FAKTOR PENDORONG PERUBAHAN

Semua organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis dan berubah. Lingkungan eksternal
organisasi cenderung merupakan kekuatan yang mendorong untuk terjadinya perubahan. Di
sisi lain, bagi organisasi secara internal merasakan adanya kebutuhan akan perubahan. Oleh
karena itu, setiap organisasi menghadapi pilihan antara berubah atau mati tertekan oleh
kekuatan perubahan.

Di antara para pakar ada yang menyebut faktor pendorong perubahan ini sebagai kebutuhan
akan perubahan (Hussey, 2006; Kreitner dan Kinicki, 2001). Sementara itu, Robbins dan
Greenber dan Baron menyebutkan sebagai kekuatan untuk perubahan, Terminologi tersebut
mengandung makna bahwa kebutuhan akan perubahan lebih bersifat faktor internal
organisasi, sedangkan kekuatan untuk perubahan dapat bersumber dari faktor eksternal dan
internal.

1. Kebutuhan Perubahan Hussey

Menurut Hussey ( 2006 ) terdapat enam faktor yang menjadi pendorong bagi kebutuhan akan
perubaan, yaitu sebagai berikut :

a. Perubahan Teknologi Terus Meningkat

Sebagai akibat perubahan teknologi yang terus meningkat, kecepatan pernyusutan teknologi
menjadi semakin meningkat pula. Organisasi tidak dapat mengabaikan perkembangan yang
menguntungkan pesaingnya. Perkembangan baru mengakitbatkan perubahan keterampilan,
pekerjaan, struktur, dan sering kali juga budaya. Dengan demikian, sumber daya manusia
harus selalu mengikuti perkembangan teknologi, agar tidak tertinggal. Di dalam dunia yang
selalu berkembang, sumber daya manusia tidak boleh gagap teknologi.

b. Persaingan semakin Intensif dan Menjadi Lebih Global

Dalam dunia yang semakin terbuka, terjadi persaingan yang semakin tajam dengan cakupan
lintas negara. Banyak organisasi dipaksa mencapai standar kualitas dan biaya yang telah
dicapai oleh perintis industri. Apabila tidak dapat mengikuti standar tersebut, maka akan
kalah dalam bersaing. Lebih banyak industri bekerja di tingkat dunia sehingga tidak lagi
berpikir terisolasi dalam satu negara. Kekalahan dalam persaingan akan memaksa perusahaan
menutup usahanya atau melakukan merger atau dibeli oleh perusahaan lain.
 c. Pelanggan semakin Banyak Tuntukan

Pelanggan tidak lagi mau menerima pelayanan yang jelek atau kualitas rendah. Untuk
menjadi organisasi yang kompetitif, perusahaan harus lebih cepat dalam merespons
kebutuhan pelangganm dan hal ini dapat berubah sepanjang waktu. Kita tidak dapat lagi
mengabaikan cara kebutuhan dan harapan pelanggan berubah. Manajer yang bijak akan selalu
berusaha bedara satu langkah di depan. Dengan demikian, organisasi secar periodik harus
mengubah cara berinteraksi dengan pelanggan, yang berarti berbeda dalam struktur, sistem,
budaya dan pelayanan. Perusahaan yang tidak mampu memberikan kepuasan kepada
pelanggan akan ditinggalkan. Pelanggan akan beralih kepada pesaing kita.

d. Profil Demografis Negara Berubah

Komposisi kelompok penduduk tua dan muda berubah dengan akibat kekurangan
keterampilan. Perubahan sikap kelompok tua terharap kesempatan kerja, masalah motivasi
pada organisasi datar yang menyediakan sedikit peluang promosi, kecenderungan ini
menyimpan banyak hal yang dapat memengaruhi perubahan yang akan terjadi dalam
beberapa dekade ke depan. Perkembangan demografis akan sangat berpengaruh terhadap pola
kebutuhan masyarakat. Oleh karena itu, dunia usaha harus mampu menangkap
kencenderungan tersebut.

e. Privatisasi Bisnis Milik Masyarakat Berlanjut

Kecenderungan yang terjadi dalam dunia bisnis adalah terjadinya privatisasi yang semakin
luas. Dengan privatisasi bisnis, monopoli yang dimiliki sekelompok masyarakat tertentu
menjadi hilang. Privatisasi merupakan kecenderungan baru dunia bisnis uang akan semakin
berkembang. Walaupun kepemilikikan tidak berubah, sistem baru dibangun untuk
menciptakan kompetisi dan tumbuhnya kekuatan pasar yang lebih besar lagi.

