BAB 24 PENGELOLAAN PROYEK

MENGAPA?
Bab ini tidak dimaksudkan sebagai panduan untuk manajemen proyek. Diasumsikan bahwa disiplin
manajemen proyek sudah dipahami. Tujuannya adalah untuk fokus pada aspek manajemen proyek yang
memerlukan perhatian khusus dalam proyek BPM untuk meningkatkan peluang keberhasilan.

Manajemen proyek dianggap sebagai salah satu dari tiga hal penting dalam kerangka proyek BPM
(Gambar 24.1). Tanpa manajemen proyek yang sangat baik, organisasi dan tim proyek tidak dapat
menghasilkan proyek yang sukses. Menjadi

cukup manajer proyek yang baik? Kami akan mengatakan tidak. Menjadi manajer proyek yang baik tidak
lagi tentang memiliki keterampilan dan pengetahuan yang melekat dalam menggunakan metodologi
manajemen proyek tradisional. Manajer proyek BPM harus memasukkan dalam repertoar keterampilan
mereka yang signifikan berkaitan dengan:

 orang mengubah manajemen

 manajemen pemangku kepentingan
 dalam proyek BPM, pengetahuan dan pengalaman mendalam dalam pelaksanaan proyek BPM.

Dapat dikatakan bahwa manajemen proyek yang baik selalu membutuhkan dua keterampilan pertama
ini; hanya saja proyek BPM membutuhkan pengetahuan ini untuk lebih dalam dan dieksekusi lebih baik
daripada di masa lalu. Secara tradisional, proyek yang disampaikan di bawah metodologi manajemen
proyek telah menargetkan perubahan bisnis berbasis teknologi atau resistansi rendah. Hal ini
memungkinkan kepastian pengiriman yang ingin dimiliki sponsor proyek. Perubahan BPM berbeda
dalam satu aspek yang sangat penting: mereka hampir selalu membutuhkan banyak elemen orang dan /
atau perubahan budaya.
Kenapa ini? Pertimbangkan manajer mana pun dalam organisasi besar yang mengendalikan proses yang
tidak efisien. Sembilan dari sepuluh manajer sangat menyadari operasi yang tidak efisien - demikian pula
manajer atasannya dan sebagian besar pekerja proses. Setelah praktisi BPM dibawa untuk memperbaiki
situasi dan mengetahui bahwa pemangku kepentingan memahami bahwa prosesnya tidak efisien,
asumsi yang jelas dibuat adalah bahwa pekerjaan pelaksanaan akan mudah. Ini, tentu saja, tidak
demikian. Perbedaan dengan proyek BPM adalah orang dan dampak budaya dari proses perubahan.
Penyebab, kepentingan, dan agenda yang mendasari yang mengharuskan operasi berubah seringkali
tidak dikenali, dipahami atau ditangani. Kami sekarang berada jauh di dalam wilayah yang tidak
diinginkan oleh manajer proyek tradisional - dunia ini tidak pasti, berisiko tinggi dan tidak mudah
dikendalikan. Manajer proyek BPM harus cukup terampil untuk berhasil dalam jenis lingkungan ini. Tabel
24.1 memberikan beberapa pedoman untuk ini.

Pertanyaannya adalah, dapatkah aplikasi normal atau manajer proyek bisnis mengimplementasikan
proyek BPM dan berhasil? Jawabannya adalah ya (mungkin), tetapi tidak sebaik manajer proyek BPM
yang berpengalaman. Dengan manajer proyek BPM yang tidak berpengalaman, atau manajer proyek
dengan pengalaman BPM yang terbatas, risiko proyek akan jauh lebih tinggi dan risiko organisasi
mendahului potensi manfaat yang dapat dicapai melalui BPM.

Organisasi harus menunjuk manajer proyeknya sendiri dengan tanggung jawab keseluruhan untuk
keseluruhan proyek, bahkan jika manajer proyek tidak berpengalaman dalam implementasi BPM. Jika
demikian, penting bahwa manajer proyek adalah orang bisnis dan bukan orang yang ditunjuk oleh IT; TI,
vendor, dan semua komponen proyek lainnya harus melapor kepada manajer proyek BPM bisnis ini.
Untuk mendukung manajer proyek BPM yang tidak berpengalaman, konsultan BPM senior dan
berpengalaman (internal atau eksternal) diperlukan untuk melatih

Tabel 24.1

Ayat-ayat tradisional manajemen proyek BPM

manajer proyek melalui proyek. Selain itu, konsultan dapat menambah nilai proyek dengan cara:

 mengelola situasi secara objektif ketika kompromi proses perlu dilakukan selama proyek
berlangsung (sebagaimana yang pasti akan terjadi); keputusan semacam itu dapat menimbulkan
dampak yang sangat serius, dan spesialis BPM harus dapat mengelola risiko ini dengan tepat
untuk mencegah proyek BPM berubah menjadi proyek perbaikan tambahan kecil yang mahal
 memastikan bahwa proyek BPM tetap fokus dan mendanai sendiri sebanyak mungkin, serta
terus memberikan nilai bisnis yang nyata
 memastikan bahwa manajemen perubahan orang yang dibutuhkan dan elemen budaya
dibangun dengan benar ke dalam rencana proyek dan dikelola sebagai bagian penting dari
proyek
 menambahkan nilai pada manajemen pemangku kepentingan dan menyediakan keahlian yang
diperlukan untuk memastikan bahwa pemangku kepentingan tetap terlibat secara terus-
menerus, memenuhi kebutuhan mereka, dan berfokus pada keberhasilan pelaksanaan BPM.

Bisakah seseorang tanpa pengalaman manajemen proyek yang signifikan mengimplementasikan proyek
BPM? Jawaban atas pertanyaan ini mudah - tidak. Manajemen proyek adalah keterampilan atau
persyaratan dasar untuk setiap proyek, dan proyek BPM tidak berbeda - pada kenyataannya,
persyaratan tersebut bahkan lebih besar karena kompleksitas yang meningkat.
HASIL
Ketika manajemen proyek dijalankan dengan baik, risiko proyek berkurang secara signifikan dan
kemungkinan pencapaian tujuan proyek organisasi dan realisasi manfaat ditingkatkan.

Semua proyek harus tunduk pada persyaratan tata kelola proyek organisasi normal sepanjang hidupnya,
dan ini akan tercakup dalam metodologi proyek yang digunakan oleh manajer proyek.

