TUGAS MANAJEMEN PEMASARAN

MENGELOLA ORGANISASI PEMASARAN HOLISTIK

UNTUK JANGAK PANJANG

OLEH

KELOMPOK VI

NAMA : WELHELMINA BENGU

MARGARITHA DJAWA RADJA
ARIF RADJA KODA

DOSEN WALI : Dra. INDRI ASTUTI, MM. DM

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK

UNIVERSITAS NUSA CENDANA

 2018

Mengelola Organisasi Pemasaran Holistik

Untuk Jangka Panjang

TREN DALAM PRAKTIK PEMASARAN

            Untuk merespons lingkungan yang berubah dengan cepat ini, perusahaan

merestrukturisasi praktik bisnis dan pemasaran mereka dengan banyak cara, antara lain :
-         Rekayasa Ulang  (Reengeneering) menunjuk tim untuk mengelola proses pembentukan
nilai pelanggan dan meruntuhkan dinding pembatas antar departemen.
-          Outsourcing (alih daya) membeli lebih banyak barang dan jasa dari pemasok domestik luar
atau asing.
-          Penetapat Tolak Ukur (Benchmarking) mempelajari “perusahaan dengan praktik terbaik”
untuk meningkatkan kinerja.
-         Kemitraan dengan Pemasok  (Suplier patnering) bermitra dengan lebih sedikit pemasok
dengan nilai tambah yang lebih baik.
-          Bermitra dengan Pelanggan ( Customer patnering) bekerja sama secara lebih erat dengan
pelanggan untuk menambah nilai pada operasi mereka.
-          Melakukan Merger (Merging)  mengakuisisi atau bergabung dengan perusahaan di
industri yang sama atau komplementer untuk mendapat skala keekonomisan dan ruang
lingkup.
-         Mendatarkan (Flattening) mengurangi jumlah tingkat organisasional untuk lebih erat
dengan pelanggan.
-       Memfokusknan (Focusing) menentukan bisnis dan pelanggan yang paling menguntungkan
serta memfokuskan diri pada hal tersebut.
-         Mempercepat (Accelerating) merancang organisasi dan mengatur proses untuk merespons
lebih cepat pada perubahan yang terjadi di lingkungan.
-        Memberdayakan (Empowering) mendorong dan memberdayakan personel untuk
menghasilkan lebih banyak ide dan mengambil lebih banyak inisiatif.
 Peran pemasaran dalam organisasi juga berubah. Dalam perusahaan dengan jaringan,
setiap bidang fungsional dapat berinteraksi secara langsung dengan pelanggan. Pemasaran tidak
lagi mempunyai kepemilikan tunggal dalam interaksi pelanggan, tetapi pemasaran harus
mengintegrasikan semua proses yang berhadapan dengan pelanggan sehingga pelanggan melihat
satu wajah dan mendengar satu suara ketika mereka berinteraksi dengan perusahaan.

PEMASARAN INTERNAL
            Pemasaran internal mengharuskan semua orang dalam organisasi membeli konsep dan
tujuan pemasaran serta terlibat dalam pemilihan, penyediaan, dan pengkomunikasian nilai
pelanggan. Hanya ketika semua karyawan menyadari tugas menjadi adalah menciptakan,
melayani, dan memuaskan pelanggan, perusahaan akan dapat menjadi pemasar yang efektif.

Mengelola Departemen Pemasaran

            Departemen pemasaran modern dapat dikelola dengan sejumlah cara berbeda, yang
kadang-kadang tumpang tindih. Secara fungsional, geografis, berdasarkan produk atau merek,
berdasarkan pasar, atau dalam sebuah matriks.
A. Organisasi Fungsional
            Bentuk organisasi pemasaran paling umum terdiri dari para spesialis fungsional yang
melapor ke wakil presiden pemasaran, yang mengkoordinasikan kegiatan mereka.
            Spesialis tambahan bisa mencakup manajer layanan pelanggan, manajer perencanaan
pemasaran, manajer logistik pasar, manajer pemasaran langsung, dan manajer pemasaran digital.
Keunggulan utama organisasi pemasaran fungsional adalah kesederhanaan administratif-nya.
Organisasi fungsional sering menyebabkan perencanaan yang tidak sesuai dengan produk pasar
tertentu. Kemudian, setiap kelompok fungsional bersaing dengan kelompok lain untuk
mendapatkan anggaran dan status.
B. Organisasi Geografis
Perusahaan yang menjual ke pasar nasional sering mengatur tenaga penjualannya (dan
kadang-kadang fungsi lain, termasuk pemasaran) sepanjang garis geografis. Manajer penjualan
nasional dapat mensupervisi 4 manajer penjualan regional, yang masing-masing mensupervisi 6
manajer wilayah, yang mensupervisi 8 manajer penjualan distrik, yang masing-masingnya
mensupervisi 10 wiraniaga.
Beberapa perusahaan kini menambahkan spesialis pasar area (manajer pemasaran
regional atau lokal) untuk mendukung usaha penjualan di pasar volume tinggi. Perusahaan yang
beralih ke penekanan pemasaran regional yang lebih besar adalah McDonald’s, yang kini
menghabiskan sekitar 50% dari total anggaran iklannya secara regional; American Airlines, yang
menyadari bahwa kebutuhan perjanalanan orang Chicago dan Southwestern sangat berbeda di
bulan-bulan musim dingin; dan Anheuser-Busch, yang membagi pasar regional menjadi segmen
etnik dan demografis, dengan kampanye iklan yang berbeda untuk setiap segmen.
C. Organisasi Manajemen Produk atau Merek
Perusahaan yang memproduksi beragam produk dan merek sering mendirikan organisasi
manajemen produk (atau merek). Organisasi manajemen produk tidak menggantikan organisasi
fungsional, tetapi bertindak sebagai lapisan manajemen lainnya. Manajer produk mensupervisi
manajer kategori produk, yang selanjutnya mensupervisi manajer produk dan merek tertentu.
Kraft menggunakan organisasi manajemen produk di divisi post-nya, dengan manajer
kategori produk terpisah yang bertugas menangani sereaal, makanan hewan peliharaan, dan
minuman. Dalam kelompok produk sereal, kraft mempunyai manajer sub kategori terpisah untuk
sereal bergizi, sereal tanpa pemanis bagi anak-anak, sereal keluarga, dan sereal lain-lain.
Manajemen produk dan merek kadang-kadang mempunyai karakter sistem pola
jaringan pengumpul dan pengumpan (hub-and-spoke system). Beberapa tugas atau merek
yang dapat dilakukan manajer merek meliputi:
-          Mengembangkan strategi jangka panjang dan kompetitif untuk produk;
-          Menyiapkan rencana pemasaran dan peramalan penjualan tahunan;
-          Bekerja sama dengan agensi iklan dan pengadaan barang untuk mengembangkan teks,
program, dan kampanye;

