TUGAS PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGIK

RMK 7
Metode Analisis Industri Persaingan

DOSEN PENGAMPU :
Ni Luh Putu Ratna Wahyu Lestari , SE.M.Si

NAMA MAHASISWA :
I Made Deni Setiawan (202033122061)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI AKUNTANSI
UNIVERSITAS WARMADEWA
DENPASAR
2021
 BAB VII
METODE ANALISIS
INDUSTRI PERSAINGAN

Sebagian besar perusahaan diharapkan pada lingkungan bisnis yang ketat

dengan persaingan. Persaingan merupakan tantangan terbesar yang harus dihadapi
sebagian besar perusahaan di tahun-tahun mendatang. Akibatnya banyak pemilik usaha
yang mau tidak mau harus merombak berbagai cara mereka dalam menjalankan
bisnisnya

7.1 Menganalisis Persaingan

Dengan menganalisis pesaing (memperkirakan tingkat persaingan) akan

membuat para pemilik usaha menjadi lebih realistis dalam memandang pasar dan posisi
mereka di dalam ceruk pasar yang ada. Tidak setiap pesaing memiliki perhatian yang
sama dalam perencanaan strateginya. Berikut adalah berbagai strategi kompetitif yang
paling banyak dipakai perusahaan untuk dapat bersaing :

a) Menyediakan kualitas produk yang unggul

b) Menawarkan layanana yang lebih baik

c) Mempertahankan biaya overhead seminimal mungkin

d) Menerapkan penggunaan teknologi secara maksimal

e) Membidik para pelanggan yang tidak terlayani, atau pelanggan yang dilayani
dengan tidak memuaskan oleh perusahaan lain

f) Menawarkan lebih banyak pilihan

g) Merancang pendekatan pemasaran yang unik

h) Menawarkan harga yang lebih rendah

Selalu waspada terhadap pesaing melalui program kecerdasan bersaing menjadi

aktivitas strategis yang penting. Untuk dapat memenangkan persaingan bisnis,
perusahaan harus mengenal pesaingnya. Perusahaan harus secara sistematis menelusuri
dan merespon kemajuan pesaing-nya. Tujuan utama dari program kecerdasan bersaing
adalah :

a) Menghindari kejutan yang berasal dari strategi dan taktik baru pesaing

b) Mengidentifikasi calon pesaing yang baru

c) Menentukan saat yang tepat untuk beraksi terhadap tindakan pesaing

d) Mengantisipasi tindakan strategis berikutnya dari pesaing

Para pesaing (direct competitors) menawarkan barang dan jasa yang sama,
dimana pelanggan sering membandingkan harga, fitur, dan perlakuan dari pesaing ini
ketika mereka berbelanja. Para pesaing signifikan (signifcant competitors) menawarkan
barang dan jasa yang serupa. Walaupun beberapa link produk mereka berbeda, namun
terjadi juga persaingan dengan mereka dalam beberapa bidang utama. Para pesaing tak
langsung (indirect competitors) menawarkan hanya sedikit barang atau jasa yang sama,
dimana pelanggan sasaran mereka jarang bersinggungan dengan pelanggan sasaran
perusahaan.

Pemilik usaha harus dapat memantau dari dekat setiap tindakan pesaing
langsung mereka, memperoleh pemahaman yang baik mengenai bidang-bidang yang
menjadi target pesaing signifikan, dan sedikit saja menggunakan sumber daya
perusahaan untuk memantau pesaing tak langsung. Kecerdasan bersaing (competitive
intellegence) memungkinkan pemilik usaha untuk memperbaharui pengetahuan mereka
tentang pesaing dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

Siapa pesaing utama anda ? Dimana lokasi mereka ?

a) Kompetensi utama apa yang dimiliki oleh pesaing ?

b) Bagaimana struktur biaya dan sumber keuangan mereka ?

c) Bagaimana mereka (pesaing) memasarkan produknya ?

d) Apa yang dikatakan pelanggan tentang mereka ?

e) Bagaimana pelanggan mendeskripsikan produk mereka ?

 f) Bagaimana para pesaing tersebut menjalankan bisnisnya, dan pelayanan
tambahan apa saja yang merekea berikan kepada pelanggan ?

g) Apa strategi utama mereka ?

h) Apa saja kekuatan mereka ? Dapatkah perusahaan Anda melampaui mereka ?

i) Apa saja kelemahan utama mereka ? Bagaiman perusahaan Anda

memanfaatkan kelemahan mereka tersebut ?

j) Apakah ada pesaing baru yang masuk kedalam bisnis yang sedang digeluti
perusahaan anda ?

