YJPNU-01090; Jumlah Halaman 6

Jurnal Keperawatan Profesional xxx (2017) xxx-xxx

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Jurnal Keperawatan Profesional

Model pendanaan baru untuk pendidikan keperawatan melalui inisiatif pengembangan bisnis☆
Sebuah,b,c, Sebuah Sebuah
Marion E. Broome , Dave Bowersox , Michael Relf
a Sekolah Keperawatan Universitas Duke, DUMC 3322 - 307 Trent Drive, Durham, NC 27710, Amerika Serikat
b Universitas Duke, DUMC 3322 - 307 Trent Drive, Durham, NC 27710, Amerika Serikat
c Sistem Kesehatan Universitas Duke, DUMC 3322 - 307 Trent Drive, Durham, NC 27710, Amerika Serikat

articl ei nfo abstrak

Sejarah artikel: Model pendanaan pendidikan tinggi negeri dan swasta bergeser dari pendanaan tradisional sekolah dan jurusan ke model di
Diterima 18 Mei 2017 mana sekolah semakin bergantung pada pendapatan selain biaya kuliah.fil dan lengkapi aktivitas yang terkait dengan misi inti
Direvisi 20 September 2017 mereka. Dalam makalah ini kami membahas apa yang perlu diketahui dekan keperawatan tentang pendanaan non-SPP dalam
Diterima 3 Oktober 2017
paradigma kontemporer ini. Kami fokus pada bagaimana Duke University School of Nursing menciptakan Inisiatif
Tersedia xxxx online
Pengembangan Bisnis (BDI) yang memberikan pendapatan tambahan untuk membantu memenuhifikebutuhan keuangan
Kata kunci:
programnya sambil menumbuhkan semangat kewirausahaan para pengajar dan staf. BDI ini menjanjikan sebagai model yang
Keperawatan akademik universitas dapat diadaptasi oleh sekolah lain yang ingin mendukung inisiatif pendidikan, penelitian, dan pengembangan profesional
Wirausaha tanpa hanya mengandalkan uang sekolah, uang pajak, dana abadi dan / atau hibah.
Model keuangan
Inovasi © 2017 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi
Perawatan undang-undang.
Sekolah keperawatan

pengantar
20 tahun terakhir telah membawa banyak perubahan dalam fipembiayaan
pendidikan tinggi. Selama dua dekade terakhir, universitas dan perguruan
tinggi telah berkembang untuk memenuhi kebutuhan siswa yang semakin
banyak dan badan siswa yang lebih beragam. Pergeseran demografis ini
membawa serta kebutuhan akan prakarsa universitas yang berfokus pada
berbagai jenis siswa- pelajar dewasa; fipeserta perguruan tinggi generasi
pertama; siswa terlibat dalam program paruh waktu, malam, akhir pekan dan
gaya eksekutif; individu dari beragam ras, etnis, identitas gender, orientasi
seksual, dan kelompok sosial ekonomi-menempatkan permintaan tambahan
pada anggaran pusat atau sekolah. Inisiatif universitas ini biasanya
membutuhkan disiplin atau kontribusi departemen dari personel dan sumber
daya untuk memenuhi tujuan inisiatif baru ini.
Sekolah keperawatan juga mengalami perubahan tersebut, serta
peningkatan persyaratan terkait akreditasi, certifikation fakultas dan lulusan,
pemrograman on-line dan tantangan dengan penempatan dan instruksi klinis.
Biaya terkait masing-masing ini cukup besar. Penggerak kontekstual lainnya
yang harus dikelola oleh sekolah keperawatan mencakup penurunan dana
penelitian, pembatasan biaya kuliah dan kenaikan biaya, penurunan alokasi
negara untuk universitas negeri, kekurangan tenaga pengajar yang
meningkatkan biaya gaji, dan peningkatan permintaan.
untuk beasiswa berbasis kebutuhan. Lebih lanjut, banyak sekolah yang
mempekerjakan fakultas muda yang membutuhkan pengembangan dan
dukungan dalam mempelajari peran mereka sebagai akademisi yang
diharapkan untuk terlibat dalam kegiatan dalam pengajaran, praktik,
penelitian, dan pengabdian. Dukungan perkembangan dan karier ini juga
membutuhkan sumber daya tambahan.
Tantangan ini membutuhkan kedalaman fipemahaman skal dan anggaran
tentang bagaimana pendidikan tinggi didanai oleh dekan dan tim
kepemimpinan dekan. Mengetahui di mana dan bagaimana dana untuk
sekolah digenerasikan; menilai biaya program; meramalkan proyeksi tren
dalam perawatan kesehatan, pendidikan tinggi dan keperawatan; dan
mengukur efek dari ancaman yang akan datang ke universitas yang lebih
besar (yaitu perubahan dalam grafik demo siswa seperti kelompok usia dan
jumlah siswa di luar negara bagian atau internasional) hanyalah beberapa
masalah yang mempengaruhi aliran pendapatan. Untuk menanggapi tantangan
ini secara efektif, tim kepemimpinan dekan harus berpengalamanfimodel
keuangan, cara kerjanya, cara kerjanya, dan cara mendekati administrasi
pusat, pengajar dan staf untuk mengumpulkan sumber daya tambahan. Untuk
pertumbuhan dan perkembangan yang sukses, sekolah membutuhkan tim
yang dapat memprediksi kebutuhan sekolah dalam satu atau dua tahun ke
depan, dan membuat keputusan yang transparan dan berbasis nilai.
Menciptakan kemitraan yang kuat dengan semua pemangku kepentingan,
termasuk kepala sekolahfiscal officer, sangat penting.

☆ Menipuflict yang menarik: tidak ada.

