FORMULASI STRATEGI MENINGKATKAN DAYA

SAING INDUSTRI TELEKOMUNIKASI

UJIAN TENGAH SEMESTER

Diajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliah

Manajemen Strategi Lanjutan

oleh
YAYAN CAHYANA
1802765

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2018
 Formulasi Strategi Meningkatkan Daya Saing
Industri Telekomunikasi

ABSTRAK
PT. Telekomunikasi Selular merupakan penguasa pasar dari industri telekomunikasi selular di
Indonesia. Berdasarkan hasil analisis pemetaan strategi menggunakan matriks Internal-
External (IE) menempatkan Telkomsel di kuadran V yang berarti bahwa strategi yang tepat
digunakan adalah strategi menjaga dan mempertahankan: penetrasi pasar dan pengembangan
produk.

PENDAHULUAN
Telekomunikasi khususnya selular adalah industri strategis dan berperan penting dalam
membuka keterisolasian, meningkatkan kualitas pendidikan, pengembangan ekonomi,
pembangunan sosial, pelestarian lingkungan, hingga pemenuhan kebutuhan gaya hidup
modern. Kehadirannya mampu mengubah arah dan mendorong kemajuan ekonomi. Penetrasi
pengguna selular semakin berkembang pesat terutama sejak masuknya teknologi GSM pada
1995, berlanjut hingga teknologi 3G (2006) dan kini 4G (2015).
PT. Telekomunikasi Selular atau Telkomsel, XL dan Indosat merupakan penguasa
pasar dari industri telekomunikasi selular. Dari segi jumlah pelanggan dan pendapatan
perusahaan terbesar dikuasasi PT. Telekomunikasi Selular atau Telkomsel, dan menguasai
sekitar 45% pangsa pasar.
Namun setelah tiga dekade, industri selular di Indonesia kini telah memasuki tahap
jenuh. Pada tahun-tahun awal, pertumbuhan industri sempat mencapai double digit dan yang
terjadi sekarang sudah mengalami negative growth. Sepanjang tahun 2018, kinerja operator
dalam tekanan karena anjloknya pendapatan, semua operator mengelami kerugian, kecuali
Telkom dan Telkomsel. Kinerja terburuk dialami Indosat pada tahun 2018 mengalami kerugian
Rp693,7 miliar berbanding terbalik dengan periode sama tahun lalu yang masih membukkan
keuntungan Rp784,2 miliar. XL Axiata juga mencatat kerugian, yakni sebesar Rp82 miliar di
semester pertama 2018. Kondisi itu berbanding terbalik dengan periode sama tahun lalu yang
memperoleh laba Rp143 miliar.
Telkom hanya membukukan keuntungan sebesar Rp8,7 triliun di semester pertama
2018. Turun drastis hingga 28,1% dibandingkan periode sama tahun lalu sebesar Rp12,1
triliun. Begitupun dengan Telkomsel, sepanjang semester pertama 2018, operator selular
terbesar di Indonesia hanya meraih pendapatan sebesar Rp42,7 triliun. Turun 7,1%
dibandingkan periode sama tahun lalu sebesar Rp45,99 triliun.
Persaingan dalam memperebutkan pelanggan, tingginya biaya operasional dan
berkembangnya media layanan OTT (over the top) yang menawarkan layanan serupa turut
berkontribusi terhadap menurunnya pertumbuhan pendapatan operator telekomunikasi selular
(operator selular). Penurunan tarif layanan operator selular dalam beberapa tahun terakhir juga
merupakan imbas dari persaingan.
Anjloknya pendapatan industri seluler terbilang cepat karena sepanjang 2016 masih
tumbuh sebesar 10%. Adanya perang tarif data dan layanan suara dan SMS yang tidak lagi
diminati pelanggan karena beralih pada layanan OTT (over the top), membuat pertumbuhan
pendapatan menurun menjadi 9% di akhir 2017.
Menurunnya pertumbuhan pendapatan dari segmen voice dan SMS, industri seluler
(Telkomsel) membutuhkan pertumbuhan sumber pendapatan dari segmen lain untuk dapat
menjaga pertumbuhan pendapatan perusahaan tetap tumbuh double digit. Sumber pertumbuhan
pendapatan tersebut adalah dari segmen data. Tingginya pertumbuhan pendapatan dari segmen
data diharapkan dapat menjadi substitusi terhadap penurunan pertumbuhan pendapatan dari
segmen voice dan SMS.

