689-Article Text-2219-1-10-20200122

Jurnal Ilmu Pemerintahan Widya Praja Volume 45, No.
2, Oktober 2019: 189 - 202

p-ISSN : 0216-4019 e-ISSN : 2614-025X
PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD DALAM PENGUKURAN
KINERJA INSTANSI PEMERINTAH PADA INSTITUT PEMERINTAHAN DALAM
NEGERI
1
Rasidi, 2Rudi Sadmoko
Institut Pemerintahann Dalam Negeri, Jatinangor, Sumedang
Email: rasidi@ren.ipdn.ac.id, rudisadmokosolo@gmail.com
ABSTRAK
Kinerja pada sektor publik bersifat multidimensional dan komprehensif, sehingga sifat output yang dihasilkan
sektor publik lebih banyak bersifat intangible output, maka untuk mengukur kinerja sektor publik perlu memilih
teknik pengukuran kinerja yang komprehensif adalah Balanced Scorecard. Tujuan Penelitian untuk
mendeskripsikan penerapan setiap perspektif Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja instansi. Metode
penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif deskriptif. IPDN merupakan organisasi sektor publik dengan
memiliki fokus utama output yaitu “menghasilkan kader pemerintahan yang berkompetensi, berkarakter dan
berkepribadian” yang pada akhirnya untuk melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Dengan
demikian perlu pengembangan inovatif dalam penerapan sistem pengukuran kinerja organisasi yang
komprehensif yang dapat diimplemntasikan oleh satuan kerja dalam pengukuran kinerja instansi yang
dituangkan dalam Laporan Kinerja Instansi Pemerintah. Konsep Balanced Scorecard diintegrasikan kedalam
Strategic map IPDN selanjutnya dipetakan dalam matriks pemetaan perspektif, indikator, bobot, dan sumber
data pengukuran, sehingga dapat diketahui formulasi untuk Nilai Kinerja Organisasi. Modifikasi dari metode
Balanced Scorecard yang diterapkan instansi IPDN mencakup 4 (empat) perspektif yaitu Customer &
stakeholders perspective, Financial perspective, Internal business process perspective, serta Learning and
Growth perspective.
Kata kunci: Balanced Scorecard, Strategic map, kinerja
APPLICATION OF BALANCED SCORECARD CONCEPT IN GOVERNMENT

PERFORMANCE MEASUREMENT IN INSTITUTE OF HOME AFFAIR
GOVERNANCE
ABSTRACT
Performance in the public sector is multidimensional and comprehensive, so that the nature of output produced
by the public sector is more intangible output, so to measure the performance of the public sector it is necessary
to choose a comprehensive performance measurement technique that is the Balanced Scorecard. Research
Objectives to describe the application of each Balanced Scorecard perspective in measuring agency
performance. The research method used is descriptive qualitative method. IPDN is a public sector organization
with a main focus on output that is "producing competent, character and personality cadres of government"
which ultimately to serve and improve the welfare of the community. Thus the need for innovative development
in implementing a comprehensive organizational performance measurement system that can be implemented by
the work unit in measuring the performance of agencies as outlined in the Government Agency Performance
Report. The concept of the Balanced Scorecard is integrated into the IPDN Strategic map and then mapped in
the perspective mapping matrix, indicators, weights, and sources of measurement data, so that formulations for
Organizational Performance Values can be identified. The modification of the Balanced Scorecard method
applied by IPDN agencies includes 4 (four) perspectives namely Customer & stakeholders perspective,
Financial perspective, Internal business process perspective, and Learning and Growth perspective.
Keywords: Balanced Scorecard, Strategic map, performance
PENDAHULUAN Undang Republik Indonesia Nomor 28 Tahun

