Lecture

Note
Week 03
Managing
Quality

MGMT6397
Operations Management and
Managing Business Information

BINUS ONLINE LEARNING

MGMT6397 Operations Management and Managing Business
Information

Learning Outcomes

On successful completion of this Course, students will be able to:

• LO1: Explain principles of operations management and managing business information.

• LO2: Demonstrate knowledges of different operations management and managing business information

functions.

OUTLINE MATERI (Sub-Topic):

3.1. Kualitas dan Strategi

3.2. Mendefinisikan Kualitas

3.3. Manajemen Kualitas Total

3.4. Perangkat Manajemen Mutu Terpadu

3.5. Peranan Inspeksi

3.6. Manajemen Kualitas Total dalam Jasa

 3. MANAGING QUALITY
3.1. Kualitas dan Strategi
Seperti yang telah ditemukan oleh Rumah Sakit Arnold Palmer dan banyak organisasi lain, kualitas
adalah hal yang luar biasa kuat untuk meningkatkan operasi. Pengelolaan mutu dapat membantu
keberhasilan membangun strategi seperti diferensiasi produk, biaya rendah, dan respon. Misalnya,
mendefinisikan harapan mutu/kualitas pelanggan telah membantu Bose Corp berhasil membedakan
pengeras suara stereo sebagai salah satu yang terbaik di dunia. Nucor telah belajar memproduksi baja
berkualitas dengan biaya rendah dan dengan mengembangkan proses yang efisien yang menghasilkan
kualitas yang konsisten. Dan Dell Computers dengan cepat menanggapi pesanan pelanggan karena sistem
kualitas, dengan sedikit pengerjaan ulang, telah memungkinkannya untuk mencapai throughput yang
cepat di pabriknya. Memang, mutu mungkin menjadi faktor kunci keberhasilan untuk perusahaan-
perusahaan ini, seperti halnya pada perusahaan Rumah Sakit Arnold Palmer.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 3.1, peningkatan mutu membantu perusahaan meningkatkan
penjualan dan mengurangi biaya, keduanya dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan penjualan
sering terjadi sebagai respon kecepatan perusahaan, meningkatkan atau menurunkan harga jual, dan
meningkatkan reputasi mereka untuk produk bermutu/ berkualitas. Demikian pula, peningkatan mutu
memungkinkan biaya untuk turun karena perusahaan meningkatkan produktivitas dan pengerjaan ulang
yang rendah, scrap, dan biaya garansi. Satu studi menemukan bahwa perusahaan dengan mutu tertinggi
adalah lima kali lebih produktif (yang diukur oleh unit yang diproduksi per jam kerja) dibandingkan
dengan perusahaan yang paling miskin kualitas. Memang, ketika implikasi biaya jangka panjang dan
potensi suatu organisasi untuk peningkatan penjualan dianggap, biaya total mungkin minimal ketika
100% dari barang atau jasa sempurna dan bebas cacat. Kualitas, atau kurangnya kualitas, mempengaruhi
seluruh organisasi dari pemasok ke pelanggan dan dari desain produk hingga pemeliharaan. Mungkin
yang lebih penting, membangun organisasi yang dapat mencapai kualitas adalah tugas yang mendesak.

Gambar 3.1. Cara-cara Kualitas Meningkatkan Kemampulabaan

Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

Gambar 3.2 memaparkan aliran kegiatan untuk suatu organisasi yang akan digunakan untuk mencapai manajemen
mutu terpadu/ manajemen kualitas total (TQM). Strategi kualitas yang sukses dimulai dengan budaya organisasi
yang menumbuhkan kualitas, diikuti oleh pemahaman tentang prinsip kualitas, dan kemudian melibatkan karyawan
dalam kegiatan yang diperlukan untuk diterapkan kualitas. Ketika hal-hal ini dilakukan dengan baik, organisasi
biasanya memuaskan pelanggannya dan memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan utamanya adalah untuk

1
 3. MANAGING QUALITY

memenangkan pelanggan. Karena penyebab kualitas begitu banyak hal baik lainnya terjadi, ini adalah tempat yang
bagus untuk memulai.

