Manajemen Strategis 1

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

M. Suyanto
www.msuyanto.com

Lingkungan eksternal perusahaan, menurut Pearce dan Robinson (2007)

dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yang saling berkaitan, yaitu
lingkungan operasional, lingkungan industri dan lingkungan jauh. Gambar
4.1. menunjukkan saling keterkaitan antara perusahaan dengan lingkungan
operasional, lingkungan industri dan lingkungan jauh.

Lingkungan Jauh
 Ekonomi
 Sosial
Lingkungan Industri
 Politik
 Persaingan antar perusahaan
 Teknologi
 Kekuatan pemasok
 Ekologi
 Kekuatan pembeli
 Global
 Barang subtitusi Lingkungan Operasional
 Hambatan masuk  Pesaing
 Pemasok
 Pelanggan
 Pemberi kredit
 Pegawai

Perusahaan

Gambar 4.1. Lingkungan Eksternal Perusahaan

4.1. Lingkungan Operasional

Perusahaan harus melakukan perubahan untuk dapat menyesuaikan

dengan lingkungaanya yang kompetitif. Perubahan bersangkut-paut dengan
perihal membuat sesuatu dengan lain. Lingkungan operasional perusahaan
meliputi pesaing, pemberi kredit, pelanggan, pemasok dan pegawai.
Untuk mengidentifikasi pesaing, perusahaan dapat menggunakan
matriks profil persaingan (Competitive Profile Matrix / CPM). Dalam matriks
tersebut menggunakan faktor sukses kritis yang terdiri dari periklanan,
kualitas produk, daya saing harga, manajemen, posisi keuangan, loyalitas
Manajemen Strategis 2
pelanggan, ekspansi global dan pangsa pasar. Masing-masing faktor sukses
kritis tersebut diberi bobot dan level. Bila level mempunyai kekuatan besar
mendapat angka 4, kekuatan kecil memperoleh 3, kelemahan kecil 2 dan
kelemahan besar 1. Nilainya diperoleh dari perkalian antara bobot dan level.
Tabel 4.1, menunjukkan matriks profil persaingan antara Avon, L’Oreal dan
Procter & Gamble :

Tabel 4.1.

Faktor AVON L’OREAL P&G

Sukses Bobot Level Nilai Level Nilai Level Nilai
Kritis
Periklanan 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60
Kualitas produk 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Daya saing harga 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Manajemen 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Posisi keuangan 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Loyalitas pelanggan 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20
Ekspansi global 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40
Pangsa pasar. 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
Total 1,00 3,15 3,25 2,80

Sumber : Fred R. David, Concepts of Strategic Management, 1998.

Pada Tabel 4.1. tersebut menunjukkan bahwa nilai total L’OREAL 3,25 lebih
besar dari AVON 3,15 dan P & G yang hanya 2,80. Bukan berarti L’OREAL
10 % lebih baik dari AVON dan 45 % lebih baik dari P & G, tetapi hanya
sekedar menunjukkan kekuatan relatif perusahaan satu dengan lainnya, yang
belum menunjukkan yang sesungguhnya. Profil tersebut dipengaruhi
subyektivitas dalam pemilihan kriterianya, pembobotannya dan cara
evaluasinya. Meskipun demikian, profil tersebut dapat digunakan untuk
memberi informasi dan mengevaluasi dengan cara yang berarti yang
membantu pengambilan keputusan.
Analisis yang paling penting dalam lingkungan operasional adalah
memahami pelanggan perusahaan. Pelanggan dapat dikelompokkan menjadi
konsumen dan industri. Profil pelanggan konsumen dapat disusun menurut
informasi geografis, demografis, psikografis, perilaku dan manfaat.
Sedangkan informasi industri mencakup variabel operasional, pendekatan
pembelian, faktor situasional dan karakteristik pribadi. Profil pelanggan
internet dapat dikelompokkan berdasarkan komunitas minat, komunitas relasi,
komunitas transaksi, komunitas fantasi dan komunitas profesional.
Perusahaan harus menjaga hubungan baik dengan pemasoknya untuk
menjagakeberlangsungan dan pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang.
Pemasok dapat memberi dukungan berupa bahan baku, peralatan, layanan,
bahkan dukungan keuangan. Seringkali pemasok juga dapat membantu
dengan harga yang wajar, kualitas yang diperbaiki, penyerahan barang tepat
Manajemen Strategis 3
waktu dan mengurangi biaya persediaan, sehingga dapat meningkatkan
keuntungan dalam jangka panjang bagi perusahaan.
Silain pemasok, pemberi kredit merupakan partner perusahaan yang
penting, karena dapat memberikan evaluasi terhadap lingkungan operasional
perusahaan. Disamping pemberi kredit juga dapat mendukung perusahaan
dalam bidang keuangan atau sumberdaya lain guna mengimplentasikan dan
mempertahankan strategi bersaing perusahaan.
Pegawai atau karyawan atau sumberdaya manusia aset perusahaan yang
paling penting. Mantan CEO Unilever, Floris A. Maljers mengatakan
”Kendala terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi globalisasi
adalah terbatasnya sumberdaya manusia, bukan terbatasnya modal”.
Kebanyakan perusahaan mati, karena bawahan harus selalu mengikuti
pemimpinnya yang tidak pernah berubah. Ahli sejarah, Alfred D. Chandler, Jr,
di dalam bukunya berjudul Strategy and structure kemajuan perusahaan-
perusahan Amerika, karena mau melakukan perubahan, khususnya dalam
sistem manajemennya. Chandler meneliti empat perusahaan besar Amerika,
yaitu General Electric, Du-Pont, Standard Oil company dan Exxon. Kesediaan
berubah dari CEO keempat perusahaan tersebut yang menjadikan perusahaan
tersebut hingga kini tetap bertahan.
Karyawan adalah nasi, sedangkan gaya manajemen adalah lauknya. Jack
Welch, mantan CEO dari General Electric ketika itu mengatakan “Kita sedang
mempertaruhkan sesuatu hal kepada orang-orang kita, maka kita perlu
memberdayakan mereka, memberi mereka sumber-sumber dan keluar dari
kesulitan dengan menggunakan cara mereka”. Jack Welch menginvestasikan
separuh waktunya bersama karyawannya, maka ia mengenal mereka,
berbicara dengan mereka tentang masalah-masalah perusahaan, memuji
mereka jika kinerjanya baik, tetapi mencaci mereka jika kinerjanya turun. Ia
mengenal sekitar 1000 karyawannya yang mempunyai ide bagus dan
mempunyai tanggungjawab atas pekerjaan mereka. Pendekatan pribadi yang
dilakukan Jack Welch kepada karyawannya membuahkan kasil yang luar
biasa pada peningkatan kinerja. “Jika Anda menang, kita semua menang”
demikianlah kata Welch. Itulah sebabya 27.000 karyawan General Electric
memiliki saham. Pada 2001 hingga 2007, General Electric terpilih sebagai
”The Most Admired Company in The World” peringkat pertama versi
Fortune.