-          Meningkatkan dukungan produk di antara tenaga penjualan dan distributor;

-           Mengumpulkan intelijen yang berkesinambungan tentang kinerja produk, sikap pelanggan
dan penyalur, serta masalah dan peluang baru.
-           Mengadakan perbaikan produk untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus berubah.
Namun meskipun demikian, organisasi ini juga mempunyai kelemahan anatara lain:
-          Manajer produk dan merek mungkin tidak mempunyai cukup wewenang untuk
melaksanakan tanggung jawab mereka.
-          Manajer produk dan merek menjadi ahli di bidang produk mereka, tetapi jarang mencapai
keahlian fungsional
-          Sistem manajemen produk sering memerlukan biaya tinggi.
-          Manajer merek biasanya mengelola merek hanya untuk jangka pendek
-          Fragmentasi pasar mempersulit pengembangan strategi nasional. Manajer pasar harus
menyenangkan kelompok penjualan lokal dan regional, mentransfer kekuatan dari
pemasaran ke penjualan.
-           Manajer produk dan merek lebih memfokuskan perusahaan untuk membangun pangsa
pasar daripada hubungan pelanggan.

Alternatif kedua dalam organisasi manajemen produk adalah tim produk. Ada tiga jenis
struktur: tim produk vertikal, tim produk segitiga, dan tim produk horizontal.
             Pendekatan tim produk segitiga dan horizontal memungkinkan setiap merek utama
dijalankan oleh tim manajemen aset merek (brand-asset management team-BAMT) yang
terdiri dari perwakilan kunci dari fungsi-fungsi yang memengaruhi kinerja merek. Perusahaan
terbentuk dari beberapa BAMT yang secara berkala melapor ke komite direktur BAMT, dan
selanjutnya melapor ke pejabat kepala penentuan merek.
            Alternatif ketiga untuk organisasi manajemen produk adalah menghilangkan posisi
manajer produk untuk produk kecil dan menugaskan dua atau lebih produk kepada setiap
manajer yang tersisa. Hal ini layak dilakukan ketika dua atau lebih produk menarik kelompok
kebutuhan yang serupa.
            Alternatif keempat adalah memperkenalkan manajemen kategori, yang dalam alternatif
ini, perusahaan memfokuskan diri pada kategori produk untuk mengelola mereknya.
            Keunggulan lain dari manajemen kategori adalah peningkatan kekuatan perdagangan.
Karena perdagangan eceran cenderung untuk memikirkan profitabilitas dalam hal kategori
produk, P&G merasa masuk akal untuk menanganinya dengan lini yang dibuat serupa.
D. Organisasi Manajemen Pasar
Banyak perusahaan menjual ke berbagai pasar. Ketika pelanggan dibagi menjadi
kelompok pengguna yang berbeda dengan kelompok preferensi dan praktik pembelian yang
berbeda, organisasi manajemen-pasar (market-management organization) dapat diterapkan.
Manajer pasar mensupervisi beberapa manajer pengembangan pasar, spesialis pasar, atau
spesialis industri dan menciptakan layanan fungsional sesuai kebutuhan.
Manajer pasar adalah orang staf (bukan lini), dengan tugas yang sama dengan tugas
manajer produk. Mereka mengembangkan rencana jangka panjang dan tahunan bagi pasar
mereka. Kinerja mereka dinilai berdasarkan pertumbuhan dan profitabilitas pasar. Keunggulan
terkuatnya adalah mengelola kegiatan pemasaran untuk memenuhi kebutuhan kelompok pasar
yang berbeda dan tidak hanya memfokuskan diri pada fungsi, wilayah, atau produk pemasaran.
Dalam organisasi manajemen pelanggan (customer-management organization),
perusahaan dapat mengelola diri untuk memahami dan berurusan dengan pelanggan perorangan
dan bukan dengan pasar massal atau bahkan segmen pasar.
E. Organisasi Manajemen Matriks
Perusahaan yang memproduksi banyak produk untuk banyak banyak pasar mungkin
menerapkan organisasi matriks. Sebagian perusahaan menyediakan konteks di mana matriks
dapat berkembang mendatar, organisasi tim yang ramping dan memfokuskan diri pada proses
bisnis yang lintas fungsi secara horizontal. DuPont adalah pelopor dalam pengembangan struktur
matriks.
DUPONT
Sebelum dipisah, departemen serat tekstil DuPont terdiri dari manajer produk terpisah untuk rayon,
asetat, nilon, orlon, dan dakron, dan manajer pasar secara terpisah untuk busana pria, busana wanita,
perabot rumah tangga, dan pasar industri. Manajer produk merencanakan penjualan dan laba untuk serat
mereka masing-masing. Mereka meminta manajer pasar untuk memperkirakan berapa banyak serat yang
dapat mereka jual di setiap pasar pada harga yang direncanakan. Meskipun demikian, manajer pasar,
biasanya lebih tertarik memenuhi kebutuhan pasar daripada mendorong serat tertentu. Dalam
menyiapkan rencana pasar mereka, mereka menanyakan harga rencana dan ketersediaan serat kepada
setiap manajer produk. Perkiraan penjualan akhir manajer pasar dan manajer produk harus ditambahkan
ke jumlah keseluruhan yang sama.
                                                                                     Manajemen Pasar
Busana Busana Perabot Rumah Pasar
Wanita Wanita Tangga Industri
Rayon
Manajer Asetat
Produk Nilon
Orlon
Dakron

