PERENCANAAN DAN PENJADWALAN PROYEK PADA

PEMBANGUNAN GEDUNG

Suparno

Staf pengajar jurusan Teknik Sipil Politeknik Negeri semarang

Jalan Prof. H. Soedarto, S.H. Tembalang, Semarang 50275 Telp. (024) 7473417,
Fax. (024) 7472396, E-mail : secretariat@polines.ac.id

Abstrak
Perencanaan merupakan salah satu fungsi vital dalam kegiatan manajemen proyek. Karena itulah untuk mencapai
tujuan, manajemen harus membuat langkah-langkah proaktif dalam melakukan perencanaan yang komprehensif
agar sasaran dan tujuan dapat dicapai. Perencanaan dikatakan baik bila seluruh proses yang ada di dalamnya dapat
diimplementasikan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dengan tingkat penyimpangan minimal
serta hasil akhir maksimal. Dalam pelaksanaan proyek konstruksi dibutuhkan sistem pengawasan penjadwalan agar
proyek dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan yang diharapkan. Penjadwalan proyek merupakan salah satu
hasil dari perencanaan, yang dapat memberikan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek dalam hal
kinerja sumber daya berupa biaya, tenaga kerja, metode, peralatan dan material serta rencana durasi proyek dan
progres waktu untuk penyelesaian proyek. Dalam proses penjadwalan, penyusunan kegiatan dan hubungan antar
kegiatan dibuat terperinci dan detail. Hal ini dimaksudkan untuk membantu pelaksanaan evaluasi proyek. Tahap
selanjutnya dari manajamen proyek adalah pengendalian. Pengendalian proyek merupakan salah satu fungsi dari
manajemen proyek yang sangat mempengaruhi hasil akhir proyek, pengendalian mempunyai tujuan utama
meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama proses belangsungnya proyek. Penyebab dari
kelemahan dalam hal perencanaan dan penjadwalan, evaluasi, dan pengendalian adalah faktor sumber daya
manusia. Dengan demikian, suatu kebutuhan yang nyata, bahwa diperlukan penempatan tenaga yang tepat sesuai
bidang keahliannya dalam upaya untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia pada pengelolaan proyek
konstruksi yang dilakukan oleh kontraktor khususnya mengenai pencapaian target mutu, waktu, dan biaya.

Kata kunci : tepat waktu, tepat mutu, tepat biaya

PENDAHULUAN mana kesiapan pelaksana konstruksi di

Sebuah proyek konstruksi dengan segala Indonesia dalam upaya untuk meningkatkan
sifat dan karakteristiknya, mempunyai nilai (value) suatu produk konstruksi dengan
hubungan antar aktivitas yang kompleks dan mengurangi pemborosan (waste) yang terjadi
ketergantungan yang tinggi terhadap kondisi dalam proses pelaksanaan proyek konstruksi,
internal dan ekternal sehingga durasi atau lebih sering disebut prinsip konstruksi
aktivitas mempunyai tingkat ketidakpastian ramping (lean construction), telah
yang tinggi(Soeharto,1995:21).Dipandang menunjukkan kelemahan kontraktor besar di
dari karakteristik durasi aktivitasnya, Indonesia dalam hal perencanaan dan
masing-masing metoda mempunyai asumsi penjadwalan (planning and schedulling),
yang berbeda. Gantt Chart, CPM, dan PDM evaluasi, dan pengendalian.Penyebab dari
mengasumsikan durasi aktivitas bersifat pasti kelemahan dalam hal perencanaan dan
sementara PERT dan GERT tidak penjadwalan (planning and schedulling),
pasti(Oberlender,2000:18). evaluasi, dan pengendalian adalah faktor
Suatu studi(Biemo, Abduh, Reini, sumber daya manusia, dalam penggunaan
Nuruddin,2006:17) untuk menilai sejauh teknologi yang mempermudah penguasaan
56
dan pelaksanan pengelolaan konstruksi di mempunyai batasan-batasan tertentu,
lapangan(Biemo, Abduh, Reini, Nuruddin, diantaranya adalah:
2006:24). Dengan demikian, diperlukan - adanya batasan waktu pelaksanaan;
suatu upaya untuk meningkatkankemampuan - adanya batasan pemakaianspesifikasi dan
sumber daya jumlah material;
manusiadalamupayameningkatkan kinerja - Adanya batasan pemakaianjumlah
pengelolaan proyek konstruksi yang tenagakerja;
dilakukan oleh kontraktor khususnya - Adanya batasan beaya dari sebuah
mengenai pencapaian target mutu, waktu, proyek;
dan beaya. - dsb.