f. Pemegang Saham Minta Lebih Banyak Nilai

Pengaruh pasar uang pada tuntutan terhadap kinerja korporat menciptakan tekanan untuk
dilakukan perbaikan secara terus-menerus pada pertumbuhan kapital dan pendapatan
korporat. Perusahaan akan berada di bawah tekanan apabila kinerjanya di bawah harapan,
meskipun usahanya masih menguntungkan. Dalam situasi seperti ini, tekanan tidak hanya
datang dari keluhan pemegang saham, tetapi karena prestasinya rendam, dapat menjadi target
untuk diambil alih perusahaan lainnya.
2. Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron

Greenberg dan Baron (1997) berpendapat bahwa terdapat beberapa faktor yang merupakan
kekuatan di belakang kebutuhan akan perubahan. Mereka memisahkan antara perubahan
terencana dan perubahan tidak terencana. Perubahan terencana adalah aktivitas yang
dimaksudkan dan diarahkan dalam sifat dan desainnya untuk memenuhi beberapa tujuan
organisasi. Sementara itu, perubahan tidak terencana merupakan pergeseran dalam aktivitas
organisasi karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, diluar kontrol organisasi.

a. Perubahan Terencana

Kekuatan dalam perubahan terencana yang dihadapi organisasi oleh Greenberg dan Baron
(1997) disebutkan sebagai berikut :

1. Changes in products or services ( perubahan dalam produk atau jasa )

Perkembangan teknologi telah mendorong tumbuhnya produk baru sejalan dengan

meningkatnya kebutuhan pelanggan. Di samping itu, bervariasinya perilaku
konsumen memerlukan peningkatan pelayanan yang lebih memuaskan pelanggan.98

2. Changes in organizational size and structure ( perubahan dalam ukuran dan

struktur organisasi )

Perubahan yang terjadi menyebabkan banyak organisasi melakukan restrukturisasi,

dan biasanya diikuti dengan downsizing dan outsourcing. Restrukturisasi
cenderung membentuk organisasi yang lebih datar dan berbasir tim.

3. Changes in administrative system ( perubahan dalam sistem administrasi )

Perubahan sistem administrasi dimaksudkan untuk memperbaiki efisiensi, mengubah

citra perusahaan, atau untuk mendapatkan kekuasaan dalam organisasi.

4. Introduction of new technology ( Introduksi teknologi baru )

Perubahan teknologi baru berlangsung secara cepat dan memengaruhi cara bekerja
orang- orang dalam organisasi. Teknologi baru diharapkan membuat organisasi
semakin kompetitif.
b. Perubahan Tidak Terencana

Sementara itu, perubahan tidak terencana menurut Greenberg dan Baron terjadi karena
adanya hal-hal berikut :

1. Shifting employee demographics (pergeseran demografis pekerja)

Komposisi tenaga kerja mengalami perubahan dengan kecenderungan semakin

beragam. Keberagaman tenaga kerja memerlukan perlakuan yang semoakin beragam
pula, sesuai dengan ciri kebutuhannya yang semakin berkembang.

2. Performance gaps (kesenjangan kinerja)

Tujuan organisasi yang menjadi ukuran kinerja tidak selalu dapat dicapai. Terjadi
kesenjangan antara yang diharapkan dan yang dapat dicapai. Kesenjangan yang terjadi
perlu direspons dengan berbagai tindakan perubahan

3. Government regulation (peraturan pemerintah)

Kebijakan dan peraturan pemerintah yang baru dapat mempengaruhi kelangsungan

suatu bisnis. Hal yang pada waktu yang lalu diperbolehkan, suatu saat dapat dilarang.
Bisnis perlu melakukan perubahan untuk menyesuaikan dengan perkembangan
tersebut.

4. Global competition (kompetisi global)

Persaingan global menuntut bisnis semakin efisien dan mampu menghasilkan produk
dan jasa lebih murah. Setiap perusahaan berusaha untuk mendapatkan market share
yang semakin besar.