BAGAIMANA?
Ada banyak metodologi manajemen proyek, dan ada banyak buku yang ditulis di atasnya, jadi kami tidak
mengusulkan untuk menguraikan metodologi baru di sini. Kami akan, bagaimanapun, memeriksa dua
aspek kunci dari manajemen proyek dari perspektif BPM. Dua aspek kunci tersebut adalah sebagai
berikut:

 bahwa ada beberapa 'gerbang' kunci yang harus dilalui dengan memuaskan jika proyek BPM
Anda ingin sukses atau memang berlanjut
 manajemen pemangku kepentingan.

Proyek 'gerbang'
Sebuah 'gerbang' proyek mewakili pos pemeriksaan atau tonggak penting dalam perjalanan proyek.
Ketika tonggak sejarah ini tercapai, pintu gerbang selalu diasumsikan ditutup sampai manajer proyek
dan sponsor proyek yakin bahwa ada cukup informasi yang tersedia untuk 'membuka' gerbang dan
melanjutkan proyek. Jika pintu gerbang tetap ditutup, karena informasi yang tersedia tidak memuaskan,
maka proyek harus dihentikan sampai tersedia informasi agar pintu dapat dibuka. Gerbang yang
tertutup sebagian berarti informasinya tidak lengkap dan proyek harus dihentikan sementara atau
diperlambat sampai lebih banyak informasi diperoleh untuk membuka atau menutup gerbang
sepenuhnya.

Kami akan menjelaskan beberapa gerbang yang mungkin ditemui proyek sepanjang perjalanan proyek.
Kami tidak dapat dan tidak mengusulkan untuk menyebutkan semua gerbang yang mungkin ditemui
suatu proyek, karena setiap proyek adalah unik dan akan menemukan gerbang uniknya sendiri. Gerbang
kritis harus diidentifikasi sedini mungkin dalam perencanaan proyek, dan harus diidentifikasi

 pada titik di mana bisnis dapat keluar atau menghentikan proyek, jika perlu, dengan
pengurangan risiko dan biaya bagi organisasi; strategi keluar harus direncanakan dan disepakati
ketika gerbang diidentifikasi
 ditempatkan secara strategis untuk memastikan bahwa nilai telah diciptakan untuk organisasi
hingga saat ini, terlepas dari titik keluarnya.

Kami telah memberi nomor gerbang di sini sehingga kami dapat merujuk ke sana. Pembaca tidak boleh
menafsirkan angka-angka sebagai urutan kejadian dalam sebuah proyek.

Gerbang 1: Analisis pemangku kepentingan

Salah satu langkah pertama dalam sebuah proyek haruslah identifikasi dan analisis selanjutnya dari
pemangku kepentingan proyek. Analisis tersebut harus mencakup hal-hal berikut:

 gaya kepemimpinan pemangku kepentingan (lihat Bab 26 untuk pemeriksaan dan kategorisasi
gaya kepemimpinan yang lebih rinci)
 pemahaman tentang di mana pemangku kepentingan internal ditempatkan dalam organisasi
dan hierarki organisasi
 pemahaman tentang bisnis (organisasi) dan penggerak pribadi pemangku kepentingan internal -
penggerak bisnis biasanya tercermin dalam area hasil utama individu dan indikator kinerja
utama; Namun, penggerak pribadi (ambisi) dari pemangku kepentingan internal dapat menjadi
motivator yang sangat penting bagi individu.

Gerbang ini sering kali ditutup sampai lingkungan pemangku kepentingan telah dinilai dan dianggap
sejalan dengan tujuan proyek. Apakah para pemangku kepentingan secara umum sejalan dengan
perubahan yang diusulkan (proyek)? Apakah ada ketidaksesuaian? Apakah sebagian besar pemangku
kepentingan selaras, tetapi bukan pembuat keputusan atau pemberi pengaruh utama? Hal ini juga
terkait dengan kematangan BPM individu dan kematangan BPM organisasi. Jika perubahannya besar
dan lingkungan pemangku kepentingan tidak sepenuhnya selaras untuk mendukung perubahan, proyek
tersebut kemungkinan tidak akan berhasil.

Gerbang ini sering dibuka oleh:

 konfirmasi bahwa lingkungan pemangku kepentingan, kematangan BPM dan tujuan proyek BPM
konsisten (selaras) dengan pencapaian hasil yang sukses
 merencanakan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai keselarasan pemangku
kepentingan sehingga mereka dapat diselesaikan secara memadai dan terkendali. Ini mungkin
berarti tambahan waktu, biaya, beberapa pos pemeriksaan proyek dan pembuatan gerbang
tambahan.

Ini akan dibahas lebih rinci pada bagian selanjutnya dari bab ini (Manajemen pemangku kepentingan).

Gerbang 2: Memahami besarnya perubahan

Tingkat perubahan dan keselarasan para pemangku kepentingan, sampai batas tertentu, akan dikaitkan
dengan skenario implementasi. Dalam skenario 'bisnis seperti biasa', harapannya adalah bahwa semua
pemangku kepentingan selaras. Skenario 'di kursi pengemudi' akan, kemungkinan besar, membutuhkan
tingkat perubahan dan penyelarasan yang lebih tinggi daripada skenario 'pilot' dan 'di bawah radar'.

Pada tahap perencanaan awal proyek, selama tahap landasan peluncuran, tim proyek perlu menentukan
dan mendokumentasikan besarnya perubahan dan penyelarasan pemangku kepentingan yang
diperlukan selama proyek - sebagaimana diketahui pada tahap itu. Besarnya perubahan akan
disempurnakan lebih lanjut selama fase Inovasi, setelah ada pengetahuan tentang bagaimana proses
harus berubah, dan setelah matriks kemampuan orang telah diselesaikan.

Perlu ada pemahaman yang sangat jelas tentang besarnya perubahan yang dibutuhkan oleh organisasi.
Sampai ini dipahami, proyek tidak boleh dilanjutkan, karena pemahaman tentang hal ini mengarah
langsung ke gerbang proyek berikutnya - kapasitas organisasi untuk berubah. Gerbang ini sering ditutup
karena:
  ruang lingkup perubahan tidak dipahami oleh bisnis dan / atau tim proyek, karena proses dasar
yang tidak jelas, kurangnya informasi mengenai operasi organisasi, kebutuhan pemangku
kepentingan yang berbeda, dan sebagainya.
 dampak total terhadap organisasi tidak diketahui: yaitu, ukuran perubahan langsung dipahami,
tetapi dampak terhadap proses terkait dan bagi organisasi tidak.

Gerbang ini sering dibuka oleh:

 kesepakatan pelingkupan
 penilaian dampak.