MUTU
MAKSUD DAN TUJUAN
Maksud dan tujuan dari penulisan makalah
tentangPerencanaandan Penjadwalan Proyek
WAKT BEAYA
Pembangunan Gedung ini adalahsebagai
U
berikut :
Ilustrasi dari 3 circles diagram diatas adalah:
a. Untuk mengetahui bagaimana
 Jika biaya proyek berkurang sementara
praktek perencanaan, penjadwalan
waktu pelaksanaan direncanakan tetap,
serta pengendalian proyek.
maka secara otomatis anggaran belanja
b. Untuk mengetahui permasalahan-
material akan dikurangi dan mutu
permasalahan yang dihadapi dalam
pekerjaan akan berkurang, akibatnya
pengelolaan proyek.
secara umum proyek Rugi!
c. Untuk mengetahui kinerja waktu
 Jika waktu pelaksanaan terlambat,
antara rencana dan realisasi proyek.
sementara tidak ada rencana penambahan
PERMASALAHAN anggaran, maka mutu pekerjaan juga
Bagaimanakah praktek Perencanaan, akan berkurang,akibatnya secara umum
Penjadwalan dan Pengendalian Proyek pada proyek Rugi!
Proyek Pembangunan Gedung?  Jika mutu ingin dijaga, sementara waktu
pelaksanaan terlambat, maka akan terjadi
PEMBAHASAN
peningkatan anggaran belanja,akibatnya
Proyek konstruksi(Soeharto,1995:36) adalah
secara umum proyek juga Rugi!
serangkian aktivitas untuk menghasilkan
sebuah konstruksi atau bangunan, yang Inti dari 3 komponen proyek konstruksi
tersebut adalah bagaimana menjadwal dan

