1.

Budaya
 Negara Turki adalah negara di dua benua. Dengan luas wilayah sekitar
814.578 kilometer persegi, 97% (790.200 km persegi) wilayahnya terletak di
benua Asia dan sisanya sekitar 3% (24.378 km persegi) terletak di benua
Eropa. Posisi geografi yang strategis itu menjadikan Turki jembatan antara
Timur dan Barat. Bangsa Turki diperkirakan berasal dari Asia Tengah. Secara
historis, bangsa Turki mewarisi peradaban Romawi di Anatolia, peradaban
Islam, Arab dan Persia sebagai warisan dari Imperium Usmani dan pengaruh
negara-negara Barat Modern. Hingga saat ini bangunan-bangunan bersejarah
masa Bizantium masih banyak ditemukan di Istanbul dan kota-kota lainnya di
Turki. Yang paling terkenal adalah Aya Sofya, suatu gereja di masa
Bizantium yang berubah fungsinya menjadi mesjid pada masa Khalifah
Usmani dan sejak pemerintahan Mustafa Kemal hingga kini dijadikan
museum.
Budaya Turki memadukan sekumpulan unsur-unsur yang sangat
beranekaragam yang telah diturunkan dari berbagai macam budaya
Mediterania Timur (Asia Barat), Asia Tengah dan sedikit dipengaruhi oleh
tradisi-tradisi Eropa Timur dan Kaukasus. Banyak dari tradisi-tradisi ini pada
mulanya dibawa serta oleh Khilafah Utsmaniyah, sebuah negara yang multi-
etnis dan multi-agama.

2. Sosial
Masyarakat Turki merupakan salahsatu dari masyarakat timur tengah yang
memiliki corak budaya yang berbeda dengan masyarakat timur tengah
lainnya. Perbedaannya adalah masyarakat turki yang memiliki budaya
kombinasi atau perpaduan antara budaya Eropa, Asia , dan Arab.
Peradaban Islam dengan pengaruh Arab dan Persia menjadi warisan yang
mendalam bagi masyarakat Turki sebagai peninggalan Dinasti Usmani. Hal
tersebut membuat masyarakat awam sering menganggap bahwa bangsa Turki
sama dengan bangsa Arab. Suatu anggapan yang keliru yang selalu ingin
diluruskan oleh bangsa Turki sejak tumbuhnya nasionalisme pada abad ke-19
 di bawah kepemimpinan Kemal Atatruk. Setelah jatuhnya kerajaan setelah
Republik Turki mengadaptasi sebuah pendekatan kesatuan, yang memaksa
semua budaya yang berbeda dalam batas-batas untuk bergaul dengan satu
sama lain dengan tujuan menghasilkan “Turki” dan budaya identitas nasional.
Selanjutnya arah modernisasi yang berkiblat ke Barat telah menyerap unsur-
unsur budaya Barat yang dianggap modern.

