Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/327546162

Pengembangan sumber daya manusia

Presentasi · September 2018

DOI: 10.13140/RG.2.2.34328.65285

KUTIPAN BACA
2 118.208

1 penulis:

Faeq Hamad Abed Mahidy Alhalboosi

Türk Hava Kurumu niversitesi

7 PUBLIKASI 2 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait ini:

untuk menjelaskan peristiwa tersebut kepada orang-orang di seluruh dunia Lihat proyek

Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Faeq Hamad Abed Mahidy Alhalboosi pada 09 September 2018.

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

 pengantar

Istilah Pengembangan sumber daya manusia menggabungkan beberapa fungsi

HRM, sehingga merupakan istilah yang relatif modern sebagai sarana terbaik untuk
mempersiapkan staf dan organisasi berdasarkan kegiatan (pengembangan organisasi,
pengembangan karir, dan pelatihan dan pengembangan. Dengan demikian,
pengembangan sumber daya manusia adalah bagiannya. SDM (tabel 1 menjelaskan bahwa),
dan merupakan strategi penting perusahaan karena berperan dalam meningkatkan
perilaku karyawan, dan kinerja umum individu dan organisasi. Padahal, kegiatan
pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatan yang saling terkait secara
signifikan. Kami di sini untuk mempelajari pengembangan sumber daya manusia. Untuk
ini, kami akan menunjukkan apa itu HRD? , mengapa ini penting? Apa saja ruang lingkup
HRD? , dan bagaimana kita bisa melakukannya? Semua pertanyaan ini akan kami jawab
dari diskusi selanjutnya.

Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia

1- Definisi HRD
Saat ini, banyak penulis menggunakan istilah Pengembangan sumber daya manusia
(SDM) untuk menunjukkan pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dan
pengembangan organisasi sebagai investasi organisasi dalam pembelajaran orang-
orangnya sebagai bagian dari pendekatan HRM (Bratton & Gold, 1999; Swanson &
Holton , 2001; Vinesh, 2014). HRD didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi adalah
entitas buatan manusia yang mengandalkan keahlian manusia untuk menetapkan dan
mencapai tujuan mereka dan bahwa profesional HRD adalah pendukung individu dan
kelompok, proses kerja dan integritas organisasi.(Hasan,2007;436). HRD adalah proses
optimalisasi produksi dan pemanfaatan tenaga kerja. HRD berkaitan dengan: (a)
Masalah kepegawaian: pekerjaan, campuran dan jumlah personel, penempatan
menurut wilayah, menurut tingkat perawatan, menurut jenis pendirian, menurut jenis
kelamin; (b) Pendidikan dan pelatihan: keterpaduan antara kompetensi dan kebutuhan
layanan, program dan kurikulum, strategi pembelajaran, ketersediaan guru dan pelatih
yang kompeten, infrastruktur yang memadai; (c) Manajemen kinerja: pemeliharaan dan
peningkatan kualitas layanan, penetapan standar, sistem informasi dan manajemen,
praktik manajemen; (d) Kondisi kerja: rekrutmen dan penempatan, definisi pekerjaan
dan beban kerja, promosi dan mobilitas karir, insentif, cara dan tingkat remunerasi,
kondisi layanan lainnya, manajemen personalia dan hubungan kerja (Dussault, 1999;
4-5). Pengembangan sumber daya manusia (SDM) adalah proses pengembangan dan
pelepasan keahlian manusia melalui pengembangan organisasi (OD) dan pelatihan dan
pengembangan personel (T&D) untuk tujuan meningkatkan kinerja (Swanson & Holton,
2001; 90):
- Domain kinerja meliputi organisasi, proses kerja, dan kelompok dan
individu.
- OD adalah proses penerapan perubahan organisasi secara sistematis
untuk tujuan meningkatkan kinerja.
- T&D adalah proses pengembangan keahlian secara sistematis pada individu
untuk tujuan meningkatkan kinerja.
 Oleh karena itu, HRD adalah seperangkat tugas sistematis untuk memperkaya karyawan dengan
keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman untuk memenuhi apa yang dibutuhkan saat ini dan masa depan
untuk mencapai tujuan.
SDM HRD
Tabel 1:
SDM diatur dari praktek melalui tahu Apa jenis SDM yang kita HRD adalah himpunan sistematis kegiatan untuk pengayaan
butuhkan? Dan bagaimana kita bisa sampai ke mereka? Apa yang karyawan dengan keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman
HRM vs. HRD
kita lakukan pada mereka? Untuk mencapai tujuan. (meningkatkan kinerja) untuk memenuhi apa yang dibutuhkan
saat ini dan masa depan untuk mencapai tujuan. Termasuk:
Termasuk:
Perencanaan SDM Pengembangan Organisasi
Pelatihan Rekrutmen & Pengembangan Karir
Seleksi Pelatihan dan pengembangan
Kompensasi
Perkembangan
Pengembangan karir
Manajemen kinerja

2- Tujuan HRD
Tujuan HRD adalah untuk meningkatkan kinerja individu dan meningkatkan efektivitas dan
produktivitas organisasi (Tabibi, 2011; 166). Sekarang hari, HRD dianggap sebagai kunci untuk
produktivitas yang lebih tinggi, hubungan yang lebih baik dan profitabilitas yang lebih besar untuk
setiap organisasi (Vasantham,2015;30). HRD yang tepat memberikan manfaat yang tidak terbatas
kepada organisasi yang bersangkutan. Beberapa manfaat penting diberikan di sini:

- HRD (Human Resource Development) membuat orang lebih kompeten. HRD

mengembangkan keterampilan, pengetahuan dan sikap baru dari orang-orang di
organisasi yang bersangkutan.
- Dengan program HRD yang tepat, orang menjadi lebih berkomitmen pada pekerjaan
mereka. Orang-orang dinilai berdasarkan kinerja mereka dengan memiliki sistem
penilaian kinerja yang dapat diterima.
- Lingkungan kepercayaan dan rasa hormat dapat diciptakan dengan bantuan pengembangan
sumber daya manusia.
- Penerimaan terhadap perubahan dapat diciptakan dengan bantuan HRD. Karyawan
menemukan diri mereka lebih dilengkapi dengan kemampuan pemecahan masalah.
Selain itu, ada tujuan khusus untuk pengembangan sumber daya manusia dalam
organisasi. Semua pemimpin jelas harus berpartisipasi dalam program pengembangan
sumber daya manusia. Hasil pengembangan sumber daya manusia adalah: meningkatkan
efisiensi, keunggulan, respons terhadap pasar melalui akses ke organisasi dan tenaga kerja
aktif. Tujuan signifikan dari pengembangan sumber daya manusia adalah sebagai berikut
(Allameh & others, 2012; 44):
1. Akses ke kemampuan organisasi.
2. Meningkatkan kualitas dan efisiensi.
3. Promosi dalam pertumbuhan dan perkembangan individu.
4. Mengintegrasikan orang ke dalam bisnis.
Perlu dicatat bahwa tujuan harus sesuai dengan tujuan dan misi organisasi.

3- Lingkup Pengembangan Sumber Daya Manusia

Setelah rincian ini, kita dapat mengidentifikasi tiga fungsi dasar untuk HRD:3-1-
Pengembangan organisasi: melibatkan refleksi organisasi, sistem
perbaikan, Perencanaan dan analisis diri (Vinesh, 2014; 214). Untuk membantu
beradaptasi dengan setiap perubahan dalam Organisasi. Pengembangan organisasi
terdiri dari proses dan praktik di mana organisasi terlibat untuk menghubungkan
 karyawan dengan misinya. Dalam arti luas, pengembangan organisasi berarti segala sesuatu yang
kita lakukan dalam suatu organisasi (yaitu sekelompok orang dan sumber daya yang membentuk
satu unit) untuk mendorong perubahan atau pertumbuhan positif (John's, 2009;
4). Penulis lain mengatakan (OD) (Rothwell & Sullivan, 2005; 19-20) melibatkan jangka
panjang dalam perspektif, harus didukung oleh manajer puncak, efek perubahan,
meskipun tidak secara eksklusif, melalui pendidikan, perubahan dan pembelajaran, dan
menekankan partisipasi karyawan dalam menilai keadaan saat ini dan masa depan yang
positif, membuat pilihan bebas dan kolaboratif tentang bagaimana implementasi harus
dilanjutkan, dan memberdayakan sistem untuk mengambil tanggung jawab untuk
mencapai dan mengevaluasi hasil. Jadi,(akhir) adalah proses mengembangkan realitas
organisasi saat ini menjadi lebih baik agar sesuai dengan perubahan lingkungan
eksternal dan lingkungan kerja, Dengan memecahkan masalah saat ini dan mengurangi
kesenjangan antara departemen dan karyawan dengan meningkatkan kerjasama,
koordinasi dan tindakan kolektif, Dan untuk meningkatkan efektivitas Organisasi dan
staf, dan bekerja untuk mengintegrasikan tujuan karyawan dan Organisasi.
OD penting, kenapa? Ini menekankan perubahan organisasi makro dan mikro:
perubahan makro dimaksudkan untuk pada akhirnya meningkatkan efektivitas
organisasi secara keseluruhan, sedangkan perubahan mikro diarahkan pada individu,
kelompok kecil, dan tim. Misalnya, banyak organisasi telah berusaha untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dengan memperkenalkan program keterlibatan
karyawan yang memerlukan perubahan mendasar dalam harapan kerja, sistem
penghargaan, dan prosedur pelaporan (Werner & Desimone, 2012;11).
3-2 - Pengembangan karir: adalah istilah umum yang digunakan untuk menggambarkan sejumlah kegiatan
ditujukan untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi (Everts, 2001;
13). Pengembangan karir telah dieksplorasi secara ekstensif dalam literatur karena
manfaatnya bagi individu dan organisasi (Banks & Nafukho 2008; 47). CD adalah “proses
berkelanjutan dimana kemajuan individu melalui serangkaian tahap, yang masing-masing
ditandai dengan serangkaian masalah, tema, dan tugas yang relatif unik.” Pengembangan
karir melibatkan dua proses yang berbeda: perencanaan karir dan manajemen karir. CP
melibatkan kegiatan yang dilakukan oleh seorang individu, seringkali dengan bantuan
konselor dan orang lain, untuk menilai keterampilan dan kemampuannya dalam rangka
membangun rencana karir yang realistis. CM melibatkan; mengambil langkah-langkah yang
diperlukan untuk mencapai rencana itu, dan umumnya lebih berfokus pada apa yang dapat
dilakukan organisasi untuk mendorong pengembangan karir karyawan. Ada hubungan yang
kuat antara pengembangan karir dan T& kegiatan D. Rencana karir dapat diimplementasikan,
setidaknya sebagian, melalui program pelatihan organisasi (Werner & Desimone, 2012;
12). Itu berarti, Layanan yang memenuhi kebutuhan individu disebut sebagai perencanaan
karir (misalnya, lokakarya perencanaan karir, pengajaran strategi kemajuan), sedangkan yang
terkait dengan kebutuhan organisasi disebut manajemen karir (misalnya, penilaian kinerja,
suksesi manajemen dan perencanaan penggantian), (Bernes, 2000; 11). Setelah itu, Agba &
others (2010) mengatakan “Pengembangan karir memiliki dimensi pribadi dan organisasi”,
(hal. 106). Selain itu, Pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan oleh
organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang
tepat tersedia saat dibutuhkan. Karir individu dan kebutuhan organisasi tidak terpisah dan
berbeda. Organisasi harus membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga
kebutuhan keduanya dapat terpenuhi (Mondy & Martocchio, 2016; 27).Dengan demikian, (CD)
adalah proses untuk meningkatkan kinerja SDM dan perusahaan. Ada banyak strategi untuk
melakukan CD seperti (promosi, transfer, demosi, atau exit...). Pada tingkat individu di mana
digunakan perencanaan karir. Ini adalah proses yang berkelanjutan untuk mencapai
kepuasan dan memotivasi
 karyawan melalui mengetahui pekerjaan mereka hidup secara berurutan mulai tangga karir
pertama sampai usia pensiun dengan penilaian diri (skill, pengetahuan, dan kemampuan) dan
ada metode untuk melakukannya (workshop, teaching..). Di sisi lain, tingkat organisasi, di
mana digunakan manajemen karir yang memperhitungkan apa yang dibutuhkan karyawan
saat ini dan apa yang dibutuhkan masa depan untuk organisasi, dan mengambil langkah-
langkah yang diperlukan untuk mencapai rencana karir itu melalui penilaian kinerja, suksesi
manajemen, rotasi pekerjaan, pelatihan dan pembelajaran, dan konsultasi.

