MANAJEMEN STRATEGIK

MAKALAH
MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGIK

Oleh : Kelompok 3
Thasya Maharani Putri
Sindy Sulistina Zalukhu
Ice Novia Saleleubaja
Rahmi Ramadani
Muhammad Nichole Revansa
(18101155310618)
(18101155310449)
(18101155310424)
(18101155310442)
(18101155310431)

UNIVERITAS PUTRA INDONESIA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN MANAJEMEN
 MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGI

A. Awal Perubahan Strategis

Menurut Hunger & Wheelen, dorongan untuk melakukan perubahan strategis
biasanya terjadi karena ada satu atau beberapa kejadian yang memicu. Beberapa
kejadian yang dapat memicu adalah:
1. CEO baru
2. Intervensi oleh institusi eksternal, seperti bank
3. Ancaman perubahan kepemilikan, pengambil-alihan
4. Pengakuan manajemen terhadap kurangnya kinerja.
Salah satu tindakan yang dapat memicu perubahan strategis adalah munculnya CEO
baru. Dengan mengajukan berbagai pertanyaan yang sukar. CEO baru menyingkirkan
kepuasan akan diri sendiri dan mengajukan pertanyaan yang masuk akal kepada para
pekerja tentang keberadaan perusahaan situasi yang mengancam dan menakutkan
untuk beberapa karyawan lama.
Pemicu lainnya adalah penolakan tiba-tiba dari bank untuk memberikan
pinjaman baru, atau panggilan tiba-tiba untuk melunasi pinjaman lama. Bank tidak
mau lagi menanggung apa yang dirasa sebagai kelemahan dalam perusahaan.
Kepanikan berikutnya dan kebutuhan untuk mengatur pendanaan baru akan memicu
mulainya dilakukan tinjauan strategis perusahaan secara menyeluruh. Ancaman
pengambil-alihan, tentu saja akan memberikan hasil yang sama.
Pemicu lain adalah kesenjangan kinerja, yaitu ketika kinerja perusahaan tidak
memenuhi harapan. Kesenjangan kinerja biasanya terjadi ketika penjualan dan laba
menurun atau ketika tidak ada kemajuan penjualan sedangkan para pesaing
mengalami peningkatan. Jika manajemen memilih untuk menghadapi masalah (tidak
selalu menjadi kasus), proses perumusannya harus dimulai secara sungguh-sungguh.
Manajemen puncak mendorong semua karyawan pada semua level untuk
mempertanyakan tujuan, strategi, dan kebijakan sekarang.

1
B. Model Manajemen Strategis
Menurut Hunger & Wheelen, proses manajemen strategis meliputi empat
elemen dasar:
1. Pengamatan lingkungan
2. Perumusan strategi
3. Implementasi strategi
4. Evaluasi dan pengendalian
Pada level korporasi, proses manajemen strategis meliputi aktivitas-aktivitas
mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen mengamati
lingkungan eksternal untuk melihat kesempatan dan ancaman dan mengamati
lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor yang
paling penting untuk masa depan perusahaan disebut faktor-faktor strategis dan
diringkas dengan singkatan S.W.O.T. yang berarti Stregths (kekuatan), Weaknesses
(kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman). Setelah
mengidentifikasi faktor-faktor strategis, manajemen mengevaluasi interaksinya dan
menentukan misi perusahaan yang sesuai. Langkah pertama dalam merumuskan
strategi adalah pernyataan misi, yang berperan penting dalam menentukan tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan. Perusahaan mengimplementasi strategi dan
kebijakan tersebut melalui program, anggaran, dan prosedur. Akhirnya, evaluasi
kinerja dan umpan balik untuk memastikan tepatnya pengendalian aktivitas
perusahaan.

C. Pengamatan Lingkungan
1. Analisis Eksternal
Menurut Hunger & Wheelen, Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-
variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara
khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manjemen puncak. Variabel-
variabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini
hidup.lingkungan eksternal memiliki dua bagian : lingkungan kerja dan lingkungan

