SUMMARY MO II WEEK 5

MANAGEMEN OPERASIONAL II
KELAS E REGULER PAGI BJM

DOSEN PEMBIMBING : Ilisa Fajriyati, S.I.A, MM

DISUSUN OLEH:
Kelompok 1
1. Darmia Ningsih (19.31.0669)
2. Dina Aulia Sari (19.31.0744)
3. Mariatul Khibtiah (19.31.0715)
4. Pandu Dwi Winiar R. (19.31.0799)
5. Rezki Indalesari (19.31.0803)
6. Siti Norhaliza (19.31.0792)

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KALIMANTAN MUHAMMAD ARSAYD AL BANJARI
BANJARMASIN
2021
SUMMARY MATERI MANAJEMEN OPRASIONAL II

A. Pentingnya Manajemen Proyek

Manajemen proyek merupakan aplikasi pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik dalam
aktivitas-aktivitas proyek untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan proyek. Manajemen proyek
yaitu initiating, planning, executing, monitoring, dan controlling serta closing keseluruhan proses
proyek tersebut.

Proyek adalah satu usaha dalam jangka waktu yang ditentukan dengan sasaran
yang jelas yaitu mencapai hasil yang telah dirumuskan pada waktu awal pembangunan
proyek akan dimulai. Menjadwalkan proyek dapat menjadi tantangan yang sulit bagi
manajer operasi. Taruhannya dalam manajemen proyek tinggi. Pembengkakan biaya dan
penundaan yang tidak perlu terjadi karena penjadwalan yang buruk dan kontrol yang
buruk.

Proyek yang membutuhkan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk

diselesaikan biasanya dikembangkan di luar sistem produksi normal. Organisasi proyek
di dalam perusahaan mungkin dibentuk untuk menangani pekerjaan semacam itu dan
sering kali dibubarkan saat proyek selesai. Pada kesempatan lain, manajer menganggap
proyek hanyalah bagian dari pekerjaan mereka.

Manajer proyek menerima visibilitas tinggi di perusahaan dan bertanggung jawab

untuk memastikan bahwa:

a. semua aktivitas yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan tepat
waktu;
b. proyek masuk sesuai anggaran;
c. proyek memenuhi sasaran kualitasnya;
d. orang yang ditugaskan untuk proyek menerima motivasi, arahan, dan informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka. Ini berarti bahwa manajer proyek
harus menjadi pelatih dan komunikator yang baik, dan mampu mengatur kegiatan dari
berbagai disiplin ilmu.

Manajemen proyek melibatkan tiga fase:

1
1. Perencanaan
Fase ini mencakup penetapan tujuan, mendefinisikan proyek, dan organisasi tim.
Untuk perusahaan dengan banyak proyek besar, seperti perusahaan konstruksi,
organisasi proyek adalah cara yang efektif untuk menugaskan orang dan sumber daya
fisik yang dibutuhkan. Organisasi proyek mungkin paling membantu ketika:
a. Tugas pekerjaan dapat ditentukan dengan tujuan dan tenggat waktu tertentu.
b. Pekerjaan itu unik atau agak asing bagi organisasi yang ada.
c. Karya tersebut berisi tugas-tugas kompleks yang saling terkait yang membutuhkan
keterampilan khusus.
d. Proyek ini bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi.
e. Proyek ini melintasi jalur organisasi.

Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum pelaksanaan proyek
sehingga rencana dapat dikembangkan. Salah satu langkah pertamanya adalah dengan
hati-hati menetapkan tujuan proyek, kemudian memecah proyek menjadi bagian-
bagian yang dapat dikelola. Inistruktur rincian kerja (WBS) mendefinisikan proyek
dengan membaginya menjadi subkomponen utama (atau tugas), yang kemudian
dibagi lagi menjadi komponen yang lebih rinci, dan terakhir menjadi serangkaian
aktivitas dan biaya terkait. Pembagian proyek menjadi tugas-tugas yang lebih kecil
dan lebih kecil bisa jadi sulit, tetapi sangat penting untuk mengelola proyek dan
menjadwalkan keberhasilan. Struktur rincian kerja biasanya mengecil ukurannya dari
atas ke bawah dan menjorok seperti ini:
Tingkat
a. Proyek
b. Tugas utama dalam proyek
c. Subtugas dalam tugas utama
d. Aktivitas (atau "paket kerja") yang harus diselesaikan