Singkatnya CD itu penting, kenapa? Hal ini meningkatkan baik kinerja

individu dan organisasi. Ini meningkatkan produktivitas yang mencapai tujuan
organisasi. Jadi, CD berfungsi untuk:
- Membantu karyawan dalam mengidentifikasi pilihan dan peluang, dan menjelaskan
kepada mereka ekspektasi kinerja yang dibutuhkan dari mereka.
- Membantu karyawan untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka dan untuk mengisi kesenjangan

antara kemampuan mereka dan persyaratan pekerjaan.

- Identifikasi individu yang memenuhi syarat untuk mengambil posisi kepemimpinan,

profesional, dan manajemen.
- Mendesak untuk menyebarkan semangat kebahagiaan dan kepuasan di antara karyawan.
- Tidak akan ada masalah dalam struktur dan fungsi organisasi atau dalam
sistem promosi.
3-3 - Pelatihan dan pengembangan: Beberapa penulis merasa ada yang misterius
perbedaan antara pelatihan dan pengembangan. Dimana ditunjukkan (Noe & lain-lain) definisi
pembangunan menunjukkan bahwa itu berorientasi masa depan. Pengembangan menyiratkan
pembelajaran yang tidak selalu terkait dengan pekerjaan karyawan saat ini. Sebaliknya, pelatihan
secara tradisional berfokus pada membantu karyawan meningkatkan kinerja pekerjaan mereka
saat ini (Noe & others, 2011; 259). Juga setuju dengan itu (Yahaya & lainnya) Pelatihan adalah proses
pembelajaran yang diselenggarakan dan dilakukan oleh organisasi untuk membekali karyawan
dengan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan
mereka dan untuk meningkatkan kinerja mereka saat ini. Pengembangan dapat dipandang sebagai
proses pembelajaran untuk mengembangkan karyawan secara umum dan tidak harus terkait
dengan pekerjaannya saat ini (Yahaya & lainnya, 2009; 254). Di sini kami mencatat fokus
pengembangan pada masa depan dan pelatihan pada pekerjaan saat ini. Pelatihan Proses dimana
orang memperoleh kemampuan untuk melakukan pekerjaan (MATHIS & JACKSON, 2011; 250).
Fokus pada persiapan tanggung jawab pekerjaan di masa depan sambil juga meningkatkan
kapasitas karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka saat ini (Werner & Desimone, 2012; 11).

Di sisi lain, banyak penulis menggabungkan antara Pelatihan dan pengembangan. Dimana
didefinisikan pelatihan dan pengembangan dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja karyawan
melalui proses pembelajaran yang melibatkan perolehan pengetahuan, peningkatan keterampilan,
konsep, aturan, atau perubahan sikap dan perilaku dalam pengaturan organisasi (Ahmad & Din,
2009; 165). . Lebih lanjut, (Werner & Desimone) mengesampingkannya Berfokus pada perubahan
atau peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan sikap individu (Werner & Desimone, 2012; 10).
Juga, (Pynes, 2009) mengatakan T&D adalah upaya terencana oleh organisasi untuk memfasilitasi
pembelajaran perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan di pihak karyawannya (Pynes, 2009;
310). Memperoleh & mempersiapkan keterampilan yang lebih baik. Saya setuju dengan semua
penulis di atas, tapi menurut saya kombinasi keduanya penting karena kita tidak bisa membuang
salah satunya. Pelatihan penting untuk memecahkan masalah saat ini, sementara kita
membutuhkan pengembangan untuk memperbaiki situasi kita untuk menghindari masalah di
masa depan karena perubahan di masa depan. Tanpa ragu, ada perbedaan dalam konten (tabel2
menjelaskannya),
 tetapi saling melengkapi satu sama lain dan hasilnya ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dengan demikian, dapat didefinisikan(T&D) sebagai proses yang ditujukan pada pengembangan
dan peningkatan sumber daya manusia melalui pendidikan berkelanjutan untuk mendukung
mereka dengan kualifikasi inti untuk menjalankan fungsinya secara efektif. Pelatihan dan
pengembangan berkelanjutan yang bertujuan untuk memperkuat kemampuan sumber daya
manusia untuk menyelesaikan tugas saat ini dan masa depan.

