1032 4161 1 PB

EVALUASI KINERJA PERUSAHAAN BERBASIS ISO 9001:2015
Dedik Nur Triyanto
Universitas Telkom Indonesia, Jl. Telekomunikasi, Terusan Buah Batu No.01, Bandung 40257
surel: dedik.triyanto@gmail.com
http://dx.doi.org/10.18202/jamal.2018.04.9029
Abstrak: Evaluasi Kinerja Perusahaan Berbasis ISO 9001:2015. Pe

nelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan pada
sebuah perusahaan otomotif apakah sesuai dengan ketentuan Stan
dar Mutu Manajemen ISO 9001:2015. Penelitian ini dilakukan dengan
metode studi kasus. Hasil penelitian menunjukkan terdapat aspek pen
ting yang belum dilakukan oleh perusahaan yaitu pemetaan proses
bisnis dan penilaian risiko bisnis. Pemetaan proses bisnis dan penilaian
risiko belum dilakukan karena tidak adanya kebijakan manajemen dan
minimnya kesadaran antar departemen. Oleh karena itu, audit internal
dan koordinasi antar departemen harus diberlakukan.
Abstract: The Evaluation of Company Performance Based on ISO

Jurnal Akuntansi Multiparadigma
JAMAL
9001:2015. This study aims to evaluate the performance of companies
Volume 9 in an automotive company whether in accordance with the provisions of
Nomor 3 the ISO 9001:2015 about Management Quality Standards. This research
Halaman 487-509 is conducted with a case study method. The results of the study indicate
Malang, Desember 2018
ISSN 2086-7603
that there are important aspects that have not been done by the company,
e-ISSN 2089-5879 namely the mapping of business processes and business risk assessment.
Mapping business processes and risk assessments haven’t been carried
Tanggal Masuk: out due to the absence of management policies and the lack of awareness
02 Juli 2018 among departments. Therefore, internal audit and coordination between
Tanggal Revisi: departements must be applied.
21 Desember 2018
Tanggal Diterima: Kata kunci: audit kinerja, standar mutu, proses bisnis
31 Desember 2018
Besarnya perhatian dan harapan stake- kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui
holders terhadap pertumbuhan sektor in hasil berupa produk dan jasa sering dise
dustri otomatif di Indonesia, menyebabkan but juga sebagai pengukuran kinerja (Putri,
sektor industri otomotif harus meningkat 2012). Maksud definisi tersebut adalah bah
kan kinerja organisasinya dari sisi ekonomi, wa setiap aktivitas pengambilan keputusan
efisiensi, dan efektivitas. Dalam hal ini au perusahaan yang dituangkan dalam strategi
dit kinerja diperlukan karena audit kinerja bisnis perusahaan, harus dapat diukur dan
merupakan alat yang dapat digunakan ma memiliki keterkaitan dengan pencapaian
najemen dalam hal menilai tingkat ekonomi, arah perusahaan yang tertuang dalam visi
efisiensi, dan efektivitas organisasi (Desmedt, dan misi perusahaan. Objek dalam peneli
Morin, Pattyn, & Brans, 2017; Iraswati & tian ini adalah salah satu industri otomotif
Adam, 2012). Selain itu, setiap industri oto yang merupakan agen tunggal pemegang
motif yang ada harus memiliki sistem mana merek kendaraan roda empat, yang memi
jemen internal yang dirancang dengan baik liki keunggulan produk pada segmen pasar
dan dilaksanakan sesuai dengan standar Light Vehicle (LV) di Indonesia. Saham ma
manajemen yang diterima secara internasi yoritas pada objek penelitian ini dimiliki oleh
onal seperti ISO 9001 (Psomas, Fotopoulos, sektor swasta yang bersumber dari investasi
& Kafetzopoulos, 2011). Proses pencatatan asing. Untuk mencapai tujuan perusahaan
dan pengukuran pencapaian pelaksanaan diperlukan rancangan strategi bisnis guna
487
Triyanto, Evaluasi Kinerja Perusahaan Berbasis ISO 9001:2015 488
mencapai visi misi perusahaan. Rancangan nya kontrol atas kewenangan yang dimiliki
strategi bisnis tersebut tidak akan dapat seorang kepala departemen memungkin
tercapai apabila tidak didukung oleh sistem kan kepala depertemen tersebut melakukan
manajemen internal perusahaan yang baik. kecurangan baik yang disengaja atau tidak
Kinerja sistem manajemen internal perusa disengaja. Lemahnya internal kontrol peru
haan dapat dilihat dari kinerja departemen sahaan dapat menimbulkan temuan audit
yang ada di perusahaan tersebut, baik de yang akan berdampak pada pemberian opini
partemen yang terkait secara langsung mau audit oleh Kantor Akuntan Publik.
pun tidak langsung dalam proses bisnis pe Pada sisi lainnya, penerapan sistem
rusahaan. manajemen mutu merupakan salah satu
Standar kualitas berskala internasional keputusan strategis yang diambil oleh or
menjadi suatu keharusan dalam menjaga ganisasi dalam meningkatkan kinerjanya se
sistem manajemen perusahaan agar dapat cara kesesluruhan dan menyediakan dasar
bersaing dengan perusahaan sejenis di te yang kuat untuk inisiatif pembangunan
ngah persaingan ekonomi di era Masyarakat berkelanjutan (Almeida, Pradhan, & Muniz,
Ekonomi ASEAN saat ini. ISO 9001:2015 2018; WIlson & Campbell, 2016). Pemban
merupakan salah satu standar manajemen gunan berkelajutan penting bagi perusa
mutu perusahaan yang berskala interna haan agar perusahaan tersebut tetap dapat
sional sehingga dapat dijadikan alat yang bersaing dan menjaga kelangsungan hibup
efektif dalam mengukur kinerja perusahaan. perusahaan serta tidak mendapatkan opini
ISO 9001:2015 merupakan pengembangan audit going concern. Opini audit going con-
dari standar ISO 9001:2008 yang disempur cern adalah pendapat yang dikeluarkan oleh
nakan dengan memasukkan unsur risiko auditor untuk memastikan apakah perusa
dalam penilaian kinerja perusahaan. Per haan tersebut dapat mempertahankan ke
bedaan ISO 9001:2008 dan ISO 9001:2015 langsungan hidupnya (Triani, Satyawan, &
terletak pada jumlah klausal yang ada di Yanthi, 2012). Dengan mengimplentasikan
dalamnya. ISO 9001:2015 terdapat sepuluh ISO 9001:2015 akan memberikan manfaat
klausal, sedangkan ISO 9001:2008 hanya bagi organisasi, di mana organisasi akan
terdapat delapan klausal yang diatur. Se memiliki kemampuan dalam menyediakan
lain itu, ISO 9001:2015 menempatkan risiko produk dan jasa secara konsisten sesuai
sebagai satu kesatuan yang tidak dapat ter kebutuhan pelanggan dan persyaratan hu
pisahkan dalam sebuah sistem (Almeida, kum serta peraturan yang berlaku. Hal ini
Pradhan, & Muniz, 2018; WIlson & Camp sejalan dengan sistem Just in Time (JIT) yang
bell, 2016). sudah diterapkan pada perusahaan otomo
Perusahaan otomotif yang dijadikan ob tif Jepang yang ada di Indonesia. Sistem
jek dalam penelitian ini memiliki 26 depar JIT memastikan proses berjalan secara ter
temen yang terlibat secara langsung atau us-menerus dengan menghilangkan sega
pun tidak langsung dalam proses bisnis. la pemborosan dan hal yang tidak bernilai
Tiap-tiap departemen memiliki tugas dan tambah (Thomas, 2016). Dengan begitu, JIT
tanggung jawab dalam mencapai rancangan dapat diterapkan pada instansi publik kare
strategi bisnis dan tujuan perusahaan. Ke na adanya penekanan efisiensi penggunaan
bijakan yang ada pada perusahaan otomotif sumber daya (Tiernan, 2014).
ini memperbolehkan seorang kepala depar Tujuan dilakukan penelitian ini adalah
temen memimpin lebih dari satu departe untuk mengukur kinerja perusahaan yang
men sesuai dengan kebutuhan perusahaan, digambarkan oleh kinerja departemen pada
dengan tujuan untuk menekan biaya ope perusahaan otomotif secara keseluruh an
rasional perusahaan. Hal ini dapat menim ditinjau dari penggunaan pendekatan ISO
bulkan risiko bisnis bagi perusahaan. Salah 9001:2015. Tujuan yang kedua adalah un
satu risiko yang mungkin timbul adalah tuk mendapatkan rumusan strategi dalam
apabila kepala departemen tersebut tidak peningkatan kinerja yang sesuai dengan
dapat bekerja secara profesional sehingga kondisi yang ada di perusahaan otomo
proses bisnis yang terjadi di masing-masing tif tersebut bersadarkan pendekatan ISO
departemen menjadi terganggu. Risiko yang 9001:2015. Berdasarkan permasalahan dan
mungkin terjadi pada perusahaan otomotif tujuan yang dipaparkan di atas, penelitian
ini adalah pada Departemen Accounting dan ini sangat penting untuk segera dilakukan
Departemen Treasury yang dipimpin oleh agar perusahaan dapat mengetahui apa
seorang kepala departemen. Kurang ada kah kinerja perusahaan yang diinterpresta
489 Jurnal Akuntansi Multiparadigma, Volume 9, Nomor 3, Desember 2018, Hlm 487-509
sikan dengan kinerja departemen sudah data dokumen manual mutu, kebijakan,
berjalan sebagaimana mestinya. Selain itu, prosedur, intruksi kerja, dan job description.
dapat diketahui bagaimana meningkatkan Data yang didapatkan dengan menggu
kinerja masing-masing departemen dan nakan metode wawancara ini berupa hasil
solusi pemecahan masalah yang dihadapi rekaman wawancara per kepala departemen
ma_sing-masing departemen dengan meng (dengan nama yang disamarakan) yang ada
gunakan pendekatan ISO 9001:2015. pada perusahan otomotif yang menjadi ob
jek penelitian. Studi dokumen merupakan
METODE teknik yang digunakan untuk mengumpul
Penelitian ini menggunakan metode kan data dari sumber noninsani. Sumber
analisis deskriptif. Metode ini dilakukan data ini adalah dokumen hasil Analisis GAP
dengan cara menganalisis data yang terse tahun 2017, Visi Misi Perusahaan, SOP, dan
dia kemudian dilakukan deskriptif secara Bisnis Proses Perusahaan. Evaluasi yang
sistematis, aktual, dan akurat berdasarkan akan dilaksanakan terhadap proses bisnis
fakta, sifat, dan hubungan antarkejadian dan strategi bisnis akan membutuhkan do
yang diteliti. Studi kasus dilakukan dengan kumen dan arsip yang berupa visi misi, ke
cara menggabungkan analisis data, wawan bijakan, dan prosedur. Dokumen-dokumen
cara individu dan kelompok dengan menggu tersebut diharapkan akan memberikan in
nakan alat rekaman. Selain itu, studi kasus formasi yang terkait dengan permasalah
dapat juga dilakukan dengan cara observasi an yang diangkat dalam penelitian menge
langsung pada objek penelitian. Tujuan pe nai evaluasi kinerja perusahaan dengan
nelitian kasus ini adalah untuk mendapat pendekatan ISO 9001:2015.
kan perspektif organisasi, situasi, kejadian, Pola penyusunan simpulan sekaligus
dan proses organisasi dalam satu periode bagan aliran penelitian ini menggunakan
waktu (Mann, 2013; Svensson, 2013). pola yang memberikan penjelasan tentang
Penelitian ini menggunakan dua jenis bagaimana tahapan penelitian ini dan cara
data untuk mendukung proses pembuatan yang digunakan dalam menyusun simpulan.
simpulan penelitian. Jenis data yang dimak Hal ini digambarkan pada Gambar 1.
sud adalah data primer dan data sekunder. Peneliti melakukan analisis awal atas
Data primer yang dimaksud dalam peneli data yang dimiliki perusahaan berdasarkan
tian ini adalah data yang diambil secara hasil observasi di lapangan, yang akan di
langsung melalui wawancara dengan kepala gunakan peneliti sebagai dasar wawancara.
departemendan staf yang terkait di masing- Kemudian peneliti melakukan wawancara
masing departemen tersebut yang berisi ten pada seluruh Kepada Divisi, Kepala departe
tang kondisi yang ada di departemen ditin men, dan Staf dari masing-masing departe
jau dari kerangka ISO 9001:2015. Sementa men. Dari hasil temuan yang ada pada ma
ra itu, data skunder yang dimaksud dalam sing-masing departemen selanjutnya peneli
penelitian ini adalah hasil Analisis GAP ta ti akan menganalisis temuan tersebut untuk
hun 2017 yang dilakukan oleh AIMS Con dibuatkan simpulan.
sultants. Laporan hasil Analisis GAP tahun
2017 dilakukan di 26 departemen. HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini menggunakan teknik pe Berikut data hasil wawancara dan
ngumpulan data melalui riset lapangan, telaah dokumen yang hasilnya telah dio
yaitu peneliti mendatangi secara langsung lah berdasarkan klausal standar manaje
departemen yang ada di salah satu perusa men mutu ISO 9001:2015. Bisnis proses
haan otomotif yang menjadi objek penelitian. pada perusahaan otomotif lebih kompleks
Penelitian dilakukan dengan pengamatan dibanding perusahaan manufakur yang
atas kondisi yang ada di lapangan dengan ada di Indonesia. Hal ini disebabkan da
menggunakan metode analisis dokumen, lam manufaktur otomotif, komponen dan
wawancara, dan observasi kemudian akan rakitan yang berbeda mengalami diferensi
diberikan rekomendasi berdasarkan teori asi produk yang progresif melalui beberapa
yang ada. Observasi dilakukan dengan cara tahap. Suatu komponen dapat digunakan
mendapatkan data primer melalui peng untuk menghasilkan beberapa sub-rakitan
amatan secara langsung pada objek data dan rakitan yang berbeda (Almeida, Prad
nya. Data yang didapatkan dengan meng han, & Muniz, 2018; Dellana & Kros, 2018).
gunakan metode ini adalah data kesesuaian Departemen Akuntansi dan Perpajak
proses bisnis yang ada di lapangan dengan an. Departemen Akuntansi dan Perpajakan
Analisis Dokume n
Wawancara Te muan Analisis Simpulan
Obse rvasi
Gambar 1. Tahapan Penelitian dan Pola Penyusunan Simpulan