Gambar 3.2. Aliran Aktivitas yan Diperlukan untuk Mencapai Manajemen KualitasTotal
Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

3.2. Mendefinisikan Kualitas

Kualitas adalah kemampuan suatu produk atau jasa/ layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Implikasi Kualitas, selain menjadi elemen penting dalam operasi, kualitas memiliki implikasi lain. Di sini
adalah tiga alasan lain mengapa kualitas itu penting:
1. Reputasi perusahaan: Suatu organisasi dapat mengharapkan reputasinya terhadap kualitas — baik itu
baik atau buruk—untuk mengikutinya. Kualitas akan muncul sebagi persepsi tentang produk baru
perusahaan, kebiasaan karyawan, dan hubungan pemasok. Promosi diri bukanlah pengganti kualitas
produk.
2. Kehandalan produk:
Pengadilan terus berusaha menghukum organisasi-organisasi yang merancang, memproduksi, atau
mengedarkan produk atau jasa yang penggunaannya mengakibatkan kerusakan atau kecelakaan

Peraturan perundang-undangan tentang perlindungan Produk Konsumen menetapkan dan

memberlakukan produk standar dan melarang produk yang tidak mencapai standar tersebut. Kualitas
akan memberi keandalan produk. Perusahaan yang memiliki desain, memproduksi atau mengedarkan
produk atau jasa yang penggunaannya mengakibatkan kerusakan atau kecelakaan, akan menanggung
biaya yang besar pada aspek legal, penyelesaian kerugian dan publisitas yang buruk.

3. Implikasi global: Di era teknologi ini, kualitas, serta MO, menjadi perhatian internasional. Baik bagi
perusahaan maupun negara yang ingin bersaing secara efektif dalam ekonomi global, maka produk
mereka harus memenuhi harapan kualitas, desain, dan harga global. Jika tidak, akan mengurangi
keuntungan perusahaan dan neraca pembayaran negara.

2
 3. MANAGING QUALITY

Malcolm Baldrige National Quality Award

Implikasi global atas kualitas sangat penting sehingga AS telah menetapkan Malcolm Baldrige National
Quality Award untuk pencapaian kualitas. Penghargaan ini diberi nama untuk mantan Menteri
Perdagangan Malcolm Baldrige. Pemenang termasuk perusahaan seperti Motorola, Milliken, Xerox,
FedEx, Hotel Ritz-Carlton, AT & T, Cadillac, dan Texas Instrumen. (Untuk detail tentang Penghargaan
Baldrige dan sistem skor 1.000 poinnya, kunjungi www.nist.gov/baldrige/.) Orang Jepang memiliki
penghargaan serupa, Deming Prize, dinamai dari Amerika, Dr. W. Deming Edwards.

Standar Kualitas Internasional ISO 9000

Langkah menuju rantai pasokan global telah menempatkan begitu banyak penekanan pada kualitas
standar tunggal, ISO 9000. ISO 9000 adalah standar kualitas dengan pengakuan internasional. Fokusnya
adalah untuk meningkatkan kesuksesan melalui delapan manajemen kualitas prinsip:
(1) kepemimpinan manajemen puncak,
(2) kepuasan pelanggan,
(3) peningkatan berkelanjutan,
(4) keterlibatan orang,
(5) analisis proses,
6) penggunaan keputusan berdasarkan data pembuatan,
(7) pendekatan sistem untuk manajemen, dan
(8) hubungan pemasok yang saling menguntungkan.

Standar ISO mendorong pembentukan prosedur manajemen mutu, rinci dokumentasi, instruksi kerja, dan
pencatatan. Seperti Penghargaan Baldrige, penilaian termasuk penilaian diri dan identifikasi masalah.
Berbeda dengan Baldrige, sertifikasi ISO organisasi harus diaudit setiap tiga tahun. Modifikasi terbaru
dari standar, ISO 9001: 2015, mengikuti struktur yang membuatnya lebih kompatibel dengan sistem
manajemen lainnya. Versi ini memberikan penekanan yang lebih besar pada berpikir berbasis risiko,
mencoba untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan. Lebih dari satu juta sertifikasi telah diberikan
kepada perusahaan di 206 negara, termasuk sekitar 30.000 di AS. Untuk melakukan bisnis secara global,
sangat penting bagi perusahaan untuk disertifikasi dan terdaftar di direktori ISO.

