Gary Putra Andra

241190049

Leading and
Managing change
1 Leading and Managing change
Setelah mendiagnosis mengungkapkan penyebab masalah yang terkait
dengan keberhasilan memimpin dan atau mengidentifikasi peluang
untuk pengembangan, mengelola perubahan organisasi. anggota
organisasi mulai merencanakan dan Perubahan dapat bervariasi dalam
kompleksitas dari kemudian memimpin dan menerapkan pengenalan
proses yang relatif sederhana menjadi perubahan yang diperlukan
untuk meningkatkan organisasi kelompok kerja kecil untuk mengubah
efektivitas strategi dan kinerja. Sebagian besar dan fitur desain dari
seluruh organisasi. berkaitan dengan intervensi untuk meningkatkan
Meskipun manajemen perubahan berbeda di seluruh organisasi.
2 GAMBARAN KEGIATAN PERUBAHAN
Literatur OD telah mengarahkan perhatian besar pada memimpin dan mengelola perubahan.
Banyak dari materi yang sangat preskriptif, menasihati manajer tentang bagaimana
merencanakan dan menerapkan perubahan organisasi. Sebagai contoh, satu studi
menyarankan bahwa manajer yang sukses dalam organisasi yang terus berubah, yaitu:
memberikan tanggung jawab dan prioritas yang jelas kepada karyawan, termasuk
komunikasi yang luas dan kebebasan untuk berimprovisasi.
menjelajahi masa depan dengan bereksperimen dengan berbagai macam probe murah
menghubungkan proyek-proyek saat ini dengan masa depan dengan interval yang dapat
diprediksi (berpacu dengan waktu daripada peristiwa) dan prosedur transisi yang
dikoreografikan. Secara tradisional, manajemen perubahan berfokus pada
mengidentifikasi sumber penolakan terhadap perubahan dan menawarkan cara untuk
mengatasinya.
 Keragaman saran praktis untuk mengelola perubahan dapat diatur ke dalam lima kegiatan utama,
3 seperti yang ditunjukkan pada Gambar dibawah. Kegiatan berkontribusi pada manajemen
perubahan yang efektif dan terdaftar secara kasar dalam urutan dimana mereka biasanya dilakukan.
4 PERUBAHAN MOTIVASI
Perubahan organisasi melibatkan perpindahan dari yang diketahui ke yang tidak
diketahui. Karena masa depan tidak pasti dan dapat berdampak buruk pada
kompetensi, nilai, dan kemampuan mengatasi orang, anggota organisasi umumnya
tidak mendukung perubahan kecuali alasan kuat meyakinkan mereka untuk
melakukannya.
5 Menciptakan Kesiapan untuk Perubahan
Salah satu aksioma OD yang lebih mendasar adalah bahwa kesiapan orang untuk berubah
bergantung pada penciptaan kebutuhan yang dirasakan akan perubahan. Ini melibatkan
membuat orang begitu tidak puas dengan status sehingga mereka termotivasi untuk mencoba
proses kerja baru, teknologi, atau cara berperilaku. Menciptakan ketidakpuasan seperti itu bisa
jadi sulit, karena siapa pun tahu siapa yang telah mencoba menurunkan berat badan, berhenti
merokok, atau mengubah perilaku kebiasaan lainnya. Umumnya, orang dan organisasi perlu
mengalami tingkat luka yang dalam sebelum mereka secara serius melakukan perubahan yang
berarti. Misalnya, IBM, GM, dan Sears mengalami ancaman terhadap kelangsungan hidup
mereka sebelum mereka melakukan program perubahan yang signifikan. Tiga metode berikut
dapat membantu menghasilkan ketidakpuasan yang cukup untuk menghasilkan perubahan:
1. Membuat organisasi peka terhadap tekanan untuk perubahan
2 .Mengungkapkan perbedaan antara keadaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Sampaikan ekspektasi positif yang kredibel untuk perubahan.
6 Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan
Perubahan dapat menghasilkan resistensi yang mendalam pada orang dan organisasi,
sehingga mempersulit, jika bukan tidak mungkin, untuk menerapkan perbaikan organisasi.
Pada tingkat pribadi, perubahan dapat menimbulkan kecemasan yang cukup besar tentang
melepaskan yang diketahui dan pindah ke masa depan yang tidak pasti. Perubahan
organisasi sering kali menyiratkan alokasi yang berbeda dari sumber daya yang sudah
langka, seperti modal, anggaran pelatihan, dan orang-orang baik. Akhirnya, resistensi budaya
mengambil bentuk sistem dan prosedur yang memperkuat status quo, mempromosikan
kesesuaian dengan nilai, norma, dan asumsi yang ada tentang bagaimana segala sesuatu
harus beroperasi. Setidaknya ada tiga strategi utama untuk menghadapi resistensi terhadap
perubahan, yaitu.
1. Empati dan dukungan.
2. Komunikasi.
3. Partisipasi dan keterlibatan
7
Menilai Kekuatan Agen Perubahan
Yang pertama dilakukan adalah mengevaluasi sumber kekuatan agen
perubahan itu sendiri. Agen ini mungkin pemimpin organisasi atau
departemen yang mengalami perubahan, atau dia mungkin konsultan
OD jika bantuan profesional digunakan. Dengan menilai basis kekuatan
mereka sendiri, agen perubahan dapat menentukan bagaimana
menggunakannya untuk mempengaruhi orang lain untuk mendukung
perubahan. Mereka juga dapat mengidentifikasi area di mana mereka
perlu meningkatkan sumber kekuatan mereka.
8 Mengidentifikasi Pemangku Kepentingan Utama
Agen perubahan harus mengidentifikasi individu dan kelompok kuat yang berkepentingan
dengan perubahan, seperti kelompok staf, serikat pekerja, manajer departemen, dan
eksekutif tingkat atas. Pemangku kepentingan utama ini dapat menggagalkan atau
mendukung perubahan, dan penting untuk mendapatkan dukungan berbasis luas untuk
meminimalkan risiko bahwa satu kelompok kepentingan akan menghalangi perubahan.
Ketika organisasi menjadi lebih global, berjejaring, dan berfokus pada pelanggan, dan
perubahan menjadi lebih strategis, penting juga untuk mengidentifikasi pemangku
kepentingan eksternal utama. Pelanggan, badan pengatur, pemasok, dan komunitas lokal,
misalnya, dapat memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap perubahan.
9 Perubahan Organisasi sebagai Keadaan
Transisi

