RESTRUKTURISASI MANAJEMEN LSM

Sanerya Hendrawan, P.Hd

2000
Bab 1

Pendahuluan

Latar Belakang

Studio Driya Media (SDM) adalah sebuah lembaga swadaya

masyarakat (LSM) yang memilih misi organisasinya pada pemberian
pelayanan dan dukungan kepada lembaga-lembaga pembangunan
masyarakat, khususnya pada lembaga-lembaga dengan komitmen
pada masyarakat pinggiran yang belum terpenuhi hak-hak dasamya.
Dalam mengemban misi yang outward looking ini SDM dengan tegas
sudah memasukan pengembangan staf dan kesejahteraan mereka,
dan pengelolaan sumber daya organisasi secara profesional sebagai
misi lain dari organisasi. Ketiga misi yang disebut terakhir ini
merupakan misi yang sifatnya inward looking. Baik yang outward
maupun yang inward sama pentingnya untuk mempertahankan
kesinambungan lembaga. Bahkan keduanya harus dilihat saling
mendukung dan saling menguatkan. Karena itu pengembangan dan
pemeliharaan keduanya harus dilakukan secara terus merrt::rus oleh
lembaga. Da1am kerangka pengembangan dan pemeliharaan ini,
kebijakan manajemen Studio Driya Media untuk menata ulang struktur
organisasi SDM, mengembangkan karir staf, menghitung kembali gaji
mereka, dan menyusun prosedur serta aturan kepegawaian sungguh
merupakan sebagian langkah yang sangat strategis. Kebij&~an
tersebut bahkan terasa lebih signifikan ditengah sorotan sebagian
pengamat LSM sejauh ini yang melihat banyak dari lembaga swadaya
masyarakat di Indonesia tidak memiliki manajemen organisasi yang
bagus. Langkah yang diambil SDM di atas jelas bisa menepis sorotan
tersebut, paling tidak pula membuktikan ada komitmen lembaga
swadaya masyarakat untuk membangun manajemen dan organisasi
yang profesional.
P&B Network, sebuah research and consulting firm. adalah mitra yang
membantu Studio Driya Media untuk membangun organisasi dan
manajemen yang lebih profesional. Dalam kerangka ini kemudian P&B
melakukan studi atas sebagian aspek dari organisasi dan manajemen
 Pendahuluan

SDM . P&B ada pada pendirian bahwa membangun organisasi dan

manajemen lembaga yang lebih profesional sebetulnya membutuhkan
penanganan yang simultan terhadap struktur, strategi, sistem ,
kemampuan , staf, kepemimpinan , dan budaya organisasi. Perubahan
pada salah satu aspek tersebut mestinya diikuti pula perubahan pada
aspek lainnya untuk tercapai hasil-hasil yang lebih optimal. Studi yang
dilakukan P&B harus dilihat lebih parsial, mengingat kaitannya hanya
pada struktur dan sistem. Sekalipun begitu beberapa pikiran yang
dikembangkan dari studi P&B bisa dijadikan langkah awal tim
manajemen untuk melakukan perubahan-perubahan yang lebih besar,
tentunya dengan hasil-hasil yang lebih besar pula.

Cakupan Studi

Studi P&B atas manajemen -jan organisasi Studio Driya Media

dike!T1b~ngkan berdasarkan kesepakatan semula pada cakupan aspek
dan r.nc!:m berikut:
1. Organisasi
a. Struktur organisasi
b. Uraian jabatan Qob description)
c. Spesifikasi jabatan Qob specification)
d. Format penilaian kine~a
2. Sistem renumerasi
a. Penggajian
b. Tunjangan dan insentif
3. kepegawaian atau personalia
a. Kompetensi pegawai
b. Perencanaan karir
c. PenempCitan
4. Legal organisasi serta hubungan ke~a
a. Peraturanlanggaran rumah tangga
b. Kontrak dan terminasi
c. Prosedur operasi standar

P&B akan mengevaluasi masing-masing aspek tersebut dengan

melakukan studi di lapangan.

Laporan Sementara - 2
 Pendahuluan

Tujuan Studi

Secara umum tujuan studi P&B adalah menemukan struktur organisasi

yang lebih fokus dan sistem yang sederhana namun efektif untuk
mengatur kegiatan Studio Driya Media. Sifat fokus dan sederhana ini
sangat penting bagi SDM mengingat organisasi relatif kecil, dalam
artian jumlah orang, dan per1u fleksibilitas yang tinggi .
Tujuan tersebut bisa dijabarl<an lebih lanjut sebagai berikut:

1. Menetapkan jabatan-jabatan dalam lembaga serta peringkatnya

masing-masing menurut kriteria-kriteria tertentu yang relevan.
2. Mengembangkan struktur organisasi yang terfokus pada
kegiatan inti
3. Mengidentifikasi sistem renumerasi yang lebih realistis cl~n
kompetitif
4. Mengembangkan sistem perenca:1a2~ kanr staf
5. Menyusun peraturan organisasi yang sederhana dan fleksibel,
namun efektif mengendalikan kegiatan SDM

Pencapaian masing-masing tujuah tersebut sangat panting bagi kine~a

Studio Driya Media kedepan mengingat beuel apa hal. Pertama,
dirasakan masih per1u adanya jabatan-jabatan baru yang dibutuhkan
untuk merespon ataupun mengantisipasi kegiatan lembaga yang kian
berkembang. Kedua, struktur yang ada sejauh ini masih belum efektif
dalam mengatur staf dan sumber daya yang dialokasikan pada proyek
lembaga. Tertib administrasi dan disiplin masih kurang . Ketiga, sistem
renumerasi sekarang ini belum ditetapkan berdasarkan analisis
jabatan sehingga tidak ada rationale yang jelas bag; para staf.
Keempat, lembaga belum memiliki sistem perencanaan karir staf yang
mantap. Walaupun tanggung jawab karir ini ada pada staf sendiri,
namun lembaga per1u memfasilitasinya lewat program yang secara
sadar dilakukan, tentunya dengan sasaran-sasaran yang jelas pula.
Dan kelima, dengan semakin berkembangnya kegiatan lembaga
diper1ukan pengaturan-pengaturan yang memiliki kekuatan hukum
lebih kuat dan lebih mengikat. Pengaturan ini terutama dimaksudkan
untuk menciptakan kepastian dan keteraturan organisasi.

Laporan Sementara - 3
 Pendahuluan

Pola Pikir

Dalam mengembangkan struktur yang lebih' fokus dan sistem yang

sederhana bagi Studio Driya Media, P&B melihat bahwa layanan yang
ditawarkan oleh lembaga kepada pihak lain, yakni pengembangan
media dan metodologi komunikasi pembangunan, bisa dijadikan titik
berangkat. Layanan yang dipilih itu - khususnya jenis, sifat, dan
strateginya - akan sangat mempengaruhi struktur yang harus
dibangun, jabatan-jabatan yang harus ada, sistem yang mesti
dikembangkan, dan bahkan tipe serta kemampuan personil yang
menjalankannya. Dengan bertitil< tolak dari layanan lembaga,
pengembangan orientasi pada pengguna jasa akan lebih mudah
dilakukan. Hanya tentu saja untuk sampai pada orientfisi tersebut per1u
diperhatikan; ciri-ciri pengguna jasa (termasuk kebutuhan , dan pola
pemenuhan kebutuhannya); dan cara pelayanan lembaga kepada
mereka, termasuk proses dan teknologinya. Sasaran aari semuanya
ini adalah terciptanya struktur dan sistem yang berorientasi pada
kepuasan pengguna.

Harus dicatat bahwa struktur dan sistem juga harus didukung oleh
pengembangan sumber daya manusia, kepemimpinan, dan budaya
organisasi yang sesuai. Tanpa dukungan semuanya itu sulit untuk
membuat hasil-hasil yang berm utu. Karen a itu sebetulnya per1u
dilakukan perubahan-perubahan pada ketiga aspek tersebut, secara
bertahap dan berkesinambungan.

Metodologi

Struktur dan si$tem merupakan socially constructed reality, yakni

!-:onstruksi yang diciptakan secara sosial lewat proses ekstemalisasi -
instttusionalisasi - intemalisasi. Pengembangan struktur dan sistem
dengan rincian aspek yang telah disebutkan sebelumnya, karena itu,
her1angsung menurut ketiga t~hapan tersebut. lmplikasi
metodologisnya untuk studi ini adc:1lah bahwa P&B membantu proses
Laporan Sementara - 4
 Pendahuluan

ekstemalisasi ini melalui penjaringan informasi dan evaluasi akademis

pandangan lisan maupun tertulis dari para stat SDM. Penjaringan
informasi dan pandangan dilakukan lewat angket dan wawancara dari
staf masing-masing maupun tim manajemen. Beberapa informasi yang
diperlukan membutuhkan diskusi kelompok diantara para staf sendiri,
sebelum akhimya dijadikan referensi yang definitif dalam analisis tim
P&B.