Sumber: Yin (2018)
memiliki keunggulan dalam aspek opera- menkan kalaupun ada tidak sesuai
tion. Departemen ini menyajikan laporan format yang standar. Tetapi kami
keuangan sesuai dengan standar yang ber akan berusaha secepatnya un
laku dan selalu mendapatkan opini wajar tuk dibuatkan dokumen standar
tanpa pengecualian dari Kantor Akuntan prosedur sehingga dapat menjadi
Publik. Hal ini diungkapkan oleh Jaenu acuan bagi mereka” (Jaenudin).
din, sebagai kepala departemen, berikut ini.
Standar operasional prosedur merupa
“Kami selalu bekerja dengan pro kan bagian penting dari sistem pengendalian
fesional karena staf kami selalu internal perusahaan. Sebab dengan adanya
update dengan standar laporan prosedur yang baku dapat dijadikan acuan
keuangan dengan melakukan pe dalam pelaksanaan kegiatan operasional pe
latihan yang diadakan baik dari rusahaan kususnya di departemen ini. Risiko
internal maupun eksternal. Selain kecurangan yang terjadi pada perusahaan
itu, untuk pencatatan pembuku salah satunya adalah penyalahgunaan aset
an kami selalu dokumenkan sela perusahaan. Untuk itu perlu adanya sistem
ma 10 tahun untuk kepentingan manajemen aset agar dapat meninimalkan
aturan pajak sehingga kami sela risiko kecurangan dari penyalahgunaan aset
lu mendapatkan opini yang bagus yang sering terjadi pada perusahaan.
dari auditor eksternal” (Jaenudin). Departemen Perakitan. Departemen
Perakitan memiliki keunggulan dalam as
Sementara itu, untuk kelemahan ter pek workplace references, quality record, dan
dapat pada aspek quality manual di mana operation dibandingkan dengan departemen
Departemen akuntansi dan perpajakan be yang ada pada perusahaan yang menjadi ob
lum memiliki quality manual yang di dalam jek penelitian ini. Hal ini diungkapkan oleh
nya terdapat diagram interaksi antarpro Boboho, sebagai kepala departemen, melalui
ses serta pemisahan kebijakan, wewenang, kutipan berikut ini.
dan tanggung jawab. Pemisahan kebijakan,
wewenang dan tanggung jawab menjadi se “Kita memiliki acuan di perakitan
suatu yang penting dilakukan karena hal dalam kegiatan produksi yaitu
tersebut dapat menghindari kemungkinan sistem IMM, Just in Time, Pull Sys-
terjadinya risiko yang dapat menimbulkan tem dan ISO 14001… di mana level
kecurangan yang akan merugikan perusa di IMM ada bronze, silver, gold dan
haan. Jaenudin mengungkapkannya melalui diamond. Level terendah bronze
kutipan berikut ini. kebijakan manajemen dilaku
kan, level silver kaitannya dengan
“Kami di Department Account- efisiensi dan fleksibilitas, padahal
ing… untuk standar operasional di perakitan sudah pada tahapan
prosedur dan asset management level silver hasil audit yang baru
belum memiliki standar baku yang saja dilakukan oleh pihak Jepang.
dijadikan sebagai acuan dalam Selain itu, kita selalu melakukan
kegiatannya… karena staf mena improvement menggunakan tool
ngani SOP yang ada selalu ganti line inspection, why..why..yang
sehingga dokumen tidak terdoku diadopsi dari Jepang” (Boboho).
Workplace references yang dimiliki de tercantum dalam activity plan. Key perfor-
partemen perakitan di antaranya adalah line mance indicator yang ada belum mencakup
inspection, two minutes check dan inspection kepuasan pelanggan serta belum diturunkan
standard yang merupakan aspek penting dari kepala departemen kepada supervisor
dalam menjaga kualitas produk yang diha dan staf Departemen distribusi. Hal ini jelas
silan dalam proses produksi. Quality record belum sesuai dengan standar ISO 9001:2015
yang dimiliki Departemen Perakitan di an di mana antarproses bisnis harus saling ter
taranya adalah production yield, process ef- kait sehingga menghasilkan produk atau
ficiency, dan devective. Operation yang ada layanan yang baik. Hal ini juga diungkap
di Departemen Perakitan menggunakan pe kan oleh Saturnus pada kutipan berikut ini.
ngendalian pull system yang sesuai dengan
standar yang digunakan perusahaan Jepang “Activity plan tahun ini belum
yang ada di Indonesia. Sementara itu, quali ada.. karena kita bekerja hanya
ty control yang ada dalam proses produksi dasar sisdur yang lama dan itu
menggunakan pendekatan in-process inspec- pun semua terdokumentasi di ac-
tion, di mana pengecekan secara berkala counting... dan kadang kita juga
telah dilakukan terhadap tools yang akan sudah merubah proses yang ada
digunakan. Departemen Perakitan memiliki tanpa mengikuti SOP, karena SOP
keunggulan dibandingkan dengan depar yang ada sudah ketinggalan ja
temen lain karena pada dasarnya industri man haha… saya saat ini meme
otomotif dari Jepang telah mengembangkan gang tiga departemen jadi kadang
sistem Just in Time. Menurut penelitian yang tidak sempat untuk memikirkan
dilakukan oleh Hwang & Lu (2013) dan Xu sekedar SOP… ya udahlah jalani
& Xu (2016) melalui kreativitas dan inte aja toh tidak ada masalah sampai
grasi teknologi berdasarkan prinsip just in sekarang” (Saturnus).
time, manajemen dapat mengelola sehing
ga dapat memberikan hasil yang lebih baik. Standar operasional prosedur dibuat
Departement Distribusi. Departemen atas dasar kebutuhan perusahaan agar tu
Distribusi memiliki keunggulan dalam aspek juan perusahan dapat tercapai. Selain itu
operation yang sudah menerapkan rolling seharusnya prosedur yang ada dibuat lebih
backup antarkaryawan sehingga tidak ada fleksibel dalam mengikuti perkembangan
ketergantungan pada satu karyawan dalam proses bisnis agar tercapai efektifitas dan
kegiatan operasional. Selain itu, untuk ke efisiensi perusahaan. Pemisahaan tugas dan
giatan operasional juga sudah dapat meng wewenang merupakan salah satu cara dalam
identifikasi dan mampu menelusuri semua upaya pencegahan terhadap tindakan kecu
data faktur dan purchase order dengan aku rangan yang ada pada perusahaan. Pada de
rat. Hal ini diungkapkan oleh Kepala Depar partemen distribusi masih terdapat rangkap
temen Perakitan (Saturnus) pada kutipan jabatan pada tingkat Kepala departemen, hal
berikut ini. ini dapat menimbulkan risiko terjadinya ke
curangan yang akan berdampak pada keru
“Saya memiliki lima staf dan saya gian perusahaan apabila tidak segera diper
selalu melakukan rolling backup baiki.
setiap bulannya dan biasa saya Departemen Penganggaran. Departe
lakukan di awal bulan..supaya men Peganggaran memiliki keunggulan da
apabila ada staf yang tidak ma lam aspek operation di mana untuk kegiat
suk bisa mem-backup. Karena an operasional sudah teridentifikasi dengan
kita merupakan departemen yang akurat serta menggunakan sistem yang dapat
melakukan pelayanan one day ser- diandalkan yaitu dengan sistem pencatatan
vice. Karena setiap ada penjulan menggunakan SAP. Hardanti, Subekti, &
atau barang terjual hari ini maka Mardiati (2014) dan Heinzelmann (2017) be
hari ini juga saya harus menyele rargumentasi bahwa sistem SAP merupakan
saikan segala administrasinya se sistem yang dapat diandalkan dalam bidang
karang juga” (Saturnus). pencatatan akuntansi karena menggunakan
logika akuntansi yang dituangkan dalam
Sementara itu, untuk kelemahan ter teknologi. Hal ini diungkapkan oleh Bara
dapat pada aspek key performance indicator ta, sebagai kepala departemen, berikut ini.
di mana aspek ini belum tertulis dan tidak
“Kalo di departemen kami sih un Departemen CKD. Departemen CKD

tuk identifikasi maupun penelu merupakan departemen yang belum dip
suran data sudah sangat akurat impin oleh seorang kepala departemen
karena semua transaksi di depar sehingga hampir sebagian besar aspek
temen kami sudah pake sistem yang menjadi dasar penilaian kinerja pe
SAP.. untuk budget disini diba rusahaan masih terdapat gap. Aspek pen
gi menjadi dua yaitu Operating ting yang belum disusun Departemen CKD
Expenditure (OPEX) dan Capital yaitu key performance indicator, key suc-
Expenditure (CAPEX).. kami sela cess factor, dan management plan. Hal ini
lu melakukan pengendalian atas diketahui dari pernyataan Syahroni (kepa
OPEX dan CAPEX dari tiap depar la departemen) pada kutipan berikut ini.
temen sehingga data yang kami
terima lebih akurat” (Barata). “Departemen kami sudah diben
tuk ada empat tahunan dulunya
Sementara itu, untuk kelemahan ter kami di bawah AR dan distribusi
dapat pada aspek key success factor di mana tapi sejak dipisah sampai seka
departemen peganggaran belum menyusun rang belum punya kepala departe
key success factor sehingga akurasi, anali men nih…kita sih kerja berdasar
sis, dan perhitungan dalam menentukan kan kebiasaan aja ya, karena
anggaran masing-masing departemen belum pada dasarnya selama ini gak ada
akurat. Hwang & Lu (2013) dalam peneliti yang berubah kok dari kerjaan
annya mengidentifikasi empat kelompok key kami…kita gak pernah ada yang
success factor yaitu strategi, proses, organi diikutkan planning cycle jadi ya
sasi, dan teknologi di mana komitmen ma kadang kita gak paham tentang
najemen menjadi persyaratan bisnis yang rencana manajemen ke depannya
menjadi faktor yang berkontribusi paling ya kita kerja kalo ada CKD datang
besar terhadap keberhasilan perusahaan. kita terima dan kita simpan di gu
Hal ini diungkapkan oleh Barata berikut ini. dang, kalo ada permintaan CKD
dari produksi kita siapkan gitu aja
“Kami sebenarnya jujur aja ya setiap hari” (Syahroni).
belum membuat key success fac-
tor secara tertulis tetapi sebenar Departemen CKD belum menetapkan
nya saya selalu menekankan pada key performance indicator sesuai parame
anak buah saya nih, untuk selalu ter yang terkait sebagai contoh keamanan
memperhatikan tingkat keakura barang dan penjagaan mutu barang. Kea
sian dalam perhitungan budget. manan barang dan mutu barang dibutuh
Tetapi sebenarnya di kami sudah kan agar dapat meminimalkan risiko pe
membuat key performance indi- rusahaan dari penyalahgunaan aset untuk
cator yaitu new project dan feasi- kepentingan pihak yang tidak bertanggung
bility study di mana kita selama jawab. Key success factor juga belum disu
ini selalu menggunakan tran sun sesuai dengan starategi perusahaan
saksi dalam mata uang Yen kita di antaranya adalah kompetensi sumber
mau ubah ke Rupiah” (Barata). daya manusia, kapasitas penyimpanan, dan
metode penanganan penyimpanan. Selain
Belum adanya key success factor se itu, management plan yang terukur belum
cara tertulis yang dapat dijadikan acuan disusun sesuai dengan strategi dan sasaran
bagi seluruh staf yang ada, dapat meng perusahaan. Management plan yang terukur
hambat keberhasilan perusahaan. Sebab penting dilakukan oleh kepala departemen
untuk mencapai keberhasilan dalam pe agar proses bisnis yang dilakukan dapat
rusahaan dibutuhkan key success fac- terencana sesuai dengan perencanaan awal.
tor yang didalamnya terdapat komponen Pada sisi lainnya, keluarnya aturan dari
strategi perusahan baik menghadapi ten Kementerian Perindustrian No. 80/M-IND/
tangan baik dari internal (proses bisnis, PER/9/2014 tentang Industri Kendaraan
manajemen organisasi dan perbaikan da Bermotor menimbulkan permasalahan
lam penggunaan teknologi) maupun ek tersendiri bagi industri otomotif. Hal ini dise
sternal perusahaan (kompetitor dan pasar). babkan selama ini industri otomotif di Indo
nesia mengimpor Completely Knocked Down selalu melakukan evaluasi tiap