Salah satu asas penyelenggaraan good 1999 tentang Penyelenggaraan Negara Yang
governance yang tercantum dalam Undang- Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi, dan
DOI : 10.33701/jipwp.v45i2.689
TerbitTanggal 15 Oktober 2019
190 Jurnal Ilmu Pemerintahan Widya Praja, Volume 45 No.2, Oktober 2019
Nepotisme adalah asas akuntabilitas yang dan kadang-kadang bersifat abstrak sehingga
menentukan yaitu setiap kegiatan dan hasil pengukuran tidak dapat dilakukan hanya
akhir dari kegiatan penyelenggara negara harus dengan menggunakan satu variabel saja.
dapat dipertanggungjawabkan kepada Dengan kata lain tidaklah mudah melakukan
masyarakat atau rakyat sebagai pemegang pengukuran kinerja pada organisasi sektor
kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan publik terutama yang pure non profit seperti
ketentuan peraturan perundang-undangan. pemerintah. Khusus untuk organisasi
Akuntabilitas tersebut salah satunya pemerintah, selama ini pengukuran keber-
diwujudkan dalam bentuk penyusunan Laporan hasilannya dalam menjalankan tugas pokok
Kinerja Instansi Pemerintah (LKIP). dan fungsinya sulit dilakukan secara obyektif.
Selain untuk memenuhi prinsip Pengukuran kinerja instansi pemerintah, lebih
akuntabilitas, Laporan Kinerja Instansi ditekankan pada kemampuan instansi tersebut
Pemerintah (LKIP) juga merupakan amanat dalam menyerap anggaran.
Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 Kinerja pada sektor publik bersifat
tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja multidimensional dan komprehensif, sehingga
Instansi Pemerintah, Peraturan Presiden RI sifat output yang dihasilkan sektor publik lebih
Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem banyak bersifat intangible output, maka untuk
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, dan mengukur kinerja sektor publik perlu
secara teknis diatur oleh Peraturan Menteri memadukan antara ukuran finansial dan
Pendayagunaan Aparatur Negara dan ukuran kerja non-finansial. Dengan demikian
Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 dalam pengukuran kinerja sektor publik perlu
tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, memilih teknik pengukuran kinerja yang
Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas komprehensif.
Laporan Kinerja Instansi Pemerintah. Alat ukur kinerja organisasi publik
Permen PAN-RB Nomor 53 Tahun dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar
2014 menegaskan bahwa perwujudan untuk melakukan pengambilan keputusan dan
kewajiban suatu instansi pemerintah untuk mengevaluasi kinerja manajemen serta unit
mempertanggungjawabkan unit terkait di lingkungan organisasi publik.
keberhasilan/kegagalan pelaksanaan program Alat ukur kinerja dipakai oleh organisasi untuk
dan kegiatan yang telah diamanatkan para melakukan koordinasi antara para manajer
pemangku kepentingan dalam rangka dengan tujuan dari masing-masing bagian yang
mencapai misi organisasi secara terukur nantinya akan memberikan kontribusi terhadap
dengan sasaran atau target kinerja yang telah kemajuan dan keberhasilan organisasi dalam
ditetapkan melalui Laporan Kinerja Instansi mencapai sasaran sesuai Perjanjian Kinerja
Pemerintah (LKIP) yang disusun secara yang telah ditetapkan.
periodik. Dewasa ini, balance scorecard bukan
Akuntabilitas menurut Mardiasmo hanya digunakan oleh organisasi bisnis tapi juga
(2002: 18) dapat diartikan sebagai bentuk oleh organisasi publik. Balanced scorecard
kewajiban mempertanggungjawabkan keber- dapat membantu organisasi publik dalam
hasilan atau kegagalan pelaksanaan misi mengontrol keuangan dan mengukur kinerja
organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi (Modell 2004). Organisasi publik
yang telah ditetapkan sebelumnya, melalui adalah organisasi yang didirikan dengan tujuan
suatu media pertanggungjawaban yang memberikan pelayanan kepada masyarakat. Hal
dilaksanakan secara periodik. ini menyebabkan organisasi publik diukur
Menurut Mahsun (2006: 34-35) pada keberhasilannya melalui efektivitas dan
organisasi sektor publik, pengukuran efisisensi dalam memberikan pelayanan kepada
keberhasilannya lebih kompleks, karena hal- masyarakat. Untuk itu organisasi publik harus
hal yang dapat diukur lebih beraneka ragam menetapkan indikator-indikator dan target
Penerapan Konsep Balanced Scorecard Dalam Pengukuran Kinerja Instansi Pemerintah Pada Institut
Pemerintahan Dalam Negeri
(Rasidi, Rudi Sadmoko)
Jurnal Ilmu Pemerintahan Widya Praja, Volume 45 No.2, Oktober 2019 191
pengukuran kinerja yang berorientasi kepada penyelenggaraan pendidikan berpedoman dan
masyarakat. Pengukuran kinerja pada organisasi menginduk pada Kementerian Riset
publik dapat meningkatkan pertanggung- Teknologi dan Pendidikan Tinggi; dan (2)
jawaban dan memperbaiki proses pengambilan aspek kelembagaan pemerintahan merupakan
keputusan (Ittner dan Larcker 1998). komponen di Kementerian Dalam Negeri
Teknik pengukuran kinerja yang melaksanakan Program Pendidikan
komprehensif dan banyak dikembangkan oleh Kepamongprajaan. Ukuran keberhasilan
organisasi sektor publik adalah Balanced pelaksanaan Program Pendidikan
Scorecard. Metode Balanced Scorecard Kepamongprajaan pada saat ini hanya diukur
merupakan pengukuran kinerja organisasi dengan Indikator Kinerja Program (IKP) dan
berdasarkan aspek finansial dan aspek Indikator Kinerja Kegiatan (IKK) yang
nonfinasial. Balanced Scorecard dinilai cocok dianalisis dan dituangkan ke dalam Laporan
untuk organisasi sektor publik karena Kinerja Instansi Pemerintah.
Balanced Scorecard tidak hanya menekankan Selama ini organisasi sektor publik di
pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga Indonesia menggunakan Laporan Kinerja
aspek kualitatif dan nonfinansial. Hal tersebut Instansi Pemerintah (LKIP) dalam sistem
sejalan dengan sektor publik yang menem- pengukuran kinerja organisasinya. IPDN dalam
patkan laba bukan hanya sebagai ukuran mengukur tingkat keberhasilan melaksanakan
kinerja utama, namun pelayanan yang Program Pendidikan Kepamongprajaan
cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan selama ini hanya bergantung kepada model
(Mahmudi, 2007). tradisional dimana pengukuran kinerja hanya
IPDN sebagai organisasi publik yang meng-gunakan penilaian pada aspek finansial
dalam menjalankan Program Pendidikan yaitu realisasi anggaran dan output kegiatan.
Kepamongprajaan dan kegiatannya didanai Menurut penulis, studi penerapan
sebagian besar dari Anggaran Pendapatan dan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja
Belanja Negara (APBN), dan sebagian kecil di sektor organisasi publik sangat menarik
bersumber dari Penerimaan Negara Bukan untuk diteliti lebih jauh karena konsep
Pajak (PNBP) dan Hibah Dalam Negeri. Balanced Scorecard merupakan konsep
Kinerja organisasi publik telah menjadi pengukuran kinerja yang baik dan sudah
perdebatan yang cukup lama karena para banyak digunakan oleh organisasi swasta dan
stakeholder sulit untuk mengukur apakah organisasi publik di seluruh dunia termasuk di
suatu organisasi publik cukup berhasil atau Indonesia.
tidak dalam mencapai sasaran dan tujuannya.
Masyarakat tentunya menghendaki bahwa TINJAUAN PUSTAKA
setiap organisasi publik dapat mencapai Robert S. Kaplan dan David P. Norton