4.2. Lingkungan Industri

Dalam industri manapun, apakah industri domistik atau internasional,

apakah menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam lima
faktor persaingan, yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk
substitusi, daya tawar-menawar pembeli, daya tawar-menawar pemasok dan
persaingan di antara para pesaing yang ada (Porter,1985)., dapat dilihat pada
gambar 1.1.
Manajemen Strategis 4

Pendatang
Baru

Ancaman pendatang baru

Daya tawar pemasok Daya tawar pembeli

. Pesaing Industri
Pemasok Pembeli
Persaingan di antara
perusahaan yang ada

Ancaman produk / jasa substitusi

Produk
Substitusi

Gambar 4.2. Kekuatan Persaingan

Perintang masuk meliputi skala ekonomi, diferensiasi produk, identitas

merek, biaya beralih pemasok, kebutuhan modal, akses ke jaringan distribusi,
keunggulan biaya mutlak, kebijakan pemerintah dan perlawanan dari
perusahaan yang ada. Kekuatan pemasok ditentukan oleh deferensiasi
masukan, biaya beralih pemasok dari pemasok dan perusahaan dalam industri,
adanya masukan substitusi, konsentrasi pemasok, pentingnya volume
penjualan bagi pemasok, biaya relatif terhadap pembelian total dalam industri,
dampak masukan terhadap biaya atau dferensiasi dan ancaman integrasi ke
depan relatif terhadap ancaman integrasi ke belakang oleh perusahaan dalam
industri. Faktor penentu ancaman produk substitusi terdiri dari harga dan
kinerja produk substitusi, biaya beralih pemasok dan kecenderungan pembeli
terhadap produk substitusi. Faktor penentu kekuatan pembeli mencakup
konsentrasi pembeli dibandingkan dengan konsentrasi perusahaan, volume
pembelian, biaya beralih pemasok dari pembeli relatif terhadap biaya beralih
pemasok dari perusahaan, informasi pembeli, kemampuan melakukan
integrasi balik, produk substitusi, harga pembelian, diferensiasi produk,
identitas merek, dampak atas kualitas, laba pembeli dan insentif pengambil
keputusan. Sedangkan faktor penentu persaingan di antara perusahaan yang
ada adalah pertumbuhan industri, biaya tetap, kelebihan kapasitas, diferensiasi
Manajemen Strategis 5
produk, identitas merek, biaya beralih pemasok, konsentrasi dan
keseimbangan, ragam pesaing, taruhan korporasi dan hambatan keluar.
Jika kelima kekuatan dan factor penentu mereka semata-mata hanya
fungsi dari karakteristik industri instrinsik, strategi bersaing tentunya akan
sangat tergantung pada pemilihan indistri yang tepat dan pemahaman tentang
kelima factor ini secara lebih baik daripada para pesaing. Dengan demikian
keunggulan bersaing tidak dapat difahami jika kita tidak melihat suatu
perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Keunggulan bersaing bersumber dari
berbagai macam kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam merancang,
membuat, mendistribusikan, mendukung dan memasarkan produknya. Pada
setiap kegiatan tersebut dapat mempengaruhi posisi biaya relatif perusahaan
dan menciptakan landasan diferensiasi. Strategi keunggulan biaya dan strategi
diferensiasi mencari keunggulan bersaing dalam beragam industri yang luas,
sedangkan strategi fokus mengejar keunggulan biaya (fokus biaya) atau
diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen yang sempit.

4.3. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh mencakup faktor-faktor yang bersumber dari luar

