KEPEMIMPIN DALAM TIM, KEPUTUSAN KELOMPOK DAN

KEPEMIMPINAN STRATEGIS DALAM ORGANISASI

Dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan Pendidikan

Dosen Pengampu : Prof. Dr. Unifah Rosyidi, M.Pd

Rahmatiah, S.S, M.Si

Disusun Oleh:

Kelompok 5

1. Alya Arlia Pristine 1103619040

2. Tantri Khoeriyah 1103619050
3. Hany Damar M.P. 1103619084

MANAJEMEN PENDIDIKAN 2019 A

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2021
 KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini guna memenuhi
tugas untuk mata kuliah Kepemimpinan Pendidikan dengan judul
“Kepemimpinan dalam Tim, Keputusan Kelompok dan Kepemimpinan
Strategis dalam Organisasi”.

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini tidak terlepas dari
bantuan banyak pihak yang dengan tulus memberikan doa, saran, dan kritik
sehingga makalah ini dapat terselesaikan. Untuk itu saya mengucapkan banyak
terima kasih kepada:

1. Allah SWT yang telah memberikan rahmatnya.

2. Prof. Dr. Unifah Rosyidi, M.Pd dan Ibu Rahmatiah, S.S., M.Si selaku
dosen pengampu mata kuliah Kepemimpinan Pendidikan.
3. Orang tua yang memberi dukungan dan motivasi, baik berupa material
maupun non material untuk menunjang pembelajaran.
4. Teman-teman mahasiswa Manajemen Pendidikan 2019 A sebagai temoat
bertukar pikiran dalam menyelesaikan makalah ini.

kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna
dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang saya miliki. Oleh
karena itu, kami mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik
yang membangun dari berbagai pihak. kami berharap semoga makalah ini dapat
memberikan manfaat bagi perkembangan dunia pendidikan.