Informasi mengenai pesaing tersedia di berbagai sumber publik yang dapat

diakses oleh siapa saja. Kecerdasan bersaing mencakup pengambilan informasi dari
domain publik, menambahkan berbagai hal yang ketahui mengenai perusahaan Anda
dan industri ke dalamnya, serta mencari polanya. Pemilik usaha dapat mengumpulkan
banyak informasi tentang pesaing melalui metode kecerdasan bersaing berikut ini :

a) Membaca publikasi niaga mengenai informasi atau berita terkini dari pesaing.

b) Tanyakan kepada pelanggan atau pemasok mengenai apa yang mereka ketahui
tentang sesautu yang sedang dilakukan pesaing.

c) Tanyakan kepada karyawan, terutama pada karyawan bagian pembelian dan

penjualan, yang secara rutin berhubungan dengan pelanggan, pemasok, ataupun
kontak industri lainya.

d) Mengahdiri pameran usaha, dan mengumpulkan katalog pesaing.

e) Melihat iklan lowongan pekerjaan karyawan pesaing, untuk mengetahui

karyawan yang seperti apa yang dicari, yang kadang-kadang secara tidak
langsung mencerminkan mengenai rencana masa depan pesaing.

f) Membeli produk pesaing, dan menilai kualitas dan ciri khas produk tersebut,
lalu bandingkan dengan produk perusahaan.

g) Dapatkan laporan keuangan untuk masing-masing pesaing utama, dalam

rangka untuk mengevaluasi kondisi keuangan dan kinerja mereka.
 h) Dapatkan profil pesaing dan mencermati rencana strategisnya.

i) Melakukan pencarian secara online untuk mempelajari lebih banyak tentang

pesaing.

j) Mengunjungi perusahaan atau toko pesaing untuk mengamati operasi mereka

Perusahaan dapat menggunakan hasil dari metode ke- cerdasan bersaing untuk
menyusun matriks profil persaing- an mengenai para pesaing utama. Matriks profil
persaingan (competitive profile matrix)ini membantu pemilik usaha untuk
membandingkan perusahaannya dengan para pesaing utama berdasarkan faktor kunci
keberhasilan yang diperlukan dalam segmen pasar bersangkutan.

Dalam menyusun matriks profil persaingan, langkah pertama yang perlu

dilakukan adalah mendaftar semua fak- tor kunci keberhasilan yang telah diidentifikasi
pada bagian sebelumnya, kemudian masing-masing faktor tersebut diberi bobot untuk
mencerminkan nilai penting relatif dari masing- masing faktor. Langkah berikutnya
adalah memberi peringkat (menilai) perusahaan Anda dan para pesaing utama
berdasarkan ma- sing-masing faktor kunci keberhasilan. Belikut kriteria yang
diperlukan dalam pemberian peringkat tersebut :

Jika Faktornya Memuat Jika Faktornya Memuat

Kelemahan Utama 1

Kelemahan Kecil 2

Kekuatan Kecil 3

Kekuatan Utama 4

Setelah peringkat tersebut dibuat, kalikanlah masing- masing bobot dari setiap
faktor kunci keberhasilan dengan peringkat tersebut untuk mendapatkan nilai
tertimbangnya, dan kemudian menjumlahkan setiap nilai tertimbang tersebut untuk
mendapatkan nilai total.
 Berikut adalah contoh matriks profil persaingan. Hasil- nya harus menunjukkan
perusahaan mana yang paling kuat, mana yang paling lemah, dan faktor mana saja yang
merupa- kan faktor terburuk serta faktor terbaik yang harus dipenuhi.

Dengan mempelajari dan menginterpretasikan secara hati-hati hasil tersebut,

pemilik usaha dapat mulai memikirkan strategi yang ideal untuk membangun daya saing
perusahaan di dalam segmen pasar yang digelutinya.

Faktor Perusahaan Saya Pesaing 1 Pesaing 2

Keberhasilan Bobot
Utama Nilai Tertimbang Nilai Tertimbang Nilai Tertimbang

Kualitas 0,25 4 1,00 2 0,50 2 0,50

Loyalitas
0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60
Pelanggan

Lokasi 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60

Persepsi
0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60
Nilai

Pengendalian
0,20 3 0,60 1 0,20 4 0,80
Biaya

Total 100% 3,60 1,95 3,10

7.2 Menyusun Sasaran dan Tujuan Perusahaan

Sebelum pemilik usaha dapat menyusun seperangkat strategi yang komprehensif,

mereka harus terlebih dahulu me- netapkan sasaran dan tujuan perusahaan yang akan
menjadi target yang harus mereka capai dan menjadi dasar atau pedo- man untuk
mengevaluasi kinerja perusahaan. Tanpa sasaran dan tujuan akan membuat strategi
perusahaan menjadi tidak relevan.

