Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No.

1, Hal: 43-61 • Juni 2016

EVALUASI KINERJA PT. PINDAD (PERSERO)

DENGAN BALANCED SCORECARD
(Studi Kasus Pada PT. Pindad (Persero))

Diah Andari*
Universitas Widyatama, Jl. Cikutra no 204 A, Bandung – Jawa Barat,
Indonesia
*(diah.andari86@gmail.com)

ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi kinerja PT. Pindad (Persero)
menggunakan Balanced Scorecard, yaitu terkait kinerja perusahaan dalam
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
dan pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk Perspektif Keuangan, kinerja
organisasi sudah baik, tetapi ada beberapa indikator yang realisasinya belum
sesuai dengan target yang ditetapkan oleh organisasi, seperti net profit margin,
debt equity ratio, dan cash ratio. Evaluasi pada Perspektif Pelanggan ditinjau
dari perspektif pelanggan menunjukkan bahwa kinerja organisasi telah baik
yang dapat dilihat dari pencapaian target yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Untuk evaluasi Perspektif Proses Bisnis Internal, kinerja organisasi sudah baik
sebagaimana dilihat dari tercapainya target-target yang sudah ditetapkan oleh
organisasi. Tindak lanjut terhadap fraud dan jumlah kasus pending selanjutnya
perlu dilakukan dan disiasati lebih awal sebelum penyimpangan tersebut
mengakibatkan kerugian dikemudian hari karena akan secara signifikan
mempengaruhi kelangsungan bisnis perusahaan. Evaluasi Pembelajaran &
Pertumbuhan Perspektif juga menunjukkan kinerja pertumbuhan yang telah
baik itu dapat dilihat dari pencapaian target yang telah ditetapkan target oleh
organisasi.
Kata kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan,
Perspektif Proses Bisnis Belajar Internal & Perspektif Pertumbuhan

ABSTRACT
This study aimed to evaluate the performance of PT. Pindad (Persero) using the
Balanced Scorecard, which is related to the performance of companies in the
financial perspective, customer perspective, internal business processes, and
learning and growth. For the Financial Perspective, the organization's performance
has been good, but there are some indicators that realization is not in accordance
with the targets set by the organization, such as the net profit margin, debt equity
ratio and cash ratio. Evaluation on Customer Perspective viewed from the perspective
of customers shows that organizations have good performance that can be seen from
achieving the targets set by the organization. For the evaluation of Internal Business
Process Perspective, the organization's performance has been good, as seen from the
achievement of the targets set by the organization. Follow-up of the fraud and the
number of cases pending further needs to be done and to be handled early before the
irregularity resulting in losses in the future because it will significantly affect the
company's business continuity. Evaluation of Learning & Growth Perspective also

43
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

showed growth performance has been good it can be seen from the achievement of
the targets set by the target organization.
Keywords: Balanced Scorecard, Financial Perspective, Customer Perspective,
Internal Business Process Perspective, Learning & Growth Perspective.

PENDAHULUAN Perusahaan industri pada saat ini

Pada saat ini persaingan bisnis saling bersaing satu sama lain untuk
antar perusahaan-perusahaan menghasilkan barang dan jasa
didunia semakin ketat sehingga dengan menawarkan kelebihannya
menuntut para pengambil kebijakan masing-masing.
untuk selalu bertindak dan Hansen dan Mowen (2004)
berperilaku efisien dan seoptimal mengemukakan bahwa dengan
mungkin menciptakan utilisasi dalam perkembangan seperti ini, setiap
proses produksinya. Untuk itu perusahaan harus berusaha
perusahaan-perusahaan harus menghasilkan produk yang memiliki
melakukan berbagai macam strategi nilai lebih dari pesaingnya. Hal ini
dalam menghadapi persaingan mengakibatkan persaingan yang
tersebut agar perusahaan dapat terus semakin ketat antara produsen
bertahan, berkembang dan maju penghasil barang dan jasa. Kunci
sehingga tidak kalah bersaing dan persaingan dalam pasar global adalah
hilang keberadaannya karena kalah service yang berarti, produk yang
dalam persaingan. berkualitas, harga yang relatif murah,
Setiap perusahaan dituntut dan penyerahan tepat waktu. Dengan
untuk dapat memperbaiki demikian perusahaan akan meraih
kemampuannya dalam berbagai kepuasan pelanggan secara terus
bidang agar dapat terus bersaing menerus hingga tercipta pelanggan
mencapai kualitas sumber daya yang loyal.
manusia yang kompeten di era Pengukuran kinerja suatu
globalisasi seperti sekarang ini dan organisasi atau perusahaan pada
dapat ikut berperan serta dalam umumnya menggunakan ukuran
membangun pondasi ekonomi kinerja financial yang memiliki
nasional. Salah satu unsur yang keterbatasan. Keterbatasan ukuran
menopang struktur ekonomi nasional kinerja keuangan yang tidak
pada saat ini yaitu bidang industri. konsisten dengan kondisi keuangan

