Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/227413590

Kepemimpinan strategis untuk abad ke-21

Artikel di dalam Cakrawala Bisnis · September 2010

DOI: 10.1016/j.bushor.2010.05.004 · Sumber: RePEc

KUTIPAN BACA
84 27.444

3 penulis, termasuk:

Michael A Hitt Katalin Takacs Haynes

Universitas A&M Texas Universitas Delaware
301 PUBLIKASI 62.577 KUTIPAN 25 PUBLIKASI 4.908 KUTIPAN

LIHAT PROFIL LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait ini:

Semua hal besar dan kecil: Ukuran organisasi, batasan perusahaan, dan lingkungan yang berubah Lihat proyek

Modal Sosial untuk Manajemen Perusahaan Multinasional di Asia dan Barat Lihat proyek

Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Michael A Hitt pada 24 Oktober 2017.

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

Cakrawala Bisnis (2010) 53, 437—444
DIGEST EKSEKUTIF
Kepemimpinan strategis untuk 21NS abad
Michael A. Hitt A,*, Katalin Takacs Haynes A, Roy Serpa B
A Mays Business School, Texas A&M University, 4113 TAMU, College Station, TX 77843-4113, AS
B Pusat Bantuan Manufaktur Texas (pensiun) & Universitas A&M Texas (pensiun)
1. Menilai bola kristal
Kami berada di tebing sebuah zaman–—waktu yang
khas, menarik, dan menantang bagi organisasi. Fokus
saya adalah pada organisasi abad kedua puluh satu
dan karakteristik yang diperlukan untuk kelangsungan
hidup dan kesuksesan jangka panjang. Untuk memulai,
pertimbangkan bahwa Anda adalah anggota dewan
direksi sebuah perusahaan besar di tahun 2010–—tiga
belas tahun ke depan. Apa yang Anda yakini akan
menjadi karakteristik organisasi bisnis di tahun ini?
Strategi apa yang akan mereka terapkan? Bagaimana
mereka akan terstruktur? Bagaimana mereka akan
mengelola sumber daya manusia mereka? (Hitt, 1998,
P. 218)
Dalam kutipan di atas dari pidato kepresidenan kepada
Akademi Manajemen, diproyeksikan bahwa 21NS abad
akan membawa perubahan yang signifikan, terutama
karena pesatnya perkembangan teknologi baru dan
meningkatnya globalisasi. Bahkan, perubahan
diharapkan menghasilkan turbulensi dan ketidakpastian
yang signifikan dalam konteks di mana perusahaan
harus beroperasi dan bersaing. Jenis konteks ini, pada
gilirannya, menentukan gaya kepemimpinan tertentu di
puncak organisasi, dan desain serta implementasi
strategi baru untuk membantu organisasi mengatasi
perubahan dan ketidakpastian yang cepat dalam industri
dan lingkungan umum mereka. Tujuan Intisari Eksekutif
ini adalah untuk (1)
* Penulis yang sesuai.
Alamat email: mhitt@mays.tamu.edu (MA Hit).
0007-6813/$ — lihat materi depan # 2010 Kelley School of Business, Indiana University. Seluruh hak cipta. doi:
10.1016/j.bushor.2010.05.004
www.elsevier.com/locate/bushor
periksa prediksi yang dibuat untuk 21NS abad, (2)
mengidentifikasi apa yang telah terjadi dalam 10 tahun pertama
abad baru ini, dan (3) merekomendasikan pendekatan
kepemimpinan strategis organisasi yang diperlukan untuk
kelangsungan hidup dan sukses sebagai 21NS
abad berlangsung.
2. Lanskap kompetitif
diproyeksikan untuk 21NS abad
Pada akhir 1990-an, beberapa proyeksi dibuat mengenai
jenis lingkungan yang dapat diharapkan oleh para
eksekutif dan organisasi di abad 21NS abad. Sebagai
contoh, Hitt, Keats, dan DeMarie (1998) menggambarkan
karakteristik lanskap persaingan baru, menunjukkan
bahwa hal itu akan didorong oleh revolusi teknologi yang
berkelanjutan dan peningkatan globalisasi bisnis dan
aktivitas ekonomi. Secara khusus, teknologi baru
berbasis Internet yang dikembangkan pada saat itu
semakin diterima dan digunakan pada 1990-an. Internet,
yang digambarkan sebagai "jalan raya informasi baru",
menyediakan informasi dalam bentuk yang dapat
dimanipulasi yang tersedia bagi banyak orang di seluruh
dunia dengan cara yang hampir seketika. Sebagian besar
didorong oleh Internet adalah meningkatnya tingkat
perubahan dan difusi teknologi; penekanan yang
berkembang pada intensitas pengetahuan (misalnya,
menekankan pengetahuan untuk keunggulan
kompetitif); dan munculnya industri umpan balik positif,
di mana pengembalian menumpuk pada tingkat yang
meningkat,Bettis & Hitt, 1995). Selain itu, tingkat dan
efek dari
438
perubahan teknologi dipertinggi oleh konvergensi
teknologi.
Globalisasi meningkatkan perkembangan hubungan
lintas batas dan jumlah perusahaan multinasional–—
atau transnasional–—, banyak yang berbasis di pasar
negara berkembang, serta pasar maju. Globalisasi terjadi
tidak hanya di pasar barang dan jasa (output), tetapi juga
dalam rantai pasokan, karena perusahaan semakin
banyak melakukan kegiatan dalam rantai nilai mereka ke
perusahaan-perusahaan di negara lain. Oleh karena itu,
globalisasi menghasilkan jaringan hubungan yang
kompleks lintas batas negara, dengan peningkatan
saling ketergantungan di antara organisasi di banyak
bagian dunia——dan, akibatnya, antara negara dan
ekonomi mereka. Perubahan ini saja diharapkan dapat
memperkuat tantangan yang dialami oleh para eksekutif
puncak organisasi besar dan kecil, sekaligus
meningkatkan peluang mereka untuk tumbuh dan
berkembang.