KAJIAN LITERATUR
Formulasi strategi secara garis besar dapat di bagi dalam 3 tahapan yaitu Input Stage,
Matching Stage, dan Decision Stage (David, 2011). Berikut adalah penjelasan untuk masing-
masing tahapan:
1. Tahap Masukan (Input Stage). Pada tahapan ini informasi dasar diperlukan dalam
membantu dalam merumuskan strategi. Pada tahapan ini terdiri dari Internal Factor
Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) matriks.
2. Tahapan Pemaduan (Matching Stage). Pada tahapan ini untuk merumuskan strategi
alternative yang dibutuhkan dengan memadu padankan faktor-faktor eksternal dan
internal perusahaan yang terdiri dari matriks IE (Internal – Eksternal) dan matriks
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat).
3. Tahapan pemilihan strategi (Decision Stage). Setelah diperoleh alternatif strategi
melalui matriks SWOT dan matriks IE. Masing-masing alternative strategi diurutkan
berdasarkan tingkat kepentingannya dengan menggunakan matriks QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Internal Factor Evaluation (IFE) matriks merupakan alat formulasi strategi yang
merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pada area fungsional bisnis. Matriks
IFE kemudian akan menjadi pedoman untuk melihat dan mengevaluasi hubungan antara area
tersebut. Nilai total terboboti pada IFE maksimum adalah 4 dan minimun bernilai 1, sedangkan
untuk rata-rata nilai total terboboti adalah 2,5 (David, 2011).
External factor evaluation (EFE) matriks ditujukan untuk menyimpulkan dan
mengevaluasi informasi mengenai ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Nilai total terboboti pada EFE maksimum
adalah 4 dan minimun bernilai 1, sedangkan untuk rata-rata nilai total terboboti adalah 2,5
(David, 2011).
Internal external matrix (IE) matriks terdiri atas dua dimensi kunci, yaitu total skor
terboboti IFE pada sumbu x dan total skor terboboti EFE pada sumbu y. Skor yang terboboti
menyebabkan matriks IE dapat digunakan pada level perusahaan. Nilai sumbu x matriks IE
ber-ada pada selang 1–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2–2,99 menun-
jukkan posisi internal rata-rata, dan sumbu x menunjukkan nilai 3–4 menandakan posi-si
internal yang kuat. Nilai sumbu y matriks IE berada pada selang 1–1,99 menunjukkan posisi
eksternal yang rendah, nilai 2-2,99 menunjukkan posisi eksternal menengah, dan sumbu x
menunjukkan nilai 3–4 menandakan posisi eksternal yang tinggi (David, 2011).
Analisis SWOT digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan agar diketahui
apa yang menjadi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (oppor-tunity), dan
ancaman (threat) yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT bertujuan untuk mengidentifikasi
alternatif-alternatif strategi yang secara intuitif dirasakan feasible dan sesuai untuk
dilaksanakan. Semua alternatif strategi harus dikaitkan dengan sasaran yang telah disepakati
dan tertulis pada matriks SWOT. Terdapat empat alternatif strategi yang dapat dipilih, yaitu
strategi SO (strengths-opportunities), strategi WO (weaknesses-opportunities), strategi ST
(strengths-threats), dan strategi WT (weaknesses-threats), (David, 2011).

METODOLOGI
Metodologi penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif. Data yang
dikumpulkan terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui
wawancara dengan bantuan kuesioner terstruktur. Wawancara dilakukan untuk mengetahui
faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Data sekunder diperoleh dari data perusahaan
Telkomsel, XL Axiata dan literatur lainnya.
Analis data pada penelitian ini menggunakan analisis Internal Factor Evaluation (IFE),
External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weaknesses, Opportunity, Threat (SWOT) dan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