57
mengendalikan pelaksanaan proyek agar 1. Rincian Struktur Kerja (Work
berjalan sesuai dengan rencana yang telah Breakdown Structures/WBS)
ditetapkan, selesai tepat pada waktunya, Kunci untuk semua rencana adalah
sehingga tidak terjadi pengurangan mutu memecahkan aktifitas yang diinginkan
pekerjaan atau penambahan anggaran kedalam sebuah bagian yang
belanja. kecil(Forsberg,1996:52). Rincian struktur
kerja diawali dengan menyusun
Teknik yang digunakan dalam penjadwalan
komponen-komponen utama
proyek bervariasi, tergantung dari ukuran
proyek.WBS merupakan patokan dari
proyek, kompleksitas, durasi, personal dan
rencana kerja proyek. WBS memberi
tuntutan pemilik proyek(Kerzner,1992:41).
penjelasan mengenai:
Pemimpin proyek harus memilih teknik
penjadwalan yang sederhana dan  Pekerjaan yang dilakukan
komunikatif untuk digunakan dan mudah  Mengidentifikasi keahlian yang
dimengerti oleh semua pihak. Terdapat dibutuhkan
beberapa metoda yang umum digunakan,  Panduan dalam memilih tim proyek
yaitu: Bagan Balok (Bar Chart), kurva S dan  Dasar penjadwalan proyek
Diagram Jaringan Kerja (Network Diagram).
2. Diagram Jaringan (The Network
Perencanaan Proyek Diagram)
Tujuan dari perencanaan Langkah kedua dari perencaan
(Reksohadiprojo,1997:28) adalah melakukan (Kerzner,1992:92) adalah
usaha untuk memenuhi persyaratan menggambarkan diagram jaringan yang
spesifikasi proyek yang ditentukan dalam menunjukkan urutan kejadian. Tipe
batasan mutu,waktu danbiaya, ditambah diagram yang paling banyak digunakan
dengan terjaminnya faktor keselamatan adalah bagan PERT. Pada bagan PERT
(safety). dengan mengikuti petunjuk garis panah,
Secara filosofis perencanaan lamanya waktu yang dibutuhkan untuk
(Purwokohadi,1995:22) mencakup empat menelusuri setiap jalur dapat
hal, yaitu aman, efektif, efisien, dan mutunya dijumlahkan dengan menambahkan
terjamin. Produk dari perencanaan adalah lamanya waktu dari jalur masing-masing
dasar acuan bagi kegiatan selanjutnya seperti kegiatan.Jalur kritis (CP / Critical Path)
pelaksanaan dan pengendalian. Tahapan atau adalah jalur terpanjang dan didefinisikan
langkah-langkah dalam perencanaan proyek waktu minimal yang dibutuhkan untuk
adalah : mengerjakan proyek(Ali,1992:67).
58
3. Menghitung Biaya Proyek Dalam merencanakan jadwal proyek,
Jika kontrak proyek telah mempunyai Manajer Proyekharus mengaplikasikan
harga tetap, Manajer Proyek dapat jadwal yang diperkiraan ke Calender Days
menghitung biaya kasar untuk tenaga (jadwal harian) atau lamanya pekerjaan.
kerja, material dan Metode terbaik untuk melakukan hal ini
alat(Taylor,2000:43).Biaya pekerja adalah dengan menggambarkan ke dalam
perhari disebut „biaya penuh‟ yang harus sebuah Gantt Chart atau Bar Chart.
mencakup biaya operasi, sewa,
Penjadwalan(Kerzner,1992:105) sangat
administrasi, pekerja, dan
berhubungan dengan waktu dan bagaimana
keuntungan(Mingus,2002:37). Untuk itu
koordinasi di lapangan. Waktu dan
harus ditambahkan biaya tetap, seperti
koordinasi di lapangan dapat terlaksana
sewa computer, sewa peralatan khusus,
dengan baik jika di awal memiliki sistem
biaya tak terduga, dan sebagainya.Biaya
penjadwalan yang tepat. Untuk itu kontraktor
tetap harus dirinci oleh setiap estimator
biasanya perlu membuat Master Schedule di
untuk kegiatan utamanya.
awal proyek. Master schedule ini
Penjadwalan Proyek menggambarkan jadwal pekerjaan secara
Penjadwalan (Soeharto,1995:86) adalah umum. Oleh karena master schedule ini
pengalokasian waktu yang tersedia untuk dibuat pada awal proyek, terkadang
melaksanakan masing-masing pekerjaan informasi yang ada didalamnya kurang
dalam rangka menyelesaikan suatu proyek sesuai dengan kondisi lapangan yang
hingga tercapai hasil optimal dengan sebenarnya. Hal ini dapat membuat proyek
mempertimbangkan keterbatasan- berjalan lebih cepat atau lebih lambat dari
keterbatasan yang ada. pada jadwal pada master schedule.

Makin besar skala proyek, semakin Masalah seperti ini dapat diatasi oleh
kompleks pengelolaan penjadwalan proyek kontraktor dengan membuat rencana
karena dana yang dikelola sangat besar, penjadwalan pekerjaan jangka pendek, yang
kebutuhan dan penyediaan sumber daya juga dikenal sebagai “Short interval
besar, kegiatan yang dilakukan sangat planning”.Short interval planning ini dapat
beragamserta durasi proyek menjadi sangat digunakan sebagai sistem pengawasan
panjang(Forsberg,1996:78).Oleh karena itu, proyek konstruksi secara keseluruhan,
agar penjadwalan dapat diimplementasikan, khususnya sebagai sistem pengawasan
digunakan cara-caraatau metode teknis yang penjadwalan proyek.Selain itu dianalisa
sudah digunakan seperti CPM dan PDM. faktor keterlambatan pekerjaan setiap akhir

