Nama : Dandy Muhammad Riady

Nim : 18059067
Tugas : Manajemen Pemasaran Jasa
Critical Review
Buku
“Services Marketing Concepts, Strategies, _ Cases 4th Edition by K. Douglas
Hoffman _ John E.G. Bateson”
Pada Chapter 5 ini, kita membahas mengenai The Service Delivery Procces
A. Tahapan Daya Saing Operasional
Tanpa proses penyampaian layanan yang berhasil, perusahaan jasa akan menemui
kematian akhirnya karena pelanggan menjadi frustrasi atas tingkat layanan yang
buruk yang diberikan. Misalnya, sebuah hotel mungkin memiliki lokasi terbaik
dan kamar terbaik di pasar, tetapi jika tamu membutuhkan waktu lama untuk
check-in dan keluar dari kamar mereka, restoran tidak memiliki stok yang tepat,
dan layanan tata graha suram, hotel pada akhirnya akan kehilangan semua
pelanggan yang ada dan calon pelanggan. Perusahaan jasa yang ingin membangun
proses pelayanan untuk meningkatkan efektivitas operasional dapat memilih dari
berbagai pilihan operasional. Secara strategis, perusahaan jasa dapat memilih
untuk menggunakan operasinya sebagai komponen kunci dari strategi
kompetitifnya, atau melihat operasinya sebagai kejahatan yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas sehari-hari.
Cara "daya saing operasional" dianut oleh berbagai perusahaan jasa dapat
dijelaskan melalui empat tahap:
1. Tersedia untuk Layanan
2. Pekerja harian
3. Kompetensi Khas yang Dicapai
4. Penyampaian Layanan Kelas Dunia

a. Tahap 1: Tersedia untuk Layanan

Operasi untuk sebuah perusahaan pada tingkat daya saing ini dipandang
sebagai "kejahatan yang diperlukan". Operasi paling reaktif terhadap
kebutuhan seluruh organisasi dan memberikan layanan seperti yang
ditentukan. Sebagai misinya, departemen operasi berupaya terutama hindari
kesalahan. Dukungan back office diminimalkan untuk menekan biaya.
Investasi teknologi juga diminimalkan, seperti investasi dalam pelatihan untuk
personel lini depan. Keterampilan desain manajemen dari pekerjaan yang
dilakukan oleh personel ini, menyisakan sedikit ruang untuk setiap upaya
kebijaksanaan, dan membayar upah minimum bila memungkinkan. Contoh
dasar dari "tersedia untuk layanan" adalah individu yang menjual tiket konser
lokal secara online melalui situs web mereka sendiri. Pelanggan memesan, dan
bisnis hanya memenuhi pesanan pelanggan saat mereka diterima. Dalam hal
ini, operasi reaktif terhadap permintaan pelanggan, tujuan utamanya adalah
mengirimkan tiket yang benar ke individu yang benar, dan kompleksitas
operasi dijaga seminimal mungkin.
b. Tahap 2 : Pekerjaan Harian
Motivasi untuk melompat ke Tahap 2 daya saing operasional sering kali
diberikan oleh datangnya persaingan. Perusahaan jasa mungkin menemukan
bahwa tidak lagi cukup hanya memiliki operasi dasar yang berfungsi.
Perusahaan sekarang harus mencari umpan balik dari pelanggannya
pada biaya relatif dan kualitas layanan yang dirasakan untuk mencari
perbaikan dalam proses penyampaian layanan. Pada titik ini, departemen
operasi menjadi jauh lebih berpandangan ke luar, dan sering menjadi tertarik
untuk membandingkan operasinya secara relatif ke kompetisi. Pertimbangkan,
misalnya, perubahan yang mulai dipertimbangkan oleh Blockbuster Inc.
setelah Netflix memasuki pasar. Pengenalan sistem berbasis teknologi untuk
perusahaan pada tahap ini cenderung dibenarkan berdasarkan pada
penghematan biaya yang dimungkinkan. Misalnya, pengenalan sistem
pembayaran mandiri di toko bahan makanan membantu mengurangi biaya
tenaga kerja. Dalam tahap daya saing operasional "pekerja harian",
penekanannya bergeser dari mengendalikan pekerja ke proses pengelolaan.