2. Penjadwalan: Fase ini menghubungkan orang, uang, dan persediaan dengan aktivitas
tertentu dan menghubungkan aktivitas satu sama lain. Penjadwalan proyek melibatkan
pengurutan dan alokasi waktu untuk semua aktivitas proyek. Pada tahap ini, manajer
2
 memutuskan berapa lama waktu yang dibutuhkan setiap aktivitas dan menghitung
sumber daya yang dibutuhkan pada setiap tahap produksi. Salah satu pendekatan
penjadwalan proyek yang populer adalah diagram Gantt. Bagan Gantt adalah cara
berbiaya rendah untuk membantu manajer memastikan bahwa (1) kegiatan
direncanakan, (2) urutan kinerja didokumentasikan, (3) perkiraan waktu kegiatan
dicatat, dan (4) keseluruhan waktu proyek dikembangkan. Untuk meringkas, apa pun
pendekatan yang diambil oleh manajer proyek, penjadwalan proyek memiliki
beberapa tujuan:
a. Ini menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan orang lain dan dengan
keseluruhan proyek.
b. Ini mengidentifikasi hubungan prioritas di antara aktivitas.
c. Ini mendorong pengaturan perkiraan waktu dan biaya yang realistis untuk setiap
kegiatan.
d. Ini membantu memanfaatkan orang, uang, dan sumber daya material dengan lebih
baik dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek.
3. Pengendalian: Di sini perusahaan memantau sumber daya, biaya, kualitas, dan
anggaran. Kontrol proyek, seperti kontrol sistem manajemen apa pun, melibatkan
pemantauan ketat terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Laporan dan
grafik PERT / CPM terkomputerisasi tersedia secara luas saat ini dari sejumlah
perusahaan perangkat lunak yang bersaing. Beberapa program yang lebih populer
adalah Oracle Primavera (oleh Oracle), MindView (oleh Match Ware), HP Project
(oleh Hewlett-Packard), Fast Track (oleh AEC Software), dan Microsoft Project (oleh
Microsoft Corp.) Program terkomputerisasi menghasilkan berbagai macam laporan
PERT / CPM, termasuk
a. rincian biaya rinci
b. persyaratan tenaga kerja
c. ringkasan biaya dan jam
d. bahan mentah dan perkiraan pengeluaran
e. laporan varians
f. waktu laporan analisis
g. laporan status pekerjaan.

Mengontrol proyek bisa jadi sulit. Taruhannya tinggi; pembengkakan biaya dan
penundaan yang tidak perlu dapat terjadi karena perencanaan, penjadwalan, dan
kontrol yang buruk. Beberapa proyek "didefinisikan dengan baik", sedangkan yang
lain mungkin "tidak jelas."

B. Teknik Manajemen Proyek: Pert Dan Cpm

Evaluasi program dan teknik review (PERT) dan metode jalur kritis (CPM) keduanya
dikembangkan pada 1950-an untuk membantu manajer menjadwalkan, memantau, dan
mengendalikan proyek-proyek besar dan kompleks. CPM tiba lebih dulu, sebagai alat
yang dikembangkan untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di
duPont. Secara independen, PERT dikembangkan pada tahun 1958 untuk Angkatan Laut
AS. Kerangka PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar:

1. Tentukan proyek dan persiapkan struktur rincian kerja.

3
 2. Kembangkan hubungan di antara aktivitas. Putuskan kegiatan mana yang harus
mendahului dan yang harus mengikuti orang lain.
3. Gambarlah jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
4. Tetapkan perkiraan waktu dan / atau biaya untuk setiap aktivitas.
5. Hitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini disebutjalur kritis .
6. Gunakan jaringan untuk membantu merencanakan, menjadwalkan, memantau, dan
mengendalikan proyek.

Meskipun PERT dan CPM berbeda sampai batas tertentu dalam terminologi dan
konstruksi jaringan, tujuannya sama. Selain itu, analisis yang digunakan pada kedua
teknik tersebut sangat mirip. Perbedaan utama adalah bahwa PERT menggunakan tiga
perkiraan waktu untuk setiap aktivitas. CPM membuat asumsi bahwa waktu aktivitas
diketahui dengan pasti dan karenanya hanya membutuhkan satu faktor waktu untuk
setiap aktivitas.

Diagram dan Pendekatan Jaringan, Ada dua pendekatan untuk menggambar jaringan
proyek: aktivitas di node (AON) dan aktivitas di panah (AOA). Perbedaan mendasar
antara AON dan AOA adalah node dalam diagram AON mewakili aktivitas. Dalam
jaringan AOA, node mewakili waktu mulai dan selesai suatu aktivitas dan juga disebut
peristiwa. Jadi node di AOA tidak menghabiskan waktu maupun sumber daya.