5. Changing economic conditions (perubahan kondisi ekonomi)

Perubahan kondisi ekonomi dapat menyebabkan usaha bisnis merugi dan menciptakan
peluang terjadinya pengangguran. Perusahaan harus mampu menyusun strategi untuk
bertahan dan bahkan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan diri.

6. Advances in technology (kemajuan dalam teknologi)

 Kemajuan teknologi menyebabkan cara perusahaan beroprasi harus berubah.
Terjadinya perubahan tersebut menuntu perusahaan mempersiapkan sumber daya
manusia dapat menyerap dan mengikuti perkembangan teknologi.

3. Kekuatan untuk Perubahan Robbins

Robbins (2001) mengungkapkan adanya enam faktor yang merupakan kekuatan untuk
perubahan, yaitu sebagai berikut :

a. Nature of the Workface (Sifat Tenaga Kerja)

Hampir setiap organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan yang bersifat
multikultural. Kebijaksanaan dan praktik sumber daya manusia harus berubah agar
dapat menarik dan mempertahankan tenaga kerja yang semakin beragam. Organisasi
harus dapat mengakomodasi kepentingan pekerja sebagai akibat keberagaman tersebut.

Sementara itu, pekerja baru tidak mempunyai keterampilan cukup sehingga apabila
dilakukan rekrutmen, perusahaan harus mengeluarkan banyak dana untuk pelatihan
diperbagai bidang.

b. Technology

Teknologi telah mengubah pekerjaan dan organisasi. Penggantian pengawasan dengan

menggunakan komputer menyebabkan rentang kendali manajer semakin luas dan
organisasi yang lebih datar. Teknologi informasi canggih membuat organisasi semakin
responsif. Program-program Total Quality Control (TQM) dan reengineering dapat
dilakukan.

c. Economic Shocks (Kejutan Ekonomi)

Globalisasi telah menunjukan dampaknya dengan timbulnya krisis ekonomi di beberapa

negara seperti Thailand, Malaysia, Indonesia, Filipina, dan Korea Selatan. Beberapa
negara diantaranya sudah berhasil sembuh, tetapi lainnya masih belum berhasil.

Gejolak dalam harga minyak maupun devaluasi yang dilakukan oleh suatu negara akan
berpengaruh luas pada beberapa negara lainnya. Pertarungan nilai tukar US Dolar
terhadap Yen Jepang akan berdampak pada perekonomian dunia.
 d. Competition (Persaingan)

Sifat persaingan telah berubah menjadi bersifat global. Organisasi harus dapat
mempertahankan diri baik dari pesaing tradisional yang mengembangkan produk dan
jasa baru dan kecil, maupun perusahaan yang menampilkan kewirausahaan dengan
tawaran yang sangat inovatif.

Dalam suasana persaingan seperti itu akan terjadi merger dan konsolidasi dari beberapa
perusahaan untuk memperkuat posisinya dalam persaingan, serta berkembangnya e-
commerce. Perusahaan yang tidak mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan
akan hancur digilas oleh persaingan.

e. Social Trends (Kecenderungan Sosial)

Salah satu contoh social trends adalah terjadinya kecenderungan kelompok muda untuk
menunda perkawinanm dan banyaknya perkawinan yang berakhir dengan perceraian.
Di Indonesia terdapat kecenderungan meningkatnya pekerja wanita dengan segala
konsekuensinya.

f. World Politics (Politik Dunia)

Perubahan politik dunia jelas sangat berpengaruh kuat terhadap perubahan.

Dirobohkannya tembok Berlin, leburnya Uni Soviet, terbukanya pasar Cina, dan politik
antiterorisme merupakan contoh.

Tindakan politik yang dilakukan oleh negara besar tidak lain merupakan usaha untuk
melindungi kepentingan negaranya sendiri, terutama kepentingan ekonomi.

4. Penggerak Perubahan Anderson

Anderson (2006) mengemukakan bahwa terdapat tujuh faktor penggerak yang dapat
memengaruhi berlangsungnya perubahan. Empat penggerak pada umumnya sudah dikenal
oleh para pemimpin dan tiga penggerak lainnya relatih masih baru bagi mereka

Faktor penggerak bergerak dari faktor yang sifatnya eksternal dan impersonal seperti faktor
lingkungan, pasar dan organisasi, menuju pada faktor yang sifatnya internal dan personal
seperti pada faktor budaya dan orang.
Faktor penggerak tersebut yang mereka namakan sebagai The drivers change model,
menggambarkan bahwa perubahan dalam ranah eksternal, seperti pergeseran dalam
lingkungan atau pasar memerlukan respons atau perubahan dalam ranah yang lebih spesifikm
seperti strategi bisnis dan desain organisasi, yang pada gilirannya memerlukan perubahan
ranah manusia dalam budayam perilaku orang dan cara berpikir.