tujuan dan sasarannya masing-masing, dalam artikel “Balanced Scorecard: Measures
dengan begitu rakyat tidak akan merasa That Drive Performance” (1996) dalam Anwar
membuang uangnya untuk kegiatan negara Prabu (2014:43), menjelaskan Balanced
yang tidak memberikan dampak positif. scorecard (BSC) digunakan untuk menciptakan
Rendahnya tingkat kepercayaan publik suatu gabungan pengukuran strategis,
terhadap organisasi publik atau pemerintah pengukuran finansial dan non finansial serta
mengharuskan setiap organisasi publik pengukuran ekstern dan intern pengukuran
dapat mempertanggung jawabkan setiap perusahaan dan dipandang menjadi empat
kegiatan yang dilaksanakan dengan terukur katagori perspektif, yaitu: Financial
tingkat keberhasilannya. Perspekctive, Customer Perspekctive, Internal
IPDN sebagai organisasi sektor publik Business Process Perspekctive, serta Learning
memiliki ciri khas tersendiri yaitu: (1) sebagai and Growth Perspekctive. Ke-empat perspektif
lembaga Pendidikan Tinggi dari aspek ini saling berhubungan dalam sebab akibat,
sebagai cara untuk menerjemahkan strategi ke dapat tercapai. Ada 3 (tiga ) katagori
dalam tindakan. utama untuk perspektif pertumbuhan &
1. Perspektif Keuangan (Financial pembelajaran: (a) kapabilitas pekerja dan
Perspekctive) kapabilitas sistem informasi; (b) motivasi;
Ukuran kinerja keuangan dapat dan (c) pemberdayaan dan keselarasan.
memberikan indikasi apakah strategi Kaplan dan Norton (2006) dalam
perusahaan, dan implementasinya telah bukunya “Aligment : Using The Balanced
memberikan kontribusi ekonomi atau Scorecard to Create Corporate Synergies”
keuntungan bagi perusahaan. Untuk itu ada menjelaskan prinsip Align dan motivate bahwa
3 (tiga) tema keuangan yang dapat sebagian besar organisasi terdiri atas beberapa
mendorong penetapan strategi: (a) bauran divisi dan unit pendukung. Masing-masing
dan pertumbuhan pendapatan; (b) divisi mempunyai staf dan eksekutif handal.
penghematan biaya/peningkatan Tapi sering upaya setiap unit tidak
produktifitas; dan (c) pemanfaatan terkoordinasi dengan baik yang akhirnya
aktiva/strategi investasi. menimbulkan konflik, hilangnya kesempatan,
2. Perspektif Pelanggan (Customer dan menurunnya kinerja organisasi secara
Perspekctive) keseluruhan. Penekanan tanggung jawab
Segmen pasar merupakan sumber yang penyelarasan (alignment) pada manajemen
akan menjadi komponen penghasilan puncak dengan secara eksplisit mendefinisikan
tujuan keuangan perusahaan, karena pusat peranannya dalam menetapkan,
laba terdapat di pasar bukan di perusahaan. mengkoordinasi, dan memonitor strategi
Perspektif pelanggan memungkinkan organisasi. Sasaran akhir dari penyelarasan
perusahaan menselaraskan berbagai adalah terjadinya sinergi yaitu penggabungan
ukuran: (a) kepuasan; (b) loyalitas; dan (c) dari pelbagai komponen yang ada menjadi
akuisisi dan profitabilitas terhadap kinerja organisasi.
pelanggan dan segmen pasar sasaran. Menurut Brian Pratista (2018), “BSC
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal generasi ketiga sebagai generasi terakhir dari
Business Process Perspekctive) evolusi BSC lebih ditekankan kepada
Pada perspektif proses bisnis internal, intangible asset readiness. Kaplan dan Norton
perusahaan dituntut melakukan identifikasi (2000) tidak memasukkan intangible assets
berbagai proses yang sangat penting bagi pada kerangka kerjanya. Hal ini
pencapaian tujuan pelanggan dan disempurnakan kembali kemudian pada tahun
pemegang saham. Perusahaan 2004. Intangible assets yang dimaksud
mengembangkan tujuan dan ukuran- merupakan sumber daya manusia, sumber daya
ukuran untuk perspektif ini setelah informasi, dan sumber daya organisasi.
merumuskan tujuan dan ukuran untuk Penekanan implementasi BSC pada dasarnya
perspektif keuangan dan pelanggan. tidak hanya berhenti sebagai upaya manajemen
Konfigurasi proses internal bisnis didalam menerjemahkan visi menjadi rencana tindak,
menciptakan rantai nilai akan masuk dalam namun BSC lebih memainkan perannya
3 (tiga) proses bisnis utama yaitu: (a) sebagai alat yang mampu merumuskan strategi
inovasi; (b) operasi; dan (c) layanan purna yang berkelanjutan. Hal tersebut sangat krusial
jual. khususnya bagi organisasi sektor publik yang
4. Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran didanai oleh APBN”.
(Learning and Growth Perspekctive) Manfaat Balanced Scorecard bagi
Tujuan perspektif pembelajaran dan perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000:
pertumbuhan adalah menyediakan 122) adalah: (1) mengintegrasikan strategi dan
infrastruktur yang memungkinkan tujuan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
ambisius dalam tiga perspektif lainnya pendek dan jangka panjang; (2)
memungkinkan manajer untuk melihat bisnis yang menjadi driver dalam balanced scorecard
dalam perspektif keuangan dan non keuangan untuk organisasi publik adalah misi untuk
(pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar melayani masyarakat; (2) perubahan posisi
dan bertumbuh); dan (3) memungkinkan antara perspektif finansial dan perspektif
manajer menilai apa yang telah mereka pelanggan; (3) perspektif customers menjadi
investasikan dalam pengembangan sumber perspektif customers & stakeholders; (4)
daya manusia, sistem dan prosedur demi perubahan perspektif learning dan growth
perbaikan kinerja perusahaan dimasa menjadi perspektif employess and organization
mendatang. Selanjutnya menurut Naresh capacity (Rohm 2003).
Makhijani dan James Creelman (2012:173) Peneliti terdahulu di antaranya dari Ade
Manfaat dalam menggunakan scorecard adalah Tutty R. Rosa Tahun 2016 dengan judul
dalam transparansi dan akuntabilitas. Disertasi “Analisis Penyelenggaraan
Scorecard memberikan suatu gambaran yang Pendidikan Tinggi Kepamongprajaan
sangat jelas mengenai akuntabilitas di seluruh Berdasarkan Metode Balanced Scorecard
organisasi. (BSC) dan Strategi Maps (Studi R & D di
Dalam Balanced Scorecard (BSC), telah Institut Pemerintahan Dalam Negeri)”, lebih
tersirat makna sebagai suatu kerangka berpikir menekankan pada proses dan analisis yang
(framework of thinking) dalam pengembangan bersipat lebih umum dari perspektif financial,
peta strategi (strategy map). Balanced customer, internal proces, learning dan
Scorecard merupakan sistem manajemen growth, serta melakukan analisis dari aspek
strategis yang menterjemahkan visi dan pendidikan. Selanjutnya Ni Gusti Ayu Ginarni
strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan Tahun 2004 dengan judul Tesis “Studi
ukuran operasional (Hansen dan Mowen, Kemungkinan Penerapan Government
2003). Scorecard Dalam Pengukuran Kinerja
Perencanaan dan pelaksanaan program Pemerintah Daerah Kabupaten Klungkung –
maupun anggaran pemerintah akan terfokus Bali”, lebih menekankan pada analisis
pada upaya untuk mencapai misi organisasi pengukuran indikator kinerja pelaksanaan
pemerintahan (mission driven), yakni melayani program di Pemerintah Daerah dari perspektif
dan demi mewujudkan kesejahteraan financial, customer, internal proces, learning
masyarakat. Implementasi pendekatan ini dan growth. Sedangkan penulis dalam
menuntut adanya identifikasi dan penelitian ini lebih menekankan pada analisis
pengembangan kinerja organisasi yang pengukuran keluaran (outputs) dan hasil
