SEGMENTASI PASAR DAN PENGELOLAAN HUBUNGAN

PELANGGAN PADA KASUS: JOHNSON & JOHNSON

Kelompok 9

Bagas Aef Syafulloh 1951011024

M. Adha Agung Mulyana 1951011030

Moch. Abhirama Permana Setyoko 1951011036

Moch. Praba Chasa Dhana 1951011004

Arif Ahmad Dhani 1911011074

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG

2021
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Johnson & Johnson memiliki sejarah komitmen selama 125 tahun terhadap
kesehatan, mulai dari pembuatan pembalut steril pada tahun 1880-an hingga
campuran produknya saat ini mulai dari perawatan konsumen hingga
perangkat bedah dan obat-obatan. Orientasi ini dapat ditelusuri ke “janji
perawatan kesehatan” perusahaan: “Sistem terbaik mengutamakan kebutuhan
individu, menawarkan akses ke cakupan perawatan kesehatan, dan
memberikan dukungan untuk membantu orang tetap sehat, mendapatkan
diagnosis dini, dan menerima perawatan berkualitas saat dibutuhkan.

Menurut data Pengeluaran Kesehatan Nasional (NHE) baru-baru ini

menunjukkan kenaikan biaya perawatan kesehatan yang berkelanjutan, dan
tidak ada tanda-tanda bahwa itu akan melambat dalam waktu dekat. Secara
khusus, NHE tumbuh 4,0% menjadi $2,5 triliun pada tahun 2009, atau $8086
per orang, dan menyumbang 17,6% dari produk domestik bruto (PDB).
Pengeluaran asuransi kesehatan swasta tumbuh 1,3% menjadi $801,2 miliar
pada tahun 2009, atau 32% dari total NHE, dan pengeluaran out-of-pocket
tumbuh 0,4% menjadi $299,3 miliar pada tahun 2009, atau 12% dari total
NHE. Biaya yang dibayarkan oleh industri swasta terus meningkat dengan
total biaya perawatan kesehatan. Karena solusi untuk peningkatan ini belum
ditemukan, bisnis diberi insentif untuk mengatasi tantangan sisi pengeluaran
ini. Banyak yang meniru program kesehatan Johnson& Johnson karena telah
menjadi contoh utama dalam desain program. Beberapa penelitian telah
menentukan bahwa program kesehatan merupakan investasi yang baik dalam
hal biaya perawatan kesehatan dan ketidakhadiran karyawan. Namun, ada
perdebatan mengenai hasil jangka panjang dari program kesehatan. Mengingat
pengenalan yang relatif baru dari sebagian besar program ini, masih sulit
untuk mengukur apakah hasilnya dapat dipertahankan dalam jangka panjang.

Banyak eksekutif di Johnson & Johnson memiliki cerita tentang kekuatan

persuasi William C. Weldon. Perusahaan berusia 117 tahun ini adalah
perusahaan yang sangat kompleks , terdiri dari 204 bisnis berbeda yang
diorganisasikan ke dalam tiga divisi: obat-obatan, peralatan medis dan
diagnostik, dan produk konsumen. Sebagian besar pertumbuhan perusahaan
dalam beberapa tahun terakhir berasal dari obat-obatan; mereka menyumbang
hampir setengah dariJ&J penjualandan 61% dari laba operasinya tahun lalu.
Dengan pendapatan $36 miliar, J&J adalah salah satuperawatan kesehatan
terbesar perusahaandi AS. Itu memungkinkannya mengambil lebih besar
risiko yang: Ketika bisnis perangkat bedah merugi sekitar $500 juta antara
tahun 1992 dan 1995, J&J hampir tidak merasakannya.

Konsumen mengenal Johnson & Johnson karena Band- Aids dan bedak
bayinya. Tetapi para pesaing mengenal perusahaan itu sebagai saingan berat
yang membanggakan kombinasi langka dari keahlian ilmiah dan kecerdasan
pemasaran. Ini secara teratur mengembangkan atau memperoleh produk
inovatif dan kemudian menjualnya lebih agresif daripada hampir semua orang
di sekitarnya. Ketika J&J meluncurkan anemia obatProcrit pada tahun 1991,
hanya sedikit yang mengharapkannya membuat banyak perbedaan pada
kinerja perusahaan.hanya J&J tidak menghabiskan jutaan untuk mendidik
dokter tentang kondisi tersebut, tetapi juga menayangkan serangkaian iklan di
televisi—sebuah langkah yang tidak biasa mengingat obat tersebut dipasarkan
secara khusus untuk mengobati anemia pada pasien kemoterapi. Tapi itu
berhasil sehingga Procrit sekarang menjadi obat terlaris J&J.