operasional perusahaan. Analisis lingkungan jauh digunanakan perusahaan
untuk mampu menjawab baik dengan menyerang maupun bertahan terhadap
faktor-faktor lingkungan jauh tersebut dengan merumuskan strategi yang
memanfaatkan peluang atau meminimalkan ancaman. Perubahan dalam
lingkungan jauh dapat mempengaruhi perubahan dalam permintaan konsumen
untuk produk industri serta jasa konsumen. Mengenali dan mengevaluasi
peluang dan ancaman lingkungan jauh membuat organisasi mampu
mengembangkan vis dan misi yang jelas serta mampu merancang strategi
untuk mencapai sasaran jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk
mencapai sasaran tahunan. Lingkungan jauh tersebut meliputi lingkungan
ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologi dan global.
Faktor ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai strategi.
Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen
pasar, dalam perencanaan strategis setiap perusahaan harus
mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang
mempengaruhi industrinya. Misalnya, bila suku bunga naik, maka dana yang
diperlukan untuk penambahan modal lebih mahal atau tidak tersedia,
penghasilan yang dibelanjakan menurun dan barang yang dibeli menurun.
Sebaliknya, suku bunga naik keinginan untuk menggunakan saham sebagai
sumber modal untuk pengembangan pasar bertambah. Dengan demikian
variabel ekonomi mencerminkan peluang dan ancaman perusahaan. Variabel-
vbel ekonomi tersebut antara lain ketersediaan kredit secara umum, tingkat
penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja
masyarakat, suku bunga primer, laju inflasi, tingkat pasar uang, defisit
anggaran pemerintah, produk domistik bruto, pola konsumsi, pengangguran,
tingkat produktivitas pekerja, nilai dolar di pasar dunia, kecenderungan pasar
saham, kondisi ekonomi luar negeri, faktor ekspor / impor, pergeseran
Manajemen Strategis 6
permintaan barang dan jasa, perbedaan pendatan antar negara, fluktuasi harga,
kebijakan fiskal, kebijakan moneter, serta kebijakan organisasi-organisasi
dunia seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, OPEC, WTO, APEC dan
sebagainya, merupakan faktor ekonomi yang harus pula dipertimbangkan.
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada strategi. Misalnya
Faktor sosial berdampak besar pada semua produk, jasa, pasar dan
pelanggan. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan-perusahaan
adalah kepercayaan, nilai, sikap,opini, dan gaya hidup orang-orang di
lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh budaya,
ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Secara umum, setiap
negara di dunia memiliki sekumpulan kekuatan sosial yang unik, beberapa
tetangga memiliki kesamaan dan perbedaan. Cina dan Korea dibandingkan
dengan Thailand, Taiwan dan Hongkong mempunya budaya yang serupa,
tetapi mempunyai cara memandang bisnis dalam masyarakat berbeda. Cina
dan Korea (kurang lebih di Jepang) peran bisnis diutamakan untuk
memberikan kontribusi untuk pengembangan nasional, sebaliknya di
Hongkong, Taiwan dan Thailand (kurang lebih Filipina, Singapura, Malaysia
dan Indonesia) peran bisnis dutamakan untuk membuat keuntungan bagi
pemegang saham. Jika sikap sosial berubah, berubah pulalah permintaan akan
berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan waktu senggang, dan sebagainya.
Seperti kekuatan-kekuatan lain di lingkungan eksternal jauh, kekuatan sosial
bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk
memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan
penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Salah satu perubahan
sosial paling menonjol di tahun-tahun terakhir ini adalah masuknya sejumlah
besar kaum wanita ke dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak hanya
mempengaruhi kebijakan perekrutan dan kompensasi serta kapabilitas sumber
daya dari penyedia lapangan kerja, melainkan juga telah menciptakan atau
sangat memperbesar permintaan akan beragam produk dan jasa yang
dibutuhkan karena ketiadaan kaum wanita di rumah. Perusahaan yang
mengantisipasi atau bereaksi secara cepat terhadap perubahan sosial ini
menawarkan produk dan jasa seperti makanan yang praktis, oven microwave,
serta pusat penitipan anak. Perubahan sosial ketiga yang penting adalah
pergeseran distribusi usia populasi. Perubahan nilai-nilai sosial serta
meningkatnya penerimaan terhadap cara-cara pengendalian kelahiran
diharapkan akan meningkatkan usia rata-rata penduduk di negara-negara di
dunia. Kecenderungan ini akan tidak menguntungkan bagi kebanyakan
produsen yang berorientasi pada barang-barang untuk remaja dan akan
memaksa mereka melakukan perubahan strategi pemasaran jangka panjang.
Produsen produk-produk perawatan rambut dan kulit sudah mulai
menyesuaikan riset dan pengembangan mereka dengan kemungkinan
perubahan pada permintaan ini. Akibat dari perubahan distribusi usia ini
adalah penibgkatan tajam permintaan dari kelompok berusia lanjut. Kaarena
keterbatasan penghasilan tetap, kelompok ini telah menuntut agar kebijakan
yang kaku tentang usia pension diubah dan telah berhasil memintakan
pembebasan pajak dan kenaikan Tunjangan Sosial. Perubahan ini telah sangat
Manajemen Strategis 7
mengubah perbandingan peluang-resiko di banyak perusahaan seringkali kea
rah yang menguntungkan bagi perusahaan-perusahaan yang mampu
mengantisipasi perubahan ini. Menerjemahkan perubahan sosial ke dalam
ramalan mengenai dampaknya terhadap bisnis merupakan proses yang ukar.
Namun demikian perkiraan dampak dari perubahan seperti perubahan
geografis dalam populasi dan perubahan nilai-nilai kerja, standar etika, dan
orientasi keagamaan dapat membantu perusahaan dalam usahanya untuk tetap
berjaya.
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan
penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-
faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi
operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui
keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program
perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan
harga, batasan administrative, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan
untuk melindungi pekerja, konsumen masyarakat umum, dan lingkungan.
Karena undang-undang dan peraturan demikian biasanya bersifat membatasi,
mereka cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Tetapi, beberapa
tindakan politik dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi
perpustakaan. Tindakan demikian meliputi undang-uandang paten, subsidi
pemerintah, dan hibah dana riset produk. Jadi, faktor politik dapat membatasi
ataupun bermanfaat bagi perusahaan yang terkena. Sebagai contoh, ketika
Ethiopian Airlines dibentuk pada tahun 1945, perusahaan ini menerima
bantuan dari TWA dan pemerintah Ethiopia. Bantuan ini menjadikan
Ethiopian Airlines salah satu anggota industri angkutan udara Afrika yang
paling berhasil. Perusahaan ini merintis konsep as roda (hub concept) dan
mengatur jadwal penerbangannya sedemikian hingga memudahkan hubungan
antara banyak negara di benua tersebut, selain juga antara Afrika dan tempat-
tempat di Eropa dan Timur Tengah serta Asia. Tanpa dukungan politis
pemerintah Ethiopia, tidak mungkin perusahaan ini dapat beroperasi. Kegiatan
politik juga mempunyai dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang
mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan. Keputusan pemerintah mengenai
aksesabilitas usaha swasta ke sumber daya alam dan cadangan nasional hasil
pertanian milik pemerintah serta sumberdaya manusia akan sangat
mempengaruhi kelayakan strategi perusahaan tertentu. Hewlett-Packard
mempunyai sumberdaya manusia yang tersebar di seluruh dunia, dengan upah