Meja 2: Ukuran Pelatihan perkembangan

diferensiasi Sasaran Transfer keterampilan yang diperlukan kepada peserta Pengembangan keterampilan umum untuk peserta pelatihan.
antara T&D pelatihan saat ini.

Fokus Fokus untuk tugas pekerjaan saat ini. Kesediaan untuk menerima persyaratan tugas
baru.

Pengaruh Pada kinerja saat ini. Tentang kinerja Masa Depan.

waktu Jangka pendek: untuk fokus pada kekurangan tertentu Jangka panjang: untuk memperkaya keterampilan karyawan dan
berbagai tugas untuk mengatasi variabel.

tingkat Dialokasikan kepada pegawai di tingkat administrasi secara Didedikasikan untuk tingkat manajemen secara keseluruhan.

keseluruhan.

Persyaratan Tergantung pada kekurangan atau kurangnya keterampilan. Tergantung ambisi pribadi.

Bagaimanapun, pelatihan dan pengembangan itu penting, mengapa? Sebagian

besar penulis setuju bahwa proses pelatihan dan pengembangan saling melengkapi
untuk setiap proses, dan menyoroti pentingnya melalui mempersiapkan sumber daya
manusia saat ini dan memberikan mereka keterampilan, kemampuan dan
pengembangan untuk bersedia untuk masa depan sumber daya tersebut dan untuk
memenuhi tantangan dan perubahan. Proses pelatihan adalah dasar dalam melakukan
pengembangan. Jadi, (Ongori & Nzonzo) menunjukkan T&D karyawan meningkatkan
komunikasi dalam suatu organisasi, transfer keterampilan dan pengetahuan,
meningkatkan kinerja kerja, mendorong kerja tim, meningkatkan moral karyawan dan
mengarah pada kepuasan kerja. Berbagai pendekatan digunakan untuk mengevaluasi
program pelatihan tetapi yang umum digunakan adalah pengurangan kecelakaan di
tempat kerja dan penurunan pemborosan material (Ongori & Nzonzo, 2011; 196).
- Membantu mengatasi kelemahan karyawan
- Peningkatan kinerja pekerja
- Konsistensi dalam kinerja tugas
- Memastikan kepuasan pekerja
- Peningkatan produktivitas
- Peningkatan kualitas layanan dan produk
- Biaya yang dikurangi.

- Pengurangan pengawasan.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa pentingnya pelatihan dan pengembangan menyoroti
melalui pencapaian kepuasan kerja dan peningkatan motivasi staf, dan juga bekerja untuk menawarkan
bantuan kepada karyawan melalui pembaruan dan pengayaan dengan pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan, dan mencapai pergantian yang rendah, dan meningkatkan kemampuan untuk mengadopsi
teknologi dan metode baru dengan menciptakan fleksibilitas bagi staf, dan membantu menyelesaikan masalah
staf dan memperbaiki diri, serta meningkatkan efisiensi dalam operasi.
 Singkatnya, kita bisa melihat apa ruang lingkup HRD itu? Dengan mengikuti (tabel 3):
Pengembangan organisasi Pengembangan karir Pelatihan dan pengembangan
Tabel3: (OD) NS proses dari
adalah (CD) adalah proses untuk meningkatkan (T&D) sebagai proses yang bertujuan
Diferensiasi mengembangkan realitas Organisasi baik SDM maupun kinerja perusahaan. pada untuk pengembangan dan
n antara OD, saat ini menjadi lebih baik agar Itu digunakan karier perencanaan pada peningkatan sumber daya manusia
CD, dan T&D sesuai dengan perubahan tingkat individu mengetahui pekerjaan melalui pendidikan berkelanjutan untuk
lingkungan eksternal dan hidup mereka secara berurutan mulai mendukung mereka dengan inti
lingkungan kerja melalui pemecahan tangga karir pertama sampai usia pensiun kualifikasi untuk menjalankan
masalah saat ini dan mengurangi melalui penilaian diri (skill, pengetahuan, fungsinya secara efektif.
kesenjangan antara departemen dan dan kemampuan) dan ada metode untuk Pelatihan ke peristiwa saat ini.
karyawan dengan meningkatkan melakukannya (workshop, teaching..). Perkembangan untuk mempersiapkan
kerja sama, koordinasi dan manajemen karir pada organisasi masa depan.
tindakan kolektif, Dan untuk tingkat, yang memperhitungkan apa yang
meningkatkan efektivitas dibutuhkan karyawan saat ini dan apa yang
Organisasi dan staf, dan bekerja dibutuhkan masa depan untuk organisasi,
untuk mengintegrasikan tujuan dan mengambil langkah-langkah yang
karyawan dan Organisasi. diperlukan untuk mencapai rencana karir itu
melalui penilaian kinerja, suksesi
manajemen, rotasi pekerjaan, pelatihan dan
pembelajaran, dan konsultasi.
Kepada (Peningkatan Kinerja To (Meningkatkan kinerja Peningkatan dan Pengembangan
Organisasi) individu dan organisasi).Melalui sumber daya manusia
Melalui Melalui
Meningkatkan komunikasi. Promosi, transfer, demosi, atau Melanjutkan pendidikan untuk
Membangun tim & kelompok. keluar. mendukung mereka dengan kualifikasi
Ubah manajemen. inti untuk menjalankan fungsinya
Semangat gotong royong..... secara efektif.

Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia

Apa itu Model Proses HRD? Setuju (Hill & Stewart, 2000; Swanson & Holton, 2001; Gibb, 2006;
Werner & Desimone, 2012; Kumar & others, 2013; Chalofsky & others, 2014) bahwa proses HRD
melibatkan sejumlah langkah untuk mencapainya, tetapi beberapa penulis menjelaskan bahwa
dengan empat atau lima langkah dan penulis lain mengatakan proses HRD mencakup tiga
langkah seperti (Hill & Stewart, 2000; Chalofsky & others, 2014). Jadi, setelah membaca ini dapat
dikatakan bahwa proses HRD mencakup empat langkah penting untuk meningkatkan kinerja:

Fase 1: Penilaian kebutuhan HRD

Setiap pekerjaan, kebutuhan HRD apakah sulit atau mudah membutuhkan kualifikasi yang baik untuk
tugas itu. Karena itu, jika ada karyawan yang tidak memiliki kualifikasi yang cukup untuk melakukan suatu
pekerjaan/menghadapi setiap perubahan yang menjadi sulit. Jadi, penilaian kebutuhan HRD sangat penting
untuk mengetahui apa masalahnya dan siapa yang perlu diperbaiki? Penilaian kebutuhan HRD dapat
didefinisikan sebagai menentukan kesenjangan antara apa kemampuan karyawan saat ini dan apa yang
diperlukan untuk dilakukan. Pada langkah ini harus dilakukan pertanyaan untuk memastikan siapa yang
membutuhkan pelatihan & pengembangan dan kebutuhan esensial apa? Bergantung pada informasi ini,
sangat penting untuk melakukan analisis ke arah yang berbeda untuk mengidentifikasi kebutuhan esensial:
Mendiagnosis persyaratan kinerja organisasi yang dapat ditingkatkan melalui pelatihan
dan mendokumentasikan keahlian yang dibutuhkan untuk bekerja di tempat kerja.Integritas
TPS berkaitan dengan tujuan kinerja yang penting dan dalam menjawab satu atau lebih
pertanyaan berikut secara positif setelah program: (1) apakah kinerja organisasi lebih baik?
(2) Apakah proses kerja berkinerja lebih baik? (3) Apakah individu (kelompok) berkinerja lebih
baik? , Swanson dan Holton (2001; 214). Berdasarkan hal tersebut, ada tiga analisis penting
untuk menjawab pertanyaan tersebut:
1- Analisis Organisasi: Kebutuhan pelatihan dapat didiagnosis dengan menganalisis hasil
organisasi dan melihat kebutuhan organisasi di masa depan. Bagian dari perencanaan
pelatihan adalah identifikasi KSA yang akan dibutuhkan sekarang dan di masa depan
seiring dengan perubahan pekerjaan dan organisasi. Baik kekuatan internal maupun
eksternal akan mempengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan ketika melakukan
analisis organisasi. Misalnya, masalah yang ditimbulkan oleh keusangan teknis
karyawan saat ini dan kumpulan tenaga kerja yang kurang berpendidikan untuk
menarik pekerja baru harus dihadapi sebelum masalah tersebut menjadi kritis (MATHIS
& JACKSON, 2011; 262).
2- Analisis tugas: Sebuah studi rinci tentang pekerjaan untuk mengidentifikasi
keterampilan khusus yang dibutuhkan (Dessler, 2013; 249). Memahami kekurangan
dalam kinerja biasanya membutuhkan pengetahuan tentang tugas dan lingkungan kerja
serta karyawan. Untuk melakukan analisis tugas, profesional SDM melihat kondisi di
mana tugas dilakukan. Kondisi ini meliputi peralatan dan lingkungan pekerjaan, kendala
waktu (misalnya, tenggat waktu), pertimbangan keselamatan, dan standar kinerja (Noe
& others, 2011; 193).Analisis Orang: Analisis orang membantu mengidentifikasi
3- karyawan yang membutuhkan pelatihan, yaitu, apakah kinerja karyawan saat ini atau
kinerja yang diharapkan menunjukkan perlunya pelatihan. Analisis orang juga
membantu menentukan kesiapan karyawan untuk pelatihan. Kesiapan untuk pelatihan
mengacu pada apakah (1) karyawan memiliki karakteristik pribadi (kemampuan, sikap,
keyakinan, dan motivasi) yang diperlukan untuk mempelajari isi program dan
menerapkannya pada pekerjaan dan (2) lingkungan kerja akan memfasilitasi
pembelajaran dan tidak mengganggu kinerja . Proses ini termasuk mengevaluasi
karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan umpan balik (Noe, 2010; 114).