PEMBAHASAN
David, (2011), membagi formulasi strategi secara garis besar kedalam 3 tahapan yaitu
Tahap Masukan (Input Stage), Tahap Pemaduan (Matching Stage), dan Decision Stage.
Tahap Masukan (Input Stage)
Pada tahapan ini informasi dasar diperlukan dalam membantu dalam merumuskan
strategi. Pada tahapan ini terdiri dari Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman,
Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) matriks.
Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman
Analisis terhadap faktor internal dan eksternal dilakukan dalam upaya untuk
melakukan identifikasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman.
Hasil dari analisis akan digunakan untuk menyusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
dan matriks External Factor Evaluation. Tabel 4.1. menyajikan faktor-faktor kekuatan dan
kelemahan. Tabel 4.2. menyajikan faktor-faktor peluang dan ancaman.
Setelah didapat informasi mengenai faktor-faktor internal dan eksternal selanjutnya
faktor-faktor tersebut dimasukkan kedalam maktris IFE dan EFE untuk selanjutnya
dilakukan pembobotan dan peratingan.
Analisis lingkungan internal
Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan IFE dengan
bantuan pendekatan resource-based view (RBV). Jay Barney (1991) mengembangkan
konsep resource-based view yang memiliki peran penting bagi manajemen strategik.
Konsep tersebut menyatakan bahwa organisasi akan mencapai keunggulan bersaing
berkelanjutan apabila memiliki sumberdaya yang bernilai, unik, langka dan sulit ditiru.
 Tabel 4.1. Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
NO KEKUATAN NO
1. Posisi Telkomsel sebagai operator
selular terbesar di Indonesia dengan
market share lebih dari 45 persen
2. Jaringan telekomunikasi Telkomsel
menjangkau lebih dari 95 persen
populasi dan juga tersebar di
beberapa titik
3. Operator pertama yang meluncurkan
layanan 4G secara komersial di
Indonesia
4. Total pertumbuhan pendapatan
Telkomsel mencapai 10,4 persen,
EBITDA 10 persen, dan net income
11,9 persen
5. Telkomsel memiliki lebih dari 140
juta pelanggan dan jumlah pelanggan
data mencapai 67 juta
Tabel 4.2. Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman
FAKTOR - FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL
NO PELUANG
1. Meningkatnya daya beli konsumen
Indonesia dengan jumlah penduduk
kelas menengah di Indonesia yang
mencapai 82 juta orang atau sebesar
32 persen dari total penduduk
2. Produk Domestik Bruto (PDB)
Perkapita atau pendapatan perkapita
penduduk Indonesia mencapai USD
3.423
3. Pertumbuhan ekonomi Indonesia
mencapai 5 persen
4. Pelanggan pengguna handset 3G
mencapai 40 juta atau tumbuh sebesar
70 persen dari periode sebelumnya
yang mencapai 23 juta pengguna
5. Payload segmen data mencapai 234
ribu (Tera Byte) TB atau meningkat
142 persen dibandingkan pencapaian
tahun lalu
KELEMAHAN
1. Dengan jumlah BTS Telkomsel lebih dari
85 ribu dan XL hanya mencapai 52 ribu
dan akan berdampak pada tingginya biaya
pemeliharaan BTS Telkomsel
2. Pertumbuhan pendapatan dari segmen
data Telkomsel secara nasional mencapai
33 persen dan XL mencapai 42 persen
3. Jumlah pelanggan Telkomsel yang
memiliki perangkat 3G baru mencapai 40
juta dari total pelanggan sebanyak 140
juta
NO ANCAMAN
1. Ketersediaan spektrum frekuensi yang
terbatas. Hanya tersedia 10 MHz tersisa
pada pada kanal 2011 MHz
2. Jumlah spektrum frekuensi yang dimiliki
Telkomsel hampir sama dengan operator
lain sementara jumlah pelanggan
Telkomsel lebih banyak jika
dibandingkan dengan operator lain
3. Hadirnya layanan internet menggunakan
jaringan internet fiber optik yang
menyuguhkan kecepatan internet yang
lebih tinggi dan lebih stabil
4. Pendapatan XL dari segmen data
berkontribusi sebesar 29 persen dari total
pendapatan. Sedangkan Telkomsel
mencapai 23,6 persen
5. Hadirnya layanan Over The Top (OTT)
dan potensi jaringan Telkomsel hanya
sebagai dump pipe
 Matriks IFE disusun berdasarkan nilai rata-rata pada bobot dan rating hasil dari
kuisioner yang berasal dari dalam perusahaan. Matriks IFE menunjukkan hasil 2,78 yang
menggambarkan bahwa perusahaan memiliki lingkungan perusahaan yang kuat dalam
menghadapi persaingan. Tabel IFE dapat dilihat pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