Tekanan anggaran memaksa banyak sekolah perawat dan universitas
Penulis korespondensi di: Duke University School of Nursing, DUMC 3322 - 307 Trent
Drive, Durham, NC 27710, Amerika Serikat. untuk berpikir lebih strategis tentang program, inisiatif, dan peluang strategi
Alamat email: marion.broome@duke.edu (ME Broome), apa yang mereka mampu dan di mana mereka akan berinvestasi. Dalam
david.bowersox@duke.edu (D. Bowersox), michael.relf@duke.edu (M. Relf). beberapa situasi, keputusan ini bisa berbedafikultus untuk fakultas dan siswa
untuk memahami (yaitu, program pemotongan, trek khusus, certifikategori
karena masih dalam pendaftaran). Oleh karena itu, beberapa sekolah mulai
https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2017.10.003 8755-
berpikir secara entre-preneurial dan mencari cara di mana mereka dapat
7223 / © 2017 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi
undang-undang. memanfaatkannya
Silakan mengutip artikel ini sebagai: Broome, ME, et al., Model pendanaan baru untuk pendidikan keperawatan melalui inisiatif pengembangan bisnis,
Journal of Professional Nursing (2017), https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2017.10.003
2 ME Broome dkk. / Jurnal Keperawatan Profesional xxx (2017) xxx-xxx
kekuatan untuk mengembangkan aliran pendanaan alternatif yang sejalan
dengan misi mereka.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi model
kewirausahaan yang telah dikembangkan Duke University School of Nursing
(DUSON) untuk menghasilkan sumber daya di luar uang sekolah dan dana
penelitian untuk mendukung misi dan rencana strategisnya sambil juga
berinvestasi dalam inisiatif pengembangan fakultas dan staf. Meskipun
sekolah ini bertempat di dalam universitas swasta dengan menggunakan
pendekatan Responsibility-Centered Management (RCM), model tersebut
sesuai untuk sekolah dengan model pendanaan lain.
Model pendanaan untuk sekolah keperawatan
Ada banyak variasi model pendanaan untuk sekolah keperawatan (lihat
Tabel 1). Secara umum, mereka terbagi dalam tiga kategori: 1) kontrol dan
alokasi anggaran universitas pusat, 2) kontrol dan manajemen anggaran
berbasis sekolah (yaitu, manajemen yang berpusat pada tanggung jawab) dan
3) campuran dari keduanya (Penelitian Hanover, 2016). Berbagai model
menempatkan tuntutan yang berbeda pada dekan dan tim kepemimpinan
dekan untuk perencanaan strategis saat mereka menimbang dan menanggapi
kekuatan yang mendorong pendanaan. Duke University School of Nursing,
karena semua sekolah di universitas, menggunakan sistem manajemen yang
berpusat pada tanggung jawab untuk dukungan pengambilan anggaran
operasional. Artinya, secara umum sekolah menerima semua uang sekolah
yang diperoleh dan biaya tidak langsung atas bantuan apa pun. Bantuan
keuangan diberikan oleh sekolah berdasarkan dana abadi yang didukung oleh
donor dan biaya dialokasikan ke sekolah oleh universitas untuk membayar
layanan pusat yang digunakan sekolah seperti perpustakaan, staf
pengembangan, teknologi informasi, dll.
Secara umum, semua model ini mengandalkan aliran pendapatan utama
dan andal, yang paling sering berupa uang sekolah. Sejumlah kecil sekolah
juga menerima dana langsung dan tidak langsung yang dihasilkan oleh
penelitian yang didanai eksternal sementara lembaga publik juga menerima
alokasi negara. Namun setiap aliran pendapatan ini juga memiliki biaya.
Peningkatan jumlah siswa membutuhkan perekrutan dan perekrutan lebih
banyak fakultas. Seringkali, anggota fakultas ini adalah fakultas paruh waktu
atau tambahan, yang berarti gaji mereka biasanya sepertiga dari anggota
fakultas penuh waktu, dan jumlahnya.flex dengan jumlah siswa yang terdaftar
(Huffington Post, 2013). Demikian pula, peningkatan siswa memberi tekanan
tambahan pada penerimaan, layanan siswa, pusat sumber daya akademik,
pusat simulasi, dan staf administrasi. Meskipun penelitian dapat
menghasilkan pendapatan, terlalu sering biaya penelitian melebihi biaya
langsung dan tidak langsung yang diperoleh kembali. Perkiraan saat ini
menunjukkan bahwa dibutuhkan sekitar $ 1,53 untuk setiap $ 1,00 pendanaan
untuk melaksanakan hibah penelitian (Association of American Medical
Colleges, 2015). Alokasi negara bervariasi dari satu negara bagian ke negara
bagian, dan tahun ke tahun, berdasarkan ekonomi, pendapatan pajak, prioritas
yang bersaing, dan kemauan serta komitmen dari badan legislatif dan
eksekutif dari pemerintahan. Saat universitas menerima
Tabel 1
Perbandingan berbagai model anggaran untuk sekolah keperawatan.
Jenis Sumber pendanaan
penganggaran
Tambahan Anggaran sama dengan tahun sebelumnya. Hanya
pendanaan baru
berdasarkan pendapatan diantisipasi dialokasikan. Setiap
pemotongan biasanya diterapkan di seluruh papan.
Berbasis nol Di akhir fidana tahun fiskal dikembalikan ke pusat
administrasi dan anggaran baru diberlakukan.