44
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

saat ini dimana laporan keuangan pendek, sehingga keuntungan jangka

hanya memuat aset berwujud. panjang akan terabaikan dan menjadi
Sedangkan aset tidak berwujud yang tidak relevan untuk dijadikan sebagai
dilaporkan dalam laporan keuangan dasar keputusan bagi beberapa level
hanya terbatas pada goodwill dan dalam organisasi.
paten. Padahal masih banyak jenis Adanya keterbatasan di dalam
aset tidak berwujud lain yang tidak pengukuran kinerja keuangan akan
dicantumkan dalam laporan membuat banyak perusahaan mulai
keuangan seperti nama baik, menggunakan Balanced Scorecard.
hubungan baik dengan pelanggan, Konsep Balanced Scorecard yang
supplier dan distributor. Kelemahan pertama kali dipublikasikan oleh
kedua adalah ukuran kinerja Robert S. Kaplan dan David P. Norton
keuangan merupakan data historis, dalam artikel yang berjudul
jadi baru dicatatkan kalau sudah “Balanced Scorecard-Measures that
terjadi transaksi dimana kejadian Drive Performance” pada tahun 1992,
tersebut tentu akan berulang di masa yang memungkinkan manajemen
yang akan datang. Sehingga ukuran perusahan memandang perusahaan
kinerja keuangan tidak dapat dari empat perspektif, yaitu perspektif
dijadikan sebagai pedoman bagi keuangan (financial perspective),
perusahaan untuk melakukan perspektif pelanggan (customer
aktifitas di masa depan. perspective), perspektif internal
Selanjutnya ukuran kinerja (internal perspective) dan perspektif
keuangan merupakan ukuran pertumbuhan dan pembelajaran
keuangan yang merupakan ukuran (learning and growth perspective).
secara fungsional, tidak secara Selain itu, Balanced Scorecard bukan
keseluruhan. Hal ini disebabkan hanya sekedar alat pengukur kinerja
karena pada umumnya ukuran tetapi juga merupakan suatu sarana
kinerja keuangan disiapkan oleh untuk mengelola proses, yang mana
masing-masing area fungsional, dalam pengembangan Balanced
misalnya pemasaran dan keuangan. Scorecard, perusahaan dapat
Dengan demikian kinerja keuangan mengklarifikasi serta menerjemahkan
tidak dapat dijadikan sebagai alat visi serta strategi secara total kepada
untuk mencerminkan perusahaan seluruh tingkatan dalam suatu
secara keseluruhan. Keterbatasan organisasi.
ukuran kinerja yang lain adalah Fenomena yang terjadi di PT.
fokus pada keuntungan jangka PINDAD (Persero) ini adalah terdapat

45
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

beberapa kekurangan di dalam terhadap hasil yang telah dicapai dan

pelaksanaan sistem kinerja berbasis yang belum dicapai akan digunakan
Balance Scorecard di PT PINDAD sebagai data dalam pengambilan
(Persero), seperti halnya ada beberapa keputusan jangka panjang. PT.
indikator kinerja didalam perspektif PINDAD (Persero) merupakan satu-
yang sudah ada tidak dilaksanakan satunya perusahaan BUMN di
sesuai dengan standar yang telah Indonesia yang bergerak di bidang
ditetapkan. Pada satu sisi, terlihat manufaktur peralatan pertahanan
bahwa KPI pada perspektif customer dan keamanan. Dengan adanya
yang berisi mengenai pertumbuhan persaingan kompetitif yang dihadapi
pendapatan penjualan dan on time saat ini, perusahaan harus
delivery belum sepenuhnya merumuskan perencanaan strategi
mencerminkan kepuasan pelanggan untuk dapat mempertahankan
karena kepuasan pelanggan itu tidak kelangsungan hidup perusahaan. PT.
hanya dilihat dari 2 aspek tersebut PINDAD (Persero) menggunakan
tetapi juga mencakup beberapa hal Balanced Scorecard sebagai
antara lain kualitas produk dan pengukuran kinerjanya. Manajer
customer complaint. perusahaan dapat mengukur apa
Dengan mencermati fenomena yang telah mereka targetkan dengan
diatas maka peneliti memilih realisasi yang dapat dicapai.
perusahaan ini sebagai tempat Berdasarkan uraian diatas, penulis
penelitian dengan pertimbangan tertarik untuk melakukan penelitian
bahwa perusahaan ini telah pada sektor industri pertahanan
menerapkan sistem pengukuran dengan memilih judul “EVALUASI
Balanced Scorecard. Perusahaan ini KINERJA PT. PINDAD (Persero)
telah menggunakan scorecard sebagai DENGAN BALANCED SCORECARD
sebuah sistem manajemen strategis
jangka panjang. Keberhasilan TELAAH LITERATUR DAN
penerapan Balanced Scorecard sangat PERUMUSAN HIPOTESIS
ditentukan oleh proses penyusunan Menurut Mulyadi (2007),
atau pengembangan Balanced penilaian kinerja adalah penentuan
Scorecard. Perusahaan menggunakan secara periodik efektifitas operasional
fokus pengukuran scorecard sebagai suatu organisasi, bagian organisasi,
alat untuk penilaian kinerja dan personilnya berdasarkan sasaran
perusahaan. Evaluasi sangat penting strategi, standar, kriteria yang telah
dilakukan, dengan adanya pengkajian ditetapkan sebelumnya. Menurut