Kesulitan dengan ruang lingkup sering kali disebabkan oleh masalah bisnis yang coba diselesaikan oleh
organisasi belum ditentukan dan disepakati secara memadai oleh bisnis dan pemangku kepentingan. Ini
adalah langkah penting, dan harus ditangani dan disepakati sebelum kasus bisnis dapat diselesaikan.

Studi kasus: Definisi masalah bisnis

Sebuah organisasi merencanakan proyek jutaan dolar untuk mengimplementasikan CRM (untuk
mengatasi masalah Call Center), gudang data, penambangan data, operasi pembersihan data utama
untuk alasan integritas data, dan sistem manajemen dokumen.

Lokakarya pemangku kepentingan diadakan dengan tujuan utama untuk mendefinisikan masalah bisnis
yang diharapkan dapat diselesaikan oleh proyek. Setelah tiga jam, masalahnya tidak bisa ditentukan oleh
pemangku kepentingan. The (Lanjutan)

Studi kasus: Definisi masalah bisnis (Lanjutan)

pemangku kepentingan (manajemen) hanya menginginkan 'sistem' baru, dan konsultan eksternal telah
merekomendasikannya. Itu adalah solusi teknis untuk mencari masalah.

Direkomendasikan agar proyek dipecah menjadi komponen yang lebih kecil dan kasus bisnis dibangun
untuk setiap komponen.

Nasihat ini diabaikan, dan manajer proyek menghabiskan tahun berikutnya untuk menyelidiki para
pemangku kepentingan dan mencoba membangun kasus bisnis. Proyek tidak dilanjutkan.

Pesan: Lokakarya, dengan semua pemangku kepentingan terkait, alasan proyek dan masalah bisnis yang
akan diselesaikan sebelum membangun, atau setidaknya menyelesaikan, kasus bisnis.

Gerbang 3: Kapasitas organisasi untuk berubah

Sifat proyek BPM sedemikian rupa sehingga tidak diragukan lagi akan menyebabkan perubahan dalam
organisasi. Tingkat perubahan dapat berkisar dari kecil hingga signifikan; namun, di sebagian besar
proyek BPM, tingkat perubahannya akan dari menengah ke atas skala perubahan.

Kemampuan organisasi untuk (dan kapasitas) perubahan akan diuji dalam proyek BPM. Kemampuan dan
kapasitas untuk perubahan dalam suatu organisasi perlu ditentukan sejak awal dalam proyek, karena
jika proyek memerlukan perubahan yang signifikan dan kematangan organisasi tidak dapat mengatasi
tingkat perubahan yang diperlukan, proyek akan gagal dari awal. Dalam hal ini, manajer proyek harus
kembali ke sponsor proyek untuk mendiskusikan dan memutuskan suatu tindakan. Ini bisa berarti
menjauh dari, atau menghentikan, proyek. Jauh lebih baik untuk menetapkan ini di awal proyek
daripada menghabiskan waktu dan uang, hanya untuk kemudian menemukan bahwa organisasi tidak
mampu berubah sejauh yang diperlukan.

Bab 27 akan membantu sponsor proyek dan manajer proyek untuk mengukur kematangan organisasi
untuk mengatasi perubahan. Gerbang ini sering ditutup karena:

 overconfidence - organisasi cenderung memiliki keinginan yang tidak pernah terpuaskan untuk
'menginginkan alam semesta', namun mereka hanya mampu mengubah dunia mereka dengan
kecepatan yang terbatas. Manajer proyek BPM perlu mengidentifikasi kesenjangan antara
keinginan organisasi untuk perubahan, dan kenyataan
 kurangnya kepercayaan - sebuah organisasi mungkin tidak memahami dengan jelas
kemampuannya untuk berubah dan cenderung meremehkan kapasitasnya untuk menyerap
perubahan.

Gerbang ini sering dibuka oleh:

 menilai dan memahami kematangan BPM organisasi

 menilai kapasitas untuk perubahan (meninjau proyek serupa sebelumnya dapat membantu
dalam hal ini)
 merencanakan tingkat perubahan. Sasaran yang ambisius sering kali dapat dipecah menjadi
tahapan yang lebih kecil - yaitu, alih-alih satu perubahan langkah besar, Anda dapat
merencanakan perubahan langkah yang lebih kecil dengan tonggak tertentu, diikuti dengan
peningkatan tambahan lebih lanjut, diikuti oleh perubahan langkah kecil lainnya, diikuti dengan
peningkatan lebih lanjut perbaikan, dan sebagainya.

Gerbang 4: Penerimaan BPM oleh organisasi

Kematangan BPM organisasi juga berkaitan dengan pemahaman organisasi tentang pentingnya proses
dan bagaimana perbaikan proses dapat membuat perbedaan substansial dalam memenuhi strategi dan
tujuan organisasi.

Ini adalah kombinasi dari kematangan BPM organisasi dan pemahaman eksekutif tentang BPM, dan
perhatian eksekutif terhadap proses, yang akan menentukan pandangan organisasi yang berpusat pada
proses. Gerbang ini sering ditutup karena:

 eksekutif terlalu sibuk 'memadamkan api'

 eksekutif tidak memahami pentingnya proses untuk efektivitas organisasi mereka.

Gerbang ini sering dibuka oleh:

 tekanan pasar memaksa organisasi untuk melihat pengurangan biaya, dan dengan demikian
fokus pada proses
 tumbuh dewasa dan studi kasus sukses implementasi BPM dalam organisasi lain
 hanya satu eksekutif dalam organisasi yang melaksanakan proyek BPM 'percontohan' atau 'di
bawah radar' yang berhasil; ini terkadang cukup untuk menunjukkan manfaat BPM bagi
organisasi.

Gerbang 5: Tinjauan teknis

Jika proyek BPM melibatkan otomatisasi dan antarmuka ke infrastruktur yang ada (perangkat keras,
jaringan, sistem aplikasi warisan), perlu ada tinjauan teknis yang dilakukan di awal proyek untuk
memastikan bahwa solusi BPM yang dipilih memang dapat berinteraksi dengan infrastruktur yang
diperlukan. Ini bisa menjadi 'show-stopper' jika secara teknis tidak mungkin atau akan melibatkan
pengeluaran yang signifikan untuk mencapainya.

Ini mungkin tampak jelas; namun, sangat mengecewakan betapa seringnya tinjauan seperti ini tidak
dilakukan di awal proyek. Gerbang ini sering ditutup karena:

 infrastruktur teknis yang ada tidak diketahui, tidak terdokumentasi dengan baik, antarmuka
tidak dipahami, teknologi tidak kompatibel, dan sebagainya.