Etika dan Manajemen Mutu

Bagi manajer operasi, salah satu pekerjaan terpenting adalah memberikan produk dan layanan yang sehat,
aman, dan berkualitas kepada pelanggan. Pengembangan produk berkualitas buruk, karena desain dan
proses produksi yang tidak memadai, tidak hanya menghasilkan biaya produksi yang lebih tinggi tetapi
juga juga menyebabkan cedera, tuntutan hukum, dan peningkatan peraturan pemerintah. Jika sebuah
perusahaan percaya bahwa ia telah memperkenalkan produk yang dipertanyakan, perilaku etis harus
menentukan tindakan yang bertanggung jawab. Ini mungkin penarikan kembali di seluruh dunia, seperti
yang dilakukan oleh Johnson & Johnson (untuk Tylenol) dan Perrier (untuk air soda), ketika masing-
masing produk ini ditemukan untuk terkontaminasi. Produsen harus menerima tanggung jawab atas
produk berkualitas buruk apa pun dirilis ke publik. Ada banyak pemangku kepentingan yang terlibat

3
 3. MANAGING QUALITY

dalam produksi dan pemasaran produk berkualitas buruk produk, termasuk pemegang saham, karyawan,
pelanggan, pemasok, distributor, dan kreditur. Dalam hal etika, manajemen harus menanyakan apakah
salah satu pemangku kepentingan ini dirugikan. Setiap perusahaan perlu mengembangkan nilai-nilai inti
yang menjadi pedoman sehari-hari bagi semua orang dari CEO hingga karyawan lini produksi.

Biaya Kualitas (Cost of Quality, COQ)

Empat kategori utama biaya dikaitkan dengan kualitas. Disebut biaya kualitas (COQ).
1. Biaya pencegahan: biaya yang terkait dengan pengurangan potensi untuk suku cadang atau layanan
yang cacat (mis., pelatihan, program peningkatan kualitas).
2. Biaya penilaian: biaya yang terkait dengan evaluasi produk, proses, suku cadang, dan layanan
(misalnya, pengujian, laboratorium, inspektur).
3. Biaya kegagalan internal: biaya yang dihasilkan dari produksi suku cadang atau layanan yang rusak
sebelumnya pengiriman ke pelanggan (misalnya, pengerjaan ulang, memo, waktu henti).
4. Biaya kegagalan eksternal: biaya yang terjadi setelah pengiriman suku cadang atau layanan yang
cacat (misalnya, pengerjaan ulang, pengembalian barang, kewajiban, kehilangan niat baik, biaya
kepada masyarakat).

3.3. Manajemen Kualitas total (Total Quality Management = TQM)

Manajemen kualitas total (TQM) mengacu pada penekanan kualitas yang mencakup seluruh organisasi,
dari pemasok ke pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen untuk terus mendorong seluruh
perusahaan menuju keunggulan dalam semua aspek produk dan layanan yang penting bagi pelanggan.
Masing-masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh manajer operasi berhubungan dengan beberapa aspek
mengidentifikasi dan memenuhi harapan pelanggan. Memenuhi harapan itu membutuhkan penekanan
pada TQM jika suatu perusahaan bersaing sebagai pemimpin di pasar dunia.
Pakar kualitas W. Edwards Deming menggunakan 14 poin (lihat Tabel 6.1) untuk menunjukkan
bagaimana mengimplementasikan TQM.
Tabel 6.1. Point-point Deming (14) untuk Penerapan Peningkatan Kualitas

4
 3. MANAGING QUALITY

Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

Kemudian dalam perkembangannya menjadi tujuh konsep program TQM yang efektif, yaitu :
(1) perbaikan berkelanjutan,
(2) Six Sigma,
(3) pemberdayaan karyawan,
(4) tolok ukur,
(5) just-in-time (JIT),
(6) konsep Taguchi, dan
(7) pengetahuan tentang alat-alat TQM.

1. Perbaikan berkelanjutan
Total manajemen mutu membutuhkan proses perbaikan terus-menerus yang tiada akhir yang
mencakup orang, peralatan, pemasok, bahan, dan prosedur. Dasar filosofinya adalah bahwa setiap
aspek operasi dapat ditingkatkan. Tujuan akhirnya adalah kesempurnaan, yang tidak pernah akan
tercapai tetapi selalu dicari.
Plan-Do-Check-Act.
Walter Shewhart, pelopor lain dalam manajemen mutu, mengembangkan model melingkar yang
dikenal sebagai PDCA (rencana, lakukan, periksa, bertindak) sebagai versinya terus menerus
perbaikan. Deming kemudian mengambil konsep ini ke Jepang selama karyanya di sana setelah
Dunia Perang II. Siklus PDCA (juga disebut lingkaran Deming atau lingkaran Shewhart) ditampilkan
di Gambar 3.3 sebagai lingkaran untuk menekankan sifat berkelanjutan dari proses perbaikan.