3. Karakteristik lanskap
persaingan baru
Lanskap kompetitif baru diproyeksikan untuk 21NS abad
termasuk meningkatnya diskontinuitas strategis dan kondisi
disekuilibrium; kaburnya batas-batas industri; pasar
hiperkompetitif; penekanan ekstrim pada harga, kualitas,
dan kepuasan pelanggan; penekanan yang berkembang
pada inovasi dan pembelajaran berkelanjutan; dan,
akhirnya, mengubah harapan dan karier karyawan (Hitt dkk.,
1998). Diskontinuitas strategis sebagian besar dipicu oleh
teknologi baru dan sangat berharga yang secara drastis
mengurangi nilai teknologi saat ini dan menyebabkan
perubahan besar di pasar, atau bahkan menciptakan pasar
baru sambil menghilangkan yang lama. Diskontinuitas juga
dapat diciptakan oleh perubahan ekonomi besar, seperti
yang terjadi di Jepang selama akhir 1980-an hingga 1990-an.
Teknologi baru dan perubahan besar dalam kegiatan
ekonomi, bersama dengan pasar yang sangat kompetitif
dan kaburnya batas-batas industri, menciptakan tantangan
yang signifikan bagi para manajer. Tantangan-tantangan ini
mengharuskan manajer untuk menyeimbangkan kebutuhan
akan stabilitas untuk melakukan perencanaan dan membuat
keputusan dengan kebutuhan akan fleksibilitas untuk
beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis.
Sebagian karena perubahan pasar dan teknologi,
banyak perusahaan mulai bersaing melintasi batas-
batas industri yang ada. Misalnya, perusahaan
televisi, telekomunikasi, dan utilitas bersaing
melintasi tiga batas industri ini. Dalam lingkungan
yang sama ini, perusahaan perangkat lunak
menyediakan layanan keuangan, dan produsen mobil
mengembangkan operasi asuransi besar sementara
pada saat yang sama menawarkan
DIGEST EKSEKUTIF
pembiayaan. Perusahaan industri besar General Electric
lebih fokus pada layanan pada 1990-an, dan karenanya
menerima sebagian besar pendapatannya selama
periode tersebut dari layanan——berlawanan dengan
manufaktur tradisional——bisnis.
Perubahan yang dijelaskan di atas, seiring dengan
meningkatnya globalisasi, berkontribusi pada
pengembangan pasar hiperkompetitif. Perusahaan
mulai bersaing di beberapa pasar: baik pasar barang
dan jasa, serta beberapa pasar geografis melintasi
batas negara. Tindakan ini menyebabkan lebih
banyak pesaing saat ini dan potensial di pasar
tertentu, dan banyak dari pesaing tersebut lebih
banyak akal, sehingga meningkatkan tantangan bagi
pesaing domestik.
Porter pertama kali memperkenalkan strategi generik
kepemimpinan biaya dan diferensiasi pada awal 1980-an (
Porter, 1980, 1985). Dia berpendapat bahwa perusahaan
tidak boleh mencoba untuk menerapkan kedua strategi
secara bersamaan. Persyaratan yang saling bertentangan
untuk menjadi pemimpin biaya dan mencapai keunggulan
kompetitif yang diperoleh dari diferensiasi produk,
kemungkinan dapat menyebabkan perusahaan menjadi
"hilang di tengah" dan tidak dapat berhasil mewujudkan
strategi kepemimpinan biaya atau pembeda. Namun,
penekanan yang semakin besar pada harga, kualitas, dan
kepuasan kebutuhan konsumen, bersama dengan
peningkatan substansial dalam persaingan kompetitif
(hypercompetition) dan teknologi baru sebagai sarana untuk
mencapai efisiensi sekaligus membedakan produk, telah
mendorong perusahaan untuk mengembangkan biaya
rendah yang terintegrasi. -perbedaan strategi (Hitt, Irlandia,
& Hoskisson, 2011).
Semua faktor ini meningkatkan pentingnya inovasi.
Misalnya, perkembangan teknologi baru yang berkelanjutan
memberikan tekanan pada semua perusahaan untuk terlibat
dalam inovasi berkelanjutan. Selain itu, peningkatan
penekanan pada pengetahuan sebagai sumber utama
keunggulan kompetitif meningkatkan pentingnya
pembelajaran berkelanjutan. Oleh karena itu, perusahaan
diharapkan untuk fokus pada pembelajaran, membangun
pengetahuan, mengelola aliran pengetahuan (misalnya,
difusi pengetahuan baru ke seluruh organisasi), dan
meningkatkan investasi untuk menciptakan inovasi.
Penekanan pada pengetahuan mengubah jenis karyawan
yang sangat dicari. Hal ini memberikan tantangan bagi para
manajer karena mereka membutuhkan pekerja dengan jenis
pengetahuan tertentu, khususnya orang-orang dengan
keahlian teknik dan teknologi. Pasar tenaga kerja menjadi
sangat kompetitif mengingat "pekerja berpengetahuan",
menaikkan kompensasi dan biaya tenaga kerja untuk
menarik dan mempertahankan karyawan yang berharga.
Masalah pasar tenaga kerja yang dinamis dan peningkatan
mobilitas karyawan diperburuk oleh penuaan angkatan
kerja di Amerika Serikat dan di banyak negara lain di
sekitarnya.
