MANAJEMEN K3

RESUME AND FEEDBACK

Freade Akbar | freade27@gmail.com

MANAJEMEN K3 | 1
DEFINISI

Manajemen K3 merujuk pada Permenaker No 5 Tahun 1996,

dan standar OHSAS 18001:2007.

Menurut Permenaker No 5 Tahun 1996, yang berarti

Kelamatan dan Kesehatan Kerja yang selanjutnya disebut
Sistem Manajemen K3 adalah bagian dari sistem manajemen
secara keseluruhan yang meliputi struktur organisasi,
perencanaan, tanggung jawab, pelaksanaan ,penerapan,
pencapaian, pengkajian, dan pemeliharaaan kebijakan
keselamatan dan kesehatan kerja dalam rangka pengendalian
resiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna terciptanya
tempat kerja yang aman, efisien dan produktif.

MANAJEMEN K3 | 2
PENDAHULUAN

DASAR HUKUM
a. UU no 1 Th. 1970 tentang Keselamatan Kerja
b. UU no 3 Th 1992 Tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja.
c. UU no 23 Th 1992 Tentang Kesehatan.
d. UU no 13 th 2003 Tentang Tenaga Kerja
e. Keppres RI no 22 Th 1993 tentang penyakit yang timbul karena kerja
f. Konvensi ILO no 185/1981 menetapkan kwajiban setiap negara untuk merumuskan,
melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan nasionalnya dibidang kesehatan dan
keselamatan kerja serta lingkungannya.
g. Konvensi ILO no. 161 th 1985 tentang keselamatan kerja.

TUJ UAN
a. Menciptakan lingkungan kerja yang aman, nyaman dan sehat.
b. Mencegah dan mengurangi kecelakaan dan penyakit akibat kerja (PAK).
c. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan

MANFAAT
a. Pemenuhan perusahaan terhadap peraturan perundangan (K3).
b. Meningkatkan produktivitas perusahaan.
c. Terpantaunya bahaya dan resiko di perusahaan (Mencegah kerugian yang lebih besar).
d. Mengetahui kinerja SMK3 perusahaan (Pengakuan terhadap kinerja SMK3
diperusahaan )
e. Meningkatkan image perusahaan yang akhirnya akan meningkatkan daya saing
perusahaan.

KUA LIFIKASI TUJUAN

a. Dapat diukur
b. Adanya satuan atau indikator pengukuran
c. Sasaran pencapaian jelas
d. Jangka waktu pencapaian

MANAJEMEN K3 | 3

BUSINESS
PRIORITIES
• Zero accident
• Add more values
• Cost efficiency
ADDED
PRIORITIES
• Employees as assets
• More productivity
• Less conflict/complaint
EMPLOYEE
OPPORTUNITIES
• Learning process
• Self-empowerment
• Promotion and reward
KONSEP
DAS AR PEMAHAMAN
a. Disiplin Ilmu
b. Prinsip Trias : Apa, bagaimana, mengapa
c. Kerangka analisa bisnis
d. Metode pembelajaran
e. Manejemen Level 5 Leadership
f. Konsep dan model perubahan prilaku : positive social change
g. Belajar dari konsep perubahan prilaku / transformation knowledge :
O’Neill, dan rekomendasi 5 buku : menemukan keystone habit dan
motivasi intrinsik (I>E>S)
PER ENCANAAN MANAJEMEN K3
a. Visi, misi, tujuan
b. Peta jalan bisnis : target per waktu, general key performance index
c. Model penerapan K3 dalam business plan: Rotter’s 8 step change
model, OHSMS cycle : Plan-Do-Check-Act, Go to Great 3 Steps→ Peta
strategi / business plan
d. Evaluasi kinerja : Specific key performance index dalam balance score
card; Action plan ;Return on Prevention
FOK US PENERAPAN K3
a. Eliminasi bahaya di lingkungan kerja
b. Substitusi alat dan bahan yang aman
c. Penerapan kontrol teknik/area yang baik dan aman
d. Pengaturan alat administratif : UU, kebijakan perusahaan, panduan,
aturan, SOP, yang meliputi lingkungan kerja,dan personel.
e. Pemakaian APD sesuai kebutuhan
MANAJEMEN K3 | 4
Apa itu Budaya Keselamatan (Safety Culture) ?