J&J. Perusahaan ini terkenal karena memberikan setidaknya pertumbuhan

pendapatan10% dari tahun ke tahun selama hampir dua dekade. Pada kuartal
pertama, dilaporkan naik 13%. Harga sahamnya, sementara itu, telah
meningkat dari kurang dari $3, split-adjusted, pada pertengahan 1980-an
menjadi hampir 20 kali lipat sekarang. Selama dua tahun terakhir, karena
indeks 500 saham Standard & Poor's telah jatuh 28,1%, saham J&J telah
meningkat 19,4%. Dan pada tahun 2002, J&J memperoleh $6,8 miliar (tidak
termasuk biaya khusus), dibandingkan dengan $5,9 miliar pada tahun
sebelumnya. Mempertahankan rekor itu bisa menjadi terbesar Weldon
tantangan: Hanya untuk mengikutinya, dia pada dasarnya harus menciptakan
bisnis baru senilai $4 miliar setiap tahun. Tetapipenting J&J bisnis obat
akhirnya menyerah pada tekanan yang memperlambat industri lainnya.
Penjualan Procrit hampir stabil pada kuartal pertama karena saingan baru,
berita yang membuat saham turun 3% dalam satu hari. Dan seperti rekan-
rekannya, J&J tidak memiliki banyak hasil dari labnya sekarang. Sementara
itu, stent berlapis obat barunya telah ditahan di Food & Drug Administration.
Johnson & Johnson telah mampu mengubah dirinya menjadi pembangkit
tenaga listrik justru karena bisnis yang dibelinya, dan bisnis yang dimulainya,
diberi otonomi yang hampir total. Kemandirian itu menumbuhkan
kewirausahaan sikap yang membuat J&J tetap kompetitif saat orang lain di
sekitarnya goyah. Namun, sekarang, berbagai perusahaan di J&J tidak dapat
lagi beroperasi secara terisolasi. Weldon percaya, seperti kebanyakan orang
lain di industri ini, bahwa beberapa terobosan terpenting dalam kedokteran
abad ke-21 akan datang dari kemampuan untuk menerapkan kemajuan ilmiah
dalam satu disiplin ilmu ke disiplin lainnya. Perusahaan harus diposisikan
dengan sempurna untuk mengambil keuntungan dari pergeseran menuju
penggabungan obat-obatan, perangkat, dan diagnostik, klaim Weldon, karena
hanya sedikit perusahaan yang dapat menandingi jangkauan dan kekuatannya
di tiga bidang dasar tersebut.