DIGEST EKSEKUTIF
Dunia. Oleh karena itu, beberapa pihak memproyeksikan bahwa
pasokan tenaga kerja cenderung tidak memadai dalam jumlah dan
keterampilan (stok pengetahuan), menambah tantangan yang
dihadapi oleh para pemimpin perusahaan besar.
4. Kemampuan kepemimpinan strategis
Hitt dkk. (1998)dan Irlandia dan Hitt (1999) menggambarkan
kemampuan yang dibutuhkan untuk kepemimpinan strategis
yang efektif dalam lanskap kompetitif baru yang diharapkan
untuk 21NS abad. Mereka berpendapat bahwa pemimpin
strategis yang efektif harus: (1) mengembangkan dan
mengomunikasikan visi, (2) membangun kompetensi inti yang
dinamis, (3) menekankan dan menggunakan sumber daya
manusia secara efektif, (4) berinvestasi dalam pengembangan
teknologi baru, (5) terlibat dalam strategi yang berharga, (6)
membangun dan memelihara budaya organisasi yang efektif, (7)
mengembangkan dan menerapkan kontrol yang seimbang, dan
(8) terlibat dalam praktik etis.
4.1. Kembangkan dan komunikasikan visi
Pertama, pemimpin strategis——semoga bersama
dengan orang lain dalam organisasi——harus
mengembangkan visi dan mengomunikasikan visi itu
secara luas, untuk membantu memandu
pembentukan dan penerapan strategi untuk
mencapai visi itu. Bentuk pembinaan ini penting
untuk menetapkan arah pertumbuhan organisasi,
jenis produk, dan fokus pasar, serta untuk mencapai
target yang diinginkan. Tanpa bimbingan yang
diberikan oleh sebuah visi, organisasi dapat menjadi
kacau dan tidak mungkin berhasil.
4.2. Bangun kompetensi inti yang dinamis
A kompetensi inti adalah kemampuan utama untuk melakukan
tugas-tugas penting (misalnya, suatu fungsi) dengan cukup baik,
dan memberikan kontribusi yang berharga bagi keunggulan
kompetitif perusahaan. Adinamis kompetensi inti menyiratkan
bahwa perusahaan terus mengembangkan dan memperbarui
kompetensi untuk menjadi pemimpin, atau yang terdepan,
dalam kemampuan itu. Ini juga menyiratkan bahwa perusahaan
siap untuk mengembangkan kompetensi baru untuk
menggantikan yang sudah ada bila diperlukan untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif, dan/atau untuk
membangun keunggulan baru.
4.3. Menekankan dan menggunakan sumber daya manusia
secara efektif
Penekanan pada modal manusia menunjukkan bahwa pemimpin
strategis menarik dan mempertahankan bakat karyawan terbaik
yang tersedia, dan terus mengembangkan keterampilan dan
kemampuan karyawan (misalnya, melalui pelatihan),
439
menghargai pengembangan keterampilan staf dan
menggunakan bakat itu dengan cara terbaik untuk organisasi.
4.4. Berinvestasi dalam pengembangan
teknologi baru
Pemimpin strategis yang efektif mengambil tindakan yang diperlukan untuk
tetap menjadi yang terdepan dalam teknologi baru, mengembangkannya secara
internal atau memperolehnya secara eksternal. Mereka juga harus
mengeksploitasi teknologi untuk memastikan bahwa perusahaan beroperasi
dengan cara yang seefisien mungkin.
4.5. Terlibat dalam strategi yang berharga
Pada akhir 1990-an, terlibat dalam strategi yang berharga
umumnya menyiratkan pemanfaatan peluang pasar global
baru, terlibat dalam strategi kooperatif yang tepat, dan—
seperti disebutkan sebelumnya—menggunakan strategi
diferensiasi biaya rendah yang terintegrasi.
4.6. Membangun dan memelihara budaya
organisasi yang efektif
Mengembangkan dan memelihara budaya organisasi yang
sehat harus menjadi prioritas para pemimpin strategis.
Budaya yang sehat menekankan pada nilai-nilai inti inovasi,
pembelajaran, dan menghargai modal manusia dan
tindakan tim.
4.7. Kembangkan dan terapkan kontrol yang
seimbang
Sistem kontrol membantu organisasi mengelola modal
keuangan dan mengatur praktik yang memastikan bahwa
tindakan potensial dievaluasi melalui filter moral positif.
Jenis kontrol yang tepat dapat mempengaruhi dan
memandu tindakan dengan cara yang tepat. Pemimpin
strategis yang efektif menetapkan kontrol yang
memfasilitasi perilaku karyawan yang fleksibel dan inovatif
untuk membantu perusahaan mempertahankan dan/atau
memperoleh keunggulan kompetitif.
4.8. Terlibat dalam praktik etis
Pemimpin strategis memainkan peran penting dalam
membangun praktik etis di seluruh organisasi. Pemimpin
strategis yang efektif sangat menekankan pada
kejujuran, kepercayaan, dan integritas dalam proses
pengambilan keputusan dan dalam implementasi
keputusan tersebut. Nilai-nilai inti kejujuran,
kepercayaan, dan integritas berfungsi sebagai filter
moral yang melaluinya tindakan potensial dapat
dievaluasi. Nilai-nilai normatif ini harus ditanamkan pada
para manajer dan karyawan di seluruh organisasi
sehingga mereka dipahami dengan jelas dan dapat
diamati melalui keputusan dan tindakan mereka.
440
Mengingat rekomendasi yang dijelaskan,
pertanyaannya sekarang menjadi: Apa yang terjadi
dalam 10 tahun pertama abad 21?NS abad? Apa yang
telah dialami organisasi, dan apa yang telah dibuat
oleh lingkungan? Apa jenis kepemimpinan strategis
yang dipamerkan, dan apakah mereka efektif? Kami
memeriksa masalah ini selanjutnya.