Pada dasarnya ada tiga kelompok analisis yang dikembangkan tim

P&B. Pertama adalah analisis jabatan. Analisis jabatan ini merupakan
eksplorasi atas berbagai aspek dari suatu jabatan, termasuk
didalamnya tugas, kondisi kerja , kompleksitas, dan kompetensi yang
diperlukan. Eksplorasi dilakukan lewat angket yang harus diisi oleh
masing-masing pemegang jabatan. Hasil dari eksplorasi ini akan
dituangkan kedalam uraian jabatan dan spesifikasi jabatan serta
menjadi dasar bagi penyusunan struktur gaji staf.

Kedua adalah analisis karir. Analisis ,ini dimaksudkan untuk menyusun

rencana karir staf, yang didalamnya mencakup tujuan karir, alur karir,
dan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang diperlukan. Dalam
analasis karir ini akan dikembangkan bukan saja karir struktural, tapi
lagi yang lebih penting untuk organisasi semacam Studio Driya Media
adalah karir fu~gsional. Pengembangan karir fungsional 1n1
membutuhkan pemetaan kompetensi yang mungkin harus dikuasai
oleh seorang stat dalam seluruh karimya di Studio Driya Media.

Ketiga adalah analisis aturan kepegawaian dan organisasi. Analisisnya

ditekankan pada prosedur operasi baku yang diperlukan organisasi
supaya tercipta consistency dan predictability. Dari analisis ini
kemudian akan dikembangkan formulir standar untuk kebutuhan-
kebutuhan rutin tertentu yang terutama sangat diperlukan oleh bagian
administrasi.

Laporan Sementara - 5
Bab 2

Struktur Organisasi

Pendahuluan

Struktur organisasi adalah alat untuk mencapai tujuan organisasi.

Karena itu tujuan yang ingin dicapai menentukan struktur organisasi
yang harus dipilih. Tujuan organisasi dirumuskan dalam berbagai
tingkatan generatisasi. Mutai visi,misi, strategi hingga sasaran. Namun
yang paling umum d!perhitungkan berpengaruh terhadap struktur
organisasi adatah m1s1 dan strategi organisasi. Keduanya
mengimptikasikan kerangka waktu yang cukup bisa diterima untuk
berlakunya sebuah struktur tertentu yang retatif mapart Lebih khusus
lagi karena perubahan lingkungan ekstemal organisasi harus direspon
oleh strategi, maka sebetutnya strategi organisasilah yang menentukan
struktur organisasi. Dalam kaitan ini berlaku argumen kontingensi.
Yakni perubahan strategi yang cukup signifikan harus diikuti oleh
perubahan dalam struktur organisasi. Perubahan ini diperlukan supaya
tercipta keadaan isomorpis antara organisasi dan lingkungannya.

Beranjak dari kaitan antara lingkungan - misi dan strategi - struktur di

atas. struktur organisasi Studio Driya Media sudah merefleksikan
keadaan isomorfis itu. Setidaknya tertihat dari misi untuk memberikan
layanan kepada lembaga-lembaga pembangunan ditindaklanjuti
dengan pembentukan unit-unit Pengembangan Metodologi dan
Pengembangan Media. Namun kedepan, untuk lebih memperkuat
keadaan isomorpis ini -terutama dalam kondisi dimana kompleksitas
dan ketidapastian lingkungan organisasi semakin tinggi - struktur
organisasi harus dikembangkan dengan bertitik tolak pada strategi
ketimbang pada misi organisasi. Alasannya relatif jelas. Misi lebih
merupakan pemyataan umum yang relatif permanen, terkadang
mengangkat gambaran diri yang ingin diproyeksikan oleh organisasi,
serta menunjukan bidang layanan dan kelompok sasaran pengguna
layanan yang dipilih organisasi. Sedangkan strategi merupakan a1ah
jangka panjang yang dinamis dari organisasi yang harus ditetapkan
- - - - - - - - - - - -- - - - -- -- - - Strul<tur Organisasi

sesuai dengan tuntutan-tuntutan, kendala-kendala, dan peluang-

peluang baru lingkungan.

Dengan demikian, titik tolak pada strategi dalam pengembangan

struktur akan menghasilkan struktur organisasi yang sesuai dengan
kondisi lingkungan yang dihadapi organisasi. Kesesuaian antara
struktur dan lingkungan ini, atau sebelumnya dikatakan isomorpis,
menjadi salah satu penentu efektivitas organisasi.

Bentuk Organisasi

Struktur Organisasi Studio Driya Media telah mengalami beberapa kali

perubahan. Semuanya merupakan bentuk campuran. Struktumya
ditata baik berdasarkan jenis layanan yang dilakukan, maupun
uerdasarkan fungsi dan geografis. Sebagaimana yang dimuat dalam
Profile Studio Driya Media (lihat gambar 1 di halaman berikut),
penataan berdasar layanan terfihat dari adanya unit pengembangan
media dan unit pengembangan metodologi. Kemu'dian penataan
berdasar fungsi terfihat dari penempatan unit keuangan dan
manajemen pada satu tingkatan yang sama dengan unit layanan.
Sedangkan penataan berdasar geografis terlihat dari unit kantor
perwakilan Nusa Tenggara. Kemudian terakhir ada unit
pengembangan organisasi. Unit ini memang tujuannya bagus. Namun
ditempatkan sebagai garis. Sesungguhnya bentuk campuran
semacam ini mengandung beberapa kelemahan jika unit-unit tadi
ditempatkan dalam satu tingkatan yang sama ataupun jika
mempertimbangkan skala organisasi Studio Driya Media yang masih
kecil, khususnya dilihat dari jumlah staf. Kelemahan yang utama
adalah kurangnya fokus pada layanan inti (core seNices). lni sebagai
akibat dari unit keuangan yang sebetulnya lebih berfungsi mendukung
kegiatan layanan inti ditempatkan sebagai line unit dengan wewenang
manajerial yang sama. Begitu pula fokus pada layanan inti menjadi
berkurang akibat :.mit geografis, Kantor Perwakifan Nusa Tenggara ,
ditempatkan dalam satu line dengan Unit Pengembangan Media dan
Unit Pengembangan Metodologi.

Supaya lebih fokus struktur organisasi Studio Driya Media perlu ditata
ulang menurut bentuk line dan stat. Termasuk diantaranya adalah;
layanan inti diserahkan kepada line units, dan layanan pendukung
kepada staff units. Selain untuk lebih fokus, penataan ulang struktur
Laporan Sementara - 7 - - -- - - - - -- ----------
 - - - -- - -- - -- - - - - - - - - - -- - - - Struktur Organisasi

organisas1 JUga dimaksudkan untuk mengatasi masalah-masalah

internal yang ada, khususnya seperti keterlambatan penyelesaian
peke~aan. Kemudian penataan ulang ini juga harus menciptakan
koordinasi antar unit-unit organisasi yang lebih efektif, alokasi staf dan
sumber daya lain yang lebih rasional, dan pada akhimya membantu
pengembangan staf yang lebih baik.

Struktur Organisasi Driya Media (Lama)

l Yayasan
Bumi Man ira

I
I
I General Coordinator
I
1
'
l Management Team
I
Consultation & Media Financial & Coordinator
Training Dept. DevPiopment Management Dept. Nusa Tengg;;;a
Coordinator Dept. Coordinator Representative
Coordinator Office

Working Working Group Staff Financial & Staff

Group Consultation & .<;cri~t
Development Management Nusa Tenggara
Training on Metodology Department Representative Office

Working Group Creative

Consultation & Training Working Group (Graphic &
on Media Development Photography)

Dalam kaitan penataan ulang tadi ditempuh reposisi unit organisasi

sebagai berikut.

Pertama, unit manajemen keuangan dialihkan posisinya dari unit garis

ke unit stat. Pengalihan ini didasarkan pada pertimbangan bahwa
fungsi utama unit ini adalah mendukung unit pengembangan media
dan pengembangan metodologi dalam pendanaan kegiatan-
kegiatannya. Dengan posisinya yang baru ini peran Koordinator
Manajemen Keuangan menjadi advisor dari koordinator umum dalam
mengendalikan keuangan organisasi. Secara struktural pihak yang
pertama tidak punya hubungan line langsung dengan koordinator
Laporan Sementara - 8
- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - Struktur Organisasi

pengembangan media dan koordinator pengembangan metodologi,

tetapi harus melalui pihak yang kedua, koordinator umum.

Paralel dengan posisinya yang baru diatas unit manajemen keuangan

namanya perlu dirubah menjadi Unit Administrasi Umum dan
Kepegawaian. Perubahan ini diperlukan supaya lebih mencerminkan
tugas-tugas sebenamya yang menjadi tanggung jawab unit ini. Sejauh
ini tugas yang dipikulnya bukan saja berkenaan dengan aspek
keuangan, tetapi juga mencakup administrasi umum. Selain itu ada
tugas lain yang selama ini kurang ataupun mungkin belum
mendapatkan perhatian semestinya, padahal sangat strategis untuk
kebutuhan jangka panjang organisasi. Tugas 1n1 adalah
pengembangan sumber daya manusia (SDM) organisasi. Di dalam
tugas 1n1 terkandung berbagai kegiatan seperti merancang
pengembangan kompetensi staf melalui penugasan pada berbagai
proyek yang relevan, melakukan audit personil, disamping juga
merencanakan rekrutmen dan seleksi serta administrasi kepegawaian
· lain.