46
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

Mulyadi (2001), pengukuran kinerja untuk dapat bertahan dalam jangka

adalah penilaian secara periodik panjang.
efektivitas suatu perusahaan dan
karyawannya berdasarkan sasaran Balanced Scorecard
standard dan kriteria yang telah Balanced Scorecard pertama kali
ditetapkan sebelumnya. dikembangkan pada awal tahun 1990-
Menurut Mulyadi (2001), an oleh Robert S.Kaplan dan David
maksud atau tujuan umum P. Norton, adalah Balanced Scorecard
pengukuran kinerja adalah: (BSC). Pemunculan Balanced
a. Untuk menentukan kontribusi Scorecard dilatarbelakangi oleh
suatu bagian dari perusahaan kondisi persaingan pasar yang
terhadap organisasi secara semakin kompleks. Dengan adanya
keseluruhan. globalisasi, yang membuka jalur
b. Dapat dijadikan dasar dan perdagangan bagi perusahaan-
penilaian mutu atau kualitas perusahaan asing untuk berkompetisi
kinerja manajer. di dalam negeri, informasi keuangan
c. Untuk memotivasi manajer (sistem tradisional) menjadi tidak
dalam melaksanakan segala cukup untuk memampukan
tugasnya sesuai dengan tujuan perusahaan menghadapi persaingan
pokok organisasi secara saat ini.
keseluruhan. BalancedScorecard dimanfaatkan
Dalam persaingan bisnis global untuk menyeimbangkan usaha dan
ini, perubahan paradigma yang ada perhatian eksekutif kepada kinerja
harus dilandasi dengan suatu keuangan dan non-keuangan, serta
pemikiran baru bahwa competiveness kinerja jangka pendek dan kinerja
dan efektivitas organisasi dapat jangka panjang. Dengan memperluas
dicapai dengan memperluas faktor ukuran kinerja eksekutif ke kinerja
faktor yang dianggap dapat nonkeuangan, ukuran kinerja
mempengaruhi peningkatan eksekutif menjadi komprehensif.
produktivitas dan melakukan Balanced Scorecard memperluas
koordinasi dalam menghasilkan ukuran kinerja eksekutif ke dalam
keuntungan kompetitif. Kemampuan empat perspektif: financial, customer,
perusahaan dalam menciptakan internal business process, serta learn
keunggulan kompetitif ini merupakan and growth.
tanggung jawab yang kompleks yang Konsep Balanced Scorecard
harus dipikul oleh setiap perusahaan telah lama dikembangkan oleh Robert

47
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

S. Kaplan dan David P. Norton. organisasi untuk menciptakan

Konsep Balanced Scorecard ini produk/jasa dalam rangka
dikembangkan untuk melengkapi memenuhi harapan pelanggan.
pengukuran kinerja keuangan (atau Perpektif ini menjelaskan proses
dikenal dengan pengukuran kinerja bisnis yang dikelola untuk
tradisional) dan sebagai alat yang memberikan layanan dan nilai-
cukup penting bagi organisasi. nilai kepada stakeholder dan
Kaplan dan Norton menggunakan customer.
empat standar perspektif Balanced 4. Perspektif learning and growth
Scorecard yaitu financial, customer, Perspektif learning and
internal business process, dan growth adalah perspektif yang
learning and growth. menggambarkan kemampuan
1. Perspektif financial organisasi untuk melakukan
BalancedScorecard dibangun perbaikan dan perubahan
dari studi pengukuran kinerja di dengan memanfaatkan sumber
sektor bisnis, sehingga daya internal organisasi.
perspektif financial disini adalah Kesinambungan suatu
terkait dengan financial organisasi dalam jangka panjang
suistainability. Perspektif ini sangat bergantung pada
digunakan oleh shareholder perspektif ini.
dalam rangka melakukan Menurut Mulyadi (2009)
pengelolaan kinerja organisasi. terdapat beberapa keunggulan
2. Perspektif customer Balanced Scorecard dibandingkan
Perspektif customer adalah dengan alat pengelolaan kinerja
perspektif yang berorientasi lainnya yaitu:
pada pelanggan karena 1. Meningkatkan secara signifikan
merekalah pemakai produk/jasa kualitas perencanaan
yang dihasilkan organisasi. 2. Meningkatkan kualitas
Dengan kata lain, organisasi pengelolaan kinerja personel
harus memperhatikan apa yang Balanced Scorecard
diinginkan oleh pelanggan. mengembangkan seperangkat tujuan
3. Perspektif internal business unit bisnis yang meliputi ukuran
process keuangan. Para eksekutif perusahaan
Perspektif internal business sekarang dapat mengukur seberapa
process adalah serangkaian besar unit bisnis mereka dapat
aktivitas yang ada dalam menciptakan nilai bagi para

48
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

pelanggan perusahaan saat ini dan perusahaan dalam Balanced

yang akan datang, dan seberapa Scorecard-nya, namun belum pernah
banyak perusahaan harus melakukan pengukuran tersebut
meningkatkan kapabilitas internal sebelumnya sehingga tidak
dan investasi di dalam sumber daya tersedianya data untuk penilaian
manusia, sistem dan prosedur yang kinerja masa kini. Missing measures
dibutuhkan untuk meningkatkan ini menandakan adanya proses yang
kinerja yang akan datang. Balanced terlewat untuk di kontrol perusahaan
Scorecard mencakup berbagai sehingga perusahaan perlu
aktivitas penciptaan nilai yang mengembangkan cara untuk
dihasilkan oleh para partisipan mengontrol proses tersebut.
perusahaan yang memiliki Hubungan antar perspektif-perspektif
kemampuan dan motivasi tinggi. Balanced Scorecard pun tidak mutlak
Sementara tetap memperhatikan hubungan sebab akibat, dimana
kinerja jangka pendek, yaitu melalui output keuangan akan dicapai
perspektif keuangan. Balanced melalui pencapaian tujuan-tujuan
Scorecard dengan jelas pada perspektif lainnya. Kaplan dan
mengungkapkan berbagai faktor yang Norton mengungkapkan hubungan
menjadi pendorong tercapainya sebab akibat, maka pelanggan yang
kinerja keuangan dan kompetitif loyal akan mengakibatkan
jangka panjang yang superior. peningkatan pendapatan. Namun
Ada hal-hal yang harus hipotesa tersebut juga dapat
diperhatikan dalam proses berdampak negatif, karena pelanggan
penyusunan Balanced Scorecard yang tidak profitable (kembali ke
yaitu, untuk menggunakan sistem ukuran financial). Sehingga
Balanced Scorecard, diperlukan hubungan antar perspektif tersebut
komitmen dari seluruh anggota bukanlah suatu hubungan sebab
organisasi, waktu yang cukup dari akibat melainkan suatu hubungan
tahap pengenalan hingga tahap yang interdependent. Dimana
penerapan Balanced Scorecard, serta pencapaian tujuan-tujuan pada setiap
tenaga ahli dan biaya. perspektif membutuhkan kontribusi
Keterbatasan dalam Konsep dari perspektif lainnya.
Balanced Scorecard Menurut Kaplan Keterbatasan lainnya adalah
dan Norton (1996), diungkapkan tidak dijelaskan lebih jauh bagaimana
adanya “missing measures”, yaitu perusahaan dapat melakukan
suatu ukuran yang digunakan oleh perubahan-perubahan dalam