* Metode penilaian kebutuhan

Ada banyak metode yang dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi tentang kebutuhan.
Perbedaan sering dibuat antara metode kuantitatif dan kualitatif.
Kuantitatif metode mengumpulkan data yang dapat dihitung atau diukur – mungkin berupa pernyataan,
angka, dan angka tertentu. Kuesioner dan survei adalah contoh metode yang sering digunakan untuk
mengumpulkan informasi kuantitatif.Kualitatif metode cenderung lebih terikat konteks dan deskriptif.
Mereka mengumpulkan data yang kurang mudah dihitung atau diukur dan seringkali memiliki area fokus
yang lebih kecil. Persepsi dan perasaan orang yang diwawancarai seringkali memiliki tempat penting dalam
metode dan data kualitatif. Wawancara informal dan observasi adalah contoh metode kualitatif.

18 © 2007 Institut Pengembangan Manajemen Afrika Selatan (SAMDI)

Fase 2: Desain
Tahap kedua dari proses pelatihan dan HRD melibatkan perancangan
program atau intervensi HRD. Jika intervensi melibatkan beberapa jenis program
pelatihan atau pengembangan, kegiatan berikut biasanya dilakukan selama fase
ini:
- Memilih tujuan khusus dari program.
- Mengembangkan rencana pelajaran yang sesuai untuk program tersebut.
- Mengembangkan atau memperoleh bahan yang sesuai.
- Menentukan siapa yang akan menyampaikan program.
- Memilih metode atau metode yang paling tepat untuk melakukan program.
- Penjadwalan program.
Fase desain juga melibatkan pemilihan dan pengembangan konten program.
Ini berarti memilih pengaturan yang paling tepat untuk program (mis
pekerjaan, di ruang kelas, online atau beberapa kombinasi), teknik yang digunakan untuk
memfasilitasi pembelajaran (seperti kuliah, diskusi, bermain peran, simulasi), dan bahan yang
akan digunakan dalam menyampaikan program (seperti buku kerja, alat bantu kerja, materi
berbasis web atau web yang disempurnakan, film, video, presentasi Microsoft power point, dll.),
(Kumar & others, 2013; 37). Artinya, dalam fase ini kita harus mengembangkan tujuan, anggaran,
dan mengidentifikasi metode pelatihan (On and off the job).

Tahap 3: pelatihan / implementasi

Tujuan dari fase penilaian dan desain adalah untuk mengimplementasikan program
atau intervensi HRD yang efektif. Ini berarti bahwa program atau intervensi harus
disampaikan atau diimplementasikan dengan menggunakan cara atau metode yang paling
tepat (sebagaimana ditentukan dalam tahap desain). Pelaksanaan program HRD umumnya
menghadirkan banyak tantangan, seperti menjalankan program sesuai rencana;
menciptakan lingkungan yang meningkatkan pembelajaran, dan menyelesaikan masalah
yang mungkin timbul (peralatan hilang, konflik antar peserta, dll.), (Werner & Desimone,
2012; 29). Di sisi lain, banyak penulis menjelaskan bahwa ada dua cara untuk pelatihan.
TÜZÜN (2005) menjelaskan metode pelatihan dengan mengikuti:
1- Metode Pelatihan di Luar Kerja; pelatihan yang berlangsung di lingkungan selain tempat kerja
yang sebenarnya disebut off-the-job training. Pelatihan di luar pekerjaan biasanya dirancang untuk
memenuhi kebutuhan belajar bersama kelompok daripada kebutuhan individu tertentu. Ceramah,
pelatihan berbasis komputer, permainan dan simulasi adalah bentuk umum dari metode pelatihan di
luar pekerjaan.Kuliah paling baik digunakan untuk menciptakan pemahaman umum tentang suatu
topik atau untuk mempengaruhi sikap melalui pendidikan tentang suatu topik. Pelatihan Berbasis
Komputer dapat didefinisikan sebagai setiap pelatihan yang terjadi melalui penggunaan komputer.
Game dan Simulasi dirancang untuk mereproduksi atau mensimulasikan proses, peristiwa, dan
keadaan yang terjadi dalam pekerjaan peserta pelatihan.
2- Metode Pelatihan Kerja; tujuan sesi pelatihan di tempat kerja adalah untuk membekali karyawan
dengan pengetahuan dan keterampilan khusus tugas di area kerja. Pengetahuan dan keterampilan
yang disajikan selama on-the-job secara langsung berkaitan dengan persyaratan pekerjaan. Teknik
instruksi kerja, rotasi pekerjaan, pelatihan dan pelatihan magang adalah bentuk umum dari metode
pelatihan di tempat kerja. Pelatihan Instruksi Kerjaadalah pendekatan terstruktur untuk pelatihan,
yang mengharuskan peserta pelatihan untuk melanjutkan melalui serangkaian langkah dalam pola
berurutan. Rotasi Pekerjaan adalah perpindahan sistematis karyawan dari pekerjaan ke pekerjaan
atau proyek ke proyek dalam suatu organisasi, sebagai cara untuk mencapai berbagai tujuan sumber
daya manusia yang berbeda. Pelatihan adalah proses bimbingan dan instruksi satu-satu untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan prestasi kerja. magang adalah salah satu bentuk
pelatihan tertua yang dirancang untuk memberikan instruksi praktis yang terencana selama rentang
waktu yang signifikan (hal.147-151).