Tanggung jawab Semua sumber pendanaan (uang sekolah; hibah biaya tidak
langsung;
Tengah alokasi negara jika berlaku) diterima
Manajemen langsung ke sekolah. Sekolah membayar biaya universitas
(RCM) berdasarkan bagian alokasi mereka (“pajak”)
Terpusat Semua kekuatan pengambilan keputusan harus dipusatkan
di administrasi atas universitas. Biasanya digunakan
dengan beberapa derajat campuran di mana aspek
alokasi negara, pimpinan universitas kemudian memutuskan bagaimana
mengalokasikan dana ke seluruh kampus.
Sekolah RCM (Kesner & Popoff, 2015; McBride, Neiman, & Johnson,
2000) paling sering menerima 100% dari biaya kuliah yang dihasilkan dalam
sekolah dan beberapa persentase dari biaya tidak langsung yang dihasilkan
oleh penelitian eksternal yang didanai oleh pemerintah federal. Biaya tidak
langsung ini bervariasi tergantung pada jumlah yang dinegosiasikan
universitas dengan lembaga pendanaan eksternal dan sangat bervariasifiterus-
menerus-di mana saja antara 20% dan 80%. Dalam model pendanaan
administrasi pusat, dekan sekolah menyiapkan anggaran berdasarkan proyeksi
biaya, yang biasanya tidak jauh berbeda dari tahun sebelumnya. Setiap
program atau inisiatif baru harus disetujui untuk didanai oleh Provost dan
dalam beberapa kasus legislatif panggung dan / atau Departemen Pendidikan
negara bagian. Dalam model hybrid, sekolah bernegosiasi dengan
administrasi pusat untuk mempertahankan sebagian atau semua biaya kuliah
yang dihasilkan oleh beberapa atau semua program akademik pascasarjana
mereka (misalnya, Doktor Praktik Perawat), dan mereka menerima sebagian
dari biaya kuliah sarjana.
Tekanan pada pendapatan dan beban
Ada banyak tekanan biaya di semua sekolah yang bertanggung jawab
untuk mendidik siswa profesi kesehatan. Dalam upaya membuat pendidikan
tinggi dapat diakses, universitas dan / atau badan legislatif negara bagian
semakin membatasi kenaikan uang sekolah dan biaya. Bahkan dengan topi
ini, siswafidan itu semakin sulitfikultus untuk mendapatkan pinjaman swasta
untuk biaya kuliah menciptakan peningkatan permintaan akan beasiswa
berbasis kebutuhan. Penurunan pendanaan penelitian dan meningkatnya biaya
melakukan penelitian menghasilkan pilihan sulit antara apa yang dapat
didanai dan apa yang tidak. Persaingan antar sekolah untuk fakultas
menaikkan gaji, seperti halnya tarif yang dibayarkan oleh lembaga klinis.
Yang paling signifikenaikan biaya tidak dapat dikaitkan dengan instruksi
klinis (Horns & Turner, 2006) karena instruktur ini menuntut gaji yang lebih
tinggi. Lebih lanjut, situs klinis semakin mengharapkan pembayaran untuk
pendahulu dan penempatan klinis dan untuk penggunaan teknologi simulasi
yang mahal. Dalam lingkungan yang berpusat pada pelajar, rasio pengajar ke
siswa yang lebih kecil juga berkontribusi pada biaya yang terus meningkat.
Semua biaya ini mengharuskan dekan mengalihkan dana untuk
pengembangan profesional untuk fakultas, melakukan perjalanan untuk
mempresentasikan penelitian mereka dan mendapatkan keterampilan dan
pengetahuan tambahan, dukungan untuk kemitraan global, dll. Ke dukungan
dasar untuk gaji fakultas. Memiliki aliran pendanaan tambahan seperti yang
dijelaskan di sini memungkinkan seorang dekan untuk menghasilkan
pendapatan tambahan yang dapat digunakan untuk mendukung jenis-
jenis'Nilai ditambahkan' dukungan untuk fakultas dan staf.
Terlepas dari model pendanaannya, biaya pendidikan fakultas dan klinik
belum dipahami dengan baik oleh pengelola universitas, terutama di institusi
di mana keperawatan merupakan satu-satunya program profesi kesehatan.
Karena alasan ini, kami yakin ini tepat dan perlu untuk sekolah
Keuntungan Kekurangan
pengambilan keputusan terpusat dan Dapat diprediksi selama beberapa tahun;
terdesentralisasi digunakan. memungkinkan konsistensi; lebih mudah
dikelola daripada yang lain.
Ditanggung biaya yang tidak perlu untuk universitas.
Menurun'hak' sikap karena semua biaya harus
didukung dengan rasional.
Mendorong pendekatan kewirausahaan untuk
menghasilkan dana; harus menerima tanggung
jawab atas kerugian yang memfasilitasi
penggunaan data dan tren untuk meramalkan
anggaran.
Ketika digabungkan dengan penganggaran berbasis
kinerja (yaitu jumlah lulusan, waktu ke gelar),
administrasi pusat dapat membuat keputusan untuk
mendanai sekolah dan operasi dengan pemrograman penting (yaitu TI). Inisiatif baru membutuhkan dana tambahan
Diffikeputusan kultus tentang program apa yang harus ditutup, dan program sehingga inovasi dalam pemrograman dapat
mana yang didukung, tidak terlalu sulitfikultus bagi mereka yang tidak memiliki dilakukanfled.
kepentingan pribadi. Biaya menyiapkan anggaran baru; Mencegah
tabungan untuk mendukung inisiatif tahun jamak.
Alokasi dana yang adil membutuhkan pemahaman
yang mendalam tentang biaya program pendidikan
kesehatan, yang dapat menjadi tantangan di
universitas besar berbasis seni liberal.