49
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

perspektif Balanced Scorecard. Seperti mengimplementasikan konsep

yang telah diungkapkan, Balanced Balanced Scorecard dalam sistem
Scorecard memberi kebebasan kepada pengukuran kinerjanya, karena akan
penggunanya jika ingin mengganti dapat membatasi kegunaan dari
salah satu perspektif dengan konsep itu sendiri.
perspektif lain atau ingin menambah. Permasalahan yang dimaksud
Namun, tidak ada penjelasan adalah:
ataupun dalam melakukan hal 1. Adanya korelasi yang buruk
tersebut. antara pengukuran non
Konsep Balanced Scorecard keuangan dengan hasil yang
juga terbatas pada faktor internal diperoleh. Tidak adanya jaminan
perusahaan dan tidak bahwa tingkat profitabilitas
memperhitungkan faktor eksternal masa yang akan datang
seperti persaingan pasar (seperti tercapai pada saat pencapaian
kinerja kompetitor, dsb) atau target pada aspek non
perkembangan teknologi yang juga keuangan;
memiliki dampak terhadap 2. Tidak adanya mekanisme
perusahaan. Balanced Scorecard juga untuk proses perbaikan. Tanpa
merupakan top-down strategy. Hal ini suatu metode untuk
dikarenakan umumnya visi, misi, mengadakan proses berbaikan,
serta strategi perusahaan ditetapkan menjadikan kondisi perusahaan
oleh para pihak eksekutif dan tidak konsisten pada sasaran
kemudian dikomunikasikan ke dan tujuan yang telah
seluruh bagian perusahaan. Proses ditetapkan;
yang demikian yang demikian 3. Alat ukur yang tidak up date.
merupakan proses penentuan yang Banyak perusahaan yang tidak
efisien. Namun, keterbatasan dari mempunyai mekanisme formal
proses tersebut adalah tidak untuk memperbaharui alat
berpartisipasinya karyawan, yang ukurnya untuk disesuaikan
pada bagian tersebut dapat dengan alat ukur yang
menghambat motivasi instrinsik didasarkan pada strategi yang
karyawan untuk berperan aktif dan telah lalu.
kreatif dalam mendorong kinerja 4. Alat ukur yang over load atau
perusahaan. Beberapa masalah yang berlebihan, pekerjaan rumah
mungkin perlu dicermati oleh bagi manajer akan memiliki
perusahaan ketika akan keterbatasan dalam

50
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

pengukuran, jika terlalu sedikit inisiatif strategik dari jenjang

maka manajer akan organisasi yang paling tinggi hingga
mengabaikan alat pengukur tingkat yang paling bawah yaitu
kritis yang dapat mencapai karyawan.
kesuksesan. Sebaliknya, jika Mulyadi (2009) menyebutkan
berlebihan manajer mungkin bahwa cascading adalah proses
akan beresiko untuk kehilangan penyusunan scorecard di setiap
fokus pekerjaannya dan jenjang organisasi oleh manajer
berusaha mengerjakan banyak jenjang organisasi yang bersangkutan,
tugas pada saat bersamaan. dengan menggunakan scorecard
Walau demikian, keterbatasan- jenjang organisasi yang lebih tinggi
keterbatasan tersebut tidak sebagai basis. Melalui cascading
mengurangi manfaat yang dapat process, setiap pusat
diperoleh organisasi melalui pertanggungjawaban, tim dan
penerapan Balanced Scorecard, personnel dapat menyusun scorecard
melainkan menjadi hal-hal yang perlu yang mencerminkan: (1) kontribusi
diketahui agar dapat signifikan pusat pertanggungjawaban
mengoptimalisasi Balanced Scorecard terhadap pencapaian sasaran
dengan berbagai keterbatasan strategik organisasi secara
tersebut. keseluruhan atau pusat
pertanggungjawaban yang lebih tinggi
Cascading Process jenjangnya, (2) kontribusi signifikan
Cascading process ini tim dan personel terhadap pencapaian
dimanfaatkan untuk menetapkan sasaran-sasaran strategik pusat
peran dari setiap pusat pertanggungjawaban yang menjadi
pertanggungjawaban dalam tempat kerja tim dan personnel yang
mewujudkan sasaran strategik yang bersangkutan.
terdapat dalam company scorecard. Kaplan (1996) menjelaskan bahwa
Proses ini juga dapat digunakan organisasi-organisasi besar
untuk membangun komitmen seluruh menggunakan beberapa mekanisme
personnel dengan cara yang saling terkait untuk
mengikutsertakan semua komponen menerjemahkan strategi dan Balanced
organisasi dalam mencapai sasaran Scorecard ke dalam tujuan dan
strategik organisasi. Cascading ukuran yang akan mempengaruhi
merupakan alat untuk melakukan prioritas perorangan dan tim. Ada tiga
pengkomunikasian sasaran dan mekanisme yang digunakan yaitu:

51
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

1. Program Komunikasi dan Scorecard mereka.

Pendidikan 2. Program Penetapan Tujuan
Semua pekerja baik itu Pengkomunikasian tujuan
eksekutif senior atau dewan dan ukuran Balanced Scorecard
direksi dapat memahami strategi adalah langkah awal dalam
dan perilaku yang dibutuhkan menghasilkan komitmen
agar tujuan strategis dapat perorangan terhadap strategi
tercapai. Balanced Scorecard unit bisnis. Bagaimnapun juga,
seharusnya dapat meningkatkan tujuan dan ukuran strategis di
pemahaman setiap pekerja tingkat yang lebih tinggi perlu
tentang strategi organisasi dan diterjemahkan ke dalam
dapat meningkatkan motivasi tindakan yang dapat diambil
demi tercapainya tujuan oleh setiap orang dalam
strategis. Program komunikasi memberikan kontribusi sehingga
dan pendidikam suatu organisasi tujuan organisasi dapat tercapai.
tidak hanya harus komprehensif Sebagai contoh, pengiriman
tetapi juga harus secara barang yang tepat waktu bagi
periodik. Berbagai sarana perspektif pelanggan unit bisnis
komunikasi dapat digunakan dapat diterjemahkan ke dalam
untuk meluncurkan program suatu tujuan yaitu misalkan saja
Balanced Scorecard yaitu dengan berupa pengurangan waktu
menggunakan video, pemasangan atau pemindahan
mengadakan rapat, melalui pesanan yang cepat dari suatu
newsletter dan brosur. proses ke proses lainnya.
Pengumuman awal ini Dengan cara ini, upaya
kemudian ditindaklanjuti secara peningkatan menjadi selaras
terus menerus dengan cara dengan faktor keberhasilan
melaporkan ukuran dan hasil organisasi secara keseluruhan.
dari scorecard melalui bulletin Balanced Scorecard pada tingkat
board, newsletter, groupware, unit bisnis dapat diterjemahkan
dan melalui jaringan elektronis. ke dalam sebuah scorecard yang
Kaplan (1996) mencontohkan terkait untuk departemen di
bahwa Pioneer Petrolium tingkat yang lebih rendah, tim
menggunakan newsletter dan perorangan.
bulanan untuk menyediakan Kaplan (1996) memberikan
informasi tentang Balanced contoh pada perusahaan real

52
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

estate yang mana pada divisi real target nilai tambah ekonomis
estate dari sebuah organisasi dan 50 persen lainnya
ritel besar bermaksud untuk didasarkan kepada tiga
memecah scorecard unit bisnis perspektif non financial. Manfaat
ke departemen dan tim tingkat dari kebijakan tersebut adalah
berikutnya. Setiap tim kepentingan financial para
menggunakan scorecard unit manajer dapat diselaraskan
bisnis sebagai acuan. Tim dengan upaya pencapaian tujuan
kemudian mengidentifikasi strategis unit bisnis. Para
tujuan dan ukuran pada manajer tidak akan memperoleh
scorecard unit bisnis tersebut. kompensasi insentif jika kinerja
Para manajer mengembangkan aktual dalam suatu periode tidak
sebuah scorecard tim yang mencapai ambang batas pada
menerjemahkan tujuan dan salah satu ukuran yang
ukuran strategis tingkat yang ditetapkan. Batasan ini harus
lebih tinggi ke dalam inisiatif dan dapat memotivasi kinerja yang
ukuran tim lokal. Contoh seimbang pada perspektif
tersebut menggambarkan bahwa financial, pelanggan, proses
para manajer menjadi lebih bisnis internal serta
berkomitmen untuk pembelajaran dan pertumbuhan.
melaksanakan strategi dan
mencapai tujuan organisasi METODE
secara keseluruhan. Pada tahun 1808 didirikan
3. Keterkaitan dengan Sistem sebuah bengkel peralatan militer di
Imbalan Surabaya dengan nama Artillerie
Keselarasan dengan strategi Constructie Winkel (ACW), bengkel ini
akhirnya harus dimotivasi berkembang menjadi sebuah pabrik
melalui sistem insentif dan dan sesudah mengalami perubahan
imbalan. Kaplan (1996) nama pengelola kemudian
memberikan contoh bahwa dipindahkan lokasinya ke Bandung
sebuah organisasi mengubah pada tahun 1923.
perhitungan bonus untuk Pemerintah Belanda pada tahun
eksekutif seniornya yang semula 1950 menyerahkan pabrik tersebut
berdasarkan ROCE tahunan; kepada Pemerintah Indonesia,
sekarang bonus 50 persen kemudian pabrik tersebut diberi
didasarkan kepada tercapainya nama Pabrik Senjata dan Mesiu (PSM)

53
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

yang berlokasi di PT. PINDAD Penelitian ini dirancang sebagai

sekarang ini. Sejak saat itu PT. studi kasus, tujuan dari studi kasus
PINDAD berubah menjadi sebuah adalah untuk mendapatkan informasi
industri alat peralatan militer yang mengenai perspektif tentang suatu
dikelola oleh Angkatan Darat. PT. organisasi, situasi, kejadian, atau
PINDAD berubah status menjadi proses pada titik waktu atau suatu
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) periode tertentu. Tujuan studi kasus
dengan nama PT. PINDAD (Persero) adalah melakukan penyelidikan
pada tanggak 29 April 1983, secara mendalam mengenai subjek
kemudian pada tahun 1989 tertentu untuk member gambaran
perusahaan ini berada dibawah yang lengkap mengenai subjek
pembinaan Badan Pengelola Industri tertentu (Indrianto, 2002). Dalam
Strategis (BPIS) yang kemudian pada penelitian ini peneliti menggunakan
tahun 1999 berubah menjadi PT. pendekatan kualitatif. Menurut
Pakarya Industri (Persero) dan (Sugiyono, 2009) penelitian kualitatif
kemudian berubah lagi namanya adalah suatu metode penelitian yang
menjadi PT. Bahana Pakarya Industri berlandaskan pada filsafat
Strategis (Persero). Tahun 2002 PT. postpositivisme, digunakan untuk
BPIS (Persero) dibubarkan oleh meneliti pada kondisi objek yang
Pemerintah, dan sejak itu PT. PINDAD alamiah dimana peneliti adalah
beralih status menjadi PT. PINDAD sebagai instrumen kunci,
(Persero) yang langsung berada pengambilan sampel sumber data
dibawah pembinaan Kementerian dilakukan secara purposive, teknik
BUMN. pengumpulan dengan triangulasi,
PT. Pindad (Persero) adalah analisis data bersifat induktif/
Badan Usaha Milik Negara berbentuk kualitatif, dan hasil penelitian
perseroan, berkedudukan di bawah kualitatif lebih menekankan makna
koordinasi Menteri Negara Badan daripada generalisasi.
Usaha Milik Negara Republik Jenis data dalam penelitian ini
Indonesia dan berkantor pusat di adalah data kualitatif. Yang berupa:
Bandung, dengan kantor-kantor, Data sekunder
cabang-cabang, dan perwakilan Studi pustaka dari buku-
perwakilannya, baik di dalam buku literature, jurnal maupun
maupun di luar wilayah Republik tulisan lainnya yang berisi kajian
Indonesia. teori sebagai dasar untuk