tinggi di Kalifornia dan upahrendah di Malaysia. General Electric berhasil
bertahan sebagai pembuat produk audio tidak dengan sentralisasi produksi di
Singapura. Kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan,
mempertahankan, memperkuat, atau meniadakan banyak peluang pasar.
Sebagai contoh, kinerja Microsoft di Cina dipengaruhi oleh kurang kuatnya
hukum tentang pembajakan dan juga kebijakan pemerintah Cina. Kebijakan
pemerintah Cina tersebut didukung oleh pesaing Microsoft, yaitu Linux
sehingga dapat membatasi penetrasi pasar Cina.
Faktor keempat dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi.
Perubahan teknologi dan penemuan secara revolusioner mempunyai dampak
Manajemen Strategis 8
yang dramatis terhadap perusahaan. Superkonduktor terbaru dengan hambatan
rendah terhadap arus listrik mampu merevolusi operasi bisnis, khususnya di
bidang transportasi, kesehatan, listrik dan industri komputer. Internet
merupakan mesin ekonomi global dan nasional memacu produktivitas, faktor
kunci untuk untuk meningkatkan standar kehidupan dan menghemat biaya
milyaran dolar dalam distribusi dan biaya transaksi penjualan langsung untuk
sistem yang dapat melayani diri sendiri. Internet mengubah berbagai peluang
dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan
distribusi, menciptakan produkdan jasa baru, menghapus batas pasar geografis
dan mengubah trade off secara historis antara fleksibilitas dan standarisasi
produksi. Internet juga mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk,
mendefinisikan kembali hubungan antara industri dengan berbagai suplier,
kreditor, pelanggan dan pesaing. Dell Computer dan Amazon.com dapat
melejit lewat bisnis di Internet. Untuk menghindari keusangan dan mendorong
inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin
mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah
ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan
teknologi dapat mempuyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan
perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang
canggih atau dapat juga mempaersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua
perusahaan, dan utamanya mereka yang berada dalam industri yang belum
stabil, harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan teknologi yang
ada maupun teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan
jasa mereka. Ilmu semu yang mencoba meramalkan kemajuan dan
memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu organisasi dikenal sebagai
peramalan teknologi. Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan
meningkatkan kemampu-labaan perusahaan yang berada dalam industri yang
sedang tumbuh. Peramalan ini menyadarkan para manajer strategic akan
adanya tantangan dan peluang yang menjanjikan. Sebagai contoh: (1)
kemajuan dibidang xerografi merupakan kunci akses Xerox tetapi
menimbulkan kesulitan besar bagi para produsen kertas karbon dan (2)
Ppenyempurnaan transistor mengubah sifat persaingan dalam industri radio
dan televisi, membantu para raksasa seperti RCA tetapi sangat melemahkan
perusahaan-perusahaan yang lebih kecil yang komitmen sumberdayanya
memaksa mereka tetap membuat produk yang menggunakan tabung vakum.
Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada
pendugaan yang akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan
dampaknya yang mungkin. Analisis menyeluruh mengenai dampak perubahan
teknologi meliputi telaah dampak yang diharapkan dari teknologi baru
terhadap lingkungan jauh, terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap
antarmuka bisnis-masyrakat. Di tahun-tahun terakhir, peramalan dibidang
terakhir ini telah mendapatkan perhatian khusus. Sebagai contoh, sebagai
akibat dari meningkatnya perhatian kepada lingkungan, persahaan harus
secara cermat menyelidiki dampak yang mungkin dari kemajuan teknologi
Manajemen Strategis 9
terhadap factor-faktor yang menentukan kualitas kehidupan, seperti ekologi
dan keselamatan masyarakat.
Ketika para manajer strategik membuat peramalan untuk tahun 1990-an
factor paling menonjol dalam lingkungan jauh seringkali adalah hubungan
timbal balik antara bisnis dan ekologi/ Istilah ekologi mengacu pada hubungan
antara manusia dan mahkluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang
mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi pendukung
kehidupan kita yang utamanya disebabkan oleh kegiatan manusia dalam suatu
masyarakat industrial biasanya dinamakan polusi. Polusi udara ditimbulakan
oleh partikel debu dan buangan gas yang mencemari udara. Hujan asam, atau
hujan yang tercemar sulfur dioksida, yang dapat merusak perairan dan
kehidupan tetumbuhan, diyakini merupakan akibat dari pembakaran batubara
di pabrik-pabrik (70 perse dari kasus yang ada). “Selimut panas” yang
mengancam kesehatan terjadi bilaman atmosfir menahan karbon dioksida
yang dikeluarkan dari cerobong-cerobong asap pabrik yang menggunakan
bahan bakar fosil. “Efek rumah kaca” ini dapat berakibat sangat buruk,
membuat iklim sukar diramalkan dan menaikkan suhu. Akhirnya, karsinogen
yang disebabkan oleh proses manufaktur dianggap bertangung jawab untuk
sekitar 20.000 kematian setiap tahun. Polusi udara utamanya terjadi bilamana
limbah beracun industri dibuang atau masuk ke dalam saluran air. Karena
hanya kurang 50 persen system saluran air kota ( di Amerika Serikat) yang
memenuhi persyaratan dari EPA (Environmental Protection Agency), air yang
tercemar merupakan ancaman besar bagi kesehatan masyarakat. Polusi tanah
disebabkan oleh pembuangan limbah yang terus meningkat. Buangan sampah
rutin, setiap hari, merupakan penyumbang terbesar dari masalah ini. Polusi
tanah yang lebih mengerikan disebabkan oleh pembuangan limbah beracun
industri di tempat-tempat pembuangan terpendam (underground). Dengan
sekitar 90 persen dari total 500 juta metrik ton limbah industri berbahaya yang
dihasilkan A.S. setiap tahunnya dibuang ketempat-tempat sampah terpendam,
jelas bahwa polusi tanah dan dampak merugikannya terhadap ekologi telah
menjadi butir utama dalam agenda politik. Sebagai penyebab utama polusi
ekologis, bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk meniadakan hasil
samping beracun dari proses manufaktur mereka dan untuk membersihkan
kembali lingkungan yang telah tercemar akibat ulah mereka sebelumnya. Para
manajer kini diharuskan pemerintah atau diharapkan masyarakat untuk
mempertimbangkan amsalah ekologi dalam pengambilan keputsan mereka.
Sebagai contoh, antara tahun 1975 dan 1992, 3M mengurangi polusinya
sampai stengah dengan mereformulasi produk, memodifikasi proses,
merancang-ulang peralatan produksi, dan mendaur-ulang hasil samping.
Demikian pula, perusahaan baja dan perusahaan utilitas telah menanamkan
miliaran dolar untuk peralatan pencegah polusi. Industri mobil telah
diharuskan untuk memasang alat pengendali emisi yang mahal dalam mobil
yang mereka hasilkan. Industri galosin diharuskan membuat produk-produk
yang berkadar timah hitam rendah atau tidak mengandung timah hitam sama
sekali. Ribuan perusahaan merasa perlu mengarahkan sumber daya Litbang
mereka untuk mencari produk-produk yang unggul secara ekologis, seperti
Manajemen Strategis 10
detergen bebas-fosfat dari Sears dan botol minuman ringan Pepsi-Cola dari
plastik yang dapat dibiodegradasi. General Electric mencoba untuk
memfokuskan sumberdaya matahari dan angin dengan menggunakan
teknologi yang ramah lingkungan, meliputi lokomotif disel-listrik, mesin
pesawat yang rendah emisinya, lampu yang efisien listrik dan pemurnian air.
Kampanye yang digunakan General Electric adalah Ecomagination,
ditunjukkan pada Gambar 4.3.