(CKD) untuk memenuhi kebutuhan bahan minggu untuk setiap staf yang ada
baku dalam kegiatan produksinya. Setidakn di kami…SOP yang memang kita
ya terdapat dua pasal yang dalam implemen kerjakan dalam pekerjaan kami
tasinya mengikat pelaku industri kendaraan harus ada, karena kami tidak mau
bermotor yakni Pasal 6 yang menyatakan disalahkan nanti kalo diaudit yang
bahwa “Industri kendaraan bermotor yang dijadikan panduan…kami memili
melakukan kegiatan produksi wajib melaku ki quality record dalam kegiatan
kan pemberdayaan industri komponen da operasional antara lain monthly
lam negeri”. Selanjutnya, pada Pasal 12 dia price summary…kami juga selalu
tur penggunaan komponen CKD oleh pelaku melakukan penilaian kinerja staf
industri harus melalui manufaktur di dalam setiap hari Kamis secara rutin
negeri yang sekurang-kurangnya meliputi dengan menggunakan form sesuai
kegiatan pengelasan, pengecatan, perakitan, dengan standar yang dikeluarkan
dan pengendalian mutu. Kondisi yang terjadi bagian personalia perusahaan…
pada industri otomotif di Indonesia sebagian kami juga selalu melakukan koor
besar untuk kebijakan impor CKD tersebut dinasi dengan bagian terkait da
telah dibuatkan perjanjian yang mengikat lam hal ini berdasarkan project
antara importir dan eksportir dalam hal ini tapi yang rutin sih ada procure-
tidak boleh mengurangi komponen yang di ment, quality assurance, dan pro-
beli dengan alasan apa pun. Kondisi ini akan duction & planning control” (Sule).
menimbulkan in-efisiensi biaya yang dikelu
arkan untuk mendapatkan persediaan CKD Sementara itu, untuk kelemahan ter
karena di satu sisi ingin mematuhi regulasi dapat pada key success factor di mana de
yang ada dan di satu sisi sudah terikat kon partemen pengendali biaya belum menyu
trak yang mengikat dengan eksportir untuk sun key success factor yang seharusnya
pemenuhan kebutuhan CKD. Seluruh biaya dijadikan dasar dalam menetapkan key per-
pembelian, biaya konversi, dan biaya lain formance indicator. Hal ini diungkapkan oleh
yang timbul sampai persediaan berada da Sule melalui kutipan sebagai berikut.
lam kondisi dan lokasi saat kini merupakan
tiga komponen utama dalam biaya perse “Saat ini memang kami belum
diaan. Persediaan baik pada level input mau menyusun faktor kunci keberha
pun output membutuhkan penanganan, dan silan dalam bidang cost reduction
jika jumlah tidak dikelola dengan baik ber karena memang KPI ini baru saja
potensi menjadi sumber pemboros an yang ditetapkan, karena saat ini kita
menyebabkan perusahaan kurang kompeti masih fokus pada project plan
tif (Biswan & Wardani, 2017; Chiarini, 2017). baru di Kerawang jadi belum sem
Departemen Pengendali Biaya. De pat pak ngurusin yang itu” (Sule).
partemen Pengendali Biaya memiliki keung
gulan dalam aspek strategy development, Efisiensi biaya dibutuhkan bagi pe
quality record, performance evaluation, dan rusahan agar dapat menekan harga pokok
operation di mana strategi yang diterapakan penjualan yang berujung pada peningkat_
menggunakan strategi yang diadopsi dari Je an pendapatan perusahaan. Seharusnya
pang dengan menitikberatkan pada efisiensi Departemen Pengendali Biaya yang tugas
anggaran. Hal ini diungkapkan oleh Sule, utama nya menghitung tingkat biaya pro
sebagai kepala departemen, pada kutipan duksi perusahaan harus selalu melakukan
berikut ini. perbaikan dari segi biaya produksi agar ter
cipta efisiensi perusahaan.
“KPI selalu ada kalo bicara tahun Departemen Ekspor. Departemen Eks
ini turun langsung dari atas un por memiliki keunggulan dalam aspek ope
tuk cost control bagiannya kebu ration di mana untuk kegiatan operasional
tuhan sparepart untuk local part sudah terkontrol dan penanganan ekspor
kualitas secoud grade yang kedua sudah sesuai dengan peraturan dan perun
local contant, dan ketiga cost re- dang-undangan yang berlaku. Hal ini diung
duction dan semua terukur ada kapkan oleh Sugoi, kepala departemen, pada
angkanya…job description di kami pernyataan berikut ini.
masing-masing staf ada dan kami
“Setiap awal tahun kita siapkan sasikan kepada seluruh pemangku kepen
list order dan apabila di tengah tingan agar terbentuk kesadaran dalam
proses terdapat tambahan order implementasi SOP (Wilcock, & Boys, 2017).
kita akan kaji dan buatkan tam Departemen GA & EHS. Departemen
bahan..selain itu kita lakukan GA & EHS memiliki keunggulan dalam as
monitoring dalam prosesnya..kita pek strategy deployment, key performance
langsung kumpulkan order dari indicator, dan control of document and record
pihak luar kemudian kita buat di mana strategy deployment sudah diso
kan list order dan kita sampaikan sialisasikan oleh kepala departemen kepada
ke Departemen Pembelian…jadi seluruh staf yang ada di Departemen GA &
semua proses di kami sebenarnya EHS. Key performance indicator sudah ter
sudah jelas dan tidak ada kendala rencana dengan baik antara lain membuat
yang kita alami sampai sekarang.. daftar supplier, implemetasi ISO 9001, sup-
kita selalu menggunakan email se port of fixed asset management system, legal
bagai evidence dalam kegiatan pro compliance. Control of document and record
ses operasional di kami” (Sugoi). sudah adanya pengendalian dokumen serta
standar pengendalian dokumen di antara
Sementara itu, untuk kelemahan ter nya cara penyimpanan, pengesahan, dan
dapat pada aspek key success factor di mana pemusnahan sesuai kebijakan perusahaan.
departemen ekspor tidak menyusun key Hal ini diungkapkan oleh Haruka (kepala
success factor dalam menetapkan key per- departemen) melalui pernyataan berikut ini.
formance indicator seharusnya key success
factor Departemen Ekspor adalah kompeten “Kami sudah mensosialisasikan
si sumber daya manusia, kapasitas penyim strategi perusahaan kepada se
panan, metode penyimpanan dan penangan luruh staf kami di lapangan yang
an. Hal ini diungkapkan oleh Sugoi melalui sudah dituangkan pada activity
kutipan berikut ini. plan di situ semua ada target ker
ja yang ingin kita capai…kinerja
“Kita tidak ada validasi dan veri departemen kami biasanya diukur
fikasi secara approval karena se dari kemampuan kami untuk me
lama ini kira hanya lewat email menuhi kebutuhan departemen
aja, asal ada email order kita sam yang membutuhkan alat dari ven
paikan ke PPC dalam bentuk list dor dengan memperhatikan cost,
order kemudian kita akan kirim ke delivery, dan quality...semua do
pihak pengorder…saat kita ketemu kumen prosedur ada ini karena
masalah kita ada meeting bersama pada dasarnya kita bekerja ber
misalnya ada barang yang dipesan dasarkan prosedur yang ada, kita
tidak sesuai dengan spasifikasi gak berani bekerja tanpa aturan”
kita minta pihak vendor yang ber (Haruka).
tanggungjawab semua biaya kita
minta vendor yang bertanggung Sementara itu, untuk kelemahan ter
jawab…problem di vendor me dapat pada aspek key success factor dan
mang sering terjadi tapi memang aspek operation di mana Departemen GA
kita belum membuat SOP untuk & EHS belum memahami dan menyusun
pencegahan dalam activity plan… key success factor sebagaimana yang seha
hal ini karena kita banyak kerjaan rusnya disusun sebelum menentukan key
tapi cuma tiga orang staf pada performance indicator. Hal ini diungkapkan
hal kita selain ekspor juga mem oleh Haruka melalui kutipan berikut ini.
bawahi Departemen Logistik (KT).
“Kita tidak memiliki daftar vendor
Tindakan preventif dalam upaya penge yang terpilih untuk alat nonpro
lolaan vendor dibutuhkan agar kedepan duksi karena selama ini kita be
nya tidak terdapat kesalahan yang beraki lum memiliki vendor yang tetap
bat pada kerugian perusahaan. Tindakan karena dasar kita masih best
preventif harus dituangkan dalam sistem price saja..pada saat order barang
pengendalian internal perusahaan melalui dari vendor memang kami karang
SOP. SOP perusahaan harus disoliali memperhatikan late time pengiri
man karena jumlah barang yang Sementara itu, untuk kelemahan ter
dipesan dengan staf yang ada ma dapat pada aspek key success factor di mana
sih memiliki ketimpangan, coba Departemen HRD & PDCA belum memi
bayangkan kami punya 2 staf liki dan menyusun key success factor se
yang menangani order barang tapi bagaimana yang seharusnya disusun sebe
transaksi order barang kami setiap lum menentukan key performance indicator.
hari bisa ratusan order ke kami.. Hal ini diungkapkan oleh Hachiko pada per
sebenarnya kalo di kami itu kun nyataan berikut ini.
ci utamanya ada di responsiviness
dan on time delivery tapi jujur aja “Catur darma saat ini di sini pola
ya kalo diminta apakah ada evi- nya masih perlu ditingkatkan
dence kita belum punya” (Haruka). karena pada penerapan di kegiat
an kerja sering dilupakan mungkin
Pada industri otomotif yang memiliki karena catur darma sudah jarang
banyak vendor dibutuhkan manajemen data digaungkan, sedangkan kami kalo
vendor atau yang sering disebut dengan istilah mau mengaungkan catur darma
supplier management. Pemilihan vendor di di setiap meeting selalu diperma
butuhkan sistem yang transparan yang meng salahkan oleh BOD Jepang…yang
acu pada Quality, Cost, and Delivery (QCD). harus bapak tau bahwa di HRD ini
Departemen HRD & PDCA. Departe termasuk kursi panas itu mung
men HRD & PDCA memiliki keunggulan da kin yang menyebabkan faktor ke
lam aspek quality and operational procedure suksesan yang ada di PDCA belum
dan operation di mana Departemen HRD & optimal sampai saat ini, tapi kalo
PDCA sudah memiliki prosedur dengan for HRD sudah baik menurut saya
mat flow chart dan keterangan dokumen karena memang mengadopsi dari
yang terkait. Operation seluruh pengenda Astra human resources manage-
lian kinerja karyawan menggunakan form ment” (Hachiko).
penilaian kinerja karyawan dan sudah ada
pengendalian terhadap kepersonaliaan. Hal Belum adanya key success factor pada
ini diungkapkan oleh Hachiko (kepala depar Departemen HRD & PDCA disebabkan kare
temen) melalui kutipan berikut ini. na jabatan Kepala departemen HRD & PDCA
selalu berganti dengan cepat. Selain itu
“Saya di sini sudah mengimple adanya konflik kepentingan dari pimpinan
mentasikan Astra human resourc- perusahaan yang merupakan perwakilan
es management yang sudah diim dari masing-masing pemegang saham men
plementasikan pada seluruh pe jadi faktor penghambat terbentuknya key
rusahaan Astra sehingga sudah success factor.
teruji karena sebelum di sini juga Departement Impor. Departemen Im
sudah saya implementasikan di por memiliki keunggulan dalam aspek key
perusahaan saya sebelumnya, jadi performance indicator, yang sudah memiliki
menurut kami sih sudah gak ada key performance indicator. Hal ini diungkap
masalah lagi…untuk penyusunan kan oleh Shania sebagai kepala departemen,
aturan perusahaan, penerimaan melalui pernyataan berikut ini.
karyawan, sanksi pegawai, peng
unduran diri, PHK, lembur, cuti, “Kami sudah memiliki KPI yang
ikatan karyawan, rujukan rumah telah dipahami oleh seluruh staf
sakit selalu kami komunikasikan kami di lapangan, contohnya
pada pihak eksternal yang terkait pada bagian impor KPI-nya cost
selain itu juga setiap dua tahun reduction, custom cleareance dan
sekali diaudit oleh pihak ekster administration import tepat wak
nal…kita punya alat assessment tu, sedangkan KPI pada bagian
dari Astra sehingga nanti keluar insurance di antaranya 100% aset
angka dan kita padukan dengan terasuransi, ketepatan waktu per
potensi sehingga akan keluar ang panjangan polis dan proses klaim”
ka asset people” (Hachiko). (Shania).
Sementara itu, untuk kelemahan ter rusnya disusun dalam kegiatan operasional
dapat pada aspek quality manual, yang be di Departemen Legal. Hal ini diungkapkan
lum memiliki kebijakan dalam format stan oleh Bondan pada pernyataan berikut ini.
dar quality manual. Hal ini diungkapkan oleh
Shania pada pernyataan sebagai berikut. “Kalau job description dulu kita
pernah ada tapi kayaknya ada di
“Jujur aja ya kami sebenarnya HRD bukan di kita kalau internal
dalam kegiatan operasi belum di kami sendiri gak ada…ketika
memiliki SOP…kita bekerja sesuai departemen lain minta review ke
dengan kebiasaan aja, tapi staf kami biasanya mereka lewat email
kami sudah tau apa yang harus tidak ada formnya…prosedur ma
dikerjakan dan selama ini tidak sing-masing pengeluaran ijin bu
ada masalah yang signifikan, bah kan dari kami dong, kalo posedur
kan ada masalah selalu bisa kami internal tidak belum ada…tidak
selesaikan” (Shania). ada report yang harus dibuat ke
BOD secara formal paling kita sih
Aturan yang jelas terkait dengan pro disampaikan secara lisan aja kalo
ses bisnis perusahaan dibutuhkan dalam ada masalah” (Bondan).
meningkatkan efisiensi dan efektifitas pe
rusahaan. Standar operasional prosedur Belum terdokumentasikannya job des
dibuat sebagai dasar dalam meningkatkan cription pada Departemen Legal membuat
efektifitas pengendalian internal. Departe staf yang ada kurang memahami tugas dan
men Impor masih belum memiliki standar tanggungjawabnya dalam kegiatan opera
operasional prosedur yang dijadikan se sional. Selain itu kinerja staf menjadi sulit
bagai dasar dalam operasional perusahaan. untuk diukur karena staf yang ada tidak
Departemen Legal. Departemen Legal memiliki acuan yang jelas dalam kegiatan
memiliki keunggulan dalam aspek perfor- operasional. Pemisahan tugas dan tanggung
mance evaluation karena sudah ada perfor- jawab seharusnya dibuat dan dipahami
mance evaluation untuk staf legal yang dila seluruh staf yang ada sehingga tidak terjadi
kukan case by case secara lisan oleh kepala penyimpangan dalam kegiatan operasional.
departemen dan sudah melakukan penilaian Departemen Logistik. Departemen
kinerja dengan menggunakan form sesuai Logistik memiliki keunggulan dalam aspek
standar dari Departemen HRD & PDCA. strategy deployment dengan merujuk pada
Hal ini diungkapkan oleh Bondan (kepala strategy deployment dari perusahaan otomo
departemen) pada pernyataan berikut ini. tif ternama di Jepang. Sementara itu, untuk
kelemahan terdapat pada aspek key success
“Di saya kalo mau rekrutmen factor di mana departemen ini belum mema
sudah saya buat standar kom hami dan menyusun key success factor se
petensi sesuai dengan bidang di bagaimana yang seharusnya disusun sebe
departemen kami minimal sarja lum menentukan key performance indicator.
na hukum, bahasa inggris written Penelitian yang dilakukan oleh Hadidi, Assaf,
dan oral harus fasih, komunikasi Aluwfi, & Akrawi (2017) dan Ying, Tookey, &
skill harus ok dan satu lagi ana Seadon (2018) menemukan bahwa indikator
lisis skill…kita selalu melakukan pergerakan kendaraan sebagai key perfor-
monitor harian dan mingguan mance indicator cocok untuk mengukur ki
langsung saya cek aja hari ini be nerja logistik. Indikator tersebut tidak hanya
sok ngerjain apa, dan mana yang digunakan untuk monitoring dan pengukur
menjadi prioritas, staf saya sudah an kinerja, tetapi juga menunjukkan area un
terbiasa untuk hal itu dan sudah tuk perbaikan dengan mengilustrasikan pola
ada form khusus kok staf saya su pergerakan kendaraan dan pola pemuatan.
dah menyiapkan” (Bondan. Hal ini diungkapkan oleh Marsha (kepa
la departemen) pada kutipan berikut ini.
Sementara itu, untuk kelemahan ter
dapat pada aspek quality and operational “Kami sudah membuat activi-
procedure di mana departemen legal belum ty plan yang di dalamnya berisi
memahami dan menyusun quality and ope strategi kami. Strategi yang kami
rational procedure sebagaimana yang seha lakukan bagaimana memastikan
pasokan dari supplier mencukupi menjaga hubungan baik dengan