komprehensif ke dalam empat perspektif BSC (outcomes) serta analisis bersipat lebih khusus
(Gasperz, 2003). Penerapan BSC yang berdasarkan modifikasi BSC yaitu stakeholder
didukung oleh sistem pelaporan yang benar dan customer perspective, internal business
akan mendukung terwujudnya pemerintahan process perspective, financial perspective,
yang baik (good governance). Learning and Growth perspective untuk
Menurut Imelda (2004) yang menjadi mengukur kinerja pelaksanaan Program
fokus utama dalam organisasi publik yaitu visi Pendidikan Kepamongprajaan dari aspek
dan misi organisasi, secara umum misi suatu lembaga Pemerintahan.
organisasi publik adalah melayani dan
meningkatkan kesejahteraan masyarakat. METODE PENELITIAN
Untuk dapat memenuhi kebutuhan organisasi Metode kualitatif dapat digunakan untuk
publik yang berbeda dengan organisasi bisnis, mengembangkan teori yang dibangun melalui
maka sebelum digunakan ada beberapa data yang diperoleh di lapangan (Sugiyono,
perubahan yang dilakukan dalam konsep 2018:25). Metode penelitian yang digunakan
balanced scorecard. Perubahan yang terjadi dalam penelitian ini adalah metode kualitatif
antara lain: (1) perubahan framework dimana deskriptif. Penulis tertarik untuk meneliti,
mendeskripsikan dan menganalisa penerapan
metode Balanced Scorecard hasil modifikasi HASIL PENELITIAN
dalam pengukuran kinerja organisasi di Berdasarkan hasil pengamatan penulis
lembaga IPDN. dari Tahun Anggaran 2010 s.d 2017 di institusi
Menurut Nazir (1999:63), metode Institut Pemerintahan Dalam Negeri Kampus
penelitian deskriptif yaitu suatu metode dalam Jatinangor Kabupaten Sumedang Provinsi
meneliti sekelompok manusia, suatu objek, Jawa Barat. Isi deskripsi dalam tulisan ini
suatu kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun adalah mencoba menguraikan penerapan
suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. metode Balanced Scorecard dan Strategy
Lebih jauh Nazir (1999:105) menyatakan: Maps dalam pengukuran kinerja organisasi
desain penelitian deskriptif hanya berkehendak dalam penyusunan Laporan Kinerja Instansi
mengenai fenomena-fenomena untuk Pemerintah (LKIP) Institut Pemerintahan
keperluan studi selanjutnya. Dalam Negeri.
Penelitian ini menggunakan metode Penulis melakukan evaluasi terhadap
kualitatif deskriptif. Alasannya, Peneliti ingin dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja
memperoleh gambaran fenomena secara Instansi Pemerintah (LAKIP) Tahun 2010 s.d
holistik dan dapat dijelaskan secara rinci untuk 2013 dan Laporan Kinerja Instansi Pemerintah
menjawab tujuan penelitian. Data primer yang (LKIP) Tahun 2014 s.d 2017 yang disusun
diperoleh melalui observasi dan pengalaman oleh Eselon I dan Eselon II di lingkup Institut
penulis sejak 2010 s.d 2017. Sementara data Pemerintahan Dalam Negeri. Dimaksud Eselon
sekunder diperoleh dari dokumen I di sini yaitu Rektor IPDN, dan dimaksud
LAKIP/LKIP, modul terkait, dan dokumen Eselon II di sini adalah Kepala Biro, Dekan
lainnya yang relevan. Menurut Kirt dan Miller Fakultas, dan Direktur Akademik
(dalam Moleong, 2001:3), penelitian kualitatif (Pascasarjana, Profesi, dan Kampus Daerah).
adalah tradisi tertentu dalam ilmu pengetahuan Hasil evaluasi terhadap LAKIP/LKIP
sosial yang secara fundamental bergantung 2010 s.d 2017 dimaksud, diperoleh informasi
kepada pengamatan manusia dalam sebagai berikut:
kawasannya sendiri dan berhubungan dengan 1. Penyusunan LAKIP Tahun 2010 s.d 2013
orang-orang dalam bahasanya dan telah berpedoman pada Peraturan Menteri
peristilahannya. Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor
Teknik pengumpulan data merupakan 29 Tahun 2010 tentang Penyusunan
cara mengumpulan data yang dibutuhkan Penetapan Kinerja dan Pelaporan
untuk menjawab rumusan masalah penelitian. Akuntabilitas Kinerja, serta Penetapan
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini Kinerja (PK) yang telah ditetapkan pada
adalah data primer dan data sekunder. Menurut setiap tahunnya;
Sugiyono (2018:137) mendefinisikan “data 2. Penyusunan LKIP Tahun 2014 s.d 2016
primer adalah adalah sumber data yang telah berpedoman pada Peraturan Menteri
langsung memberikan data kepada pengumpul Pendayagunaan Aparatur Negara dan
data”. Pengumpulan data primer dalam Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun
penelitian ini dengan cara pengamatan 2014 Tentang Petunjuk Teknis Perjanjian
langsung dan wawancara dengan Kepala Kinerja, Pelaporan Kinerja, dan Tata Cara
Bagian Perencanaan, Kepala Subbagian Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi
Evaluasi dan Pelaporan, serta Staf yang Pemerintah, serta Perjanjian Kinerja (PK)
menangani evaluasi dan pelaporan kinerja yang telah ditetapkan pada setiap
IPDN. Pengumpulan data sekunder diperoleh tahunnya;
dari dokumentasi LAKIP IPDN Tahun 2011 – 3. Metode pengukuran kinerja yang
2017 dan paparan evaluasi kinerja IPDN, serta digunakan dalam penyusunan LAKIP
studi kepustakaan. Tahun 2010 s.d 2013 dan LKIP Tahun
2014 hanya dianalisa dengan 2 (dua) Hibah. Selanjutnya sasaran strategis, indikator
perspektif yaitu perspektif realisasi kinerja, target kinerja dan besaran pagu
anggaran dan realisasi capaian output anggaran pada setiap tahunnya ditetapkan
kinerja dari setiap Indikator Kinerja dalam dokumen Perjanjian Kinerja. Perjanjian
Utama (IKU) atau Indikator Kinerja kinerja merupakan dokumen yang berisikan
Program (IKP) yang telah ditetapkan penugasan dari pimpinan instansi yang lebih
dalam Penetapan Kinerja (PK), dapat tinggi kepada pimpinan instansi yang lebih
dikatakan masih menekankan pada aspek rendah untuk melaksanakan program/kegiatan
kuantitatif-finansial dan belum melakukan yang disertai dengan indikator kinerja.
pengukuran terhadap aspek kualitatif- Berpedoman pada Perjanjian Kinerja inilah
nonfinansial; Laporan Kinerja IPDN disusun sebagai bentuk
4. Dalam penyusunan LKIP Tahun 2015 s.d akuntabilitas dari pelaksanaan tugas dan fungsi
2016 telah dianalisa dengan 3 (tiga) (melaksanakan Program Pendidikan
perspektif yaitu perspektif finansial Kepamongprajaan) yang dipercayakan kepada
(realisasi penyerapan anggaran), perspektif IPDN atas penggunaan anggaran.
proses bisnis internal (capaian output Sistem Pengukuran Kinerja Sektor
kinerja), dan perspektif pemangku Publik adalah suatu sistem yang bertujuan
kepentingan (hasil survey terhadap untuk membantu manajer publik (pimpinan
stakeholder). Penentuan untuk bobot setiap organisasi) menilai pencapaian suatu strategi
perspektif yaitu dengan menterjemahkan melalui alat ukur finansial dan non finansial.
atau memodifikasi penentuan bobot Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan alat
pengukuran kinerja dalam Peraturan pengendalian organisasi, karena pengukuran
Menteri Keuangan Nomor 249 Tahun 2011 kinerja diperkuat dengan menetapkan reward
tentang Pengukuran dan Evaluasi Kinerja and punishment systems.
atas Pelaksanaan Rencana Kerja dan
Anggaran Kementerian/Lembaga; Penerapan konsep metode Balanced
5. Dalam penyusunan LKIP Tahun 2017 Scorecard dan Strategy Maps dalam
telah dianalisa dengan 4 (empat) perspektif Laporan Kinerja
yaitu Customer & stakeholders Penerapan konsep balanced scorecard
perspective, Financial perspective, pada organisasi publik berbeda dengan
Internal business process perspective, dan organisasi bisnis, maka sebelum digunakan