Gerbang ini sering dibuka oleh:

 analisis teknis pada tahap awal

 pertimbangan dalam pemilihan toolset otomatisasi BPM (dan demonstrasi 'bukti konsep' vendor
selama proses pemilihan).

Studi kasus: 'show-stopper' infrastruktur

Kami mengelola implementasi proyek BPM otomatis untuk klien yang memiliki infrastruktur yang
tumbuh sedikit demi sedikit dengan pertumbuhan organisasi yang luar biasa. Hal ini menyisakan
beberapa tantangan menarik terkait dengan infrastruktur yang ada.

Kami memberi tahu klien bahwa proyek harus berhenti sementara untuk meninjau dan menguji cara
yang dipilih

Solusi BPM akan berinteraksi dengan infrastruktur yang ada, karena ada kekhawatiran bahwa aplikasi
lama mungkin memerlukan perubahan substansial untuk mengakomodasi solusi BPM. Klien
mengabaikan nasihat ini dan bersikeras untuk melanjutkan karena kebutuhan bisnis untuk diterapkan.

Beberapa bulan kemudian proyek tersebut terpaksa dihentikan karena infrastruktur tidak dapat
dihubungkan tanpa pengerjaan ulang yang signifikan. Seandainya proyek dihentikan sementara ketika
diusulkan semula, pengerjaan ulang dapat dilakukan secara paralel dengan aspek lain dari proyek BPM -
sehingga menghindari penundaan dan biaya.

Pesan: Jika ada potensi masalah besar dengan infrastruktur, selesaikan masalah tersebut di awal proyek
untuk memastikan bahwa dampaknya diketahui dan dipahami, untuk menghemat waktu dan uang.

Manajemen pemangku kepentingan

Pertama, mari kita pertimbangkan siapa pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan adalah
individu, atau kelompok individu, yang memiliki (atau yakin mereka memiliki) 'kepentingan' (positif atau
negatif) dalam proyek. Mereka bisa beragam seperti: manajer individu, staf, vendor, unit bisnis internal
lainnya, pemasok, pelanggan, saluran distribusi, komunitas, lingkungan, dan pasar.

Manajemen pemangku kepentingan itu penting - sebenarnya kami akan menyarankan penting - dalam
proyek BPM karena sejumlah alasan:

1. Tanpa pemangku kepentingan internal utama, proyek tidak akan memiliki pendanaan.
 2. Dalam fase Memahami dan Berinovasi, kami telah menyarankan bahwa proses perlu diperiksa
secara end-to-end - yang berarti bahwa kemungkinan besar proses tersebut akan melintasi
batas departemen dan organisasi. Tanpa dukungan pemangku kepentingan utama, baik internal
maupun eksternal, ini tidak dapat dicapai dengan cara yang berarti.
3. Tanpa dukungan pemangku kepentingan, akan sangat sulit untuk mewujudkan manfaat bisnis
yang ditetapkan dalam kasus bisnis.
4. Ada banyak pihak dalam proyek BPM - bisnis, anggota tim proyek, vendor, pemasok, pelanggan,
dan sebagainya - dan tanpa dukungan dan antusiasme mereka, proyek menjadi lebih sulit.
5. Pemangku kepentingan eksternal tertentu dapat menjadi sangat penting untuk proyek BPM, dan
ini harus diidentifikasi.

Komunikasi harus ditargetkan secara khusus ke berbagai kelompok.

Studi kasus: Keterlibatan pemangku kepentingan eksternal

Kami terlibat dalam proyek BPM di mana sebagian besar bisnis organisasi didistribusikan melalui
perantara. Kami diminta untuk membantu proses desain ulang organisasi yang dihasilkan oleh perantara
ini.

Ketika kami menyarankan bahwa sejumlah kecil kelompok fokus pemangku kepentingan harus dibentuk
untuk menginformasikan perantara tentang apa yang ingin dicapai organisasi, untuk mendengarkan
keprihatinan mereka dan memastikan bahwa perantara pada akhirnya akan menggunakan proses baru,
kami dihadapkan dengan penolakan oleh tim penjualan dan keyakinan bahwa ini tidak diperlukan.

Setelah klien memahami peluang dan kebutuhan untuk pertemuan tersebut, ia melanjutkan dengan
melibatkan perantara dan hasilnya sangat baik.

Pesan: Jika pemangku kepentingan eksternal proses tidak dilibatkan dalam pembuatan mereka,
bagaimana Anda dapat mengharapkan mereka untuk menggunakan proses setelah diperkenalkan?

Manajemen pemangku kepentingan adalah tentang manajemen hubungan. Ini adalah pendekatan
proses terstruktur untuk menangani hubungan yang diperlukan yang terlibat dalam proyek. Karena
kompleksitas proyek BPM, manajemen pemangku kepentingan ini perlu proses yang lebih formal
daripada proyek tradisional.

Bagaimana Anda membuat proses terstruktur pengelolaan pemangku kepentingan yang lebih formal
ini?

Ada dua jenis manajemen pemangku kepentingan yang biasanya diperlukan untuk proyek BPM yang
berhasil. Yang pertama disebut 'mengelola pemangku kepentingan untuk pengiriman yang sukses'. Ini
adalah metode yang lebih formal untuk memastikan bahwa para pemangku kepentingan melakukan
tugas yang diminta dari mereka untuk memastikan pelaksanaan proyek. Ini didasarkan pada teknik-
teknik yang berfokus pada pengiriman manajemen proyek yang lebih tradisional. Ini berbasis
permusuhan, dan mengakui bahwa sebagian besar organisasi masih merupakan lingkungan yang
bermusuhan. Ini adalah lingkungan 'selesaikan sesuatu'. Pendekatan ini akan membantu pengiriman;
Namun, hal itu tidak mungkin mempengaruhi perubahan perilaku jangka panjang, yang dapat
mempengaruhi aspek manajemen perubahan orang dari suatu proyek.
Yang kedua adalah manajemen pemangku kepentingan 'berbasis kepentingan', dan ini didasarkan pada
teknik pemecahan masalah kooperatif. Di sinilah hubungan dibuat dan dipertahankan yang mengarah
pada perubahan permanen dalam perilaku individu dan kelompok - lebih kondusif untuk perubahan
budaya.

Kedua teknik tersebut perlu digunakan untuk perubahan organisasi yang signifikan yang diperlukan
untuk proyek BPM. Untuk perubahan kecil atau proyek besar dengan dampak perubahan budaya yang
minimal, teknik utama yang digunakan adalah 'mengelola pemangku kepentingan agar pengiriman
berhasil'.