Perusahaan seperti DuPont dapat melangkah satu tahap lebih jauh dan memandang
manajer pasar sebagai pemasar utama, dan manajer produk mereka sebagai pemasok. Organisasi
matriks tampak menarik dalam perusahaan multiproduk, multipasar. Masalahnya adalah
organisasi ini mahal dan sering menimbulkan konflik

Hubungan dengan Departemen Lain

Di bawah konsep pemasaran, semua departemen harus “memikirkan pelanggan” dan
bekerja sama untuk memuaskan hubungan dan harapan pelanggan. Departemen pemasaran harus
mengarahkan perusahaan ke titik ini. Wakil presiden pemasaran, atau CMO, mempunyai dua
tugas:
-          Mengoordinasikan kegiatan pemasaran internal perusahaan dan
-          mengoordinasikan pemasaran dengan fungsi keuangan, operasi, dan fungsi perusahaan lain
untuk melayani pelanggan.
Namun hanya ada sedikit kesepakatan tentang berapa banyak pengaruh dan wewenang
departemen pemasaran terhadap departemen lain. Departemen mendefinisikan masalah dan
tujuan perusahaan dari sudut pandang mereka sehingga konflik kepentingan dan masalah
komunikasi tidak dapt terhindarkan. Umumnya, wakil presiden pemasaran harus bekerja secara
persuasif, bukan dengan otoritas.
            Kini banyak perusahaan memfokuskan diri pada proses kunci dibandingkan dengan
departemen, karena organisasi departemen bisa menjadi penghalang terhadap kinerja yang lancar
dari proses bisnis dasar. Mereka menunjuk pemimpin proses, yang mengelola tim lintas disiplin
yang mencakup pemasaran dan wiraniaga. Hasilnya adalah personel pemasaran bisa mempunyai
tangguing jawab lini yang solid kepada tim mereka dan tanggung jawab tidak langsung kepada
departemen pemasaran.

Membangun Organisasi Pemasaran Kreatif

            Banyak perusahaan menyadari bahwa mereka tidak benar-benar digerakkan oleh pasar
dan pelanggan-mereka digerakkan oleh produk dan penjualan. Hal ini membutuhkan:
1.      pengembangan hasrat seluruh perusaahaan bagi pelanggan
2.      pengelolaan segmen pelanggan dan bukan segmen produk
3.      pemahaman pelanggan melalui riset kualitatif dan kuantitatif
meskipun perusahaan harus berorientasi pada pelanggan, hal itu tidaklah cukup.
Organisasi juga harus kreatif. Saat ini semakin banyak perusahaan yang meniru keunggulan dan
strategi satu sama lain.