2
sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara
langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi.
Beberapa elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas
local, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan
asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan sering disebut industri.
Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum – kekuatan itu tidak berhubungan
langsung dengan aktivitas –aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering
mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.
a. Analisis Lingkungan Umum
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009)
Lingkungan umum mempunyai dimensi yang luas yang mempengaruhi industri dan
secara tidak langsung mempengaruhi perusahaan yang ada dalam industry tersebut.
Lingkungan umum terdiri dari 6 segmen lingkungan yaitu : demografi, ekonomi,
politik/hukum, sosio-kultural, teknologi, dan global. Banyak perusahaan menghadapi
lingkungan yang turbulen, kompleks dan bersifat global yang membuat sulit untuk
dilakukan interpretasi. Untuk itu perusahaan perlu mngenbangkan kemampuannya
untuk menganalisis lingkungan eksternal yang mencakup scanning, monitoring,
forecasting, assessing, demografi, ekonomi, politik/legal, sosio-kultural, teknologi,
dan global.
b. Analisis Lingkungan Industri
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Industri
adalah suatu kelompok perusahaan yang menghasilkan produk-produk yang dapat
saling menggantikan. Definisi ini mengindikasikan pentingnya lingkungan persaingan
dalam suatu industri untuk ditelaah sebagai salah satu bisnis penting dalam
penyusunan strategi perusahaan.
Daya tarik industri tertentu atau pasar suatu produk tergantung dari bagaimana
nilai ekonomi yang diciptakan untuk customer melalui rantai nilainya. Rantai
aktivitas yang mentransformasikan input untuk kemudian dijual, didistribusikan dan
kemudian digunakan oleh customer akhir. Setiap aktivitas pada rantai ini memberikan

3
nilai tambah kepada produk atau jasa tersebut. Akumulasi nilai yang berasal dari
kekuatan pengaruh dari pemain-pemain yang ada di arena :
1) ancaman pendatang baru,
2) kekuatan posisi tawar pemasok,
3) kekuatan posisi tawar pembeli,
4) ancaman produk substitusi,
5) intensitas persaingan diantara perusahaan dalam industry.
c. Analisis Lingkungan Kompetitor
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009)
Lingkungan kompetitor adalah bagian dari lingkungan eksternal yang harus dipelajari
secara cermat dan seksama. Fokus analisis kompetitor ditujukan pada perusahaan
yang bersaing sacara langsung. Dalam analisis tersebut mencakup hal-hal antara lain
seagai berikut :
a. Apa yang menjadi pendorong kompetitor?
b. Apa yang kompetitor lakukan dan dapat dilakukan?
c. Apa keyakinan kompetitor dalam industri?
d. Apa kapabilitas kompetitor?

2. Analisis Internal
Menurut Hunger & Wheelen (2001:11) Lingkungan internal terdiri dari
variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi
biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-
variabel itu meliputi struktur, budaya, dan sumber daya organisasi. Struktur adalah
cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi,
wewenang, dan arus kerja. Struktur sering disebut rantai perintah dan digambarkan
secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi. Budaya adalah pola keyakinan,
pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma
organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang dapat
diterima oleh anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Sumber

4
daya adalah asset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa
organisasi. Asset ini meliputi keahlian orang, kemampuan, dan bakat manajerial,
seperti asset keuangan dan fasilitas pabroik dalam wilayah fungsional . Tujuan utama
dalam manajemen strategis adalah memadukan variabel-variabel internal perusahaan
untuk memberikan kompetensi unik, yang memampukan perusahaan untuk mencapai
keunggulan kompetitif secara terus menerus, sehingga menghasilkan laba.

a. Analisis Terhadap Strategi Perusahaan saat Ini (Present Strategy)

Menurut Thomson dan Strickland (2003) untuk melakukan analisis strategi
perusahaan ada dua indicator empiric yang perlu diperhatikan yaitu: (1) Apakah
perusahaan dapat mencapai target keuangannya dan tujuan stratejiknya ; (2) Apakah
kinerja perusahaan di atas rata-rata industri. Kadang-kadang tujuan/sasaran
perusahaan tidak ukup eksplisit. Untuk itu dapat dilakukan evaluasi terhadap kinerja
strategi perusahaan menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009)
yang perlu dianalisis antara lain:
a. Pertumbuhan penjualan perusahaan
b. Profit margins
c. Trend net profit
d. Kekuatan keuangan perusahaan secara menyeluruh
e. Improvement yang berkelanjutan berkaitan dengan kinerja internal terutama
unit cost, defect rate, scrape rate, customer back order, perputara persediaan,
motivasi, dan moral pekerja.
f. Citra perusahaan dan reputasinya dimata pelanggan.
g. Kepemimpinan perusahaan dalam teknologi, inovasi produk, e-commerce,
kualitas produk, jangka waktu antara order dan delivery, harga yang layak,
kecepatan meluncurkan produk baru ke pasar.

b. Kekuatan dan Kelemahan Sumber Daya, Serta Peluang dan Ancama Eksternal
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Sumber
daya secara sendirian (tunggal) tidak dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.