Pemimpin pada umumnya lebih akrab dengan ranah eksternal seperti lingkungan, pasar,
bisnis, dan organisasi, sedangkan ranah internal, budaya, perilaku, dan pola pikir yang sama
pentingnya merupakan masalah baru bagi kebanyakan pemimpin.

Apabila pemimpin tidak menaruh perhatian pada ranah internal dan mengandalkan pada
kekuatan perubahan yang biasa dipergunakan oleh ranah eksternal, usaha perubahan mereka
akan mengalami kegagalan.

a. Lingkungan

Lingkungan merupakan dinamika konteks yang lebih luas di mana organisasi dan
orang. Faktor lingkungan ini termasuk; sosial, bisnis dan ekonomi, politik,
pemerintahan, teknologis, demografis, legal, dan lingkungan alam.

b. Kebutuhan pasar untuk sukses

Kebutuhan pasar ini merupakan pemenuhan kebutuhan pelanggan yang menentukan

apa yang dilakukan untuk memperoleh keberhasilan bisnis dipasar. Di samping
pemenuhan kebutuhan akan produk dan jasa, juga kebutuhan seperti kecepatan dalam
pengiriman, kemampuan menyesuaikan, tingkat kualitas, kebutuhan inovasi, tingkat
pelayanan pelanggan dan sebagainya. Perubahan kebutuhan di pasar adalah hasil
perubahan dalam kekuatan lingkungan. Misalnya, apabila lingkungan diberi masukan
teknologi yang membuat kecepatan dan inovasi dapat terjadi, pelanggan meminta
kualitas lebih tinggi, produk, dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan
waktu lebih cepat.

c. Desakan bisnis

Desakan bisnis menggambarkan apa yang harus dilakukan perusahaan secara strategis
untuk berhasil dengan memberikan kebutuhan pelanggan akan perubahan. Hal ini
memerlukan pemikiran ulang secara sistematis dan mengubah misi perusahaan, strategi,
tujuan, model bisnis, produk, jasa, harga dan merek.
 d. Desakan organisasional

Desakan organisasional memperjelas apa yang harus berubah dalam struktur organisasi,
sistem, proses, teknologi, sumber daya, dasar keterampilan atau staffing untuk
melaksanakan dan mencapai sukses memenuhi desakan bisnis.

e. Desakan kultural

Desakan kultural menunjukan bagaimana norma bekerja dan kerja sama dalam
perusahaan harus berubah untuk mendukung dan mendorong desain baru organisasi,
operasi, dan strategi. Misalnya, budaya teamwork mungkin diperlukan untuk
mendukung proses reengineering bisnis untuk mendorong strategi perputaran waktu
yang lebih cepat dan meningkatkan kemampuan reaksi pelanggan.

f. Perilaku pemimpin dan pekerja

Perilaku kolektif menciptakan dan menyatakan budaya organisasi. Perilaku

menjelaskan gaya, nada, atau karakter yang dilakukan orang. Perilaku pemimpin dan
pekerja menunjukan cara bagaimana pemimpin dan pekerja harus berperilaku berbeda
untuk menciptakan kembali budaya organisasi dengan berhasil.

g. Pola pikir pemimpin dan pekerja

Pola pikir meliputi pandangan, asumsi, keyakinan, atau mental model yang
menyebabkan orang berperilaku dan bertindak seperti dilakukan. Menjadi peduli bahwa
masing-masing mempunyai pola pikir, dan secara langsung mempengaruhi perilaku,
keputusan, tindakan, dan hasil dalam membangun kemampuan mentransformasi orang
dan organisasi.