Fase 4: evaluasi
Terakhir, evaluasi HRD, yang berarti hasil akhir. Apakah HRD berhasil atau tidak
(pendapat kemitraan)? Apakah orang mendapat manfaat dari proses HRD atau tidak
(perpanjangan pembelajaran, perubahan perilaku)? Dan apakah mereka mencapai tujuan?
Disini (Kumikaite & Sakalas, 2011) Menurut Phillips (1996), menjelaskan evaluasi dapat
melayani sejumlah tujuan dalam organisasi. Evaluasi dapat membantu untuk melakukan hal
berikut:
- Menentukan apakah program HRD mencapai tujuannya;
- Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya;
- Tentukan rasio biaya-manfaatnya;
- Memutuskan siapa yang harus berpartisipasi dalam program HRD di masa depan;
 - Identifikasi peserta mana yang paling diuntungkan atau diuntungkan dari program;
- Perkuat poin-poin utama yang akan disampaikan kepada para peserta;
- Mengumpulkan data untuk membantu dalam pemasaran program masa depan;

- Tentukan apakah program itu sesuai;

- Membangun database untuk membantu manajemen dalam membuat keputusan (hal.47).
Jadi, pertanyaannya di sini bagaimana kita bisa tahu apakah SDM itu meningkat atau tidak?
Menjawab itu, Pareek (1978) menurut Hamblin (1974) telah merangkum berbagai teknik tersebut
(38) dibahas di bawah model lima tingkatnya.
Ini adalah:
Reaksi (6); Skala reaksi sesi, buku catatan dan partisipasi reaksi, catatan pengamat, studi
tentang hubungan antarpeserta pelatihan, formulir reaksi akhir kursus, kuesioner dan
wawancara pasca-reaksi, dan evaluasi harapan.Sedang belajar (13): Kuesioner pra-kursus
untuk instruktur, instruksi terprogram, tes tujuan, ujian tertulis atau lisan jenis esai, penilaian
oleh peserta pelatihan tentang perubahan pengetahuan, analisis keterampilan dan analisis
tugas, tes keterampilan standar, teknik yang dibuat khusus untuk mengevaluasi
keterampilan, penilaian oleh peserta pelatihan keterampilan perubahan, kuesioner sikap
standar, kuesioner sikap yang dibuat khusus, skala diferensial semantik, dan analisis umpan
balik kelompok.
Perilaku Kerja (13): Pengambilan sampel aktivitas, teknik SISCO dan Wirdenius, buku
harian pengamat, buku harian diri sendiri dengan wawancara dan kuesioner, penilaian
dan penilaian diri, teknik insiden kritis, pengamatan insiden tertentu, wawancara
mendalam dan kuesioner, teknik mendalam terbuka, dan resep untuk melibatkan
manajemen dalam proses pelatihan.
Organisasi (4): Indeks produktivitas, pergantian tenaga kerja, dll, studi iklim
organisasi, penggunaan tujuan perilaku pekerjaan untuk mempelajari perilaku
nontrainee, dan studi alur kerja.
Nilai tertinggi (2): Analisis biaya-manfaat dan akuntansi sumber daya manusia (hal.294).
Singkatnya, kita dapat menjelaskan proses HRD dengan gambar (1);

Penilaian kebutuhan HRD

Analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis pribadi.

Desain
Kembangkan tujuan, anggaran, dan identifikasi metode pelatihan.

Pelatihan / implementasi
Metode pelatihan (Di dalam dan di luar pekerjaan).

Evaluasi
Pendapat Kemitraan, perluasan pembelajaran, perubahan
perilaku, dan pencapaian tujuan.

Gambar 1); proses SDM.

Referensi
1- Agba Ogaboh AM, Festus Nkpoyen, dan Ushie EM, (2010)," Pengembangan karir dan
komitmen karyawan dalam organisasi industri di Calabar, Nigeria", AMERICAN
JOURNAL OF SCIENTIFIC AND INDUSTRIAL RESEARCH, 1(2): 105-114.
2- Ahmad Iftikhar dan Din Siraj ud, (2009), " MENGEVALUASI PELATIHAN DAN
PERKEMBANGAN", Jurnal Ilmu Kedokteran Gomal, Vol. 7, No. 2.
3- Allameh Sayyed M., Naftchali Javad S., Pool Javad K., dan Davoodi SMR, (2012), “Human
Resources Development Review menurut Identity, Integration, Achievement and
Adaptation Model”, Jurnal Internasional Penelitian Akademik dalam Bisnis dan Ilmu
Sosial , Vol. 2, No.2.
4- Banks Claretha H., dan Nafukho Fredrick Muyia (2008),”Transisi Karir Lintas dan Dalam
Organisasi: Implikasi untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia".
5- Bern, Kerry. B. (2000), "Sebuah Model Sinergis Pengembangan Karir Organisasi:
Menjembatani Kesenjangan antara Karyawan dan Organisasi", Life-Role Development
Group Limited.
6- Bratton John dan Gold Jeffrey, (1999), "Teori dan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia",
edisi kedua, diterbitkan oleh MACMILLAN PRESS LTD.
7- Chalofsky Neal E., Rocco Tonette S., & Morris Michael Lane, (2014), "Buku Pegangan Pengembangan
Sumber Daya Manusia", EDISI PERTAMA, Diterbitkan oleh John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey.
8- DESSLER GARY, (2013), "MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA", EDISI KETIGA, oleh
Pearson Education, Inc., diterbitkan sebagai Prentice Hall.
9- Dussault Gilles, (1999), "Pengembangan Sumber Daya Manusia: Tantangan Reformasi Sektor
Kesehatan".
10- Everts Gail Lynn, (2001), "STUDI PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR DI
LEMBAGA KEPOLISIAN KOTA WISCONSIN", Makalah Penelitian / Diajukan Sebagian
Pemenuhan Persyaratan Gelar Magister Sains Bidang Pelatihan dan Pengembangan.