3. Ekonomi
Sebagian besar pendapatan yang didapatkan oleh Turki berasal dari sektor
wisata atau pelancong di Turki. Sektor wisata adalah salah satu sektor yang
paling dinamik dan berkembang di Turki. Menurut agen perjalanan TUI AG
dan Thomas Cook, 11 dari 100 hotel terbaik di dunia terletak di Turki. Pada
tahun 2005, terdapat 24.124.501 pengunjung ke Negara tersebut dan
memberikan sumbangan sebesar $1.82 bilion untuk pendapatan Turki, dengan
pengeluaran purata $679 pada pelancong. Sedangkan pada tahun 2008,
jumlah pengunjung meningkat menjadi 30,929,192, yang memberikan
sumbangan $2.19 bilion terhadap pendapatan Turki.
Dalam 8 tahun masa kepemimpinan Perdana Menteri Erdogan, Turki
berhasil meningkatkan taraf ekonominya sampai 3 kali lipat; pendapatan
perkapita negara itu mampu meningkat dari USD 3,492 menjadi USD 10,079
atau naik 288%. Dengan pencapaian ini Perdana Menteri Erdogan dan
partainya dapat membuktikan banyak hal pada sikap skeptic pemimpin-
pemimpin dunia khususnya regional Eropa dan Timur Tengah ketika Erdogan
dan partainya AKP (Partai Keadilan dan Pembangunan) pertama kali
memenangi pemilihan umum pada 8 tahun lalu. Partai yang beraliran islam
moderat ini mampu membuktikan bahwa partai Islam dapat hidup
berdampingan dengan konstitusi sekuler negara Turki, bahkan dengan
gemilang mempersembahkan pembangunan ekonomi yang mengagumkan,
pembangunan yang notabene tidak pernah sekalipun dicapai oleh rezim
sekuler sebelumnya sejak rezim sekuler Altaturk (Kemal Al Taturk) berkuasa
awal abad 20.
4. Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Rekrutmen dan Seleksi
Usaha kecil telah disebutkan dalam banyak jajak pendapat dan
survei bahwa menemukan pekerja yang kompeten adalah salah satu
masalah terpenting mereka. Ritchie (1993) menyatakan bahwa usaha
kecil bukanlah perusahaan pilihan bagi pencari kerja. Kesulitan usaha
kecil mungkin karena citra negatif yang dimiliki pengusaha kecil sebagai
pengusaha. Untuk mengatasi masalah tersebut, usaha kecil tidak dapat
memiliki pasar tenaga kerja internal yang besar dan ketika mereka
kehilangan karyawan, mereka harus menemukannya dari pasar eksternal.
Ada beberapa program di seluruh dunia yang mendukung rekrutmen
lulusan oleh usaha kecil. Program-program ini biasanya
diadministrasikan oleh instansi pemerintah yang memberikan bantuan
kepada usaha kecil dan mereka membayar sebagian gaji lulusan untuk
beberapa lama. Beberapa pemerintah juga mempromosikan program
magang.
UKM di Turki lebih suka mengandalkan agen tenaga kerja yang
dianggap sebagai sumber perekrutan resmi. Dengan cara ini UKM dapat
menjangkau pelamar alternatif yang lebih luas secara lebih efektif.
Merekrut karyawan secara internal adalah umum untuk semua posisi
manajerial; namun perusahaan besar cenderung merekrut secara internal
daripada perusahaan kecil. Perusahaan besar lebih suka merekrut posisi
manajemen menengah (77,3 persen) dan junior (68,5 persen) secara
internal lebih banyak daripada posisi senior (57,5 persen). Namun, UKM
lebih memilih untuk menggunakan agen tenaga kerja, untuk semua
tingkat manajerial, lebih dari perusahaan besar. Sesuai dengan temuan
pada data Turki, perusahaan besar di Uni Eropa cenderung merekrut
secara internal lebih dari perusahaan kecil. Perusahaan besar di Turki
lebih suka menggunakan rekrutmen internal di semua tingkat manajerial
daripada perusahaan besar di UE.
 Di antara organisasi yang berpartisipasi dalam sebuah penelitian,
kurang dari separuh dari mereka menyatakan bahwa mereka terlibat
dalam perencanaan SDM dan berhasil menerapkannya. Saluran
rekrutmen yang paling populer mencakup rekomendasi dari karyawan
dan kontak lainnya, yang mencerminkan sifat kolektivis dari budaya.
Refleksi lain dari kolektivisme adalah ketergantungan berat pada
wawancara tatap muka sebagai metode pemilihan yang paling sering
digunakan (hampir 90 persen). Hanya sedikit organisasi yang melakukan
"tes objektif dan standar". Wawancara tidak terstruktur dan sangat
dipengaruhi oleh evaluasi subyektif dan intuisi pewawancara. Beberapa
tes "objektif" populer diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Turki
tanpa prosedur adaptasi dan standardisasi yang tepat.
Keklik (2007) meneliti metode rekrutmen yang digunakan di UKM
di Turki. Dia mengamati bahwa tidak ada departemen HRM di sebagian
besar organisasi. Metode rekrutmen yang paling populer adalah promosi
sumber daya internal dan iklan untuk outsourcing.

b. Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja adalah salah satu fungsi SDM yang paling sulit
dalam organisasi Turki. Terutama ada tiga alasan untuk itu. Pertama,
meskipun 72 persen perusahaan melaporkan bahwa mereka memiliki
sistem evaluasi kinerja dengan formulir evaluasi standar, sulit untuk
mendapatkan penilaian "obyektif". Sepertiga dari organisasi melaporkan
bahwa mereka mengevaluasi kinerja berdasarkan kompetensi dan kriteria
perilaku. Langkah-langkah yang dikembangkan untuk menilai kriteria ini
tidak memiliki bukti validitas ilmiah apapun. Evaluator tidak
mendapatkan pelatihan sebelum evaluasi kinerja. Masalah lainnya adalah
proses evaluasi. Seperti yang diharapkan dalam budaya jarak jauh yang
tinggi, sebagian besar organisasi (80 persen) melakukan evaluasi kinerja
sebagai proses satu arah dimana bawahan dievaluasi oleh atasan mereka
saja. Selanjutnya, penilaian diri tidak menghasilkan hasil yang dapat
 diandalkan karena orang cenderung menilai diri mereka lebih rendah
daripada peringkat yang mereka terima dari atasan dan rekan mereka
dalam budaya kolektivis. Ini digambarkan sebagai "bias kerendahan
hati".

c. Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu fungsi
terpenting departemen HRM di Turki. Di antara tantangan utama dalam
pelatihan dan pengembangan adalah evaluasi efektivitas pelatihan.
Dalam mengevaluasi peserta pelatihan ada ketergantungan berat pada
evaluasi pelatih (82 persen), sedangkan hanya 44 persen organisasi yang
melakukan tes sebelum dan sesudah pelatihan. Dalam mengevaluasi
pelatihan, "lembar bahagia" adalah alat yang paling sering digunakan.
Peserta yang promosinya bergantung pada selesainya sejumlah program
pelatihan biasanya "lebih bahagia" tentang pelatihan dibandingkan
dengan mereka yang dikirim dalam program pelatihan karena kinerja
yang tidak memadai. Banyak perusahaan ingin melihat bukti "laba atas
investasi" tapi ini sangat sulit dilakukan dalam "soft-training" seperti
kepemimpinan, komunikasi dan kerja tim.
Penelitian Ozgener menyatakan bahwa mayoritas perusahaan
(55,5%) tidak memiliki program pelatihan di tempat kerja dan di luar
pekerjaan. Hanya 34,5% perusahaan yang memberikan pelatihan
langsung, 13,8% memberikan kesempatan pendidikan seperti seminar,
kursus, dll untuk staf sesekali.

d. Reward dan Kompensasi

Dua pertiga organisasi di Turki menunjukkan bahwa mereka
memiliki sistem untuk memastikan kontingensi performance-reward,
namun efisiensi sistem ini tidak pasti. Alokasi penghargaan berbasis
kinerja terbukti terutama bagi pegawai kerah putih (60 persen), dan tidak
demikian untuk pegawai kerah biru (27 persen). Imbalan yang paling
 sering digunakan terdiri dari kenaikan bonus dan gaji. Penghargaan
intrinsik yang menghasilkan performer berkinerja tinggi, seperti memilih
"pegawai bulan ini" atau menyajikan plakat untuk kinerja superior, tidak
disukai, karena diyakini hal ini akan menyakiti perasaan karyawan lain
dan mengganggu keharmonisan kelompok. Kurang dari separuh
organisasi melakukan studi evaluasi pekerjaan; dan hanya sepertiga dari
mereka menggunakannya dalam menentukan gaji. Pada tingkat pemula,
gaji awal umumnya ditentukan melalui negosiasi. Faktor terpenting
dalam menentukan tingkat kenaikan gaji adalah tingkat inflasi (94,4
persen). Selanjutnya muncul kinerja individu dan kepemilikan dalam
organisasi. Hampir 10 persen organisasi melaporkan "jaringan" sebagai
faktor yang berpengaruh dalam menentukan kenaikan gaji. Manfaat dan
tunjangan lainnya untuk karyawan manajerial kerah putih terdiri dari
tunjangan kafetaria, asuransi kesehatan, mobil perusahaan, telepon
genggam, minyak bakar untuk karyawan komuter. Kelebihan dan
tunjangan karyawan non-manajerial dan kerahasiaan kasut
mencerminkan paternalisme di masyarakat, dan termasuk manfaat kantin,
asuransi kesehatan, dan uang saku untuk hari libur keagamaan, bahan
bakar atau kayu bakar untuk pemanas, kontribusi terhadap biaya
pendidikan anak-anak.