Gambar 3.3. Siklus PDCA

Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

2. Six Sigma
Istilah Six Sigma, dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric, memiliki dua
makna di TQM. Dalam arti statistik, ini menggambarkan proses, produk, atau layanan dengan sangat
kemampuan tinggi (akurasi 99,9997%). Misalnya, jika 1 juta penumpang melewati Bandara St. Louis
dengan bagasi terdaftar setiap bulan, program Six Sigma untuk penanganan bagasi akan
menghasilkan hanya 3,4 penumpang dengan bagasi yang salah tempat. Tiga-sigma yang program

5
 3. MANAGING QUALITY

lebih umum akan menghasilkan 2.700 penumpang dengan tas yang salah tempat setiap bulan. Lihat
Gambar 3.3. Definisi TQM kedua dari Six Sigma adalah program yang dirancang untuk mengurangi
cacat untuk membantu menurunkan biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan
pelanggan. Six Sigma adalah sistem yang komprehensif—strategi, disiplin, dan seperangkat alat —
untuk mencapai dan mempertahankan kesuksesan bisnis:
- Six Sigma merupakan strategi karena fokus pada kepuasan pelanggan total.
- Six Sigma merupakan disiplin karena mengikuti Six Sigma Improvement Model formal yang
dikenal sebagai DMAIC.
Model peningkatan proses lima langkah Six Sigma
(1) Defines (mendefinisikan) menghasilkan tujuan proyek, ruang lingkup, dan output dan kemudian
mengidentifikasi informasi proses yang diperlukan, terus masuk pikirkan definisi kualitas pelanggan;
(2) Measures mengukur proses dan mengumpulkan data;
(3) Analyzes data, memastikan pengulangan (hasil dapat diduplikasi) dan reproduktifitas (yang lain
mendapatkan hasil yang sama);
(4) Improves (Meningkatkan) dengan memodifikasi atau mendesain ulang, yang ada proses dan
prosedur; dan
(5) Controls (mengendalikan) melanjutkan proses baru untuk memastikan tingkat kinerja
dipertahankan.
Six Sigma merupakan satu set tujuh alat yaitu: lembar periksa, diagram pencar, diagram sebab-akibat,
diagram Pareto, diagram alur, histogram, dan statistic pengendalian proses.
Motorola mengembangkan Six Sigma pada 1980-an, sebagai tanggapan atas keluhan pelanggan
produknya dan sebagai tanggapan atas persaingan yang ketat. Perusahaan pertama menetapkan tujuan
mengurangi cacat sebesar 90%. Dalam satu tahun, ia telah mencapai hasil yang mengesankan—
melalui pembandingan pesaing, meminta ide-ide baru dari karyawan, mengubah rencana hadiah,
menambahkan pelatihan, dan pembenahan proses-proses kritis—bahwa hal itu mendokumentasikan
prosedur ke dalam Six Sigma. Meskipun konsep itu berakar pada manufaktur, GE kemudian
memperluas Enam Sigma menjadi layanan, termasuk sumber daya manusia, penjualan, layanan
pelanggan, dan keuangan /kredit jasa. Konsep menghapus cacat ternyata sama di kedua manufaktur
dan layanan.

3. Pemberdayaan Karyawan
Pemberdayaan karyawan berarti melibatkan karyawan dalam setiap langkah proses produksi.
Secara konsisten, penelitian menunjukkan bahwa sekitar 85% masalah kualitas berkaitan dengan
bahan dan proses, bukan dengan kinerja karyawan. Oleh karena itu, tugasnya adalah merancang
peralatan dan proses yang menghasilkan kualitas yang diinginkan. Ini paling baik dilakukan dengan
tingkat keterlibatan yang tinggi oleh mereka yang memahami kekurangan sistem. Mereka yang
berurusan dengan sistem di setiap hari memahaminya lebih baik daripada orang lain.
Teknik membangun pemberdayaan karyawan meliputi
(1) membangun komunikasi jaringan yang mencakup karyawan
(2) mengembangkan supervisor yang terbuka dan suportif
(3) tanggung jawab yang bergerak baik dari manajer dan staf hingga karyawan produksi
6
 3. MANAGING QUALITY