No FAKTOR-FAKTOR INTERNAL BOBOT RATING NILAI

KEKUATAN
1. Posisi Telkomsel sebagai operator selular terbesar di 0,09 2 0,18
Indonesia dengan market share lebih dari 45 persen
2. Jaringan telekomunikasi Telkomsel menjangkau lebih 0,08 1 0,08
dari 95 persen populasi.
3. Pertumbuhan pendapatan dari segmen data secara 0,10 3 0,30
nasional mencapai 33,9 persen
4. Operator pertama yang meluncurkan layanan 4G 0,11 4 0,44
secara komersial di Indonesia
5. Total pertumbuhan pendapatan Telkomsel mencapai 0,09 2 0,18
10,4 persen, EBITDA 10 persen, dan net income 11,9
persen
6. Telkomsel memiliki lebih dari 140 juta pelanggan 0,14 4 0,56
dan jumlah pelanggan data mencapai 67 juta

KELEMAHAN
1. Dengan jumlah BTS Telkomsel lebih dari 85ribu dan 0,09 2 0,18
XL hanya mencapai 52ribu dan akan berdampak pada
tingginya biaya pemeliharaan BTS Telkomsel
2. Pertumbuhan pendapatan dari segmen data secara 0,08 1 0,08
nasional mencapai 33 persen dan untuk area Sumatera
hanya mencapai 20 persen
3. Pertumbuhan pendapatan dari segmen data Telkomsel 0,10 3 0,30
secara nasional mencapai 33 persen dan XL mencapai
42 persen
4. Jumlah pelanggan Telkomsel yang memiliki perangkat 0,12 4 0,48
3G baru mencapai 40 juta dari total pelanggan sebanyak
140 juta
Jumlah 1 2,78

Analisis lingkungan eksternal

Analisis lingkungan eksternal per-usahaan dilakukan dengan menggunakan EFE

dengan bantuan pendekatan Porter’s Five Forces, IO, dan analisis PEST. Hasil dari EFE
diperoleh dari hasil pembobotan dan pemberian rating dari responden yang berasal dari luar
perusahaan. Matriks EFE menunjukkan hasil 2,26 yang menunjukkan bahwa perusahaan
kurang memiliki respon dalam menghadapi peluang dan ancaman yang dihadapi. Tabel EFE
dapat dilihat pada Tabel 4.4.
 Tabel 4.4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

BOBOT RATING NILAI

No FAKTOR-FAKTOR EXTERNAL

PELUANG
1 Meningkatnya daya beli konsumen Indonesia dengan 0,10 3 0,30
jumlah penduduk kelas menengah di Indonesia pada
tahun 2014 yang mencapai 82 juta orang atau sebesar 32
persen dari total penduduk
2 Produk Domestik Bruto (PDB) Perkapita atau pendapatan 0,08 1 0,08
perkapita penduduk Indonesia pada tahun 2014 mencapai
USD 3.423
3 Pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 5 persen 0,11 4 0,44
4 Average Revenue Per User (ARPU) campuran meningkat 0,09 2 0,18
39 ribu dari tahun lalu sebesar 37ribu
5 Pelanggan pengguna handset 3G mencapai 40 juta atau 0,12 4 0,48
tumbuh sebesar 70 persen dari periode sebelumnya yang
mencapai 23 juta pengguna
6 Payload segmen data untuk tahun 2014 mencapai 234 0,09 2 0,18
ribu (Tera Byte) TB atau meningkat 142 persen
dibandingkan pencapaian tahun lalu

ANCAMAN
1 Ketersediaan spektrum frekuensi yang terbatas. Hanya 0,07 1 0,07
tersedia 10 MHz tersisa pada pada kanal 2011 MHz
2 Jumlah spektrum frekuensi yang dimiliki 0,08 1 0,08
Telkomsel hampir sama dengan operator lain sementara
jumlah pelanggan Telkomsel lebih banyak jika
dibandingkan dengan operator lain
3 Hadirnya layanan internet menggunakan jaringan internet 0,09 2 0,18
fiber optik yang menyuguhkan kecepatan internet yang
lebih tinggi dan lebih stabil
4 Pendapatan XL dari segmen data berkontribusi sebesar 0,10 2 0,20
29 persen dari total pendapatan.
Sedangkan Telkomsel mencapai 23,6 persen
5 Hadirnya layanan Over The Top (OTT) dan potensi 0,07 1 0,07
jaringan Telkomsel hanya sebagai dump pipe
Jumlah 1 2,26