59
pengamatan mingguan, sehingga dapat untuk menunjukkan jadwal departemen atau
mengurangi hambatan yang menyebabkan individual secara terpisah. Kecuali itu, oleh
keterlambatan. karena diagram Gantt memfokuskan hanya
pada jadwal, maka mengakibatkan
Pengendalian Proyek
kelemahan dalam penyediaan informasi
Menurut Tubagus Haedar Ali (1992:66),
mengenai :
pengendalian adalah usaha yang sistematis
untuk menentukan standar yang sesuai a. Penggunaan sumber daya secara efisien
dengan sasaran dan tujuan perencanaan, b. Tahapan pra pelaksanaan di lapangan
merancang sistem informasi, c. Detail kemajuan pekerjaan (pada waktu
membandingkan pelaksanaan dengan pelaksanaan).
standar, menganalisis kemungkinan Hal tersebut mengakibatkan penggunaan Bar
penyimpangan, kemudian melakukan Chart terbatas. Meskipun demikian, Bar
tindakan koreksi yang diperlukan agar Chart masih digunakan secara luas, baik
sumber daya dapat dilaksanakan secara berdiri sendiri maupun digabungkan dengan
efektif dan efisien dalam rangka mencapai penggunaan metode lain seperti kurva "S".
sasaran dan tujuan. Hal ini terutama karena Bar chart mudah
dipahami.
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam
proses pengendalian dapat berupa Kurva S atau Hanumm Curve
pengawasan, pemeriksaan, serta tindakan Kurva S adalah sebuah grafik yang
koreksi yang dilakukan selama proses dikembangkan oleh Warren T Hanumm atas
implementasi. dasar pengamatan terhadap sejumlah besar
proyek sejak awal hingga akhir
Diagram Balok (Bar Chart )
proyek(Purwokohadi,1995:65). Kurva S
Diagram Balok (Bar Chart )sering disebut
dapat menunjukkan kemajuan proyek
Gantt Chart sesuai dengan nama penciptanya
berdasarkan kegiatan, waktu dan bobot
yaitu Henry
pekerjaan yang direpresentasikan sebagai
L.Gantt(Forsberg,1996:91).Dalam diagram
persentase kumulatif dari seluruh kegiatan
balok, kegiatan digambarkan dengan balok
proyek. Visualisasi kurva S dapat
horizontal. Panjang balok menyatakan lama
memberikan informasi mengenai kemajuan
kegiatan dalam skala waktu yang dipilih.
proyek dengan membandingkannya terhadap
Digambarkan balok-balok berpasangan, satu
jadwal rencana. Dari sinilah diketahui
untuk rencana dan yang satu untuk realisasi.
apakah ada keterlambatan atau percepatan
Diagram ini kecuali sederhana dan visual,
jadwal proyek.Indikasi tersebut dapat
keuntungan lainnya adalah dapat dipakai
60
menjadi informasi awal guna melakukan kerja melalui diagram grafis yang
tindakan koreksi dalam proses pengendalian memperlihatkan kegiatan dan
jadwal. Tetapi informasi tersebut tidak detail ketergantungannya(Ali,1992:87). Network
dan hanya terbatas untuk menilai kemajuan planning menggunakan model yang berupa
proyek. Perbaikan lebih lanjut dapat diagram yang disebut network diagram.
menggunakan metode lain yang
Network planning diperkenalkan pada tahun
dikombinasikan, misal metode bagan balok
50-an oleh tim perusahaan Dupont dan Rand
atau network planning dengan memperbarui
Corporation untuk mengembangkan sistem
sumber daya maupun waktu pada masing-
kontrol manajemen. Metode ini
masing kegiatan.
dikembangkan untuk mengendalikan
Untuk membuat kurva S, jumlah persentase sejumlah besar kegiatan yang memiliki
kumulatif bobot masing-masing kegiatan ketergantungan yang kompleks. Metode ini
pada suatu periode di antara durasi proyek relatif lebih sulit, hubungan antar kegiatan
diplotkan terhadap sumbu vertikal sehingga jelas, dan dapat memperlihatkan kegiatan
bila hasilnya dihubungkan dengan garis, kritis. Dari informasi network planning-lah
akan membentuk kurva S. monitoring serta tindakan koreksi kemudian
dapat dilakukan, yakni dengan memperbarui
Bentuk demikian terjadi karena volume
jadwal. Akan tetapi, metode ini perlu
kegiatan pada bagian awal biasanya sedikit,
dikombinasikan dengan metode lainnya.
kemudian pada pertengahan meningkat
Ada dua macam diagram yang dikenal dalam
dalam jumlah cukup besar, lalu pada akhir
network planning, yaitu Activity on Arrow
proyek volume kegiatan kembali mengecil.
dan Activity on Node/ Precedence Diagram
Untuk menentukan bobot pekerjaan Method.
pendekatan yang dilakukan dapat berupa Activity on Arrow/CPM
perhitungan persentase berdasarkan biaya per
EETi ES X EF EETj
item pekerjaan/kegiatan dibagi dengan total I J
LETi LS Y LF LETj
anggaran atau berdasarkan volume rencana
dari kegiatan terhadap volume total kegiatan. Dimana:
I,J = Nomor peristiwa
Network Planning X = Nama kegiatan
Network Planning atau yang dalam beberapa
EET = Saat Paling Awal Kegiatan
literatur disebut juga sebagai Network
Analysis System (NAS) adalah nama umum LET = Saat Paling Lambat Kegiatan