Persaingan antar sekolah untuk biaya sekolah;

model alokasi seringkali tidak jelas.

Silakan mengutip artikel ini sebagai: Broome, ME, et al., Model pendanaan baru untuk pendidikan keperawatan melalui inisiatif pengembangan bisnis,
Journal of Professional Nursing (2017), https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2017.10.003
 ME Broome dkk. / Jurnal Keperawatan Profesional xxx (2017) xxx-xxx 3

keperawatan untuk mengembangkan jiwa kewirausahaan dan menghasilkan Ketika sekolah lain mengetahui perangkat lunak tersebut secara informal
dana tambahan dan untuk mendukung inovasi fakultas mereka. dari mulut ke mulut, kami menyadari bahwa ada peluang untuk membantu
universitas lain memecahkan masalah umum ini dan mendukungnya sebagai
Sekolah Keperawatan kewirausahaan inisiatif BDO. Sekolah berinvestasi dalam infrastruktur untuk mengiklankan
TAMS, dan dukungan
Kewirausahaan adalah defined sebagai “… pengambilan firisiko keuangan
dengan harapan profit… ” (Kamus Oxford, 2017). Giat, bersemangat, perintis,
ambisius, inovatif-ini semua adalah ciri-ciri yang dengan mudah
mengidentifikasi seseorang yang dipertimbangkan “kewirausahaan.” Agar
sekolah keperawatan dianggap sebagai wirausaha, para pemimpin harus
merangkul ide-ide yang giat dan inovatif sebelum meluangkan waktu, energi,
dan sumber daya untuk menciptakan Pengembangan Bisnis formal.fice (BDO)
dan untuk mengidentifikasi proyek potensial dan / atau Business
Development Initiatives (BDI). ItufiLangkah pertama adalah
mempertimbangkan risiko vs. potensi profit dan investasi vs. laba atas
investasi. Yang kedua adalah menentukan bakat manusia dalam organisasi
yang dapat Anda beri insentif untuk menjadikannya signifikanfikontribusi
yang tidak bisa, dengan penekanan khusus pada mereka yang memiliki
kecenderungan terhadap inisiatif kewirausahaan dan kreatif. Sumber daya
manusia adalah pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman yang diperoleh
individu yang memungkinkan mereka untuk bertindak dengan cara yang
secara ekonomis berharga baik bagi individu maupun bagi organisasi
(Panggilan, Nyberg, & Thatcher, 2015; Felicio, Couto, & Caiado, 2014.
Misalnya, fakultas memiliki keahlian dalam penelitian tertentu metodologi
atau memiliki keahlian klinis / pengajaran dan konsultasi di bidang itu.
Mereka mungkin memilih untuk menawarkan lokakarya intensif formal
secara langsung atau kursus online yang dapat dikenakan biaya.

Di Duke, jauh sebelum kami mempertimbangkan untuk meluncurkan

BDO pada tahun 2015, kami menerapkan beberapa non-tradisional, tetapi
fiproyek yang sangat sukses. Misalnya, sebelum fokus pada kesehatan
penduduk menjadi norma, kami meluncurkan program pendidikan perusahaan
kesehatan penduduk berbasis jarak jauh. Program Koordinasi Perawatan
Kependudukan (PCCP) dimulai pada tahun 2012 sebagai hasil percakapan
dengan anggota Dewan Penasihat Sekolah, yang juga merupakan eksekutif di
organisasi asuransi kesehatan besar. Perusahaan ini mencari peluang
pengurangan biaya yang menghasilkan hasil kesehatan yang lebih baik. Kami
membentuk kemitraan dan mencapai kesepakatan dua tahun untuk membuat
dan memberikan pelatihan kepada 200 perawat di seluruh jaringan
perusahaan.

Jika DUSON tidak memiliki jiwa kewirausahaan, percakapan awal itu

mungkin tidak berlanjut. Namun, karena satu fakultas kreatif dan mau
menerima tantangan, melakukan pencarian ulang, dan membuat program,
dengan komitmen dari Dekan saat itu, maka program dibiayai dan
dilaksanakan. Selama periode dua tahun pertama (2012-2014), sekolah
tersebut adalah penerima sig-nifitidak dapat memperoleh dana non-tradisional
dari kontrak dengan perusahaan untuk menyediakan pelatihan. Program
PCCP sekarang ada di dalamnyafitahun kelima dan sedang dikelola oleh
Pengembangan Bisnis kamifice. Dalam hal ini, kami yakin risikonya rendah
(kapasitas yang ada, kebutuhan tepat waktu, didorong oleh pasar), pendanaan
awal awal untuk meluncurkan program telah disediakan, dan seorang anggota
fakultas ahli berperan sebagai juara. Didorong oleh keberhasilan program ini,
BDO kami kemudian mulai mempertimbangkan inisiatif lainnya.

Contoh lainnya adalah pembuatan perangkat lunak Teaching Assignment

Man-agement System (TAMS). Perangkat lunak ini dikembangkan dari ide
bahwa seorang anggota staf harus meningkatkan proses tugas mengajar,
kepuasan fakultas dalam mengidentifikasi preferensi pengajaran mata kuliah,
serta kebutuhan untuk mengelola beban kerja dan biaya pengajar dan
instruktur kontrak dengan lebih baik. DUSON menyewa seorang pengembang
untuk membuat perangkat lunak, ulangfined dari waktu ke waktu dan telah
menggunakannya selama dua tahun. TAMS menarik daftar kursus yang akan
dibahas, dan sejarah pengajaran fakultas, qualifikation dan preferensi
pengajaran fakultas ke dalam algoritmanya yang kemudian menyarankan
fakultas atau instruktur op-timal kepada siapa kursus dapat ditugaskan. Saat
penandatanganan sedang dilakukan (dan pasti diubah), dan ketika selesai,
informasi tentang kapasitas mengajar fakultas yang tersedia dan kursus yang
tetap tidak tercakup ditampilkan untuk administrator.