5. Tekanan Perubahan Palmer, Dunford, dan Akin

Menurut pandangan mereka, pada dasarnya perubahan perlu dilakukan karena adanya
tekanan lingkungan dan organisasi. Tekanan lingkungan lebih merupakan faktor eksternal,
sedangkan organisasional lebih merupakan faktor internal pendorong perubahan.

a. Tekanan Lingkungan untuk Perubahan

Tekanan lingkungan merupakan satu fokus untuk menjelaskan perubahan. Tekanan
lingkungan sering terjadi apabila organisasi berbasis sumber daya merosot sebagai akibat dari
berkurangnya permintaan produk dan penjualan, menurunnya pangsa pasar, dan keputusan
investasi yang buruk.

Ian Palmer, Richard Dunford, dan Gib Akin (2009) mengemukakan adanya enam macam
tekanan lingkungan sebagai berikut.

1. Fashion Pressures

Perubahan organisasional terjadi sebagai respons pada managemen fashion terakhir,

dengan maksud agar terlihat sebagai profesional. Manajer yang modern dan progresif
dapat mengubah organisasinya selaras dengan inovasi terakhir dalam praktik
manajemen yang sedang menjadi mode.

Tekanan seperti ini memaksa manajer menerima gagasan baru tanpa banyak penilaian
terhadap kritik akan perlunya perubahan dan tanpa mempunyai informasi jelas tentang
pengaruh perubahan pada kinerja.

Manajer dipaksa mengikuti perkembangan management fashion yang terjadi pada

masanya, seperti ditunjukan oleh kecenderungan yang telah terjadi selama ini;

a. 1950-an; Management by Objective (MBO), Program Evaluation and Review

Technique (PERT), Employee Assistance Program (EAPS)

b. 1960-an; Sensitivity Training and T Groups.

c. 1970-an; Quality of Work Life Programs, Quality Circle

d. 1980-an; Corporate Culture, Total Quality Management, International Standars

Organizations-9000, Benchmarking.

e. 1990-an; Employee Empowerment, Horizontal Corporations, Visions, Reengineering

Agile Strategies, Core Competencies.

2. Mandated Pressures

Kadang-kadang perubahan dipaksakan pada suatu organisasi dengan permintaan untuk

melakukan aktivitas yang sama dengan organisasi lain karena tuntutan dari luar
menempatkan mereka pada posisi harus melakukannya.
Tekanan memaksa secara formal termasuk karena adanya ketentuan pemerintah seperti
ketentuan hukum dan kebijaksanaan baru. Misalnya, organisasi dipaksa berubah untuk
memenuhi persyaratan legislatif tentang polusi.

Tekanan memaksa secara informal termasuk komitmen pada tipe perubahan

organisasional tertentu seperti pemberdayaan dengan maksud mendapat dukungan
organisasi lain agar juga berkomitmen pada program tersebut.

3. Geopolitical Pressures

Tekanan ini dapat berbentuk krisis mendadak atau penyelarasan geografis dalam jangka
panjang. Peristiwa 11 September 2001 yang menimpa World Trade Center di New
York Amerika Serikat mempunyai dampak mendadak dalam bisnis terutama
penerbangan dan yang sangat terkait dengannya. Integrasi pasar terjadi karena
runtuhnya tembok Berlin yang menyatukan jerman, atau pembentukan Pakta Uni
Eropa.

Perubahan geopolitik tersebut memaksa bisnis melakukan serangkaian perubahan

organisasional. Kotter mengidentifikasi adanya empat kekuatan lingkungan global
untuk perubahan, yaitu; a. Teknologi memerlukan orang yang terhubungkan secara
global, dengan komunikasi dan transportasi dan transportasi yang lebih cepat; b.
Intergrasi ekonomi semakin besar dari mata uang dan aliran kapital Internasional; c.
Kedewasaan dan perlambatan pasar domestik, mengarah pada penekanan lebih besar
untuk ekspor dan deregulasi; dan d. Jatuhnya negara-negara sosialis dan reorientasi
menuju ekonomi kapitalis.

4. Market Decline Pressures

Menurunnya pasar untuk produk dan jasa menempatkan organisasi di bawah tekanan.
Hal ini pernah dialami Apple Computer di mana pangsa pasarnya merosot tajam. Apple
biasa bekerja dengan prinsip berjalan sendiri, sesuai dengan keyakinannya.