Learning and Growth perspective. perlu ada beberapa perubahan konsep antara
6. Penerapan metode Balanced Scorecard lain:
dan Strategy Maps dalam pengukuran a. perubahan framework dimana yang
kinerja organisasi yang dituangkan dalam menjadi driver dalam balanced scorecard
penyusunan Laporan Kinerja Instansi untuk organisasi publik adalah misi untuk
Pemerintah (LKIP) Institut Pemerintahan melayani masyarakat;
Dalam Negeri hanya pada level Eselon I, b. perubahan posisi antara perspektif
belum diikuti oleh seluruh level Eselon II finansial dengan perspektif pelanggan
dan Eselon III di lingkup IPDN. (customers);
c. perspektif customers menjadi perspektif
PEMBAHASAN customers & stakeholder.
IPDN dalam melaksanakan Program Perencanaan dan pelaksanaan program
Pendidikan Kepamongprajaan pada setiap maupun anggaran pemerintah akan terfokus
tahun anggaran didukung dengan sejumlah pada upaya untuk mencapai misi organisasi
anggaran yang bersumber dari Anggaran pemerintahan (mission driven), yakni melayani
Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), dan demi mewujudkan kesejahteraan
Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) dan masyarakat. Implementasi pendekatan ini
menuntut adanya identifikasi dan daerah dan jabatan struktural di
pengembangan kinerja organisasi yang Pemerintah Daerah.
komprehensif ke dalam empat perspektif BSC.  Indikator yang digunakan untuk
IPDN merupakan organisasi publik dan fokus Perspektif Customer adalah (1)
utama output IPDN yaitu “menghasilkan kader Penatausahaan pengadaan barang/jasa
pemerintahan yang berkompetensi, berkarakter yang akuntabel; dan (2) Kepuasan
dan berkepribadian” untuk melayani dan pengguna layanan (pelayanan tamu,
meningkatkan kesejahteraan masyarakat. tenaga pendidik, tenaga kependidikan,
Dengan demikian perlu pengembangan perpustakaan, kesehatan, dan lain-
inovatif dalam penerapan sistem pengukuran lain).
kinerja organisasi yang komprehensif (aspek b. Perspektif financial
kuantitatif-finansial dan aspek kualitatif-  Perspektif finansial melihat kinerja
nonfinansial) yang dapat diimplemntasikan dari sudut pandang profitabilitas
oleh satuan kerja dalam penyusunan Laporan ketercapaian target keuangan dan
Kinerja Instansi Pemerintah di lingkup IPDN. pemberian pelayanan yang efisien.
Strategi BSC dalam penyusunan  Indikator yang digunakan untuk
Laporan Kinerja Instansi Pemerintah (LKIP) perspektif finansial yaitu (1) realisasi
IPDN dapat diterjemahkan kedalam empat anggaran terhadap pagu anggaran yang
perspektif, sebagai berikut: telah ditetapkan berdasarkan
a. Perspektif customer & stakeholders Perjanjian Kinerja; (2) opini terhadap
Perspektif customer & stakeholders kinerja pengelolaan keuangan (Wajar
menggambarkan pelayanan yang Tanpa Pengecualian, Wajar Tanpa
berkualitas kepada masyarakat dan Pengecualian Dengan Paragraf
pemangku kepentingan. Perspektif ini Penjelasan, Wajar Dengan
mencakup SS yang ingin diwujudkan Pengecualian, Disclaimer).
organisasi untuk memenuhi harapan c. Perspektif internal business process
sehingga dinilai berhasil dari sudut  Perspektif ini mencakup Sasaran
pandang customer dan stakeholder. Strategis yang ingin diwujudkan
 Stakeholder (pemangku kepentingan) melalui rangkaian proses yang dikelola
adalah pihak internal maupun eksternal organisasi dalam memberikan layanan
yang secara langsung atau tidak serta menciptakan nilai bagi
langsung memiliki kepentingan atas stakeholder dan customer (value
output atau outcome dari suatu chain).
organisasi, namun tidak menggunakan  Indikator yang digunakan untuk
layanan organisasi secara langsung. Perspektif Internal Process adalah (1)
 Customer (pengguna layanan) Perumusan kebijakan yang berkualitas;
merupakan pihak luar yang terkait (2) Peningkatan output/outcome
langsung dengan pelayanan suatu kinerja yang berkualitas; serta (3)
organisasi. Pengguna alumni Monitoring dan evaluasi yang efektif.
APDN/STPDN/IPDN adalah d. Perspektif Learning and Growth
Pemerintah Daerah dan Pemerintah.  Perspektif ini mengukur faktor-faktor
 Indikator yang digunakan untuk yang berhubungan dengan teknologi,
Perspektif Stakeholder adalah (1) kompetensi dan pengembangan
Persentase tingkat kepuasan pegawai, sistem dan prosedur, serta
Stakeholder terhadap Etos Kerja faktor lain yang perlu diperbaharui.
Alumni; dan (2) Persentase jumlah Perspektif ini mencakup Sasaran
alumni yang menduduki jabatan kepala Strategis yang berupa kondisi ideal
atas sumber daya internal organisasi
yang ingin diwujudkan atau yang organisasi IPDN terdiri dari Unit Eselon II
seharusnya dimiliki oleh organisasi (Biro), Unit setara Eselon II (Fakultas dan
untuk menjalankan proses bisnis guna Direktur), dan Unit Eselon III. Dengan
menghasilkan output atau outcome demikian organisasi IPDN mempunyai unit-
organisasi yang sesuai dengan harapan unit yang mempunyai strategi dan tujuan
customer dan stakeholder. sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara
 Indikator yang digunakan untuk efektif, maka strategi–strategi dan tujuan
Perspektif Learning and Growth tersebut harus digabungkan dan dihubungkan
adalah (1) SDM yang berkompetensi secara bersama-sama. Untuk menggabungkan
tinggi; (2) budaya kinerja yang tinggi dan menghubungkan strategi-strategi dan
dan (3) Perwujudan TIK yang tujuan tersebut dibutuhkan yang namanya
terintegrasi. strategic map.
IPDN menerapkan konsep balanced Strategic map dapat dibangun dengan
scorecard dalam manajemen kinerja menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-
berpedoman pada Peraturan Presiden Republik unit dengan menggunakan hubungan sebab
Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang akibat (cause-effectrelationship). Dengan
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 menggunakan hubungan sebab akibat
dan Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik organisasi dapat menghubungkan strategi dan
Indonesia Nomor 16 Tahun 2014 tentang tujuan ke dalam empat perspektif dalam
Sistim Manajemen Kinerja Di Lingkungan scorecard. Hubungan diantara strategi-strategi
Kementerian Dalam Negeri. tersebut digunakan untuk menunjukkan faktor-
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor faktor yang mendukung kesuksesan organisasi
42 Tahun 2018 tentang Statuta Institut dan sebaliknya.
Pemerintahan Dalam Negeri dan Peraturan Gambaran mengenai strategic map
Menteri Dalam Negeri Nomor 43 Tahun 2018 IPDN periode Tahun 2015 – 2019 dapat dilihat
tentang Organisasi dan Tata Kerja Institut pada Gambar 1 sebagai berikut:
Pemerintahan Dalam Negeri, dijelaskan bahwa
Gambar 1. Strategi Map IPDN Tahun 2015 – 2019 Keterkaitan Perspektif BSC dengan
Indikator Kinerja
Strategic map IPDN tersebut dipetakan bobot, dan sumber data pengukuran.
dalam matriks pemetaan perspektif, indikator, Berdasarkan data dari LKIP IPDN Tahun 2015
- 2017, diperoleh informasi bahwa dalam indikator. Berikut ini matriks pemetaan
LKIP IPDN telah didesain pengukuran Nilai perspektif, indikator, bobot, dan sumber data
Kinerja Organisasi (NKO) dan penentuan pengukuran, seperti yang tersaji dalam LKIP
bobot setiap perspektif serta bobot setiap IPDN, sebagai berikut:
Tabel 1
Pemetaan Perspektif, Indikator dan Sumber Data
No. Perspektif dan Indikator Bobot Cara dan Data Pengukuran