e. Manajemen dan Perencanaan Karir

Salah satu isu penting di Turki adalah bahwa peringkat karir
mengancam kedamaian lingkungan kerja. Apalagi saat para karyawan
mengembangkan karir mereka bersama, mereka menjadi kandidat untuk
posisi yang sama pada saat bersamaan. Karena ada banyak kandidat
hanya untuk satu posisi, ada keraguan tentang proses pengangkatan.
Meningkatnya partisipasi karyawan dalam angkatan kerja dan
perubahan nilai dan harapan akan angkatan kerja muda dan terdidik
adalah dua tren yang penting untuk pasar di Turki. Karir karyawan
dipengaruhi oleh sikap pribadi dan institusional selama sosialisasi karena
situasi budaya dan ekonomi. Kesempatan untuk manajemen karir, dan
gaji adalah faktor yang paling memotivasi bagi angkatan kerja muda dan
berpendidikan. Hal ini menunjukkan bahwa praktik pengelolaan sumber
daya manusia masa depan (HRM) di organisasi Turki harus
mempertimbangkan hal ini dengan memberikan lebih banyak kesempatan
pengembangan. Demikian juga, ditemukan bahwa pemuda Turki
bersaing untuk memiliki keamanan dan kontrol (23 persen), untuk
mendapatkan kekuasaan dengan mudah (22 persen), enggan (20 persen),
untuk memperbarui diri mereka sendiri (18 persen), dan pencari status
( 17 persen).
Manajemen dan perencanaan karir sangat penting bagi organisasi
Turki yang karyawannya harus membuat pilihan karir secara acak. Hal
ini terutama disebabkan oleh sistem pendidikan serta norma budaya di
Turki. Di Turki, siswa diterima di universitas melalui ujian masuk
universitas terpusat yang terjadi setiap tahun sekali. Dalam sistem ini,
siswa diperbolehkan membuat sejumlah pilihan pilihan disiplin dan
universitas pilihan mereka, dan hanya sebagian kecil yang bisa pergi ke
universitas dan fakultas pilihan mereka. Banyak orang memiliki
pengalaman ketidakcocokan antara minat / kemampuan dan pekerjaan
mereka. Oleh karena itu, salah satu tantangan utama yang dihadapi
departemen SDM adalah melakukan seperti konsultan karir. Sedikit lebih
dari separuh organisasi (58 persen) mengindikasikan bahwa mereka
memiliki sistem manajemen karir. Dalam 71 persen organisasi, sistem
perencanaan karir mencapai kebutuhan penggantian dalam organisasi.
Promosi tergantung pada tingkat kinerja (72 persen), penyelesaian
pelatihan yang dibutuhkan (70 persen), pencapaian tahun layanan yang
dibutuhkan dalam posisi tertentu (44 persen) dan kompetensi (31 persen).
Masih 14 persen organisasi tidak memberi tahu karyawan mereka tentang
persyaratan promosi.
Sebagai jumlah personil yang bekerja di organisasi, praktik HR
juga meningkat dan organisasi memberi lebih banyak perhatian kepada
 departemen HR. Penelitian juga menegaskan bahwa departemen
personalia dan administrasi menurun dan departemen HR meningkat.
Dalam sebuah organisasi yang sedang berkembang, departemen SDM
juga berkembang dan menjadi departemen terpenting dalam organisasi.
Misalnya, sementara di kalangan menengah, tingkat departemen SDM
adalah% 28,3, di organisasi besar tingkat ini adalah% 71,7.
Meski nama unit manajemen personalia sudah berubah, fungsinya
belum berubah. Ukuran organisasi juga sangat penting di Turki. Semakin
besar sebuah organisasi, semakin berkembang sebuah organisasi.