pelatihan klien, ditambah pemeliharaan dan peningkatan fitur perangkat lunak
yang sedang berlangsung. Kami sekarang melisensikan TAMS di seluruh
negara (teachingassignments.org) dan proyek untuk memulihkan investasi
kami dalam tiga tahun. Dengan bertambahnya jumlah pemegang lisensi
TAMS, staf yang terlibat akan menerima kompensasi dan sekolah akan
menghasilkan afisurplus scal dari perangkat lunak.
minat pribadi. Terkadang proyek harus dilanjutkan, tetapi tidak melalui jalur
prakarsa pengembangan bisnis. Penting untuk memperjelas bahwa sumber
daya dan dukungan BDI ditujukan untuk proyek-proyek yang memiliki
potensi menghasilkan margin.
Pendanaan terkait misi

Membuat Inisiatif Pengembangan Bisnis (BDI) Ada banyak cara untuk menghasilkan dana. Proyek di luar batas BDI
potensial dapat diarahkan ke pemimpin program penelitian dan akademis.
BDI yang berhasil harus menyertakan filima elemen penting yang bekerja Proyek BDI harus terkait dengan misi dan bergantung pada intinya
bersama untuk memacu kreativitas dalam organisasi (Gambar 1). Setiap
potensi kegiatan yang menghasilkan pendapatan harus: fokus pada margin,
terkait misi, menawarkan insentif untuk keterlibatan fakultas dan staf,
didukung oleh infrastruktur yang ada, dan fokus pada keuntungan atau
keuntungan.fit margin.

Kejelasan yang berfokus pada margin

Penting untuk memastikan semua orang yang terlibat dalam kegiatan

kewirausahaan memahami dengan jelas tujuan utama BDI, yaitu untuk
menghasilkan pendapatan tambahan bagi sekolah. Dengan kata lain, jika BDI
sekolah pada akhirnya tidak dapat menopang dirinya sendiri dan
pengeluarannya melebihi pendapatan, maka itu tidak akan berhasil. Meskipun
mungkin ada permintaan awal padafikeuangan dan sumber daya manusia,
BDI tidak dapat terus menggunakan sumber daya yang mengurangi
kemampuan sekolah untuk memfokuskan kegiatan terkait misi penting.
Kebutuhan akan kejelasan di depan ini penting. Kami menemukan bahwa
tujuan menghasilkan margin harus diperkuat dalam percakapan awal tentang
inisiatif baru.

Beberapa ide proyek tampaknya bermanfaat fipertama, tetapi tidak akan

bertahan dalam pengembangan konsep dan proses evaluasi anggaran. Potensi
untuk profit tidak akan ada di sana. Pengajar atau staf yang bermaksud baik Gambar 1. Elemen Inisiatif Pengembangan Bisnis.
dan inovatif mungkin masih ingin melanjutkan, untuk memajukan misi atau
Silakan mengutip artikel ini sebagai: Broome, ME, et al., Model pendanaan baru untuk pendidikan keperawatan melalui inisiatif pengembangan bisnis,
Journal of Professional Nursing (2017), https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2017.10.003
4 ME Broome dkk. / Jurnal Keperawatan Profesional xxx (2017) xxx-xxx
Kami perlu menjawab pertanyaan,“Apa yang akan memotivasi partisipasi
kompetensi individu dalam organisasi. Fakultas dan staf adalah orang-orang fakultas?” Jawabannya
yang akan membuat atau menghancurkan BDI. Dengan demikian, hanya
proyek dan inisiatif dengan individu berpengetahuan luas, yang memiliki
tingkat semangat untuk proyek tersebut yang akan berhasil.

Contoh kasus: globalfioperasi ce

Untuk mendukung pekerjaan global, tanpa signifitidak dapat
mengandalkan dana operasional, Office dari Global and Community Health
Initiatives (OGACHI) di DUSON mencari mekanisme kewirausahaan yang
inovatif untuk mendukung pekerjaannya. Sebagai bagian dari rencana
strategis sekolah (www.nursing.duke.edu/ perencanaan strategis), visi untuk
inifice adalah untuk membawa DUSON ke dunia dan membawa dunia ke
DUSON. Dengan demikian, dua program inovatif telah dikembangkan yang
menghasilkan pendapatan untuk mendukung program global sambil juga
menyediakan dana untuk beasiswa pelajar melalui unit pengembangan
bisnisnya.

Sebagai sekolah keperawatan intensif penelitian peringkat teratas,

OGACHI mendirikan Program Cendekia Kunjungan untuk perawat
internasional yang ingin memiliki pengalaman penelitian yang dibimbing pra
atau pasca doktoral yang disesuaikan di DUSON. Dalam pengembangan
program ini dilakukan benchmarking dengan lembaga sejawat yang
menyelenggarakan program serupa untuk mengevaluasi cakupan program,
biaya terkait, dan manfaat.fit ke sekolah. Selain benchmarking eksternal,
analisis biaya internal biaya yang terkait dengan penyelenggaraan program
dilakukan untuk memastikan cakupan biaya operasional yang sebenarnya.
Pendapatan yang dihasilkan dari program ini digunakan untuk memberikan
bantuan beasiswa kepada perawat dari negara berpenghasilan rendah dan
menengah ke bawah untuk datang ke DUSON sebagai sarjana tamu, untuk
menawarkan hibah perjalanan ke fakultas untuk kemitraan dan / atau
pengembangan program, dan untuk mendanai biaya yang tidak direncanakan
terkait dengan pemrograman global.