Sasaran adalah atribut-atribut jangka panjang dan luas, yang berusaha dicapai
oleh perusahaan. Sasaran cenderung bersifat umum dan kadang-kadang bahkan abstrak.
Sasaran sebagai dasar bagi tindakan manajer tidak perlu terlalu spesifik, melainkan
hanya sekedar menyatakan tingkat pencapaian umum yang ingin diraih, seperti
meningkatkan pangsa pasar, memperkuat posisi keuangan perusahaan, memasuki pasar
yang baru, meningkatkan penjualan, dan lain sebagainya.

Manfaat utama dari penetapan sasaran adalah untuk mengilhami dan

memusatkan kegiatan-kegiatan perusahaan pada berbagai tindakan yang penting dan
sejalan dengan ke- seluruhan misi organisasi. Tujuan adalah target kinerja yang lebih
spesifik.

Tujuan biasanya terkait dengan profitabilitas, produktivitas, pertumbuhan,

efisiensi, dan lain sebagainya. Dalam hal ini, penting bagi manajer untuk pandai-pandai
dalam menetapkan prioritas atas berbagai tujuan. Tujuan yang baik harus memenuhi
karakteristik berikut :

Spesifik

Tujuan harus jelas, tepat, dan terukur. Sebagai contoh “menaikkan penjualan ritel
sebesar 12 persen pada tahun depan" merupakan tujuan yang spesifik. Di samping itu,
juga harus ada titik acuan atau skala yang jelas untuk mengukur kemajuan perusahaan.

a) Dapat didelegasikan
Pemilik usaha harus dapat mendelegasikan tanggung jawab suatu tujuan pada
karyawan yang ditunjuknya, untuk memastikan dan mempercepat tercapainya
tujuan yang telah ditetapkan tersebut.
b) Menantang namun Realistis
Tujuan yang ditetapkan harus berada dalam jangkauan kemampuan organisasi,
dan menantang (dalam batas yang terjangkau) setiap karyawan untuk semakin
termotivasi meningkatkan kinerjanya.
c) Tepat Waktu
Tujuan di samping spesifik, juga harus ada penetapan waktu pencapaiannya.
Dalam hal ini, ukuran waktu capaian juga sangatlah penting.
d) Eksplisit
 Tujuan yang jelas, tepat, dan terukur haruslah dinyatakan secara tertulis. Proses
penulisanya tidak harus yan rumit. Manajer cukup membuat beberapa tujuannya
saja.

Proses perencanaan strategis dapat berjalan dengan baik apabila manajer dan
karyawan secara aktif bersama-sama menetapkan tujuan. Pengembangan rencana bisnis
memang menjadi tanggung jawab manajemen puncak, akan tetapi mendorong manajer
lain dan karyawan untuk ikut berperan dalam proses perencanaan akan dapat
meningkatkan motivasi mereka dalam mendukung dan melaksanakan rencana yang
akan dibuat.
Di samping itu, manajer dan karyawan juga harus saling berbagi pengetahuan
dalam rangka proses perencanaan stra- tegis secara berkelanjutan.