5. Dekade pertama 21NS abad
Dekade pertama 21NS abad telah sangat bergejolak,
seperti yang diperkirakan. Beberapa turbulensi telah
terjadi karena meningkatnya globalisasi dan
meningkatnya teknologi. Namun, turbulensi juga
diperparah oleh faktor-faktor lain yang memiliki
pengaruh besar pada banyak kegiatan bisnis. Misalnya,
telah terjadi gejolak politik yang substansial, yang
dicontohkan oleh serangan teroris besar-besaran.
Mungkin serangan yang paling parah terjadi pada 11
September 2001. Serangan terhadap World Trade Center
di New York dan Pentagon di Washington menghasilkan
korban jiwa yang signifikan, dan mengubah lanskap
politik dan bisnis selama beberapa dekade mendatang.
Tindakan ini dan hari penghujatan ini menghasilkan
gejolak substansial di pasar keuangan dan menyebabkan
dua perang regional besar di Irak dan Afghanistan, salah
satunya berlanjut hingga hari ini. Tentu saja, tindakan
dan/atau upaya teroris terus berlanjut selama 10 tahun
pertama abad baru. Tindakan ini telah mengubah cara
kita melakukan bisnis secara global, menciptakan
masalah dengan rantai pasokan global, penundaan
perjalanan, dan gangguan komunikasi.
Kami juga telah mengalami dua penurunan
ekonomi besar selama 10 tahun pertama abad 21NS
abad. Yang pertama datang lebih awal, dan
sebagian besar merupakan hasil dari penilaian
berlebihan terhadap perusahaan berbasis Internet
baru. Penurunan tersebut menyebabkan koreksi
dalam penilaian aset-aset ini. Spiral ke bawah yang
signifikan dalam penilaian pasar saham dan
pengurangan aktivitas bisnis menyebabkan
hilangnya miliaran dolar oleh investor dan
hilangnya banyak pekerjaan. Namun, kami bangkit
dari keterpurukan ekonomi ini untuk mencapai
puncak baru dalam pertumbuhan ekonomi, yang
dinikmati oleh banyak negara di dunia. Sayangnya,
masalah substansial muncul——terutama di
industri jasa keuangan——mendorong
kemerosotan ekonomi yang baru dan sangat
serius. Bahkan, beberapa orang percaya bahwa
kita berada di ambang potensi bencana ekonomi di
Amerika Serikat. Krisis ekonomi menyebar ke
seluruh dunia,
DIGEST EKSEKUTIF
didirikan oleh AS dan pemerintah nasional di negara-
negara besar lainnya. Masalah juga menunjukkan
kurangnya pengawasan yang tepat oleh dewan direksi
perusahaan.
Ketidakmampuan untuk menghadapi turbulensi lingkungan
menunjukkan kepemimpinan strategis yang sangat tidak efektif.
Ada beberapa alasan untuk kepemimpinan strategis yang buruk,
termasuk penekanan pada pengembalian jangka pendek,
dengan mengesampingkan kinerja jangka panjang; keunggulan
pemegang saham yang tidak pantas, hampir mengesampingkan
pemangku kepentingan lainnya; keangkuhan dan keserakahan
pribadi yang mendorong keputusan strategis; dan praktik yang
tidak etis, terkadang bahkan ilegal. Pengamat telah berpendapat
untuk beberapa waktu bahwa eksekutif puncak terlalu
berorientasi jangka pendek dan, namun, sebagian karena
pengaruh pemegang saham dan nilai saham, eksekutif terus
menekankan pengembalian jangka pendek atas kinerja jangka
panjang. Bahkan, jangka pendek menjadi lebih pendek dalam
beberapa tahun terakhir. Pada 1990-an, banyak yang
menyarankan agar para eksekutif terlalu fokus pada
pengembalian tahunan, dengan mengesampingkan investasi
yang mengarah pada pertumbuhan jangka panjang dan
kemakmuran bagi sebuah organisasi. Namun, dalam 10 tahun
pertama abad ke-21NS abad, banyak eksekutif mulai membuat
keputusan berdasarkan pengembalian triwulanan dengan
maksud memaksimalkan harga saham, terutama untuk
memuaskan pemegang saham dan investor. Sebagian alasan
perilaku ini terkait dengan cara para eksekutif diberi insentif dan
penekanan mereka pada keuntungan pribadi——untuk
meningkatkan harga saham agar dapat menggunakan opsi
saham dengan harga premium. Pemegang saham jelas penting,
tetapi haruskah mereka lebih penting daripada pelanggan dan
pemangku kepentingan penting lainnya yang memengaruhi
keberhasilan perusahaan?
BerdasarkanHaywardandHambrick (1997), keangkuhan
didefinisikan sebagai kebanggaan berlebihan akan kepercayaan
diri. Ketika eksekutif menunjukkan keangkuhan, mereka
cenderung mengambil risiko yang berlebihan (Haynes,
Campbell, & Hitt, 2010) karena mereka percaya bahwa mereka
lebih siap untuk mengatasi tantangan perusahaan dan
lingkungan tertentu. Manajer Hubristik percaya bahwa
kemampuan mereka lebih unggul dari rekan-rekan mereka, dan
akibatnya mereka dapat membuat keputusan strategis dan
keuangan yang lebih berisiko. Namun, telah ditunjukkan bahwa
keputusan akuisisi (misalnya) yang dibuat oleh manajer dengan
keangkuhan tidak menghasilkan kinerja yang lebih tinggi atau
integrasi perusahaan yang lebih baik, melainkan telah
menyebabkan kerugian dalam nilai pemegang saham karena
premi yang berlebihan (Hayward & Hambrick, 1997). Dalam
praktiknya, risiko ekstrem dan konsekuensinya juga dapat
diamati dalam tindakan strategis yang diambil dan investasi
besar yang dilakukan oleh eksekutif perusahaan jasa keuangan
AS selama dekade pertama abad ke-21.NS abad. Risiko yang tidak
semestinya tersebut menyebabkan matinya beberapa
perusahaan besar, seperti Lehman Brothers,
DIGEST EKSEKUTIF
dan untuk kebangkrutan dan pinjaman pemerintah yang
substansial yang dibuat untuk mencegah kerugian lembaga
keuangan lainnya.