Jakarta, April 2021

Penyusun
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana kepemimpinan dalam tim?
2. Bagaimana pembuatan keputusan dalam kelompok?
3. Bagaimana kepemimpinan strategis dalam organisasi?
C. Tujuan
Makalah ini bertujuan untuk:
1. Mengetahui bagaimana kepemimpinan dalam tim
2. Mengetahui bagaimana pembuatan keputusan dalam kelompok
3. Mengetahui bagaimana kepemimpinan strategis dalam organisasi
D. Manfaat
Makalah ini disusun untuk dapat dijadikan sebagai bahan pembelajaran
dalam mata kuliah kepemimpinan pendidikan khususnya dalam materi
kepemimpinan dalam tim, kelompok keputusan dan kepemimpinan
strategis dalam organisasi. Manfaat lainnya yaitu dapat menambah
wawasan baik bagi penyusun maupun pembaca mengenai kepemimpinan
dalam tim, kelompok dan organisasi.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Kepemimpinan dalam Tim
1. Penentu kinerja tim
a. Penjajaran dan komitmen tugas
Kinerja kelompok akan lebih tinggi saat para anggotanya
amat termotivasi untuk mencapai sasaran bersama. Komitmen
tugas lebih tinggi saat tim menganggap sasaran itu penting dan
para anggota memiliki keyakinan atas kemampuan dari tim untuk
mencapainya (“kemajuan kolektif”). Perilaku kepemimpinan yang
amat relevan untuk meningkatkan komitmen ini meliputi
menyampaikan isi yang menarik mengenai apa yang dapat dicapai
oleh tim, yang menghubungkan sasaran tugas dengan nilai dan
idealisme anggota, membangun keyakinan anggota dalam
kemampuan tim untuk mencapai sasaran ini, dan merayakan
kemajuan yang dilakukan dalam pencapaian sasaran itu.
b. Keterampilan anggota dan kejelasan peran
Keterampilan dan kejelasan peran amatlah penting saat tim
melakukan tugas yang amat rumit yang meminta para anggotanya
menyesuaikan diri dan mengoordinasikan perilaku mereka secara
rutin saat kondisnya berubah. Perilaku kepemimpinan yang amat
relevan untuk meningkatkan keterampilan anggota meliputi
keterampilan menilai untuk mengenali kebutuhan pelatihan,
mengatur para anggota agar menerima instruksi yang diperlukan,
memberikan pelatihan kepada anggota yang membutuhkannya,
meminta anggota yang berpengalaman untuk melatih anggota yang
kurang berpengalaman, dan memilih anggota baru yang memiliki
keterampilan relevan.
c. Strategi kinerja
Strategi kinerja yang digunakan oleh sebuah kelompok juga
menetukan bagaimana pekerjaan itu dilakukan secara efisien.
 Hackman dan Morris (1975) menemukan bahwa sebuah tim
biasanya melakukan tugas baru dengan lebih baik jika mereka
mengambil waktu untuk merencanakan strategi yang jelas sebelum
memulai mengerjakan tugas itu. Perilaku kepemimpinan yang
relevan untuk mempengaruhi organisasi pekerjaan dan strategi
kinerja meliputi perencanaan bagaimana menggunakan personalia
dan sumber daya secara efisien, merencanakan strategi kinerja
secara efektif, yang melibatkan para anggota yang memiliki
keahlian yang relevan dalam merencanakan operasi bagi tim,
menerapkan praktik pembelajaran tim, dan mengumpulkan
informasi mengenai strategi kinerja yang efektif yang digunakan
oleh tim lainnya.
d. Saling percaya dan kerja sama
Kerja sama amatlah penting saat kelompok memiliki tugas
yang meminta para anggota untuk berbagi informasi, peralatan, dan
sumber daya lainnya, saling membantu, dan bekerja bersama
secara berdekatan untuk periode waktu yang lama di bawah
kondisi yang menekan. Perilaku kepemimpinan untuk membangun
kepercayaan dan identifikasi dengan tim (disebut “pembentukan
tim).
e. Sumber daya dan dukungan politik
Kinerja kelompok juga bergantung pada mendapatkan
sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu. Sumber daya
yang relevan bisa meliputi dana anggaran, perangkat dan peralatan,
persediaan dan materi, dan fasilitas yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan. Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk
mendapatkan sumber daya yang diperlukan dari orang luar
meliputi merencanakan sumber daya yang dibutuhkan untuk
proyek atau aktivitas khusus; menyiapkan anggaran dan membuat
taklimat bagi para atasan untuk menguatkan permintaan;
melakukan lobby dengan para atasan untuk memberikan sumber
 daya tambahan; mempengaruhi para atasan untuk mengizinkan
penggunaan peralatan, persediaan atau bahan-bahan yang tidak
biasa; mempromosikan dan menjaga reputasi tim terhadap atasan;
membuat hubungan kerja sama dengan orang luar yang merupakan
sumber daya yang potensial dari sumber daya dan bantuan yang
dibutuhkan; dan menegosiasikan kesepakatan yang
menguntungkan dengan para pemasok dan penyedia.
f. Koordinasi eksternal dan adaptasi
Kinerja sebuah kelompok juga bergantung pada hubungan
eksternal. Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk
memudahkan koordinasi eksternal dan adaptasi meliputi
berkonsultasi dengan klien dan para pengguna mengenai rencana
dan keputusan yang mempengaruhi mereka, bertemu dengan klien
atau pengguna untuk lebih mempelajari kebutuhan mereka,
mendapatkan umpan balik dari klien dan para pengguna mengenai
hal-hal yang dapat dilakukan tim itu untuk meningkatkan
pelayanan pelanggan, mempromosikan citra yang menguntungkan
dari tim di antara orang luar, dan menengahi konflik antara para
anggota tim dengan orang luar.
2. Tim kerja fungsional
Dalam sebuah tim operasi fungsional, para anggota mungkin
memiliki pekerjaan yang agak khusus tetapi masih bagian dari fungsi
dasar yang sama. Biasanya tim-tim itu terus beroperasi dengan jangka
waktu yang lama, dan keanggotaannya mungkin menjadi relatif stabil.
Biasanya terdapat pemimpin yang ditunjuk yang memiliki kewenangan
yang cukup besar untuk operasi internal dan mengelola hubungan
eksternal dengan bagian lain dari organisasi itu.
a. Kepemimpinan dalam tim fungsional
Dalam sebuah tim kerja fungsional, tanggung jawab
kepemimpinan biasanya dikonsentrasikan pada seorang pemimpin
 formal walaupun anggota kelompok lainnya dapat membantu
dalam melakukan beberapa fungsi kepemimpinan khusus.
3. Tim lintas fungsional
Tim-tim lintas fungsi makin banyak digunakan dalam organisasi
untuk meningkatkan koordinasi dari aktivitas yang saling tergantung di
antara subunit khusus (Ford & Randolf,1992). Tim itu biasanya
meliputi para perwakilan dari masing-masing subunit fungsional yang
terlibat dalam sebuah aktivitas atau proyek, dan dapat meliputi
perwakilan dari luar organisasi seperti para pemasok, klien, dan
rekanan joint-venture. Tim itu diberi tanggung jawab untuk
merencanakan dan melakukan sebuah aktivitas rumit yang
membutuhkan koordinasi, kerja sama, dan pemecahan masalah
bersama yang cukup besar di antara pihak yang terkait.
a. Manfaat dan batasan tim lintas fungsional
Tim-tim itu mengizinkan penggunaan personalia dan
sumber daya yang fleksibel dan efisien untuk memecahkan
masalah saat ditemukan. Saat orang yang tepat dipilih untuk tim,
akan mungkin memiliki lebih banyak keahlian daripada seorang
manajer untuk membuat rancangan penting dan mengoperasikaan
keputusan. Keragaman latar belakang anggota memupuk
kreativitas dalam pembuatan ide-ide dan solusi masalah. Bekerja
pada tim lintas fungsional membantu para anggota belajar
memandang sebuah masalah atau tantangan dari perspektif
berbeda, bukan hanya dari sudut pandang fungsional yang sempit.
Para anggota dapat mempelajari keterampilan baru yang akan
dijalankan ke pekerjaan fungsional mereka dan tim mereka
masing-masing.
b. Tantangan kepemimpinan dalam tim lintas fungsional
Pertemuan itu memakan waktu dan bisa amat sulit untuk
mendapatkan partisipasi yang cukup dari para anggota yang juga
memiliki tanggung jawab dalam sebuah departemen fungsional dan
 mungkin berada pada lebih dari satu tim (Denison,
Hart&Kahn,1996). Keragaaman fungsional dari para anggotanya
meningkatkan penghalangan komunikasi. Setiap fungsi biasanya
memiliki jargonnya sendiri dan cara pemikiran sendiri mengenai
banyak hal. Subunit fungsional yang diwakili para anggota tim
sering memiliki sasaran yang berbeda, orientasi waktu, dan
prioritas yang berbeda. Perbedaan ini cenderung menciptakan
konflik.
Keputusan dapat menjadi sulit dan memakan waktu jika
para anggota harus mendapatkan persetujuan dari para atasan
fungsional mereka sebelum menyepakati perubahan besar. Tim itu
biasanya memiliki tenggat waktu yang ketat untuk menyelesaikan
pekerjaannya, yang memberikan tekanan tambahan pada
pemimpinnya untuk menyelesaikan perselisihan dan memelihara
kemajuan yang stabil.
c. Keterampilan dan perilaku kepemimpinan
1) Keahlian teknis.
Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk
menyampaikan masalah teknis dengan para anggota tim yang
memiliki latar belakang fungsional beragam.
2) Keterampilan administratif.
Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk
merencanakan dan mengorganisasikan aktivitas proyek,
memilih anggota tim yang memenuhi syarat, dan menangani
tanggung jawab anggaran dan keuangan.
3) Keterampilan antarpribadi.
Pemimpin harus mampu memahami kebutuhan dan nilai-nilai
dari para angggota tim untuk mempengaruhi mereka,
menyelesaikan konflik, dan membangun sifat kohesif.
4) Keterampilan kognitif. Pemimpin harus mampu memahami
hubungan internal dan eksternal tim yang rumit dan bagaimana
 fungsi-fungsi berbeda itu relevan dengan keberhasilan proyek
tersebut.
5) Keterampilan politis. Pemimpin harus mampu mengembangkan
koalisi dan mendapatkan sumber daya, bantuan, dan
persetujuan dari manajemen puncak dan pihak relevan lainnya.