Gambar 4.3.

Menurut Sri Edi Swasono, globalisasi dan pasar-bebas memang

diimajinasikan sebagai upaya meningkatkan efisiensi global. Saat ini imajinasi
dan upaya itu ditumpahkan kepada organisasi dunia WTO, pengganti GATT,
yang mematok pakem-pakem ekonomi pasar bebas untuk mencapai efisiensi
global. Perusahaan-perusahaan yang dikagumi dunia mendapat peluang
dengan adanya pasar bebas tersebut, karena mempunyai kekuatan lebih
dibanding perusahaan-perusahaan di dunia ketiga. Kenyataan empirik yang
ada, membuat banyak perusahaan di dunia ketiga mendapat ancaman yang
besar. Dalam prakteknya si lemah harus membiayai efisiensi dunia demi
kesejahteraan di kuat. Perusahaan di dunia ketiga membiayai efisiensi global
demi keuntungan dan kemajuan perusahaan besar di negara maju. Oleh karena
itu pasar ramah terhadap rakyat dan terhadap kepentingan nasional. Market
failures atau kegagalan-kegagalan pasar terjadi dimana-mana, tidak saja
disebabkan oleh tuntutan kondisional untuk dapat terwujudnya pasar yang self
– requlating tidak terpenuhi (karena asumsi terwujudnya persaingan-bebas
yang valid untuk terbentuknya pasar bebas terbukti tidak empirik-realistik),
Manajemen Strategis 11
tetapi juga karena adanya kepentingan-kepentingan ekonomi dan nonekonomi
yang harus diraih dan dipertahankan untuk melalui upaya mendistorsi pasar
secara nyata. Yang dikemukakan diatas bukanlah suatu ekstremitas, tetapi
merupakan suatu upaya untuk menunjukkan polarisasi dikotomis demi
mempertajam pembandingan analitikal. Sri Edi Swasono juga mengatakan
bahwa, globalisasi mulai banyak dikecam karena menyandang adu kekuatan
dan peragaan dominasi ekonomi, tak terkecuali oleh orang-orang Barat dan
Utara sendiri yang peduli akan pentingnya mewujudkan keadilan ini datang
dari kalangan akademisi kelas dunia, NGO’s, mantan praktisi Bank Dunia dan
IMF, tak terkecuali para pemenang hadiah Nobel Ekonomi. Bahkan telah lahir
buku tentang perlunya “mewujudkan demokrasi ekonomi global sebagai
perjuangan politik abad ke 21”. Namun para market fundamentalists Indonesia
tetap membelenggu diri dalam orthodoxy dan servility. Bahkan Stiglitz
menyampaikan beberapa pokok pemikiran sebagai berikut:
Pertama, ia menekankan pentingnya proses pengambilan keputusan
yang demokratis dalam perumusan kebijakan ekonomi. Hal ini tidak hanya
berlaku pada tingkat nasional tetapi juga internasional. Pada tingkat
internasional, perubahan hak-suara perlu dilakukan di IMF dan Bank Dunia.
Sesuai dengan anggaran dasar IMF, keputusan dapat diambil jika didukung
sekurang-kurangnya 85% suara. Padahal AS memiliki 18% hak suara sesuai
dengan kontribusi modalnya di IMF. Ini berarti tak akan pernah ada keputusan
IMF yang tanpa persetujuan AS. Cina yang berusaha menambah setoran
modalnya ditolak mentah-mentah oleh AS dengan berbagai alasan. Pada
tingkat nasional, terlepas dari pilihan ideologi, nilai-nilai dan selera dari
masing-masing negara, pengambilan keputusan yang demokratis diperlukan
dalam kaitan memposisikan peran pemerintah dan pasar. Ia telah belajar
banyak dari kegagalan pasar maupun pemerintah. Pasar tidak dapat dengan
sendirinya mengatasi semua persoalan kemasyarakatan. Demikian pun,
pemerintah tidak dapat mengatasi semua kegagalan pasar. Bagaimanapun,
pemerintah harus memainkan peran penting dalam mengatasi isu-isu pokok
seperti ketimpangan, pengangguran, dan polusi. Dalam kaitan negara kita,
jauh-jauh hari, Pasal 33 UUD 1945 telah mengamanatkan perekonomian yang
demokratis itu. Pada pasal itulah tercantum dasar demokrasi ekonomi kita.
Kedua, IMF dilahirkan untuk memenuhi kebutuhan guna menggalang
aksi kolektif dalam menciptakan stabilitas ekonomi global, tetapi kini
cenderung bekerja sebagai kepanjangan tangan komunitas keuangan di AS.
Buktinya adalah bahwa IMF telah “memaksakan” pelaksanaan paket
kebijakan ekonomi yang dikenal sebagai kebijakan Konsensus Washington
kepada seluruh negara di dunia. Padahal konsensus yang disusun oleh IMF,
Bank Dunia, dan Departemen Keuangan AS itu semula merupakan paket
kebijakan untuk mengatasi persoalan defisit anggaran dan hiperinflasi negara-
negara Amerika Latin, tetapi kemudian oleh IMF dijadikan model baku yang
harus diikuti oleh seluruh negara di dunia. Bagi Stiglitz, kebijakan yang
dipaksakan IMF itu, yang antara lain adalah pengetatan ikat-pinggang,
privatisasi BUMN, dan liberalisasi, selain bertentangan dengan pengambilan
keputusan yang demokratik juga melecehkan kedaulatan negara, serta
Manajemen Strategis 12
mengandung banyak hal yang membahayakan. Misal dengan pencabutan
subsidi BBM di tengah-tengah situasi krisis yang ditandakan dengan
maraknya pengangguran dan kemiskinan, maka dapat merusak tatanan sosial
yang ada yang bermuara pada pecahnya kerusuhan. Contoh lain adalah
privatisasi BUMN yang bermakna mereka tidak perlu lagi membatasi bagian
laba tahunannya, dan dengan menjual perusahaan itu di bawah harga pasar,
maka mereka dapat menerima bagian yang cukup besar dari nilai asset
tersebut untuk diri mereka sendiri.
Ketiga, perhatian Stiglitz yang besar terhadap perekonomian Indonesia
dan peranan IMF di negara kita yang pada intinya, IMF telah melakukan
“malpraktek” di sini. Pertama, Stiglitz menunjukkan watak kolonial IMF
dengan memperlihatkan photo Michael Camdessus tahun 1998 yang posisi
bersidekap menyaksikan Soeharto membungkuk menandatangani LoI. Photo
ini bermakna ribuan kata teristimewa bagi negara-negara bekas-jajahan.