Pada akhirnya mereka berpikir ulang tentang bagaimana melakukan bisnis. Apple
menyadari bahwa mereka hidup dalam ekosistem dan memerlukan bantuan mitra lain.
Sebaliknya, Apple juga perlu membantu mitra lain. Sebagai hasilnya, dalam 10 tahun,
Apple berkembang menjadi 10 perusahaan teratas Fortune yang dikagumi.

5. Hypercometition Pressures
 Dengan hypercompetition berarti tidak ada market leader dapat merasa puas dengan
kemenangan yang diperoleh. Organisasi dihadapi oleh perubahan global dalam
preferensi konsumen, hambatan industri, nilai-nilai sosial, dan demografis. Organisasi
dipaksa menyerahkan barang dan jasa lebih cepat, lebih menyesuaikan kepentingan
konsumen dan lebih fleksibel.

Gateway pada 1998 kalah bersaing dengan Dell, sebagai saingan langsungnya.
Perubahan organisasional besar dilakukan Gateway dengan merekrut 10 manajer
puncak dan mengubah cara menjalankan bisnis, termasuk nama, produk, aliansi, dan
strategi bisnis.

6. Reputation and Credibility Pressures

Reputasi didefinisikan sebagai reprensentasi kolektif dari tindakan dan hasil perusahaan
pada waktu yang lalu yang menjelaskan kemampuan perusahaan memberikan hasil
yang berharga kepada berbagai stakeholder, merupakan aset intangible penting
korporasi, dikorelasi positif dengan kinerja organisasional.

Perubahan dikaitkan dengan memelihara mekanisme corporate governance yang baik

untuk memastikan reputasi korporasi. Penarikan produk secara besar-besaran dan
downsizing dapat berdampak negatif pada reputasi dan kredibilitas korporasi.

b. Tekanan Organisasional

Dalam situasi yang ekstrem, perubahan organisasional dirancang untuk memutar balik aliran
kas negatif dan menghindari kebangkrutan secara kematian organisasi. Terdapat lima
kekuatan potensial untuk perubahan internal organisasi. (Ian Palmer, Richard Dunford, dan
Gib Akin, 2009)

1. Growth Pressures

Perubahan sering merupakan hasil dari pertumbuhan perusahaan dan

diimplementasikan untuk menangani kompleksitas operasi bisnis dan memerlukan
kerja keras untuk menjalankannya. Tetapi tidak semua perusahaan tumbuh. Banyak
manajer bisnis kecil menolak pertumbuhan bisnisnya yang menyebabkan mereka
kehilangan personal control operasi sehari-hari. Di luar batas tersebut mereka
kehilangan kepuasan kerja yang menyebabkan mereka keluar dan membangun usaha
sendiri.
Pertumbuhan tidak selalu linear. Bergerak berurutan dari satu tahap ke tahap
selanjutnya. Perubahan mungkin bersifat non-linear atau fundamental, bukan
inkremental dan mungkin tidak membawa pertumbuhan.

Organisasi yang lebih baru mungkin gagal untuk tumbuh karena manajernya tidak
berpengalaman dan melalui kekuranglenturan organisasi atau sumber daya untuk
menyerap keputusan bisnis buruk. Bagi perusahaan baru lain, tantangan pertumbuhan
adalah bagaimana memelihara perasaan kewirausahaan organisasi ketika tumbuh.

2. Intergration and Collaboration Pressures

Beberapa perubahan dilakukan dengan maksud mengintegrasikan organisasi lebih

baik atau menciptakan skala ekonomis di antara unit bisnis yang berbeda.
Menunjukan intergrasi bisnis yang lebih besar sering dilakukan dengan mengganti
nama perusahaan.

Pada waktu yang sama, perubahan memerlukan konsolidasi di antara bisnis yang
berbeda, termasuk sentralisasi. Perubahan lain termasuk standardisasi di seluruh
bisnis, riwayat merek lebih baik dan meningkatkan daya beli di seluruh jaringan.

3. Identity Pressures

Dalam suatu korporasi yang memiliki unit bisnis yang sama, mereka saling
berkompetisi dan pekerja kurang memiliki indentitas budaya korporasi dan nama
brand-nya. Service excellence adalah kandungan utama untuk mencapai kepuasan
konsumen dan ini berhubungan dengan pekerja.

Perubahan organisasional untuk membantu mencapai hasil termasuk mempromosikan

pengembangan orang dan skema rekognisi pekerja dengan maksud meningkatkan
kepuasan kerja.