Selain keangkuhan, orang-orang di posisi kepemimpinan strategis di
banyak perusahaan jasa keuangan besar juga menunjukkan keserakahan.
BerdasarkanHaynes dkk. (2010),ketamakan didefinisikan sebagai
pengejaran kekayaan materi secara berlebihan. Keserakahan memotivasi
beberapa eksekutif untuk secara oportunis mengejar strategi yang
didasarkan pada kepentingan pribadi yang berlebihan, daripada
meningkatkan kinerja perusahaan. Meskipun beberapa tingkat
kepentingan pribadi dapat diharapkan——misalnya, untuk memotivasi
manajer individu dalam menggunakan bakat dan kemampuan mereka
untuk layanan perusahaan dan dalam memberi manfaat bagi masyarakat (
Smith, 1937)–—kepentingan pribadi yang berlebihan dalam bentuk
keserakahan memandu tindakan yang hanya menguntungkan manajer
individu. Kepentingan pribadi menjadi keserakahan karena peningkatan
manfaat eksekutif melebihi pengembalian marjinal yang diberikan kepada
pemegang saham dan masyarakat pada umumnya. Ini mengasumsikan
bahwa semua sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan harus
menambah nilai pemegang saham lebih dari yang dibutuhkan. Dalam
dekade terakhir, banyak manajer telah menunjukkan keserakahan dengan
menggunakan peluang perusahaan mereka dan lingkungan peraturan
yang disediakan untuk membangun kekayaan pribadi mereka sendiri,
daripada menghasilkan keuntungan bagi pemangku kepentingan——
termasuk pemegang saham——dengan membangun kemampuan
dinamis.
Kombinasi yang sangat berbahaya dari sifat manajerial
adalah keangkuhan dan ketamakan. Keangkuhan dapat
memotivasi manajer untuk mengambil risiko yang berlebihan,
tetapi keserakahan melengkapi aktivitas ini karena ketika harga
saham meningkat, manajer menerima dorongan substansial
dalam kompensasi pribadi. Bonus besar dan kuat yang diberikan
kepada manajemen puncak di banyak perusahaan yang gagal,
atau berada di ambang, karena tindakan strategis yang diambil
oleh eksekutif juga menunjukkan bahwa mereka didorong oleh
keserakahan. Tindakan strategis yang memiliki efek negatif yang
substansial pada perusahaan, termasuk penurunan kinerja yang
serius dan terkadang kematian perusahaan, merupakan indikasi
pengambilan keputusan yang tidak optimal dan penghancuran
nilai pemegang saham. Jadi, dalam paradigma pembayaran-
kinerja yang populer dari kompensasi eksekutif, perpanjangan
logis dari penurunan kinerja adalah penurunan——bukan
peningkatan——dalam gaji.
Melampaui keangkuhan dan keserakahan, bukti
menunjukkan bahwa di beberapa perusahaan ini, para
eksekutif bertindak tidak etis. Misalnya, baru-baru ini
diketahui bahwa Lehman Brothers mungkin telah mengelola
laporan akuntansinya untuk menyembunyikan masalah
keuangan serius perusahaan. Tentu saja, ada contoh lain–—
termasuk Bernie Madoff–—di mana praktik tidak etis bahkan
lebih parah dan mencerminkan aktivitas ilegal.
Menariknya, masalah keangkuhan, keserakahan,
dan etika telah diamati dalam beberapa dekade
terakhir. Misalnya, sekitar 40 perusahaan besar AS
dituduh melakukan pembayaran yang tidak pantas.
441
untuk memenangkan kontrak luar negeri pada 1970-an.
Selain itu, disarankan bahwa dekade 1980-an merupakan
representasi dari keserakahan tertinggi, di mana
keuntungan langsung dicari terlepas dari efeknya pada
masyarakat. Masalah etika berlanjut pada 1990-an dan
memasuki abad ke-21NS abad. Faktanya,Singkat, Dukerich,
Brown, dan Brett (1996) menemukan bahwa 47% eksekutif
yang mereka wawancarai menyatakan kesediaan untuk
melakukan penipuan dengan mengecilkan penghapusan
yang akan mengurangi keuntungan perusahaan. Baru-baru
ini, kami mengetahui bahwa perusahaan besar telah
membiarkan mendahului opsi saham untuk meningkatkan
nilai kompensasi yang dibayarkan kepada eksekutif mereka.
Jelas, masalah yang telah dialami selama beberapa dekade
merupakan kegagalan kepemimpinan strategis.
6. Jalan ke depan
Kepemimpinan strategis banyak perusahaan dalam
beberapa dekade terakhir telah gagal mencapai janji
organisasi dan, pada kenyataannya, membawa AS dan
ekonomi dunia ke jurang kegagalan. Namun, kami
percaya bahwa potensi kepemimpinan strategis yang
positif tidak hanya ada, tetapi juga merupakan jalan ke
depan. Rekomendasi untuk kepemimpinan strategis
yang efektif disajikan pada akhir 1990-an, dan diringkas
di sini, tetap relevan dan penting. Sementara kami akan
kembali menyoroti beberapa poin tersebut, kami juga
menawarkan beberapa poin baru untuk
mengkomunikasikan peluang dan potensi
kepemimpinan strategis yang efektif.