C. Menentukan Jadwal Proyek

Untuk menunjukkan semua aktivitas dan hubungan prioritasnya, langkah selanjutnya
adalah menentukan jadwal proyek. Artinya, kita perlu mengidentifikasi waktu awal dan
akhir yang direncanakan untuk setiap kegiatan.
Jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Untuk menemukan jalur
kritis, kami menghitung dua waktu mulai dan berakhir yang berbeda untuk setiap
aktivitas. Ini didefinisikan sebagai berikut:
 Awal paling awal (ES) = waktu paling awal di mana suatu aktivitas dapat dimulai,
dengan asumsi semua pendahulu telah diselesaikan
 Hasil akhir paling awal (EF) = waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat
diselesaikan
 Awal terbaru (LS) = waktu terakhir saat suatu aktivitas dapat dimulai agar
tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek
 Hasil akhir terbaru (LF) = waktu terakhir dimana suatu kegiatan harus selesai
agar tidak menunda waktu penyelesaian seluruh proyek

Menggunakan proses dua langkah, yang terdiri dari operan maju dan operan mundur,
untuk menentukan jadwal waktu ini untuk setiap aktivitas. Waktu mulai dan selesai awal
(ES dan EF) ditentukan selamaoperan maju. Waktu start dan finish yang terlambat (LS
dan LF) ditentukan selama backward pass.
Umpan maju yaitu Proses yang mengidentifikasi semua waktu mulai awal dan akhir
awal. ES suatu aktivitas ditampilkan di sudut kiri atas node yang menunjukkan aktivitas
itu. EF ditampilkan di pojok kanan atas. Waktu terakhir, LS dan LF, masing-masing
ditampilkan di sudut kiri bawah dan kanan bawah.

4
 Aturan Waktu Mulai Terlama Sebelum aktivitas dapat dimulai, semua
pendahulunya harus diselesaikan:
 Jika suatu aktivitas hanya memiliki satu pendahulu langsung, ES-nya sama dengan EF
pendahulunya.
 Jika suatu aktivitas memiliki beberapa pendahulunya, ES-nya adalah nilai maksimum
dari semua nilai EF pendahulunya. Itu adalah:
ES = Max {EF dari semua langsung pendahulu}

Aturan Waktu Selesai Paling Awal Waktu selesai paling awal (EF) dari suatu
aktivitas adalah jumlah waktu mulai (ES) paling awal dan waktu aktivitasnya. Itu adalah:
EF = ES + Aktivitas waktu

Umpan mundur dimulai dengan aktivitas terakhir dalam proyek. Untuk setiap
aktivitas, pertama kita tentukan nilai LF-nya, diikuti nilai LS-nya. Dua aturan berikut
digunakan dalam proses ini.
Aturan Waktu Selesai Terbaru Aturan ini lagi-lagi didasarkan pada fakta bahwa
sebelum aktivitas dapat dimulai, semua pendahulunya harus diselesaikan:
 Jika aktivitas merupakan pendahulu langsung hanya untuk satu aktivitas, LF-nya sama
dengan LS aktivitas yang segera mengikutinya.
 Jika aktivitas merupakan pendahulu langsung untuk lebih dari satu aktivitas, LF-nya
adalah minimum dari semua nilai LS dari semua aktivitas yang segera mengikutinya.
Itu adalah:
LF = Min {LS dari semua pengikut langsung aktivitas}

Aturan Waktu Mulai Terbaru Waktu mulai (LS) terakhir dari suatu kegiatan adalah
selisih waktu selesai terakhir (LF) dan waktu kegiatannya. Itu adalah:
LS = LF - Aktivitas waktu
Waktu luang yaitu Waktu senggang untuk suatu kegiatan. Slack adalah lamanya
waktu suatu aktivitas dapat ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek. Secara
matematis:
Kendur = LS - ES atau Kendur = LF - EF
Aktivitas dengan zero slack disebut aktivitas kritis dan dikatakan berada di jalur kritis.
Jalur kritis adalah jalur berkelanjutan melalui jaringan proyek yang dimulai pada
aktivitas pertama dalam proyek, berakhir pada aktivitas terakhir dalam proyek, dan
hanya mencakup aktivitas kritis.

5
D. Variabilitas dalam Waktu Kegiatan
Tiga Perkiraan Waktu di PERT, Dalam PERT kami menggunakan distribusi probabilitas
berdasarkan tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas, sebagai berikut:
 Waktu yang optimis (a) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan jika semuanya berjalan
sesuai rencana. Dalam mengestimasi nilai ini, hanya ada kemungkinan kecil (katakanlah,
1/100) bahwa waktu aktivitas akan <a.
 Waktu pesimis (b) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi kondisi yang
sangat tidak menguntungkan. Dalam mengestimasi nilai ini, juga harus ada kemungkinan
kecil (juga 1/100) bahwa waktu kegiatan akan> b.
 Waktu yang paling mungkin (m) = perkiraan paling realistis dari waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan suatu kegiatan.
Saat menggunakan PERT, kami sering mengasumsikan bahwa perkiraan waktu aktivitas
mengikuti distribusi probabilitas beta. Distribusi berkelanjutan ini sering kali sesuai untuk
menentukan nilai yang diharapkan dan varians untuk waktu penyelesaian aktivitas. barang dan
jasa menetapkan sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya,
kualitas dan SDM bergantung kepada keputusan perancangan. Merancang biasanya
menetapkan batasan biaya terendah dan kualitas tertinggi.
Distribusi probabilitas beta dengan tiga perkiraan waktu