4. New Broom Pressures

Masuknya orang baru, CEO atau manajer, dapat dipakai sebagai tanda bahwa cara
lama perlu berubah. Rosabeth Moss Kanter berpendapat bahwa orang baru mendpata
sejumlah keuntungan dengan cara; 1. Mereka dapat menciptakan energi perubahan di
dalam organisasi; 2. Mereka tidak terhambat oleh ketaatan pada praktir organisasi
yang lalu; 3. Mereka dapat fokus pada masalah yang mungkin sudah diketahui tetapi
tidak dapat diungkapkan pada waktu yang lalu; dan 4. Mereka mungkin dapat
menangani masalah pelanggan dengan kredibilitas karena tidak ada hubungan dengan
masalah sebelumnya.

5. Power and Political Pressures

Tekanan kekuasaan dan politik bentuknya dapat beragam, sebagaian mungkin

terdokumentasikan dan ada hubungannya dengan tekanan politis internal dengan
perubahan di tingkat dewan komisaris atau manajemen tingkat atas.

Pemegang saham terbesar berkepentingan mendudukkan orangnya untuk

mengamankan investasinya. Beberapa perubahan dilakukan untuk mengganti
hubungan kekuasaan internal tradisional dengan maksud mempercepat pengambilan
keputusan dan memungkinkan orang lain menilai untuk terikat di dalamnya.

Dari uraian tersebut di atas tampak bahwa pandangan para pakar tentang faktor
pendorong suatu perubahan sangat beragam, namun tidak saling bertentangan, tetapi
saling melengkapi. Hal tersebut menunjukan sangat luas dari kuatnya faktor yang
mendorong perlunya perubahan. Namun, yang jelas berbagai faktor pendorong
perubahan dapat datang dari sumber internal maupun eksternal, sedangkan sifatnya
dapat terencana maupun tidak terencana.

Dengan demikian, dapat dirangkum adanya beberapa faktor yang mendorong perlunya
melakukan perubahan, di antaranya; 1. Kuatnya tekanan politik; 2. Perkembangan
ekonomi; 3. Kebijakan pemerintah dan sistem administrasi; 4. Kecenderungan sosial;
5. Kecenderungan demografis; 6. Perkembangan teknologi yang semakin efisien; 7.
Kecenderungan organisasi dalam struktur dan skala; 8. Perkembangan pasar yang
semakin kompetitif; 9. Masalah sumber daya manusia pekerja dan manajer; 10.
Meningkatnya tuntutan pelanggan; 11. Tekanan lingkungan.

Dorongan akan perubahan tersebut harus direspons dengan tepat dan cerdik oleh
setiap organisasi. Pemimpin suatu organisasi memiliki peran kunci untuk menentukan
arah, kebijakan dan strategi yang harus ditempuh. Namun, untuk melakukan
perubahan memerlukan dukungan dan kerja sama dari seluruh sumber daya manusia
yang dimiliki.
Keadaan tersebut memberikan indikasi perlunya sumber daya manusia yang mampu
memahami arti pentingnya suatu perubahan, dan mampu untuk melakukan perubahan.

Tugas penting seorang pemimpin dalam melakukan perubahan adalah mempersiapkan

tenaga kerja yang dipimpinnya untuk siap menerima perubahan. Setiap orang dalam
organisasi harus mencairkan pola pikirnya untuk melepaskan diri dari kondisi status
quo dan menerima perubahan.
Faktor Eksternal dan Internal Pendorong Terjadinya Perubahan

Sementara itu, Kreitner dan Kinicki (2001) memerhatikan bahwa kebutuhan akan perubahan
dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu external forces dan internal forces. Kekuatan eksternal
berasal dari luar luar organisasi, sedangkan kekuatan internal bersumber dari dalam
organisasi.

a. Kekuatan Eksternal

Kekuatan eksternal yang memiliki dukungan pengaruh global menyebabkan organisasi

berpikir tentang inti dan proses dari bisnis dengan mana produk dan jasa dihasilkan. Menurut
mereka terdapat empat kekuatan eksternal, yaitu sebagai berikut.