“Budaya keselamatan suatu organisasi adalah produk dari nilai-nilai individu dan kelompok, sikap, kompetensi dan pola
perilaku yang menentukan komitmen, dan gaya serta kecakapan terhadap program K3 organisasi/ perusahaan. Organisasi/
perusahaan dengan budaya keselamatan positif ditandai dengan komunikasi yang didirikan dari saling percaya, oleh persepsi
bersama tentang pentingnya keselamatan, dan dengan keyakinan tentang keberhasilan langkah-langkah pencegahan.”
(ACSNI, 1993)

Guldenmund (2010) mengatakan bahwa budaya keselamatan sebagai aspek–aspek dari budaya organisasi yang akan
mempengaruhi sikap dan perilaku terkait dengan peningkatan atau penurunan risiko. Model Bandura (1986) tentang
determinisme timbal balik menjelaskan bahwa budaya keselamatan terdiri dari 3 aspek yang saling terkait, yaitu aspek
psikologis, aspek perilaku dan aspek situasional/ kondisi pendukung.

Aspek psikologis dari budaya keselamatan sering disebut sebagai "iklim keselamatan (safety climate)" atau dengan kata
lain bagaimana orang merasa tentang keselamatan dan sistem manajemen keselamatan. Aspek ini berhubungan dengan
nilai-nilai individu dan kelompok serta sikap dan persepsi terhadap keselamatan.

Aspek perilaku budaya keselamatan memberikan perhatian pada apa yang dilakukan orang-orang. Ini termasuk kegiatan
yang terkait dengan keselamatan, perilaku, juga komitmen manajemen terhadap keselamatan.

Aspek situasional mengacu pada apa yang organisasi/perusahaan punya. Ini termasuk misalnya kebijakan, prosedur,
peraturan, struktur organisasi, sistem manajemen, sistem kontrol dan sistem komunikasi.

Sedangkan bila mengadopsi teori Guldenmund (2010) maka budaya keselamatan (safety culture) itu sendiri terdiri dari
lapisan-lapisan yang dianalogikan seperti lapisan pada bawang merah dimana lapisan-lapisan tersebut berturut-turut dari
luar ke dalam antara lain :

• Artefak terdiri dari unsur-unsur nyata/terlihat dan diidentifikasi secara verbal dalam sebuah organisasi. Contoh
yaitu poster keselamatan, pesan dan slogan, dokumen & laporan terkait dengan keselamatan, prosedur
kerja & instruksi, cara memakai peralatan & APD, dll.
• Nilai-nilai yang dianut (Espoused Value) meliputi aspek-aspek pernyataan atau aspirasi yang dinyatakan oleh
organisasi. Hal itu antara lain pernyataan tertulis atau lisan yang dibuat oleh pengusaha/manajer/pimpinan
(misalnya prioritas tentang tujuan keselamatan sebelum produksi). Nilai-nilai juga termasuk sikap (keselamatan)
pekerja terhadap perilaku, orang, dan masalah-masalah K3 di suatu organisasi.
• Asumsi dasar adalah hal yang mendasari keyakinan bersama tentang keselamatan di antara anggota organisasi.
Asumsi ini implisit dan tak terlihat, tapi nyata bagi anggota. Beberapa contoh asumsi yang terkait dengan
keselamatan antara lain tentang apa yang aman dan apa yang tidak di sekitar tempat kerja, bahaya yang pekerja
hadapi, tentang waktu yang dihabiskan pada keselamatan, tentang apakah orang-orang tertentu yang cenderung
menunjukkan perilaku berisiko, tentang sejauh mana orang harus mengambil inisiatif atau menunggu instruksi &
tentang apakah itu diterima untuk mengoreksi perilaku yang tidak aman orang lain, dll.