Kedua, posisi pengembangan organisasi ~Ug8 dialihkan kedalam peran

staf, dan perannya berubah menjadi pembantu koordinator umum
dalam mengendalikan proyek-proyek organisasi. Tugas-tugas yang
semula menjadi tanggung jawab Koordinator Pengembangan
Organisasi untuk sebagian diserahkan kepada Unit Administrasi
Umum dan Kepegawaian. Sejalan dengan pe:-ar.nya yang baru ini
maka namanya pun dirubah menjadi Manajer Proyek. Tugas utama
dari manajer proyek ini adalah menetapkan penugasan staf pada
proyek, menjalankan koordinasi antar proyek, mengatur dan
mengalokasikan beban ke~a staf dalam proyek-proyek organisasi.
Mengingat alokasi beban ke~a juga berkaitan dengan pengembangan
kompetensi staf, maka dalam menjalankan tugasnya ini Manajer
Proyek harus koordinasi dengan Kepala Administrasi 1Jmum dan
Kepegawaian.

Dengan reposisi unit-unit organisasi di atas pengelolaan program dan

proyek menjadi lebih jelas. Unit yang menjadi ujung tombak
pelaksanaan program adalah Pengembangan Media dan
Pengembangan Metodologi. Kedua unit ini dikendalikan secara
langsung oleh Koordinator Umum. Sedangkan pelaksanaan proyek
dilakukan oleh tim-tim proyek yang masing-masing dipimpin oleh
seorang manajer proyek. Anggota tim diambil dari Unit Pengembangan
Media dan Unit Pengembangan Metodologi. Selanjutnya seluruh
proyek yang ada ini tetap dikoordinasikan oleh Koordinator Umum.
Laporan Sementara - 9 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Strul<tur Organisasi

Hanya dalam pelaksanaannya dilaksanakan oleh Manajer Proyek.

Reposisi semuanya ini bisa ditampilkan secara menyeluruh kedalam
Struktur organisasi Studio Driya Media yang baru sebagai berikut.

Struktur Organisasi
Studio Drlya Media (Baru)

Yayasan
Bumi Manira

--··
,--------··-·Koord in a tor
Umum ·-
.. ~ ... ,.~-·
·---·-
Koordlnator Biro Koordinator
Admlnlstrasl Umum Proyel<
dan Keuangan I
I
s ekretaris : Personalla Pimplnan I
Proyek

:
:
·--
Keslr Pembul<uan Plmplnen
~
Proyek

l
H
Ke amanan Pereletan Plmplnen I
Proyek

r-- -
Koord lnator Koordlnetor
Pengembengan Media Pengembangan
Komuinikasl~nrormasi- Edukasi Metodologi
(KIE) Partlslpatif

nc:ang Vosual Pelatih Pelatih/ p erancang

edla KIE
- Fasll~ator
Pelatihan
Pengembangan
FasiiMtor Pelatlhan/
Kajlan Partlsipetif
In strumen
Pelat lhan/Kajian
Media

II lustrator/ I Penyunting Photographer/ Pro ff-Reader

Viosuallzer Naskeh Vldeographer
Medla KIE f- Media KIE (Dokumentasl)
I
Typ eselte rdan
p este -U p
(Came ra-Ready)
I
;--
I
Penulls Naskeh
Media
KIE
Notulensl
Proses
Pelat1han/Kejlen L
I
Pelal lh/Fasilitator Proof- Reader
p eletihan _
Penge mbang Media

..·

Laporan Sementara - 10- - -- -- - - - - -- - -- - -- -- - - - - -

- -- -- - -- - -- - -- - -- -- - - - Struktur Organisasi

Pada struktur yang baru tersebut tercakup jabatan-jabatan baru (e.g.

proof reader, notulensi, etc.) yang dirasakan per1u untuk meningkatkan
performansi yang sekarang. Namun untuk tercapainya effisiensi yang
optimal dalam biaya tenaga ke~a. jabatan-jabatan baru tersebut
seyogyanya dirangkap oleh tenaga yang ada. lni ber1aku dalam kondisi
dimana peke~aan bersifat tidak kontinyu. Untuk peke~aan yang lebih
bersifat klerikal semacam notulensi bisa merekrut atas basis proyek
ataupun outsourcing kepada pihak yang . memiliki kualifikasi yang
diper1ukan.

Laporan Sementara - 11 - -- - - - - - - - - -- -- - - - - -
Bab3

Perencanaan Karier

Pendahuluan

Perencanaan karier adalah bagian dari pengembangan staf lembaga

yang sangat strategis. Sasaran utama dari kegiatan ini adalah
membantu para staf dalam menganalisis kemampuan-kemampuan
dan minat-minat mereka sehingga bisa tercapai kesesuaian yang lebih
baik antara kebutuhan para staf untuk tumbuh dan berkembang
dengan kebutuhan-kebutuhan lembaga. Dalam perencanaan karier
tugas lembaga adalah memfasilitasi proses perencanaan karier.
Sehingga tanggung jawab terakhir dari kemajuan karier tetap pada
stat sendiri. ·

Bagi lembaga ada lima hal penting yang harus di~grhatikan dalam
perencanaan karier ini.

1. Para stat menginginkan keadilan dalam sistem promosi, khususnya

yang berkenaan dengan berbagai peluang untuk kemajuan karier.
2. Para staf ingin pimpinan dan atasan mereka memainkan peran
aktif dalam pengembangan karier dan memberikan masukan yang
tepat atas kine~a mereka.
3. Para stat ingin mengetahui peluang-peluang untuk kemajuan karier
mereka
4. Para staf butuh jumlah informasi yang berbeda dan memiliki tingkat
minat yang berbeda dalam memajukan karier mereka, tergantung
kepada berbagai faktor.
5. Para staf, tergantung kepada usia dan jabatan, memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda atas karier mereka.

Perencanaan karier yang efektif harus mempertimbangkan persepsi

dan keinginan staf yang berbeda tersebut.
 Perencanaan Karier

Orientasi Pengembangan Karier Staf

Mengingat Studio Driya Media adalah lembaga swadaya masyarakat,

sifat pengembangan karier stafnya tentu berbeda dari organisasi lain.
Orientasi pengembangan karier struktural sangat terbatas berhubung
lingkungan dan budaya LSM umumnya ·menuntut struktur yang
ramping dan egaliter. Karena itu orientasinya fungsional, khususnya
lagi mengarah pada pengembangan kompetensi staf yang terus
menerus. Kompetensi (competency) cenderung lebih umum ketimbang
keahlian (skill). Kompetensi sebaiknya diidentifikasi dan diuraiakan dari
keyakinan lembaga tentang organisasi dan arah strategisnya.

Tujuan dari pengembangan kompetensi ini sebaiknya dilihat dari

perspektif pembelajaran organisasi (learning organization). Yakni
perluasan kapasitas mencipta hasil-hasil yang diinginkan, dimana pola-
pola pikir baru yang semakin meluas bersemai, dim ana aspirasi kolektif
tumbuh secara bebas, dan dimana semua staf terus menerus belajar
bagaimana belajar bersama-sama (learning to learn). Dari perspektif ini
kompetensi tidak hanya tertanam pada setiap individu, tetapi juga pada
tim atau kelompok dan akhimy::t pada organisasi. Singkat kata jika
merujuk kepada perspektif pembelajaran organisasi, pengembangan
itu mencakup kompetensi individu, kompetensi kelompok, dan
kompetensi organisasi. Masing-masing diraih melalui pembelajaran
pada tingkatan individu, kelompok, dan organisasi. Perlu dikemukakan
bahwa pembelajaran ini membutuhkan empat disiplin yang harus
dipatuhi dan dijalankan secara konsisten oleh para staf maupun
lembaga sendiri:

1. Berpikir sistem, selalu berpikir holistik, salingketerkaitan tindakan,

orang, ataupun unit sehingga tidak ada jepretan bagian yang
terpisah dari sistem .
2. Penguasaan pribadi, menundukan diri sendiri supaya konsisten
merealisasikan hasil-hasil yang paling bermakna, klarifikasi dan
pendalaman ~ecara terus menerus visi pribadi, memfokuskan
ene~i. mengembangkan kesabaran, dan melihat kenyataan secara
obyektif.
3. Model mental, bercermin diri, belajar membuka asumsi-asumsi,
generalisasi-generalisasi, dan gambaran-gambaran serta image
yang mempengaruhi pemahaman dan tindakan.