(4) membangun organisasi yang bermoral tinggi

(5) menciptakan struktur organisasi formal seperti tim dan lingkaran kualitas.
Tim dapat dibangun untuk mengatasi berbagai masalah. Salah satu fokus tim yang populer adalah
kualitas. Tim seperti itu sering dikenal sebagai lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas adalah
sekelompok karyawan yang bertemu secara teratur untuk memecahkan masalah yang berhubungan
dengan pekerjaan. Para anggota menerima pelatihan dalam perencanaan kelompok, pemecahan
masalah, dan pengendalian kualitas statistik. Mereka biasanya bertemu seminggu sekali (biasanya
setelah bekerja tetapi kadang-kadang pada waktu perusahaan). Meskipun anggota tidak dihargai
secara finansial, mereka menerima pengakuan dari perusahaan. Seorang anggota tim yang terlatih
khusus, disebut fasilitator , biasanya membantu melatih anggota dan membuat pertemuan berjalan
lancar. Tim dengan fokus kualitas telah terbukti menjadi cara yang hemat biaya untuk meningkatkan
produktivitas serta kualitas.

4. Tolok-Ukur/ Pembandingan (Benchmarking)

Benchmarking adalah materi lain dalam program TQM organisasi. Pembandingan melibatkan
memilih standar produk, layanan, biaya, atau praktik yang ditunjukkan yang menunjukkan kinerja
terbaik untuk proses atau aktivitas yang sangat mirip dengan milik Anda. Idenya adalah untuk
mengembangkan target untuk menembak dan kemudian mengembangkan standar atau tolok ukur
yang untuk membandingkan kinerja. Langkah-langkah untuk mengembangkan benchmark adalah:
1. Tentukan apa yang akan dijadikan patokan.
2. Membentuk tim benchmark.
3. Identifikasi mitra benchmarking.
4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi benchmarking.
5. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melampaui tolok ukur.
Ukuran kinerja khas yang digunakan dalam benchmarking termasuk persentase cacat, biaya,
per unit atau per pesanan, waktu pemrosesan per unit, waktu respons layanan, laba atas investasi,
tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat retensi pelanggan

5. Just-in-Time (JIT)

Filosofi dibalik just-in-time (JIT) adalah salah satu perbaikan berkelanjutan dan ditegakkannya
penyelesaian masalah. Sistem JIT dirancang untuk memproduksi atau mengirim barang sesuai yang
dibutuhkan. JIT terkait dengan kualitas dalam tiga cara:

1. JIT memotong biaya kualitas: Ini terjadi karena memo, pengerjaan ulang, investasi persediaan,
dan biaya kerusakan secara langsung berkaitan dengan persediaan di tangan. Karena
persediaan kurang tangan dengan JIT, biaya lebih rendah. Selain itu, persediaan
menyembunyikan kualitas buruk, sedangkan JIT segera memaparkan kualitas buruk.
2. JIT meningkatkan kualitas: Ketika JIT mengecilkan lead time, itu membuat bukti kesalahan
segar dan batas jumlah potensi sumber kesalahan. JIT menciptakan, pada dasarnya, sistem
peringatan dini untuk masalah kualitas, baik di dalam perusahaan maupun dengan vendor.

7
 3. MANAGING QUALITY

3. Kualitas yang lebih baik berarti lebih sedikit inventaris dan sistem JIT yang lebih baik, lebih
mudah digunakan: Sering tujuan menyimpan persediaan adalah untuk melindungi terhadap
kinerja produksi yang buruk yang dihasilkan dari kualitas yang tidak dapat diandalkan. Jika
kualitas yang konsisten ada, JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya
terkait dengan inventaris.
6. Konsep Taguchi

Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari desain produk dan proses yang buruk. Genichi
Taguchi memberikan tiga konsep yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas produk dan proses:
kualitas ketahanan, kualitas berorientasi target, dan fungsi penurunan kualitas.

Produk kuat yang berkualitas adalah produk yang dapat diproduksi secara seragam dan konsisten di
Indonesia manufaktur yang buruk dan kondisi lingkungan. Ide Taguchi adalah menghapus efek
kondisi buruk bukannya menghilangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan bahwa seringkali lebih
murah daripada menghilangkan penyebab dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat.
Pada cara ini, variasi kecil dalam material dan proses tidak merusak kualitas produk.