kebutuhan logistik kami...kami dealer di seluruh Indonesia…pro
tidak memiliki key success factor ses di kami menurut saya sudah
karena pada dasarnya kami gak tertata dengan jelas di mana kami
paham apa yang dimaksud de sudah memiliki data yang terinte
ngan key success factor” (Marsha). grasi dalam website untuk semua
dealer…kami juga sudah ada jad
Departemen Logistik memiliki keunggul wal kunjungan ke dealer minimal
an dalam aspek strategy deployment dan per- tiga bulan sekali dan sudah ada
formance evaluation. Sementara itu, untuk evaluasi kinerja dealer dari sisi
kelemahan terdapat pada aspek quality pro- jumlah unit yang terjual…yang di
cedure di mana departemen ini belum mema maksud key success factor itu apa
hami dan menyusun quality procedure. Hal ini ya…kami belum menyusun itu
diungkapkan oleh Marsha sebagai berikut. apa namanya key success factor
tapi ke depannya mungkin akan
“Kami sudah mensosialisasikan kami buat di mana mungkin key
strategi pada departemen kami success factor kami pencapaian
ke seluruh staf yang ada. Selain penjualan dealer kali ya” (Denny).
itu, kami juga sudah dibuatkan
Key Theme per tahun sehingga Belum adanya key success factor se
arahnya lebih jelas dan spesifik… cara tertulis yang dapat dijadikan acuan
untuk evaluasi kinerja kami juga bagi seluruh staf yang ada, dapat mengham
sudah dijalankan dalam rapat bat keberhasilan perusahaan. Sebab untuk
mingguan dengan melakukan re- mencapai keberhasilan dalam perusahaan
view terhadap check list pekerjaan dibutuhkan key success factor yang didalam
dari masing-masing staf yang ada nya terdapat komponen strategi perusahan
pada departemen kami…kami se baik menghadapi tentangan baik dari inter
lama ini bekerja berdasarkan apa nal (proses bisnis, manajemen organisasi
yang selama ini sudah kami ker dan perbaikan dalam penggunaan teknolo
jakan dan alhamdulilah gak ada gi) maupun eksternal perusahaan dalam hal
masalah itu walaupun memang ini pangsa pasar yang semakin kompetitif.
kita gak ada SOP yang tertulis tapi Departemen Pemasaran Produk. De
SOP itu sudah ada di kepala staf partemen Pemasaran Produk memiliki keung
kami” (Marsha). gulan dalam aspek strategy deployment dan
performance evaluation. Alur proses di de
Aturan yang jelas terkait dengan pro partemen ini sudah dipahami oleh staf yang
ses bisnis perusahaan dibutuhkan dalam ada, untuk mengetahui keluhan pelanggan.
meningkatkan efisiensi dan efektifitas pe Departemen ini selalu mengadakan ra
rusahaan. Standar operasional prosedur pat mingguan yang melibatkan semua pihak
dibuat sebagai dasar dalam meningkatkan yang terkait. Hal ini diungkapkan oleh Dora
efektifitas pengendalian internal. Departe (kepala departemen) pada kutipan berikut ini.
men logistik masih belum memiliki standar
operasional prosedur yang dijadikan sebagai “Tanggung jawab kita terkait pro
dasar dalam operasional perusahaan. duk mulai dari ide sampai after
Departemen Dealer Support. Depar product…kita melakukan pengem
temen Dealer Support memiliki keunggulan bangan produk berdasarkan ke
dalam aspek quality record, dan performance butuhan pasar, dari produk line
evaluation. Sementara itu, untuk kelemah up serta melihat dari sisi kompe
an pada departemen ini terdapat pada aspek titor kita…untuk mengetahui ke
key success factor. Padahal, key success fac- luhan pelanggan kita selalu meng
tor akan digunakan sebagai dasar sebelum adakan meeting setiap dua ming
menentukan key performance indicator. Hal gu sekali yang melibatkan semua
ini diungkapkan oleh Denny, sebagai kepa pihak yang terkait termasuk pe
la departemen, melalui kutipan berikut ini. langgan yang dinamakan meeting
FQM…evaluasi kinerja staf saya
“Saya jadi kepala departemen ini lakukan secara lisan dan apa yang
sudah 5 tahun, kerjaan saya itu dilakukan staf kami juga saya be
rikan feedback” (Dora). personil departemen memahami dan me