PEMASARAN YANG BERTANGGUNG JAWAB SECARA SOSIAL

Pemasaran internal yang efektif harus disesuaikan dengan kepekaan etika, nilai, dan
tanggung jawab sosial yang kuat. Sejumlah kekuatan mendorong perusahaan untuk
mempraktikan tingkat tanggung jawab sosial korporat yang lebih tinggi: peningkatan harapan
pelanggan, perubahan tujuan dan ambisi karyawan, peraturan pemerintah dan tekanan yang lebih
ketat, perkembangan minat investor dalam kriteria sosial, pengawasan media yang ketat, dan
perubahan praktik pengadaan barang bisnis. 
Hampir semua perusahaan memutuskan untuk mengambil peran yang lebih aktif dan
strategis dalam tanggung jawab korporat. Misalnya perusahaan Wal-Mart, Home Depot, hingga
perusahaan pisang Chiquita yang sebelumnya mempunyai reputasi buruk karena eksploitasi
buruh, tani, pencemaran air, dan menghancurkan hutan hujan kini telah memperbaiki dirinya
secara signifikan. Pada tahun 1776, Adam Smith menyatakan bahwa ia tidak pernah mengetahui
hal-hal baik yang dilakukan oleh mereka yang mengaku berdagang demi kebaikan masyarakat.
Ekonom legendaris Milton Friedman menyatakan bahwa inisiatif sosial bersifat “subversif secara
fundamental” karena ia merasa inisiatif sosial meremehkan tujuan perusahaan publik untuk
mencari laba dan menghamburkan uang para pemegang saham.
 Beberapa kritikus khawatir investasi bisnis yang dianggap penting di bidang seperti R&D
dapat mengalami kerugian karena fokus pada tanggung jawab sosial. Namun banyak pula yang
percaya bahwa memuaskan pelanggan, karyawan, dan pemegang kepentingan (stakeholder) serta
mencapai keberhasilan bisnis berkaitan erat dengan adopsi dan implementasi standar bisnis dan
pelaksanaan pemasaran yang tinggi.
Salah satu manfaat menjadi perusahaan yang bertanggungjawab sosial di mata
masyarakat adalah kemampuan untuk menarik karyawan, terutama para pemuda yang ingin
bekerja pada perusahaan yang dianggap baik. Perusahaan yang dikagumi di dunia menaati
peraturan untuk melayani kepentingan masyarakat, bukan hanya kepentingan perusahaan sendiri.
Perusahaan semakin meningkatkan kerjasama dengan kelompok LSM untuk menghindari
persepsi “greenwashing” yakni usaha yang dianggap tidak tulus, palsu, untuk tampil lebih
sensitif terhadap lingkungan dibanding sebenarnya. Perusahaan dapat melakukan aliansi dengan
pemerhati lingkungan untuk menghadapi kekhawatiran masyarakat serta meningkatkan citra
perusahaan. Misalnya perusahaan Du Pont yang memperkerjakan mantan pimpinan Greenpeace
sebagai konsultan. Greenpeace juga bekerjasama dan bekerja keras dengan perusahaan –
perusahaan lain untuk mengatasi masalah lingkungan. Misalnya dengan menggunakan teknologi
yang disetuji oleh greenpeace meski dana yang dikeluarkan perusahaan lebuh besar. Perusahaan
benar-benar mengubah cara menjalankan bisnis mereka, bahkan terkadang merubah tempat kerja
mereka. Hal ini seperti yang dilakukan oleh Adobe System yang menata ulang bangunannya
sedemikian rupa hingga mampu mengurangi penggunaan listrik sebesar 35% dan mengurangi
konsumsi gas hingga 41% dalam periode lima tahun dan tetap meningkatkan jumlah pekerja
hingga 80%.
1. Tanggung Jawab Sosial Korporat Peningkatan pemasaran yang bertanggung jawab sosial
mengharuskan perusahaan melakukan serangan tiga arah yang berlaku pada perilaku
tanggung jawab hukum, etika, dan sosial yang tepat.
Perilaku Legal.
Organisasi harus memastikan semua karyawan mengetahui dan mempelajari hukum yang
relevan. Wiraniaga dilarang berbohong atau menyesatkan konsumen tentang keuntungan
membeli produk. Pernyataan wiraniaga secara hukum harus sesuai dengan apa yng
dinyatakan dalam iklan. Wiraniaga tidak boleh menyuap agen pembelian atau pihak lain
yang memengaruhi penjualan B2B. Mereka tidak boleh mendapatkan atau menggunakan
teknik rahasia dagang pesaing melalui penyuapan atau spionse industri. Wiraniaga tidak
boleh mnyerang pesaing dengan mengatakan sesuatu yang tidak benar. Manajer harus
memastikan bahwa semua wiraniaga mengetahui hukum dan undang-undang serta bertindak
sesuai hukum dan undang-undang tersebut.
Perilaku Etis.
Situasi bisnis menempatkan dilema etika yang sulit : tidak mudah menarik garis yang jelas
antara praktik pemasaran normal dan perilaku tidak etis. Misalnya ketika Kraft
manghentikan penayangan iklan produk yang kurang baik bagi kesehatan anak-anak, namun
tindakan perusahaan tetap diniali tidak cukup. Pada saat yang sama, praktik bisnis tertentu
jelas tidak etis dan melanggar hukum seperti penyuapan, pencurian rahasia dagang, iklan
palsu dan menipu, kesepakatan eksklusif dan kesepakatan mengikat, kerusakan kualitas atau
keamanan, jaminan palsu, kesalahan pelabelan, pengaturan harga atau diskriminasi yang
berlebihan, dan larangan masuk serta persaingan yang saling memangsa. Perusahaan harus
menerapkan dan menyebarkan kode etik tertulis, membangun tradisi perilaku etis
perusahaan, dan membuat orang bertanggung jawab penuh untuk mempelajari panduan dan
etika hukum. Perusahaan dengan etika yang tidak baik mendapatkan dempak negatif yang
lebih besar akibat Internet. Hal ini karena internet dapat menyebarkan ketidakpuasan
