BAB 4 : TIPE-TIPE STRATEGI

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi tertentu.
Strategi mewakili tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka
waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari 2 hingga 5 tahun. Tanpa tujuan
jangka panjang, sebuah organisasi akan hanyut tanpa tujuan ke tujuan yang tidak diketahui.
Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional organisasi.
Mereka adalah ukuran penting dari kinerja manajerial. Contoh kerangka kerja untuk
menghubungkan tujuan dengan evaluasi kinerja disediakan pada Tabel 4-1. Organisasi tertentu
dapat menyesuaikan pedoman ini untuk memenuhi kebutuhannya sendiri, tetapi insentif harus
dilampirkan pada tujuan jangka panjang dan tahunan.

Karakteristik dan Manfaat Tujuan

Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hierarkis, dapat
diperoleh, dan kongruen di antara unit-unit organisasi. Setiap tujuan juga harus dikaitkan dengan
garis waktu. Sasaran yang ditetapkan dengan jelas menawarkan banyak manfaat. Mereka
memberikan arahan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas,
mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan
membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan. Tujuan memberikan dasar untuk
pengambilan keputusan yang konsisten oleh manajer yang nilai dan sikapnya berbeda. Tujuan
berfungsi sebagai standar dimana individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi
dapat dievaluasi.
Tujuan Keuangan versus Tujuan Strategis

Dua jenis tujuan sangat umum dalam organisasi: tujuan keuangan dan strategis. Tujuan
keuangan termasuk yang terkait dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan pendapatan,
dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian investasi yang lebih besar,
laba per saham yang lebih tinggi, kenaikan harga saham, peningkatan arus kas, dan sebagainya;
sedangkan tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, pengiriman
tepat waktu yang lebih cepat daripada pesaing, waktu desain-ke-pasar yang lebih pendek
daripada pesaing, biaya yang lebih rendah dari pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dari
pesaing, cakupan geografis yang lebih luas dari pesaing, mencapai kepemimpinan teknologi ,
secara konsisten mendapatkan produk baru atau lebih baik ke pasar di depan para pesaing, dan
sebagainya.

Hindari Tidak Mengelola berdasarkan Tujuan

Derek Bok, mantan Presiden Universitas Harvard, pernah berkata, "Jika Anda berpikir bahwa
pendidikan itu mahal, cobalah ketidaktahuan.".

 Mengelola dengan Ekstrapolasi

 Mengelola dengan Krisis
 Mengelola dengan Subjektif
 Mengelola dengan Harapan

Jenis Strategi
Strategi alternatif yang dapat dilakukan suatu perusahaan dapat dikategorikan ke dalam
11 tindakan: integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi yang tidak
terkait, penghematan, divestasi, dan likuidasi. Setiap strategi alternatif memiliki variasi yang tak
terhitung jumlahnya.

Organisasi tidak dapat unggul dalam banyak hal karena sumber daya dan bakat menjadi
tipis dan pesaing mendapatkan keuntungan. Dalam perusahaan besar dan beragam, strategi
kombinasi biasanya digunakan ketika divisi yang berbeda mengejar strategi yang berbeda. Juga,
organisasi yang berjuang untuk bertahan hidup dapat secara bersamaan menggunakan kombinasi
dari beberapa strategi pertahanan, seperti divestasi, likuidasi, dan penghematan.

Tingkat Strategi

Pembuatan strategi bukan hanya tugas bagi eksekutif puncak. Manajer tingkat menengah
dan bawah juga harus dilibatkan dalam proses perencanaan strategis sejauh mungkin. Di
perusahaan besar, sebenarnya ada empat level strategi: korporat, divisi, fungsional, dan
operasional — seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 4-2. Namun, di perusahaan kecil, ada
tiga level strategi: perusahaan, fungsional, dan operasional.

Orang-orang yang terutama bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang efektif di
berbagai tingkatan termasuk CEO atau pemilik bisnis di tingkat perusahaan; presiden atau wakil
presiden eksekutif di tingkat divisi; chief finance officer (CFO), chief information officer (CIO),
manajer sumber daya manusia (SDM), chief marketing officer (CMO), dan seterusnya di tingkat
fungsional; dan manajer pabrik, manajer penjualan regional, dan seterusnya di tingkat
operasional. Adalah penting bahwa semua manajer di semua tingkatan berpartisipasi dan
memahami rencana strategis perusahaan untuk membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan
komitmen, sambil menghindari ketidakkonsistenan, ketidakefisienan, dan miskomunikasi.