5
Keunggulan kompetitif tercipta karena terjadinya penggabungan yang unik dan
interplay dari berbagai sumber daya yang ada. Untuk manganalisis kekuatan dan
kelemahan sumber daya serta peluang eksternal dan ancaman, umumnya digunakan
analisis SWOT. Analisis SWOT berlandaskan pada prinsip dasar bahwa strategi harus
berkesesuaian/fit antara kapabilitas sumber daya perusahaan dan situasi eksternalnya.
1) Identifikasi Kekuatan dan Kapabilitas Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya perusahaan baik tangible maupun intangible assets harus
digunakan secara efektif dan efisien sebagai basis untuk melaksanaan strategi
perusahaan. Tangible assets mencakup financial capital dan fisical capital perusahaan.
Sedangkan intangible assets mencakup human capital, structure capital, customer
capital, dan partner capital.
Kapabilitas adalah kemampuan mengeksploitasi sumber daya untuk
digunakan dalam implemantasi strategi perusahaan. Menurut Thomson dan Stricklan
(2003) dalam Sampurno (2009), untuk menganalisis kekuatan dan kapabilitas sumber
daya perusahaan, aspek-aspek yang perlu mendapat perhatian antara lan:
1) Keterampilan atau keahlian
2) Asset fisik yang bernilai
3) Asset sumber daya manusia
4) Asset organisasinal yang bernilai
5) Valuable intangible assets
6) Kapabilitas bersaing
7) Keunggulan posisi perusahaan di market
8) Aliansi dan kerjasama
Persaingan di pasar yang sesungguhnya adalah persaingan sumber daya dan
kapabiltas. Perusahaan yang memiliki sumber daya dan kapabiltas yang unggul akan
memiliki superioritas dalam bersaing di pasar.
2) Identifikasi Kelemahan dan Defisiensi Sumber Daya Perusahaan
Pimpinan perusahaan harus mengetahui kelemahan apa yang masih dimiliki
oleh perusahaan yang dapat menjadi kendala dalam implementasi strategi perusahaan.

6
Kelemahan internal perusahan menurut Thomson dan Strickland (2003) dapat
berkaittan dengan:
a. Defisiensi dalam keterampilan bersaing atau keahlian atau intellectual
capital;
b. Kekurangan pada aspek fisik kemampuan bersaing, organisasional
atau itangible asset;
c. Kehilangan atau kelemahan kapabilitas bersaing dalam area kunci.

Collins dan Montgomery (1995) menekankan tentang perlunya dilakukan investasi

bahkan upgrading terhadap sumber daya melalui peningkatan mutu dan
mengembangkan sumber daya baru yang memungkinkan perusahaan memasuki
industry dengan lebih atraktif.
3) Identifikasi Kompetensi dan Kapabilitas Perusahaan
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009)
Kompetensi perusahaan bukan sesuatu yang tiba-tiba terjadi tetapi hamper selalu
merupakan hasil dari pengalaman dan akumulasi belajar yang panjang. Kompetensi
perusahaan umumnya berkaitan dengan keterampilan, know-how, sumber daya, dan
teknologi.
Core Competencies perusahaan yaitu aktivitas internal penting yang memiliki
keunggulan daya saing tertinggi, harus mendapat perhatian karena akan memberikan
kapabilitas bersaing bagi perusahaan tersebut. Knowledge dan intellectual capitas
(pada knowledge-based company) lebih bermakna dibandingkan dengan asset fisik,
karena dua unsure tersebut merupakan core competence dan kapabilitas bersaig
perusahaan.
Selain itu yang perlu dilakukan adalah bagaimana menyesuaikan strategi
dengan kekuatan dan kelemahan sumber daya perusahaan. Strategi perusahaan harus
dibuat sesuai dengan sumber daya dan kapabilitasnya dengan memperhitungkan
kekuatan dan kelemahannya. Setelah itu dilakukan pilihan terhadap kompetensi dan
kapabilitas untuk kemudian perusahaan lebih berkonsentrasi disana.
4) Identifikasi Peluang Pasar dan Ancaman