maupun ketidaksukaan konsumen terhadap perusahaan secara lebih luas dan lebih efektif.
Perilaku Tanggung Jawab Sosial.
Pemasar individual harus harus mempraktikkan “kesadaran sosial” dalam kesepakatan
khusus dengan pelanggan atau pemegang kepentingan. Semakin banyak orang yang
menginginkan informasi tentang catatan perusahaan dalam tanggung jawab sosial dan
lingkungan untuk membantu memutuskan dari perusahaan mana mereka beli, investasi dan
bekerja. Memutuskan cara mengomunikasikan tanggung jawab sosial korporat bisa menjadi
hal yang sulit, perusahaan justru mungkin menjadi sasaran kritik ketika menytakan inisiatif
lingkungan perusahaan. Filantropi (cinta kemanusiaan) korporat juga dapat menimbulkan
masalah. Merck, Du Pont, Wal-mart dan Bank of America mendonasikan uangnya ke
berbagai lembaga amal dalam setahun, namun maksud ini diabaikan, bahkan ditolak jika
perusahaan dianggap eksploitatif atau gagal menghidupkan citra orang baik.
KELESTARIAN- pentingnya memenuhi kebutuhan kemanusiaan tanpa melukai generasi
masa depan naik menjadi agenda puncak banyak korporat. Banyak perusahaan besar yang
 membuat kerangka terperinci bagaimana mereka berusaha meningkatkan dampak jangka
panjang tindakan mereka terhadap masyarakat dan lingkungan. Ada tiga tujuan dasar, yakni
manusia, planet dan laba, dan manusia harus didahulukan.  Kelestaraian berarti lebih dari
sekedar ramah lingkungan, tetapi juga berarti anda ikut serta dalam jangka panjang. Banyak
CEO percaya bahwa dengan menerapkan kelestarian, perusahaan dapat menghindari
konsekuensi negatif dari bencana lingkungan, protes politik, dan pelanggaran hak asasi
manusia serta pelecehan di tempat kerja. Investor bahkan menuntut lebih banyak informasi
konkret tentang apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai kelestarian. Sebagian pihak
merasa bahwa perusahaan yang tercatat memiliki nilai baik pada faktor kelestarian biasanya
mempunyai tingkat kualitas manajemen yang tinggi sehingga mereka cenderung lebih cepat
secara strategis dan mempunyai perlengkapan yang lebih baik untuk bersaing dalam
lingkungan global yang rumit dan berkecepatan tinggi. Perusahaan dari berbagai industri
berlomba-lomba menawarkan penerapan organik yang menghindari penggunaan bahan
kimia dan pestisida untuk menjaga kelestarian ekologis. Kelestarian menjadi lebih terarah
dan konsumen semakin bersedia membayar lebih untuk mendukung lingkungan.
2. Model Bisnis yang Bertanggung Jawab Secara Sosial, Berbagai kemajuan dunia di dalam
banyak hal akan mengubah dunia. Pada saat yang sama, kekuatan dalam lingkungan sosial,
ekonomi, budaya, dan alam akan menetapkan batasan baru dalam praktik pemasaran dan
bisnis. Perusahaan yang melakukan inovasi solusi dan nilai dengan cara yang bertanggung
jawab secara sosial merupakan perusahaan yang paling mungkin berhasil. Banyak
perusahaan yang  berperan lebih pada tanggung jawab sosial. Mereka menyumbangkan laba
maupun royaltinya untuk program pendidikan dan amal. Filantropi perusahaan secara
keseluruhan meningkat hingga 22% pada tahun 2005. Di Amerika Serikat, layanan
kesehatan dan kemanusiaan mendapatkan lebih dari setengah dukungan perusahaan, diikuti
oleh layanan pendidikan, dan dengan sumbangan terbesar yang berasal dari industri farmasi.
Semakin banyak perusahaan yang mempercayai bahwa tanggung jawab sosial korporat
dalam bentuk donasi tunai, kontribusi selain uang, pemasaran terkait gerakan amal, dan
program sukarelawan karyawan merupakan hal yang benar dan cerdik untuk dilakukan.
3. Pemasaran Terkait Gerakan Amal Pemasaran terkait gerakan amal (cause-related
marketing) menghubungkan kontribusi perusahaan dengan gerakan amal yang ditujukan
untuk keterlibatan pelanggan secara langsung atau tidak langsung dalam transaksi yang
menghasilkan pendapatan dengan perusahaan. Pemasaran terkait gerakan amal adalah
bagian dari pemasaran berwawasan sosial korporat atau Corporate Sosial Marketing (CSM).
Menurut Drumwright dan Murphy, CSM adalah usaha pemasaran yang setidaknya
mempunyai satu tujuan nonekonomi yang berhubungan dengan kesejahteraan sosial dan
menggunakan sumberdaya perusahaan dan/atau mitranya. Mereka juga memasukkan
kegiatan lain seperti filantropi dan sukarelawan tradisional dan strategis sebagai bagian
CSM. Sebagai contoh pengecer Inggris yakni Tesco yang menciptakan proram bantuan
dengan memberikan voucher yang dapat disumbangkan ke sekolah-sekolah dalam bentuk
komputer baru. Atau Dawn, perusahaan pencuci piring terkemuka Amerika Serikat yang
produknya mempunyai manfaat sampingan yakni membersihkan burung yang terjebak
dalam tumpahan minyak . perusahaan juga mendorong teman-teman dan orang lain untuk
menghentikan kebocoran bahan bakar dan minyak dari mobil mereka ke lingkungan.
Manfaat dan Biaya Pemasaran Terkait Gerakan Amal.
Program pemasaran yang berhasil terkait gerakan amal yang berhasil dapat meningkatkan
kesejahteraan sosial, menciptakan positioning merek yang berbeda, membangun ikatan
konsumen yang kuat, memajukan citra publik perusahaan dengan pejabat pemerintah dan