Dari wawancara dan pengamatan atas beberapa tim, Barry (1991)
mengidentifikasikan empat peran kepemimpinan yang terlihat penting
bagi para tim yang memecahkan masalah, mengelola proyek, atau
mengembangkan kebijakan. Peran itu meliputi pembuatan visi,
pengorganisasian, pengintegrasian sosial, dan perluasan eksternal.
4. Tim kerja yang dikelola sendiri
Dalam tim-tim yang mengelola sendiri atau kelompok kerja
semiotonomi, sebagaian besar tanggung jawab dan kewenangan yang
biasanya diberikan dalam posisi seorang manajer, dialihkan kepada
para anggota kelompok. Sebagian besar tim-tim kerja yang mengelola
sendiri memiliki aktivitas yang amat saling tergantung dan mereka
bertanggung jawab untuk menghasilkan sebuah produk atau jasa
tertentu. Para anggota sering kali bergiliran melakukan berbagai tugas
yang merupakan tanggung jawab tim itu, yang meningkatkan
fleksibelitas tim, membuat pekerjaan lebih menarik, dan memberikan
kesempatan untuk mepelajari keterampilan baru.
Organisasi induk biasanya menentukan misi, cakupan operasi, dan
anggaran untuk tim-tim yang mengelola sendiri. Setiap tim biasanya
diberikan kewenangan dan tanggung jawab untuk mengoperasikan
keputusan, seperti menetapkan sasaran kinerja dan standar kualitas,
memberikan pekerjaan, menentukan jadwal pekerjaan, menentukan
prosedur kerja, melakukan pembelian persediaan dan bahan-bahan
yang diperlukan, menghadapi pelanggan dan pemasok, mengevaluasi
kinerja anggota tim, dan menangani masalah kinerja dari masing-
masing anggota.
a. Manfaat dan batasan tim yang dikelola sendiri
 Tim-tim kerja yang mengelola sendiri menawarkan
sejumlah manfaat potensial, termasuk komitmen yang lebih kuat
dari para anggota tim terhadap pekerjaan, meningkatkan kualitas,
meningkatkan efisiensi, kepuasan kerja yang lebih besar, dan
pergantian karyawan dan absen yang lebih sedikit di antara para
karyawan. Memberikan pelatihan silang kepada para anggota tim
untuk melakukan pekerjaan berbeda akan meningkatkan
fleksibilitas tim tersebut dalam berhadapan dengan kekurangan
personalia yang diakibatkan oleh sakit atau pergantian karyawan.
Pengetahuan mereka yang luas mengenai proses kerja membantu
para anggota tim untuk menyelesaikan masalah dan menyarankan
perbaikan. Perubahan menjadi kelompok yang mengelola sendiri
biasanya mengurangi jumlah manajer dan staf spesialis dalam
sebuah organisasi yang merendahkan biaya.
b. Kepemimpinan dalam tim yang dikelola sendiri
1) Peran kepemimpinan internal
Peran kepemimpinan internal melibatkan tanggung jawab
manjemen yang diberikan kepada tim dan bersama-sama oleh
para anggota kelompok. Hal biasa bagi tim yang mengelola
sendiri untuk memiliki pemimpin tim internal yang
mengoordinasikan aktivitas tim. Terkadang pemimpin tim
ditunjuk oleh organisasi, tetapi lebih umum bagi pemimpin tim
untuk dipilih oleh anggota tim
2) Peran kepemimpinan eksternal
Peran kepemimpinan eksternal melibatkan tanggung jawab
manajerial yang tidak didelegasikan kepada tim. Peran utama
dari pemimpin eksternal berfungsi sebagai seorang pelatih,
fasilitator, dan konsultan bagi tim, tidak secara langsung
mengawasi pekerjaannya. Peran kepemimpinan eksternal ini
dapat dilakukan oleh sebagian dari penyelia lini pertama yang
sebelumnya, dengan fasilitator khusus, atau oleh para manajer
 menengah. Pemimpin eksternal juga membantu para anggota
tim mendapatkan keterampilan antarpribadi yang diperlukan
untuk berfungsi secara efektif sebagai sebuah tim (Manz&
Sims, 1989). Sebuah fungsi penting dari pemimpin eksternal
adalah membangun percaya diri dari para anggota tim.
Pemimpin eksternal juga berfungsi sebagai juara dan penasihat
dalam membantu kelompok itu mendapatkan sumber daya dan
dukungan politis yang diperlukan dari manajemen puncak dan
subunit organisasi yang lainnya.
c. Memfasilitasi kondisi untuk tim-tim yang dikelola sendiri
a. Sasaran yang didefinisikan dengan jelas.
Organisasi harus memberikan sasaran priorias yang jelas
untuk memandu sasaran tugas, memudahkan upaya
terkoordinasi lintas tim, dan memberikan dasar untuk
mengevaluasi kemajuan dan menyesuaikan strategi kinerja.
b. Tugas yang rumit dan berarti.
Tugas yang rumit dan menantang yang membutuhkan
beragam keterampilan dan pengetahuan dan memberikan
umpan balik yang akurat dan tepat waktu mengenai kemajuan
dan hasil pekerjaan itu.
c. Keanggotaan yang stabil dan berukuran kecil.
Stabilitas keanggotaan membantu perkembangan
identifikasi tim, sifat kohesif, dan mempelajari bagaimana
mengelola aktivitas tugas mereka sendiri.
d. Kewenangan dan keleluasaan yang cukup besar.
Tim harus memiliki otoritas yang cukup untuk menjalankan
tanggung jawab tugasnya dan keleluasaan untuk mengelola