Sebuah fitur penting dari perencanaan kegiatan adalah bahwa visi dan keadaan masa depan
yang diinginkan bisa sangat umum bila dibandingkan dengan realitas pelaksanaan
perubahan. Tujuan tersebut mewakili kondisi organisasi yang diinginkan antara keadaan
saat ini dan keadaan masa depan yang diinginkan.
10 Perencanaan Komitmen

Kegiatan ini melibatkan identifikasi orang-orang dan kelompok kunci yang komitmennya
diperlukan agar perubahan terjadi dan merumuskan strategi untuk mendapatkan dukungan
mereka. Meskipun perencanaan komitmen umumnya merupakan bagian dari pengembangan
dukungan politik, seperti yang dibahas di atas, rencana khusus untuk mengidentifikasi
pemangku kepentingan utama dan memperoleh komitmen mereka untuk berubah perlu
dibuat di awal proses perubahan.
11 Struktur Manajemen Perubahan

Karena transisi organisasi cenderung ambigu dan membutuhkan arahan, struktur khusus
untuk mengelola proses perubahan perlu dibuat. Struktur manajemen ini harus mencakup
orang-orang yang memiliki kekuatan untuk memobilisasi sumber daya untuk
mempromosikan perubahan, rasa hormat dari kepemimpinan yang ada dan pendukung
perubahan, dan keterampilan interpersonal dan politik untuk memandu proses perubahan.
Struktur manajemen alternatif meliputi:
1. Seorang manajer proyek sementara ditugaskan untuk mengoordinasikan transisi.
2. Sebuah komite pengarah perwakilan dari konstituen utama yang terlibat dalam
perubahan
3. bersama-sama mengelola proyek.
12 Kesimpulan
Dalam bab ini menjelaskan lima jenis aktivitas yang harus dilakukan oleh agen perubahan
saat merencanakan dan mengimplementasikan perubahan. Kegiatan pertama adalah
memotivasi perubahan, yang melibatkan menciptakan kesiapan untuk perubahan di antara
anggota organisasi dan mengatasi perlawanan mereka. Kegiatan kedua menyangkut
penciptaan visi yang dibangun di atas ideologi inti organisasi. Ini menggambarkan masa
depan yang dibayangkan yang mencakup hasil yang berani dan dihargai dan keadaan masa
depan yang diinginkan yang dijelaskan dengan jelas. Ideologi inti dan masa depan yang
dibayangkan mengartikulasikan alasan kuat untuk menerapkan perubahan. menciptakan
sistem pendukung untuk agen perubahan, mengembangkan kompetensi dan keterampilan
baru, memperkuat perilaku baru yang diperlukan untuk menerapkan perubahan, dan tetap
bertahan. Tugas perubahan yang kelima adalah menjaga momentum perubahan agar dapat
dilaksanakan sampai tuntas.
Thank you!