Dengan demikian, karyawan sering kali diberikan prosedur untuk diikuti, dan
manajemen berfokus untuk memastikan bahwa prosedur ini dipatuhi. Ini
seperti bagaimana buku pegangan karyawan di restoran makan santai seperti
Olive Garden atau Outback Steakhouse menguraikan proses khusus untuk
penampilan karyawan dan langkah-langkah berbasis waktu untuk berinteraksi
dengan pelanggan. Motivasi karyawan untuk mengikuti buku pedoman
diperkuat oleh manajer yang menilai kinerja karyawan, mengatur jadwal kerja,
dan menentukan tingkat gaji.
c. Tahap 3 :Kompetensi khas yang Dicapai
Saat memasuki Tahap 3 daya saing operasional, operasi telah mencapai titik di
mana mereka terus unggul, diperkuat oleh fungsi dan sistem manajemen
personalia yang mendukung fokus pelanggan. Saat ini, perusahaan telah
menguasai intinya layanan dan memahami kompleksitas mengubah operasi
saat ini. Dalam Tahap 3, teknologi tidak lagi dilihat sebagai sumber efisiensi
biaya saja, tetapi juga sebagai cara untuk meningkatkan efektivitas layanan
kepada pelanggan. Akibatnya, transisi dari Tahap 2 ke Tahap 3 melibatkan
perubahan filosofis dalam menyeimbangkan efisiensi dengan efektivitas.
Selain perubahan filosofis hati, mungkin perubahan terbesar kedua berkaitan
dengan tenaga kerja dan sifat manajemen lini depan. Dalam Tahap 3, pekerja
lini depan diizinkan untuk memilih dari prosedur alternatif, dan tidak
diwajibkan untuk memperlakukan semua pelanggan dengan cara yang
seragam terlepas dari permintaan pelanggan. Tahap 3 dari daya saing
operasional mendorong manajemen lini depan untuk mendengarkan pelanggan
dan menjadi pelatih dan fasilitator bagi pekerja lini depan.
 d. Tahap 4 : Penyampaian Layanan Kelas Dunia
Tahap 4 dari daya saing operasional menawarkan "penyampaian layanan kelas
dunia". Untuk mempertahankan tingkat kinerja ini, operasi tidak hanya harus
terus unggul, tetapi juga menjadi pembelajar yang cepat dan beradaptasi
dengan penawaran kompetitif dan kebutuhan pelanggan yang terus
berkembang. Dalam Tahap 4, teknologi dipandang sebagai cara untuk
"memecahkan cetakan" - untuk melakukan hal-hal yang tidak dapat dilakukan
pesaing. Misalnya, DHL Global Mail telah menjalankan proses yang
menjadikannya pemimpin dalam layanan surat internasional (Lihat Layanan
Global Beraksi). Saat menawarkan "penyampaian layanan kelas dunia", tenaga
kerja itu sendiri harus menjadi sumber inovator, bukan hanya robot yang
mengikuti proses standar. Untuk mencapai ini, pengawas garis depan harus
melampaui pembinaan menjadi pendampingan. Sebagai mentor, mereka perlu
bertanggung jawab atas pengembangan pribadi tenaga kerja sehingga
karyawan dapat mengembangkan keterampilan yang diperlukan agar
perusahaan jasa berkembang.
B. Pemasaran dan Operasi : Keseimbangan sangat penting
Salah satu cara untuk melihat hubungan antara pemasaran dan operasi di
perusahaan jasa adalah dengan menganggapnya sebagai mengawinkan kebutuhan
konsumen dengan teknologi dan manufaktur kemampuan perusahaan. Seperti
kasus kebanyakan perkawinan, persatuan yang berhasil antara operasi dan
pemasaran jelas akan melibatkan kompromi, karena kebutuhan konsumen jarang
dapat dipenuhi secara lengkap dan ekonomis. Di perusahaan jasa, membangun
keseimbangan antara pemasaran dan operasi sangat penting! Aspek penting dari
operasi layanan adalah produk yang menciptakan pengalaman yang memberikan
sekumpulan manfaat bagi konsumen. Misalnya, pengalaman restoran tidak hanya
didasarkan pada kualitas makanannya. Lingkungan fisik dan interaksi dengan
personel kontak sepanjang pengalaman juga sangat memengaruhi persepsi
konsumen terhadap kualitas layanan yang diberikan. Oleh karena itu, kompromi
yang berhasil antara efisiensi operasi dan efektivitas pemasaran jauh lebih sulit
untuk dicapai. Akibatnya, kesuksesan dalam pemasaran jasa menuntut
pemahaman yang lebih besar tentang kendala dan peluang yang ditimbulkan oleh
operasi perusahaan.