dirinya sendiri dalam cara yang tepat untuk melakukan
pekerjaan tanpa campur tangan dari manajemen puncak atau
serikat pekerja.
e. Akses terhadap informasi.
 Keberhasilan dari tim yang mengelola sendiri amat
bergantung pada akses terhadap informasi yang diperlukan
untuk mengatur aktivitas tim dan mengawasi kinerjanya.
f. Pengakuan dan penghargaan yang tepat.
Sistem penghargaan harus menekankan kinerja tim
bukannnya kinerja perorangan, dan harus mendorong para
anggota untuk mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan
oleh kelompok. Para anggota harus diberikan penghargaan
dalam cara yang pantas untuk peningkatan mereka dalam
produktivitas dan efisiensi.
g. Dukungan yang kuat dari manajemen puncak.
Dukungan politis dari manajemen puncak amat penting
untuk memastikan bahwa anggota lain dari organisasi tersebut
mendukung upaya untuk menerapkan tim-tim yang mengelola
sendiri bukan merendahkannya. Dukungan ini meliputi
pendelegasian kewenangan yang memadai, alokasi sumber
daya yang dibutuhkan oleh tim untuk melakukan pekerjaannya
secara efektif, dan penciptaan budaya organisatoris yang dapat
dibandingkan dengan tim-tim yang mengelola sendiri dan tim
yang diberikan kewenangan.
h. Keterampilan antarpribadi yang memadai.
Para anggota harus belajar bagaimana mendengarkan dan
berkomunikasi secara efektif, menggunakan taktik
mempengaruhi yang tepat, menyelesaikan konflik dalam cara
yang produktif, dan menggunakan prosedur yang efektif untuk
membuat keputusan kelompok. Para anggota juga
membutuhkan cukup banyak keterampilan antarpribadi untuk
melaksanakan peran kepemimpinan seperti koordinator tim dan
fasilitator pertemuan.
5. Tim virtual
 Dalam tim-tim virtual, para anggota secara geografis terpisah dan
mereka jarang bertemu langsung. Kebanyakan komunikasi di antara
para anggota bergantung pada komputer dan teknologi komunikasi
(misalnya internet, konferensi video, penggunaan kelompok, telepon
selular, dan sebagainya). Terdapat beberapa alasan atas meningkatnya
penggunaan tim-tim virtual, termasuk cepatnya perkembangan
globalisasi, meningkatnya kerja sama antar organisasi (misalnya joint
venture, pembuatan rekanan, dan sebagainya), keinginan karyawan
memiliki fleksibilitas yang lebih banyak dalam pengaturan tugas,
penekanan yang lebih besar pada aktivitas manajemen jasa dan
pengetahuan, dan kebutuhan akan lebih banyaknya fleksibilitas dan
inovasi dalam perkembangan produk dan pemberian pelayanan yang
khusus.
Para pemimpin dalam kebanyakan tim virtual memiliki tantangan
yang sama seperti para pemimpin dari tim-tim fungsional. Terdapat
kesulitan untuk mendapatkan komitmen dari anggota berbeda yang
melakukan banyak hal lainnya dan mungkin memiliki sasaran atau
prioritas berbeda. Lebih sulit menggunakan pengaruh atas orang yang
hanya dapat diakses oleh media elektronik dan lebih sulit untuk
membangun kepercayaan bersama, pemahaman, dan identifikasi di
antara para anggota yang jarang bersama-sama.
6. Prosedur untuk memudahkan pembelajaran tim
Dua prosedur yang terlihat berguna untuk memudahkan
pembelajaran tim adalah tinjauan setelah aktivitas dan sesi-sesi dialog.
a. Tinjauan setelah aktivitas
Tinjauan setelah aktivitas juga disebut “tinjauan setelah
tindakan” atau “postmortem” adalah prosedur untuk menganalisis
secara kolektif semua proses dan hasil yang didapatkan dari
aktivitas sebuah tim. Sebuah pertemuan tinjauan dapat dilakukan
oleh pemimpin tim atau fasilitator dari luar. Peran dari pemimpin
 atau fasilitator adalah memandu proses tinjauan dan membuatnya
tetap berfokus pada pemecahan masalah konstruktif.
Dalam tinjauan setelah aktivitas, keputusan tugas dan proses
kerja biasanya mendapatkan perhatian yang jauh lebih banyak
daripada hubungan antarpribadi atau masalah kepemimpinan.
Umpan balik mengenai kepemimpinan dan proses antarpribadi bisa
terjadi saat pemimpin dan anggota tim secara emosional telah
matang, fleksibel, dan tidak defensif.
b. Sesi dialog
Adalah pertemuan pemecahan masalah dimana para
anggota tim menguji asumsi implisit mereka, menekankan
pemeriksaan, bukan pemberian nasehat, dan berusaha untuk
menyepakati model mental yang tepat.
7. Pedoman untuk pembentukan tim
Tujuan pembentukan tim adalah untuk meningkatkan sifat
koheksikitas saling bekerja sama, dan identifikasi kelompok (Dyer,
1977). Pedoman berikut didasarkan pada penelitian, teori, dan
wawasan praktisi dapat diterapkan pada kebanyakan jenis kelompok
dan tim kerja.
a. Menekankan kepentingan dan nilai-nilai umum
Mendapatkan kesepakatan di antara para anggota kelompok
mengenai sasaran, strategi untuk mencapainya, dan kebutuhan
untuk upaya kerja sama amat meningkatkan kemungkinan
identifikasi yang kuat dengan kelompok. Mengidentifikasikan