Ditengah keberhasilan perusahaan J&J Pada titik ini, sebagian besar obat-
obatan penting J&J -sedang diserang oleh para pesaing. Pertumbuhan produk
perusahaan dengan penjualan terbesar, Procrit senilai $4,3 miliar waralaba,
terhenti di hadapan Aranesp, obat dari saingan berat Amgen Inc. Dan masalah
efek samping telah mengganggu versi Eropa, yang disebut Eprex.
Akibatnya,Procrit, yang tumbuh pada tingkat -plus 20% selama beberapa
tahun terakhir, sebenarnya mengirim penurunan 2% dalamdi seluruh dunia
penjualanpada tahun 2003, menurutJP Morgan Securities analisMichael
Weinstein. Sementara itu,J&J senilai $1,3 obat rheumatoid arthritismiliar,
Remicade, menghadapi pesaing produkdari Amgen dan Abbott Laboratories.
Weldon meremehkan ancaman itu. Dia berpendapat bahwa Remicade
memiliki potensi luar biasa karena dapat digunakan untuk mengobati kondisi
lain, termasuk penyakit Crohn, dan bahwa Procrit akan terus mendominasi
anemia pasar. Dan J&J memang memiliki 56 obat dalam pengujian tahap
akhir. Dengan melambatnya blockbuster J&J, Weldon mungkin
mengharapkan penggantinya di unit obat untuk melakukan sesuatu yang
dramatis. Itulah yang dia lakukan dua tahun lalu ketika dia menyelesaikan
akuisisi terbesar perusahaan: membeli pemain pengiriman obat Alza Corp
seharga $13,2 miliar untuk menopang bisnis. Seharusnya ada sinergi di sini
juga, katanya. Teknologi Alza dapat membantu J&J merancang formulasi
yang lebih aman dan efektif dari obat-obatan yang ada. Diantaranya: versi
baru dari obat epilepsi Topamax yang dapat digunakan untuk mengobati
obesitas. Tetapi pertumbuhan pembelian kemungkinan akan lebih menjadi
tantangan bagi J&J akhir-akhir ini. Untuk satu hal, hampir setiap operasi
farmasi di sekitar mencari untuk membuat kesepakatan. Dan hanya ada sedikit
perusahaan dengan produk yang cukup jauh dan penting cukup untuk
membuat perbedaan nyata bagi J&J. Tentu saja, masalah bisnis obat bius
sekarang jatuh ke bos barunya, Christine A. Poon, yang Weldon bantu rekrut
dari Bristol-Myers Squibb Co. Tapi Weldon tetap saja ikut campur. Pada suatu
akhir pekan awal ini tahun, beberapa eksekutif senior membahas rincian
akuisisi senilai $2,4 miliar dari Scios Inc., sebuahbiotek perusahaan yang
memiliki obat untuk gagal jantung kongestif. Mereka menelepon Weldon di
rumah untuk meminta masukannya tentang satu hal. Weldon memutuskan
untuk pergi ke kantor untuk memberikan jawabannya. Dan dia tinggal sampai
lewat tengah malam. Weldon mengatakan dia ingin tampil karena itu adalah
akuisisi besar pertama Poon. "Saya ingin berada di sana, jika tidak ada yang
lain, untuk memberinya dukungan moral," katanya. Tapi Anda tahu dia
mendapat sensasi karena kembali ke tengah-tengah banyak hal. Saat Weldon
 memimpin perusahaan ke era baru, dia harus berhati-hati untuk tidak melewati
batas antara mendukung eksekutifnya dan melanggar batas wilayah mereka.
Otonomi mereka telah menjadi pusat kesuksesan Johnson & Johnson. Untuk
menyempurnakan cara J&J, Weldon harus menjadi salah paling disiplin dan
satu eksekutif yangterkendali. Menjaga perusahaan di atas bisa sama sulitnya
dengan membawanya ke sana.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana perusahaan Johnson & Johnson bisa tetap bertahan di tengah
banyak pesaing baru yang muncul?
2. Bagaimana cara Johnson & Johnson menetapkan segmentasi dan target
perusahaan ?
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Segmentasi, Targeting, Positioning

Perilaku konsumen bisa menjadi masukan pemasaran untuk dapat

mengembangkan strategi pemasaran, maka suatu perusahaan wajib
mempunyai strategi pemasaran yang mampu mempengaruhi konsumen yang
menjadi target marketnya, sehingga penentuan segmentasi pasar, pemilihan
pasar sasaran, dan kemudian positioning menjadi penting untuk diperhatikan
dengan baik.

2.1.1 Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar merupakan suatu proses dari mengidentifikasi dan

membagi pasar menjadi kelompok-kelompok khusus yang berbeda-beda
sesuai dengan kebutuhan, karakteristik dan pola pembeliannya. Segmen
adalah sekelompok customer yang memiliki karakteristik dan respon yang
mirip terhadap suatu usaha pemasaran tertentu.

Assauri (2008), mengemukakan bahwa : “Segmentasi pasar adalah

suatu cara untuk membedakan pasar menurut golongan pembeli, kebutuhan
pemakai, motif, perilaku, dan kebiasaan bembeli, cara penggunaan produk,
dan tujuan pembelian produk tersebut”. Untuk mempelajari segmentasi pasar
pada produk yang kita pasarkan, maka kita dapat dengan mudah
mengalokasikan usaha pemasaran kita pada kelompok pembeli yang paling
potensial.