Tidak diragukan lagi, eksekutif puncak masih perlu
mengembangkan, berkomunikasi, dan bekerja menuju visi
organisasi. Pentingnya tidak dapat dilebih-lebihkan. Melakukan
hal itu membantu perusahaan untuk mengatasi orientasi jangka
pendek yang dipraktikkan di masa lalu. Selain itu, visi
memberikan arahan yang dapat memandu strategi yang
dirancang dan diterapkan, dan memberikan target untuk
tindakan strategis utama. Sementara banyak orang dalam suatu
organisasi dapat membantu mengembangkan visi dan
mengintegrasikannya, pengembangan visi yang efektif
memerlukan kepemimpinan dari mereka yang berada di puncak
organisasi: para pemimpin strategis.
Juga, para pemimpin strategis harus memiliki pola pikir
global. Ini berarti bahwa keputusan yang mereka buat dan
masalah yang mereka hadapi dan coba selesaikan harus
dihadapi dengan pemahaman tentang bagaimana organisasi
cocok dalam lanskap persaingan global. Hal ini benar bahkan
jika perusahaan hanya bersaing di dalam negeri dan/atau lokal,
karena semua perusahaan dipengaruhi oleh peristiwa global
dan kemungkinan menghadapi pesaing yang berbasis di negara
lain; yaitu, perusahaan multinasional global (Javidan, Steers, &
Hitt, 2007).
Ekonomi global telah berubah secara besar-besaran dan
tidak dapat dibatalkan. Selama dua dekade terakhir dan
442
terutama dalam 10 tahun terakhir, beberapa negara
emerging economy besar telah menjadi aktor utama di
panggung dunia. Seringkali, ini disebut sebagai negara-
negara BRIC: Brasil, Rusia, India, dan Cina. Selama beberapa
dekade mendatang, negara-negara ini diproyeksikan
menjadi kontributor yang lebih besar bagi ekonomi global.
Sebagai contoh, Cina diharapkan suatu hari akan melampaui
Amerika Serikat dan Jepang sebagai ekonomi terbesar di
dunia; Ekonomi India kemungkinan akan menjadi salah satu
yang terbesar juga. Faktanya, prediksi menunjukkan bahwa
tiga atau mungkin keempat negara BRIC kemungkinan akan
berada di antara 10 ekonomi teratas di dunia pada tahun
2050 (Hitt&He, 2008). Baru-baru ini, baik Cina maupun India
telah menjadi sumber pasokan utama bagi banyak
perusahaan yang berbasis di negara-negara barat,
sedangkan Rusia dan Brasil menyediakan akses ke sumber
daya alam yang sangat penting seperti minyak dan besi. Di
tahun-tahun mendatang, negara-negara ini akan menjadi
basis bagi perusahaan multinasional besar yang melayani
banyak pasar di seluruh dunia.
Sebagian karena lanskap persaingan global baru dan
persaingan yang semakin ketat yang dihadapi sebagian
besar perusahaan, perusahaan harus lebih inovatif dan
berjiwa wirausaha. Ini berarti bahwa perusahaan perlu
menemukan cara untuk waspada dan mengidentifikasi
peluang ketika peluang itu ada, atau mengembangkan
peluang di pasar baru dengan menciptakan produk atau
layanan baru yang memuaskan kebutuhan masyarakat
konsumen (Alvarez & Barney, 2007). Untuk melakukannya,
para pemimpin strategis harus mengembangkan dan
memelihara budaya yang mendorong dan mendorong
inovasi, dan berinvestasi dalam pengembangan dan
eksploitasi inovasi (Pelet, 2008). Saat ini, budaya seperti itu
ada di perusahaan seperti IBM dan Apple. Misalnya, IBM
memperoleh kurang dari 5.000 paten baru pada tahun 2009
saja (Levine, 2010), melebihi semua perusahaan lain di
dunia. Untuk bagiannya, sebagian besar kesuksesan Apple
saat ini dapat dikaitkan dengan komitmen perusahaan yang
teguh terhadap inovasi dan untuk mengkomersialkan
inovasi itu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Kesuksesan Apple menjadi alasan Steven Jobs terpilih
sebagai CEO dekade ini dalam 10 tahun pertama abad 21NS
abad (Lashinsky, 2009).
Kami juga memahami bahwa pertumbuhan ekonomi baru
sebagian besar didorong oleh inovasi, dan terutama perilaku
kewirausahaan dan penciptaan perusahaan baru. Sebuah studi baru-
baru ini yang disponsori oleh Kauffman Foundation menunjukkan
bahwa pendorong utama pertumbuhan ekonomi adalah
kewirausahaan. Misalnya, perusahaan muda dengan pertumbuhan
tinggi–—disebut sebagairusa–—terdiri kurang dari 1% dari semua
perusahaan, tetapi menghasilkan sekitar 10% dari semua pekerjaan
baru setiap tahun. Perusahaan-perusahaan ini menambah sekitar
88% pekerjaan baru setiap tahun, sedangkan rata-rata perusahaan
dalam perekonomian hanya menambahkan 2% hingga 3% (
Weitekamp & Pruitt, 2010). Oleh karena itu, selain
DIGEST EKSEKUTIF
untuk inovasi yang dihasilkan oleh perusahaan kaya
sumber daya besar seperti IBM dan Apple, perusahaan
wirausaha muda baru seperti White Rock Pearl Co. (
www.whiterockpearl.com) penting untuk kesehatan dan
pembangunan ekonomi yang berkelanjutan.