MANAJEMEN K3 | 5
 Dalam tataran yang dasar pada kelompok berisiko atau belum berpegang erat pada budaya K3 dengan baik, maka kita
perlu mengubah persepsi dan perilaku dimulai dari membangkitkan kesadaran terlebih dahulu. Sementara membangkitkan
kesadaran harus didahului oleh perubahan dari pemimpin dari suatu kelompok kerja, perusahaan atau organisasi, sehingga
memberikan efek domino ke seluruh pekerja atau anggota. Kepemimpinan yang dimaksud memiliki level 5 leadership
model seperti yang disampaikan oleh Jim Collins yaitu
1. Individu yang mempunyai kapabilitas tinggi
2. Tim yang berkontribusi
3. Manajer kompeten
4. Pemimpin efektif
5. Eksekutif Level 5

Keberhasilan leadership akan mempengaruhi perubahan perilaku seseorang/pekerja. Sementara perubahan perilaku
didorong oleh faktor intrinsik dan ekstrinsik, dimulai dari aksi (stimulus) yang memunculkan reaksi (hasil).

Faktor intrinsik bergantung pada tabiat atau kecenderungan individu sementara ektrinsik bagaimana pengaruh luar seperti
peran manajemen dalam mengubah budaya dan kebiasaan pekerja dengan serangkaian sistem dan peraturan.

Metode melihat perilaku bisa melalui model 3 tier : Techne-Praxis-Phronesis; 3 H : Hand-Heart-Head; Trias Ethos Pathos
Logos; Trias Kognitif Afektif Psikomotor; TRUST : Authenticity, Emphaty, Logic; Model Mental (Lingkaran Aksi Reaksi
based-complex) apa, mengapa, dan bagaimana; dan model mental, konseptual dan fisikal

Kemudian pelaksanaan perubahan perilaku bisa mencontoh model intrinsic motivation I>E>S (Behaviour Change to
Culture) sebagai berikut.

MANAJEMEN K3 | 6
Sementara penerapan budaya K3 dapat mencontoh dari buku “The Power of Habit” karya Charles Duhigg tentang berbagai
pengalaman oleh O’Neill di Perusahaan Alcoa yang memulai keystone habit: safety first berakhir dengan banyak perubahan
yang terjadi secara beruntun dengan biaya minimal bahkan nihil, yang berujung pada peningkatan nilai perusahaan dengan
zero accident. Penerapan budaya K3 O’Neill disajikan dalam bentuk mind map seperti dibawah ini.

Budaya juga harus adaptif yang bisa menjawab tantangan zaman, budaya adaptif berarti budaya yang mampu melakukan
adaptasi. Adaptasi dapat didefinisikan sebagai tindakan-tindakan para pelaku usaha dan timnya dalam memproses masukan-
masukan informasi dari lingkungan dan membuat penyesuaian-penyesuaian yang cepat.

MANAJEMEN K3 | 7
Sebuah organisasi tentu tidak dengan sendirinya akan memiliki budaya adaptif. Kemampuan adaptasi perlu diupayakan.
Miller (2013) mengidentifikasi 10 cara yang dapat dilakukan untuk membangun budaya adaptif suatu organisasi1:
a. Menciptakan suatu perasaan krisis (a sense of crisis) dan adanya suatu kebutuhan bagi terjadinya perubahan baru
b. Berkomunikasi secara konsisten dan luas
c. Menampilkan sebuah kecenderungan untuk menerima perubahan dan ide-ide baru dari luar
d. Memperkuat pentingnya inovasi
e. Membangun dan memelihara kredibilitas pihak-pihak yang memiliki kepentingan
f. Melembagakan fokus yang seimbang pada keberhasilan konsumen, pekerja , dan pemilik.
g. Membangun kepemimpinan atau kemampuan untuk menghasilkan perubahan sebagai fokus penting pada semua
tingkatan
h. Me-desentralisasi pembuatan keputusan sejauh itu memungkinkan untuk dilakukan
i. Promosi dilakukan dengan hati-hati dan mendemosi jika dirasa perlu
j. Bekerja sebagai pemimpin yang melayani