nyusun key success factor sebagaimana yang
Sementara itu, untuk kelemahan ter seharusnya disusun sebelum menentukan
dapat pada aspek key success factor. Personil key performance indicator. Hal ini diung
departemen ini belum memahami dan me kapkan oleh Ucil pada kutipan berikut ini.
nyusun key success factor sebagaimana yang
seharusnya disusun sebelum menentukan “Kita gak ngerti itu yang dimaksud
key performance indicator. Hal ini diungkap key success factor karena selama
kan oleh Dora melalui kutipan sebagai berikut. ini kita gak buat yang gitu-gituan,
kita kerja sesuai job saja dan al
“Staf kami secara keseluruhan be hamdulilah gak ada masalah kok”
lum mengetahui key success factor (Ucil).
yang ada di departemen kami soal
nya saya juga baru jadi Kadep. Be Belum adanya key success factor dapat
lum ada satu tahun…secara pri menghambat keberhasilan perusahaan. Ala
badi sebenarnya sudah ada di da sannya, untuk mencapai keberhasilan da
lam pikiran saya buat menyusun lam perusahaan dibutuhkan key success
nya tapi belum ada waktu, kalau factor yang didalamnya terdapat komponen
ditanya key success factor kami strategi perusahan baik menghadapi ten
adalah jumlah produk baru sesuai tangan baik dari internal (proses bisnis, ma
dengan kebutuhan pasar” (Dora). najemen organisasi dan perbaikan dalam
penggunaan teknologi) maupun eksternal
Belum adanya key success factor se perusahaan dalam hal ini pangsa pasar yang
cara tertulis yang dapat dijadikan acuan semakin kompetitif.
bagi seluruh staf, dapat menghambat keber Departemen Pembelian. Departemen
hasilan perusahaan. Sebab untuk mencapai Pembelian memiliki keunggulan dalam as
keberhasilan dalam perusahaan dibutuhkan pek operation di mana tim yang ada sudah
key success factor yang didalamnya terdapat memiliki pemahaman tentang visi dan sasar
komponen strategi perusahan baik mengha an perusahaan untuk menjadi produsen no
dapi tentangan baik dari internal (proses mer satu di Indonesia pada sektor kenda
bisnis, manajemen organisasi dan perbaikan raan niaga, sudah ada koordinasi antarde
dalam penggunaan teknologi) maupun eks partemen terkait dalam rapat bulanan, serta
ternal perusahaan dalam hal ini pangsa pa adanya evaluasi bulanan dengan supplier se
sar yang semakin kompetitif. hingga meminimalkan terjadinya kesalahan
Departemen Pengawasan Produksi. order. Hal ini diungkapkan oleh Raymond,
Departemen Pengawasan Produksi memiliki sebagai kepala departemen, melalui kutipan
keunggulan dalam aspek performance evalu- berikut ini.
ation dan operation di mana kompetensi sum
ber daya manusia yang dimiliki dalam mem “Kita sudah ada sistem khusus di
berikan laporan pada pihak manajemen su pembelian yang akan dijadikan
dah memadai. Hal ini diungkapkan oleh Ucil acuan dalam kegiatan operasio
(kepala departemen) pada kutipan berikut ini. nal sehingga semua kegiatan yang
ada di procurement ini sudah se
“Departemen kita sudah ada suai dengan schedule…kita juga
coaching per kasus yang saya melakukan kontrol berdasarkan
lakukan kepada staf saya untuk master control yang ada di tem
peningkatan kinerja mereka…un pat kami tentunya sesuai dengan
tuk pengendalian operasional di schedule yang kita terima dari
departemen kita sudah menggu supplier dan production planning
nakan sistem Just in Time yang control” (Raymond).
sudah terintegrasi dengan sistem
kedatangan barang selain itu kita Sementara itu, untuk kelemahan ter
juga sudah menggunakan sistem dapat pada aspek workplace reference di mana
SAP jadi lebih akurat” (Ucil). Departemen pembelian belum menyusun
workplace reference yang dijadikan acuan
Sementara itu, untuk kelemahan ter dalam pengoperasian sistem yang ada pada
dapat pada aspek key success factor di mana Departemen Pembelian. Hal ini diungkapkan
oleh Raymond pada pernyataan berikut ini. partemen ini belum membuat target im-
provement yang terkait dengan product dan
“Kita memang akui pak kalo SOP cost planning seperti kecepatan dan aku
dari sistem ini kita belum buat rasi analisis biaya. Hal ini diungkapkan
karena kita tidak punya orang oleh Benzema pada pernyataan berikut ini.
yang khusus menyusun SOP
nya…mungkin ke depannya kita “Kami selama ini bekerja berdasar
juga akan buat soalnya selama ini kan kebiasaan sehingga tidak ada
kalau ada orang baru harus kita yang perlu diubah dalam proses
ajari lagi, karena mereka tidak yang ada di kami karena selama ini
bisa belajar sendiri sistem ini kare gak ada masalah itu” (Benzema).
na gak ada bukunya” (Raymond).
Aturan yang jelas terkait dengan pro
Aturan yang jelas terkait dengan pro ses bisnis perusahaan dibutuhkan dalam
ses bisnis perusahaan dibutuhkan dalam meningkatkan efisiensi dan efektifitas pe
meningkatkan efisiensi dan efektifitas pe rusahaan. Standar operasional prosedur
rusahaan. Standar operasional prosedur di
buat sebagai dasar dalam meningkatkan
di
buat sebagai dasar dalam meningkatkan efektifitas pengendalian internal. Departe
efektifitas pengendalian internal. Departe men penganggaran biaya produksi masih be
men pembelian masih belum memiliki stan lum memiliki standar operasional prosedur
dar operasional prosedur yang dijadikan se yang dijadikan sebagai dasar dalam opera
bagai dasar dalam operasional perusahaan. sional perusahaan.
Departemen Penganggaran Biaya Departemen Desain Produk. Depar
Produksi. Departemen Penganggaran Biaya temen Desain Produk memiliki keunggulan
Produksi memiliki keunggulan dalam aspek dalam aspek strategy deployment dan ope
performance evaluation dan operation. Depar ration. Departemen ini sudah menurun
temen ini melakukan evaluasi kinerja yang kan strategi yang ada ke dalam proses
berdasarkan penilaian kinerja mutu product dengan menitikberatkan pada start of pro-
cost and planning serta sudah terdapat feed duction serta sudah dibuat key theme per
back hasil penilaian kinerja bawahan baik tahun sehingga arahnya akan lebih spesi
secara lisan maupun tertulis. Dalam kegiat fik. Hal ini diungkapkan oleh Isco (kepala
an operasionalnya departemen ini juga su departemen) pada pernyataan berikut ini.
dah melakukan koordinasi dengan bagian
terkait di antaranya adalah departemen “Kalau bicara strategi sebenarn
pembelian dan departemen desain produk. ya sudah ada strategi yang kami
Hal ini diungkapkan oleh Benzema (kepala adopsi langsung dari Jepang…
departemen) pada pernyataan berikut ini. strategi yang diadopsi tersebut
menitikberatkan pada start of pro-
“Di kami penilaian kinerja staf su duction, sedangkan untuk menca
dah sesuai apa yang dituliskan pai strategi tersebut di kami seti
dalam form HRD kok, selain itu ap tahun sudah membuat activity
kami juga melakukan evaluasi plan” (Isco).
atas kinerja staf yang ada secara
langsung setiap sore biasa dilaku Sementara itu, untuk kelemahan ter
kan…untuk kegiatan ope rasional dapat pada aspek key success factor. Depar
di kami sudah menggunakan temen ini belum menyusun key success fac-
pendekatan cost analysis sehing tor sesuai dengan strategi perusahaan. Hal
ga hasil output lebih akurat…un ini diungkapkan oleh Isco pada pernyataan
tuk koordinasi dengan bagian lain berikut ini.
yang terkait dengan proses kami
selalu dilakukan setiap dua ming “Untuk key success factor di kita
gu sekali yaitu dengan departe sendiri belum ada tapi sebenarnya
men pembelian, dan desain pro semua itu bisa saja dibuat karena
duk” (Benzema). pada dasarnya key success factor
di tempat kami sebenarnya adalah
Sementara itu, untuk kelemahann speed dan unique design” (Isco).
ya terdapat pada aspek improvement. De
Belum adanya key success factor se factor yang didalamnya terdapat komponen
cara tertulis yang dapat dijadikan acuan strategi perusahan baik menghadapi ten
bagi seluruh staf yang ada pada Departe tangan baik dari internal (proses bisnis,
men desain produk, dapat menghambat manajemen organisasi dan perbaikan da
keberhasilan perusahaan walapun dalam lam penggunaan teknologi), maupun ekster
prosesnya sudah terdapat key success fac- nal perusahaan dalam hal ini pangsa pasar
tor yaitu speed dan unique design. Sebab yang semakin kompetitif ditengah persaing
untuk mencapai keberhasilan dalam peru an industri otomotif, di mana banyak ber
sahaan dibutuhkan key success factor yang munculan produk dari Korea dan Tiongkok.
didalamnya terdapat komponen strategi pe Departemen Pembelian Barang Pro
rusahan baik menghadapi tentangan baik duksi. Departemen Pembelian Barang Pro
dari internal (proses bisnis, manajemen duksi memiliki keunggulan pada aspek key
organisasi dan perbaikan dalam penggu performance indicator, performance evalua-
naan teknologi), maupun eksternal peru tion, dan operation. Departemen ini sudah
sahaan dalam hal ini pangsa pasar yang menyusun key performance indicator dan
semakin kompetitif ditengah persaingan telah dipahami oleh seluruh staf yang ada.
industri otomotif, di mana banyak bermun Selain itu, semua transaksi yang berkaitan
culan produk dari Korea dan Tiongkok. dengan pembelian juga sudah menggunakan
Departemen Persiapan Produksi. sistem SAP yang dapat dipertanggung
Departemen Persiapan Produksi memiliki jawabkan tingkat keandalan laporannya.
keunggulan pada aspek strategy deployment Reviu kinerja secara mingguan sela
dan operation. Strategi yang ada sudah di lu dilakukan oleh personil departemen dan
turunkan sampai ke dalam proses dengan langsung dilakukan feedback hasil penilaian
menitikberatkan pada quality, control, dan kinerja dari atasan ke bawahan secara
development. Selain itu, kegiatan pengen langsung. Pada proses pembelian sudah di
dalian pada departemen ini sudah menga buatkan standar yang baku untuk menentu
dopsi just in time sehingga seluruh kegiatan kan supplier yang akan dipilih.
bisa lebih efisien dan efektif. Sementara itu, Sementara itu, untuk kelemahan ter
untuk kelemahan terdapat pada aspek key dapat pada aspek Quality Manual yang ma
success factor karena belum disusunnya key sih belum disusun. Hal ini diungkapkan
success factor sesuai dengan strategi perusa oleh Yona (kepala departemen) pada kutipan
haan. Hal ini diungkapkan oleh Celine (kepa berikut ini.
la departemen) pada pernyataan berikut ini.
“KPI yang ada di kami adalah
“strategi yang ada di kami meru second grade part development,
pakan hasil adobsi dari Jepang local content, on time delivery,
langsung…strategi dari Jepang cost reduction, dan kepuasan pe
kemudian kita turunkan dalam langgan internal…untuk reviu
bentuk QCD dalam operasional di staf kami lakukan setiap ming
tempat kami…selain itu kami juga gu dan biasannya kita langsung
sudah menyusun activity plan berikan feedback dari hasil pe
yang merupakan turunan dari nilaian kinerja ke bawahan secara
strategi bisnis perusahaan…un langsung, sedangkan untuk de
tuk pengendalian operasional di partemen kami direviu oleh Kadiv.
tempat kami sudah menggunakan Setiap bulan pada rapat bulanan
pull system kalau orang Jepang yang biasa dilakukan pada ming
dikasih nama Kanban yang su gu pertama…kegiatan operasional
dah terintegrasi dengan order ke di tempat kami sudah dilengkapi
datangan barang…kalo untuk key dengan standar proses pembelian
sussess factor belum ada di sini” di mana sudah dibuat aturan da
(Celine). lam pemilihan supplier baik secara
langsung maupun tender…tender
Belum adanya key success factor se dilakukan kalo nilai nominalnya
cara tertulis yang dapat dijadikan acuan lebih dari 100 juta kalo di bawah
dapat menghambat keberhasilan perusa itu biasanya kita langsung penun
haan. Sebab untuk mencapai keberhasilan jukan langsung…biasanya pro
dalam perusahaan dibutuhkan key success duk yang kami beli langsung akan
kami mintakan verifikasi produk menggunakan SAP yang kata nya

apakah sudah sesuai kebutuhan dapat dipertanggungjawabkan ke-
atau barang dalam keadaan tidak andalan laporan nya. Selain itu,
cacat, biasanya dilakukan bagian untuk pengendaliannya juga su
warehouse atau user langsung… dah dilakukan menggunakan
kalo di tempat kami belum ada pendekatan production coordina-
kebijakan, wewenang dan tang tion meeting…di kita belum me
gung jawab yang dibakukan tetapi ngenal key success factor apalagi
sebenarnya ada contoh tadi yang ditanya sudah membuat belum
sudah saya bilang ada kebijakan haha” (Michael).
internal yang belum baku ter
kait pemilihan supplier” (Yona). Belum adanya key success factor se
cara tertulis yang dapat dijadikan acuan
Kebijakan, wewenang dan tanggung bagi seluruh staf yang ada pada departemen
ja
wab perusahaan seharusnya diturunkan ini dapat menghambat keberhasilan perusa
sampai pada tingkatan staf dilapangan agar haan. Sebab untuk mencapai keberhasilan
tujuan perusahan dapat tercapai. Pemisahan dalam perusahaan dibutuhkan key success
tugas dan wewenang merupakan salah satu factor yang didalamnya terdapat komponen
cara dalam upaya pencegahan terhadap tin strategi perusahan baik menghadapi ten
dakan pencegahan agar perusahaan terhin tangan baik dari internal (proses bisnis,
dar dari risiko yang dapat menggangu terca manajemen organisasi dan perbaikan da
painya tujuan perusahaan. Sehingga diper lam penggunaan teknologi), maupun ekster
lukan kebijakan, wewenang dan tanggung nal perusahaan dalam hal ini pangsa pasar
jawab yang dibakukan agar dapat diketahui yang semakin kompetitif ditengah persaing
seluruh staf yang terkait. Adanya kebijakan an industri otomotif, di mana banyak ber
internal yang dibuat juga belum dibakukan munculan produk dari Korea dan Tiongkok.
sehingga apabila terjadi pergantian staf akan Departemen Perancanaan Penjualan.
mempersulit staf yang baru untuk memaha Departemen Perencanaan Penjualan memi
mi alur proses kebijakan yang sudah ada. liki keunggulan pada aspek key performance
Departemen Penjaminan Mutu. De indicator, quality record, performance evalu-
partemen Penjaminan Mutu memiliki keung ation, dan operation. Sementara itu, untuk
gulan pada aspek strategy deployment, work- kelemahan terdapat departemen ini belum
place reference, performance evaluation, dan memiliki standar pengendalian dokumen.
operation. Sementara itu, untuk kelemah Hal ini diungkapkan oleh Yupi sebagai kepala
an terdapat pada aspek key success factor departemen melalui pernyataan berikut ini.
karena belum disusunnya key success factor
sesuai dengan strategi perusahaan. Hal ini “Kami sudah ada key performance
diungkapkan oleh Michael (kepala depar indicator yang sudah kami sosiali
temen) pada pernyataan sebagai berikut. sasikan ke seluruh staf kami pada
saat meeting mingguan, KPI kami
“Strategi yang ada pada departe itu misalnya market share unit,
men kami diadobsi dari Jepang jumlah unit yang terjual, indeks
yang menurut kami sudah teruji kepuasan pelanggan dan program
keberhasilannya dalam menca retensi…kebijakan, prosedur dan
pai tujuan organisasi…kami juga instruksi kerja penjualan di tem
sudah memiliki beberapa acuan pat kami sudah ada dan sudah
kerja dalam proses kegiatannya disosialisasikan ke seluruh staf
di antaranya line inspection, two yang ada, bahkan sudah disosiali
minutes check, dan inspection sasikan juga ke seluruh departe
standard…evaluasi kinerja staf men yang terkait dengan penjual
di tempat kami sudah dilakukan an…kami juga sudah melakukan
dan sudah ada feedback dari saya evaluasi kinerja yang dilakukan
ke bawahan saya secara langsung pada saat rapat koordinasi yang
melalui lisan, kadang juga saya rutin kami lakukan setiap ming
marahi kalo mereka melakukan gu sekali…untuk standar pengen
kesalahan yang fatal..untuk ke dalian dukumen kami belum ada,
giatan operasional kita sudah biasanya dokumen kita simpan
di meja kerja masing-masing staf Departemen Sparepart. Departemen