Malpraktek kedua, ketika IMF memerintahkan penutupan sejumlah bank.
Malapetaka pun terjadi. Para deposan ramai-ramai menarik tabungan mereka
untuk menyelamatkan diri, dan memindahkannya ke bank pemerintah,
sehingga terjadilah depresi. Ketiga, kegagalan IMF memahami makna
transformasi sosial yang seharusnya diperhitungkannya pada setiap proses
pembangunan, bahkan mengabaikannya. Pencabutan subsidi bermuara pada
kerusuhan sosial, dan tidak hanya merusak tatanan sosial tetapi juga
membangkrutkan ekonomi. Jadi, menurut Stiglitz, penghapusan subsidi tidak
hanya merupakan kebijakan sosial yang buruk, tetapi juga kebijakan ekonomi
yang buruk.
Dari pemaparan pemikiran Stiglitz itu maka ia menganjurkan agar
setiap bangsa, dan memang wajib, mencari jalan sendiri di luar kebijakan
Konsensus Washington. Kedua, perlunya mentransformasikan globalisasi ala
Konsensus Washington itu menuju ke sebuah globalisasi berwajah
kemanusiaan. Ia memandang globalisasi sebagai alat dan bukan tujuan. Dalam
kaitan ini maka Stiglitz mengakhiri buku ini dengan menyatakan : “Negara-
negara maju sepatutnya ambil bagian dalam mereformasi lembaga-lembaga
internasional yang memandu globalisasi. Kita membentuk lembaga-lembaga
tersebut, dan kita patut bekerja untuk membenahinya”.
Demikian juga, Petras dan Velmeyer mengatakan bahwa, globalisasi,
adalah the new imperialism, dalam bentuknya sebagai the new system of
“global internasional capitalist class, yaitu TNCs (transnational
corporations yang saat ini mencapai jumlah 37.000), Bank Dunia, IMF, IFIs
(international financial institutions sebagai “the global financial network), G-
7,TC (Trilateral Commission dan WEF (the World Economic Forum) Lebih
lanjut Petrans dan Veltmeyer menyatakan :
“…the dynamics of globalization in Asia, the ex USSR, Africa and Latin
America are creating tremendous hardships but also provide an historic
opportunity to transcend capitalism. It would be a failure of nerve of historic
proposition to settle for anything less than a ‘new’ socialist society, the new
nation as an integral whole, a new culture of participants and not spectators a
new internalism of equals…”.
Manajemen Strategis 13
Dalam pandangan Bung Hatta, hubungan antara krisis ekonomi dan
kapitalisme dapat diibaratkan seperti dua sisi sekeping mata uang yang sama.
Artinya, baik dalam era kapitalisme muda (kapitalisme perniagaan) maupun
kapitalisme raja (kapitalisme industri), krisis ekonomi adalah sesuatu yang
melekat dalam tubuh kapitalisme. Penyebab utamanya adalah sifat
keserakahan yang bermuara pada berkembangnya kecenderungan untuk
melakukan spekulasi dalam melakukan kegiatan ekonomi. Dalam era
kapitalisme perniagaan, spekulasi dimotori oleh para pedagang. Hal ini
terutama didorong oleh terjadinya perluasan pasar yang disebabkan oleh
dihapuskannya batas-batas perkotaan. Karena kuatnya ambisi para pedagang
untuk memperluas jangkauan pasarnya, sifat produksi kemudian berubah dari
produksi berdasarkan pesanan menjadi produksi untuk menguasai pasar.
Keserakahan dan spekulasi para pedagang inilah yang bermuara pada
terjadinya kelebihan produksi. Akibatnya, harga-harga merosot, dan sejumlah
pedagang mengalami kebangkrutan. Dalam era kapitalisme industri, yang
ditandai oleh terjadinya pembagian fungsi antara para produsen dengan para
pedagang, perluasan pasar mulai menembus batas-batas kenegaraan.
Akibatnya, sifat produksi cenderung bergeser dari untuk memuaskan
permintaan dalam negeri menjadi untuk menguasai pasar dunia. Pertalian
(interdependency) antar satu cabang produksi dan perekonomian dengan
cabang produksi dan perekonomian yang lain, cenderung meningkat.
Bung Karno mengatakan, “Didalam salah satu rapat umum saya pernah
berkata, bahwa kita bukan sahaja harus menentang kapitalisme asing, tetapi
harus menentang kapitalisme bangsa sendiri......Apakah kapitalisme itu? ....
Kapitalisme adalah stelsel pergaulan hidup, yang timbul daripada cara
produksi yang memisahkan kaum buruh dari alat-alat produksi. Kapitalisme
adalah timbul dari ini cara produksi, yang karenanya menjadi sebabnya
meerwarde tidak jatuh didalam tangannya kaum buruh melainkan jatuh
didalam tangannya kaum majikan. Kapitalisme oleh karenanya pula, adalah
menyebabkan kapitaalaccumulatie, kapitaalconcentratie, kapitaalcentralisatie,
dan industrial reserve armee. Kapitalisme mempunyai arah kepada
Verelendung, yakni menyebarkan kesengsaraan,” (Sukarno, op.cit. hal 181).
Sebagaimana dikemukakan Dillard, “Persaingan antara perusahaan-
perusahaan kapitalis cenderung membuat semuanya tersisih, kecuali sejumlah
kecil perusahaan besar. Karena lemahnya daya beli massa, perusahaan-
perusahaan besar ini tidak mampu menggunakan kapasitas produksi yang
telah mereka bangun. Maka mereka pun terdorong untuk menyerbu pasar-
pasar asing dan menolak barang-barang asing dari pasar mereka sendiri
melalui tarif-tarif protektif. Situasi ini menimbulkan kebijakan-kebijakan luar
negeri yang kolonial agresif dan perang-perang imperialis.” Dari penjelasan
Dillard itu dapat disaksikan dengan jelas betapa penjajahan selama 3,5 abad
yang pernah dialami bangsa Indonesia, secara substansial memang tidak dapat
dilepaskan dari kecenderungan ekspansionis yang melekat dalam tubuh
kapitalisme. Dengan demikian, mudah dimengerti bila penjajahan selama 3,5
abad yang pernah dialami bangsa Indonesia, diawali oleh penjajahan yang
dilakukan oleh VOC. VOC jelas bukan sebuah institusi politik, tetapi sebuah
Manajemen Strategis 14