pembuat keputusan lain,  menciptakan iktikad baik, mendorong penjualan, dan
meningkatkan nilai pasar perusahaan. Terutama, pemasaran gerakan amal dapat :
1)  Membangun kesadaran merek;
2)      Meningkatkan citra merek;
3)      Memantapkan kredibilitas mere;
4)      Mendorong perasaan merek;
5)      Menciptakan kepekaan komunitas merek, dan;
6)      Menarik keterlibatan merek.
Namun, program pemasaran terkait gerakan amal dapat menjadi bumerang jika konsumen
dengan sinis mempertanyakan hubungan antara produk dan gerakan amal serta melihat
perusahaan sebagai perusahaan yang hanya melayani kepentingannya sendiri dan
eksploitatif.
Pengetahuan, keahlian, sumber daya, dan pengalaman perusahaan terkemuka mungkin jauh
lebih penting bagi kelompok nirlaba atau komunitas daripada pendanaan. Kelompok nirlaba
harus memiliki tujuan yang jelas, mengkomunikasikan dengan jelas apa yang ingin dicapai
dan mempunyai struktur organisasional pada tempatnya untuk bekerja dengan berbagai
perusahaan. Hal yang sering menjadi masalah anatara kelompok korporasi dan nirlaba
adalah ekspektasi dan pemahaman yang berbeda mengenai lamanya waktu yang diperlukan
untuk semuanya. Perusahaan harus membuat sejumlah keputusan dalam merancang dan
mengimplementasikan program pemasaran terkait gerakan amal, seperti berapa banyak dan
gerakan mana yang dipilih dan bagaimana memberi merek pada program gerakan amal
tersebut.
Memilih Suatu Gerakan Amal.
Menurut beberapa ahli berpendapat bahwa tindakan amal yang bersifat sporadis (menyebar
dan tidak fokus) justru akan menurunkan dampak positif pemasaran yang terkait gerakan
amal. Banyak perusahaan memilih memfokuskan diri pada satu atau beberapa gerakan amal
utama untuk menyederhanakan pelaksaan dan memaksimalkan dampak. Contohnya adalah
McDonald’s yang berfokus pada bantuan untuk memberikan tempat tinggal bagi keluarga
yang memiliki anggota keluarga yang sakit dan jauh dari rumah dengan membuat program
Ronald McDonald House. Namun, membatasi dukungan kepada satu gerakan amal saja
akan membatasi kelompok konsumen atau pemegang kepentingan lain yang ingin
mentransferkan perasaan positif gerakan amal perusahaan. Banyak gerakan amal populer
yang sudah memiliki banyak dukungan korporat. Misalnya, lebih dari 300 perusahaan yang
memilih gerakan amal terkait dengan kanker payudara, namun hal ini dapat menimbulkan
konsekuensi seperti ketidakcocokan gerakan amal dengan perusahaan. Peluang lain terdapat
pada gerakan amal terkait dengan keadaan yatim piatu. Pilihan lain juga terdapat pada
penyakit yang terabaikan seperti kanker pankreas yang juga mematikan namun hanya
mendapat sedikit dukungan korporat. Bahkan Penyakit seperti Kanker Prostat dan serangan
jantung relatif lebih terabaikan dibanding dengan kanker payudara. Sebagian perusahaan
lebih memilih alasan yang sesuai dengan citra korporat atau merek mereka dan menjadi
perhatian karyawan dan pemegang kepentingan lain. Misalnya perusahaan kacamata yan
memberikan pemeriksaan mata gratis, pembagian kacamata dan kegiatan lainnya yang
terkait dengan perusahaan.
 4. Pemasaran Sosial Pemasaran sosial (social marketing) oleh organisasi nirlaba atau
pemerintah memperluas gerakan amal, seperti ‘’katakan tidak pada narkoba’’ atau
banyak berolah raga dan makan makanan sehat. Peilihan tujuan atau arah yang benar bagi
program pemasaran sosial merupakan hal yang penting. Pemasaran sosial menggunakan
sejumlah taktik berbeda untuk mencapai tujuan ini. Beberapa faktor keberhasilan kunci
dalam mengembangkan dan mengimplementasikan program pemasaran sosial meliputi:
- Mempelajari literatur dan kampanye sebelumnya;
- Memilih pasar sasaran yang paling siap merespons;
- Mempromosikan satu perilaku yang dapat dilaksanakan dengan cara yang jelas dan
sederhana;
- Menjelaskan manfaat kata-kata yang meyakinkan;
- Membuat perilaku mudah di adopsi;
- Mengembangkan pesan dan media yang menarik perhatian;
- Mempertimbangkan pendekatan pendidikan hiburan.
Program pemasaran sosial merupakan program yang rumit, program ini membutuhkan
waktu dan mungkin memerlukan program atau tindakan bertahap.
Organisasi pemasaran sosial harus mengevaluasi keberhasilan program berdasarkan
tujuan.
Kriterianya dapat meliputi kejadian adopsi, kecepatan adopsi, kelanjutan adopsi, biaya
murah per unit adopsi, dan ketiadaan konsekuensi kontraproduktif.
             Pemilihan tujuan atau arah yang benar bagi program pemasaran sosial merupakan hal
yang penting. Contoh berikut ini menggambarkan kisaran tujuan yang mungkin.
Kampanye kognitif:
         Menjelaskan nilai nutrisi berbagai makanan
         Menjelaskan arti penting konservasi
Kampanye tindakan:
         Menarik orang untuk imunisasi massal
         Memotivasi orang untuk memilih “ya” pada masalah tertentu
         Memotivasi orang untuk mendonorkan darah
         Memotivasi wanita untuk melakukan pap test
Kampanye perilaku:
         Menurunkan minat merokok
         Menurunkan penggunaan obat keras
         Menurunkan konsumsi alkohol yang berlebihan
Kampanye nilai:
         Mengubah ide tentang aborsi
         Mengubah sikap orang yang berpikiran sempit