7.3 Langkah Merumuskan Berbagai Alernatif Strategis dan Memilih

Strategi yang Tepat
Pada langkah ini (dalam proses manajemen strategis), pemilik usaha harus
memiliki gambaran yang jelas tentang tindakan terbaik yang harus dilakukan, serta
memahami ke- unggulan kompetitif yang dimilikinya.
Di samping itu, pemilik usaha juga harus memahami kelemahan serta
keterbatasan perusahaan maupun para pesaingnya. Dengan demikian, pemilik usaha
dapat merumuskan berbagai alternatif strategis dan memiliki strategi yang tepat untuk
dapat mencapai misi, sasaran, dan tujuan yang telah ditetapkan.
Strategi merupakan road map bagi tindakan-tindakan disusun pemilik usaha
untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain kalau misi,
sasaran, dan tujuan menyatakan tujuan yang hendak dicapai, sedangkan strategi
menjabarkan proses untuk mencapai tujuan tersebut.
Strategi menjadi rencana induk yang mencakup semua bagian utama organisasi,
dan menggabungkannya menjadi satu kesatuan. Rencana induk ini harus berorientasi
pada tindakan dan harus memberikan "nafas kehidupan" bagi keseluruhan proses
perencanaan. Pemilik usaha harus menyusun strategi yang kuat. berdasarkan langkah
sebelumnya yang menggunakan kompetensi inti serta kekuatan perusahaan sebagai
sarana menuju kesuksesan, Perusahaan akan gagal apabila strategi yang dirumuskan dan
dipilih tidaklah tepat, tidak peduli seberapa cemerlangnya kepemimpinan dan tidak
peduli seberapa efektif penerapannya. Strategi yang sukses bersifat komprehensif dan
terintegrasi dengan baik.
Strategi harus berfokus pada faktor-faktor utama keberhasilan perusahaan,
sebagaimana yang telah diidentifikasi pada langkah-langkah sebelumnya dalam proses
manajemen strategis. Menurut Michael Porter, dalam bukunya yang berjudul:
"Competitive Strategy", ada tiga opsi strategis yang dapat dipilih perusahaan, yaitu
kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan strategi fokus.

7.3.1 Kepemimpinan Biaya

Perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya (Cost Leadership
Strategy) berjuang untuk menjadi produsen dengan biaya yang paling rendah
dibandingkan dengan pesaingnya dalam industri bersangkutan. Perusahaan yang
menang dalam hal biaya (pemimpin dalam biaya) memiliki keunggulan kompetitif
dalam meraih pelanggan yang kriteria pembelian utamanya adalah harga, dan memiliki
kekuatan untuk menentukan harga dasar dalam industrinya.
Strategi kepemimpinan biaya akan berhasil dengan baik ketika para pembeli
(konsumen) sangat peka terhadap perubahan harga, dan ketika perusahaan-perusahaan
yang saling bersaing menjual produk dari komoditi yang sama, serta ketika perusahaan
dapat memanfaatkan keuntungan dari skala ekonomis. Perusahaan yang menang dalam
hal biaya tidak hanya berada dalam posisi yang paling menguntungkan untuk me-
lindungi dirinya dari perang harga, melainkan juga dapat menggunakan kekuatannya
untuk menyerang posisi pesaing dengan memberikan harga yang paling murah dalam
industri tersebut.
Terdapat banyak cara untuk membangun strategi biaya rendah, tetapi pemimpin
biaya yang berhasil mengetahui secara pasti letak keunggulan biaya atas pesaingnya,
dan gunakan informasi ini sebagai landasan bagi strategi mereka. Pemimpin biaya
selalu berjuang untuk menekan biaya yang tidak perlu dalam operasinya. Dengan kata
lain, pemimpin biaya memiliki komitmen untuk menekan biaya yang tidak menmpunyai
nilai tambah bagi produk yang dihasilkannya.
Tentu saja, menerapkan strategi kepemimpinan biaya juga memiliki kelemahan.
Kadang-kadang perusahaan hanya fokus pada usaha menekan biaya manufaktur
langsung, yang berupa bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur lang- sung, tanpa
mempertimbangkan dampak dari biaya pembelian (ongkos angkut masuk), biaya
distribusi, atau biaya overhead (biaya produksi tidak langsung).
Kelemahan lainnya adalah salah mengartikan mengenai pemicu atau penggerak
biaya (cost driver) yang sebenarnya. Meskipun pendekatan mereka dalam pengelolaan
memiliki ciri penghematan, namun perusahaan yang memahami kepemimpinan biaya
bersedia berinvestasi dalam berbagai aktivitas yang dapat meniadakan biaya operasi
perusahaan, apakah itu teknologi, perawatan, pencegahan, atau faktor lainnya.
Sebagai kelemahan terakhir, karena begitu antusiasnya perusahaan mengejar
strategi kepemimpinan biaya sehingga perusahaan meniadakan berbagai fitur produk
yang padahal juga dianggap penting oleh pelanggan. Pada kondisi yang tepat, strategi
kepemimpinan biaya yang dilaksanakan dengan benar dapat menjadi alat strategis yang
sangat hebat.
Sebagai contoh, peritel kecil yang hidup di bawah bayang-bayang Wal-Mart
dapat bertahan ketika ekonomi melambat, dan meraih kesuksesan dengan terus menerus
sekuat tenaga mengejar strategi biaya rendah. Bahkan peritel kecil lainnya, seperti
Fred's, Dollar General, Family Dollar, dan 99 Cents Only melayani pelanggan
berpenghasilan menengah ke bawah yang tinggal dipinggiran kota atau daerah pedesaan.
Mereka menawarkan produk- produk murah seperti makanan. produk kesehatan dan
kecan- tikan, pakaian, perlengkapan kebersihan, dan barang-barang musiman.
Perusahaan-perusahaan tersebut mampu mempertahankan biaya overhead
serendah mungkin. Sebagai contoh 99 Cents Only, yang namanya menggambarkan
strategi dagangnya, berlokasi di gudang sederhana yang terletak di kota tua pusat
perdagangan California. Kesuksesan toko-toko ini membuktikan bahwa perusahaan
dengan strategi kepemimpinan biaya harus fokus pada penekanan biaya dalam setiap
keputusan, mulai dari lokasi kantor pusat perusahaan hingga tempat penyimpanan
barang.