Laporan Sementara - 27
 Perencanaan Karier

4. Membagun visi bersama, menterjemahkan visi individu kedalam

visi bersama, menggali gambaran masa depan bersama yang
merangsang komitmen bukan kepatuhan.
5. Belajar tim, mengembangkan dialog, menangguhkan asumsi
sendiri dan masuk kedalam berpikir bersama secara otentik,
membangun aliran bebas makna-makna melalui kelompok yang
memungkinkan ditemukannya wawasan yang tidak dapat dicapai
secara individual.

Dalam kerangka pengembangan kompetensi itu sangatlah strategis

bagi Studio Driya Media untuk memetakan seluruh kompetensi inti dan
pendukung yang ideal dalam karier profesional di lembaga ini, baik
pada tingkat individu, kelompok, maupun organisasi. Peta kompetensi
ini nantinya menjadi rujukan pengembangan individu, tim, dan
organisasi. Ada baiknya juga peta kompetensi yang dibuat ini
merupakan hasil kesepakatan seluruh staf lembaga supaya memiliki
kekuatan mengikat. Sebagai langkah awal peta kompetensi bisa
dikembangkan dari misi Studio r'lriya Media. Setidaknya ada dua
kelompok kompetensi inti dan dua kelompok kompetensi pendukung
yang mesti dirinci lebih lanjut kedalam masing-masing kompetensi
yang relevan.

1. Kelompok kompetensi inti

a. Mengembangkan media komunikasi
b. Mengembangkan metodologi komunikasi
2. Kelompok kompetensi pendukung
a. Memahami dan memenuhi kebutuhan klien (Pelayanan
klien)
b. Membangun dan memelihara tim (Team Building)

Secara skematis kedua kelompok kompetensi tersebut bisa diuraikan

kedalam kompetensi-korr.j)etensi pendukungnya seperti tampak pada
lampiran 3

Alur Karier

Karena dasar pengembangan karier staf adalah fungsi, lebih

khususnya lagi kompetensi fungsional, maka penguasaan berbagai
kompetensi secara sekuensial dalam struktur keseluruhan
Laporan Sementara - 28
 Perencanaan Karier

kompetensi yang telah dipetakan akan menjadi perhatian utama

setiap stat dalam seluruh karier protesional mereka di SDM. Dalam
hubungan ini urutan logis penguasaan kompetensi perlu dipikirkan
secara seksama dan disepekati bersama hasilnya, baik pada
kelompok kompetensi inti maupun pada kelompok kompetensi
pendukung. Urutan logis ini nantinya akan menjadi rujukan
protesionalisme semua staf Studio Driya Media.

Namun pengembangan kompetensi ini bukan saja harus dipikirkan

dalam artian kelebarannya saja (breathness), tetapi juga harus
dalam artian kedalamannya (depthness). Jadi dalam karier di
Studio Driya Media seorang stat bisa saja memiliki semakin banyak
kcmpetensi dan sekaligus juga semakin mendalam kompetensinya.
Baik kelebaran maupun kedalaman kompetensi yang berhasil
dikuasai seorang stat ini sesungguhnya sangat menentukan
etisiensi dan etektivitas respon dan adaptasi stat tersebut terhadap
masalah yang kian kompleks. Karena itu ciri dari peningkatan
protesionalismenya ditunjukan oleh kemampuannya untul<'
menghadapi dan mengatasi masalah ataupun i~su yang semakin
kompleks. lnilah kiranya yang harus menjadi 0bsesi semua stat
dalam perkembangan karier mereka.

Pelatihan Penunjang

Beranjak dari usulan peta kompetensi pada lampiran 3, lembaga

perlu memikirkan rencana pelatihan masing-masing stat, baik yang
menyangkut kompetensi inti maupun kompetensi pendukung.
ldealnya rencana ini bisa dilakukan tiga tahun dimuka, dengan
didasarkan kepada analisis implikasi-implikasi pelatihan akibat dari
perkembangan issu-issu yang dihadapi lembaga. Proses
perencanaannya relatif sederhana:

1. ldentitikasi issu-issu kritis lembaga dan perubahan-

perubahan yang sedang dan mungkin te~adi, pengaruhnya
terhadap stat, sitat dampaknya, serta prioritas dan waktunya.
2. Penilaian keahlian dan topik pengetahuan yang diperlukan
oleh stat, tehnik pelatihan yang bisa diterapkan, dan
kegiatan pelatihan yang diperlukan
3. Penentuan rencana pelatihan spesitik, tasilitas, pelatih, dan
anggaran yang diperlukan.
Laporan Sementara - 29
 Perencanaan Karier

Beberapa pelatihan bisa diambil di luar, sementara untuk sebagian

lagi bisa dilakukan in-house. Pelatihan juga bisa dilakukan secara
magang. Jika cara ini yang diambil, maka pimpinan harus bisa
menjadi coaches dan konsuler. Diantaranya mereka harus mampu
untuk mendengar, membantu penetapan tujuan staf,
mengidentifikasi kepentingan, nilai, dan keahlian mereka.

Untuk materi inti pelatihan bisa dilakukan pada topik-topik yang

berkaitan dengan pengembangan media dan pengembangan
metodologi. Diantaranya adalah pelatihan:

1. Perencanaan sosial
2. lmageneering
3. Gender
4. Komunikasi pembangunan
5. Metodologi kualitatif dan kuantitatif
6. Community development
7. Pengembangan kelembagaan (institutional development)

Mengingat spesifiknya beberapa pelatihan tertentu, lembaga bisa

saja mengundang tenaga ahli dari universitas untuk memberikan in-
house training. Kemudian dalam kaitannya dengan kompetensi
pendukung beberapa topik pelatihan berikut relevan u;,tuk diambil
oleh beberapa staf tertentu:

1. Manajemen Proyek
2. Penganggaran Proyek
3. Kepemimpinan
4. Manajemen Kantor
5. Manajemen Sumber Daya Manusia
6. Perencanaan Sumber Daya Manusia
7. Rekrutmen
8. Pembelajaran Organisasi (Organizational Learning)
9. Audit sumber daya manusia
10. Team building
11. Total Quality Management
12. Coaching dan counseling

Pelatihan tersebut sangat strategis dilihat dari upaya meningkatkan

kualitas manajemen Studio Driya Media lebih profesional. Prioritas
pelatihan hendaknya pada materi manajemen proyek,
penganggaran proyek, perencanaan sumber daya manusia. Materi-
Laporan Sementara - 30
 Perencanaan Karier

materi tersebut sangat dibutuhkan oleh orang yang akan duduk

sebagai kepala administrasi umum dan kepegawaian serta
koordinator proyek dalam struktur organisasi yang baru .

Laporan Sementara - 31
Bab4

Penggajian

Pendahuluan

Penggajian hanyalah satu dari sekian banyak bentuk kompensasi yang

diterima oleh pegawai sebagai pertukaran atas kontribusinya kepada
lembaga. Jumlah dan cara penggajian akan mempengaruhi kualitas
peke~aan para pegawai; fokus mereka pada kebutuhan klien;
keinginan mereka untuk belajar keahlian baru; menciptakan inovasi
dan perbaikan. Potensinya ini untuk mempengaruhi sikap dan perilaku,
dan akibatnya terhadap produktivitas dan efektivitas lembaga, menjadi
alasan lain mengapa keputusan-keputusan tentang penggajian bisa
menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Gaji Pokok

PAnetapan gaji pokok diawali terlebih dahulu dengan penentuan

golongan. Dengan menggunakan sistem penggelongan maka
organisasi akan mudah menetapkan gaji pokok seorang kar:_.•gwan.
Sistem golongan yang akan digunakan dalam hal ini didasarkan pada
masa ke~a karyawan dan sejauh mana ~e:-!<embangan atau prestasi
karyawan.

Sistem Penggolongan

Yang dimaksud dengan golongan adalah posisi karyawan dalam

organisasi kepegawaian yang didasarkan pada masa ke~a karyawan
dan1Jendidikan terakhir karyawan ketika pertama kali ia masuk beke~a
diSDM.

Pembagian golongan akan dilakukan sebagai berikut karyawan

SDM akan dibagi menjadi 5 golongan. Ketentuan penggolongannya
adalah sebagai berikut:
 Penggajian

1. Masa ke~a karyawan yang akan dihitung sampai dengan masa

ke~a setiap karyawan pada tang gal 1 Desember 2000
2. Jenjang pendidikan yang digunakan sebagai dasar adalah
jenjang pendidikan yang digunakan (dimiliki) karyawan pada
saat melamar peke~aan di SDM untuk pertama kali
3. Ketentuan untuk menentukan golongan bagi seorang karyawan
adalah sebagai berikut:

Pendidikan Dasar
perhitungan
awal
SMA & Golongan 1
pendidikan lebih
rendah
Dl Golongan2
03 Golongan 3
Sl Golongan 4
S2 Golongan 5

Penetapan Gaji Pokok

Penetapan Gaji pokok ini dilakukan dengan mengacu pada kebutuhan

fisik setiap individu dan sesuai dengan satuan jumlah yang ditetapkan
oleh pemerintah, . dalam hal ini adalah Departemen Tenaga Ke~a.
Formula dari penghitungan gaji pokok tersebut adalah:

Gaji Pokok =p % x UMR

Formulasi tersebut didasarkan pada nilai Upah Minimum Regional

yang berlaku saat ini, yaitu sebesar Rp 344.250,00. (Daftar Gaji Pokok
yang diusulkan dise;-!akan dalam Lampiran).
Merujuk pada pasal 3 Peraturan Menteri Tenaga Ke~a tentang
Pemberian Upah Minimum Regional, penetapan Upah Minimum
Regional didasarkan pada pertimbangan :

1. kebutuhan hidup minimum;

2. indeks harga konsumen;
Laporan Sementara - 33
 Penggajian

3. perluasan kesempatan kerja;

4. upah pada umumnya yang berlaku secara regional;

5. kemampuan, perkembangan dan keberlangsungan
perusahaan;
6. tingkat perkembangan ekonomi.