Proses perencanaan  pemasaran sosial

Di mana kita?
         Menentukan fokus program
         Mengidentifikasi tujuan dan kampanye
         Menjalankan analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT)
         Meninjau usaha masa lalu dan usaha yang serupa
Ke mana kita ingin pergi?
         Memilih pemirsa sasaran
         Menentukan tujuan dan arah
         Menganalisis pemirsa sasaran dan persaingan
Bagaimana kita akan sampai ke sana?
         Produk: merancang penawaran pasar
         Harga: mengelola biaya perubahan perilaku
         Distribusi: menyediakan produk
         Komunikasi: menciptakan pesan dan memilih media
Bagaimana kita akan tetap berada pada jalur yang benar?
         Mengembangkan rencana untuk evaluasi dan pengamatan
         Menentukan anggaran dan menemukan sumber pendanaan
         Menyelesaikan rencana implementasi
IMPLEMENTASI PEMASARAN
Implementasi program (Marketing implementation) adalah proses mengubah rencana
pemasaran menjadi tugas tindakan dan memasukan proses tersebut mencapai tujuan yang
dinyatakan dalam rencana.
Rencana pemasaran strategis yang brilian tidak berarti jika tidak di implementasikan
dengan benar. Strategi menunjukkan apa dan mengapa kegiatan pemasaran itu: implementasi
menunjukkan siapa, di mana, kapan, dan bagaimana.
Strategi dan implementasi saling berkaitan erat: satu lapisan strategi
mengimplementasikan tugas implementasi taktis tertentu pada tingkat yang lebih rendah.

EVALUASI DAN KENDALI

            Selain kebutuhan untuk mengamati dan mengendalikan kegiatan pemasaran, banyak
perusahaan tidak mempunyai cukup kendali atas prosedur. Tabel dibawah ini menyebutkan
empat jenis kendali pemasaran yang dibutuhkan: kendali rencana tahunan, kendali profitabilitas,
kendali efisiensi, dan kendali strategis.
Jenis kendali Tanggung jawab Tujuan kendali Pendekatan
Pemasaran utama
Kendali rencana Manajemen puncak          Analisis penjualan
Mempelajari apakah
tahunan Manajemen hasil yang          Analisis
di pangsa

menengah rencanakan tercapai pasar

         Analisis keuangan
         Analisis kartu nilai
         Rasio penjualan
terhadap beban
Kendali profitabilitas Kontroler pemasaran Mempelajari di mana Profitabilitas
perusahaan berdasarkan:
         Produk
menghasilkan dan
         Wilayah
kehilangan uang          Pelanggan
         Segmen
         Saluran dagang
       Ukuran pesanan
Kendali efisiensi Manajemen lini dan Untuk mengevaluasi Efisiensi:
         Tenaga penjualan
staf kontroler dan meningkatkan
         Iklan
pemasaran efisiensi pengeluaran
         Promosi penjualan
          Distribusi
dan dampak
Kendali strategis Manajemen puncak          Instrumen peringkat
Mempelajaripemasaran
pengeluaran apakah
Auditor pemasaran perusahaan sedang efektivitas pemasaran
mengejar peluang         Audit pemasaran
         Tinjauan kesempur-
terbaiknya dengan
naan pemasaran Tin-
memerhatikan pasar,         jauan tanggungjawab
produk, dan saluran etis dan sosial
Perusahaan
Kalkulasi biaya Langsung Versus Biaya Penuh
Layaknya semua sarana informasi, analisis profitabilitas pemasaran dapat mengarahkan
atau menyesatkan eksekutif pemasaran, tergantung pada seberapa baik mereka memahami
metode dan batasannya. Hal yang jauh lebih serius adalah elemen penilai lain yang memengaruhi
analisis profitabilitas-baik untuk mengalokasikan biaya penuh maupun hanya biaya langsung dan
biaya yang dapat  dilacak dalam mengevaluasi kinerja entitas pemasaran. Kemudian dibedakan
tiga jenis biaya sebagai berikut:
1.      Biaya langsung,  kita mengarahkan biaya langsung ke entitas pemasaran yang tepat secara
langsung. Komisi penjualan adalah biaya langsung dalam analisis profitabilitas wilayah
penjualan, wiraniaga, atau pelanggan. Pengeluaran iklan adalah biaya langsung dalam
analisis profitabilitas produk dengan memerhatikan bahwa setiap iklan hanya
mempromosikan satu produk. Biaya langsung lain untuk tujuan khusus adalah sebab gaji
dan perjalanan tenaga penjualan.
2.      Biaya bersama yang dapat dilacak, kita hanya dapat membebankan biaya bersama yang
dapat dilacak secara tidak langsung, tetpai dengan basis yang dapat diterima, kepada entitas
pemasaran. Dalam contoh ini, kita menganalisis biaya sewa dengan cara ini.
3.      Biaya bersama yang tidak dapat dilacak, biaya bersama yang dialokasikan untuk entitas
pemasaran yang benar-benar sembarang adalah biaya bersama yang tidak dapt dilacak.
Pengalokasian beban “citra korporat” dengan cara yang sama untuk semua produk akan
bersifat sembarang karena semua produk tidak mempunyai manfaat yang sama. Untuk
mengalokasikan biaya tersebut secara proporsional terhadap penjualan berbagai produk juga
akan bersifat sembarang karena penjualan produk relatif mencerminkan banyak faktor selain
 pembentukan citra korporat. Contoh lain adalah gaji manajemen puncak, pajak, bunga, dan
biaya overhead lainnya.