Sebuah penelitian menemukan bahwa konsumen AS lebih suka Sony TV dibuat di Jepang untuk
TV Sony dibuat di AS, meskipun kedua pabrik menggunakan desain dan spesifikasi yang sama persis.
Perbedaan dalam pendekatan kualitas menghasilkan perbedaan dalam preferensi konsumen.
Khususnya, pabrik AS berorientasi kesesuaian, menerima semua komponen yang dihasilkan dalam
batas spesifikasi. Di sisi lain, pabrik Jepang berusaha memproduksi sebanyak mungkin komponen
mendekati target yang sebenarnya. Ini menunjukkan bahwa meskipun komponen dibuat mendekati
batas spesifikasi yang secara teknis dapat diterima, namun mungkin masih menciptakan masalah.
Misalnya, TV layar yang dibuat di dekat batas spesifikasi dengan diameter yang lebih kecil mungkin
menyesuaikan dengan layar bingkai yang diproduksi yang mendekati batas spesifikasinya, dan
sebaliknya. Ini berarti bahwa produk akhir mengandung banyak bagian yang diproduksi mendekati
batas spesifikasi mereka dan mungkin mengandung banyak loose and tight fits, yang dapat
menyebabkan masalah perakitan, kinerja, atau estetika. Pelanggan mungkin tidak puas, sehingga
menghasilkan kemungkinan pengembalian, pekerjaan servis, atau penurunan masa depan permintaan.
Taguchi memperkenalkan konsep kualitas berorientasi target sebagai filosofi perbaikan terus-menerus
untuk membawa produk tepat sasaran. Sebagai ukuran, fungsi kerugian kualitas Taguchi (Quality Loss
Function, QLF) mencoba memperkirakan biaya penyimpangan dari nilai target. Meskipun barangnya
diproduksi dalam batas spesifikasi, variasi dalam kualitas dapat diharapkan untuk meningkatkan biaya
sebagai output item bergerak menjauh dari nilai targetnya. (Biaya yang terkait kualitas ini adalah
perkiraan dari biaya rata-rata di atas banyak unit yang diproduksi.) QLF adalah cara terbaik untuk
memperkirakan biaya kualitas dari berbagai proses. Sebuah proses yang menghasilkan lebih dekat ke
nilai target yang sebenarnya mungkin lebih mahal, tetapi dapat menghasilkan produk yang lebih
berharga. QLF adalah alat yang membantu manajer menentukan apakah ini biaya tambahan berharga.

7. Pengetahuan tentang alat-alat TQM.

Tujuh alat yang sangat membantu dalam upaya TQM ditunjukkan pada Gambar 3.4.

8
 3. MANAGING QUALITY

1. Lembar periksa
2. Diagram pencar
3. Diagram penyebab dan efeknya
4. Grafik pareto
5. Diagram alur
6. Histogram
7. Pengendalian proses statistik.

1) Lembar Periksa
Lembar periksa adalah segala jenis formulir yang dirancang untuk merekam data. Dalam banyak kasus,
perekaman dilakukan agar pola mudah terlihat pada saat pengambilan data [lihat Gambar 6.6 (a)].
Lembar periksa membantu analis menemukan fakta atau pola yang dapat membantu analisis selanjutnya.
Contoh mungkin berupa gambar yang menunjukkan penghitungan area di mana cacat terjadi atau
pemeriksaan lembar yang menunjukkan jenis keluhan pelanggan.

Gambar 3.4. Tujuh Alat TQM

Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

9
 3. MANAGING QUALITY

2) Diagram Pencar

Diagram pencar menunjukkan hubungan antara dua pengukuran. Contohnya adalah plot produktivitas dan
ketidakhadiran, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.4. (b). Jika kedua item terkait erat, titik data akan
membentuk pita ketat. Jika hasil pola acak, item tidak berhubungan.