5. Hubungan Industrial
Secara letak geografis, Turki terletak pada 39°00’00’’ Lintang Utara dan
30°00’00’’ Bujur Timur tepat di Benua Asia yang dikenal dengan Anatolia ,
sedangkan dalam wilayah Thrace terletak pada 41°00’00’’ Lintang Utara dan
27°00’00’’ Bujur Timur. Posisi geografi yang strategis itu menjadikan Turki
jembatan antara wilayah Timur dan Barat. Selain itu, posisi geografisnya
membuat Negara Turki mempunyai peranan penting dari zona-zona ekonomi
yang sedang tumpang tindih. Di samping itu pula Turki juga menjadi pusat
industry dan perdagangan Negara-negara disekitar laut hitam dan timur dekat.
Namun, yang menggaris bawahi keahlian ekonominya adalah custom union.
Turki dengan Uni Eropa (UE) yang dibentuk pada tahun 1996. Hal ini diikuti
dengan awal pencapaian negoisasi dengan UE pada tahun 2005 untuk
menjadi keanggotaan penuh.
Turki merupakan Negara besar dengan pendapatan menengah dengan
perekonomiannya yang pada saat ini mengalami transisi dari tingkat
ketergantungan yang tinggi pada sektor pertanian dan industry berat menjadi
perekonomian menjadi lebih beragam dan modern dengan meningkatkan
layanan sector global. Subsidi dari sector pertanian berkisar 13% untuk Gross
National Product (GNP) dan telah memperkerjakan 20% dari jumlah
penduduk.
 Industry manufacturing terhitung lebih dari 22,5% dari Gross Domestic
Product (GDP). Pada tahun 2007 perdagangan luar negeri Turki juga terus
berkembang, yang mencapai nilai 277 miliyar US dollar. 2 tahun sebelumnya
tahun 2005, nilai ekspor Negara ini mencapai 107 miliyar US dollar dengan
peningkatan 26%, dimana impor naik menjadi 170 miliyar US dollar dengan
peningkatan 24%.
Turki menekankan reformasi struktural dan restrukturisasi. Hal ini ditandai
dengan meningkatkatkan proses privatisasi dan dan reformasi yang luas
termasuk pertanian, keamanan sosial, sector telekomunikasi dan energy.
Dengan demikian diestimasikan kondisi fisik dan sosial di Turki mendukung
pertumbuhan perekonomian Turki yang semakin meningkat. Hal ini dapat
dilihat dari signifikasi GNP dan GDP di masing-masing sector industry. Di
samping itu, factor alam, kebudayaan, dan sejarah memiliki peran strategis
dalam industri pariwisata dan perekonomian di Turki. Keunikan dan
keragaman kebudayaan suatu Negara merupakan salah satu modal yang
mempu memberikan keuntungan bagi industry pariwisata. Hal ini didukung
dengan adanya motivasi perjalanan atau wisata berupa keinginan untuk
mengetahui kebudayaan lain diluar. Keadaan ini memberikan keuntungan
tersendiri bagi peningkatan ekonomi di Turki khususnya.
Hubungan industrial di Turki ditandai oleh kepadatan serikat pekerja yang
rendah, perundingan bersama yang terdesentralisasi dan hubungan kerja-
majikan dan buruh-negara yang sulit. Negara menjadi aktor terkemuka di
industri dan pengusaha industri terbesar, mengadopsi berbagai Kisah untuk
mengatur hubungan kerja baik individu maupun kolektif. Hak buruh di Eropa
dipindahtangankan di Turki oleh negara, tanpa melibatkan pekerja dan
pengusaha.