Tidak diragukan lagi, para pemimpin strategis yang baik
mengelola sumber daya mereka secara efektif. Misalnya, mereka
harus membangun portofolio sumber daya perusahaan; artinya
mereka harus memperoleh sumber daya yang berharga dan
terus mengembangkannya, serta menghapus beberapa sumber
daya yang kurang berharga dari waktu ke waktu. Mereka
kemudian harus mengintegrasikan atau menggabungkan
sumber daya tersebut untuk menciptakan kemampuan yang
berharga, beberapa di antaranya menjadi kompetensi inti.
Akhirnya, mereka harus mengembangkan strategi untuk
memanfaatkan dan, oleh karena itu, mengeksploitasi
kemampuan tersebut untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif (Sirmon, Hitt, & Irlandia, 2007). Jelas, mengelola
modal keuangan suatu organisasi adalah dimensi yang sangat
penting dari pekerjaan eksekutif puncak. Namun, mungkin nilai
yang paling dapat diciptakan melalui modal manusia dan modal
sosial (Burt, 2010). Pertimbangkan bahwa sumber daya paling
unik yang dimiliki organisasi mana pun adalah sumber daya
manusianya. Pengetahuan sangat penting untuk mendapatkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif, dan pengetahuan
organisasi sebagian besar berada di sumber daya manusianya (
Hitt, Bierman, Shimizu, & Kochhar, 2001; Hitt, Bierman,
Uhlenbruck, & Shimizu, 2006). Untuk mendukung gagasan ini, Ed
Breen, CEO Tyco, berpendapat bahwa perusahaan mengalahkan
pesaing dengan memikirkan mereka. Dia menyarankan bahwa
ide adalah dasar untuk memenangkan pertempuran kompetitif
karena perusahaan bersaing dengan otak mereka, serta
kekuatan mereka. Anne Mulcahy, mantan ketua dewan Xerox
dan mantan CEO——yang mengubah nasib perusahaan——
berpendapat bahwa orang adalah faktor utama kesuksesan. Dia
menyarankan bahwa alasan utama perubahan haluan Xerox
dalam kinerja adalah kemampuan untuk menarik karyawan
berkualitas tinggi, memotivasi mereka, dan mempertahankan
mereka (Breen, 2007).
Modal sosial juga sangat penting bagi keberhasilan
semua organisasi. Ini berarti bahwa hubungan dengan
pelanggan, pemasok, mitra lain, dan pemangku
kepentingan secara umum sangat penting. Bahkan,
sebagian dari modal manusia eksekutif juga merupakan
modal sosialnya. Modal sosial tidak hanya menyediakan
akses ke pasar, tetapi juga akses ke sumber daya pelengkap
yang penting. Misalnya, menyediakan informasi tentang
pasar, seperti kebutuhan dan keinginan pelanggan. Juga,
dapat memberikan akses ke teknologi baru, pengetahuan
baru yang dapat digunakan dalam menciptakan teknologi
baru, dan jenis inovasi lainnya. Ini dapat memfasilitasi akses
ke pemasok utama dan/atau unit pemerintah yang
mengatur atau mengawasi pasar ini. Oleh karena itu,
seorang pemimpin strategis yang efektif harus mampu
mengelola modal manusia dan modal sosial organisasi.
Akhirnya, eksekusi mutlak
DIGEST EKSEKUTIF
penting untuk keberhasilan suatu organisasi dan, oleh karena
itu, untuk kepemimpinan strategis yang efektif. Dengan kata
lain, pemimpin strategis yang efektif menyelesaikan sesuatu dan
mereka menyelesaikannya dengan benar.
7. Masa depan
Masa lalu hanyalah awal dari sebuah awal.
- Sumur HG (Petrus, 1979, P. 123)
Sementara banyak kesalahan telah dibuat dan kepemimpinan
strategis telah gagal di banyak organisasi, masa depan masih
memberikan peluang. Dalam menghadapi volatilitas lingkungan
yang berkelanjutan, para pemimpin strategis harus fleksibel
secara strategis. PaulusKacang (2002), yang telah mempelajari
keputusan eksekutif selama bertahun-tahun, menunjukkan
bahwa lebih dari 50% keputusan perusahaan gagal. Untuk
menghindari kegagalan tersebut dan memanfaatkan peluang
yang tersedia, para pemimpin strategis harus mengelola sumber
daya dengan hati-hati dan membangun modal manusia dan
sosial yang efektif untuk menciptakan organisasi yang gesit
yang mampu mengubah tindakan strategis dengan cepat untuk
tetap berada di depan para pesaing. Fleksibilitas tersebut
diperlukan untuk proaktif, bukan reaktif terhadap tindakan
kompetitif orang lain.
Selain itu, sangat penting bahwa para pemimpin
strategis terlibat dalam praktik etis. ArthurLevitt
(2004), mantan ketua Komisi Sekuritas dan Bursa AS,
yang memiliki kekuasaan pengawasan yang luas
dalam mengatur dan mengatur aktivitas perusahaan,
menyarankan hal-hal berikut:
Gaji besar ini mendukung sistem di mana para eksekutif
memiliki insentif untuk mengelola angka-angka untuk
keuntungan jangka pendek dan pembayaran pribadi, dan tidak
mengelola bisnis mereka untuk pertumbuhan jangka panjang
dan nilai pemegang saham. Kompensasi yang terlalu tinggi
memberi makan insting dan ego terburuk dari CEO yang kuat,
didorong oleh keinginan mereka untuk menang dengan segala
cara dan mengakibatkan, terlalu sering, pada pemotongan
sudut etis. (hal. 22)
Dalam pernyataan ini, Levitt menyinggung beberapa masalah yang
disebutkan sebelumnya dalam artikel ini, seperti keangkuhan,
keserakahan, fokus jangka pendek, dan masalah etika. Dia
menyarankan bahwa mengubah ini jauh di luar kekuatan organisasi
pengatur mana pun dan membutuhkan perubahan dalam budaya
masyarakat. Oleh karena itu, kita perlu mengembangkan dan
memperkuat budaya di mana para pemimpin strategis memahami
bahwa mereka harus bertindak demi kepentingan terbaik para
pemangku kepentingan mereka, menjunjung tinggi nilai-nilai moral
perusahaan, dan bertindak dengan cara yang tidak mementingkan
diri sendiri dan etis. Ini adalah tugas berat, tetapi jika kita dapat
melakukannya dalam sistem pendidikan kita, tekankan melalui
media, dan perkuat melalui sistem insentif yang kita berikan kepada
eksekutif puncak yang mendorong mereka untuk bertindak sesuai
443
cara yang benar, ada harapan untuk kepemimpinan
strategis yang efektif. SharonAllen (2008), Ketua Dewan
Direksi Deloitte LLP, merangkumnya dengan baik: ''Saya
suka memikirkan prinsip-prinsip etika seperti yang diukir di
atas batu. Persyaratan kepatuhan dapat berubah. Etika
bertahan.''