3) Diagram Sebab-Akibat

Alat lain untuk mengidentifikasi masalah kualitas dan titik inspeksi adalah diagram sebab-akibat, juga dikenal
sebagai diagram Ishikawa atau diagram tulang ikan. Gambar 3.4. mengilustrasikan bagan (perhatikan menyerupai
tulang ikan) untuk masalah kontrol kualitas bola basket—lemparan bebas yang meleset. Setiap "tulang" mewakili
kemungkinan sumber kesalahan. Manajer operasi memulai dengan empat kategori: material (bahan), machine/
equipment (mesin/peralatan), manpower (tenaga kerja), dan methods (metode). Keempat M ini adalah "penyebab".
Mereka menyediakan daftar periksa yang bagus untuk inisial analisis. Penyebab individu yang terkait dengan setiap
kategori diikat sebagai tulang terpisah di sepanjang cabang, sering melalui proses brainstorming. Misalnya, cabang
metode pada Gambar 3.4 memiliki masalah yang disebabkan oleh posisi tangan, tindak lanjut, titik bidik, lutut
tertekuk, dan keseimbangan. Ketika bagan tulang ikan dikembangkan secara sistematis, kemungkinan masalah
kualitas dan poin inspeksi disorot.

4) Bagan Pareto

Bagan Pareto adalah metode pengorganisasian kesalahan, masalah, atau cacat untuk membantu fokus pada upaya
pemecahan masalah. Mereka didasarkan pada karya Vilfredo Pareto, seorang ekonom abad ke-19. Joseph M. Juran
mempopulerkan karya Pareto ketika dia menyarankan bahwa 80% dari masalah perusahaan adalah hasil dari hanya
20% dari penyebabnya.

5) Flowchart (Diagram Alur)

Flowchart secara grafis menyajikan proses atau sistem menggunakan kotak beranotasi dan garis yang saling
berhubungan [lihat Gambar 3.4 (e)]. Bagan ini adalah alat yang sederhana namun hebat untuk mencoba memahami
suatu proses atau menjelaskan sebuah proses. Contoh 2 menggunakan diagram alur untuk menunjukkan proses
menyelesaikan MRI di rumah sakit.

6) Histogram

Histogram menunjukkan rentang nilai pengukuran dan frekuensi yang digunakan masing-masing nilai terjadi [lihat
Gambar 6.6 (f)]. Mereka menunjukkan bacaan yang paling sering terjadi serta variasi dalam pengukuran. Statistik
deskriptif, seperti rata-rata dan standar penyimpangan, dapat dihitung untuk menggambarkan distribusi. Namun,
data harus selalu diplot sehingga bentuk sebarannya dapat “dilihat”. Presentasi visual dari distribusi juga dapat
memberikan wawasan tentang penyebab variasi.

7) Kontrol Proses statistik (SPC)

10
 3. MANAGING QUALITY

Kontrol proses statistik (Statistical Process Control, SPC) memantau standar, melakukan pengukuran, dan
melakukan tindakan perbaikan ketika produk atau jasa sedang diproduksi. Sampel keluaran proses diperiksa; jika
mereka berada dalam batas yang dapat diterima, proses diizinkan untuk dilanjutkan. Jika mereka jatuh di luar
rentang tertentu, proses dihentikan dan, biasanya, penyebabnya dapat ditentukan dan dihapus.

Gambar 3.5. Control Chart (Peta Kendali)

Gambar 3.5 menunjukkan plot rata-rata sampel dalam peta kendali (control chart). Ketika sampel berada
dalam batas kontrol atas dan bawah dan tidak ada pola yang terlihat, prosesnya adalah dikatakan terkendali dengan
hanya variasi alami yang ada. Jika tidak, prosesnya di luar kendali atau di luar penyesuaian.

3.5. Peranan Inspeksi

Untuk memastikan menghasilkan sistem seperti yang diharapkan, maka kontrol terhadap proses diperlukan.
Proses terbaik memiliki sedikit variasi dari standar yang diharapkan. Faktanya, jika variasi benar-benar dihilangkan,
tidak perlu inspeksi karena tidak akan ada cacat. Itu tantangan manajer operasi adalah membangun sistem seperti
itu. Namun, pemeriksaan harus sering dilakukan untuk memastikan bahwa proses berfungsi sesuai standar. Inspeksi
ini bisa melibatkan pengukuran, mencicipi, menyentuh, menimbang, atau menguji produk (kadang-kadang bahkan
menghancurkan ketika melakukannya). Tujuannya adalah untuk mendeteksi proses yang buruk dengan segera.
Inspeksi hanya menemukan kekurangan dan cacat. Apalagi, pemeriksaan dilakukan mahal dan tidak menambah
nilai pada produk. Inspeksi harus dianggap sebagai sarana untuk memperbaiki sistem. Manajer operasi perlu
mengetahui titik-titik penting dalam sistem: (1) kapan harus memeriksa dan (2) di mana harus memeriksa.
a. Kapan dan Di Mana Memeriksa
Memutuskan kapan dan di mana harus memeriksa tergantung pada jenis proses dan nilai tambahnya setiap
tahap. Inspeksi dapat dilakukan di salah satu poin berikut:
1. Saat berada di pabrik pemasok sementara saat pemasok sedang melakukan produksi.
2. Di fasilitas setelah menerima barang dari pemasok Anda.
3. Sebelum proses mahal atau ireversibel.
4. Selama proses produksi langkah demi langkah.
5. Saat produksi atau layanan selesai.
6. Sebelum pengiriman ke pelanggan Anda.