Tahap Pemaduan (Matching Stage)

Tahap pemaduan dengan menggunakan matriks Internal-External (IE). Total bobot
pada matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dilakukan pemetaan. Hasil dari pemetaan
tersebut menghasilkan matriks Internal-External (IE) yang dapat dilihat pada Gambar 4.1.
Berdasarkan data total skor bobot dari matriks IFE mencapai 2,78 dan total skor bobot dari
matriks EFE yang mencapai 2,26 dapat disimpulkan bahwa Telkomsel berada di kuadran
V pada matriks Internal-External (IE). Hasil matriks IE menunjukkan bahwa posisi
Telkomsel berada pada kuadran V yang berarti bahwa strategi yang tepat digunakan adalah
strategi menjaga dan mempertahankan : penetrasi pasar dan pengembangan produk.
 Total Bobot Nilai IFE
Kuat Rata-rata Lemah
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

I II III

Total Tinggi
Bobot 3.0-4.0 3.0
Nilai Medium IV V VI

EFE 2.0-2.99
©
2.0
VII VIII IX
Rendah
1.0-1.99 1.0

Gambar 4.1. Matriks Internal-External (IE)

Tahapan pemilihan strategi (Decision Stage).

Setelah diperoleh alternatif strategi melalui matriks SWOT dan matriks IE. Masing-
masing alternative strategi diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya dengan
menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Alternatif strategi
yang menggunakan matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 4.2. Nilai dari Total
Attractiveness Score (TAS) untuk strategi pembangunan BTS 3G harus fokus pada wilayah
yang mengalami traffic data yang tinggi, potensi pasar, tingkat daya beli dan dengan
memberikan kualitas layanan yang terbaik mencapai nilai 6,76. Sedangkan untuk strategi
menyediakan layanan internet yang berkualitas, handal dan dengan harga kompetitif
mencapai nilai 6,5 dan strategi mendukung pengembangan ekosistem device, network,
application mencapai nilai 6,57.
 Tabel 4.5. Matriks QSPM
Pembangunan BTS Layanan Pengembangan
internet ekosistem
berkualitas
No FAKTOR KUNCI BOBOT AS TAS AS TAS AS TAS
KEKUATAN
1 Posisi Telkomsel sebagai operator 0.09 4 0.32 3 0.3 3 0.31
selular terbesar di Indonesia dengan
market share lebih dari 45 persen
2 Jaringan telekomunikasi Telkomsel 0.07 3 0.24 3 0.2 3 0.25
menjangkau lebih dari 95 persen
populasi
3 Pertumbuhan pendapatan dari 0.10 3 0.33 3 0.4 3 0.35
segmen data secara nasional
mencapai 33,9 persen
4 Operator pertama meluncurkan 0.11 3 0.36 3 0.3 3 0.38
layanan 4G secara komersial di
Indonesia

5 Total pertumbuhan pendapatan 0.09 3 0.27 3 0.3 3 0.29

Telkomsel mencapai 10,4 persen,
EBITDA 10 persen, dan net income
11,9 persen
6 Telkomsel memiliki lebih dari 140 juta 0.14 4 0.49 3 0.5 4 0.49
pelanggan dan jumlah pelanggan data
mencapai 67 juta
KELEMAHAN
1 Dengan jumlah BTS Telkomsel 0.09 3 0.29 3 0.3 3 0.29
lebih dari 85ribu dan XL hanya
mencapai 52 ribu dan akan berdampak
pada tingginya biaya pemeliharaan
BTS Telkomsel
2 Pertumbuhan pendapatan dari segmen 0.08 4 0.32 3 0.3 3 0.29
data secara nasional mencapai 33
persen
3 Pertumbuhan pendapatan dari segmen 0.10 4 0.37 3 0.3 3 0.33
data Telkomsel secara nasional
mencapai 33 persen dan XL mencapai
42 persen
4 Jumlah pelanggan Telkomsel yang 0.12 4 0.44 4 0.4 4 0.42
memiliki perangkat 3G baru mencapai
40 juta dari total pelanggan sebanyak
140 juta
 Tabel 4.5. Matriks QSPM (Lanjutan)
Pembangunan BTS Layanan Pengembangan
internet ekosistem
berkualitas
No FAKTOR KUNCI BOBOT AS TAS AS TAS AS TAS
PELUANG
1 Meningkatnya daya beli konsumen 0.09 3 0.29 3 0.3 3 0.27
Indonesia dengan jumlah penduduk
kelas menengah di Indonesia 82 juta
orang atau sebesar 32 persen dari
total penduduk
2 Produk Domestik Bruto (PDB) 0.08 3 0.27 3 0.3 3 0.24
Perkapita atau pendapatan perkapita
Indonesia mencapai USD 3.423