Stakeholder and Customer perspective
(NSCP)=10%
SS1 Persentase tingkat kepuasan 50% Survey dan kuesioner ke Pemda terhadap Etos
Stakeholder terhadap Etos Kerja Kerja Alumni
Alumni
SS2 Persentase jumlah alumni yang 25% Survey jumlah alumni yang menduduki jabatan
menduduki jabatan kepala daerah dan kepala daerah dan jabatan struktural di
jabatan struktural Pemda Pemerintah Daerah
SS3 Kepuasan pengguna layanan yang 25% 1. Survey pelayanan tenaga pendidik
tinggi 2. Survey pelayanan perpustakaan
3. Survey pelayanan Poliklinik
4. Kunjungan tamu dari lembaga/instansi,
Financial perspective (NFP)= 30%
SS4 Penatausahaan pengadaan barang/ jasa 15% 1. Pengadaan barang dan jasa (RUP)
yang akuntabel 2. Realisasi pengadaan barang/jasa
3. Kuasioner kualitas hasil pengadaan
SS5 Realisasi anggaran terhadap pagu 70% Realisasi anggaran terhadap pagu anggaran yang
anggaran yang telah ditetapkan telah ditetapkan berdasarkan Perjanjian Kinerja
berdasarkan Perjanjian Kinerja
SS6 Opini terhadap kinerja pengelolaan 15% Opini WTP/WTP-DPP/WDP/Disclaimer
keuangan
Internal Process perspective (NIPP)= 40%
SS7 Perumusan kebijakan yang berkualitas 15% 1. Perumusan RENIP, Renstra dan Renja
2. Rencana Kinerja Tahunan dan Perjanjian
Kinerja
3. Standar Operasional Prosedur (SOP)
SS8 Peningkatan output/ outcome kinerja 70% Capaian IKU/ IKP/IKK
yang berkualitas
SS9 Monitoring dan evaluasi yang efektif 15% 1. Implementasi SIAKAD
2. Monitoring pelaksanaan program dan
anggaran
Learning & Growth perspective (NLGP)= 20%
SS10 SDM yang berkompetensi tinggi 35% 1. Sertifikasi tenaga pendidik
2. Sertifikasi tenaga kependidikan
SS11 Perwujudan TIK yang terintegrasi 30% Pelaksanaan Blue Print IT IPDN
SS12 Budaya kinerja organisasi yang tinggi 35% Survey budaya kinerja organisasi IPDN
Sumber: LKIP IPDN 2017
Berdasarkan tabel tersebut di atas dapat a. ΣNSCP = 50%SS1 + 25%SS2 +