sasaran bersama dan menjelaskan mengapa kerja sama diperlukan
untuk mencapainya, mendorong para anggota kelompok untuk
berbagi informasi dan ide dan untuk saling membantu.
b. Menggunakan upacara dan ritual
Upacara dan ritual dapat digunakan untuk meningkatkan
identifikasi dengan kelompok dan membuat keanggotaan terlihat
menjadi amat khusus. Ritual awal digunakan untuk melantik
 anggota baru ke dalam sebuah kelompok dan ritual pensiun
digunakan uuntuk merayakan kepergian anggota lama. Upacara
digunakan untuk merayakan keberhasilan khusus atau menandai
hari jadi peristiwa khusus dalam sejarah kelompok itu.
c. Menggunakan simbol untuk mengembangkan identifikasi
kelompok
Simbol dan identitas kelompok seperti nama tim, slogan,
logo, lencana, atau emblem dapat diperlihatkan pada bendera,
spanduk, pakaian atau perhiasan. Simbol dapat menjadi amat
efektif untuk membantu menciptakan identitas terpisah untuk
sebuah tim.
d. Mendorong dan memudahkan interaksi sosial
Satu cara untuk memudahkan interaksi sosial yang
menyenangkan adalah dengan melakukan aktivitas sosial secara
periodik seperti makan malam, makan siang, dan pesta. Berbagai
jenis perjalanan keluar dapat digunakan untuk memudahkan
interaksi sosial (misalnya, bersama-sama pergi ke sebuah peristiwa
olahraga atau konser, atau perjalanan kamping atau arung jeram).
e. Memberi tahu orang mengenai aktivitas dan keberhasilan
kelompok
Amat penting untuk tetap memberitahukan para anggota
mengenai hal-hal ini dan menjelaskan bagaimana pekerjaan mereka
berkontribusi terhadap keberhasilan misi itu.
f. Melakukan sesi analisis proses
Sesi analisis proses melibatkan diskusi terbuka dan terus
terang mengenai hubungan antarpribadi dan proses kelompok
dalam sebuah upaya untuk meningkatkannya. Suatu pendekatan
adalah meminta setiap orang untuk menyarankan cara-cara yang
membuat kelompok itu menjadi lebih efektif. Pendekatan serupa
adalah meminta setiap anggota menjelaskan apa yang dapat
dilakukan anggota lainnya agar membuat peranya dalam kelompok
 itu menjadi lebih mudah. Biasanya lebih baik bila memiliki
seorang fasilitator terlatih untuk melakukan sesi analisis proses
bukan hanya pemimpin tim. Seorang fasilitator dari luar akan lebih
objektif dan tidak memihak, yang merupakan hal yang amat
penting jika pemimpin itu berkontribusi pada kesulitan yang
dimiliki kelompok dalam bekerja bersama.
g. Melakukan sesi penyejajaran
Tujuan dari sebuah sesi penyejajaran adalah untuk
meningkatkan pemahaman bersama diantara para anggota tim
(Mitchell, 1986). Sebelum sesi itu, setiap anggota diberikan sebuah
kuesioner terbuka mengenai nilai-nilai, perhatian, dan sasaran
pribadi. Para anggota diminta untuk menyiapkan tanggapan yang
akan membantu orang lain untuk memahami dan menghargainya.
h. Meningkatkan Insentif untuk saling kerja sama
Insentif yang didasarkan pada kinerja individual akan
mendorong para anggota tim untuk saling bersaing satu sama lain,
sedangkan insentif yang didasarkan pada kinerja kelompok
mendorong kerja sama. Satu cara untuk meningkatkan sifat kohesif
dan identifikasi tim adalah dengan menekankan insentif formal
seperti bonus yang didasarkan pada perbaikan kinerja tim. Cara
lain adalah dengan menggunakan penghargaan spontan dan
informal untuk menekankan pentingnya pelayanan bagi tim.
B. Keputusan Kelompok
1. Pembuatan keputusan dalam kelompok
Kualitas dari keputusan kelompok bergantung pada kontribusi
informasi dan ide dari para anggota kelompok, kejelasan komunikasi,
akurasi dari prediksi dan penilaian, batasan dimana diskusi itu
difokuskan pada masalah, dan cara dimana perselisihan diselesaikan.
Berikut adalah penentu dalam proses kelompok.
a. Besaran Kelompok. Kelompok yang besar mungkin memiliki
informasi yang lebih banyak dan ragam perspektif yang lebih luas
 mengenai sebuah masalah, dan terdapat lebih banyak kesempatan
untuk melibatkan semua pihak yang akan terpengaruh oleh sebuah
keputusan.
b. Diferensial Status. Perbedaan yang besar dalam status anggota
dapat menghalangi pertukaran informasi dan evaluasi yang akurat
dari ide-ide. Para anggota yang berstatus rendah biasanya segan
mengkritik atau tidak setuju dengan anggota yang berstatus tinggi.
Ide-ide dan opini dari anggota yang berstatus tinggi memiliki
pengaruh yang lebih banyak dan cenderung untuk dievaluasi secara
lebih menguntungkan.
c. Kohesivitas. Jumlah rasa saling mengasihi antar anggota dan daya
tarik terhadap kelompok adalah penentu penting atas proses
kelompok. Sebuah kelompok orang yang kohesif yang memiliki
nilai dan sikap yang serupa akan lebih mungkin sepakat atas
sebuah keputusan. Para anggota dari kelompok yang kohesif tidak
terlalu bersedia mendapatkan risiko penolakan sosial karena