Proses yang harus dilakukan dalam melakukan segmentasi pasar

adalah sebagai berikut:

1. Mengenali dasar-dasar untuk melakukan segmentasi pasar

2. Memiliki variabel untuk melakukan segmentasi pasar
 Demografis
 Geografis
 Psikografis
 Tingkah Laku
3. Mengembangkan profil target pasar dari hasil segmentasi pasar
 Kotler dan Keller (2009), Mengatakan bahwa segmentasi pasar
konsumen memiliki variabel segmentasi utama yaitu :

A. Segmentasi Geografis
Segmentasi geografis mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit
geografis yang berbeda, seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi, kota,
atau lingkungan rumah tangga. Perusahaan dapat memutuskan untuk
beroperasi dalam satu atau beroperasi dalam seluruh wilayah, tetapi
memberikan perhatian dalam berbedaan lokal.

B. Segmentasi Demografis
Dalam segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok
berdasarkan variabel seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis
kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi,
kewarganegaraan, dan kelas sosial.

C. Segmentasi Psikografis
Psikografis adalah ilmu yang menggunakan psikologi dan demografik untuk
lebih memahami konsumen. Dalam segmentasi psikografis, para pembeli
dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan gaya hidup atau
kepribadian atau nilai.

D. Segmentasi Perilaku Konsumen

Dalam segmentsai prilaku konsumen, pembeli dibagi menjadi kelompok-
kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapan mereka
tentang produk tertentu.

2.1.2 Targeting (Target Pasar)

Targeting merupakan proses mengevaluasi ketertarikan setiap segmen

pasar terhadap produk atau jasa yang dijual, kemudian memilih satu atau lebih
segmen pasar yang ingin dimasuki. Keputusan menentukan pasar mana yang
akan dilayani merupakan keputusan strategi bisnis yang paling menentukan.
Pilihan strategi ini diimplementasikan oleh keputusan manajemen tentang
bagaimana bersaing dalam setiap produk pasar yang diminati.

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam memilih segmen

pasar adalah sebagai berikut:

1. Ukuran dari segmen pasar

2. Potensi pertumbuhan pasar
3. Kompetisi pasar
4. Kemampuan perusahaan dalam bisnis yang bersangkutan
5. Sumber daya yang dimiliki perusahaan
6. Visi dan misi perusahaan
7. Segmen pasar dapat dijangkau

2.1.3 Positioning

Strategi positioning merupakan strategi yang berusaha menciptakan

diferensiasi yang unik dalam benak konsumen sasaran sehingga terbentuk
citra (image) merek atau produk yang lebih unggul dibanding dengan brand
pesaing. Istilah positioning mempu mengacu pada upaya penempatan atau
menggerakkan suatu produk kesuatu tingkatan yang diinginkan dan sesuai
dengan perhatian konsumen.

Menurut Kotler dan Keller, positioning adalah suatu aktivitas

perusahaan dalam memberikan suatu citra yang ditaruh didalam benak pikiran
pasar sasaran atau target konsumen. Positioning memiliki tujuan untuk
melokasikan suatu brand didalam pikiran konsumen agar dapat memberikan
nilai tambah (manfaat) yang lebih kepada perusahaan.

Kunci utama keberhasilan positioning terletak pada persepsi yang

diciptakan. Selain ditentukan oleh persepsi konsumennya sediri, posisi atau
citra sebuah perusahaan dipengaruhi pula oleh pesaing dan konsumen mereka.
Tujuan pokok strategi positioning, yaitu :

A. Menempatkan atau memposisikan brand diatas pasar sehingga produk

tersebut terpisah atau berbeda dengan merek-merek yang bersaing.