dihitung Nilai Kinerja Organisasi (NKO) 25%SS3
IPDN setiap perspektif sebagai berikut: b. ΣNFP = 15%SS4 + 70%SS5 +
15%SS6
c. ΣNIPP = 15%SS7 + 70%SS8 + Organisasi (NKO) IPDN sebesar 111,27%.
15%SS9 Nilai tersebut merupakan perhitungan dari:
d. ΣNLGP = 35%SS10 + 30%SS11 + 1. perspektif kepuasan stakeholders dan
35%SS12 pelanggan sebesar 68,96% meliputi
persentase alumni yang menjabat di
Sehingga Nilai Kinerja Organisasi pemerintahan sebesar 66,34% dari
(NKO) total alumni IPDN;
= 10% ΣNSCP + 30% ΣNFP + 40% 2. perspektif capaian realisasi anggaran
ΣNIPP + 20% ΣNLGP sebesar 94,36%;
3. perspektif proses internal meliputi
Berdasarkan sumber data dan evaluasi kuantitas capaian IKP sebesar
penerapan metode BSC dalam Laporan Kinerja 137,79%;
Instansi Pemerintah (LKIP) IPDN Tahun 4. perspektif pertumbuhan dan
2015-2017, diperoleh rangkuman data sebagai pembelajaran sebesar 72,14%.
berikut:
LKIP IPDN Tahun 2015: Berdasarkan sumber data sebagaimana
IPDN mendapat dukungan APBN-P sebesar disajikan di atas, bahwa penerapan konsep
Rp 672.510.756.000. Sementara itu, capaian balanced scorecard (BSC) di instansi IPDN
Nilai Kinerja Organisasi (NKO) mencapai dalam pengukuran kinerja organisasi yang
113,87%. Nilai tersebut merupakan dituangkan dalam Laporan Kinerja Instansi
perhitungan dari: Pemerintah (LKIP) mulai Tahun 2015 sampai
1. Perspektif keuangan (capaian realisasi 2017, secara umum telah mencakup 4 (empat)
anggaran) sebesar 89,67%; perspektif yaitu perspektif pengguna dan
2. Perspektif internal proses bisnis pemangku kepentingan (Customer &
(capaian kuantitas output kegiatan) stakeholders perspective), perspektif keuangan
sebesar 189,81% (financial perspective), perspektif proses bisnis
3. Perspektif pemangku kepentingan internal (Internal business process
(survey kepuasan stakeholders) perspective), serta perspektif pembelajaran dan
sebesar 62,125%. pertumbuhan (Learning and Growth
perspective).
LKIP IPDN Tahun 2016: Berdasarkan data LKIP yang terkumpul
IPDN mendapat dukungan APBN-P sebesar dari setiap satuan kerja yang ada di lingkup
Rp 515.773.257.000. Capaian Nilai Kinerja IPDN, bahwa penerapan metode Balanced
Organisasi (NKO) mencapai 112,53%. Nilai Scorecard dan Strategy Maps dalam
tersebut merupakan perhitungan dari: pengukuran kinerja organisasi yang dituangkan
1. Perspektif keuangan (capaian realisasi dalam penyusunan Laporan Kinerja Instansi
anggaran) sebesar 97,76%; Pemerintah (LKIP) di lingkup IPDN hanya
2. Perspektif internal proses bisnis pada level Eselon I, belum diikuti oleh seluruh
(capaian kuantitas output kegiatan ) level Eselon II dan Eselon III.
sebesar 135,66%; Selanjutnya guna pengelolaan kinerja
3. Perspektif pemangku kepentingan yang lebih akuntabel dan lebih terukur, dalam
(survey kepuasan stakeholders) Pedoman Penyusunan Laporan Kinerja Instansi
sebesar 91,76%. Pemerintah IPDN Tahun 2019, dijelaskan peta
strategis atau strategi map IPDN untuk
LKIP IPDN Tahun 2017: periode Tahun 2020 - 2024, adalah sebagai
IPDN mendapat dukungan APBN-P sebesar berikut:
Rp Rp 553.569.974.000. Capaian Nilai Kinerja
Gambar 2. Peta Strategis IPDN Tahun 2020 – 2024
Berdasarkan Gambar 2 tersebut dan 1. IPDN merupakan organisasi publik,