Oleh karena kebutuhan hidup minimum (atau kebutuhan fisik

minimum/KFM) sudah terakomadasi di dalam UMR secara
keseluruhan maka dalam formulasi yang diusulkan tersebut diatas
menggunakan nilai UMR secara keseluruhan.

Adapun nilai dari x% disesuaikan dengan kemampuan pihak

manajemen, yang dalam laporan ini melalui daftar gaji pokok
(Lampiran) diumpamakan nilainya adalah 5%.
Pihak SDM memiliki wewenang penuh untuk menentukan nilai dari x%
ini dengan memperhatikan kemampuan organisasi.

Variabel caji pokok

Gaji pokok tersebut terdiri atas beberapa variabel sebagai dasaran

penetap~n. Variabel-variabel tersebut adalah:

Pendidikan. P&ndidikan adalah pengetahuan dasar atau segala

sesuatu yang diperoleh dan dipelajari di sekolah (pendidikan fonnal)
atau yang dipelajari dengan cara lain yang dipertimbangkan sebagai
pendidikan (pendidikan non-formal), seperti kursus, lokakarya, s~minar
dll. Hal ini dipertimbangkan terutama sebagai latar belakang atas
persiapan untuk mempelajari tentang suatu posisi pekerjaan.

Pengalaman. Jangka v;:~ktu yang dibutuhkan oleh seseorang untuk

mempelajari dan mengerjakan pekerjaan yang dibutuhkan secara
efektif sehingga dapat dipertmbangkan sebagai suatu pengalaman
kerja. Faktor yang dapat dipertimbangkan sebagai pengalaman
adalah: (1) pengalaman kerja sebelumnya di suatu pekerjaan tertentu;
(2) job training yang berhubungan dengan suatu bidang pekerjaan
yang pemah diperoleh

Masa kerja. masa kerja merupakan elemen penting dalam upaya

organisasi untuk memberikan penghargaan kepada karyawannya yang
dalam hal ini tercennin dalam pemberian gaji atau upah. Masa kerja

Laporan Sementara - 34
 Penggajian

merupakan jangka waktu yang telah ditempuh oleh seorang karyawan

dalam peke~aannya saat ini . Elemen masa ke~a diperhitungkan
secara sekaligus dalam gaji pokok setiap karyawan dan akan
mengalami perubahan pada setiap tahunnya. Perubahan satuan
jumlah pada setiap tahun berdasarkan persentase sebagai berikut:

Masa Ke~a · Persentase

(tahun ke-n) perhitungan
0-5 20%
5-10 30%
>10 35%

Formula perhitungannya adalah sebagai berikut:

Persentase Masa kerja x Gaji Pokok

Tunjangan Fungsional

Tunjangan fungsionalltunjangan jabatan adalqh imbal jasa yang

diberikan oleh Jembaga kepada stat mengingat kontribusi fungsional
mereka pada lembaga. Tunjangan fungsional ini ditetapkan dengan
merujuk pada grading masing-masing jabatan dalam lembaga.
Menurut grading-nya 29 jabatan yang diusulkan oleh lembaga tampak
pada tabel 3.1 di halaman berikut. Grading tersebut diurutkan dari
jabatan yang terendah ke jabatan yang tertinggi, diukur berdasarkan
tinggi rendahnya skore untuk setiap jabatan. Tampak pada tabel
tersebut bahwa grading tertinggi ada pada jabatan koordinator proyek.
Koordinator Umum sendiri berada pada peringkat kedua, yakni setelah
koordinator proyek. Kemudian grading terendah ada pada jabatan
cleaning service.

Menurut prinsip internal consistency, jabatan pada grading yang lebih

tinggi seyogianya mendapat tunjangan yang lebih besar pula. Dari data
pada tabel 3.1 tunjangan jabatan/tunjangan fungsional paling besar
akan didapat oleh koordinator Proyek, kemudian berturut-turut diikuti
oleh Koordinator Umum, Koordinator Bidang Metodologi, dan
seterusnya sesuai dengan gradingnya.
Laporan Sementara - 35
 Penggajian

Tabel 3.1. Job Grading

Grodin Jabatan Score Point

Cleaning Service 50.41

2 Pembantu Umum 84.16
3 Notulensi 95.89
4 Keamanan 98.96
5 Fotografer 153.75
6 Penulis Laf2oran 172.37
7 Proof Reader 173.78
8 Pustakawan 174.53
9 Pen~unting 176.53
10 Adm. Keuangan 183.62
11 Pengelola Alat 184.53
12 T~f2e Setter 186.28
13 Pembukuan 187.12
14 Personalia 195.62
15 Sekretaris 203.28
16 llustrator 203.44
17 Penulis Naskah 206.69
18 Pelatih . 209.03
19 Pengembang Media 221.03
20 Pimf2inan Pro~ek 225.53
21 Perancang Visual 227.78
22 Akunting 231.78
23 Perancang Pelatihan 238.03
24 Korbid Adm, keuangan, dan 240.78
Personalia
25 Kordinator bidang Media 241.78
~~ Pengembang Metodologi 246.19
27 Koordinator bidang Metodologi 248.44
28 Koordinator Umum 274.69
29 Koordinator Proyek 278.1

Altematif lain bisa ditempuh. Jabatan-jabatan yang skorenya relatif

tidak terlalu jauh bedanya dikelompokan terlebih dulu kedalam satu
grading, baru kemudian bisa ditetapkan tunjangan untuk masing-
masing grading. Jika ini yang ditempuh, maka grading-nya akan lebih
sederhana sebagaimana terlihat pada tabel 3.2. berikut:

Laporan Sementara - 36
 Penggajian

Tabel3.2. Job Grading (Pengelompokan Lebih Lanjut)

Grading Jabatan Score Point

Cleaning Service, Pembantu < 149
Umum, Notulensi, Keamanan
2 Fo tografer 150-159
3 160-169
4 Penulis Laporan, Proof Reader, 170- 179
Pustakawan, Penyunting
5 Adm.Keuangan, Pengelola 180- 189
Alat. Type Setter, Pembukuan
6 Personalia 190 - 199
7 Sekretaris. llustrator. Penulis 200- 209
Naskah, Pelatih
8 210-219
9 Pen gem bang Media, 220- 229
Pimpinan Proyek. Perancang
Visual
10 Akunting, Perancang 230- 239
Pelatihan
11 Korbid 240 -249
Adm/Keuangan/Personalia.
Korbid Media. Pengembang
Metodologi, Korbid
------------------------~
M~e~to
~d~o~l~
og. ~
i _______________________
12 250-259
13 260-269
14 Koordinator Umum, > 270
Koordinator Proyek

Ter1ihat pada tabel 3.2. di atas setelah beberapa jabatan disatu-

kelompokan kedalam rentang interval 9, maka jumlah grading
menyusut dari 29 menjadi 12 (grading 3, 8, dan 13 tidak dihitung).
Pengelompokan ini membawa implikasi penting terhadap tunjangan
jabatan. Yakni jabatan yang ada dalam satu kelompok akan mendapat
tunjangan jabatan yang sama besamya, sekalipun skorenya berbeda.
Jika ini yang ditempuh maka alasan yang bisa dikemukakan terhadap

Laporan Sementara - 37
 Penggajian

implikasi ini adalah perbedaan skore dalam jabatan yang

disatukelompokan relatif kecil. Sehingga bisa dikenakan tunjangan
yang sama.

Selanjutnya penetapan tunjangan jabatan/fungsional juga perlu

memperhatikan prinsip external consistency, disamping prinsip
internal consistency yang sudah disinggung sebelumnya. Menurut
prinsip ini tunjangan yang diberikan / kepada pegawai harus
memperhatikan kesetaraannya dengan yang diberikan oleh lembaga
lain. Kesetaraan ini penting untuk mencapai tingkat market
competitiveness yang cukup atraktif untuk menarik tenaga ke~a yang
memiliki kualifikasi yang diperlukan kedalam lembaga, disamping
untuk mempertahankan moral ke~a staf yang sudah ada. Sebagai
benchmark dari market competitiveness ini bisa digunakan salary rate
dari yang terendah, cleaning service, sampai tertinggi direktur LSM.
Pada tabel 3.3 bisa ditemukan tingkat gaji yang bisa difungsikan
sebagai benchmark terse but.