54
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

memperkuat evaluasi yang akan mengevaluasi kinerja PT. PINDAD

dilakukan. (Persero) dengan pendekatan
Data primer Balanced Scorecard, variabel-variabel
Data langsung diperoleh dari yang akan diukur adalah variabel
objek penelitian. Data tersebut yang terdapat dalam Balanced
merupakan data resmi perusahaan, Scorecard kemudian disesuiakan
hasil wawancara maupun observasi dengan karakteristik organisasi
terhadap perusahaan. Untuk tersebut.
manajemen akan menggunakan Ukuran kinerja dalam Balanced
teknik wawancara Scorecard berasal dari visi, strategi
Menurut (Sugiyono, 2009), dan tujuan perusahaan (Hansen dan
mengemukakan bahwa aktivitas Mowen, 2004). Ukuran ini harus
dalam analisis data kualitatif diseimbangkan antara ukuran output
dilakukan secara interaktif dan dan ukuran kepastian (penggerak
berlangsung terus menerus sampai kinerja), antara ukuran objektif dan
tuntas, hingga datanya jenuh. subjektif, antara ukuran eksternal
Aktivitas tersebut adalah reduksi data dan internal dan antara ukuran
(data reduction), penyajian data (data keuangan dan non ukuran keuangan.
display), dan conclusion drawing/ Ukuran kinerja harus secara berhati-
verification. Analisa data dalam hati dihubungkan dengan strategi
penelitian ini dilakukan secara perusahaan.
deskriptif kualitatif.
Analisa data dalam penelitian ini HASIL DAN PEMBAHASAN
dilakukan secara deskritif kualitatif. Evaluasi Perspektif Financial
Deskriptif kualitatif ini digunakan Ukuran-ukuran dalam perspektif
untuk menganalisis data yang financial yang digunakan oleh PT.
diperoleh berdasarkan empat PINDAD (Persero) yaitu dilihat dari
perspektif yang ada dalam konsep pertumbuhan dan profitabilitas,
Balanced Scorecard. Dari hasil solvabilitas serta pengukuran
penelitian diharapkan akan financial dan non-financial,
mendukung tujuan dan manfaat penjualan. Jadi dilihat dari perspektif
penelitian serta menjawab financial kinerja organisasi sudah
permasalahan yang telah baik, tetapi ada beberapa indikator
dirumuskan. Variabel dan definisi yang realisasinya belum sesuai
operasional, Berdasarkan topik dengan target yang ditetapkan oleh
penelitian ini penulis ingin organisasi. Seperti terlihat pada tabel

55
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

diatas, dari tabel diatas ada beberapa Evaluasi Perspektif Customer

indikator KPI yang memang tidak Jadi dilihat dari perspektif
tercapai, seperti net profit margin customer kinerja organisasi sudah
kemungkinannya karena adanya baik hal itu dapat dilihat dari
penurunan volume penjualan. Apabila tercapainya target target yang sudah
net profit margin tidak tercapai pada ditetapkan oleh organisasi. Tetapi
laporan KPI maka biaya meningkat dengan indikator pada perspektif
relatif lebih besar daripada tersebut sebenarnya penulis melihat
peningkatan penjualannya. bahwa indikator solvabilitas serta
Melihat KPI dari debt equity ratio pengukuran financial dan non-
pun dapat terlihat kalau financial, penjualan. Jadi dilihat dari
keterangannya tidak tercapai, yang perspektif financial kinerja organisasi
menggambarkan total hutang yang sudah baik, tetapi ada beberapa
dimiliki perusahaan dengan modal indikator yang realisasinya belum
sendiri yang hubungan antara jumlah sesuai dengan target yang ditetapkan
pinjaman jangka panjang yang oleh organisasi. seperti terlihat pada
diberikan oleh kreditur dengan tabel diatas, dari tabel diatas ada
jumlah modal sendiri yang diberikan beberapa indikator KPI yang memang
oleh perusahaan itu sendiri, dari sini tidak tercapai, seperti net profit
dapat terlihat bahwa hutang yang margin kemungkinannya karena
digunakan lebih besar dari target adanya penurunan volume
yang telah diperkirakan. penjualan. Apabila net profit margin
Dari KPI cash ratio memberikan tidak tercapai pada laporan KPI maka
keterangan tidak tercapai biaya meningkat relatif lebih besar
kemungkinan yang muncul, karena daripada peningkatan penjualannya.
kondisi rasio terlalu tinggi juga Melihat KPI dari debt equity ratio
kurang baik karena ada dana yang pun dapat terlihat kalau
menganggur atau yang tidak atau keterangannya tidak tercapai, yang
belum digunakan secara optimal. menggambarkan total hutang yang
Kondisi kurang baik ditinjau dari dimiliki perusahaan dengan modal
rasio kas karena untuk membayar sendiri yang hubungan antara jumlah
kewajiban masih memerlukan waktu pinjaman jangka panjang yang
untuk menjual sebagian dari aktiva diberikan oleh kreditur dengan jumlah
lancar lainnya. modal sendiri yang diberikan oleh
perusahaan itu sendiri, dari sini dapat
terlihat bahwa hutang yang