mempertanyakan sudut pandang mayoritas atau menyajikan sebuah
opini yang berbeda. Kelompok yang amat kohesif terkadang
memupuk sebuah fenomena yang disebut “pemikiran kelompok”
yang merendahkan pembuatan keputusan yang efektif (Janis,
1972).
d. Keragaman Keanggotaan. Batasan dimana para anggota bervariasi
dalam hal kepribadian, atribut demografis (misalnya, umur, jenis
kelamin, identitas etnis, pendidikan), dan spesialisasi fungsional
memiliki implikasi kepada proses kelompok dan hasilnya. Di sisi
positifnya, memiliki anggota yang memiliki perspektif,
pengalaman, dan pengetahuan yang berbeda dapat menghasilkan
solusi masalah yang lebih kreatif.
e. Kematangan Emosional. Kelompok yang memiliki anggota yang
kematangan emosionalnya rendah cenderung untuk lebih memiliki
perilaku yang berorientasi diri sendiri yang mengganggu dan
 perilaku yang agresif. Perilaku anggota yang seperti ini dapat
mengurangi kohesivitas kelompok dan rasa saling mempercayai.
f. Lingkungan fisik. Pertemuan diadakan dalam lingkungan fisik
yang juga dapat mempengaruhi proses kelompok.
g. Teknologi Komunikasi. Jenis teknologi komunikasi yang tersedia
bagi kelompok itu dapat mempengaruhi proses kelompok dan
keputusan yang dihasilkan. Teknologi ini dapat mengurangi
pemahaman evaluasi, menghalangi sikap yang diperlihatkan, dan
dominasi diskusi oleh orang-orang yang asertif atau berstatus
tinggi.
2. Fungsi kepemimpinan dalam rapat atau pertemuan
Peran kepemimpinan dapat dibagikan hingga batasan tertentu,
tetapi para anggota dari kelompok keputusan sering lebih suka bila
memiliki seorang pemimpin diskusi yang ditunjuk yang memiliki
tanggung jawab utama untuk melakukan pertemuan tersebut. Seorang
pemimpin yang efektif memastikan agar kelompok menggunakan
sebuah proses keputusan yang sistematis (“pengendalian proses”),
tetapi tidak mendominasi diskusi (“pengendalian isi”).
a. Fungsi pemeliharaan tugas dan kelompok
Perilaku yang berorientasi tugas dalam sebuah pertemuan
kelompok memudahkan evaluasi komunikasi sistematis, dan
analisis informasi dan ide, dan membantu pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan. Juga penting bagi pemimpin untuk memiliki
keterampilan yang cukup besar dalam menggunakan setiap jenis
perilaku yang berorientasi tugas. Perilaku pemeliharaan kelompok
dalam sebuah pertemuan kelompok meningkatkan kohesivitas,
memperbaiki hubungan antarpribadi, membantu resolusi konflik,
dan memuaskan kebutuhan pribadi dari para anggota akan
penerimaan, rasa hormat, dan keterlibatan.
b. Siapa yang harus melaksanakan fungsi kepemimpinan
 Pandangan tradisional adalah bahwa pemimpin formal
harus mengarahkan dan mengendalikan aktivitas kelompok.
Menurut pandangan yang “berpusat pada pemimpin” ini, pemimpin
kelompok harus menjaga diskusi berfokus pada tugas, mendorong
ekspresi perasaan, mempertahankan kendali atas keputusan akhir
(yaitu menggunakan konsultasi bukannya keputusan kelompok),
dan melindungi otoritasnya dalam kelompok. Dengan
kepemimpinan yang “berpusat pada kelompok”, peran dari
pemimpin adalah berfungsi sebagai konsultan, penasihat, guru, dan
fasilitator, bukannya sebagai seorang direktur atau manajer
kelompok. Tanggung jawab bagi kedua jenis fungsi itu dibagi
bersama pada anggota kelompok karena tidak ada satu orang yang
sensitif kepada semua permasalahan proses dan kebutuhan
kelompok.
Menurut Bradford, berbagi tanggung jawab untuk fungsi
kepemimpinan akan meningkatkan kualitas keputusan dan
membuat para anggota merasa lebih puas dengan kelompok.
Bradford mengenali beberapa kesulitan dalam menerapkan
kepemimpinan yang berorientasi pada kelompok. Ia
memperhatikan bahwa jenis kepemimpinan ini membutuhkan
keterampilan antarpribadi yang cukup besar, kematangan, dan rasa
percaya baik pada pemimpin maupun pada anggota kelompok.
3. Pedoman untuk memimpin rapat atau pertemuan
Pedoman untuk memimpin sebuah kelompok keputusan yang telah
mapan adalah sebagai berikut:
a. Memberikan informasi mengenai persiapan yang diperlukan untuk
sebuah pertemuan
Untuk memastikan bahwa orang berencana untuk
menghadiri pertemuan itu, mereka harus diberikan informasi
sebelumnya mengenai waktu, tempat, dan subjek penting agenda
itu.
b. Berbagi informasi penting dengan para anggota kelompok
Jumlah informasi yang harus disajikan bergantung pada
sifat masalah itu dan informasi sebelumnya di kelompok tersebut.
Informasi tersebut dapat diberikan sebelum pertemuan, pada awal
pertemuan, atau saat diagnosis masaalah itu dilakukan.
c. Menjelaskan masalah tanpa menyatakan penyebab atau solusinya
Masalah itu harus dinyatakan secara objektif dalam cara
yang tidak menyalahkan beberapa atau semua anggota kelompok.