1. Demographic characteristics (karakteristik demografis)

Unsur demografis antara lain adalah umur, pendidikan, tingkat keterampilan, gender, migrasi,
dan lain-lain. Di masa sekarang terdapat kecenderungan bahwa tenaga kerja semakin
beragam, dan terdapatnya bisni penting yang dapat mengelola keberagaman secara efektif.
Oleh karena itu, organisasi perlu mengelola keberagaman secara efektif jika menginginkan
untuk mendapatkan kontribusi dan komitmen maksimum dari pekerjanya.

2. Technological advancements (kemajuan teknologi)

Baik organisasi manufaktur maupun jasa semakin meningkat dalam menggunakan teknologi
sebagai alat untuk memperbaiki produktivitas dan market competitiveness. Sekarang ini
terjadi peningkatan manufacturing automation dan office automation. Robot dan komputer
banyak dipergunakan dalam manufaktur. Mereka yang tertinggal dalam teknologi akan
mengalami kesulitan dalam persaingan.

Pengembangan dan penggunaan teknologi informasi mungkin merupakan kekuatan terbesar

untuk perubahan. Semua organisasi, baik besar dan kecil, swasta dan publik, pencari laba dan
nirlaba, harus menggunakan teknologi informasi.

Para pakar percaya bahwa e-business akan terus menciptakan perubahan secara evolusi di
dalam organisasi di seluruh dunia. Organisasi didorong untuk bergabung dengan e-volution.

3. Market changes (perubahan pasar)

Pentingnya ekonomi global adalah memaksa perusahaan mengubah cara mereka mengerjakan
bisnis. Banyak perusahaan Jepang menghentikan filosofi "Bekerja untuk seumur hidup"
karena meningkatnya persaingan internasional. Hal tersebut terjadi karena semakin besarnya
tekanan eksternal. Perubahan pasar terjadi karena akibat merger dan akuisisi, perubahan
kekuatan persaingan domestik dan internasional, dan dapat pula karena terjadinya resesi
ekonomi.

Oleh karena itu, organisasi harus belajar bagaimana menciptakan kerja sama yang saling
menguntungkan dengan organisasi lain (Win-win relationship) jika ingin survive dalam
dunia luas yang penuh dengan restrukturisasi, aliansi, dan partnership.

4. Social and political pressures. (tekanan sosial dan politik)

Tekanan sosial dan politik dapat tumbuh dari adanya perang, adanya nilai-nilai yang harus
dipertahankan, maupun tipologi kepemimpinan. Terkadang pengusaha kuat dapat
menyalurkan tekanannya melalui lembaga legislatif. Runtuhnya komunisme Rusia dan
tembok Berlin dapat memacu tumbuhnya kesempatan bisnis.

Meskipun sulit bagi organisasi memperkirakan perubahan dalam kekuatan politik, banyak
organisasi menyewa pelobi dan konsultan untuk membantu mendekteksi dan merespons
perubahan sosial dan politik.

b. Kekuatan Internal

Kekuatan internal datang dari dalam organisasi. Kekuatan ini mungkin sifatnya lebih lunak,
seperti rendahnya kepuasan kerja, atau dalam bentuk tanda seperti rendahnya produktivitas
dan konflik. Kekuatan internal untuk perubahan datang dari hal-hal berikut ini :

1. Human resources problems/prospects (problem/prospek SDM)

Masalah ini bisa timbul karena presepsi pekerja tentang bagaimana mereka diperlakukan di
tempat kerja dan kecocokan antara kebutuhan dan keinginan individual dan organisasi.
Ketidakpuasan pekerja terjadi karena tidak terpenuhinya kebutuhan dan ketidakpuasan kerja.

Organisasi harus merespons masalah ini dengan menggunakan berbagai pendekatan dalam
desain perkerjaan, konflik peran, dan ambiguitas. Organisasi harus mampu merhargai dan
memberikan pengakuan kepada pekerja yang berprestasi. Sementara itu, prospek bersifat
positif dapat diperoleh dari partisipasi dan saran dari pekerja.
 2. Managerial behavior/decisions (perilaku/keputusan Manajerial)

Konflik antara manajer dan bawahannya merupakan tanda bahwa perubahan diperlukan. Baik
manajer maupun pekerja mungkin perlu interpersonal training, atau sekadar dua orang
tersebut perlu dipisahkan.

Kekuatan untuk perubahan dapat datang dari adanya konflik, kepemimpinan yang jelek,
sistem penghargaan yang tidak adil, dan perlunya reorganisasi struktural.