Topik pengelolaan pemangku kepentingan dan detail teori serta teknik ini merupakan topik yang terlalu
luas untuk dibahas dalam buku ini. Kami akan memberikan kerangka kerja manajemen pemangku
kepentingan praktis yang diringkas tentang bagaimana memanfaatkan teknik-teknik ini dalam proyek
BPM.

Mengelola pemangku kepentingan untuk pengiriman yang sukses

Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:

1. Membentuk proyek internal atau tim bisnis untuk membangun struktur, rencana, keterlibatan,
dan pelaksanaan manajemen pemangku kepentingan.
2. Identifikasi semua pemangku kepentingan dan hubungannya dengan proyek.
3. Buat profil tentang peran yang akan dimainkan oleh pemangku kepentingan utama dalam
proyek.
4. Petakan pemangku kepentingan untuk menentukan persyaratan pemangku kepentingan
individu atau hasil yang mereka butuhkan dari proyek.
5. Tentukan strategi terbaik untuk melibatkan dan mengelola setiap pemangku kepentingan, untuk
memenuhi kebutuhan mereka dan memastikan pengiriman proyek yang aman.
6. Masing-masing langkah ini dibahas di sini lebih terinci.

Langkah 1: Bentuk tim pemangku kepentingan internal

Pada langkah ini, penting bahwa manajer proyek melibatkan pemilik bisnis untuk memastikan bahwa
mereka sepenuhnya terlibat dalam pembangunan struktur manajemen pemangku kepentingan
(bagaimana kita akan melakukan langkah ini), dan perencanaan rinci, keterlibatan dan pelaksanaan .

Siapa dari bisnis yang perlu dilibatkan? Biasanya ini termasuk pemilik bisnis proyek, sponsor proyek dan
semua pemangku kepentingan bisnis lainnya yang harus memberi nasihat atau mengusulkan solusi
akhir.

Manajer proyek dan pemimpin pemangku kepentingan bisnis akan memiliki tanggung jawab
keseluruhan untuk manajemen pemangku kepentingan, dan haruslah orang-orang yang:

 dihormati dengan baik oleh para eksekutif di seluruh organisasi

 memiliki kredibilitas di seluruh organisasi
 merasa nyaman untuk mengungkapkan pikiran mereka, meskipun itu bertentangan dengan
budaya organisasi
 mampu menyampaikan kabar baik dan buruk dengan cara yang sensitif namun jujur
 dianggap sebagai agen perubahan dalam organisasi
  bisa menyelesaikan sesuatu.

Manajer proyek bertanggung jawab untuk 'memindahkan' pemangku kepentingan ke tempat yang
mereka butuhkan dalam mendukung proyek, dan untuk mengontrol serta mengelola hubungan
pemangku kepentingan. Manajer proyek harus yakin bahwa dia mendapat dukungan dan bantuan dari
sponsor proyek, dan bahwa keduanya dapat melakukan percakapan rahasia tentang masalah
manajemen pemangku kepentingan.

Manajer proyek perlu memberikan anggota tim proyek pesan untuk disampaikan kepada pemangku
kepentingan tertentu untuk membantu mendapatkan dukungan pemangku kepentingan individu. Pesan
perlu disampaikan secara konsisten oleh semua anggota tim proyek.

Aktivitas perlu dialokasikan oleh manajer proyek ke proyek utama dan anggota tim bisnis lainnya.
Kegiatan ini akan dikembangkan pada langkah selanjutnya.

Langkah 2: Identifikasi semua pemangku kepentingan dan hubungannya dengan proyek

Daftar rinci kebutuhan pemangku kepentingan harus disusun. Titik awal untuk daftar ini adalah daftar
pemangku kepentingan yang dikumpulkan selama fase landasan Peluncuran Langkah 4 - Identifikasi
pemangku kepentingan. Daftar sampel pemangku kepentingan yang diidentifikasi selama langkah
proyek BPM kecil ini mencakup yang berikut:

Intern: Luar:
Staf Perantara
Pengelolaan Klien
Keuangan Manajer dana
Manajemen fasilitas Audit eksternal
Pemenuhan Vendor
Manajemen risiko Badan legislatif
Teknologi Informasi Mitra
Sumber daya manusia
Audit internal
Pengembangan bisnis
Seperti yang dapat dilihat dari daftar kemungkinan kelompok pemangku kepentingan di atas, mungkin
ada banyak pemangku kepentingan yang harus dikelola - mungkin lebih dari waktu yang Anda miliki,
atau waktu yang tepat untuk dikelola, dalam proyek. Di atas adalah kelompok pemangku kepentingan,
dan akan perlu untuk mengidentifikasi individu dalam kelompok ini yang merupakan pemangku
kepentingan penting. Sangat penting bagi tim proyek untuk memahami bahwa staf organisasi adalah
salah satu pemangku kepentingan utama, dan tanpa dukungan dan antusiasme mereka, proyek tidak
akan berhasil atau sangat tertantang. Lihat Bab 25 untuk pembahasan lebih rinci tentang aspek ini.

Untuk menentukan pemangku kepentingan mana yang akan dikelola, manajer proyek dan pemimpin
pemangku kepentingan bisnis harus melengkapi satu atau kedua matriks pada Langkah 3. Keduanya
akan membantu dalam mengidentifikasi pemangku kepentingan mana yang layak untuk dikelola. Ini
harus diperbarui, sesuai kebutuhan, setelah setiap pertemuan pemangku kepentingan.

Langkah 3: Buat profil tentang peran yang akan dimainkan oleh pemangku kepentingan
utama dalam proyek
Setelah pemangku kepentingan diidentifikasi, manajer proyek perlu membuat profil mereka. Formulir
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 24.2 dapat digunakan secara efektif untuk setiap pemangku
kepentingan utama. Analisis pemangku kepentingan individu harus ditinjau oleh

manajer proyek dan / atau pemimpin pemangku kepentingan bisnis sebelum bertemu dengan
pemangku kepentingan, untuk memberikan pengingat tentang masalah terkait pemangku kepentingan
dan apa yang ingin dicapai proyek dengan bantuan pemangku kepentingan tertentu.

Untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan untuk memfasilitasi langkah pemetaan
pemangku kepentingan, seringkali berguna untuk mendokumentasikan informasi pemangku
kepentingan lebih lanjut dalam matriks seperti pada Tabel 24.3. Jangan menafsirkan dari urutan yang
dianggap bahwa salah satu tabel ini harus diselesaikan sebelum yang lain; sering kali keduanya akan
terjadi secara bersamaan dan terus dipertahankan selama proyek berlangsung.