Untuk temukan waktu aktivitas yang diharapkan, t, bobot distribusi beta dari tiga
perkiraan waktu sebagai berikut:
t = (a + 4m + b) ∕6 (3-6)
Artinya, waktu yang paling mungkin (m) diberikan empat kali bobot waktu optimis
(a) dan waktu pesimistis (b). Perkiraan waktu t dihitung menggunakan Persamaan untuk
setiap aktivitas digunakan dalam jaringan proyek untuk menghitung semua waktu paling
awal dan terbaru.
Untuk menghitung dispersi atau varians waktu penyelesaian aktivitas, kami
menggunakan rumus:
Varians = [(b - a) ∕ 6]2

E. Pertukaran Biaya-Waktu dan Kerusakan Proyek

Saat mengelola proyek, tidak jarang seorang manajer proyek dihadapkan pada salah
satu (atau keduanya) dari situasi berikut: (1) proyek terlambat dari jadwal, dan (2) waktu
penyelesaian proyek yang dijadwalkan telah dipindahkan meneruskan. Dalam kedua
situasi tersebut, beberapa atau semua aktivitas yang tersisa perlu dipercepat (biasanya
dengan menambahkan sumber daya) untuk menyelesaikan proyek pada tanggal jatuh
tempo yang diinginkan. Proses di mana kami mempersingkat durasi suatu proyek dengan
cara yang paling murah disebut proyek crashing yaitu Persingkat waktu aktivitas dalam
jaringan untuk mengurangi waktu di jalur kritis sehingga total waktu penyelesaian
berkurang. Memiliki 4 tahapan:

6
 1. Hitung biaya kerusakan per minggu (atau periode waktu lain) untuk setiap aktivitas di
jaringan. Jika biaya kecelakaan linier dari waktu ke waktu, rumus berikut dapat
digunakan:
Biaya kerusakan per periode = (Biaya kerusakan - Biaya normal)

(Waktu normal - Waktu mogok)

2. Menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan proyek.
Identifikasi aktivitas kritis.

3. Jika hanya ada satu jalur kritis, maka pilih aktivitas di jalur kritis ini itu (a) masih bisa
rusak dan (b) memiliki biaya kerusakan terkecil per periode. Hentikan aktivitas ini
dengan satu periode. Jika ada lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas dari
setiap jalur kritis sedemikian rupa sehingga (a) setiap aktivitas yang dipilih masih bisa
macet dan (b) total biaya kerusakan per periode dari semua aktivitas yang dipilih
adalah yang terkecil. Hancurkan setiap aktivitas dengan satu periode. Perhatikan
bahwa aktivitas yang sama mungkin umum untuk lebih dari satu jalur kritis.

4. Perbarui semua waktu aktivitas. Jika tanggal jatuh tempo yang diinginkan telah
tercapai, hentikan. Jika tidak, kembali ke Langkah 2.
CPM adalah teknik di mana setiap aktivitas memiliki waktu normal atau
standar yang kami gunakan dalam perhitungan kami. Terkait dengan waktu
normal ini adalah biaya aktivitas normal. Namun, waktu lain dalam manajemen
proyek adalah waktu crash, yang didefinisikan sebagai durasi terpendek yang
diperlukan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.

F. Kritik PERT dan CPM

Keuntungan

1. Sangat berguna saat menjadwalkan dan mengontrol proyek besar.

2. Konsep lugas dan tidak kompleks secara matematis.

3. Jaringan grafis membantu menyoroti hubungan di antara kegiatan proyek.

4. Analisis jalur kritis dan waktu kendur membantu menunjukkan aktivitas yang perlu
diawasi dengan cermat.

5. Dokumentasi dan grafik proyek menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas
berbagai kegiatan.

6. Berlaku untuk berbagai macam proyek.

7. Berguna dalam memantau tidak hanya jadwal tetapi juga biaya.

Batasan

1. Aktivitas proyek harus didefinisikan dengan jelas, independen, dan stabil dalam
hubungannya.

7
2. Hubungan yang diutamakan harus ditentukan dan dibuat dalam jaringan bersama.

3. Perkiraan waktu cenderung subjektif dan dapat dipalsukan oleh manajer yang takut
akan bahayanya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.

4. Ada bahaya inheren dari menempatkan terlalu banyak penekanan pada jalur
terpanjang, atau kritis. Jalur yang hampir kritis perlu dipantau juga.