7.3.2 Diferensiasi
Perusahaan dengan strategi diferensiasi akan berusaha membangun loyalitas
pelanggan melalui peluncuran produk yang unik atau berbeda. Strategi ini
memungkinkan perusahaan untuk menetapkan harga produk yang lebih tinggi
dibandingkan dengan pesaingnya. Banyak cara yang bisa ditempuh untuk menciptakan
strategi diferensiasi, namun konsep utamanya adalah menjadi yang istimewa pada
sesuatu yang sangat penting bagi pelanggan. Dengan kata lain, perusahaan sekuat
tenaga berjuang un- tuk menjadi lebih baik dibanding pesaingnya, terutama pada faktor
tertentu yang dianggap bernilai oleh pelanggan.
Bila perusahaan dapat meningkatkan kinerja produknya, memperkecil atau
meniadakan risiko yang harus ditanggung pelanggan ketika membelinya, serta
memberikan yang dirasakan bernilai oleh pelanggan (sangat berguna, prestisius, aman,
meningkatkan status, dan lain sebagainya). maka perusahaan tersebut memiliki potensi
untuk menerap- kan strategi diferensiasi. Perusahaan yang berhasil melakukan strategi
diferensiasi bisa menetapkan harga premium atas produk mereka. meningkatkan pangsa
pasar, dan menuai keuntungan. Ini semua karena pelanggan mereka akan selalu ingat
dan loyal.
Untuk menjadi sukses dengan strategi diferensiasi, perusahaan harus membuat
produk (barang atau jasa) yang sama sekali berbeda, paling tidak berbeda di mata
pelangganya. Walaupun hanya sedikit perusahaan yang benar-benar unik, sasaran
perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi adalah menciptakan keunikan tertentu
dalam benak setiap pelangganya. Yang menjadi kunci sukses strategi diferensiasi adalah
membentuknya dalam kompetensi inti, yaitu kompetensi yang secara unik dimiliki
perusahaan dibandingkan pesaingnya.
Konsep dasar diferensiasi mencakup layanan pelanggan yang istimewa, ciri
produk yang khusus, lini produk yang lengkap, ketersediaan suku cadang, kehandalan
produk, kualitas produk yang prima, dan pengetahuan produk yang luas. Untuk menjadi
sukses, strategi diferensiasi harus menciptakan persepsi nilai di mata pelanggan.
Pelanggan yang loyal tidak akan membeli produk yang anggap tidak bernilai
baginya. Oleh karena itu, tidak masalah berapapun juga harganya. Pastikan bahwa Anda
memberitahu pelanggan dan calon pelanggan mengenai keseluruhan produk Anda yang
menjadikannya berbeda. Pastikan bahwa diferensiasi tersebut sepenuhnya bernilai dan
bermanfaat bagi pelanggan. Perusahaan kecil menghadapi risiko ketika ingin mene-
rapkan strategi diferensiasi. Salah satu risikonya adalah berusaha melakukan
diferensiasi namun tidak meningkatkan kinerja produknya bagi pelanggan. Pemilik
usaha juga harus mempertimbangkan berapa lama mereka dapat mempertahankan
diferensiasi produknya. serta mengubah selera pelanggan dengan membuat basis
diferensiasi yang terbaik.
Penjiplakan dan ‘’salinan murahan’’ dari para pesaing juga menjadi ancaman
tersendiri bagi kesuksesan strategi diferensiasi. Bahaya lainya adalah bahwa strategi
diferensiasi yang terlalu berlebihan akan menyerap biaya yang terlalu tinggi, sehingga
hal ini akan membuat harga produk tidak terjangkau oleh pasar. Resiko terakhir adalah
hanya berfokus pada karakteristik fisik produk, dan mengabaikan faktor psikologis
seperti status, prestisius, dan citra, yang padahal hal ini juga merupakan faktor yang
sangat berguna bagi kesuksesan strategi diferensiasi.