Tabel 24.3 menunjukkan informasi ringkasan serupa untuk semua pemangku kepentingan yang
teridentifikasi.

Langkah pertama dalam melengkapi matriks ini adalah mengkategorikan pemangku kepentingan
menurut jenis atau kelompok dan nama individu. Langkah selanjutnya adalah membedakan antara
kekuatan yang dimiliki pemangku kepentingan saat ini, dalam kaitannya dengan proyek, dan kekuatan
yang akan dimiliki pemangku kepentingan setelah penyelesaian proyek. Penting untuk membedakan
para pemangku kepentingan yang sangat penting untuk kemajuan proyek dari mereka yang hanya
memiliki kepentingan dalam proyek. Gunakan Tabel 24.2 untuk membantu memahami kategorisasi.

Penjelasan singkat tentang kolom-kolom pada Tabel 24.3 berikut (kecuali kolom-kolomnya cukup jelas).

 Kekuasaan saat ini, dan Kekuasaan setelah pelaksanaan proyek: Sumber mengacu pada posisi,
kepribadian (agresif, karismatik), pengetahuan atau keahlian (kedewasaan) mengenai BPM,
kontrol sumber daya (kemampuan untuk memberikan atau menahan sumber daya untuk
proyek), dan apakah pemangku kepentingan memiliki kekuatan veto atas proyek tersebut.
Kekuatan relatif harus diberi peringkat tinggi, sedang atau rendah.
 Kemampuan untuk mempengaruhi proyek dan pemangku kepentingan lainnya: ada kebutuhan
untuk memahami seberapa besar pengaruh atau kekuatan yang dapat diberikan oleh pemangku
kepentingan atas proyek dan pemangku kepentingan lainnya. Siapa yang mampu
mempengaruhi siapa, dan bagaimana ini dicapai? Saat proyek dilaksanakan, akankah reaksi
pemangku kepentingan berubah - dan bagaimana? Dalam Bab 25, kami menyebutkan 'penjaga
gerbang' perubahan. Mereka adalah orang-orang yang berpotensi 'menyaring' informasi
sebelum diteruskan ke pemangku kepentingan atau kelompok pemangku kepentingan lainnya.
Penting untuk memahami apakah pemangku kepentingan adalah 'penjaga gerbang' atau bukan
dan, jika demikian, bagaimana pemangku kepentingan akan berperilaku dan mungkin menyaring
informasi untuk seterusnya. Dampak yang dapat (atau akan) ini miliki pada proyek juga harus
dipahami.
 Pandangan proyek (tingkat kepentingan): tidak semua pemangku kepentingan memiliki
pandangan atau kepentingan terhadap hasil proyek; beberapa hanya tertarik pada apa yang
terjadi selama pelaksanaan proyek. Namun, penting untuk selalu waspada dan mencari
pemangku kepentingan baru; beberapa mungkin hanya mulai memperhatikan proyek setelah
mulai berdampak pada mereka. Para pemangku kepentingan ini perlu diidentifikasi dan dikelola
sedini mungkin.
 WIIFM. 'What's In It For Me' adalah area penting untuk dipahami. Jika Anda tidak memahami
apa untungnya bagi pemangku kepentingan tertentu, bagaimana Anda mengarahkan
komunikasi dan hasil? WIIFM tidak hanya tentang dampak dari hasil langsung dari proyek, tetapi
juga tentang dampak proyek terhadap masa depan pemangku kepentingan dan apa yang
mereka dapatkan darinya di tingkat pribadi dan profesional.

Studi kasus: Stakeholder tidak lagi berperan sebagai hasil dari proyek
Kami memulai proyek BPM dengan fase Launchpad biasa. Pada saat kami menyelesaikan
Laporan inovasi, rekomendasi signifikan dari proyek ini adalah reorganisasi struktur departemen.
Rekomendasinya adalah bahwa jumlah staf departemen berkurang setengahnya, dan bahwa ada
pengurangan dari satu manajer departemen dengan empat sub-manajer menjadi satu manajer untuk
seluruh departemen. Sponsor proyek kami adalah manajer departemen, sehingga sponsor proyek
berpotensi mengakhiri proyek tanpa memiliki peran dalam organisasi. Tanpa manajemen pemangku
kepentingan yang hati-hati dan sensitif, ini bisa mengakibatkan situasi yang sulit.

Pesan: Selalu selesaikan analisis pemangku kepentingan dan pahami kemungkinan dampak masa depan
bagi pemangku kepentingan utama, dan tangani ini dengan hati-hati dan kepekaan.

Memprediksi hasil adalah bagian dari analisis dan manajemen pemangku kepentingan. Dampak yang
mungkin timbul harus dipertahankan secara terus menerus selama proyek berlangsung.

Kami memahami bahwa beberapa dari informasi ini akan sulit diperoleh, bersifat subjektif, dan dapat
menjadi sangat rahasia dan sensitif. Budaya dan kematangan organisasi dan pemangku kepentingan
individu akan menentukan seberapa terbukanya manajer proyek dengan informasi ini. Ada tren yang
muncul di beberapa negara untuk menjadi jauh lebih terbuka tentang manajemen pemangku
kepentingan dan posisi pemangku kepentingan individu dalam proyek. Hal ini didasarkan pada
pemahaman bahwa manajemen pemangku kepentingan bukanlah 'manipulasi', tetapi secara terbuka
mempengaruhi mereka dengan integritas yang berusaha memahami kepentingan yang mendasari
pemangku kepentingan dan menangani kepentingan ini. Pendekatan ini akan membangun kepercayaan.

Namun, keterbukaan tidak selalu dimungkinkan di semua organisasi karena tingkat kematangan
organisasi dan kematangan pemangku kepentingan individu. Jika ini masalahnya, manajer proyek harus
menghormati informasi ini dan merahasiakannya sepenuhnya. Kehati-hatian harus diberikan terkait di
mana informasi ini disimpan dalam dokumentasi proyek dan kepada siapa akses diberikan.

Langkah 4: Petakan pemangku kepentingan

Mengambil informasi yang dikumpulkan sejauh ini, kami menyarankan langkah selanjutnya adalah
memetakan pemangku kepentingan ke dalam dua matriks terpisah yang memunculkan perbedaan halus
yang memungkinkan pengambilan keputusan tentang bagaimana melibatkan pemangku kepentingan.
Tujuan pemetaan adalah untuk menentukan di mana pemangku kepentingan Anda sekarang, dan
kemudian untuk memahami di mana mereka harus berada, dari perspektif proyek.