7
 Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Peluang
pasar merupakan faktor penting dalam menyusun strategi perusahaan , karena itu
harus diidentifikasi secara cermat terkait didalamnya potensi pertumbuhan dan ptensi
profit. Peluang pasar sangan relevan dengan pertumbuhan profitabilitas perusahaan
karena dalam peluang itu perusahaan mempunyai potensi untuk membuktikan
keunggulan daya saingnya.
Seringkali factor-faktor tertentu pada lingkungan eksternal perusahaan
merupakan ancaman terhadap profitabilitas maupun kemampuan bersaing
perusahaan. Ancama itu dapat berupa teknologi yang lebih baik dan lebih murah,
produk baru dari pesaing yang lebih atraktif dan regulasi baru dari pemerintah. Untuk
itu perusahaan harus proaktif, waspada, dan melakukan upaya untuk mempertahankan
diri dari ancaman-ancaman eksternal yang dapat membahayakan perusahaan.

c. Struktur Biaya Perusahaan

Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Globalisasi
ekonomi dan pasar bebas dalam banyak hal telah menciptakan persaingan dalam
banyak industry menjadi semakin tajam. Menghadapi kondisi seperti ini, perusahaan
harus beroperasi secara efisien dan memiliki keunggulan daya saing yang superior.
Dalam konteks ini struktur biaya perusahaan memberikan kontribusi penting terhadap
daya saing perusahaan. Disparitas dapat terjadi mulai dari hal-hal yang kecil sampai
yang signifikan termasuk didalamnya:
a. Biaya bahan baku, suku cadang, dan energi
b. Usia pabrik dan peralatan serta basic technologi yang digunakan
c. Biaya produksi, marketing, penjualan, dan promosi
Seluruh sistem processing dan pemasaran perusahaan perlu dilakukan
telaahan secara seksama untuk kemudian dilakukan perbaikan secara terus menerus
untuk mereduksi semaksimal mungkin biaya yang diakibatkan oleh operasi yang
tidak efisien. Dalam melakukan efisiensi biaya perusahaan, tidak boleh dikorbankan
mutu produk atau jasa, karena hal itu akan berpengaruh negative terhadap kepuasan
konsumen.

8
d. Kekuatan Posisi Bersaing Perusahaan
Untuk mengetahui kekuatan posisi bersaing perusahaan, perlu dilakukan
assessment yang luas mencakup :
a) Apakah posisi pasar perusahaan dapat meningkat bila strategi yang ada
dilanjutkan;
b) Bagaimana posisi relative perusahaan dibandingkan dengan pesaing;
c) Apakah keunggulan daya saing perusahaan melebihi dari pesaingnya;
d) Perusahaan mampu memproteksi dan meningkatkan posisi pasarnya
(Sampurno, 2009).
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) kekuatan
bersaing perusahaan dapat dilakukan assessment melalui tahapan sebagai berikut:
 Tahap 1 : Buat daftar key success industry
 Tahap 2 : Buat rate perusahaan dan pesaingnya untuk setiap faktor
 Tahap 3 : Jumlahkan kekuatan individual dan buat rating untuk semua
faktor
 Tahap 4 : Kesimpulan hasil assessment tentang kekuatan dan kelemahan
bersaing perusahaan dengan pesaingnya.
e. Isu Stratejik Perusahaan
Pemimpin perusahaan harus melakukan identifikasi secara tajam dan jelas
tentang isu stratejik dan masalah-masalah yang diprediksikan akan dihadapi oleh
perusahaan. Untuk itu perusahaan harus memiliki strategic action plan untuk
merespon. Isu-isu strategic antara lain : tantangan persaingan global, perlawanan
terhadap produk inovasi pesaing, reduksi biaya tinggi perusahaan, dan
mempertahankan tingkat pertumbuhan perusahaan (Sampurno, 2009).
f. Mengelola Internal Organisasi
Praktek-praktek pengelolaan internal yang baik perlu dilembagakan sebagai
bagian dari konsep Total Quality Management, sehingga improvement sangat penting
untuk mamacu semangat dan motivasi dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
Setiap perusahaan memerlukan sistem untuk pengumpulan dan pengolahan data,
menelusuri kinerja indicator kunci, identifikasi dan diagnosa problem serta informasi

9
perusahaan. Informasi yang akurat dan tepat waktu memungkinkan perusahaan dapat
memantau kemajuan dan melakukan koreksi secara cepat bila ada permasalahan di
abad 21 ini berarti pula mengelola sistem informasi, agar pengambilan keputusan
dalam berbagai strata dapat dilakukan tepat, cepat, dan akurat.