Budaya adaptif berbeda dengan budaya tidak adaktif mulai dari nilai yang dianut, perilaku secara umum, sikap dan
komunikasi dalam pengambilan keputusan, serta respon dari pekerja itu sendiri. Hal tersebut dapat dilihat pada tabel
perbandingan di bawah ini2:
Dimensi Budaya adaptif Budaya tidak adaptif
(Good leadership) (Bad leadership)
Nilai inti Kebanyakan manajer/ pimpinan Kebanyakan manajer/pimpinan
sangat peduli akan pelanggan, mempedulikan terutama diri
pemegang saham, dan karyawan. mereka sendiri, kelompok kerja
Mereka juga sangat menghargai terdekat, atau beberapa produk
proses yang dapat menciptakan yang berhubungan dengan
perubahan yang bermanfaat. kelompok tersebut. Mereka
menilai proses manajemen yang
teratur dan kurang risikonya, jauh
lebih tinggi daripada inisiatif
kepemimpinan.
Perilaku umum Manajer/ pimpinan perhatian yang Para manajer/pimpinan
cermat terhadap semua cenderung berperilaku agak picik,
konstituensi mereka, khususnya politis, birokratis. Akibatnya,
pelanggan dan memprakarsai mereka tidak cepat mengubah
perubahan bila dibutuhkan untuk strategi mereka untuk
melayani kepentingan mereka penyesuaian diri dengan atau
yang sah, bahkan walaupun mengambil keuntungan dari
menuntut pengambilan beberapa perubahan-perubahan dalam
risiko. limgkungan bisnis mereka.

MANAJEMEN K3 | 8
Sikap dan komunikasi • Mengkomunikasikan tujuan dan • Mengkomunikasikan tujuan
dalam pengambilan ekspektasi yang diharapkan tetapi tidak memberikan
keputusan* secara jelas tanpa banyak ekspektasi secara jelas, proses
intervensi proses. harus sesuai standar baku.
• Komunikasi dua arah dan lebih • Komunikasi searah dan lebih
banyak mendengar banyak bicara
• Fokus kepada proses dan nilai, • Fokus kepada tujuan dan biaya/
serta coaching bila ada harga, serta sering blaming
masalah culture
• Bila ada kesalahan, merunut • Bila ada masalah, merunut
masalah dari objek masalah pada subjek
masalah(apa) masalah(siapa)
Respon pegawai/ • Timbulnya motivasi internal • Timbulnya motivasi eksternal
pekerja dan hasil dari • Budaya yang dinamis • Budaya yang cenderung
sikap pemimpin/ berkesinambungan dan monoton, dan stres meningkat
pimpinan* resiliensi lebih baik • Pegawai silih berganti dan
• Resistensi pegawai pada tidak bertahan
perusahaan • Bekerja sebagai bagian dari
• Bekerja sebagai bagian proses kewajiban dan tuntutan.
pengembangan diri
*penambahan dari berbagai literatur

MANAJEMEN K3 | 9
Contoh penerapan budaya adaptif dalam suatu perusahaan terlihat pada gambar dibawah ini

Nilai dan Nilai inti perusahaan berfokus

kultur pada manusia→memberikan
perusahaan motivasi intrinsik pada pekerja

Seluruh nilai perusahaan Leader sebagai role

berfokus pada manusia→ model penerapan
Pekerja sebagai aset. budaya perusahaan

Penerapan manajemen K3 dengan budaya/kultur

Operation Excellent yang berfokus pada
pencegahan insiden yang berdampak besar dengan
memberikan pemahaman dan melakukan mitigasi
resiko.