institusi ekonomi. Dengan demikian, motif penjajahan yang dilakukannya,
dengan sendirinya lebih sarat dengan orientasi ekonomi daripada politik.
Menurut Sri Edi Swasono, dalam masa transisi (proses globalisasi) ini
yang menonjol adalah dominasi ekonomi hegemonik, baik ekslusif ekonomi
maupun kelanjutannya yang berupa dominasi politik dan kultural, harus kita
hadapi melalui empat fronts :
Pertama, melalui uasaha masing-masing negara untuk bebenah diri sendiri
guna meningkatkan kemampuan domestik dan kinerja nasionalnya, antara lain
melalui rencana dan tindakan-tindakan terfokus untuk membentuk konsolidasi
ekonomi nasional ke arah mengurangi ketergantungan pada pihak luar secara
tandas.
Kedua, menggalang kerjasama regional, diawali denga kerjsama ekonomi
dan kemandirian ASEAN, disertai dengan upaya mengembalikan posisi
Indoensia sebagai the leader of ASEAN, dengan segala justifikasi yang relevan
diadalammnya. Kalau perlu kita memimpin untuk bersama-sama mendirikan
“ASEAN IMF”, dst.
Ketiga, bergabung dan meningkatkan keterlibatan Indonesia dengan
gerakan-gerakan di for a internasional yang menentang ketidakadilan inheren
dari globalisasi sebagaimana yang terjadi saat ini, disertai kesadaran tentang
perlunya berbagai koreksi harus kita lakukan terhadap proses perkembangan
globalisasi yang menudutkan negara-negara berkembang termasuk Indonesia.
Keempat, semangat kerjsama dan kesadaran global ini harus dapat kita
manfaatkan untuk melindungi kepentingan nasional kita.
Bab ini saya maksudkan untuk mengajak kita semua agar mewaspadai
globalisasi. Namun untuk globalisasi yang berwacana ataupun berselimut
kapitalisme impereliastik, tentu harus sepenuhnya kita tolak. Ini merupakan
platform ideologi yang harus kita pertahankan.
Dalam platform ini, sebagai kecenderungan alamiah, kita harus mampu
memanfaatkan proses globalisasi, yang menyediakan penuh peluang dan
prospek kemajuan. Marilah kita go global dengan local specifics. Go global
artinya ikut proaktif menyusun global rules of the game, ikut membentuk
mekanisme (dan wujud) globalisasi. Merencanakan dan membentuk
keunggulan komparatif domestik adalah tugas memperkukuh local specifics.
Ini harus menjadi sikap budaya kita. Dengan demikian kepemimpinan yang
digunakan juga gaya kepemimpinan yang spesifik, yaitu kepemimpinan gaya
Indonesia.
“Dunia ekonomi telah memasuki suatu fase ketidakstabilan yang luar
biasa dan masa depannya benar-benar tidak pasti “tulis Helmut Schmidt.
Ketidakstabilan terus berlangsung dan ketidakpastian terus berlanjut. Sesudah
melalui masa-masa inflasi tingkat tinggi yang menyakitkan, perekonomian
dunia telah mengalami suatu resesi yang mendalam dan laju pengangguran
yang belum pernah terjadi sebelumnya, dibarengi dengan laju suku bunga riil
tetap tinggi dan fluktuasi valuta asing yang tidak sehat. Krisis ini juga
diperburuk oleh adanya kemiskinan di tengah orang-orang kaya di semua
negara, termasuk Indonesia. Berbag bentuk ketidakadilan sosial-ekonomi,
defisit neraca pembayaran yang besar dan ketidakmampuan negara-negara
Manajemen Strategis 15
berkembang untuk mencicil utang mereka. Krisis ekonomi terbesar dimulai
dengan terjadinya krisis perbankan di Amerika Serikat pada 1930-an, yaitu
9.106 ditutup / dibantu. Para ekonom tentu cenderung setuju dengan
pandangan bahwa tidak ada teori ekonomi terdahulu yang tampaknya mampu
menjelaskan krisis ekonomi dunia saat ini. Mulailah para ekonom berpikir
kembali untuk menyelesaikan krisis tersebut. Salah satu alternatif tersebut
adalah Ekonomi berbasis Syariah.
Secara etimologi, syariah berarti peraturan atau ketetapan yang Allah
perintahkan kepada hamba-hamba-Nya, seperti shoum, shalat, haji zakat dan
seluruh kebajikan. Allah SWT berfirman, Kemudian Kami jadikan kamu
berada di atas suatu syariah (aturan) dari urusan (agama) itu (Qardhawi,
1990). Syari’ah berasal dari akar kata syara’a yang berarti memperkenalkan
atau mengedepankan atau menetapkan atau menerangkan atau menjelaskan
sesuatu. Syaria’ah merupakan sistem hukum yang didasarkan pada wahyu,
atau juga disebut syara’ atau syir’ah. Syari’ah juga berarti hukum Islam yang
terkandung dalam Al-Qur’an dan Al-Hadis dan dikembangkan melalui
prinsip-prinsip analisis empat mazhab fiqh Islam, yaitu mazhab Syafi’i,
Hambali, Hanafi dan Maliki, bersama mazhab Ja’fari untuk kalangan Syi’ah.
(Cyril Glasse,1996). Dasar Syariah adalah kebijaksanaan dan kemaslahatan
manusia di dunia dan akhirat. Kemaslahatan ini terletak pada keadilan, kasih
sayang, kesejahteraan dan kebijaksanaan yang sempurna. Apapun yang
menyimpang dari keadilan pada penindasan, dari kasih sayang pada
kekerasan, dari kesejahteraan pada kemiskinan, dan dari kebijaksanaan pada
kebodohan adalah sama sekali tidak ada kaitannya dengan syariah (Ibnul
Qayyim, 1955).
Dengan demikian Ekonomi Syariah adalah ekonomi yang beroperasi
dengan menggunakan hukum Islam, yang dasarnya keadilan, kasih sayang,
kesejahteraan dan kebijaksanaan atau anti penindasan, anti kekerasan, anti
kemiskinan dan anti kebodohan. Hal ini sesuai dengan Pasal 33 UUD 1943,
yaitu kebersamaan dan kekeluargaan (mutuality & brotherhood) serta
partisipatory and emansipatory (Swasono, 2004). Bank dan Keuangan Syariah
pada sepuluh tahun terakhir tumbuh 15 % setiap tahun yang melebih
pertumbuhan Bank maupun institusi keuangan yang ada di pasar modal
global, berada di lebih dari 75 negara dengan asset sekitar 200 milyar dolar
Amerika (Yawer, 2002).
Manajemen Strategis 16