d. Memberikan waktu yang cukup banyak untuk pembuatan dan

evaluasi ide
Pemimpin harus merencanakan pertemuan sehingga
tersedia cukup waktu untuk mendiagnosis masalahnya,
mengembangkan solusi alternatif, dan menjelajahi implikasi dan
konsekuensi dari setiap alternatif.
e. Memisahkan pembuatan ide dari evaluasi ide
Teknik kelompok nominal dikembangkan untuk
memperbaiki defisiensi pengilhaman (Delbecq, Van de Ven &
Gustafson,1975). Para anggota diminta menuliskan ide mereka
pada secarik kertas tanpa mendiskusikannya, kemudian pemimpin
menempatkan ide-ide tersebut agar dapat dilihat oleh semua orang.
Anggota kelompok diundang untuk membangun ide-ide yang telah
terdaftar atau menambahkan ide baru yang distimulasikan saat
melihat daftar tersebut. Kemudian pemimpin meninjau daftar
tersebut dan menanyakan apakah ada pertanyaan mengenai makna
dari sebuah ide tau relevansinya dengan masalah tersebut.
f. Mendorong dan memudahkan partisipasi
Setiap anggota harus didorong untuk mengontribusikan ide
dan perhatian, dan para anggota harus dilarang mendominasi
diskusi dan menggunakan taktik tekanan sosial (misalnya ancaman,
 komentar yang menghina) untuk mengintimidasi orang yang tidak
sepakat dengan mereka.
g. Mendorong uraian baru yang positif dan pembentukan ide
Dua prosedur yang amat berguna untuk menciptakan
sebuah iklim yang lebih mendukung untuk pembuatan ide adalah
uraian baru yang positif dan pembentukan ide. Salah satu teknik
yang paling berguna untuk memupuk ide-ide baru adalah dengan
meminta anggota kelompok untuk menguraikan kembali ide
anggota lainnya dan menemukan sesuatu yang berharga sebelum
mengatakan sesuatu yang bersifat kritik.
h. Menggunakan prosedur yang sistematik untuk evaluasi solusi
Dengan “prosedur dua kolom” para anggota sama-sama
mengidentifikasi dan melihat keuntungan dan kerugian dari setiap
alternatif (Maier, 1963). Kemudian para anggota mendiskusikan
keuntungan dan kerugian tersebut dan berusaha untuk menyepakati
peringkat keseluruhan dari alternatif tersebut. Prosedur serupa
tetapi lebih rinci adalah analisis biaya-manfaat. Prosedur ini dapat
digunakan saat konsekuensi dari setiap solusi adalah cukup umum
dan dimungkinkan untuk membuat perkiraan yang cukup akurat
dari manfaat dan biaya dalam hal yang berhubungan dengan
keuangan.
i. Mendorong para anggota untuk mencari sebuah solusi yang
integratif
Pemimpin harus mendorong partisipasi, menjaga agar
diskusinya bersifat analitis, bukan kritis, dan menempatkan hasil
dari perbandingan itu untuk memberikan sebuah ringkasan visual
atas kesamaan dan perbedaannya.
j. Mendorong konsesus tetapi tidak memaksakannya
Pengambilan suara merupakan prosedur umum untuk
membuat keputusan, pemimpin harus mendorong kelompok untuk
berusaha mencapai konsesus, bukan memutuskan atas dasar
 mayoritas saja. Sebuah keputusan konsesus biasanya menghasilkan
komitmen yang lebih besar daripada keputusan mayoritas, tetapi
biasanya dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk membuat
keputusan tersebut dan konsesus kelompok tidak selalu
dimungkinkan.
k. Memperjelas tanggung jawab untuk implementasi
Langkah tindakan yang diperlukan harus disebutkan dan
tanggung jawab atas setiap langkah tindakan diberikan kepada
individual. Setelah pertemuan, pemimpin harus membagikan
sebuah ringkasan tentang apa yang telah didiskusikan dan
diputuskan, dan tanggung jawab apa yang diberikan kepada siapa.