Operation Excellent disini seperti safety first yang

diterapkan oleh O’Neill di Perusahaan Alcoa

Copyright by ChevronTM

MANAJEMEN K3 | 10
Berikut contoh penerapan budaya K3 secara berjenjang dari konsep sampai dengan tingkatan individu

Copyright by ChevronTM

MANAJEMEN K3 | 11
Program K3

Keselamatan pada dasarnya adalah kebutuhan setiap manusia dan menjadi naluri setiap makhluk hidup. Sejalan dengan
perkembangan peradaban manusia, tantangan dan potensi bahaya yang dihadapi semakin banyak dan beragam. Berbagai
alat teknologi buatan manusia, di samping bermanfaat juga dapat menimbulkan bencana atau kecelakaan.

Hal serupa terjadi di tempat kerja. Penggunaan mesin, alat kerja, material, dan proses produksi telah menjadi sumber bahaya
yang dapat mencelakakan. Karena itu, aspek keselamatan telah menjadi tuntutan dan kebutuhan. Namun, walaupun
keselamatan telah menjadi kebutuhan, dalam kenyataannya manusia masih mengabaikan keselamatan itu sendiri.

Kinerja K3 yang baik dapat membantu meningkatkan daya saing perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan kelas dunia yang
peduli K3 memiliki prinsip good safety is good bussiness. Mereka menyadari bahwa kinerja K3 yang baik akan berakibat
positif bagi bisnis perusahaan.

Salah satu organisasi profesional K3 di USA, International Association of Safety Professional (IASP) menetapkan 8 prinsip
K3 yang menjadi landasan pengembangan K3 sebagai berikut3:
1. Safety is an ethical responsibility
2. Safety ia a culture not a program
3. Management is responsible
4. Employees must be trained to work safely
5. Safety is a condition of employement
6. All injuries are preventable
7. Safety program must be site specific
8. Safety is good business

MANAJEMEN K3 | 12
Program K3 dapat dimulai dengan penerapan visi, misi, dan tujuan, serta strategi yang dapat dilihat pada gambar

Copyright by bscdesigner.com

Copyright by Ir. Eka Satyaputra

MANAJEMEN K3 | 13
 Copyright by bscdesigner.com

Contoh daftar penilaian menggunakan safety metrics

Proses evaluasi dalam penerapan program K3 dapat dipantau dari balance score card, return on prevention, bahkan dengan
tabel sederhana yang membandingkan sebelum dan sesudah penerapan K3 serta penggunaan alat pengukuran lain

MANAJEMEN K3 | 14
 Kesimpulan

Setiap perusahaan mulai dari yang sederhana hingga yang paling kompleks, kecil hingga besar dalam kondisi
apapun membutuhkan peran K3, karena setiap kegiatan tersebut tetap melibatkan 3 komponen yaitu orang,
lingkungan kerja dan sistem atau interaksi antara keduanya. Setiap perusahaan bisa saja memiliki prioritas yang
berbeda-beda, tetapi penerapan K3 merupakan keharusan. K3 mempengaruhi kinerja, reputasi, dan profit
perusahaan yang merupakan hasil akhir dari rendahnya kecelakaan kerja, penyakit akibat kerja, kepuasan pekerja,
pemberian nilai tambah, dan penurunan pengeluaran perusahaan.

Budaya perusahaan yang adaptif dibutuhkan agar program K3 dapat terlaksana dengan baik sesuai tuntutan dan
tantangan zaman. Bahkan K3 diharapkan menjadi suatu budaya, bukan hanya sekadar program. Hal tersebut bisa
terpenuhi dimulai dari kesadaran keystone habit safety first, lalu berdampak pada perubahan pandangan bahwa
pekerja merupakan aset perusahaan, sehingga pekerja merasa merupakan bagian penting yang memberdayakan
perusahaan dan mendorong mereka menemukan motivasi intrinsik. Motivasi intrinsik pekerja bersama dengan
sistem perusahaan (visi, misi, tujuan , dan strategi) didukung dengan kepemimpinan yang baik akan memudahkan
terbentuknya perubahan kebiasaan dari suatu perusahaan menjadi budaya. Budaya yang mampu membaca
perubahan tuntutan dan tantangan zaman berevolusi menjadi budaya yang adaptif, hal yang tentunya didambakan
setiap perusahaan.