56
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

digunakan lebih besar dari target yang mengembangkan tujuan dan

telah diperkirakan. indikator untuk memicu belajar dan
Dari KPI cash ratio memberikan tumbuh. Tujuan dalam perspektif ini
keterangan tidak tercapai adalah menyediakan infrastruktur
kemungkinan yang muncul, karena untuk mencapai tujuan dalam tiga
kondisi rasio terlalu tinggi juga perspektif ini adalah menyediakan
kurang baik karena ada dana yang infrastruktur untuk mencapai tujuan
menganggur atau yang tidak atau dalam tiga perspektif lainnya. Jadi
belum digunakan secara optimal. dilihat dari perspektif learning and
Kondisi kurang baik ditinjau dari growth kinerja organisasi sudah baik
rasio kas karena untuk membayar hal itu dapat dilihat dari tercapainya
kewajiban masih memerlukan waktu target target yang sudah ditetapkan
untuk menjual sebagian dari aktiva oleh organisasi. Dan juga hal ini
lancar lainnya. disebabkan oleh adanya dana untuk
menghasilkan produk, sehingga
Evaluasi Perspektif Internal Business mengakibatkan meningkatnya
Process kemampuan dan kompetensi pegawai.
Jadi dilihat dari perspektif Produktivitas karyawan ini diperlukan
internal business process kinerja untuk mengetahui kemampuan
organisasi sudah baik hal itu dapat karyawan dan kompetensi pegawai
dilihat dari tercapainya target target dalam menghasilkan porduk sesuai
yang sudah ditetapkan oleh dengan kapasitas dan sumber daya di
organisasi. Tindak lanjut terhadap perusahaan, pemasok dan tentu
fraud dan jumlah kasus pending untuk PT. PINDAD (Persero).
perlu dilakukan dan disiasati lebih
KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN
awal sebelum penyimpangan
KETERBATASAN PENELITIAN
tersebut mengakibatkan kerugian di
Pada saat ini persaingan bisnis
kemudian hari. Dan juga akan
antar perusahaan-perusahaan di
berpengaruh secara signifikan
dunia semakin ketat sehingga
terhadap kelangsungan usaha
menuntut para pengambil kebijakan
perusahaan.
untuk selalu bertindak dan
berperilaku efisien dan seoptimal
Evaluasi Perspektif Learning &
mungkin menciptakan utilisasi dalam
Growth
proses produksinya. Untuk itu
Perspektif keempat pada
perusahaan-perusahaan harus
Balanced Scorecard adalah

57
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

melakukan berbagai macam strategi Penilaian kinerja pun sudah

dalam menghadapi persaingan sesuai berdasarkan dengan empat
tersebut agar perusahaan dapat terus perspektif pun sudah baik. Karena
bertahan, berkembang dan maju berdasarkan target dan realisasi
sehingga tidak kalah bersaing dan yang sudah dicapai yang dilihat dari
hilang keberadaannya karena kalah laporan capaian Key Performance
dalam persaingan. Indicator yang menjadi tolak ukur
Selanjutnya ukuran kinerja bagi manajemen semua target yang
keuangan merupakan ukuran ditetapkan sudah tercapai dengan
keuangan yang mana ukuran secara baik. Walaupun ada beberapa
fungsional, tidak secara keseluruhan. indicator ada yang tidak tercapai
Hal ini disebabkan karena pada tetapi persentase nya tidak terlalu
umumnya ukuran kinerja keuangan signifikan.
disiapkan oleh masing-masing area Dalam pernyataan misi terdapat
fungsional, misalnya pemasaran dan beberapa unsur yang menjelaskan
keuangan. Dengan demikian kinerja tindakan dan strategi yang dilakukan
keuangan tidak dapat dijadikan PT. PINDAD (Persero) untuk
sebagai alat untuk mencerminkan mendukung tercapainya visi.
perusahaan secara keseluruhan. Pertama, disebutkan bahwa PT.
Keterbatasan ukuran kinerja yang PINDAD (Persero) Menjadi Produsen
lain adalah fokus pada keuntungan Peralatan Pertahanan dan Keamanan
jangka pendek, sehingga keuntungan terkemuka di Asia pada tahun 2023,
jangka panjang akan terabaikan dan melalui upaya inovasi produk dan
menjadi tidak relevan untuk dijadikan kemitraan strategik. Melalui visi yang
sebagai dasar keputusan bagi dimiliki oleh PT. PINDAD (Persero)
beberapa level dalam organisasi. maka penulis dapat mengatakan
Dari hasil analisis peneliti bahwa visi yang dimiliki oleh PT.
menyimpulkan bahwa penerapan PINDAD (Persero) sudah
Balanced Scorecard yang sudah mencerminkan gambaran masa depan
diterapkan di PT. PINDAD (Persero) perusahaan yang ingin dicapai
terintegrasi dengan baik sehingga kedepannya.
memilki hubungan sebab akibat. Hal Sedangkan misi PT. PINDAD
ini dapat dilihat dari penerapan (Persero) adalah melaksanakan
Balanced Scorecard yang sudah usaha terpadu di bidang peralatan
diterapkan hingga ke level unitnya. pertahanan dan keamanan serta
peralatan industrial untuk