untuk teknik penyusunan dan koordinasi Y = Lama kegiatan

61
 ES = Saat paling cepat untuk mulai
kegiatan

EF= Saat paling cepat untuk akhir

kegiatan

LS= Saat paling lambat untuk mulai

kegiatan

LF= Saat paling lambat untuk akhir  Menggunakan CPM (Critical Path
kegiatan Method) atau metode lintasan kritis, di
Metode ini mempunyai karakteristik sebagai mana pendekatan yang dilakukan
berikut : deterministik hanya menggunakan satu
 Diagram network dibuat dengan jenis durasi pada kegiatannya. Lintasan
menggunakan anak panah untuk kritis adalah lintasan dengan kumpulan
menggambarkan kegiatan dan node-nya kegiatan yang mempunyai durasi
menggambarkan peristiwanya/event. Node terpanjang yang dapat diketahui bila
pada permulaan anak panah ditentukan kegiatannya mempunyai Total Float (TF)
sebagai I-Node, sedangkan pada akhir = 0.
anak panah ditentukan sebagai J-Node.
 Float : batas toleransi keterlambatan suatu
 Menggunakan perhitungan maju untuk
kegiatan yang dapat dimanfaatkan untuk
memperoleh waktu mulai paling awal
optimasi waktu dan alokasi sumber daya.
(EETi) pada I-Node dan waktu mulai
paling awal (EETj) pada J-Node dari Activity on Node/PDM
seluruh kegiatan dengan mengambil nilai
Metode ini mempunyai karakteristik sebagai
maksimumnya.
berikut:
 Menggunakan perhitungan mundur untuk
memperoleh waktu selesai paling lambat  Hubungan Kegiatan (constraint) PDM
(LETi) pada I-Node dan waktu selesai
paling lambat (LETj) pada J-Node dari
seluruh kegiatan dengan mengambil nilai
minimumnya.
 Diantara dua peristiwa tidak boleh ada
dalam 2 kegiatan, sehingga untuk
menghindarinya digunakan kegiatan semu
atau dummy yang tidak mempunyai
durasi.
62
Hubungan ini banyak digunakan oleh software penjadwalan (MS Project, Primavera, dll)
 Pembuatan diagram network dengan
menggunakan simpul/node untuk
menggambarkan kegiatan.
 Kegiatannya menggunakan diagram
precedence.
Bentuk diagram aktivitas dari precedence
diagram method dapat berupa gambar
dibawah ini :
Konsep Earned Value
Konsep “earned value” merupakan salah
satu alat yang digunakan dalam
pengelolaan proyek yangmengintegrasikan
biaya dan waktu(Biemo, Muhammad,
Reini, Nuruddin, 2006:26). Konsep
earned value menyajikan tiga dimensi
yaitu penyelesaian fisik dari proyek (the
percent complete) yang mencerminkan
rencana penyerapan biaya (budgeted cost),
biaya aktual yang sudah dikeluarkan atau
yang disebut dengan actual cost serta apa
yang yang didapatkan dari biaya yang
sudah dikeluarkan atau yang disebut
earned value. Dari ketiga dimensi tersebut,
dengan konsep earned value, dapat
dihubungkan antara kinerja biaya dengan
waktu yang berasal dari perhitungan varian
dari biaya dan waktu (Flemming dan