tergantung siapa yang memiliki Sparepart memiliki keunggulan pada aspek
dokumen tersebut” (Yupi). strategy deployment dan performance evalu-
ation. Strategi yang diterapkan oleh Top Ma
Aturan yang jelas terkait dengan pro nagement sudah dipahami dan diterapkan
ses bisnis perusahaan dibutuhkan dalam pada Departemen Sparepart yang diadobsi
meningkatkan efisiensi dan efektifitas pe dari Jepang. Sasaran yang ingin dicapai su
rusahaan. Standar operasional prosedur dah diturunkan ke pelanggan dalam bentuk
di
buat sebagai dasar dalam meningkatkan komitmen kepastian pasokan sparepart. As
efektifitas pengendalian internal. Departe pek kinerja sudah dibuatkan penilaian ki
men ini masih belum memiliki standar ope nerja mutu sparepart serta sudah ada nya
rasional prosedur yang dijadikan sebagai sesi untuk memberikan feedback hasil pe
dasar dalam operasional perusahaan. nilaian kinerja dari atasan ke bawahan. Hal
Departemen Jasa. Departemen Jasa ini diungkapkan oleh Juna (kepala departe
memiliki keunggulan pada aspek strategy men) melalui kutipan berikut ini.
deployment, performance evaluation, dan
operation. Sementara itu, untuk kelemah “Kita ada green strategy yang lebih
an terdapat pada aspek key success factor, ke arah after sales, kita juga su
karena departemen ini selama ini belum dah menyusun activity plan...un
membuat key success factor sesuai dengan tuk evaluasi kinerja staf kita sela
strategi perusahaan. Hal ini diungkapkan lu melakukan evaluasi setiap hari
oleh Yuki, sebagai kepala departemen, pada melalui morning talk dan kita juga
kutipan berikut ini. punya program remeinder…pada
program remeinder ini kita ting
“Kami sudah menyusun KPI ini gal masukkan isu melalui morning
contohnya KPI untuk service mar- talk terus nanti melalui program
keting ada buku standar outlet, ini sudah link ke sistem kapan
KPI untuk training center misal penyelesaiannya di situ saya ting
nya efektivitas pelatihan…untuk gal check saja dan kalo tidak se
penilaian kinerja sudah ada feed- suai dengan seharusnya saya be
back yang dilakukan oleh atasan rikan punishment” (Juna).
kepada bawahan sebagai bagian
evaluasi kinerja…untuk kegiat Sementara itu, untuk kelemahan ter
an operasional sudah adanya dapat pada aspek workplace reference karena
mekanisme pengendalian untuk belum disusunnya yang akan dijadikan acuan
proses inventory control serta pe dalam kegiatan operasional. Hal ini diungkap
ngendalian kondisi penyimpanan kan oleh Juna pada pernyataan berikut ini.
persediaan… kalo untuk key suc-
cess factor kita belum membuat “Sistem dan prosedur kita gak
nya” (Yuki). ada, kita mengerjakan sesuai de
ngan kebiasaan aja… kalo saya
Belum adanya key success factor se selama ini untuk monitoring dan
cara tertulis yang dapat dijadikan acuan check point proses dengan cara
bagi seluruh staf yang ada pada Departe- melihat akhir proses aja, lagi pula
ment Production Planning and Control, dapat kita sudah pake sistem SAP…
menghambat keberhasilan perusahaan. Se kita juga kalo ada kebutuhan
bab untuk mencapai keberhasilan dalam sparepart yang kadang tidak ada
perusahaan dibutuhkan key success factor di warehouse apa pun caranya
yang didalamnya terdapat komponen strate barang itu harus ada kadang kita
gi perusahan baik menghadapi tentangan ambil dari pabrik kadang ambil
baik dari internal (proses bisnis, manajemen copot dari unit mobil yang sudah
organisasi dan perbaikan dalam penggu jadi, itu kita lakukan karena tidak
naan teknologi), maupun eksternal perusa ada SOP yang mengatur itu sela
haan dalam hal ini pangsa pasar yang sema ma ini” (Juna).
kin kompetitif ditengah persaingan industri
otomotif, di mana banyak bermunculan pro Aturan yang jelas terkait dengan pro
duk dari Korea dan Tiongkok. ses bisnis perusahaan dibutuhkan dalam
meningkatkan efisiensi dan efektifitas pe feedback atas masalah yang su
rusahaan. Standar operasional prosedur dah dilanggar... key success factor
dibuat sebagai dasar dalam meningkatkan itu apa ya..kita sepertinya belum
efektifitas pengendalian internal. Departe- membuat” (Tedjo).
ment Sparepart masih belum memiliki stan
dar operasional prosedur yang dijadikan se Berdasarkan hasil analisis dokumen
bagai dasar dalam operasional perusahaan. GAP Analysis yang dilakukan sebelum
Departemen Keuangan. Departemen nya dari sudut pandang perusahaan secara
Keuangan memiliki keunggulan pada as company wide perusahaan ini memiliki ki
pek key success factor, quality procedure, nerja manajemen yang masih kurang dapat
dan quality record. Sementara itu, untuk diandalkan dan masih banyak yang perlu
kelemahan terdapat pada aspek key success diperbaiki kinerjanya. Aspek yang menjadi
factor karena belum disusunnya key success perhatian serius dalam hal ini adalah aspek
factor sesuai dengan strategi perusahaan. Hal key success factor, quality manual, control of
ini diungkapkan oleh Tedjo, sebagai kepala document and record, human capital develop-
departemen, melalui pernyataan berikut ini. ment, dan improvement di mana untuk as
pek-aspek tersebut memiliki skor penilaian
“Strategi yang ada di departemen yang rendah dari standar yang ditentukan.
kami merupakan turunan dari Bagaimana ISO 9001:2015 berperan
strategi perusahaan secara kese dalam kinerja manajemen? Perusahaan
luruhan dan sudah dimengerti yang memiliki sertifikat ISO 9001 cenderung
dan tentunya dilaksanakan oleh memiliki pengalaman dan pengetahuan da
seluruh staf kami...di kami juga lam menerapkan standar mutu manajemen
sudah ada record yang diturun dalam proses internal dan operasi, yang se
kan dari aplikasi SAP dan bi lanjutnya menghasilkan peningkatan kuali
asanya langsung kita buatkan tas produk atau layanan mereka (Murmu
analisis atas record tersebut agar ra & Bravi, 2017; Psomas & Pantouvakis,
dapat digunakan dalam pengam 2015). Menetapkan dan mempertahankan
bilan keputusan biasanya kita standar mutu manajemen berdasarkan per
sampaikan ke direktur keuang syaratan ISO 9001:2015 tidak hanya akan
an…evaluasi kinerja di kami juga menjaga kualitas produk atau layanan yang
sudah dilakukan dengan face to disediakan tetapi juga proses internal dan
face apabila ada staf kami yang operasi. Penjelasan secara terperinci ten
melanggar aturan, selain itu bi tang aspek yang menjadi pengamatan da
asanya kita juga langsung kasih lam standar ISO 9001:2015 disampaikan
Gambar 2. Diagram Hasil Gap Score Analisis secara Company Wide