7.3.3 Fokus
Strategi fokus mengakui bahwa tidak semua pasar homogen. Pada kenyataannya,
di pasar manapun juga, banyak sekali dijumpai segmen pelanggan yang berbeda, apakah
dalam hal kebutuhan, keinginan, atau karakteristik lainnya. Ide utama dari strategi fokus
adalah memilih satu atau beberapa segmen pasar, dengan mengidentifikasi kebutuhan,
keinginan, dan minat pelanggan, serta mendekatinya dengan barang atau jasa yang
dirancang khusus untuk bisa memenuhi kebutuhan, keinginan, dan minat tersebut secara
baik.

Dari pada mencoba untuk melayani seluruh pasar, perusahaan dengan strategi
fokus akan mengkhususkan diri melayani segmen sasaran atau ceruk (niche) tertentu.
Strategi fokus sangat ideal diterapkan di berbagai usaha kecil, yang seringkali
kekurangan sumber daya untuk melayani atau mencapai seluruh pasar. Tujuan strategi
fokus ini adalah melayani target pasar yang terbatas, namun secara lebih efektif dan
efisien daripada yang dilakukan oleh para pesaing yang mengėjar pasar yang lebih luas.

Dasar pemikiran strategi fokus meliputi penguasaan total atas suatu area
geografis kecil tertentu, menyasar sekelomnpok pelanggan yang memiliki kebutuhan
yang hampir sama (contohnya melayani kebutuhan-kebutuhan orang kidal),
memfokuskan diri pada suatu produk (contohnya toko yang hanya menjual sepeda),
atau menjual pengetahuan khusus, (contohnya, merestorasi karya seni yang sangat
berharga).
 Melalui strategi fokus, perusahaan membangun daya saing dengan
berkonsentrasi pada ceruk pasar tertentu, dan melayani ceruk tersebut secara lebih baik
dibanding pesaingnya. Pada dasarnya, strategi ini sangat bergantung pada penciptaan
nilai bagi pelanggan, apakah dengan menjadi produsen yang memiliki biaya rendah atau
dengan melakukan diferensiasi produk yang unik, namun melakukannya dalam sebuah
segmen sasaran yang terbatas.

Agar suatu ceruk layak dijadikan sasaran, ceruk tersebut haruslah cukup
menjanjikan untuk mendatangkan keuntungan bagi perusahaan, dan bisnis dapat
berjalan secara berkelanjutin sepanjang waktu (bukan hanya dengan mengikuti tren
mentara). Walaupun strategi menguntungkan, namun menjalankan strategi fokus juga
ada risikonya. Perusahaan kadang harus berjuang untuk merebut cukup banyak pangsa
pasar dapat menjadi strategi yang sangat dalam pasar yang kecil agar bisa mendapat
keuntungan.

Jika suatu perusahaan kecil sukses dalam suatu ceruk, juga ada ancaman dari
para pesaing lain yang lebih besar, yang masuk ke pasar tersebut dan mengikis pangsa
pasar perusahaan kecil tersebut. Di samping itu, pemilik usaha juga seringkali harus
terus berjuang untuk menjaga agar biaya tetap rendah. Volume bisnis yang kecil dalam
beberapa ceruk akan meningkatkan biaya tetap per unit, hingga membuat perusahaan
menjadi rentan terhadap pesaing yang biayanya lebih rendah.

Resiko lainya, kadang perusahaan dengan strategi ceruk yang sukses dapat
terlena oleh kesuksesanya, dan mencoba untuk masuk ke berbagai area yang lainya.
Semakin jauh perusahaan tersebut beranjak dari strategi intinya, maka perusahaan
tersebut akan semakin banyak kehilangan daya saingnya, dan menghadapi resiko
kebingungan pelanggan atau membuat perushaan jadi tidak fokus. Mengaburkan citra
perusahaan ini di mata para pelanggan akan membuat citra perushaan menjadi
kehilangan identitasnya.

7.3.4 Strategi dalam Bertindak

Dalam beberapa hal, perusahaan dapat mengimplementasikan lebih dari satu

strategi dan melayani beberapa segmen. Jika suatu usaha memiliki keunggulan strategis
yang jelas, perusahaan dapat mengejar strategi pertumbuhan yang sangat agresif dalam
rangka meningkatkan pangsa pasarnya. Hal ini akan berlaku jika perusahaan memiliki
keunggulan sebagai "pelopor" dalam suatu pasar yang pesaingnya tidak ketat.