Contoh lain dari peluang yang terkait dengan pemrograman global adalah
penawaran kursus singkat untuk siswa dari mitra global dan institusi
akademik lainnya. Pada musim panas 2016 dan 2017, kursus intensif selama
dua minggu, 3 kredit, Menjelajahi Pola Global Kesehatan dan Penyakit,
ditawarkan kepada siswa dalam program Accelerated BSN (ABSN) kami
sendiri sebagai pilihan dan untuk mahasiswa sarjana dari universitas
internasional kami. buruh dan institusi lainnya. Secara desain, kursus ini
mensyaratkan jumlah minimum siswa Duke (n = 6) yang terdaftar untuk
memenuhi persyaratan penawaran kursus kami untuk menutupi biaya gaji
fakultas. Dengan ambang batas ini terpenuhi, partisipasi dan biaya
pembelajaran berdasarkan pengalaman kemudian diidentifikasified dan siswa
internasional dikenakan biaya partisipasi. Siswa dari situs mitra internasional
dikenakan biaya partisipasi satu kali, sedangkan siswa dari lembaga lain yang
tidak memiliki perjanjian formal dikenakan biaya partisipasi yang lebih
tinggi. Itufimargin scal yang dihasilkan dari program ini dibagi antara Office
Urusan Kesehatan Global dan Komunitas dan Pengembangan Bisnisfice
dengan alokasi masing-masing 40% dan 60%. Ke depannya, dana yang
dihasilkan dari kursus ini akan digunakan untuk bantuan beasiswa di situs
klinis global yang dimanfaatkan menjadi DUSON yang memiliki kapasitas
siswa atau organisasi yang terbatas untuk memfasilitasi partisipasi siswa
dalam kursus. Lebih lanjut, untuk siswa Duke ABSN, program ini juga
memberikan kesempatan belajar eksperimental untuk bekerja dengan siswa
dari budaya yang berbeda tanpa biaya terkait untuk berpartisipasi dalam
pengalaman pencelupan klinis global (GCIE).

Penyelarasan insentif

BDI harus melengkapi, atau setidaknya tidak bersaing dengan, kegiatan

misi inti sekolah. Oleh karena itu, fakultas DUSON yang terlibat dalam BDI
setuju untuk melakukannya di luar beban kerja reguler mereka. Ini penting
untuk memastikan operasional sekolah inti-pengajaran, penelitian, klinis,
layanan, dan pekerjaan global-tidak dipersingkat.
Saat merancang dan menerapkan model BDI kami yang terus
berkembang, kami menghabiskan waktu untuk mencoba memahami mengapa
pengajar dan staf ingin terlibat dalam “tambahan”bekerja dan berusaha keras,
menghasilkan uang, yang secara tradisional merupakan antitesis akademi.

sebenarnya adalah specific kepada individu, proyek, dan sejalan dengan teori
motivasi klasik Freder-ick Herzberg yang telah teruji waktu (Penambang,
2005). Teori ini, didirikan pada tahun 1959 lalufined dan reaffirmed dalam
dekade berikutnya, berpendapat bahwa faktor dan motivasi yang menciptakan
kepuasan kerja berbeda dari yang menciptakan ketidakpuasan (Bassett-Jones
& Lloyd, 2005; Lundberg, Gudmundson, & Andersson, 2009). Kepuasan
kerja dikaitkan dengan prestasi, pengakuan, tantangan, memiliki
suffitanggung jawab yang efisien, dan kemajuan karir. Pekerjaan ini satisfiers
memotivasi individu untuk mengambil lebih banyak, menjadi kreatif, dan
tampil di tingkat yang lebih tinggi.
Ada faktor-faktor yang dapat menghilangkan ketidakpuasan hingga titik
tertentu, tetapi faktor-faktor itu tidak selalu menimbulkan perasaan positif
atau mendorong kinerja tingkat tinggi. Contoh disatis pekerjaanfiMereka
adalah pemimpin yang tidak kompeten, hubungan yang buruk dengan
supervisor, kebijakan dan prosedur yang tidak menyenangkan, kondisi kerja
fisik yang menantang, kurangnya keamanan kerja, gaji rendah, dan tunjangan
yang tidak memadai.fits (Penambang, 2005). Kita perlu menyadari kedua satis
pekerjaanfiers dan dissatisfiers jika kita berharap mencapai dukungan pada
BDI. Gambar 2 menampilkan satisfiers atau faktor motivasi untuk partisipasi
fakultas dalam inisiatif semacam itu.
Sebagai Gambar 2 mengilustrasikan, kami telah menyelaraskan insentif
dengan kebutuhan dan keinginan individu yang terlibat dalam suatu spesific
aktivitas. Struktur kompensasi lokakarya persiapan akreditasi baru kami
membantu mengilustrasikan cara kerjanya.
Contoh kasus 2: lokakarya persiapan akreditasi
Sekolah kami menawarkan lokakarya intensif selama 2,5 hari untuk
sekolah yang berencana mencari akreditasi nasional. Karena kami telah
berhasil diakreditasi selama bertahun-tahun, memiliki fakultas yang
berpengalaman sebagai peninjau ulang dan konsultan di sekolah untuk
mempersiapkan akreditasi, serta memiliki jiwa kewirausahaan dan
infrastruktur BDO, kami meluncurkan rangkaian lokakarya ini setelah
melakukan analisis dan penentuan pasar. -bahwa tidak ada program formal
seperti yang direncanakan (https: //
Silakan mengutip artikel ini sebagai: Broome, ME, et al., Model pendanaan baru untuk pendidikan keperawatan melalui inisiatif pengembangan bisnis,
Journal of Professional Nursing (2017), https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2017.10.003
keperawatan.duke.edu/academics/specialized-programs/navigating-akreditasi
nasional). Sekolah yang berpartisipasi membayar a fldengan biaya yang
termasuk tempat tinggal dan sebagian besar makanan selama lokakarya.
Sebuah sesi ditawarkan untuk setiap modul akreditasi di mana materi
pelajaran ditinjau dan materi turn-key disediakan sehingga perwakilan
sekolah yang berpartisipasi pulang dengan spesifikasific rencana aksi.
Seorang anggota staf senior dengan pengalaman dalam persiapan laporan,
organisasi ruang sumber ulang, dan koordinasi kunjungan lokasi berfungsi
sebagai penyelenggara utama untuk perencanaan dan pengiriman lokakarya.
Orang itu dibayar afijumlah tetap di atas gaji pokok untuk pekerjaan ini. Kami
juga menyediakan jumlah jam tertentu bagi asisten staf untuk membantu
setelah jam kerja dengan tarif gaji lembur. SEBUAHfiJumlah tetap di atas gaji
dibayarkan kepada anggota fakultas dengan keahlian akreditasi untuk
pengembangan dan penyampaian sesi review modul. Selain itu, jika peserta
meminta konsultasi lanjutan, anggota fakultas DUSON yang menyediakan
layanan ini diberi kompensasi. Hasilnya, inisiatif ini memberikanfiinsentif
keuangan untuk tiga sampai empat pengajar dan dua anggota staf. Rangkaian
lokakarya menghasilkan pendapatan, yang diterapkan untuk beasiswa
prestasi, mengurangi kebutuhan untuk mendanai ini dari dana operasional
sekolah. Inisiatif ini cenderung menonjolkan merek kami dan membantu
sekolah dengan pengalaman yang lebih sedikit, dan dalam beberapa kasus
lebih sedikit sumber daya internal, menjadi terakreditasi. Kami dapat menarik
fakultas dan staf yang diperlukan untuk mengadakan lokakarya karena
mereka dimotivasi oleh kombinasi dua faktor Hertzberg yang memotivasi
orang di tempat kerja (Penambang, 2005).
Ada berbagai cara untuk memberi kompensasi kepada fakultas atas
keterlibatan mereka dalam proyek BDI. Awalnya, kami berasumsi fakultas
akan dibayar di atas gaji mereka atau akan menerima transfer dana ekstra ke
rekening diskresioner fakultas mereka. Ketika kami mulai mengeksplorasi
ide-ide proyek dan mendiskusikan logistik dengan fakultas, kami menyadari
bahwa portofolio opsi insentif perlu berkembang (Gambar 3). Misalnya,
beberapa pengajar menginginkan bayaran tambahan, beberapa lebih memilih
setoran ke rekening diskritinya, dan beberapa ingin menyumbangkan insentif
untuk beasiswa sekolah.
 ME Broome dkk. / Jurnal Keperawatan Profesional xxx (2017) xxx-xxx 5