pada Gambar 2 dan bagian selanjutnya. penting dari output atau hasil (Ying, Tookey,
Berdasarkan Gambar 2 dapat dijelaskan & Seadon, 2018).
bahwa masih terdapat aspek yang masih ha Beberapa departemen telah menerap
rus diperbaiki pada beberapa aspek penting kan key performance indicator, namun di ta
sesuai dengan standar ISO 9001:2015. Hal hun 2015 sempat terhenti dan tidak dilaku
ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan kan reviu kembali, dan baru pada tahun
oleh (Willar, Coffey, & Trigunarsyah, 2015) 2016 ditetapkan key performance indicator
yang memperoleh hasil bahwa upaya tam kembali di setiap departemen. Key perfor-
bahan masih diperlukan untuk mencapai mance indicator yang dibuat belum kompre
implementasi penuh sistem QMS-ISO 9001, hensif sehingga tidak dapat menjawab sasa
untuk mendapatkan manfaat yang lebih dari ran mutu perusahaan untuk meningkat
sekedar memperoleh sertifikasi ISO 9001. kan kepuasan pelanggan. Penetapan target
Sebab, untuk mendapatkan implementasi pada key performance indicator belum begitu
secara penuh sistem QMS-ISO 9001 menun menantang sehingga akselerasi peningkatan
tut para pemangku kepentingan internal pe kinerja belum optimal. Selain itu, masih ter
rusahaan untuk menerapkan standar kuali dapat karyawan yang belum mengetahui dan
tas pada seluruh proses bisnis organisasi memahami key performance indicator karena
mereka (Barradas & Sampaio, 2017). Untuk kurangnya sosialisasi sampai ke level bawah.
dapat mengimplementasikan sistem ISO Key success factor (KSF). Key success
9001:2015 secara penuh, manajemen pun factor merupakan faktor kunci yang menen
cak perlu diyakinkan akan konsep dasar ISO tukan keberhasilan yang dijadikan tolok
9001:2015 dan manfaatnya jika diterapkan ukur agar kegiatan operasional berjalan
dan dioperasikan dengan benar. efisien dan efektif yang tujuannya untuk
Strategy development (SD). Secara ke mencapai keunggulan kompetitif perusa
seluruhan departemen yang ada telah men haan (Felice & Petrillo, 2013; Sehgal, Sagar,
jalankan strategi sesuai dengan visi, misi, & Shankar, 2016). Key success factor belum
dan tujuan starategi perusahaan. Strategi ditetapkan baik di tingkat perusahaan mau
tersebut telah disosialisasikan ke semua de pun departemen.
partemen, tetapi pengembangan belum efek Key success factor penting untuk di
tif di semua departemen. Di setiap departe tetapkan karena akan membuat semua ge
men perlu ditetapkan sasaran yang terkait rakan menjadi lebih fokus. Selain itu, key
dengan sasaran dan strategi perusahaan. success factor juga dapat digunakan untuk
Pengembangan kebijakan perlu dibuatkan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
sistem dan metode yang tepat untuk menca perusahaan sehingga bisa dibuat program
pai sasaran mutu bersama. yang lebih terarah untuk mencapai sasaran
Sasaran mutu diturunkan dari kebi perusahaan.
jakan mutu, sementara kebijakan mutu Management plan (MP). Secara umum
yang dikembangkan merupakan bagian dari kepala departemen telah mengenal dan mem
pengembangan kebijakan. Abraham (2013) buat activity plan, tetapi activity plan yang di
dan Kryger (2017) menyatakan bahwa strate buat tidak dikendalikan pelaksanaannya dan
gy development dapat didifinisikan sebagai tidak diidentifikasi kebutuhan perbaikan
penetapan tujuan, perencanaan tindakan, nya. Pada lavel departemen activity plan se
dan mengarahkan karyawan untuk melaku ring disebut dengan management plan yang
kan tindakan-tindakan tersebut untuk men dibuat berdasarkan prinsip cause and effect
capai pertumbuhan organisasi. Strategy de terhadap sasaran yang telah ditetapkan.
velopment dapat digambarkan dalam tiga Management plan perlu dikendalikan
tahap, yaitu formulasi, implementasi, dan dan ditinjau secara bulanan sehingga dapat
kontrol. digunakan untuk mengendalikan arah pen
Key performance indicator (KPI). Pe capaian sasaran. Terdapat tiga departemen
ngukuran kinerja merupakan proses meng yang sudah menerapkan management plan
ukur efisiensi dan efektivitas tindakan di dengan cukup baik yaitu Departemen Akun
masa lalu, sementara ukuran kinerja adalah tansi dan Perpajakan, Pengawasan Produk
parameter yang digunakan untuk mengukur si, dan Penganggaran.
efisiensi dan efektivitas tindakan masa lalu Quality manual (QM). Sistem dan
(Najmi, Etebari, & Emami, 2012). Key Perfor- prosedur di dalam perusahaan sebaiknya
mance Indicator merupakan indikator kiner terdiri dari quality manual, prosedur, dan
ja umum yang berfokus pada aspek-aspek instruksi kerja. Quality manual berisi ke
bijakan dan tanggung jawab serta arahan kesadaran dari masing-masing departemen
untuk penerapan quality management di terhadap proses bisnisnya. Belum ada kebi
dalam perusahaan. Quality manual tersebut jakan dari manajemen yang mewajibkan ma
berupa pedoman mutu yang memberikan sing-masing departemen membuat workplace
panduan bagi semua pihak di dalam peru reference sehingga terjadi ketidakseragaman.
sahaan untuk melaksanakan proses sesuai Quality record (QR). Quality record
prosedur. Quality manual tersebut merupa adalah catatan hasil suatu proses atau
kan pedoman yang terkait mutu dan payung pekerjaan. Quality record tersebut dianali
dari semua prosedur. Dengan adanya pe sis dan digunakan untuk mengambil sim
doman ini semua pihak diberi rambu-rambu pulan dan pengendalian proses. Meskipun
yang lebih jelas dan dengan arah yang te setiap departemen memiliki catatan, reka
pat sesuai sasaran dan strategi perusahaan. man mutu di perusahaan otomotif ini belum
Secara keseluruhan departemen yang ditetapkan secara sistematis di setiap depar
ada pada perusahaan otomotif ini belum temen.
memiliki quality manual atau sistem seje Quality record tertinggi dimiliki oleh
nis. Departemen yang hampir tidak memiliki Departemen pengawasan produksi karena
sama sekali quality manual adalah departe departemen ini telah menerapkan sistem
men akuntansi dan perpajakan, sedangkan just in time yang dikembangkan dari Jepang.
yang sudah memiliki beberapa quality manu- Sistem just in time merupakan sistem yang
al adalah Departemen GA & EHS dan Desain diterapkan pada hampir seluruh perusahaan
Produk. yang berasal dari Jepang yang bersifat wajib.
Quality and operational procedure Control of document and record
(QOP). Prosedur berisi panduan untuk (CDR). Pengendalian dokumen dan reka
melakukan langkah untuk mencapai sasar man belum dilakukan secara sistematis dan
an dan mengatur koordinasi antarfungsi. terpadu di seluruh departemen perusahaan
Prosedur akan menghasilkan keselarasan otomotif ini. Hal ini dikarenakan belum
antarfungsi yang ada pada masing-masing adanya daftar induk dan identifikasi un
departemen. Selain itu prosedur dibuat se tuk dokumen dan ketentuan pengendalian.
bagai upaya perusahan dalam meningkat Pengendalian dokumen berupa pengesahan,
kan sistem pengendalian internal perusa distribusi, dan perubahan atas pengendalian
haan agar terhindar dari risiko kecurangan. belum tersedia. Untuk rekaman di perusa
Saat ini prosedur yang terintegra haan otomotif ini belum ditetapkan retensi
si dan mengatur koordinasi antar bagian dan cara penyimpanannya.
atau departemen belum tersedia di perusa Pengendalian masih dilakukan dengan
haan otomotif ini. Departemen ekspor dan metode dan cara masing-masing departemen
HRD & PDCA merupakan departemen yang sehingga tidak ada keseragaman antarde
memiliki keunggulan pada aspek ini. Hal ini partemen. Sebagai contoh pada Departemen
dikarenakan kedua departemen tersebut su Perakitan mengendalikan rekaman terkait
dah membuat konsep quality and operation- mutu dilakukan oleh subbagian Quality Con-
al procedure tetapi belum ada prosedur yang trol, sedangkan rekaman terkait lingkungan
sudah dibakukan dan disosialisasikan ke oleh subbagian HSE.
seluruh departemen terkait. Competency management (CM). Stan-
Workplace reference (WR). Workplace dard competency sumber daya manusia se
reference pada perusahaan dapat berupa in cara keseluruhan di perusahaan otomotif ini
struksi kerja aktivitas operasional perusa belum ditetapkan. Standard competency map-
haan dan checklist aktivitas kegiatan. Work- ping belum disusun sesuai dengan jabatan
place reference sering disebut juga Standard dan tanggung jawab karyawan yang ada.
Operating Procedure (SOP) yang digunakan Seharusnya perusahaan memili
sebagai acuan dalam aktivitas kegiatan yang ki strandard competency yang jelas dalam
ada pada pekerjaan. melakukan rekrutmen agar tujuan perusa
Secara keseluruhan departemen yang haan untuk dapat mencapai kepuasan pe
ada pada perusahaan otomotif ini sudah langgan berdasarkan ISO 9001:2015 dapat
memiliki SOP yang dijadikan sebagai acuan mudah tercapai. Selama ini strandard com-
kerja, tetapi ada beberapa SOP yang belum petency hanya didasarkan pada kebutuhan
didokumentasikan dan disosialisasikan ke yang ada dari masing-masing departemen.
pada staf atau bagian yang terkait. Work- Human capital development (HCD).
place reference yang ada dibuat atas dasar Pengembangan Sumber Daya Manusia me
rupakan kunci sukses perusahaan untuk tem awareness dimiliki oleh Departemen AR
mencapai visi dan sasaran strategis perusa & Distribution Admin dikarenakan konsep
haan. Departemen yang ada pada perusahaan bahwa the next process is our customer le
otomotif ini belum memiliki pelatihan yang bih dikenal oleh Departemen Distribusi. Na
terprogram dan mengacu pada peningkatan mun konsep ini belum dibakukan ke dalam
kompetensi. Hal ini disebabkan training need sistem pengendalian proses sehingga masih
analysis belum dilakukan. Selain itu, pro kurang optimal.
gram pelatihan tahunan juga belum disusun. Quality awareness lebih mengandalkan
Pelatihan yang ada adalah usulan dari kesadaran masing-masing dan belum dikem
setiap departemen dan pengambilan kepu bangkan secara kusus. Sebab quality aware-
tusannya lebih berorentasi pada anggaran ness penting untuk menjawab keinginan pi
tidak berdasarkan kebutuhan pengembang hak perusahaan terkait dengan fokus untuk
an karyawan. Departemen yang memili menghasilkan mutu yang terbaik bagi pro
ki nilai tertinggi berada pada Departemen ses berikutnya.
HRD & PDCA dikarenakan departemen ini Operation (OPE) Lin (2014) dan Wu &
memiliki kewenangan lebih dalam menen Wu (2014) menyatakan bahwa selain pers
tukan karyawan yang diperbolehkan mengi pektif pelanggan, proses internal dalam hal
kuti pelatihan baik dari internal perusahaan ini aspek operasional perusahaan memain
maupun eksternal perusahaan. kan peran penting dalam pengukuran ki
Performance evaluation (PE). Eva nerja perusahaan. Terdapat beberapa de
luasi kinerja sumber daya manusia sudah partemen yang memiliki nilai tertinggi untuk
dilakukan menggunakan form standar yang aspek operasional yaitu Departemen Akun
didistribusikan oleh Departemen HRD & tansi dan Perpajakan, Pengawasan Produk
PDCA. Evaluasi kinerja terhadap proses dan si, Penganggaran, dan Perakitan.
sistem manajemen belum dilakukan secara Pengendalian operasi di beberapa de
sistematis. partemen yang memiliki nilai tinggi sudah
Beberapa departemen telah memiliki dilaksanakan berdasarkan standar Just in
pengukuran kinerja proses misalnya di De Time. Pengendalian dengan menggunakan
partemen Perakitan sesuai dengan standar parameter proses belum dilakukan secara
yang diadopsi dari Jepang yaitu Just in Time. keseluruhan pada departemen yang ada.
Pengukuran kinerja proses dan sistem ma Pengendalian produk yang tidak sesuai
najemen perlu ditetapkan secara sistematis standar sudah dilakukan dengan ketentuan
di dalam perusahaan. Salah satu yang perlu standar tool management.
dilakukan adalah pengukuran kepuasan pe Values and culture (VC). Secara ke
langgan. seluruhan departemen yang ada pada pe
Improvement (IMP). Improvement di rusahaan otomotif ini telah memiliki values
butuhkan untuk meningkatkan kinerja mu and culture. Hal ini dikarenakan seluruh de
tu dan kinerja operasional perusahaan. Im- partemen yang ada telah memahami catur
provement diawali dengan analisis terhadap dharma yang merupakan pedoman untuk
data yang ada, analisis yang ada belum men pembentukaan nilai-nilai pada perusahaan
jadi bagian dari praktik manajemen di peru otomotif ini. Namun, nilai catur dharma ini
sahaan otomotif ini. sudah mulai luntur pada diri karyawan seh
Departemen pengawasan produksi me ingga perlu langkah khusus untuk memberi
miliki nilai tertinggi dibandingkan departe kan penyegaran kepada karyawan tentang
men lain terkait dengan aspek improvement nilai-nilai catur dharma misalnya disam
sebab departemen ini telah mengembang paikan di awal meeting.
kan sistem statistical progress control yang Pembentukan nilai-nilai dan budaya
diadobsi dari Jepang yang digunakan untuk perusahaan dibutuhkan untuk menjadi no
menganalisis segala aktivitas produksi dan mer satu di produk kendaraan komersial
tindakan pencegahan dari kemungkinan truck. Quality management principles yang
terjadinya kesalahan dalam proses produk ada di ISO 9001:2015 dapat digunakan se
si. Analisis terhadap kemampuan proses bagai acuan untuk membentuk nilai-nilai
dilakukan oleh subbagian yang ada pada mutu tertentu. Meningkatkan kesadaran
Departemen Pengawasan Ptroduksi apabi karyawan tentang sistem dan prosedur de
la terdapat problem pada proses produksi. ngan sendirinya akan terbentuk bila perusa
Quality and system awareness (QSA). haan memiliki sistem dan prosedur yang mu
Nilai tertinggi untuk aspek quality and sys- dah dimengerti dan efektif untuk diterapkan.
Change (CHE). Aspek change memiliki Penelitian ini memiliki keunggulan

