Nama : Lia Apriani

Nim : 170301183

PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN, STRATEGI

ORGANISASI DAN MULTINASIONALITAS PADA SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN

A.Environmental Uncertainty (Ketidakpastian Lingkungan)

Ketidakpastian lingkungan mengacu pada seperangkat faktor luas yangsecara
individu atau kolektif membuat sulit atau tidak mungkin untukmemprediksi masa
depan di daerah tertentu. Ketidakpastian ini dapat berasal dari perubahan (atau
perubahan potensial) dalam kondisi alam (seperti cuaca, iklim,politik dan
ekonomi), tindakan pesaing, pelanggan, pemasok (termasuk tenagakerja), dan
regulator. Ketidakpastian akan lebih tinggi pada laju kemajuanteknologi yang
lebih tinggi. Ketidakpastian juga umumnya lebih tinggi ketikamencoba melihat ke
masa depan. Dengan demikian, ketidakpastian dalamorganisasi ketika siklus
bisnis terdapat kesenjangan alami antara investasi danhasil dari investasi tersebut
lebih lama.Ketidakpastian memiliki pengaruh yang kuat terhadap
SPM.Ketidakpastian membuat action control sulit untuk dilakukan. Action control
efektif, jika ada pengetahuan untuk tindakan (action) yang diinginkan dan
jikatindakan-tindakan konsisten diinginkan. Apabila seorang manajer ingin
menggunakan action control dalam situasi yang tidak pasti, maka manajertersebut
harus mengembangkan pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan.Ini berarti
manajer harus menjadi pribadi yang terlibat dalam aktivitas yangdikendalikan.
Manajer harus manggunakan pertimbangan sebelum aksi lebihintensif, terlibat
tatap muka dengan karyawan yang dikendalikan, dan ataumenggunakan observasi
dan pengawasan langsung.Apabila action control tidak layak untuk digunakan,
manajer umumnya cenderung menempatkan ketergantungan tinggi pada result
control. Result control dapat digunakan di lingkungan yang sangat tidak pasti.
Namun, ketidakpastianmembuat result control lebih sulit untuk digunakan karena
beberapa alasan yaitu: Pertama,

Sistem Insentif (Kel 7) | 1

result control tidak efektif apabila seorang karyawan tidakmengerti cara mencapai
hasil yang diinginkan. Ketidakpastian seringmenghalangi kemampuan mereka
untuk mengetahuinya.Kedua, ketika karyawan tahu cara melakukan yang lebih
baik,resultcontrol nya tidak optimal kecuali ditetapkan target kinerja yang
menantang.Dalam situasi yang tidak pasti, sulit untuk menyesuaikan target
kinerja. Selain itu, target akan mencakup banyak ketidakteraturan yang
disebabkan olehkesalahan perkiraan terkait, misalnya, keadaan ekonomi, tindakan
pesaing, danharga pasokan. Ketidakpastian ini akan mempengaruhi keandalan
evaluasikinerja.

Ketiga, ketidakpastian di kombinasikan dengan penggunaan result control

menyebabkan karyawan menanggung resiko yang mengarah pada kondisi
yangdibahas pada bab 12. Organisasi yang baik harus memberikan
kompensasikaryawan untuk menanggung resiko atau mengambil lamgkah-
langkah untukmembatasi resiko. Untuk membatasi resiko, organisasi menghadapi
lingkunganyang tidak pasti, mungkin memilih untuk tidak menganggap target
anggaranmanajemen sebagai komitmen tegas untuk organisasi.Keempat,
ketidakpastian yang tinggi cendrung memiliki efek yang luas pada struktur
organisasi, pengambilan keputusan, serta pola komunikasi. Efek ini juga
meningkatkan kompleksitas manajemen. Organisasi yang
menghadapiketidakpastian relative tinggi akan cendrung untuk
mendesentralisasikan operasimereka. Selain itu, proses perencanaan bottom-up
dan proses penganggaran, dan pembuatan keputusan penting hanya setelah
konsultasi yang relatif intensif diantara kelompok-kelompok manajer yang lebih
besar.
B. Strategi Organisasi
Organisasi yang lebih kompleks biasnya menentukan 2 tingkat strategi yaitu :
Strategi Perusahaan (Strategi diversifikasi) dan Strategi Bisnis yang disebutunit
bisnis strategi (strategi bersaing)
1. Strategi Perusahaan

Sistem Insentif (Kel 7) | 2

Strategi perusahaan menentukan jenis bisnis yang akan dimasuki dancara
mengalokasikan sumber daya perusahaan diantara bisnis tersebut. Salahsatu cara
untuk meninjau strategi perusahaan adalah dengan mengaturnyamenjadi satu
kesatuan dari
related diversification ke unrelateddiversification
. Perusahaan related-diversification tidak akan berbeda jauh darikegiatan inti/
utama bisnisnya. Diversifikasi dilakukan untukmengeksploitasi ekonomi yang
berasal dari hubungan diantara divisinya (unit bisnsi). Perusahaan dengan
unrelated diversification
cenderung independendan tidak terbatas hanya pada kegiatan utama bisnis.
Mereka mengikuti portofolio bisnis yang tidak berkaitan untuk mengeksploitasi
keuntungan pasar modal internal yang berasal dari keunggulan informasi
pengambilkeputusan relative untuk alokasi sumber yang dibandingkan dengan
pasarmodal eksternal. Karakteristik pembeda yang penting dari perusahaan
relateddiversification adalah interdependensi yang tinggi antar unit bisnis
mereka.Perusahaan related diversification
memiliki sistem perencanaan dan penganggaran yang relative rumit, mereka
membutuhkan komunikasiinterpersonal dalam jumlah besar. Sistem ini memaksa
manajer antar unit bisnis untuk saling berkomunikasi untuk memungkinkan setiap
manajermengoordinasikan kegiatan mereka yang terkait. Sistem kompensasi
yangdigunakan berdasarkan prestasi entitas dari tingkat yang lebih tinggi,
sepertidivisi, wilayah, kelompok bisnis atau seluruh perusahaan.Karakteristik
pembeda dari perusahaan unrelated diversification adalah asimetri informasi yang
relative tinggi antara manajemen perusahaandan unit bisnis. Manajer perusahaan
cenderung akan menilai kinerja beragamunit bisnis secara objektif dan
penghargaan/ bonus didasarkan pada apa yangmereka kerjakan. Unit-unit bisnis
perusahaan unrelated diversification memiliki sedikit sinergi operasional dan pada
dasarnya berdiri sendiri. Kinerja perusahaan memberikan sedikit informasi
mengenai tindakan yangdilakukan manajer unit bisnis. Oleh karena itu, manajer
unit bisnis lebihsering menerima bonus berdasarkan kinerja keuangan unit
daripada kinerja perusahaan.

Sistem Insentif (Kel 7) | 3

2. Strategi Unit Bisnis / Strategi Bersaing
Strategi unit bisnis atau strategi bersaing merupakan cara perusahaanatau entitas
untuk memilih bersaing di industry dengan mencapai keunggulankompetitif.
Terdapat dua jenis strategi kompetitif utama yaitu cost leadership dan
differentiation. Cost leadership melibatkan penawaran produk yangrelative
terstandarisasi dan tidak terdiferensiasi, pengerjaan kuat pengurangan biaya.
Differentiation berfokus pada satu atau lebih dimensi termasuk inovasi produk,
kualitas, citra merk atau layanan pelanggan. Strategi terdiferensia

Sistem Insentif (Kel 7) | 4