11- Gibb Stephen, (2006), "Pengembangan Sumber Daya Manusia", Pertama Diterbitkan di Inggris Raya.
12- Hassan Arif, "Pengembangan sumber daya manusia dan nilai-nilai organisasi", Jurnal Eropa
Pelatihan Industri Vol. 31 No. 6, 2007 hlm. 435-448.
13- Hill Rosemary & Stewart Jim (2000), "Pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi kecil",
Jurnal Pelatihan Industri Eropa, 105-117.
14- John's St., (2009), "PENGEMBANGAN ORGANISASI", Panduan Sumber Daya untuk
Manajer Departemen dan Profesional SDM, Newfoundland dan Labrador. 15- Kumar
Vinaya, Ali Mahatab, & Kumar Sujay, (2013), " KERANGKA KERJA UNTUK
MELAKSANAKAN PROGRAM PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DILEBIH
TINGGI", IJEMS, VOL.4 : 36-39.
16- Kumpikaite Vilmante, dan Sakalas Algimantas, (2011), "Model Sumber Daya Manusia
Evaluasi Pengembangan Sistem", Konferensi Internasional tentang E-bisnis, Manajemen
dan Ekonomi IPEDR Vol.25.
17- MATHIS ROBERT L., & JACKSON JOHN H., (2011), "Manajemen Sumber Daya Manusia", T
HI RT EENTHEDITION, South-Western Cengage Learning, Natorp Boulevard, Mason,
OH USA.
18- Mondy R. Wayne, & Martocchio Joseph J., (2016), "Manajemen Sumber Daya Manusia",
Edisi Global Edisi Keempat Belas, Dicetak dan dijilid oleh Courier Kendallville di Amerika
Serikat.
19- Noe Raymond A., Hollenbeck John R., Gerhart Barry, & Wright Patrick M., (2011), "
FUNDAMENTALS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT", Edisi Keempat, Diterbitkan oleh
McGraw-Hill/Irwin, unit bisnis The McGraw-Hill Companies, Inc., the Americas, New York.
 20- Noe Raymond A.,( 2010 ) , "Pelatihan dan Pengembangan Karyawan", Edisi Kelima, Diterbitkan
oleh McGraw-Hill/Irwin, unit bisnis The McGraw-Hill Companies, Inc., Americas, New York.

21- Ongori Henry, & Nzonzo Jennifer C., (2011), "PELATIHAN & PENGEMBANGAN
PRAKTEK DALAM ORGANISASI: INTERVENSI UNTUK MENINGKATKAN EFEKTIFITAS
ORGANISASI", IJEMS, VOL.2 (4); 187-198. 22- Pareek Udai, (1978), "Evaluation of
Training", Vikalpa, Vol. 3, Tidak.
23- Pynes Joan E., (2009)," MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK UMUM DAN
ORGANISASI NONPROFIT", PENDEKATAN STRATEGIS, EDISI KETIGA, Diterbitkan oleh
Jossey-Bass a Wiley Imprint.
24- Rothwell William J., & Sullivan Roland L., (2005)," Berlatih Pengembangan Organisasi A
Panduan untuk Konsultan", Edisi Kedua, Diterbitkan oleh Pfeiffer an Imprint of Wiley.
25- Swanson Richard A., & Holton Elwood F. (2001," YAYASAN MANUSIA
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA", Edisi Pertama, Berrett-Koehler Publishers, Inc.
26- Tabibi Jamaledin, Khah V. Sudabeh , Nasiripour A. Amir, Vahdat Shaghayegh, dan Hessam
Somayeh, 2011," Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia di
Rumah Sakit Organisasi Jaminan Sosial Iran", Jurnal Sains Terapan Dunia 15 (2): 164-173.
27- Institut Pengembangan Manajemen Afrika (SAMDI), (2007), "Modul 2 Kebutuhan pelatihan
penilaian", pengembangan kapasitas sektor publik AMDIN: program pelatihan untuk
pelatih. 28- TÜZÜN pek Kalemci, (2005), "GAMBARAN UMUM PELATIHAN
MODEL EFEKTIVITAS DAN PENGUKURAN", Jurnal Fakultas Pendidikan Niaga &
Pariwisata, No: 1.
29- Vasantham S.Tephillah, Internasional,(2015), "MANFAAT SUMBER DAYA MANUSIA
PERKEMBANGAN", Journal of Research in Economics and Social Sciences, Vol.5, Issue 9. 30-
Vinesh, (2014), "Peran Pelatihan & Pengembangan dalam Pengembangan Organisasi",
Jurnal Internasional Manajemen dan Studi Bisnis Internasional, Volume 4, Nomor
2, hal 213-220.
31- Werner Jon M. dan DeSimone Randy L. (2012), "Pengembangan Sumber Daya Manusia", Keenam
Edisi, produk Cengage Learning diwakili di Kanada oleh Nelson Education, Ltd.
32- Yahaya KK, Ann Ho Jo, Ibrahim Hj Y., Abdullah Nor AC, Azizan N, Othman SZ, Mei
TS,& Daud WDW, (2009)," BQOU IV DASAR-DASAR SUMBER DAYA MANUSIAPENGELOLAAN
", Meteor Doc. Sdn. Bhd., Jalan Serdang Raya, Taman Serdang Raya, Seri Kembangan,
Selangor Darul Ehsan.

Lihat statistik publikasi