BAB 7 Perumusan Strategi: Strategi Perusahaan

MASALAH INOVASI KE RED HAT ATAU TIDAK?

Banyak organisasi besar dan mapan termasuk IBM, Hewlettpackard, Oracle, dan Intel sedang mengamati
dengan cermat untuk mengakuisisi bisnis yang telah berkembang menjadi bisnis senilai US$1 miliar di
area khusus industri. Red hat adalah bisnis yang didirikan untuk mendukung sistem perangkat lunak
bebas yang disebut Linux.

Pendahulu Internet lahir pada tahun 1968, dan pada tahun 1969 seorang peneliti di Bell Labs
menciptakan UNIX sebagai sistem operasi open-source. Menjadi open source berarti siapa pun yang
ingin menyumbangkan waktu mereka dapat menambah kemampuan perangkat lunak. Maju cepat ke
1995 dan sebuah perusahaan baru bernama red hat lahir sebagai perusahaan aksesoris, buku, dan
majalah yang berfokus pada apa yang kemudian dikenal sebagai Linux—versi terbaru Unix.

Red hat, yang berbasis di daerah raleigh-Durham di North Carolina, merilis versi Linux-nya sendiri pada
tahun 1995 dan berjanji untuk mendukung perusahaan yang menggunakan versi tersebut. Itu masih
freeware, tetapi sekarang memiliki perusahaan insinyur untuk mendukungnya pada titik waktu tertentu.
Ini menjadi inti dari bisnis. Perusahaan membekukan Linux secara berkala dan kemudian mendukung
"versi" itu untuk jangka waktu 10 tahun. Ini memberi manajer perusahaan kepercayaan diri untuk
menggunakan Linux sebagai sistem operasi mereka.

Perusahaan mengalami pertumbuhan yang fenomenal dengan berfokus pada Pusat Data dan
mendukung setiap versi dengan lebih dari 150 insinyur. Red hat membebankan premi yang cukup besar
kepada pelanggannya yang membayar biaya berlangganan untuk dukungan red hat.

Dengan angin potensi akuisisi di belakangnya, harga saham perusahaan melonjak 66% antara 2010 dan
2012. Red hat adalah satu-satunya perusahaan yang telah menemukan model bisnis yang menghasilkan
keuntungan besar pada perangkat lunak open-source. Apakah ini sesuai dengan kebutuhan perusahaan
besar seperti IBM atau tidak adalah pertanyaan terbuka.

Pada akhirnya red hat tetap menjadi perusahaan independen yang memiliki kapitalisasi pasar 2016 lebih
dari US$12 miliar dan bergerak agresif ke komputasi awan.

Corporate parenting, atau strategi parenting, sebaliknya, memandang korporasi dalam hal sumber daya
dan kemampuan yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis serta menghasilkan sinergi
antar unit bisnis. Definisi yang diterima secara luas adalah bahwa:

Perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan memengaruhi—atau mengasuh—bisnis yang

mereka miliki. Perusahaan induk terbaik menciptakan nilai lebih daripada pesaing mereka jika
mereka memiliki bisnis yang sama. Perusahaan-perusahaan itu memiliki apa yang kami sebut sebagai
keuntungan mengasuh anak.69

Pengasuhan perusahaan menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti
perusahaan induk dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk dan bisnisnya. Dalam
bentuk kantor pusat perusahaan, induk memiliki kekuasaan yang besar dalam hubungan ini. Jika ada
kesesuaian yang baik antara keterampilan dan sumber daya orang tua dengan kebutuhan dan peluang
unit bisnis, perusahaan kemungkinan besar akan menciptakan nilai. Namun, jika tidak ada kecocokan
yang baik, perusahaan kemungkinan besar akan menghancurkan nilai. 70 Penelitian menunjukkan bahwa
perusahaan yang memiliki kecocokan yang baik antara strategi dan peran pengasuhan mereka memiliki
kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang tidak memiliki kecocokan yang baik. 71 Pendekatan
strategi perusahaan ini berguna tidak hanya dalam memutuskan bisnis baru apa yang akan diakuisisi
tetapi juga dalam memilih bagaimana setiap unit bisnis yang ada harus dikelola dengan baik. Hal ini
tampaknya menjadi salah satu elemen kunci keberhasilan General Electric di bawah CEO Jack Welch.