B. Memposisikan brand sehingga dapat menyampaikan beberapa hal pokok

kepada konsumen, yaitu untuk apa perusahaan berdiri? Apa yang akan
dilakukan perusahaan dan bagaimana membuat konsumen menyukai
evaluasi yang dilakukan.
 BAB III
PEMBAHASAN STUDI KASUS

Membangun SuaraStrategi Pelanggan untukPusat KontakBagaimana Johnson &

Johnson (Pty) Ltd menggunakan umpan balik pelanggan waktu nyata untuk
mengubah pengalaman pelangganmenjadi keuntungan.Meskipun kemajuan telah
dibuat oleh SelatanPerusahaan Afrika untuk mengenali suara itupelanggan (VoC)
dan karyawan (VoE) adalahpenting untuk keberhasilan dan keberlanjutannya, ini
adalahmasih ditantang oleh silo umpan balik,proses yang terganggu secara teknologi
dan kurangnyaprogram VoC holistik.
Manajemen puncak perlu fokus padahasil umpan balik dan kegiatanyang harus
dilakukan untuk mengatasinya -wawasan yang dapat ditindaklanjuti. Sia-sia untuk
menyusun VoCdata jika tidak ada yang percaya tanpa cross-silopengendalian dan
penyebaran.Pendekatan yang berpusat pada produk, secara default,pilihan
konvensional. Banyak perusahaan menemukanitu menantang untuk
merestrukturisasi bisnis merekadi sekitar pelanggan, telah diaturtradisional seputar
produk, harga ataugeografi.
Johnson & Johnson (Pty)program di berbagai saluran dantitik sentuh, tetapi gagal
merangkul yang koherenmengubah rencana untuk staf garis depan yang
memungkinkandan memberdayakan mereka untuk menanggapi secara
langsungTimbal balik pelanggan. Staf garis depan harusterlibat dan didukung melalui
kohesifpelatihan dan pembinaan untuk mengambilkepemilikan pertanyaan
pelanggan.

Johnson & Johnson (Pty)Program VoC adalah sebuah proyek . Membuat tindakanlog
sebagai bagian dari proyek membantu memeliharamomentum dan fokus pada
perbaikantindakan.Realisasi . Bagikan dengan pelanggan Anda caranyaumpan balik
mereka membantu bisnis menyadarihasil positif dalam proses dan
layananpersembahan.Umpan balik tindak lanjut pasca tindakan. Mulai atindak lanjut
umpan balik untuk memastikan bahwa merekaakui upaya fokus Anda dan
bagikankomentar mereka.

Johnson & Johnson (Pty)menyoroti bahwa pelanggan ingin terlibatbahkan ketika

mereka memiliki pengalaman positif.“TxtandTell telah membawa kita ke
“realwaktu” ruang dengan fokus dan efisiensi. Bukanyakin bagaimana kita berhasil
sebelumnya! ”– Laura Nel(Kepala: Urusan Perusahaan – Johnson &Johnson (Pty) Ltd,
Afrika Selatan)KesimpulanEkonomi yang sulit, pasar global, dan on-the-loyalitas
pagar telah membuatnya lebih sulit dari sebelumnyauntuk mendapatkan dan
membuat orang berkomitmen pada Andabisnis.
3.1 Alternatif Solusi Lain
Pekerjaan SentuhTouchwork adalah pemimpin global dalam selulersolusi intelijen
yang dapat ditindaklanjuti yang membantuorganisasi di seluruh dunia menangkap,
menganalisis, danbertindak berdasarkan informasi secara real-time – kapan saja,di
mana saja. Solusi perusahaan Touchworkmenempatkan informasi yang tepat di
tangan yang tepatdi waktu yang tepat. Dalam melakukannya, organisasidapat
mencapai pengalaman pelanggan kelas satudan kinerja pelayanan lapangan;
mengurangi biayadan tanggung jawab; dan menghasilkan pendapatan dan
keuntungan akeunggulan kompetitif.
Setiap organisasimemiliki sumber daya yang terbatas; Oleh karena itu
diusulkanpeningkatan pengalaman pelanggan Andaharus diprioritaskan agar
tindakan Andaambil memiliki hasil yang berdampak.Langkah 3B: Membangun
strategi VoC –kembali ke dasarTerlalu sering, banyak usaha ditempatkan padaaspek
teknis penerapan VoC
Dengan menanggapikeluhan pelanggan tepat waktu, konsistendan menjaga
pelanggan tetap terlibat di seluruhprosesnya, Johnson & Johnson (Pty) Ltdmampu
mengelola dan menutup umpan balikproses secara efektif dan akibatnya
meningkatkeunggulan kompetitif mereka.Dengan respon positif secara konsisten
atas91% dan tingkat respons rata-rata lebih dari 60%,metode meminta umpan balik
daripelanggan melalui pesan teks (SMS)