AUDIT PEMASARAN
Perusahaan yang menemukan kelemahan harus melakukan studi mendalam yang disebut
sebagai audit pemasaran. Audit pemasaran (marketing audit) adalah pemeriksaan komprehensif,
sistematis, independen, dan berkala dari lingkungan, tujuan, strategi, dan kegiatan pemasaran
unit bisnis atau perusahaan, dengan pandangan untuk menentukan wilayah masalah dan peluang
serta merekomendasikan rencana aksi untuk meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan.
Berikut merupakan empat karakteristik audit pemasaran:
1. Komprehensif,  audit pemasaran mencakup semua kegiatan pemasaran utama sebuah
bisnis, bukan hanya beberapa poin yang bermasalah. Audit ini akan disebut audit
fungsional jika hanya mencakup wiraniaga, penetapan harga, atau beberapa kegiatan
pemasaran lain. Meskipun audit fungsional itu berguna, kadang-kadang audit fungsional
menyesatkan manajemen. Perputaran wiraniaga yang berlebihan, misalnya, bisa jadi
bukan merupakan tanda pelatihan atau kompensasi wiraniaga yang buruk, tetapi
lemahnya produk dan promosi perusahaan. Audit pemasaran komprehensif biasanya lebih
efektif untuk menemukan sumber masalah sebenarnya.

2.      Sistematis,  audit pemasaran adalah pemeriksaan secara berurutan mengenai lingkungan

pemasaran makro dan mikro organisasi, tujuan dan strategi pemasaran, sistem pemasaran,
dan kegiatan tertentu. Audit mengindikasikan perbaikan yang paling diperlukan,
memasukkan perbaikan tersebut ke dalam rencana tindakan korektif dengan langkah jangka
pendek dan jangka panjang untuk meningkatkan efektivitas keseluruhan.
3.      Independen, pemasar dapat mengadakan audit pemasaran dalam enam cara yaitu audit
mandiri, audit lintas, audit dari atas, kantor auditing perusahaa, gugus tugas edit perusahaan,
dan audit dari luar. Audit mandiri, yang pada cara tersebut manajer menggunakan daftar
periksa untuk memeringkat operasi mereka sendiri, kurang objektif dan independen. 3M
Company menggunakan kantor auditing perusahaan yang baik, yang menyediakan layanan
 audit pemasaran kepada divisi berdasarkan permintaan. Meskipun demikian, umumnya, audit
terbaik berasal dari konsultan luar yang memiliki objektivitas yang diperlukan, pengalaman
luas di sejumlah industri, mengenal industri yang di audit, serta waktu dan perhatian yang
tidak berbagi.
4.      Periodik,  umumnya, perusahaan hanya mengadakan audit pemasaran setelah penjualan
menurun, moral wiraniaga berkurang, dan terjadinya masalah lain. Perusahaan masuk ke
dalam krisis sebagian karena perusahaan tersebut gagal meninjau operasi pemasaran mereka
sepanjang masa-masa bagus. Audit pemasaran secara periodik dapat memberi manfaat
kepada perusahaan baik di saat sehat maupun ketika mengalami kesulitan.

Audit pemasaran dimulai dengan rapat antara pejabat perusahaan dan auditor pemasaran
untuk melaksanakan kesepakatan pada tujuan, cakupan, kedalaman, sumber data, format laporan,
dan kerangka waktu audit. Audit mencakup rencana terperinci tentang siapa yang akan
diwawancarai, pertanyaan yang akan diajukan, serta di mana dan kapan untuk meminimalkan
waktu dan biaya. Peraturan utama dalam audit pemasaran adalah: jangan hanya bergantung pada
manajer perusahaan untuk data dan opini. Bertanyalah kepada pelanggan, penyalur, dan
kelompok di luar perusahaan. Banyak perusahaan tidak benar-benar tahu bagaimana pelanggan
dan penyalur melihat mereka, atau tidak benar-benar memahami kebutuhan pelanggan secara
penuh.