Koppelman, 1994 dalamBiemo,
Muhammad, Reini, Nuruddin, 2006:29).
Berdasarkan kinerja biaya dan waktu ini,
seorang manajer proyek dapat
mengidentifikasi kinerja keseluruhan
proyek maupun paket-paket pekerjaan di
dalamnya dan kemudian memprediksi
kinerja biaya dan waktu penyelesaian
proyek. Hasil dari evaluasi kinerja proyek
63
tersebut dapat digunakan sebagai early di Amerika Serikat mengharuskan
warning jika terdapat inefisiensi kinerja penggunaan EVM untuk semua proyek
dalam penyelesaian proyek sehingga dapat pemerintah.
dilakukan kebijakan-kebijakan manajemen
Flemming dan Koppelman, 1994
danperubahan metode pelaksanaan agar
dalamBiemo, Muhammad, Reini,
pembengkakan biaya dan keterlambatan
Nuruddin, 2006:21, menjelaskan konsep
penyelesaian proyek dapat dicegah.
earned value dibandingkan manajemen
Penggunaan konsep earned value di biaya tradisional. Manajemen biaya
Amerika Serikat dimulai pada akhir abad tradisional hanyamenyajikan dua dimensi
20 di industri manufaktur. Pada tahun saja yaitu hubungan yang sederhana antara
1960an Departemen Pertahanan Amerika biaya aktual dengan biaya rencana.
Serikat mulaimengembangkan konsep ini Dengan manajemen biaya tradisional,
(Taylor, 2000:34). Ada 35 kriteria yang status kinerja tidak dapat diketahui. Dari
disebut Cost/Schedule System Criteria grafik dapat diketahui bahwa biaya aktual
(C/SCSC). Namun, C/SCSC lebih memang lebih rendah, namun kenyataan
dipertimbangkan sebagai alat pengendalian bahwa biaya aktual yang lebih rendah dari
finansial yang memerlukan keahlian rencana ini tidak dapat menunjukkan
analitis yang kuat dalam menggunakannya. bahwa kinerja yang telah dilakukan telah
Pada tahun 1995 hingga 1998 Earned sesuai dengan target rencana. Sebaliknya,
Value Management (EVM) ditransfer konsep earned value memberikan dimensi
untuk kepentingan industri menjadi suatu yang ketiga selain biaya aktual dan biaya
standar pengelolaan proyek (ANSI/EIA rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah
748-A). Semenjak itu EVM tidak hanya besarnya pekerjaan secara fisik yang telah
digunakan oleh Department of Defence, diselesaikan atau disebut earned
namun juga digunakan oleh kalangan value/percent complete. Dengan adanya
industri lainnya seperti NASA dan United dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek
States Depatment of Energy. Tinjaun EVM akan dapat lebih memahami seberapa
juga dimasukkan dalam PMBOK Guide® besar kinerja yang dihasilkan dari
First Edition pada tahun 1987 dan edisi- sejumlah biaya yang telah dikeluarkan.
edisi berikutnya. Usaha untuk
menyederhanakan EVM mencapai titik
momentumnya pada tahun 2000, yaitu
ketika beberapa pemerintah Negara bagian