Tabel3.3. Benchmark Salary

Jabatan Benchmark Salary (dalam
rupiah)
Cleaning Service 400.000
Satp am 600.000
Stat Pembukuan 800.000
Type Setter 1000.000
Text Writer 2000.000
llus1rator, fotografer, 2500.000
cameramen
Manajer LSM 4000.000
Direktur LSM 5000.000

Berdasarkan tabel 3.3 di atas rata-rata takehome pay staf Studio Driya
Media sesungguhnya berada sangat jauh dibawah benchmark salary.
Sejauh ini menurut struktur gaji staff SDM untuk tahun anggaran
1998/1989 paling tinggi adalah Rp 865.000 rupiah dan paling rendah
Rp 1-aG.ooo: ~ Apalagi dengan memperhitungkan depresiasi ruriah
akibat krisis ekonomi selama ini total :takehome pay yang diterima staf
sesungguhnya sangat kecil sekali. Melihat kenyataan itL1 kebijakan
lembaga untuk memperbaiki total takehome pay sudah sangat
mendesak sekali.
Laporan Sementara - 38
 Penggajian

Dalam kaitan dengan kebijakan tersebut ter1ebih dulu harus dilihat

bahwa pada struktur gaji yang berlaku pada SDM komponen
tunjangan fungsional relatif besar. Misalnya untuk jabatan tertinggi
(Korum) porsi tunjangan fungsional ini 52% dari total takehome pay.
Kemudian pada jabatan staf bidang 64%, pad a jabatan ilustrator 59%.
Jadi rata-rata kontribusi tunjangan fungsional terhadap total takehome
pay di atas 50%. Sementara itu harus dilihat pula pad a jabatan-jabatan
seperti pembantu umum dan penjaga kantor tunjangan fungsional ini
relatif kecil. Misalnya untuk pembantu umum hanya 14% dari total
take home pay-nya dan penjaga kantor 11%. lni bisa dimaklumi sejauh
yang dijadikan dasar penghargaan adalah kemampuan fungsional
yang memer1ukan pengetahuan dan pengalaman teknis . Tetapi
tentunya akan menjadi lain jika yang dilihat adalah fungsi
kesistemannya dalam lembaga. Kedua jabatan tersebut juga penting,
sehingga mungkin saja persentasenya bisa relatif lebih besar dari yang
sekarang.

Berdasarkan pola yang ada tersebut kebijakan lembaga untuk

memperbaiki total takehome pay bisa diproitaskan pada komponen:

1. tunjangan fungsional. llli terutama relevan untuk jabatan-

jabatan yang memerlukan pengetahuan spesialis atau bidang.
2. gaji pokok. Komponen ini terutama relevan untuk jabatan-
jabatan semacam pembantu umum, penjaga kantor, dan
satpam.

Kemudian sebagai pegangan perlu ada jumlah m1mmum dan

maksimum total takehome pay yang menjadi ambang batas. Min-Max
Value ini sangat penting mengingat disatu pihak lembaga juga harus
memperhitungkan kemampuan yang ada tetapi dilain pihak harus
mencapai competitve rate tertentu di pasar tenaga ke~a. Dengan
memperhatikan persoalan ini, maka bisa ditempuh kebijakan sebagai
berikut:

1. MenggunPkan benchmark salary sebagai jumlah maksimum. lni

dimaksudkan sebagai rujukan untuk mencapai market
competitiveness lembaga.
2. Menjadikan takehome pay staf sekarang sebagai jumlah
minimal

Laporan Sementara - 39
 Penggajian

Berdasarkan kedua nilai tersebut kebijakan total takehome pay

lembaga bisa fleksibel. Lembaga bisa menetapkan persentase
kenaikan tertentu dari minimal takehome pay atau persentase tertentu
yang bisa dipenuhi dari jumlah maksimum, sesuai dengan
kemampuan yang ada pada lembaga. Dalam formula, kebijakan
tersebut dirumuskan sebagai berikut:

Total takehome pay minimal + ( p% x Total takehome pay 1

minimal)

dimana,
p = kebyakan yang disesuaikan dengan kemampuan lembaga

at au

p % x Benchmark Salary

Dengan memperhatikan arah kebijakan total takehome pay tersebut,

besamya tunjangan fungsional relatif mudah ditempatkan dalam
perspektif yang tepat. Yakni tunjangan fungsional yang ditetapkan
dengan merujuk pada job grading yang sudah dikemukakan harus
mampu mer.~pai total takehome pay yang mendekati benchmark
salary.

Secara lebih teknis tunjangan fungsional~abatan oisa dihitung dengan

menggunakan formula berikut.

Minimum= Trtikt=ngah: (100% + (1/2 Sebaran Rentang)

=
Maksimum Minimum + (Sebaran Rentang x Minimum)

Berkaitan dengan fommula tersebu~ perlu dicatat beberapa hal.

Pertama titik tengah (midpoint) harus ditetapkan semakin mendekati
tingkat upah kompetitif. Semakin sama dengan tingkat upah yang
berlaku di pasar semakin baik. Titik tengah ini bisa disebut sebagai
control point, yang mengandung makna tingkat upah bagi pegawai
yang sudah benar-benar terlatih, dan sanggup melaksanakan
Laporan Sementara - 40
 Penggajian

jabatannya secara memuaskan. Kedua , sebaran rentang harus bisa

mendukung alur karier dan promosi. Sebaran rentang bisa bervariasi
antara 10 sampai 120 persen. Posisi manajemen puncak umumnya
rentang sebaran antara 60 sampai 120%, para profesional dan
manajer menengah antara 35 sampai 60 persen, dan tenaga klerikal
dan operasi antara 10 sampai 25 persen. Logika yang mendasari ini
adalah bahwa semakin Iebar sebaran rentang, semakin besar pula
peluang bagi individu untuk melaksanakan diskresinya, disamping juga
semakin besar pula variasi pekerjaannya.

Dengan memperhatikan kedua catatan tersebut, tunjangan masing-

masing jabatan bisa dihitung sebagai berikut. Misalnya untuk jabatan
paling rendah gradingnya yakni cleaning service. Berchmark salary Rp
400.000. Sementara total take homepay-nya sekarang Rp 180.000.
Memperhatikan juga Upah Minimum Regional, maka diambil titik
tengah dasar penetapan tunjangan jabatan sebesar Rp. 200.000.
Kemudian sebaran rentang ditetapkan 15 persen. Maka dengan
menggunakan formula di atas tunjangan minimum dan maksimu:.1
untuk cleaning service adalah sebagai berikut:

Minimum = Rp 200.000 : (1 + 0. 75) = Rp 186.046

Maksimum = Rp 186.046+ (0.15 x Rp 173.913) = Rp 223.953

Contoh selanjutnya adalah untuk jabatan Korbid Metodologi dan

Pengembang Metodologi. Pada tabel 3.2. kec;ua jabatan tersebut
sama-sama berada pada grade 11. Pada tabel 3.3. benchmark salary
kedua jabatan tersebut adalah Rp. 4000.000. Sedangkan di SDM Rp
865.000. Dengan asumsi tunjangan jabatan 70 persen dari total salary,
maka benchmark salary tersebut menjadi Rp. 2.800.000. Taruhlah titik
tengah atau control point-nya Rp 2.500.000, dan sebaran rentang
sebesar 55 persen, maka besamya tunjangan minimal dan maksimal
adalah:

Minimum= Rp 2.500.000: (1 + 0.225) = Rp 1.960.784

Maksimum = Rp 1.960.784 + (0.45 x Rp 1.960.784) = Rp 3.039. 215

Jadi berdasarkan contoh-contoh tersebut, ada tiga elemen yang

sangat kritis yang harus diputuskan oleh Tim Manajemen SDM dalam
menetapkan kebijakan tunjangan jabatan di masa yang akan datang:

1. Control Point. Elemen ini merupakan cerminan aproksimasi

kebijakan lembaga terhadap tingkat upah yang berlaku di pasar

Laporan Sementara - 41
 Penggajian

2. Sebaran Rentang (range spread), yang mencerminkan

kebijakan apresiatif lembaga terhadap kompleksitas jabatan
3. Bechmark salary, yang akan berfungsi sebagai rujukan
competitiveness kebijakan insentif.

Jika kebijakan pada ketiga elemen itu sudah ditetapkan, selanjutnya

tinggal merupakan perhitungan teknis yang mudah. Pada lampiran
diberikan jumlah tunjangan untuk setiap jabatan yang ada. Fungsinya
adalah pembanding bagi tim manajemen SDM dalam mengambil
kebijakan , atau jika sesuai, bisa menjadi altematif yang dipilih.
Beberapa pikiran yang melandasi pengembangannya perlu
diperhatikan. Pertama job grading yang dirujuk adalah yang sudah
diklasifikan lebih lanju~ yakni sebagaimana yang tertera pada tabel 3.2.
Klasifikasi kedalam empat lapisan jabatan tersebut didasarkan pada
pola clustering dari skore point yang relatif berdekatan. Kedua adalah
control point dan sebaran rentang yang diambil bersifat moderat. Dan
ketiga digunakan benchmark salary sebagaimana tertera pada tabel
3.3.