Oleh karena itu, tugas utama kantor pusat perusahaan adalah untuk memperoleh sinergi antar unit
bisnis dengan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan unit, mentransfer keterampilan dan
kemampuan antar unit, dan mengoordinasikan aktivitas fungsi unit bersama untuk mencapai cakupan
ekonomi (seperti dalam pembelian terpusat). 72 Hal ini sesuai dengan konsep organisasi pembelajar yang
dibahas dalam Bab 1 di mana peran perusahaan besar adalah untuk memfasilitasi dan mentransfer aset
dan layanan pengetahuan ke seluruh perusahaan. 73 Hal ini sangat penting mengingat 75% atau lebih
banyak nilai pasar perusahaan modern berasal dari aset tak berwujudnya—pengetahuan dan
kemampuan organisasi.74 Di Proctor & Gamble, misalnya, berbagai unit bisnis diharapkan bekerja sama
untuk mengembangkan produk inovatif. Crest Whitestrips, yang menguasai 67% pasar pemutih gigi di
rumah pada tahun 2014, didasarkan pada pengetahuan divisi laundry P&G tentang bahan pemutih. 75

MENGEMBANGKAN STRATEGI PENGASUHAN PERUSAHAAN

Pencarian strategi perusahaan yang tepat melibatkan tiga langkah analitis:

1. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam hal faktor
strategisnya: Orang-orang di unit bisnis mungkin mengidentifikasi faktor strategis ketika mereka
menghasilkan strategi bisnis untuk unit mereka. Salah satu pendekatan yang populer adalah
membangun pusat keunggulan di seluruh perusahaan. Pusat keunggulan adalah “unit organisasi
yang mewujudkan seperangkat kemampuan yang telah diakui secara eksplisit oleh perusahaan
sebagai sumber penting dari penciptaan nilai, dengan maksud agar kemampuan ini
dimanfaatkan oleh dan/atau disebarluaskan ke bagian lain dari perusahaan.” 76
2. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target) dalam hal area di mana kinerja dapat
ditingkatkan: Ini dianggap sebagai peluang pengasuhan anak. Misalnya, dua unit bisnis mungkin
dapat memperoleh cakupan ekonomi dengan menggabungkan kekuatan penjualan mereka.
Dalam contoh lain, sebuah unit mungkin memiliki keterampilan manufaktur dan logistik yang
baik, tetapi tidak hebat. Perusahaan induk yang memiliki keahlian kelas dunia di bidang ini dapat
meningkatkan kinerja unit tersebut. Induk perusahaan juga dapat memindahkan beberapa
orang dari satu unit bisnis yang memiliki keterampilan yang diinginkan ke unit lain yang
membutuhkan keterampilan tersebut. Orang-orang dikantor pusat perusahaan mungkin, karena
pengalaman mereka di banyak industri, melihat area di mana perbaikan mungkin terjadi yang
bahkan mungkin tidak diperhatikan oleh orang-orang di unit bisnis. Kecuali area tertentu secara
signifikan lebih lemah daripada kompetisi, orang-orang di unit bisnis bahkan mungkin tidak
menyadari bahwa area ini dapat ditingkatkan, terutama jika setiap unit bisnis hanya memantau
industrinya sendiri.
3. Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis (atau perusahaan
target): Kantor pusat perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri dalam
hal sumber daya, keterampilan, dan kemampuan. Untuk itu, induk korporat harus menanyakan
apakah memiliki karakteristik yang sesuai dengan peluang pengasuhan di setiap unit bisnis. Ini
 juga harus menanyakan apakah ada ketidaksesuaian antara karakteristik induk dan faktor
penentu keberhasilan setiap unit bisnis.