Gambar 2. Motivator untuk partisipasi pengembangan bisnis.

Meskipun opsi ini telah stabil selama beberapa bulan terakhir, kami
sepenuhnya berharap opsi lain akan terwujud di masa mendatang.
Infrastruktur
Untuk setiap inisiatif organisasi, satu orang harus bertanggung jawab
untuk mempertahankan gerakan maju. Secara historis, DUSON
mengembangkan dan menerapkan beberapa artifitidak bisa, proyek inovatif
yang memberikan signifimargin -cant. Proyek-proyek ini diamankan
menggunakan hubungan yang ada dan a'pergi getter' sikap di pihak sejumlah
fakultas dan staf yang terbatas, tetapi tidak berkelanjutan dalam jangka
panjang karena kurangnya infrastruktur.
Jelaslah bahwa kami perlu mengembangkan infrastruktur seperti itu.
Penting untuk mengidentifikasi satu orang yang akan terus memikirkan cara-
cara di mana kegiatan kewirausahaan dapat memajukan
tujuan BDO sekolah. Direktur komunikasi kami dipromosikan menjadi
asisten dekan, dan posisi asisten direktur baru ditugasi untuk pekerjaan
komunikasi sehari-harifice. Hal ini mengakibatkan sekitar setengah dari posisi
asisten dekan dikhususkan untuk pengembangan bisnis. Individu ini bekerja
sama dengan erat dan melapor kepada Dekan Asosiasi Keuangan dan
Administrasi, dan akhirnya Dekan. ItufiKegiatan infrastruktur tahun pertama
termasuk mengembangkan kebijakan kompensasi, rencana keterlibatan
fakultas, a fialat pemeriksaan skal untuk menilai margin yang diproyeksikan
pada basis per proyek, fipelacakan keuangan, dan proses pelaporan. Kami
juga mengidentifikasifiKesempatan proyek awal, dan cara standar untuk
memeriksa ide-ide ini dan perkembangannya. Inisiatif pengembangan bisnis
sekolah kami sekarang telah berkembang ke titik di mana kami memiliki lebih
banyak peluang proyek daripada yang dapat kami periksa secara memadai,
jadi kami mempertimbangkan penambahan koordinator tingkat menengah
untuk memastikan konsep yang layak tidak terlewatkan karena kurangnya
waktu.

Gambar 3. Opsi kompensasi pengembangan bisnis.