MANAJEMEN K3 | 15
 Daftar Pustaka
1. T.W. HS. Karakteristik budaya organisasi, kemampuan adaptasi, dan kinerja usaha mikro kecil menengah. 2018:90-
98. e-journal.usd.ac.id.
2. Kotter JP. Corporate Culture and Performace. The Free Press; 1992.
3. Ramli S. Sistem Manajemen Keselamatan & Kesehatan Kerja. 1st ed. (Djajaningrat H, ed.). Jakarta: Dian Rakyat;
2018.
4. Chevron. OEMS. From https://www.chevron.com/-/media/shared-media/documents/OEMS_Overview.pdf
diakses pada 27 Maret 2021
5. BSCdesigner. From https://bscdesigner.com diakses pada 28 Maret 2021
6. Ir Eka Satyaputra. Kuliah Manajemen K3

MANAJEMEN K3 | 16
 EVALUASI KULIAH
[SESUAI SARAN PADA AKHIR KULIAH]

Pertama, bagi saya materi yang Bapak Eka berikan sangat menarik dan
bermanfaat, terutama ketika kita berusaha menerapkan manajemen K3 dalam
lingkup pekerjaan maupun di lingkungan personal, bisa mencontoh prinsip
keamanan dan keselamatan seperti yang dilakukan O’Neill.

Saya sangat berterimakasih karena pengalaman yang saya dapat selama ini di
lingkungan kerja menjadi klop dan mendapat benang merah, serta gambaran
lebih luas tentang manajemen itu sendiri. Yang selama ini saya hanya melihat
manajemen dari kacamata tenaga medis yang otomatis pada lingkup kecil
terbatas di bidang kesehatan.

NPM 2006614651 Contoh yang saya jalani selama ini seperti food safety inspection per bulan
bersama cross function team, hanya fokus pada pemantauan bahaya food and
sanitation dan mencegah food-borne illness tetapi belum melihat ke hal yang
lebih luas seperti akibat dari kelalaian pemantauan menjadi menurunkan moral
pekerja, reputasi perusahaan dipertaruhkan, terhentinya operasional dan bahkan
merugikan secara finansial.
Pandangan
Pola pikir dan cara pandang menjadi lebih luas, dan pemahaman business plan
dan bisa dipahami lebih baik, walau memang awalnya saya kesulitan untuk
menangkap maksud dan tujuan saat Bapak memberikan materi. Puzzle tersebut
Pengalaman baru saya pahami sedikit demi sedikit setelah selesai perkuliahan, tentunya-
tidak ada gading yang tidak retak, tiada kesempurnaan dalam setiap perbuatan
yang manusia lakukan-begitu pun kita semua.
Personal Saya pribadi masih membutuhkan contoh konkrit di lapangan dari berbagai
puzzle tersebut hingga menjadi gambar utuh dengan harapan semua yang
melihatnya memiliki persepsi yang sama, tanpa dibutuhkan kontemplasi yang
dalam.

Walaupun demikian ketidaksempurnaan tersebut menjadi cambuk bagi saya

untuk menjadi lebih baik dan mohon maaf Bapak bila makalah / tugas selama
ini dan ke depannya belum memenuhi ekspektasi Bapak.

Saya berharap semua ini menjadi amal jariyah bagi kita semua dan mohon
bimbingan selalu dari Bapak dan dosen-dosen yang tidak bosan-bosannya
memberikan ilmunya.

Aamiin…
Terima kasih Pak Ir. Eka Satyaputra..
Salam hangat,

Freade Akbar

MANAJEMEN K3 | 17