Selanjutnya mengingat di SDM sering te~adi beberapa jabatan

dirangkap oleh satu orang, penetapan tunjangan jabatan juga harus
memperhatikan perangkapan ini. Sebelum menetapkan formula
perangkapan ini terlebih dulu perlu dikomentari beberapa jabatan yang
sudah disusun oleh Tim Manajemen SDM.

Jabatan notulensi relatif tidak lazim. Biasanya itu hanya merupakan

peke~aan yang sudah melekat dalam jabatan sekretaris. Kalaupun
dipertahankan sebaiknya disebut saja sekretaris pelatihan, yang
mungkin saja tanggung jawabnya diperluas meliputi tugas-tugas
kesekreariatan pelatihan. Kemudian ada jabatan administrasi
keuangan, pembukuan,dan akunting. Lazimnya ketiga jabatan tersebut
merujuk pada pengertian yang sama. Administrasi keuangan
sebaiknya diganti dengan kasir. Kemudian jabatan pembukuan
mencakup tugas-tugas normal bookkeeping. Sedangkan tugas-tugas
jabatan akunting sebetulnya adalah tugas dari kepala administrasi
umum (termasuk di dalamnya adalah keuangan, administrasi, dan
personalia). Juga istilah koordinator seolah mempersempit tugas
pimpinan, . yang-de facto sebetulnya mencakup juga ruang lingkup
manajer. yang jelas·fungsinya bukan saja koordinasi tapi juga fungsi
lain seperti planning, organizing, dan controlling.

Laporan Sementara - 42
 Penggajian

Kembali sehubungan dengan perangkapan jabatan. Konsekwensinya

adalah harus diperhitungkannya tunjangan dari jabatan yang
dirangkap. Untuk menghitungnya diperlukan penaksiran keterlibatan
pada masing-masing jabatan. Hasil penaksiran ini disebut Index
Keterlibatan. Sehingga tunjangan jabatan kemudian bisa ditetapkan
dengan formula:

Index Keterlibatan x Tunjangan Jabatan

dimana Index Keter1ibatan :

Jumlah hari atau jam keterfibatan

Total Hari Penye/esaian

Perlu dicatat bahwa index keterlibatan hanya dihitung pada jabatan

yang dipegang secara tidak penuh. Terutama jabatan-jabatan yang
non-main job. Taksiran dan perhitungannya dilakukan oleh manajer
proyek, jika itu pekerjaan proyek, atau oleh Korum jika pekerjaan
program, dengan r:libantu oleh Bidang Administrasi, Keuangan, dan
Person alia.

Laporan Sementara - 43
Bab6

Penilaian Kinerja

Tujuan dan Fungsi

Penilaian kine~a. atau sering disebut juga evaluasi kine~a. merupakan

kegiatan untuk menilai dan melihat kebemasilan dan kegagalan
seorang stat dalam melaksanakan tugas atau fungsi yang dibebankan
kepadanya. Penilaian kinerja ini merupakan analisis dan interpretasi
kebemasilan atau kegagalan pencapaian kine~a. Tujuan dari penilaian
kine~a adalah agar dapat diketahui dengan pasti apakah pencapaian
hasil, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam pelaksanaan misi
dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan· program atau
kegiatan di masa yang akan datang.

Fungsi penilaian kine~ a dapat dikemukakan sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui tingkat kebemasilan dan kegagalan kine~a

seorang individu
2. Memberikan masukan untuk mengatasi permasalahan yang
ada

Penilaian kine~a dapat disamakan dengan penaksiran (appraisal),

pemberian angka (rating), dan peniiaian (assessment). Untuk bisa
memberikan penilaian dengan baik perlu dipematikan bahwa penilaian
kine~a mempunyai karakteristik tertentu yang membedakannya dari
sekedar anal isis kine~ a. yaitu:

1. Fokus nilai. Evaluasi ditujukan kepada pemberian nilai dari

suatu kebij~kan, program maupun kegiatan. Penilaian terutama
ditujukan untuk menentukan manfaat atau kegunaan dari sua~u
kebijakan, program ataupun kegiatan, bukan sekedar usaha
untuk mengumpulkan informasi mengenai suatu hal. Ketepatan
suatu tujuan maupun sasaran pada umumnya merupakan hal
 Penilaian Kinerja

yang per1u dijawab oleh karena suatu evaluasi mencakup pula

prosedur untuk mengevaluasi tujuan dan sasaran itu sendiri.
2. lnterdependensi fakta- nilai. Suatu hasil evaluasi atau penilaian
tidak hanya tergantung pada "fakta" semata namun juga
terhadap "nilai". Untuk memberikan pemyataan bahwa suatu
kebijakan, program, atau kegiatan telah mencapai hasil yang
maksimal atau minimal bagi seseorang, kelompok, ataupun
organisasi.; haruslah didukung dengan bukti-bukti ("fakta")
bahwa hasil kegiatan merupakan konsekuensi dari tindakan-
tindakan yang telah dilakukan dalam mengatasi atau
memecahkan suatu masalah tertentu. Dalam hal ini kegiatan
monitoring merupakan suatu persyaratan yang penting bagi
suatu evaluasi.
3. Orientasi masa kini dan masa lampau. Evaluasi diarahkan pada
hasil yang sekarang ada dan hasil yang diperoleh masa lalu.
Evaluasi tidaklah ber1aitan dengan hasil yang diperoleh dimasa
mendatang. Evaluasi bersifat retrospektif, dan berkaitan dengan
tindakan-tindakan yang telah dilakukan (ex-post). Rekomendasi
yang dihasilkan dari suatu evaluasi bersifat prospektif dan
dibuat sebelum aksi t:ildakan dilakukan (ex-ante).
4. Dualitas nilai. Nilai yang ada dari suatu evaluasi mempunyai
kualitas ganda, karena ev~luasi dipandang sebagai tujuan dan
sekaligus cara. Penilaian dipandang sebagai suatu
rekomendasi sejauh berkenaan dengan nilai-nilai yang ada
dapat dianggap intrinsik, diper1ukan bagi dirinya, ataupun
ekstrinsik, diper1ukan karena mempengaruhi pencapaian tujuan
yang lain.

Faktor Pengukur Kinerja (Performance Factors)

Perlu diperhatikan bahwa selain harus memperhatikan fokus penilaian

pada hasil (work- oriented) - jadi bukan pada orang (person-oriented),
penilaian kinerja juga harus memiliki jenis kriteria ataupun faktor yang
dijadikan pengukur. Sistem penilaian kinerja yang konvensional
memang banyak menggunakan penimbangan keseluruhan yang
bersifat tunggal atas kinerja suatu fungsi jabatan. Namun ada baiknya
juga untuk mengembangkan rincian kriteria ataupun faktor-faktor
pengukumya. Ada enam kriteria dengan mana nilai kinerja untuk setiap
jabatan bisa dinilai:

Laporan Sementara - 45 _ _ _ __ _ _ _ __ _ __ __ _ _ _ __
 Penilaian Kinerja

1. Kualitas . Derajat dimana proses atau hasil melaksanakan

suatu kegiatan mendekati kesempumaan, yaitu menurut
kesesuaiannya dengan cara ideal menjalankan kegiatan atau
memenuhi tujuan yang hendak dicapai.
2. Kuantitas. Hasil yang dicapai, yang dinyatakan dalam satuan
rupiah, unit, atau jumlah daur kegiatar~ yang diselesaikan
3. Ketepatan waktu. Tingkat dimana suatu kegiatan diselesaikan
atau suatu hasil dibuat pada awal waktu yang paling
dikehendaki dari sudut baik koordinasi dengan keluaran (outpuQ
kegiatan lain maupun maksimasi waktu yang tersedia untuk
kegiatan lain
4. Efektivitas biaya. Tingkat dimana penggunaan sumber daya
organisasi dimaksimasi, yakni mendapatkan hasil yang setinggi
mungkin ataupun pengurangan biaya/ kerugian dari setiap
orang ataupun unit
5. Kebutuhan pengawas,_n. Tingkat dimana pelaksana jabatan
bisa menjalankan tugasnya tanpa memerlukan bantuan
~engawas atau memerlukan intervensi pimpir.an untuk
mencegah hasil-hasil yang tidak diinginkan.
6. Dampak kepada yang lain. Tingkat dimana pelaksana
(performer) menciptakan perasaan self-esteem, goodwill, dan
ke~asama diantara para pegawai.

Keenam kriteria umum tersebut selanjutnya bisa dirinci lebih lanjut

kedalam indikator-indikator sepesifik yang relevan dengan
karakteristik peke~aan di Studio Driya Media. Berikut adalah iJeberapa
indikator tersebut.