Strategi Integrasi
 Integrasi ke depan dan integrasi ke belakang terkadang secara kolektif disebut sebagai
integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
kontrol atas distributor dan pemasok, sedangkan integrasi horizontal mengacu pada mendapatkan
kepemilikan dan / atau kontrol atas pesaing. Tindakan vertikal dan horizontal oleh perusahaan
secara luas disebut sebagai strategi integrasi.

Integrasi kedepan

Integrasi ke depan mencakup mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas

distributor atau pengecer. Semakin banyak produsen (pemasok) mengejar strategi integrasi ke
depan dengan membangun situs web untuk menjual produk mereka langsung ke konsumen.

Cara efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba. Sekitar 2.000
perusahaan di sekitar 50 industri berbeda di Amerika Serikat menggunakan waralaba untuk
mendistribusikan produk atau layanan mereka. Bisnis dapat berkembang pesat dengan waralaba
karena biaya dan peluang tersebar di antara banyak individu. Total penjualan waralaba di
Amerika Serikat setiap tahun sekitar $ 1 triliun. Ada sekitar 800.000 bisnis waralaba di Amerika
Serikat. Namun, tren yang sedang berkembang adalah untuk pewaralaba, yang, misalnya, dapat
mengoperasikan 10 restoran waralaba, toko, atau apa pun, untuk membeli bagian bisnis mereka
dari pewaralaba (pemilik perusahaan). Keretakan yang berkembang antara pewaralaba dan
pemilik waralaba meningkat karena keturunannya sering mengungguli induknya.

Enam pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi ke depan dapat menjadi strategi
yang sangat efektif:

1. Distributor yang ada di sebuah organisasi sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.

2. Ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif

bagi perusahaan-perusahaan yang mempromosikan integrasi ke depan.

3. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh dan diperkirakan akan terus
tumbuh secara nyata; ini adalah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan
organisasi untuk melakukan diversifikasi jika industri dasarnya terputus-putus.
4. Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.

5. Keuntungan dari produksi stabil sangat tinggi; ini merupakan pertimbangan karena suatu
organisasi dapat meningkatkan prediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.

6. Distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi; situasi ini
menunjukkan bahwa perusahaan dapat secara menguntungkan mendistribusikan produknya
sendiri dan memberi harga lebih kompetitif dengan mengintegrasikan ke depan.

Integrasi Mundur

Integrasi ke belakang adalah strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol

terhadap pemasok perusahaan. Strategi ini bisa sangat tepat ketika pemasok perusahaan saat ini
tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Starbucks baru-baru ini membeli kebun kopi pertamanya — properti seluas 600 hektar di Kosta
Rika. Strategi integrasi mundur ini digunakan terutama untuk mengembangkan varietas kopi
baru dan untuk menguji metode untuk memerangi penyakit jamur yang dikenal sebagai karat
kopi yang mengganggu industri. Pabrik dan pengecer membeli bahan yang dibutuhkan dari
pemasok.

Tujuh pedoman ketika integrasi ke belakang mungkin merupakan strategi yang sangat efektif
adalah:

1. Pemasok organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan untuk suku cadang, komponen, rakitan, atau bahan baku

2. Jumlah pemasok kecil dan jumlah pesaing besar.

3. Organisasi bersaing dalam industri yang berkembang pesat; ini adalah faktor karena strategi
tipe integratif (maju, mundur, dan horisontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk
melakukan diversifikasi dalam industri yang menurun.

4. Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk mengelola bisnis baru
dalam memasok bahan bakunya sendiri.
5. Keunggulan harga stabil sangat penting; ini adalah faktor karena organisasi dapat
menstabilkan biaya bahan baku dan harga terkait produknya melalui integrasi ke belakang.

6. Pemasok yang sekarang memiliki margin keuntungan yang tinggi, yang menunjukkan bahwa
bisnis memasok produk atau jasa dalam industri tertentu adalah usaha yang bermanfaat.