Pada dasarnya, bab ini sengaja dimaksudkan untuk berorientasi pada operasi
daripada berorientasi pada pemasaran. Untuk mempolarisasi masalah seputar
pemasaran dan operasi lebih jauh, perspektif yang diadopsi dalam bab ini adalah
perspektif manajer operasi. Akibatnya, fokus yang tersisa dari bab ini adalah pada
persyaratan untuk efisiensi operasional dan cara pemasaran dapat membantu
mencapai persyaratan tersebut. Terakhir, kami ingin menekankan bahwa dalam
mendorong keunggulan kompetitif di pasar, tujuan dan sasaran pemasaran pada
akhirnya dapat berarti efisiensi operasional yang lebih sedikit. Hal ini terutama
berlaku untuk perusahaan jasa kontak tinggi. Ketika jumlah kontak pelanggan
meningkat, kemungkinan perusahaan jasa akan beroperasi secara efisien menurun.
Pada akhirnya, pelanggan layanan pada akhirnya menentukan:
• jenis permintaan,
• siklus permintaan, dan
• lamanya pengalaman layanan.
C. Di Dunia yang Sempurna, Perusahaan Layanan Akan Efisien
Dari perspektif manajer operasi, menetapkan proses yang mengoperasikan
layanan perusahaan pada efisiensi puncak akan menjadi situasi yang ideal. Model
dunia sempurna J. D. Thompson memberi kami arahan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan akhir ini. Namun, pada kenyataannya, puncaknya efisiensi
seringkali tidak dapat dicapai. Konsep pabrik dan pabrik-dalam-pabrik yang
terfokus memberi manajer strategi alternatif yang meningkatkan efisiensi
perusahaan sambil mempertimbangkan efektivitas pemasaran.
a. Model Dunia Sempurna Thompson
Titik awal untuk diskusi ini adalah karya J. D. Thompson.3 Thompson, dahulu
kala, memperkenalkan gagasan inti teknis — tempat di dalam organisasi di
mana fungsi operasi utama dilakukan. Di sektor jasa, inti teknis terdiri dari
dapur di restoran, ruang servis di dealer mobil, area kerja belakang di
pembersih kering, dan ruang bedah di rumah sakit.
b. Konsep Pabrik Terfokus
Jelas, dunia ideal seperti yang diusulkan oleh Thompson hampir tidak
mungkin untuk dibuat, dan bahkan di perusahaan barang tuntutan untuk
membeli input dan pemasaran. manajemen output harus dipertukarkan dengan
tuntutan operasi yang ideal. Dalam manufaktur barang, tradeoff ini telah
dicapai melalui fokus pabrik. Pabrik yang fokus berfokus pada pekerjaan
tertentu; setelah fokus ini tercapai, pabrik melakukan pekerjaan yang lebih
baik karena pengulangan dan konsentrasi di satu area memungkinkan tenaga
kerja dan manajer menjadi efektif dan berpengalaman dalam tugas yang
diperlukan keberhasilan.
c. Konsep Plant-in-a-Plant
Gagasan tentang pabrik yang terfokus dapat diperluas ke arah lain dengan
memperkenalkan konsep plant-inside-a-plant (PWP). Karena ada keuntungan
memiliki produksi kapabilitas di satu lokasi, strategi pabrik-dalam-pabrik
memperkenalkan konsep memecah tanaman besar yang tidak fokus menjadi
unit-unit yang lebih kecil yang disangga satu sama lain bahwa mereka masing-
masing dapat difokuskan secara terpisah.