Kualitas Pekerjaan
Untuk menilai kual:~as peke~aan penilai perlu memperhatikan
seberapa jauh peke~aan diselesaikan secara akurat, rapih, tertata
baik, tuntas, dan sesuai dengan kebutuhan klin .

Kuantitas Pekerjaan
Kuantitas peke~aan bisa dinilai dari jumlah peke~aan yang
diselesaikan dibandingkan dengan kuantitas standar atau
dibandingkan dengan kuantitas yang dihasilkan oleh staf lain.

Laporan Sementara - 46 _ __ _ __ _ _ _ _ _ _ __ __ _ _ __
 Penilaian Kinerja

Ketepatan Waktu
Penilaian ketepatan waktu didasarkan kepada indikator seberapa
cepat hasil pekerjaan selesai sebelum batas akhir a(au berapa banyak
waktu yang tersedia untuk pekerjaan selanjutnya.

Effektivitas Biaya
Untuk menilai efektivitas biaya dapat digunakan indikator pencapaian
target biaya pelaksanaan suatu tugas, yakni seberapa hemat suatu
hasil dicapai dibandingkan dengan target biaya yang ditetapkan.

Kebutuhan Pengawasan
Menilai kebutuhan pengawasan bisa dilihat dari indikator seberapa
jauh seorang stat menunjukan prakarsa atau inisiatif dalam bekerja
atau membuat perbaikan, memperbaiki kesalahan, mengembangkan
gagasan baru, atau memecahkan masalah, sebarapa jauh staf
menunjukan kemandirian dalam bekerja

Dampak Kepada Yang Lain

Dampak kepada yang lain bisa dilihat dari seberapa jauh seorang staf
bisa bekerja sama dengan orang l~in, mempertimbangkan kebutuhan
dan keinginan staf lain, memperlakukan orang lain dengan hormat dan
santun, dan memberikan inspirasi, ataupun memperkuat keyakinan
mereka.

Laporan Sementara - 47 _ _ _ __ _ _ _ __ __ _ __ _ _ _ _ __
Bab6

Aturan Kepegawaian

Pendahuluan

Aturan Kepegawaian secara umum adalah suatu ben+uk pengaturan

yang berlaku baik bagi staf/karyawan maupun pimpinan suatu
lembaga, organisasi ataupun suatu perusahaan. Aturan Kepegawaian
akan berisi hak dan kewajiban yang harus dipenuhi/ditaati oleh kedua
belah pihak sebagai 'aturan main' yang berlaku dalam operasional
suatu lembaga atau perusahaan. Berkaitan dengan lembaga Studio
Driya Media, aturan kepegawaian yang dikembangkan haruslah cukup
efektif, namun sederhana dan yang pasti dapat menciptakan kepastie.'l
hokum dalam penerapannya.

Selain itu, Aturan Kepegawaian yang akan diberlakukan bagi SDM

juga semaksimal mungkin harus dapat mengakomodasi filosof:
organisasi SDM selama ini yaitu antara lain adanya kesetaraan
pada pihak-pihak yang terlibat dalam organisasi tersebut. Hal ini
akan tercermin pada beberapa aturan yang tidak memperlihatkan
secara tegas adanya pembedaan atasan dan bawahan seperti
Jayaknya dalam sebuah perusahaan dan memberikan porsi jabatan
tertinggi pada suara seluruh staf organisasi (Rapat Anggota-RA).

Aturan Kepegawaian ini dikeluarkan RA yang merupakan institusi

tertinggi dalam organisasi SDM. Aturan ini juga akan dibuat
seramping dan seringkas mungkin sehingga kelak akan bersifat
fleksibel dan diberlakukan untuk jangka waktu yang relatif lama.
Sedangkan aturan yang bersifat teknis lainnya yang merupakan
pelaksanaan/penjabarab dari Aturan Kepegawaian ini dapat dibuat
dalam bentuk Surat Keputusan tersendiri yang dikeluarkan oleh
Koordinator Umum.

Pada dasamya penyusunan Aturan Kepegawaian ini didasarkan

atas konsep-konsep peraturan yang telah dibuat SDM sebelumnya.
Konsep-konsep aturan tersebut dibuat secara terpisah-pisah atau
tid~k integral. Pembuatan aturan dengan system seperti itu besar
 Aturan Kepegawaian

kemungkinan akan menimbulkan over lapping dan kerancuan

dalam penerapannya . Oleh karena itulah, berbagai konsep
peraturan tersebut kemudian diintegrasikan dalam sebuah Aturan
Kepegawaian ini. Namun demikian, tidak semua konsep tersebut
dapat dimuat dalam Aturan Kepegawaian ini, karena sifatnya yang
general. Sehingga beberapa konsep peraturan yang bersifat teknis
pelaksanaan, kelak dapat dibuat dalam bentuk Surat Keputusan,
yang dapat diperbaharui sewaktu-waktu tanpa mengganggu
keberadaan Aturan Kepegawaian yang relatif permanen.
Beberapa catatan kami berikan berkaitan dengan konsep peraturan
yang telah disiapkan oleh SDM, yaitu antara lain seperti terurai di
bawah ini.

Sistematika Peraturan

Dari kebijakan/peraturan yang sudah dikeluarkan, secara umum

terdapat tumpang-tindih antara satu aturan dengan aturan yang
lain. Dengan kata lain, sistematika belum lertata dengan baik.
Beberapa kebijakanlaturan yang bersifat mendasar dan permanen,
diharapkan dimuat dalam suatu aturan yang tidak mudah dirubah
seperti misalnya Aturan Kepegawaian.
Contoh per2~uran yang dapat dimasukkan ke dalam Aturan
Kepegawaian adalah kebijakan tentang
a. Penggolongan Staf Lembaga;
b. Balas Karya

Sedangkan kebijakan/aturan yang bersifat teknis, diharapkan dapat

diatur dalam aturan pelaksanaan yang lebih mudah untuk dirubah
dan bersifat fleksibel yaitu dalam Surat Keputusan yang dibuat oleh
Koordinator Umum.
Contoh peraturan yang dapat dibuat dalam bentuk Surat Keputusan
adalah kebijakan tentang
a. Biaya perjalanan dinas
b. Besaran penggajian
c. Pengembangan Sumber Dana
d. Penggunaan perlengkapan kantor
e. Pengambilan keputusan

Laporan Sementara - 48
 Aturan Kepegawaian

Substansi Kebijakan

Penyusunan substansi kebijakan yang telah disusun oleh SDM

seringkali kurang lengkap dan tidak sistematis. Diusulkan agar
setelah substansi dilengkapi dapat disusun kembali berdasarkan
hierarkinya.

Beberapa kebijakan juga seakan-akan berdiri sendiri (tidak

terintegrasi) sehingga penyusunan hak dan kewajiban pegawai
(atau bidang-bidang tertentu) seringkali muncul di pelbagai
kebijakan. Seyogyanya hak dan kewajiban disatukan dalam aturan
mengenai job deskripsi masing-masing golongan pegawai.

Contoh:
a. Kebijakan Pengembangan Kelembagaan substansi tidak
sesuaidenganjudul
b. Mekanism~ Pengambilan Keputusan masih perlu
dipertanyakan apakah perlu diatur dan bila perlu, akan sangat
tergantung dari struktur organisasi
c. Pengembangan Stat : tidak perlu memasukkan hak dan
kewajiban
d. Pengembangan Sumber Dana : diat,.Jr dalam aturan yang
ditanda-tangani oleh pimpinan/ pengurus yayasan
e. Pendayagunaan alat kantor : banyak term yang tidak jelas
seperti arti lembaga, peraturan manajemen, pengelola alat, dll
f. Balas karya, Penggolongan Stat dan Dewan penasehat: dapat
dimasukkan ke dalam aturan Aturan Kepegawaian.
g. Sistem Kompensasi : substansinya adalah job deskripsi
h. Biaya perjalanan dinas : harus terintegrasi dengan alur
manajemen keuangan

Dengan melihat beberapa catatan di atas dan dengan tujuan

membuat semua peraturan yang dibutuhkan menjadi lebih
sistematis, disusunlah Aturan Kepegawaian sebagaimana dapat
dilihat pada manual dengan disertai contoh draft Surat Keputusan
yang menjadi pelaksanaannya dan Standard Operating Procedure
bagi bebe;-apa pekerjaan Studio Driya Media.

Selain hal tersebut di atas; dokumen hukum yang diperlukan dalam

sebuah organisasi adalah kontrak. Dalam hal ini kl1ususnya kontrak
antara organisasi dan stat yang terlibat dalam suatu pekerjaan

Laporan Sementara - 49
 Aturan Kepegawaian

sementara. Draft kontrak ini dibuat dengan sederhana agar dapat

disesuaikan (ditambah) dengan hal-hal yang diperlukan pada waktu
akan ditanda-tanganinya kontrak dengan individu tertentu dalam
suatu pekerjaan tertentu.

Laporan Sementara - 50