Dengan menjadi pemain yang pertama dalam pasar, nama perusahaan akan
diakui dan selalu diingat sehingga dapat membangun loyalitas pelanggan. Sebagai
contoh, Starbucks Coffee terus meraih keuntungan karena menjadi perusahaan pertama
yang membentuk jaringan kafe ritel kelas atas di berbagai pasar yang besar. Pada tahun
1984, Howard Schultz meluncurkan konsep kafe kopi nya untuk uji coba di Seattle,
Washington. Kini, jaringan tersebut telah berada di hampir 6.000 lokasi di seluruh dunia.

Namun demikian, strategi yang agresif kadang dapat menjadi “senjata makan
tuan" jika para pesaing besar memutuskan untuk melakukan perlawanan. Oleh karena
itu, perusahaan harus dapat mengembangkan strategi yang memanfaatkan semua
keunggulan kompetitif dengan cara:

a) Cepat tanggap terhadap kebutuhan pelanggan

b) Tetap fleksibel dan bersedia berubah

c) Terus-menerus mencari segmen pasar yang baru dan yang sedang tumbuh

d) Membangun dan mempertahankan ceruk

e) Menciptakan "biaya peralihan", yaitu biaya yang akan dikeluarkan pelanggan

jika seandainya beralih ke produk pesaing pasar

f) Terus menerus melakukan inovasi

7.3.5 Menterjemahkan Rencana Strategis ke dalam Rencana Tindakan

Tidak ada rencana strategis yang dapat dikatakan sele- sai hingga rencana
tersebut benar-benar dilaksanakan. Merencanakan strategi dan
mengimplementasikannya merupakan dua hal yang harus dilaksanakan secara
berdampingan. Rencana strategis harus diubah menjadi rencana operasional yang akan
memberikan arah atau pedoman bagi usaha perusahaan setiap harinya. Rencana strategis
yang sukses adalah rencana yang dapat terimplementasi secara baik.
 Agar suatu strategi berhasil diimplementasikan, dibutuhkan suatu proses yang
sesuai dengan budaya perusahaan, serta didukung oleh orang-orang yang tepat dan
memiliki komitmen yang tinggi untuk menjadikan proses tersebut dapat terlaksana
dengan baik. Mendapatkan orang-orang yang tepat di tempat dan pada yang tepat tidak
hanya dimulai dengan proses seleksi, melainkan juga melibatkan semua aspek lainnya
dalam fungsi sumber daya manusia, termasuk perancangan pekerjaan dan pelatihan,
hingga ke metode motivasi serta kompensasi.

Agar rencana strategis dapat berjalan secara efektif, rencana tersebut harus
dibagi ke dalam beberapa proyek dengan secara hati-hati menentukan tiap hal berikut
ini:

a) Tujuan, yaitu apa yang hendak dicapai oleh masing-masing proyek ?

b) Cakupan, yaitu bidang atau unit mana saja dalam perusahaan yang akan terlibat
dalam masing-masing proyek ?

c) Kontribusi, yaitu bagaimana proyek yang satu berhubung- an dengan proyek

lain, serta keterkaitannya dengan ren- cana strategis secara keseluruhan ?

d) Kebutuhan sumber daya, yaitu berapa banyak sumber daya manusia dan
finansial yang diperlukan untuk me- nyelesaikan proyek hingga berhasil ?

e) Waktu, tanggal untuk memulai dan memastikan nyelesaian proyek.

Setelah prioritas atas berbagai proyek ditetapkan, selanjutnya rencana strategis

tersebut dapat dimulai untuk diimplementasikan. Dalam hal ini, seluruh karyawan dapat
dilibatkan dalam proses manajemen strategis. Semakin tinggi tingkat keterlibatan orang-
orang yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan dalam pembuatan strategi,
maka akan semakin besar peluang gi tersebut akan berhasil. Melalui komitmen tim dan
dedikasi karyawan yang tinggi, rencana strategis dapat terimplementasi proses secara
efektif.

7.3.6 Menentukan Pengendalian yang Tepat

Tidak jarang, kinerja perusahaan tidak sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan. Oleh sebab itu, penting bagi pemilik usaha untuk mengendalikan hasil yang
telah menyimpang dari rencana semula. Perencanaan tanpa pengendalian memiliki nilai
operasional yang kecil, oleh karena itu pelaksanaan program perencanaan yang baik
membutuhkan proses pengendalian. Rencana yang disusun dalam proses perencanaan
stra- tegis menjadi standar yang akan mengukur kinerja yang sesungguhnya.