penilaian terendah. Hal ini disebabkan oleh yaitu data yang diambil merupakan data
masih terkendalanya pola pikir dari produ primer yang diambil berdasarkan wawan
sen mobil penumpang menjadi produsen cara secara langsung pada kepala departe
truk. Oleh karena itu, dibutuhkan langkah mendan staf yang terkait. Oleh karena itu,
perubahan yang tepat dan terprogram agar data yang diambil dapat dipertanggung
change management tersebut dapat diterus jawabkan keaslian dan keakuratannya se
kan pada karyawan di level paling atas sam hingga akan berguna bagi pengembangan
pai paling bawah. keilmuan dan bagi praktisi dapat digunakan
Rendahnya nilai change juga disebab sebagai referensi dalam penggunaan alat
kan oleh faktor kebiasaan yang dianggap standar ISO 9001:2015 untuk keperluan
lebih menguntungkan karena tidak adanya audit kinerja pada perusahaan otomotif.
biaya yang dikeluarkan untuk suatu peru
bahan. Suatu perubahan yang terkait de DAFTAR RUJUKAN
ngan industri otomotif membutuhkan biaya Abraham, S. (2013). Will Business Model In-
pengembangan yang tinggi sebab membu novation Replace Strategic Analysis?
tuhkan perkembangan teknologi terbaru. Strategy & Leadership, 41(2), 31-38.
https://doi.org/10.1108/1087857131
SIMPULAN 1318222
Pengembangan kebijakan dan strategi Almeida, D., Pradhan, N., & Muniz, J.
sudah dilakukan oleh kepala departemen, (2018). Assessment of ISO 9001:2015
tetapi belum merata ke level di bawah Implementation Factors based on AHP:
nya sehingga kebijakan dan strategi yang Case Study in Brazilian Automotive
dilakukan belum bisa sejalan dan selaras. Sector. International Journal of Quali
business process mapping dan business ty & Reliability Management, 35(7),
risk assessment belum dilakukan semen 1343-1359. https://doi.org/10.1108/
tara beberapa proses di tingkat departe IJQRM-12-2016-0228
men sudah ada yang dipetakan. Sistem dan Barradas, J., & Sampaio, P. (2017). ISO
prosedur masih belum terpadu dan belum 9001 and ISO/IEC 17025: Which is the
mengacu kepada strategi manajemen. Pe Best Option for a Laboratory of Metro
ngendalian dokumen dan rekaman belum logy? The Portuguese Experience. Inter-
ditetapkan. Hal ini dapat dilihat dari belum national Journal of Quality & Reliability
adanya kontrol atas dokumen di ma sing- Management, 34(3), 406-417. https://
masing departemen. Pengendalian proses doi.org/10.1108/IJQRM-03-2014-0032
umumnya telah dilakukan dengan cukup Biswan, A. T., & Wardani, F. (2017). Imple-
baik, tetapi masih terdapat departemen yang mentasi Just in Time Layanan Pener
belum sepenuhnya melakukan pengenda bitan Nomor Pokok Wajib Pajak. Jurnal
lian proses untuk kasus-kasus tertentu. Akuntansi Multiparadigma, 8(2), 227–
Strategi yang perlu dilakukan oleh pe 429. https://doi.org/10.18202/jamal.
rusahaan dalam meningkatkan kinerja pe 2017.08.7059
rusahaan adalah dengan melakukan verifi Chiarini, A. (2017). Risk-Based Thinking
kasi di tingkat perusahaan berupa internal According to ISO 9001:2015 Standard
audit dan koordinasi antar bagian untuk and the Risk Sources European Manu
menghasilkan sinergi pada seluruh depar facturing SMEs Intend to Manage. The
temen. Sinergi tersebut antara lain kesa TQM Journal, 29(2), 310-323. https://
maan pandangan tentang suatu proses doi.org/10.1108/TQM-04-2016-0038
atau masalah, pengendalian kinerja yang Dellana, S., & Kros, J. (2018). ISO 9001 and
mengacu pada metode yang telah terbukti Supply Chain Quality in the USA. Inter-
efektif misalnya Balanced Scorecard untuk national Journal of Productivity and Per-
menetapkan dan mengendalikan Key Per- formance Management, 67(2), 297-317.
formance Indicator. Penerapan sistem ma https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-
najemen seperti ISO 9001:2015 akan mem 2015-0080
bantu menata sistem dan mengembangkan Desmedt, E., Morin, D., Pattyn, V., & Brans,
awareness tentang mutu dan sistem mana M. (2017). Impact of Performance Au
jemen yang berbasis pada manajemen risiko. dit on the Administration: A Belgian
Study (2005-2010). Managerial Audit-
ing Journal, 32(3), 251–275. https:// Leadership & Organization Development

doi.org/10.1108/MAJ-04-2016-1368 Journal, 34(7), 700-701. https://doi.
Felice, F. D., & Petrillo, A. (2013). Key Suc- org/10.1108/LODJ-06-2013-0079
cess Factors for Organizational Innova Murmura, F., & Bravi, L. (2017). Empiri-
tion in the Fashion Industry. Interna- cal Evidence about ISO 9001 and ISO
tional Journal of Engineering Business 9004 in Italian Companies. The TQM
Management, 17(5), 1-11. https://doi. Journal, 29(5), 650-665. https://doi.
org/10.5772/56882 org/10.1108/TQM-11-2016-0097
Hardanti, K., Subekti, I., & Mardiati, E. Najmi, M., Etebari, M., & Emami, S. (2012). A
(2014). Determinan Minat Keperilakuan Framework to Review Performance
dan Perilaku Menggunakan Sistem En Prism. International Journal of Opera-
terprise Resource Planning. Jurnal A tions & Production Management, 32(10),
kuntansi Multiparadigma, 5(1), 29-40. 1124–1146. https://doi.org/10.1108/
https://doi.org/10.18202/jamal.2014. 01443571211274486
04.5003 Psomas, E. L., Fotopoulos, C. V., & Kafetzo-
Hadidi, L., Assaf, S., Aluwfi, K., & Akrawi, poulos, D. P. (2011). Core Process Ma
H. (2017). The Effect of ISO 9001 Im nagement Practices, Quality Tools and
plementation on the Customer Satisfac Quality Improvement in ISO 9001 Cer
tion of the Engineering Design Services. tified Manufacturing Companies. Busi-
International Journal of Building Patho ness Process Management Journal,
logy and Adaptation, 35(2), 176-190. 17(3), 437–460. https://doi.org/10.11
https://doi.org/10.1108/IJBPA-01- 08/14637151111136360
2017-0004 Psomas, E., & Pantouvakis, A. (2015). ISO
Heinzelmann, R. (2017). Accounting Logics 9001 Overall Performance Dimensions:
as a Challenge for ERP System Imple An Exploratory Study. TQM Journal,
mentation: A Field Study of SAP. Jour- 27(5), 519–531. https://doi.org/10.11
nal of Accounting and Organizational 08/TQM-04-2014-0037
Change, 13(2), 162–187. https://doi. Putri, I. G. A. M. A. D. (2012). Pengaruh Bu-
org/10.1108/JAOC-10-2015-0085 daya Organisasi terhadap Kinerja da
Hwang, B., & Lu, T. (2013). Key Success lam Perspektif Balanced Scorecard.
Factor Analysis for ESCM Project Im Jurnal Akuntansi Multiparadigma, 3(3),
plementation and a Case Study in 462-470. https://doi.org/10.18202/ja
Semiconductor Manufacturers. Interna mal.2012.12.7175
tional Journal of Physical Distribution & Sehgal, V., Sagar, M., & Shankar, R. (2016).
Logistics Management 43(8), 657-683. Modelling of Key Success Factors for
https://doi.org/10.1108/IJPDLM-03- Mobile Virtual Network Operators in
2012-0062 Indian Telecommunication Market. Glo
Iraswati, & Adam, H. (2012). Lean Manu- bal Business Review, 17(6), 1314–1338.
facturing Implementation: An Approach https://doi.org/10.1177/0972150916
To Reduce Production Cost. Jurnal A 660395
kun tansi Multiparadigma, 3(1), 49-61. Svensson, G. (2013). Processes of Substan-
https://doi.org/10.18202/jamal. 2012. tiations and Contributions through
04.7144 Theory Building Towards Theory in
Kryger, A. (2017). Strategy Development Business Research. European Business
through Interview Technique from Nar Review, 25(5), 466-480. https://doi.
rative Therapy. Journal of Organization- org/10.1108/EBR-12-2012-0071
al Change Management, 30(1), 4–14. Thomas, T. F. (2016). Motivating Revisions
https://doi.org/10.1108/JOCM-06- of Management Accounting Systems:
2016-0111 An Examination of Organizational
Lin, H. F. (2014). A Multi-Stage Analysis Goals and Accounting Feedback. Ac-
of Antecedents and Consequences of counting, Organizations and Society,
Know ledge Management Evolution. 53, 1–16. https://doi.org/10.1016/j.
Journal of Knowledge Management, aos.2016.07.001
18(1), 52–74. https://doi.org/10.1108/ Tiernan, P. (2014). Examining the Use of
JKM-07-2013-0278 Interactive Video to Enhance Just in
Mann, S. (2013). Research Methods for Time Training in the Workplace. Indus
Business: A Skill-Building Approach. trial and Commercial Training, 46(3),
155–164. https://doi.org/10.1108/IC- ledge Management, 20(4), 829-844.

T-09-2013-0061 https://doi.org/10.1108/JKM-11-
Triani, N. N. A., Satyawan, M. D., & Yan- 2015-0472
thi, M. D. (2012). Determining the Ef Wu, S. I., & Wu, Y. C. (2014). The Influ-
fectiveness of Going Concern Audit ence of Enterprisers’ Green Manage
Opinion by ISA 570. Asian Journal ment Awareness on Green Management
of Accounting Research, 2(2), 29–35. Strategy and Organizational Perfor
https://doi.org/10.1108/AJAR-2017- mance. International Journal of Quality
02-02-B004 & Reliability Management, 31(4), 455-
Wilcock, A. E., & Boys, K. A. (2017). Im- 476. https://doi.org/10.1108/IJQRM-
proving Quality Management : ISO 9001 01-2013-0019
Benefits for Agrifood Firms. Journal of Xu, N., & Xu, Y. (2016). Research on the Key
Agribusiness in Developing and Emerg- Success Factors of Reverse Innovation of
ing Economies, 7(1), 2-20. https://doi. the Latecomer Engineering and Techni
org/10.1108/JADEE-12-2014-0046 cal Services Enterprises. Journal of Sci-
Willar, D., Coffey, V., & Trigunarsyah, ence & Technology Policy Management,
B. (2015). Examining the Implemen 7(1), 58-76. https://doi.org/10.1108/
tation of ISO 9001 in Indonesian Con JSTPM-04-2015-0015
struction Companies. The TQM Journal, Yin, R. K. (2018). Studi Kasus Desain &
27(1), 94–107. https://doi.org/http:// Metode (15th ed.). Rajawali Pers.
dx.doi.org/10.1108/MRR-09-2015- Ying, F., Tookey, J., & Seadon, J. (2018).
0216 Measuring the invisible. Benchmarking:
Wilson, J. P., & Campbell, L. (2016). Deve- An International Journal, 25(19), 7863.
loping a Knowledge Management Policy https://doi.org/10.1021/ac1023217
for ISO 9001: 2015. Journal of Know

1032 4161 1 PB

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1032 4161 1 PB

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

EVALUASI KINERJA PERUSAHAAN BERBASIS ISO 9001:2015

Dedik Nur Triyanto

Abstrak: Evaluasi Kinerja Perusahaan Berbasis ISO 9001:2015. Pe

Abstract: The Evaluation of Company Performance Based on ISO

Wawancara Te muan Analisis Simpulan

Gambar 1. Tahapan Penelitian dan Pola Penyusunan Simpulan

“Kalo di departemen kami sih un Departemen CKD. Departemen CKD

nesia mengimpor Completely Knocked Down selalu melakukan evaluasi tiap

pasokan dari supplier mencukupi menjaga hubungan baik dengan

rikan feedback” (Dora). personil departemen memahami dan me

kami mintakan verifikasi produk menggunakan SAP yang kata nya

di meja kerja masing-masing staf Departemen Sparepart. Departemen

Gambar 2. Diagram Hasil Gap Score Analisis secara Company Wide

Change (CHE). Aspek change memiliki Penelitian ini memiliki keunggulan

ing Journal, 32(3), 251–275. https:// Leadership & Organization Development

155–164. https://doi.org/10.1108/IC- ledge Management, 20(4), 829-844.

Anda mungkin juga menyukai

1032 4161 1 PB

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1032 4161 1 PB

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

EVALUASI KINERJA PERUSAHAAN BERBASIS ISO 9001:2015

Dedik Nur Triyanto

Abstrak: Evaluasi Kinerja Perusahaan Berbasis ISO 9001:2015. Pe­

Abstract: The Evaluation of Company Performance Based on ISO

Wawancara Te muan Analisis Simpulan

Gambar 1. Tahapan Penelitian dan Pola Penyusunan Simpulan

“Kalo di departemen kami sih un­ Departemen CKD. Departemen CKD

nesia mengimpor Completely Knocked Down selalu melakukan evaluasi tiap

pasokan dari supplier mencukup­i menjaga hubungan baik dengan

rikan feedback” (Dora). personil departemen memahami dan me­

kami mintakan verifikasi produk menggunakan SAP yang kata­ nya

di meja kerja masing-masing staf Departemen Sparepart. Departemen

Gambar 2. Diagram Hasil Gap Score Analisis secara Company Wide

Change (CHE). Aspek change memiliki Penelitian ini memiliki keunggulan

ing Journal, 32(3), 251–275. https:// Leadership & Organization Development

155–164. https://doi.org/10.1108/IC- ledge Management, 20(4), 829-844.

Anda mungkin juga menyukai

Abstrak: Evaluasi Kinerja Perusahaan Berbasis ISO 9001:2015. Pe

“Kalo di departemen kami sih un Departemen CKD. Departemen CKD

pasokan dari supplier mencukupi menjaga hubungan baik dengan

rikan feedback” (Dora). personil departemen memahami dan me

kami mintakan verifikasi produk menggunakan SAP yang kata nya