11
 3. MANAGING QUALITY

3.6. TQM pada Jasa

Komponen layanan pribadi lebih sulit diukur daripada kualitas komponen yang nyata. Umumnya, pengguna
layanan, seperti pengguna barang, memiliki fitur dalam pikiran itu membentuk dasar untuk perbandingan antar
alternatif. Kurangnya salah satu fitur dapat menghilangkan layanan dari pertimbangan lebih lanjut. Kualitas juga
dapat dianggap sebagai kumpulan atribut dalam karakteristik yang lebih unggul daripada pesaing. Pendekatan
terhadap produk ini perbandingan sedikit berbeda antara barang dan jasa. Namun, apa yang sangat berbeda
pemilihan layanan adalah definisi yang kurang baik dari (1) perbedaan tak berwujud antara produk dan (2) harapan
pelanggan yang tidak berwujud dari produk-produk tersebut.

Determinan Kualitas Layanan/ Jasa

• Reliability (Reliabilitas) melibatkan konsistensi kinerja dan keandalan. Ini berarti bahwa perusahaan
melakukan pelayanan yang benar pertama kali dan bahwa perusahaan menghormati janji-janjinya.
• Responsiveness (Responsivitas) menyangkut kesediaan atau kesiapan karyawan untuk menyediakan
layanan. Ini melibatkan ketepatan waktu layanan.
• Competence (Kompetensi) berarti memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk
melakukan layanan.
• Access (Akses) melibatkan kemampuan pendekatan dan kemudahan kontak.
• Courtessy (Kesopanan) melibatkan kesopanan, rasa hormat, pertimbangan, dan keramahan personel kontak
(termasuk resepsionis, operator telepon, dll.).
• Communication (Komunikasi) berarti menjaga pelanggan mendapatkan informasi dalam bahasa yang dapat
mereka pahami dan dengarkan. Ini mungkin berarti bahwa perusahaan harus menyesuaikan bahasanya untuk
konsumen yang berbeda–meningkatkan tingkat kecanggihan dengan pelanggan terdidik dan berbicara
sederhana dengan seorang pemula.
• Credibility (Kredibilitas) melibatkan kepercayaan, dan kejujuran.
• Security (Keamanan) adalah kebebasan dari bahaya, risiko, atau keraguan. Understanding/ knowing
(Memahami / mengetahui) pelanggan melibatkan upaya untuk memahami kebutuhan pelanggan.
• Tangibles (Berwujud) termasuk bukti fisik dari layanan tersebut.

SIMPULAN
Kualitas adalah istilah yang memiliki arti berbeda-beda orang-orang. Kami mendefinisikan kualitas sebagai totalitas
fitur dan karakteristik suatu produk atau layanan yang dikenakan pada perusahaan kemampuan untuk memenuhi
kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat. “Mendefinisikan kualitas harapan sangat penting untuk operasi yang
efektif dan efisien”. Kualitas membutuhkan membangun manajemen kualitas total (TQM) lingkungan karena
kualitas tidak dapat diperiksa menjadi sebuah produk. Bab ini juga membahas tujuh TQM konsep: perbaikan
berkelanjutan, Six Sigma, karyawan pemberdayaan, pembandingan, justin-time, konsep Taguchi, dan pengetahuan
tentang alat TQM. Tujuh TQM alat yang diperkenalkan dalam bab ini adalah lembar periksa, pencar diagram,
diagram sebab-akibat, diagram Pareto, bagan alur, histogram, dan kontrol proses statistik (SPC).

12
 3. MANAGING QUALITY

REFERENSI
Heizer, Jay., Render, Barry., and Munson, Chuck, (2017). Operation Management, Sustainability and Supply Chain
Management. PEARSON, chapter 6.

13