Matriks pertama (dampak proyek pemangku kepentingan dan analisis tampilan - Gambar 24.2) akan
menunjukkan kepada manajer proyek kemampuan pemangku kepentingan untuk mempengaruhi
proyek, dan pandangan proyek.

Poros 'kemampuan untuk memengaruhi proyek' mengacu pada kekuatan yang mungkin dimiliki
pemangku kepentingan atas proyek. Pemangku kepentingan mungkin memiliki kekuatan veto atau
persetujuan. Pemangku kepentingan juga dapat secara terang-terangan atau secara halus memiliki
kekuasaan dan dampak yang signifikan atas suatu proyek, pada saat proyek dimulai, selama proyek dan
pada tahap pelaksanaan.
Ditambah dengan dampak ini adalah sumbu 'tampilan proyek'. Para pemangku kepentingan mungkin
sangat tertarik dengan proyek tersebut, karena akan berdampak positif atau negatif pada kemampuan
mereka untuk memenuhi tujuan bisnis dan pribadi mereka, atau mereka mungkin tidak memiliki
pandangan atau kepentingan sama sekali. Penting bagi manajer proyek untuk mengetahui bahwa
pemangku kepentingan individu juga dapat mengembangkan 'pandangan' selama proyek saat mereka
menyadari dampak proyek terhadap diri mereka sendiri. Pandangan baru ini mungkin sebagai hasil dari
manajemen pemangku kepentingan manajer proyek, atau pemangku kepentingan mungkin memiliki
lebih banyak informasi dan sampai pada kesimpulan sendiri; Bagaimanapun, manajer proyek harus
mengenali ini, memetakan ulang dan mengelolanya.

Lingkaran pada Gambar 24.2 dan 24.3 mewakili posisi saat ini dari masing-masing pemangku
kepentingan, dan panah menunjukkan posisi di mana
pemangku kepentingan perlu dipindahkan. Lingkaran tanpa panah berarti bahwa pemangku
kepentingan berada dalam posisi yang menurut manajer proyek benar dan oleh karena itu tidak perlu
dipindahkan. Seperti yang dapat dilihat pada Gambar 24.2, salah satu pemangku kepentingan saat ini
memiliki kemampuan yang rendah untuk mempengaruhi proyek dan memiliki pandangan negatif
terhadap proyek. Manajer proyek telah menentukan bahwa ini adalah pemangku kepentingan penting
yang perlu dipindahkan dari posisi saat ini ke posisi yang memiliki pandangan positif dan pengaruh tinggi
terhadap proyek. Perlu ada sejumlah kegiatan yang dibuat untuk mewujudkannya.

Meskipun Gambar 24.3 sangat mirip dengan Gambar 24.2, terdapat perbedaan halus yang dapat
ditimbulkan dan dieksplorasi.

Pemangku kepentingan dapat memiliki komitmen yang rendah terhadap proyek namun memiliki tingkat
antusiasme yang tinggi. Sama halnya, pemangku kepentingan mungkin memiliki tingkat antusiasme yang
tinggi untuk proyek tersebut, namun mungkin bertentangan dengan tujuan bisnis atau pribadi mereka,
dan oleh karena itu tingkat komitmen mereka adalah 'melawan' (efek silo organisasi).

Jika perpindahan pemangku kepentingan akan terjadi, manajer proyek perlu mengembangkan strategi
untuk setiap panah dalam dua gambar ini. Strategi ini akan menjadi serangkaian aktivitas yang, setelah
dijalankan, akan memindahkan pemangku kepentingan ke posisi yang diinginkan pada matriks. Ini
membawa kita ke langkah terakhir yang harus diselesaikan dalam mengumpulkan informasi pemangku
kepentingan sebelum merencanakan strategi dan keterlibatan pemangku kepentingan. Ini adalah
kebutuhan untuk mendokumentasikan hasil atau tujuan yang diinginkan setiap pemangku kepentingan
dari proyek, dan memetakannya ke hasil dan tujuan proyek yang sebenarnya. Ini akan memberikan bukti
yang jelas di mana tujuannya sinergis atau sebaliknya.

Langkah 5: Tentukan strategi terbaik untuk melibatkan dan mengelola pemangku

kepentingan
Langkah terakhir dalam manajemen pemangku kepentingan adalah tentang membuat rencana strategis
(atau jalur) menuju keterlibatan pemangku kepentingan yang sukses.

Rencana strategis harus diselesaikan di tingkat proyek dan pemangku kepentingan individu, dan harus
memberikan jalur dari tujuan dan hasil pemangku kepentingan individu ke tujuan dan hasil proyek. Ini
harus menunjukkan bagaimana manajer proyek akan mengelola pemangku kepentingan tersebut untuk
dan melawan proyek, dan bagaimana manajer proyek berencana untuk mendorong pemangku
kepentingan dengan antusiasme rendah menjadi sangat antusias (atau setidaknya netral) terhadap
proyek. Rencana tersebut harus menunjukkan yang berikut:

 di mana pemangku kepentingan berada dalam pemikirannya terkait dengan efektivitas

penyampaian proyek
 di mana pemangku kepentingan perlu untuk berkontribusi pada pelaksanaan proyek yang
sukses
 menggunakan penggerak pemangku kepentingan yang teridentifikasi, bagaimana manajer
proyek akan menggerakkan kepentingan pemangku kepentingan untuk mendukung pelaksanaan
proyek dengan tepat
  periode peninjauan berkelanjutan - ini harus dilakukan setiap kali manajer proyek bertemu
dengan pemangku kepentingan, baik dalam pertemuan formal atau untuk obrolan informal di
lorong.

Tahap ini harus terkait dengan rencana komunikasi yang dikembangkan sebagai bagian dari proyek. Ini
juga harus terkait dengan aspek-aspek yang dibahas dalam Bab 26.