64
Earned Value Chart pekerjaan dalam periode tertentu.
ACWP dapat berupa kumulatif hingga
periode perhitungan kinerja atau jumlah
biaya pengeluaran dalam periode waktu
tertentu.
 Budgeted Cost for Work Performed
(BCWP) adalah nilai yang diterima dari
BCWS penyelesaian pekerjaan selama periode
BCWP
ACWP waktu tertentu. BCWP inilah yang
Ada tiga elemen dasar yang menjadi acuan disebut earned value. BCWP ini
dalam menganalisa kinerja dari proyek dihitung berdasarkan akumulasi dari
berdasarkan konsep earned value. Ketiga pekerjaan-pekerjaan yang telah
elemen tersebut adalah: diselesaikan. Ada beberapa cara untuk
 Budgeted Cost for Work Scheduled menghitung BCWP diantaranya adalah:
(BCWS) merupakan anggaran biaya Fixed formula, Milestone weights,
yang dialokasikan berdasarkan rencana Milestone weights with percent
kerja yang telah disusun terhadap complete, Unit complete, Percent
waktu. BCWS dihitung dari akumulasi complete, Level of effort.
anggaran biaya yang direncanakan
untuk pekerjaan dalam periode waktu  Penilaian Kinerja Proyek Dengan
tertentu. BCWS pada akhir poyek Konsep Earned Value
(penyelesaian 100 %) disebut Budget at Beberapa istilah(Biemo, Muhammad,
Completion (BAC). BCWS juga Reini, Nuruddin,2006:31) yang terkait
menjadi tolak ukur kinerja waktu dari dengan penilaian ini adalah:Cost Variance,
pelaksanaan proyek. BCWS Schedule Variance, Cost Performance
merefleksikan penyerapan biaya Index, Schedule Performance Index,
rencana secara kumulatif untuk setiap Estimate at Completion, dan Variance at
paket-paket pekerjaan berdasarkan Completion.
urutannya sesuai jadwal yang a. Cost Variance (CV)
direncanakan. Cost variance merupakan selisih antara
 Actual Cost for Work Performed nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan
(ACWP) adalah representasi dari paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual
keseluruhan pengeluaran yang yang terjadi selama pelaksanaan proyek.
dikeluarkan untuk menyelesaikan