3 Pertumbuhan ekonomi Indonesia 0.10 4 0.36 3 0.3 3 0.34

mencapai 5 persen

4 Average Revenue Per User (ARPU) 0.08 4 0.29 3 0.3 3 0.27

campuran meningkat 39ribu dari tahun
lalu sebesar 37ribu

5 Pelanggan pengguna handset 3G 0.12 4 0.46 4 0.4 3 0.38

mencapai 40 juta atau tumbuh sebesar
70 persen dari periode sebelumnya
yang mencapai 23 juta pengguna

6 Payload segmen data untuk tahun 2014 0.09 3 0.27 4 0.3 3 0.29
mencapai 234 ribu (Tera Byte) TB atau
meningkat 142 persen
dibandingkan pencapaian tahun lalu

ANCAMAN
1 Ketersediaan spektrum frekuensi yang 0.08 3 0.24 3 0.3 3 0.26
terbatas. Hanya tersedia 10 MHz tersisa
pada pada kanal 2011 MHz

2 Jumlah spektrum frekuensi yang 0.09 3 0.29 3 0.3 3 0.27

dimiliki Telkomsel hampir sama
dengan operator lain sementara jumlah
pelanggan Telkomsel lebih banyak jika
dibandingkan
3 Hadirnya dengan
layanan operator lain
internet 0.08 3 0.24 3 0.3 3 0.26
menggunakan jaringan internet
fiberoptik yang menyuguhkan
kecepatan internet yang lebih tinggi
dan lebih stabil
4 Pendapatan XL dari segmen data 0.11 3 0.35 3 0.4 3 0.31
berkontribusi sebesar 29 persen dari
total
5 Hadirnya layanan Over The Top (OTT) 0.08 3 0.27 3 0.2 4 0.29
dan potensi jaringan Telkomsel hanya
sebagai
TOTALdump NILAIpipe
DAYA TARIK 4.13 4.03 3.92
KESIMPULAN
1. Berdasarkan hasil analisis strategi menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
dan External Factor Evaluation (EFE) pada Telkomsel. Pada matriks IFE terdapat 6 faktor
kekuatan dan 4 faktor kelemahan. Sedangkan pada matriks EFE terdapat 6 faktor peluang
dan 5 faktor ancaman.
2. Berdasarkan hasil analisis pemetaan strategi menggunakan matriks Internal-External (IE)
menempatkan Telkomsel di kuadran V yang berarti bahwa strategi yang tepat digunakan
adalah strategi menjaga dan mempertahankan: penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Berdasarkan hasil analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) dan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) terdapat beberapa prioritas strategi yang
digunakan yaitu:
a. Pembangunan BTS 3G harus fokus pada wilayah yang mengalami traffic data yang
tinggi, potensi pasar, tingkat daya beli dan dengan memberikan kualitas layanan yang
terbaik
b. Menyediakan layanan internet yang berkualitas, handal dan dengan harga yang
kompetitif
c. Mendukung ekosistem Device, Network, Application.

REFERENSI
David, Fred R., 2011. Strategic Management: Concept and Case. 13th Ed. Pearson Education,
Upper Saddle River, New Jersey.
Jay Barney, 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of
Management 1991, Vol. 17, No, 1, 99-120.
Porter M E. 1990. The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. New York.
PT. Telekomunikasi Indonesia. Info Memo
https://www.telkom.co.id/servlet/tk/about/id_ID/stockdetail/info-memo.html
PT. XL Axiata. Info Memo
https://www.xl.co.id/id/about-us/investor-room/info-memo.html
https://id.wikipedia.org/wiki/Telekomunikasi_seluler_di_Indonesia