DAFTAR PUSTAKA

Barney, Jay B. 2007. Gaining And Sustaining Competitive Advantages. Third

Edition, New Jersey : Pearson Education.

Carpenter, Mason R. and Sanders, Wm. Gerard. 2007. Strategic

Management: A Dynamic Perspective, International Edition, New Jersey :
Pearson Education.

Case, John. 1989, The Origins of Entrepreneurship, Inc., June, p. 52

Crainer, Stuart. 1999, The 75 Greatest Management Decisions Ever Made,

New York: Amacom Publishing.

Cravens, David W. and Piercy, Nigel F. 2006. Strategic Marketing, Eighth

Edition, New York : McGraw-Hill.

David, Fred R. 2007. Strategic Management : Concepts and Cases, Eleventh

Edition, New Jersey : Pearson Education.

Dess, Gegory G.,Lumpkin, G. T., Taylor, Marilyn L. 2005. Strategic

Management : Creating Competitive Advantages. Second Edition, New
York : McGraw-Hill.

Goldstein, Arnold S. 1991. Starting on a Shoestring : Building a Business

Without a Bankroll, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Gross, Daniel 1999, Forbes Greatest Business Stories of All Time,

Professional Books

Hamel, Gary and Prahalad, C.K. 1994. Competing For The Future, Boston :
Harvard Business School Corporation.

Hamel, Gary. 2000. Leading The Revolution, Boston : Harvard Business

School Corporation.

Ingebretsen, Mark. 2003. Why Company Fail, New York : Three Rivers
Press.

Ivancevich, John. M. 2007. Human Resource Management, Tenth Edition,

New York: McGraw-Hill

Johnson, C. Ray. 1998, CEO Logic : How to Think and Act Like a Chief
Executive Officer, Career Press, Franklin Lake
Manajemen Strategis 17

Kim, W. Chan and Mouborgne, Renee. 2005. Blue Ocean Strategy, Boston :
Harvard Business School Corporation.

Konopasek, Roger 2001. Roger Magnet’s Success Adventures, PT. Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta

Kotler, Philip and Lee, Nancy. 2005. Corporate Social Responsibility : Doing
the Most Good for Your Company and Your Cause , New Jersey: John Wiley
& Sons, Inc.

Lynie Arden, Tom Nash, 2000. 101 Best Dot Coms To Start, New York: The
Philip Lief Group.

Noe,R.A., Hollenbeck, J.R.,Gerhart,B., Wright P. M. 2007. Fundamental of

Human Resource Management, Tenth Edition, New York: McGraw-Hill

Pearce, John A. and Robinson, Richard B. 2007. Strategic Management :

Fornulation, Implementation and Control. International Edition, New York :
McGraw-Hill.

Pitts, Robert A. and Lei, David.. 2000. Strategic Management : Building and
Sustaining Competitive Advantage, Second Edition, Cincinnati : South
Western College Publishing.

Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantages. New York : Simon &

Schuster.

Price, Christopher. 2000, The Internet Entrepreneurs, New Jersey : Pearson

Education limited

Ries, Al and Jack Trout. 2001. Positioning : The Battle for Your Mind. New
York : McGraw-Hill.

Stiglitz, Joseph E. 2006. Making Globalization Work, New York: W.W.

Norton & Company,Inc.

Suyanto, M. 2004, Smart In Entrepreneur : Belajar dari Kesuksesan

Pengusaha Top Dunia, Andi Yogyakarta

Suyanto, M. 2006, Revolusi Organisasi : Memberdayakan Kecerdasan

Spiritual, Andi Yogyakarta

Suyanto, M. 2007, Revolusi Strategi : Mengubah Proses Bisnis Meledakkan

Perusahaan, Andi Yogyakarta.
Manajemen Strategis 18
Swasono, Sri-Edi, 2003. Ekspose Ekonomika : Kompetensi dan Integritas
Sarjana Ekonomi, Jakarta: UI-Press

Thomson, Arthur A., Strickland, A.J., Gamble, John E. 2007. Crafting &
Executing Strategy : The Quest for Competitive Advantage. 15th Edition,
New York : McGraw-Hill.

Vise, David A. and Malseed, Mark. 2005. The Google Story, New York : The
Bantam Dell Publishing Group.

Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. D. 2006. Strategic Management and

Business Policy, Tenth Edition, New York : Prentice-Hall.

Wingo, Scot. 2005. eBay Strategies : 10 Proven Methode to Maximize Your

eBay Business, New Jersey: Prentice Hall Professional Technical Reference

Zohar, Danah and Marshal, Ian. 2004. Spiritual Capital : Wealth We Can
Live By Using Our Rational, Emotional and Spiritual Intelligence to
Transform Ourselves and Corporate Calture, London: Bloombury
Publishing Plc.

Zimmerer, Thomas W. and Scarborough, Norman M. 1998, Essential of

Entrepreneurship and Small Business Management, Prentice-Hall Inc.