65
Cost variance positif menunjukkan bahwa yang didapat (BCWP) atau dengan kata
nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lain terjadi pemborosan.
lebih besar dibandingkan dengan biaya d. Schedule Performance Index (SPI)
yang dikeluarkan untuk mengerjakan
Faktor efisiensi kinerja dalam
paket-paket pekerjaan tersebut. sebaliknya
menyelesaikan pekerjaan dapat
nilai negatif menunjukkan bahwa nilai
diperlihatkan oleh perbandingan antara
paket-paket pekerjaan yang diselesaikan
nilai pekerjaan yang secara fisik telah
lebih rendah dibandingkan dengan biaya
diselesaikan (BCWP) dengan rencana
yang sudah dikeluarkan.
pengeluaran biaya yang dikeluarkan
ACWP - BCWP CV=....................... (1) berdasar rencana pekerjaan (BCWS).
b. Schedule Variance (SV)
SPI = BCWP/ BCWS...................... (4)
Schedule variance digunakan untuk
Nilai SPI menunjukkan seberapa besar
menghitung penyimpangan antara BCWS
pekerjaan yang mampu diselesaikan
dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan
(relatif terhadap proyek keseluruhan)
bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang
terhadap satuan pekerjaan yang
terlaksana lebih banyak dibanding rencana.
direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1
BCWS - BCWP SV = .................... (2) menunjukkan bahwa kinerja pekerjaan
c. Cost Performance Index (CPI) tidak sesuai dengan yang diharapkan
Faktor efisiensi biaya yang telah karena tidak mampu mencapai target
dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan pekerjaan yang sudah direncanakan.
membandingkan nilai pekerjaan yang KESIMPULAN DAN SARAN
secara fisik telah diselesaikan (BCWP)
Dari hasil uraian di atas dapat ditarik
dengan biaya yang telah dikeluarkan
kesimpulan bahwa :
dalam periode yang sama (ACWP).
1. Praktek perencanaan, penjadwalan,
CPI= BCWP/ACWP....................... (3) serta pengendalian pekerjaan pada
Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai proyek Pembangunan Gedung di Kota
yang diperoleh (relatif terhadap nilai Semarang perlu diterapkan dipelajari
proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dan ditingkatkan.
dikeluarkan. CPI kurang dari 1 2. Kemungkinan adanya keterlambatan
menunjukkan kinerja biaya yang buruk, waktu dan progress biasanya
karena biaya yang dikeluarkan (ACWP) disebabkan oleh masih terjadi
lebih besar dibandingkan dengan nilai perubahan gambar dan spesifikasi pada

66
 tahap pelaksanaan, keterlambatan Construction”, McGraw-Hill
International Editions, New York,
pembayaran dan keputusan yang
1993.
lambat dari owner. Harold Kerzner, Ph.D., “Project
Management, A System approach
3. Dengan menggunakan metode earned
to Planning, Scheduling, amd
value sebagai usaha untuk Controlling”, Fouth Edition, Van
Nostrand Reinhold, New York,
menganalisis progress proyek, dapat
1992.
disimpulkan bahwa:
Imam Soeharto, ”Manajemen Proyek, Dari
a. Metode earned value dapat Konseptual Sampai Operasional”,
berguna untuk monitoring dan Erlangga, Jakarta, 1995.

evaluasi progress proyek pada James Taylor, ”The Project Management

Workshop”, Amacom, American
baseline tertentu.
Management Association, New
b. Metode ini juga dapat memprediksi York, 2000.
kerugian waktu dan biaya karena Kevin Forsberg, ”Visualizing Project
irama kerja yang cenderung Management”, John Willey &
Sons,Inc, New York, 1996.
lambat, sehingga tambahan durasi
Nancy Mingus, ”Project Management”,
proyek dan biaya akhirnya dapat Prenada Media, Jakarta, 2002.
dihitung dengan pendekatan
Oberlender, Garold D., “Project
matematis, tindakan kareksi apa Management for Engineering and
selanjutnya juga dapat ditentukan. Construction”, 2nd edition,
McGraw-Hill, 2000
c. Informasi dari metode ini adalah
Purwokohadi, ”Manajemen Proyek
data yang akan digunakan untuk Konstruksi”, Departemen PU,
melakukan tindakan koreksi seperti Jakarta, 1995.
mempercepat irama kerja dengan Sukanto Reksohadiprodjo, ”Manajemen
Proyek Edisi 4”, BPFE,
pertukaran biaya dengan waktu
Yogyakarta, 1997.
(duration cost-trade off) atau
Tubagus Haedar Ali, ”Prinsip-prinsip
dengan penambahan tenaga kerja Network Planning”,
atau lembur (overtime) serta Gramedia,Jakarta, 1992.
penjadwalan kembali sumberdaya, SoemardiW. Biemo, Abduh Muhamad,
Wirahadikusmah D. Reini,
missal tenaga kerja, peralatan serta
Pujoartanto Nuruddin, “Konsep
material. Earned Value untuk Pengelolaan
Proyek Konstruksi”, Makalah Hasil
DAFTAR PUSTAKA Riset ITB, 2006.

Garold D. Oblender, ”Project

Management for Engineering and

67