D. Formulasi Strategi
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Formulasi
strategi adalah bagian dari proses manajemen stratejik yang terdiri dari tiga tahap
yaitu diagnosis, formulasi, dan implementasi. Strategi yang baik mesti efektif untuk
memecahkan masalah yang sedang terjadi, praktis dalam pengertian bisa
dilaksanakan dalam situasi yang ada dengan menggunakan sumber daya yang
dimiliki oleh perusahaan, dapat diterima oleh stakeholder kunci yang ada di
perusahaan.
 Strategi Level Bisnis
Isu kunci manajemen stratejik adalah bagaimana perusahaan dapat melebihi
yang lainnya dan dapat menikmati keunggulan di sepanjang waktu? Ini ada subjek
penting dari strategi level bisnis. Merujuk pada kerangka kerja Michael E. Porter
tentang strategi generik disebutkannya ada tiga strategi yang dapat dikembangkan
oleh perusahaan yaitu : kepemimpinan biaya menyeluruh, diferensiasi, dan fokus.
 Strategi Integrasi Cost Leadership/Diferensiasi
Dibandingkan dengan perusahaan yang melaksanakan satu strategi level
bisnis yang dominan, strategi integrasi cost leadership memiliki posisi yang lebih
baik karena dapat beradaptasi lebih cepat, dapat belajar keterampilan dan teknologi
baru dengan lebih cepat, dan kompetensi intinya memiliki daya ungkin efektif ketika
menghadapi persaingan dengan competitor.
 Strategi Level Korporasi
Strategi korporasi merupakan area manajemen yang penting dan vital
(Harvard Business School, April, 1995). Namun disayangkan strategi korporasi ini
tidak banyak dipahami tidak seperti halnya strategi level bisnis. Padahal strategi level
korporasi mempunyai makna vital karena memungkinkan perusahaan dapat

10
melakukan adaptasi secara cepat dan tepat terhadap perubaha lingkungan eksternal.
Strategi level korporasi ini bertumpu pada dua pertanyaan kunci yaitu : dalam bisnis
apa perusahaan berada dan bagaimana perusahaan mengelola kelompok-kelompok
bisnisnya? Dalam lingkungan global yang komples seperti saat ini, eksekutif puncak
mesti melihat bisnis perusahaan mereka sebagai portofolio kompetensi inti dalam
menghadapi persaingan dan dinamika eksternal.

E. Implementasi Strategi
Menurut Amir (2011) Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan
pekerjaan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa
yang kita rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai
program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak
ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak
akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.

Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis

sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang
dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari
langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas
dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari
program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya.
Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi
dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte
tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
Menurut Amir (2011) Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan
memerlukan rumusan program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan
program, dan prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan.

1. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian
sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program

11
kerja dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi
pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan
rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator
pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam
bentuk kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format
juga menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas
pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa
mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat memudahkan para atasan
menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.
2. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga
sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang
ditetapakn tidak dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam
menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua,
karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya sehingga
program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser
pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran
yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang
bagaimana cara kita mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran,
bagaimana keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini.
Manfaat dari pengintegrasian antara lain:
a) Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi
secara menyeluruh, tidak terpisah-pisah
b) Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat
dalam membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
c) Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
d) Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat,
analisisnya juga menjadi lebih akurat.

12
 e) Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan
implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-
faktor yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan.
f) Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara
tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan
masa depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak
sesuai lagi atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat
teknologi serta sistem yang lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan
dan anggaran setiap level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling difahami oleh
setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran
rencana dan anggaran yang dibuat.
3. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah
progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah
ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk
menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya prosedur,
maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, dan
hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau
bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai
mereka yang berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa
menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus
dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur
hanya mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik.
Untuk ini manajemen harus menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh
mana karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini
penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah dituliskan dalam prosedur

13
dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi, apakah sebuah prosedur
sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.

F. Evaluasi dan Pengawasan Implementasi

Menurut Amir (2011) Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses
evaluasi dan control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur,
menetapakan standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan
harapan, kita melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering
memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak
kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses
pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus
pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak perananya
dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak
perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai
bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-
indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya.
Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita
tahu, strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga
jangka panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan
kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee
dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan
analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar
biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan
standart ini, biasanya termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi dimana
defiasi dapat diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih
dahulu. Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan

14
akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam
situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan
aktivitasya yabg terbaik pula.
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk
mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a.       Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b.      apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c.       Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart
yang telah ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu
tidak akan terulang lagi.

15
16