7. Organisasi perlu cepat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan.

Integrasi horizontal

Mencari kepemilikan atau kendali atas pesaing perusahaan, integrasi horizontal bisa
dibilang adalah strategi pertumbuhan yang paling umum. Ribuan merger, akuisisi, dan
pengambilalihan di antara pesaing dilakukan setiap tahun. Hampir semua transaksi ini bertujuan
untuk meningkatkan skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya dan kompetensi.

Lima pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi horisontal mungkin merupakan strategi
yang sangat efektif:

1. Suatu organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di daerah atau wilayah tertentu
tanpa ditantang oleh pemerintah federal untuk “cenderung secara substansial” untuk mengurangi
persaingan.

2. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh.

3. Peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif utama.

4. Organisasi memiliki modal dan bakat manusia yang dibutuhkan untuk berhasil mengelola
organisasi yang diperluas.

5. Pesaing goyah karena kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan akan sumber daya
tertentu yang dimiliki organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan sesuai jika
pesaing berkinerja buruk karena dalam hal itu penjualan industri secara keseluruhan menurun.

Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut
sebagai strategi intensif karena mereka membutuhkan upaya intensif jika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada ingin ditingkatkan.
Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan
saat ini di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak
digunakan sendiri dan dikombinasikan dengan strategi lain. Penetrasi pasar meliputi peningkatan
jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran iklan, penawaran barang promosi penjualan
yang luas, atau peningkatan upaya publisitas. Misalnya, Anheuser setiap tahun membeli
beberapa slot iklan selama $ 4,5 + juta 30 detik selama Super Bowl.

Lima pedoman berikut menunjukkan kapan penetrasi pasar mungkin merupakan strategi yang
sangat efektif:

1. Pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu.

2. Tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.

3. Pangsa pasar dari pesaing utama telah menurun sementara total penjualan industri telah
meningkat.

4. Korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar secara historis tinggi.

5. Peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif utama.

Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar melibatkan pengenalan produk atau layanan saat ini ke dalam area
geografis baru. Sebagai contoh, Whirlpool baru-baru ini mengakuisisi Indesit, sebuah perusahaan
Italia yang menjual peralatan, untuk menggandakan ukuran Whirlpool di Eropa, di mana
perusahaan tersebut telah berjuang untuk bersaing dengan Electrolux AB dari Swedia, LG
Electronics Inc. dari Korea Selatan, dan Haier Group of China . Indesit memiliki 13 persen
pangsa pasar alat utama di Eropa Timur dan Pusaran Air memiliki 5 persen, jadi sekarang 18
persen peralatan utama yang dijual di Eropa timur adalah Pusaran Air. Di Eropa barat, akuisisi
Indesit memberi Whirlpool pangsa pasar 17 persen di belakang pemimpin, BSH Bosch &
Siemens Hausgerate GmbH 20 persen.

Enam pedoman ini menunjukkan kapan pengembangan pasar mungkin merupakan strategi yang
sangat efektif:
1. Saluran distribusi baru tersedia yang andal, murah, dan berkualitas baik.

2. Suatu organisasi berhasil pada apa yang dilakukannya.

3. Ada pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh.

4. Organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
operasi yang diperluas.

5. Organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih.

6. Industri dasar organisasi dengan cepat menjadi global dalam ruang lingkup.

Pengembangan produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan

meningkatkan atau memodifikasi produk atau layanan yang ada. Pengembangan produk biasanya
memerlukan biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Walt Disney Company baru-baru
ini mengembangkan lini produk dan layanan Disney Baby yang diharapkan akan menjadi merek
bayi yang kuat bagi pelanggan berusia 0 hingga 2. Bob Chapek, presiden Produk Konsumen
Disney, menyatakan, “Ini memberi Disney kesempatan untuk menjangkau ibu ketika momen
ajaib dimulai; tidak ada kejadian khusus selain kelahiran bayi.”

Lima pedoman berikut ini menunjukkan kapan pengembangan produk mungkin

merupakan strategi yang sangat efektif untuk dikejar:

1. Organisasi memiliki produk yang sukses yang berada dalam tahap kematangan siklus hidup
produk; ide di sini adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang
ditingkatkan) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau layanan
organisasi saat ini.

2. Organisasi bersaing dalam industri yang ditandai dengan perkembangan teknologi yang cepat.

3. Pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga yang sebanding.

4. Sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.

5. Suatu organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang kuat.