Silakan mengutip artikel ini sebagai: Broome, ME, et al., Model pendanaan baru untuk pendidikan keperawatan melalui inisiatif pengembangan bisnis,
Journal of Professional Nursing (2017), https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2017.10.003
6 ME Broome dkk. / Jurnal Keperawatan Profesional xxx (2017) xxx-xxx
Pengembalian investasi
Ini akan menjadi kasus yang tidak biasa bagi bisnis untuk memulai dan
sukses tanpa investasi dana di muka sama sekali. Di DUSON, kami memulai
BDO kami dari dana yang dicadangkan untuk melaksanakan rencana strategis
kami. Kami telah kreatif dalam meminimalkan uang tunai yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan kami. Pendanaan awal ini ditambah hasil dari proyek
awal, akan mendanai 50% usaha pemimpin BDO dan koordinator paruh
waktu (anggota staf tingkat menengah) sampai departemen menghasilkan
surplus dalam satu atau dua tahun ke depan.
Pendekatan ini juga mengurangi firisiko keuangan dari setiap proyek
tertentu yang menghasilkan deficit atau fikerugian skal. Misalnya, BDO hanya
berinvestasi dalam dana periklanan sambil mengamankan pendaftaran untuk
lokakarya atau konferensi. Kami mendirikan a“pergi jangan pergi”tanggal.
Jika kami gagal menerima cukup pendaftaran, kami membatalkan lokakarya
atau konferensi dan mengembalikan uang pendaftaran. Fakultas didorong
untuk tidak sepenuhnya mengembangkan materi pembelajaran sampai jelas
kita akan melanjutkan. Jika cukup banyak registrasi yang diamankan, kami
kemudian memberi kompensasi kepada fakultas untuk mempersiapkan acara
tersebut dan membayar staf untuk mengurus logistik. Kami juga mewajibkan
pembayaran penuh di muka untuk sebagian besar proyek atau inisiatif untuk
lebih mengurangi risiko penandatanganan kamifikerugian tidak bisa, yang
pada gilirannya meminimalkan investasi BDO kami secara keseluruhan. Trek
tim kamifikemajuan skal dan pemanfaatan sumber daya awal yang disediakan
oleh dana strategis sekolah setiap bulan. Semua tanda menunjukkan ini
sebagai inisiatif yang akan berhasil dalam jangka panjang.
Kesimpulan
Dalam makalah ini, kami telah memeriksa pendekatan kewirausahaan
untuk mendanai sekolah keperawatan. Kami memberikan garis besar
komponen Pengembangan Bisnis kamifimodel dan contoh inisiatif yang kami
yakini merupakan laba atas investasi yang baik untuk sekolah, fakultas, dan
staf kami. Pengembangan Bisnis Sekolah Keperawatan Universitas Dukefice
bukan lagi inisiatif baru, dan itu jauh dari fiselesai. Kami melihat ini
model sebagai langkah inovatif di jalur progresif kami. Kami percaya ini
mungkin bermanfaatfit ke lembaga serupa untuk mendanai nilai tambah tetapi
biaya yang diperlukan terkait dengan pengembangan fakultas, perjalanan
fakultas, perluasan kemitraan global dan pedagogi inovatif dan beasiswa
prestasi bagi siswa. Saat sekolah menghadapi perjuangan berat sehubungan
dengan pendapatan, akan menjadi semakin penting bagi dekan dan tim
eksekutif untuk mendiversifikasi pendanaan saat mereka bersaing untuk
mendapatkan sumber daya guna mendukung misi mereka dan memperluas
untuk memenuhi kebutuhan masa depan.
Referensi
Association of American Medical Colleges (2015). Investasi kedokteran akademis dalam
penelitian medis. Diterima darihttps://members.aamc.org/eweb/upload/ investasi
kedokteran akademis di medical.research.pdf.
Bassett-Jones, N., & Lloyd, G. (2005). Apakah teori manajemen Hertzberg bertahan kekuasaan?
Jurnal Pengembangan Manajemen, 24 (10), 929-943.
Call, M., Nyberg, A., & Thatcher, S. (2015). Pengamatan Bintang: Tinjauan konseptual
integratif, rekonsiliasi teoritis, dan perluasan penelitian karyawan bintang. Jurnal dari
Psikologi Terapan, 100 (3), 623-640.
Felicio, J., Couto, E., & Caiado, J. (2014). Modal manusia, modal sosial dan organisasi kinerja.
Keputusan Manajemen, 52 (3), 350-364.
Penelitian Hanover (2016). Enam model anggaran alternatif untuk perguruan tinggi dan
universitas. Diterima darihttp://www.hanoverresearch.com/2012/04/02/6-alternative-
bidget-model-untuk-perguruan tinggi-dan-universitas /.
Horns, PN, & Turner, PS (2006). Pendanaan dalam pendidikan tinggi: Dimana keperawatan fit?
Jurnal Keperawatan Profesional, 22 (4), 221-225.
Huffington Post (2013). 9 alasan mengapa menjadi dan anggota fakultas tambahan itu buruk.
Diterima darihttp: //www.huffingtonpost.com/2013/11/11/adjunct-faculty_n_
4255139.html.
Kesner, I., & Popoff, F. (2015). Menuai imbalan dari RCM. BizEd, 14 (1), 40-41. Lundberg, C.,
Gudmundson, A., & Andersson, T. (2009). Teori Dua Faktor Hertzberg tentang
motivasi kerja diuji secara empiris pada pekerja musiman di bidang perhotelan dan
pariwisata.
Manajemen Pariwisata, 30, 890-899.
McBride, A., Neiman, S., & Johnson, J. (2000). Manajemen yang berpusat pada tanggung
jawab: A Asesmen keperawatan 10 tahun. Jurnal Keperawatan Profesional, 16 (4), 201-
209.
Miner, J. (2005). Perilaku organisasi i, teori penting motivasi dan kepemimpinan. Diterima
darihttp://books.google.com.
Kamus Oxford (2017). www.oxforddictionaries.com.
Silakan mengutip artikel ini sebagai: Broome, ME, et al., Model pendanaan baru untuk pendidikan keperawatan melalui inisiatif pengembangan bisnis,
Journal of Professional Nursing (2017), https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2017.10.003