Dalam hal ini, semua pihak dalam organisasi perlu memahami dan terlibat
dalam proses perencanaan dan pengendalian. Berbagai indikator kinerja utama
diperlukan untuk memastikan bahwa proyek telah berjalan sesuai dengan rencana yang
telah disusun. Berbagai indikator tersebut merupakan sarana atau alat pengendalian
untuk mendeteksi penyimpangan yang terjadi. Catatan keuangan, laporan produksi,
penjualan, kualitas, layanan dan kepuasan pelanggan, serta berbagai catatan operasional
lainnya merupakan sumber data untuk mengendali- kan aktivitas proyek. Sebagai
contoh, aktivitas layanan pelanggan dapat menggunakan indikator kinerja yang meliputi
banyaknya keluhan, jumlah barang yang dikembalikan, dan persentase pengiriman tepat
waktu. Pada umumnya, indikator yang paling banyak digunakan untuk dapat melihat
kinerja perusahaan, adalah hanya dilihat dari aspek keuangan saja, dan hal ini
menyebabkan distorsi strategi.

7.4 Tahap Pertumbuhan (Growth)

Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus hidup bisnis. Pada
tahap ini produk dan jasa memi- liki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan
potensi tersebut, perusahaan harus memiliki komitmen dalam mengembangkan produk
atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah
kemampuan operasi, mengembang- kan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi,
serta memelihara dan mengembangkan hubungan baik dengan pelanggan. Dalam tahap
ini perusahaan mungkin akan beroperasi dengan arus kas yang negatif dan tingkat
pengembalian modal yang rendah.

7.5 Tahap Bertahan (Sustained)

Pada tahap ini perusahaan masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi
yang diharapkan mampu mem- peroleh tingkat pengembalian modal yang lebih
memuas- kan. Pada tahap ini sasaran keuangannya lebih ditekankan pada besarnya
tingkat pengembalian investasi yang telah dilakukannya, seperti Return On lnvestment
(ROI). Dengan kata lain, manajemen dituntut untuk meningkatkan penerimaan arus kas
dan profitabilitas.
7.6 Tahap Panen (Harvest)

Perusahaan telah mencapai tahap kematangan, di mana perusahaan ingin

menikmati hasil dari investasi yang telah dilakukan pada kedua siklus sebelumnya. Pada
tahap ini perusahaan tidak lagi melakukan investasi yang besar, kecuali untuk
pemeliharaan dan perbaikan kualitas.

7.7 Perspektif Pelanggan

Di masa lalu perusahaan masih bisa bertahan (bersaing) hanya dengan

mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internalnya, memberi penekanan pada
kinerja produk dan inovasi teknologi tanpa mencari tahu apa sesungguhnya yang
dibutuhkan oleh konsumen. Seiring dengan semakin ketatnya persaingan bisnis maka
hal ini sudah tidak dapat diterapkan lagi, karena perusahaan yang tidak memahami
kebutuhan pelanggan akan memudahkan pesaing untuk melalui menyerang jasa yang
lebih baik. Strategi pasar pun kini telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal, dan
dari produksi ke pepenawaran produk dan masaran.

Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang baik dalam jangka
panjang, mereka harus menciptakan produk atau jasa yang bernilai lebih bagi pelanggan.
Dalam perspektif ini, perusahaan harus mengidentifikasi segmentasi pelanggan dan
pasar mana yang akan dimasuki untuk bersaing. Perspektif pelanggan mengukur
seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggan.

Dalam kaitannya dengan perspektif pelanggan, terdapat beberapa tolak ukur

kinerja perusahaan, yang terdiri dari :

a) Market Share (pangsa pasar), mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar
tertentu yang dikuasai perusahaan.

b) Customer Retention (retensi pelanggan), mengukur kemampuan perusahaan

dalam mempertahankan hubung- annya dengan pelanggan lama.

c) Customer Acquisition (akuisisi pelanggan). mengukur kemampuan perusahaan

untuk menarik pelanggan baru.
 d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan), mengukur tingkat kepuasan
pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.

e) Customer Profitability (profitabilitas pelanggan), mengukur tingkat keuntungan

yan berhasil diperoleh perusahaan atas suatu segmen pasar tertentu.

Kelima pengukuran tersebut dalam Balanced Scorecard dapat dikelompokan

dalam hubungan sebab akibat sebagai berikut :

*****