sesuai dengan amanah Peraturan Menteri dengan memiliki fokus utama output yaitu
Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 16 “menghasilkan kader pemerintahan yang
Tahun 2014 tentang Sistim Manajemen berkompetensi, berkarakter dan
Kinerja Di Lingkungan Kementerian Dalam berkepribadian” yang pada akhirya untuk
Negeri, terdapat pengembangan inovatif dalam melayani dan meningkatkan kesejahteraan
penerapan konsep balanced scorecard dalam masyarakat. Dengan demikian perlu
pengelolaan kinerja IPDN untuk periode pengembangan inovatif dalam penerapan
Tahun 2020 - 2024, yaitu: sistem pengukuran kinerja organisasi yang
a. perubahan stakeholder and customer komprehensif (aspek kuantitatif-finansial
perspective dipisah menjadi stakeholder dan aspek kualitatif-nonfinansial) dengan
perspective dan customer perspective modifikasi dari konsep balanced scorecard
karena dengan pertimbangan bahwa (BSC).
pengguna alumni IPDN adalah Pemerintah 2. Penerapan konsep balanced scorecard
dan Pemerintah Daerah serta untuk (BSC) dalam pengukuran kinerja
melayani masyarakat; organisasi di IPDN yang dituangkan dalam
b. financial perspective dihilangkan karena Laporan Kinerja Instansi Pemerintah
IPDN merupakan organisasi publik tidak (LKIP) mulai Tahun 2015 sampai 2017,
berorientasi menghasilkan uang (non secara umum telah mencakup 4 (empat)
profit), hanya menghasilkan sebagian kecil perspektif yaitu: (1) Customer &
PNBP. stakeholders perspective; (2) Financial
SIMPULAN DAN SARAN perspective; (3) Internal business process
Simpulan perspective; dan (4) Learning and Growth
perspective.
3. Dengan pertimbangan bahwa pengguna Business School Press, Boston,
alumni IPDN adalah Pemerintah dan Massachusetts.
Pemerintah Daerah serta untuk melayani Kaplan and Norton, 2006, “Aligment : Using
masyarakat, dalam manajemen kinerja The Balanced Scorecard to Create
IPDN periode selanjutnya, konsep Corporate Synergies”, Harvard Business
balanced scorecard didesain menjadi 4 School Press.
(empat) perspektif yaitu: (1) stakeholders Mahmudi, 2007, Manajemen Kinerja Sektor
perspective; (2) customer perspective; (3) Publik, Yogyakarta: Unit Penerbit dan
internal business process perspective; dan Percetakan, Sekolah Tinggi Ilmu
(4) learning and growth perspective. Manajemen YKPN.
Nazir, 1999, Metode Penelitian, Cetakan
Saran Ketiga, Jakarta, Ghalia. Indonesia.
Dalam rangka penerapan manajemen Sugiyono. 2017. Statistika Untuk Penelitian.
kinerja, untuk penetapan perhitungan Nilai Penerbit Alfabeta. Bandung.
Kinerja Organisasi (NKO) serta penentuan Sugiyono. 2018. Metode Penelitian Kuantitatif,
bobot setiap perspektif dan bobot setiap Kualitattif, dan R&D. Penerbit Alfabeta.
indikator perlu ditetapkan terlebih dahulu oleh Bandung.
pimpinan IPDN yaitu dapat berupa Peraturan Ade Tutty R. Rosa, Analisis Penyelenggaraan
Rektor atau Keputusan Rektor tentang Pendidikan Tinggi Kepamongprajaan
Pedoman Pengelolaan Kinerja Organisasi di Berdasarkan Metode Balanced Scorecard
lingkungan IPDN. Agar setiap satuan kerja di (BSC) dan Strategy Maps (Studi R dan D di
lingkup IPDN menerapkan konsep BSC. Institut Pemerintahan Dalam Negeri),
1. Perlu konsistensi dan komitmen yang kuat Jurnal Wahana Bhakti Praja, Volume 6
dari semua pimpinan dalam menerapkan Edisi 1 Tahun 2016.
konsep Balanced Scorecard sepenuhnya Imelda R. H. N, Implementasi Balanced
disesuaikan dengan mission driven IPDN, Scorecard Pada Organisasi Publik, Jurnal
dilakukan dengan sosialisasi atau Akuntansi & Keuangan Vol. 6, No. 2,
penegasan pimpinan, hal ini dalam rangka Nopember 2004: 106-122;
mendukung pelaksanaan Reformasi Ni Gusti Ayu Ginarni, 2004, Tesis, Studi
Birokrasi. Kemungkinan Penerapan Government
Scorecard Dalam Pengukuran Kinerja
DAFTAR PUSTAKA Pemerintah Daerah Kabupaten Klungkung
– Bali, IPDN Jatinangor.
Mardiasmo, 2002, Akuntansi Sektor Publik : Brian Pratistha, Artikel: Sejarah Balanced
Suatu Pengantar, Erlangga. Yogyakarta. Scorecard: Generasi ke Generasi, Buletin
Gaspersz, Vincent, 2003, “Balanced Scorecard LAPAN Edisi Vol. 5 No. 1 Tahun 2018.
Dengan Six Sigma : Untuk Organisasi
Bisnis Dan Pemerintahan”, PT Gramedia Peraturan Pemerintah
Pustaka Utama, Jakarta. 1. Undang-Undang Republik Indonesia
Mahsun, M. 2006, Pengukuran Kinerja Sektor Nomor 28 Tahun 1999 tentang
Publik, Penerbit BPFE Jakarta. Penyelenggaraan Negara Yang Bersih dan
Anwar Prabu Mangkunegara, 2014, Evaluasi Bebas dari KKN.
Kinerja SDM, Bandung: Penerbit Refika 2. Peraturan Presiden RI Nomor 29 Tahun
Aditama. 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja
Kaplan, Robert S And David P. Norton, 2004, Instansi Pemerintah.
“Strategy Maps : Converting Intangible 3. Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 53
Assets Into Tangible Outcomes”, Harvard Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis
Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan
Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja 8. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
Instansi Pemerintah. Pemerintah IPDN Tahun 2011.
4. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 9. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
16 Tahun 2014 tentang Sistim Manajemen Pemerintah IPDN Tahun 2012.
Kinerja Di Lingkungan Kementerian 10. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
Dalam Negeri Pemerintah IPDN Tahun 2013.
5. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 11. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
42 Tahun 2018 tentang Statuta Institut Pemerintah IPDN Tahun 2014.
Pemerintahan Dalam Negeri. 12. Laporan Kinerja Instansi Pemerintah IPDN
6. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor Tahun 2015.
43 Tahun 2018 tentang Organisasi dan 13. Laporan Kinerja Instansi Pemerintah IPDN
Tata Kerja Institut Pemerintahan Dalam Tahun 2016.
Negeri. 14. Laporan Kinerja Instansi Pemerintah IPDN
7. Laporan Akuntabilitas Kinerja Tahun 2017.
InstansiPemerintah IPDN Tahun 2010. 15. Pedoman Penyusunan Laporan Kinerja
Instansi Pemerintah IPDN Tahun 2019.

689-Article Text-2219-1-10-20200122

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

689-Article Text-2219-1-10-20200122

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Ilmu Pemerintahan Widya Praja Volume 45, No.

2, Oktober 2019: 189 - 202

Kata kunci: Balanced Scorecard, Strategic map, kinerja

APPLICATION OF BALANCED SCORECARD CONCEPT IN GOVERNMENT

Keywords: Balanced Scorecard, Strategic map, performance

PENDAHULUAN Undang Republik Indonesia Nomor 28 Tahun

No. Perspektif dan Indikator Bobot Cara dan Data Pengukuran

Berdasarkan tabel tersebut di atas dapat a. ΣNSCP = 50%SS1 + 25%SS2 +

Gambar 2. Peta Strategis IPDN Tahun 2020 – 2024

Berdasarkan Gambar 2 tersebut dan 1. IPDN merupakan organisasi publik,

Anda mungkin juga menyukai