Manajemen pemangku kepentingan 'berbasis kepentingan'

Mengelola pemangku kepentingan untuk menyelesaikan proyek dapat menciptakan konflik
permusuhan, yang tidak hanya dapat merusak hubungan tetapi juga memastikan hanya perubahan
perilaku jangka pendek. Di sini, setelah proyek ditutup, perilaku kembali ke pola sebelumnya dan
potensi manfaat bagi organisasi dapat hilang. Jika ini masalahnya, sangat penting untuk menggunakan
teknik lain yang memastikan pemeliharaan hubungan selama naik turunnya tekanan pelaksanaan proyek
dan juga untuk memastikan bahwa perubahan perilaku merupakan hasil proyek yang berkelanjutan dan
permanen. Cara terbaik untuk mencapai ini adalah dengan memanfaatkan manajemen pemangku
kepentingan berbasis kepentingan, yang melibatkan teknik pemecahan masalah kooperatif. Proses
manajemen pemangku kepentingan berbasis kepentingan dirinci pada Gambar 24.4.
  menilai masalah, menentukan masalah dan menyiapkan panggung untuk solusi sama-sama
menang - ini adalah langkah-langkah penting sebelum mengidentifikasi kepentingan mendasar
individu
 kepentingan mendasar yang perlu diidentifikasi, yaitu yang menyebabkan individu mengambil
posisi yang berkaitan dengan masalah
 menganalisis setiap area ketidaksepakatan, menggunakan teknik seperti brainstorming untuk
mengembangkan solusi sama-sama menang. BATNA adalah salah satu teknik negosiasi semacam
itu, di mana Anda menentukan Alternatif Terbaik Untuk Kesepakatan Negosiasi. Ini
memungkinkan Anda untuk memahami batasan negosiasi Anda dan mengurangi kemungkinan
memegang posisi yang mengakar sehingga merugikan semua pihak.

Keterampilan yang dibutuhkan untuk pemecahan masalah kooperatif, seperti yang dijelaskan oleh
Wertheim et al. (1998), adalah kemampuan untuk:

 mengidentifikasi kepentingan yang mendasari dalam kaitannya dengan kebutuhan, keinginan,

kekhawatiran dan ketakutan; ini dilakukan dengan memahami mengapa Anda mengambil posisi
tertentu dalam konflik
 meneliti semua kepentingan, termasuk penggunaan empati
 mendengarkan secara aktif, menggunakan keterampilan seperti refleksi, berkomunikasi dengan
bergiliran, menggunakan bahasa tubuh yang penuh perhatian dan tidak berperilaku defensif
 pisahkan orang dari masalah
 bertukar pikiran
 temukan alternatif baru yang kreatif
 menilai apakah solusi tersebut memenuhi resolusi dari semua masalah yang mendasarinya.

Manajemen pemangku kepentingan berbasis kepentingan multipihak

Prinsip yang sama digunakan dalam pemecahan masalah kooperatif antara dua pihak juga dapat
digunakan untuk pemecahan masalah organisasi multi-pihak. Proses penyelesaian harus
mempertimbangkan struktur organisasi, dan waspada terhadap koalisi, faksi dan aliansi pemangku
kepentingan selain individu. Prinsipnya masih sama, dimana solusi sama-sama dicari untuk
menyelesaikan masalah yang mendasarinya.

Contohnya dijelaskan oleh Gray (1989), yang menjelaskan pendekatan kolaboratif untuk resolusi konflik
multi-partai. Pendekatan ini berupaya untuk menggali perbedaan antara pemangku kepentingan atas
suatu masalah guna menciptakan solusi baru untuk menyelesaikan masalah tersebut. Keterampilan yang
dibutuhkan untuk menerapkan pendekatan kolaboratif ini dalam penyelesaian konflik mencakup
kemampuan untuk:

 definisikan masalahnya
 berkomitmen untuk memecahkan masalah
 mengidentifikasi semua pemangku kepentingan yang terkena dampak masalah
 menilai kepentingan pemangku kepentingan
 mengidentifikasi sumber daya yang tersedia untuk memecahkan masalah
 menetapkan aturan dasar
 mengatur agenda
  mengatur sub-kelompok yang mengerjakan penyelesaian masalah
 Berbagi informasi
 jelajahi berbagai opsi
 mencapai kesepakatan dengan pemangku kepentingan lainnya
 melaksanakan perjanjian.

Intervensi pihak ketiga

Intervensi pihak ketiga mempertimbangkan mediasi, konsiliasi, arbitrase, dan ajudikasi. Pendekatan ini
adalah campuran dari pendekatan permusuhan dan kooperatif untuk mengelola pemangku
kepentingan, dan melibatkan pengenalan pihak ketiga dengan peran khusus untuk memandu pihak-
pihak yang berkonflik menuju kesepakatan atau penyelesaian. Keterampilan yang dibutuhkan saat
menggunakan metode ini adalah kemampuan untuk:

 tahu kapan harus memperkenalkan pihak ketiga ke dalam proses resolusi konflik
 mendefinisikan dengan jelas peran pihak ketiga
 menyetujui proses resolusi berdasarkan pendekatan ini
 setuju dengan hasil akhir dari proses tersebut.

Mempraktikkannya
Manajemen pemangku kepentingan selama proyek sering ditangani secara intuitif

(bukan formal). Meskipun manajer proyek sering berbicara tentang perlunya manajemen pemangku
kepentingan dan menghabiskan banyak waktu untuk aspek manajemen proyek ini, hal itu jarang
dianalisis, direncanakan, dan dilaksanakan secara sistematis, namun hubungan menjadi dasar untuk
semua yang kami lakukan. Aspek kritis dari manajemen pemangku kepentingan adalah:

 memahami siapa pemangku kepentingannya

 memahami hubungan mereka dengan proyek dan satu sama lain
 menentukan peran apa yang mereka mainkan, atau akan mereka mainkan, dalam proyek
tersebut
 menentukan persyaratan mereka dari proyek tersebut
 menentukan cara terbaik untuk terlibat dengan mereka untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Yang terbaik adalah jika pemilik bisnis (sponsor proyek dan pemilik bisnis) terlibat dan secara aktif
mendukung proses perencanaan, keterlibatan, dan pelaksanaan pemangku kepentingan.

Penting bagi manajer proyek dan sponsor untuk mengetahui bahwa manajemen pemangku kepentingan
adalah tentang berurusan dengan orang, dan karena itu tidak ada jaminan akan hasilnya. Manajer
proyek dapat menyelesaikan manajemen pemangku kepentingan dengan standar yang sangat tinggi dan
masih belum mencapai hasil yang diinginkan, karena pemangku kepentingan telah memberikan sinyal
yang salah (dengan sengaja atau tidak sengaja) atau hanya berubah pikiran.

Risiko manajemen proyek

Pada bagian proyek yang esensial ini, terdapat beberapa risiko yang harus diperhatikan dan strategi
mitigasi diterapkan untuk menghilangkan atau setidaknya menguranginya. Tabel 24.4 menunjukkan
beberapa di antaranya.