STRATEGI HORIZONTAL DAN KOMPETISI MULTIPOINT

Strategi horizontal adalah strategi korporat yang melintasi batas-batas unit bisnis untuk membangun
sinergi antar unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis. 77 Ketika
digunakan untuk membangun sinergi, strategi ini bertindak seperti parenting strategy. Ketika digunakan
untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis, dapat dianggap sebagai strategi
kompetitif perusahaan. Dalam persaingan multipoint, perusahaan multibisnis besar bersaing dengan
perusahaan multibisnis besar lainnya di sejumlah pasar. Pesaing multipoint ini adalah perusahaan yang
bersaing satusama lain tidak hanya dalam satu unit bisnis, tetapi juga di sejumlah unit bisnis. Pada satu
waktu atau lainnya, pesaing kaya uang dapat memilih untuk membangun pangsa pasarnya sendiri di
pasar tertentu yang merugikan unit bisnis perusahaan lain. Meskipun setiap unit bisnis memiliki
tanggung jawab utama untuk strategi bisnisnya sendiri, kadang-kadang mungkin memerlukan bantuan
dari induk perusahaannya, terutama jika unit bisnis pesaing mendapatkan dukungan keuangan yang
besar dari induk perusahaannya. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan mengembangkan strategi
horizontal untuk mengoordinasikan berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait.

P&G, Kimberly-Clark, Scott Paper, dan Johnson & Johnson (J&J) bersaing satusama lain dalam berbagai
kombinasi produk kertas konsumen, mulai dari popok sekali pakai hingga tisu wajah. Jika (secara
hipotetis) J&J baru saja mengembangkan tisu toilet yang dipilihnya untuk menantang merek Charmin
dengan pangsa tinggi Procter & Gamble di distrik tertentu, ia mungkin mengenakan harga rendah untuk
merek barunya untuk membangun penjualan dengan cepat. P&G mungkin tidak memilih untuk
menanggapi serangan terhadap sahamnya ini dengan memotong harga Charmin. Karena pangsa pasar
Charmin yang tinggi, P&G akan kehilangan lebih banyak dolar penjualan secara signifikan dalam perang
harga daripada J&J dengan merek dengan pangsa pasar yang awalnya rendah. Untuk membalas, P&G
mungkin menantang sampo bayi dengan pangsa pasar tinggi J&J dengan merek sampo bayi dengan
pangsa rendah milik P&G di distrik yang berbeda. Setelah J&J merasakan respons P&G, ia mungkin
memilih untuk berhenti menantang Charmin sehingga P&G akan berhenti menantang sampo bayi J&J.

Persaingan multipoint dan penggunaan strategi horizontal yang dihasilkan sebenarnya dapat
memperlambat perkembangan hiperkompetisi dalam suatu industri. Kesadaran bahwa serangan
terhadap posisi pemimpin pasar dapat mengakibatkan respons di pasar lain mengarah pada kesabaran
bersama di mana manajer berperilaku lebih konservatif terhadap saingan multipasar dan persaingan
kompetitif berkurang.78 Ada contoh persaingan multipoint yang mengakibatkan perusahaan menjadi
kecil kemungkinannya untuk keluar dari pasar. “Hidup dan biarkan hidup” menggantikan persaingan
kompetitif yang kuat.79

Persaingan multipoint kemungkinan akan menjadi lebih umum di masa depan, karena perusahaan
menjadi pesaing global dan memperluas ke lebih banyak pasar melalui aliansi strategis. 80

AKHIR BAB RINGKASAN

Strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah bagi perusahaan secara keseluruhan. Ini berkaitan
dengan tiga masalah utama yang dihadapi perusahaan: (1) orientasi keseluruhan perusahaan terhadap
pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan; (2) industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui
produk dan unit bisnisnya; dan (3) cara manajemen mengoordinasikan kegiatan dan mentransfer
sumber daya serta mengembangkan kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis. Isu-isu ini
ditangani melalui strategi terarah, analisis portofolio, dan pengasuhan perusahaan.

Manajer harus terus-menerus memeriksa seluruh portofolio produk, bisnis, dan peluang perusahaan
mereka seolah-olah mereka berencana untuk menginvestasikan kembali semua modalnya. 81