58
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

mendukung pembangunan nasional potensi perusahaan untuk

dan secara khusus untuk mendapatkan peluang usaha yang
mendukung pertahanan dan menjamin masa depan perusahaan
keamanan negara. Dari pernyataan melalui sinergi internal dan eksternal.
misi tersebut tersebut sudah baik, Penilaian kinerja berdasarkan
bahkan sudah memenuhi kriteria empat perspektif:
misi yang efektif karena dapat 1. Perspektif Financial
disimpulkan bahwa misi yang Perspektif financial kinerja
dimiliki oleh PT. PINDAD (Persero) organisasi sudah baik hanya
menggambarkan tujuan jangka ada beberapa indikator yang
panjang perusahaan sudah dapat realisasinya belum sesuai
terlihat. dengan target yang ditetapkan
Rencana strategis yang ada di oleh organisasi.
PT. PINDAD (Persero), strategi yang 2. Perspektif Customer
diambil PT. PINDAD (Persero) dalam Perspektif customer kinerja
menjalankan visi dan misi organisasi sudah baik hal itu
perusahaan adalah secara konsisten dapat dilihat dari tercapainya
dan kontinyu melakukan target target yang sudah
pembaharuan dan pengembangan ditetapkan oleh organisasi.
dalam hal fasilitas dan kemampuan Namun belum ada pengukuran
yang telah dimiliki, seperti kinerja yang khusus untuk
memenuhi perlengkapan mesin- mengukur tingkat kepuasan
mesin serta peningkatan budaya pelanggan. Karena berdasarkan
kerja dari perusahaan, sehingga dengan laporan manajemen KPI
nantinya PT. PINDAD dapat nya baru dilihat dari
memenuhi standar pasar industri. pertumbuhan pendapatan
Maka dari itu visi PT. PINDAD penjualan dan on time delivery.
(Persero) dapat memberikan gambaran 3. Perspektif Internal Business
akan perkembangan core business Process
yang diinginkan. Maksud tujuan dan Perspektif internal business
sasaran PT. PINDAD (Persero) adalah process kinerja organisasi sudah
mampu menyediakan kebutuhan baik hal itu dapat dilihat dari
alutsista secara mandiri untuk tercapainya target target yang
mendukung penyelenggaraan sudah ditetapkan oleh
pertahanan dan keamanan Negara organisasi.
Republik Indonesia dan meningkatkan

59
 Andari – Evaluasi Kinerja PT Pindad (Persero) …

4. Perspektif Learn and Growth dari karyawan.

Perspektif learn and
growth kinerja organisasi sudah REFERENSI
baik hal itu dapat dilihat dari Anthony, Robert T dan Govindarajan,
V. 2002. Management Control
tercapainya target target yang
System 11th edisi terjemahan.
sudah ditetapkan oleh Jakarta: Salemba-Empat
organisasi
Bawono. 2006. Multivariate Analysis
Sebagai keterbatasan, peneliti dengan SPSS. Salatiga:
StainSalatiga Press.
tidak mendapatkan catatan laporan
sampai ke divisi dan unit nya, tetapi Hansen, Don R dan Mowen. 2004.
Management Accounting 7th edisi
yang didapatkan oleh penulis hanya
terjemahan. Jakarta: Salemba-
berdasarkan dengan laporan pada Empat.
tingkat korporat saja. Walaupun
Hartono Jogiyanto. 2011. Metodologi
Balanced Scorecard sudah Penelitian Bisnis. Yogyakarta:
BPFE UGM.
diterapkan sampai level unit
divisinya. Indriantoro, Nur dan Bambang
Sutopo. 2002. Metodologi
Rekomendasi yang dapat
Penelitian Bisnis untuk
ditawarkan adalah: Akuntansi dan Manajemen.
Yogyakarta: BPFE.
1. Evaluasi kinerja dengan
Balanced Scorecard dengan Kaplan, Robert S. dan Davis P.
Norton. 1996. The Balance
menggunakan indikator kinerja
Scorecard-Measures That Drive
dari masing- masing perpektif Performance. Boston-
Massachusetts: Harvard
dapat disesuaikan dengan
Business School Press
kebutuhan dan bergantung
Kaplan, Robert S dan David P. Norton.
kepada kinerja mana yang perlu
2001. The Strategy-Focused
mendapat tekanan dan Organization. Boston-
Massachusetts: Harvard
perhatian lebih lanjut. Dengan
Business School Press
dilihat indikator mana yang
Kaplan, Robert S. dan Davis P.
target nya belum tercapai pada
Norton. 2001. Transforming the
realisasinya. Balanced scorecard from
Performance Measurement to
2. Perusahaan harus terus
Strategic Management - Part I.
berusaha meningkatkan Accounting Horizons, Vol 15,
No.2, June, pp.87-10.
sumber daya manusia yang ada
melalui pendidikan dan Kaplan, Robert S. dan Davis P.Norton.
2001. Transforming the Balanced
pelatihan, serta
scorecard from Performance
mempertahankan kepuasan Measurement to Strategic

60
Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, hal: 43-61 • Juni 2016

Management-Part II. Accounting Berbasis Balanced Scorecard.

Horizons, Vol 15, No.2, June, UPP STIM YKPN
pp.147-160.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard:
Keputusan Menteri Badan Usaha Alat Manajemen Kontemporer
Milik Negara Nomor:KEP- Untuk Pelipatgandaan Kinerja
102/MBU/2002 Tentang Keuangan Perusahaan. Jakarta:
Penyusunan Rencana Jangka Salemba Empat.
Panjang Badan Usaha Milik
Negara Menteri Badan Usaha Pusat Analisis dan Harmonisasi
Milik Negara Sekretariat Jenderal
Kementerian Keuangan, 2010
Kussetya Ciptani, Monika. 2000. Panduan Pengelolaan Kinerja
Balanced Scorecard Sebagai Berbasis Balanced Scorecard di
pengukuran Masa Depan: Suatu Lingkungan Kementerian
Pengantar. Universitas Kristen Keuangan
Petra
Sugiyono, 2000, Metode Penelitian
Mulyadi. 2009. Sistem Terpadu Bisnis, Alfabeta
Pengelolaan Kinerja Personel

61