Pemimpin strategis yang efektif harus beroperasi di bawah
kondisi ketidakpastian. Dengan demikian, mereka harus melihat
lingkungan yang bergejolak sebagai menghadirkan peluang dan
menerapkan pola pikir kewirausahaan yang memungkinkan
mereka untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang
tersebut dalam konteks dengan ambiguitas yang signifikan (
McGrath & MacMillan, 2000). Untuk melakukan ini dalam
lingkungan yang bergejolak selama beberapa dekade
mendatang, para pemimpin strategis harus menunjukkan
karakteristik yang dijelaskan di sini. Jika tidak,Hamel (2007)
berpendapat bahwa pemimpin strategis yang mengelola
dengan cara yang menunjukkan beberapa tahun terakhir akan
menghasilkan kegagalan, mungkin bagi seluruh organisasi.
Faktanya, Hamel menyarankan bahwa orang lain yang
menjalankan kepemimpinan strategis yang lebih efektif dan
dengan demikian lebih inovatif akan mengambil pasar,
karyawan terbaik, dan bahkan aset perusahaan dengan
pemimpin strategis yang buruk. Jadi, pemimpin strategis yang
efektif harus mengelola dengan cara yang direkomendasikan
Andy Grove, mantan CEO Intel. Berdasarkan pengalamannya di
Intel dan cara dia membangun perusahaan menjadi organisasi
yang sangat sukses,Hutan (1996) menyarankan bahwa ''hanya
paranoid yang bertahan.'' Para pemimpin ini menyelesaikan hal
yang benar——atau pantas—, dan mereka menyelesaikannya
dengan benar dan cepat.
Referensi
Allen, S. (2008). Pemimpin pemikiran kedua dalam pembicara bisnis
forum. Bisnis Pitt. Diterima dari http://www.pitt. bisnis.edu
Alvarez, SA, & Barney, JB (2007). Penemuan dan penciptaan:
Teori alternatif tindakan kewirausahaan. Jurnal
Kewirausahaan Strategis, 1(1—2), 11—26.
Bettis, RA, & Hitt, MA (1995). Lahan kompetitif baru-
batang. Jurnal Manajemen Strategis, 16(5), 7—9. Breen, E. (2007,
19 Desember). Aset tersembunyi.Perusahaan Cepat.
Diterima dari http://www.fastcompany.com
Singkat, AP, Dukerich, JM, Brown, P., & Brett, J. (1996). apa?
salah dengan Laporan Treadway? Analisis eksperimental dari
pengaruh nilai-nilai pribadi dan kode etik pada pelaporan
keuangan yang curang.Jurnal Etika Bisnis, 15(2), 183—198.
Burt, RS (2010). Jaringan tetangga: Keunggulan kompetitif
lokal dan pribadi. Oxford, Inggris: Oxford University Press. Grove,
AS (1996).Hanya paranoid yang bertahan: Cara mengeksploitasi
titik krisis yang menantang setiap perusahaan dan karier.
New York: Mata Uang/Doubleday.
Hamel, G. (2007). Masa depan manajemen. Boston: Harvard
Pers Sekolah Bisnis.
Haynes, KT, Campbell, J., & Hitt, MA (2010, Agustus). Ketamakan,
keangkuhan, dan kekuatan dewan: Efek pada hasil perusahaan. Makalah
dipresentasikan di Academy of Management, Montreal, Kanada.
 444
Hayward, MLA, & Hambrick, DC (1997). Menjelaskan
premi yang dibayarkan untuk akuisisi besar: Bukti keangkuhan
CEO.Ilmu Administrasi Triwulanan, 42(1), 103—127.
Hitt, MA (1998). Organisasi abad kedua puluh satu: Bisnis
perusahaan, sekolah bisnis, dan Akademi. Review Akademi
Manajemen, 23(2), 218—224.
Hitt, MA, Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R. (2001). Langsung
dan efek moderasi modal manusia pada strategi dan kinerja
di perusahaan jasa profesional: Sebuah perspektif berbasis
sumber daya. Jurnal Akademi Manajemen, 44(1), 13—28. Hitt,
MA, Bierman, L., Uhlenbruck, K., & Shimizu, K. (2006).
Pentingnya sumber daya dalam internasionalisasi perusahaan
jasa profesional: Yang baik, yang buruk, dan yang buruk.Jurnal
Akademi Manajemen, 49(6), 1137—1157. Hitt, MA, & Dia, X.
(2008). Strategi perusahaan dalam perubahan global
lanskap kompetitif. Cakrawala Bisnis, 51(4), 363—369. Hitt,
MA, Irlandia, RD, & Hoskisson, RE (2011).Strategis
manajemen: Daya saing dan globalisasi (9th edisi). Mason,
OH: Cengage Southwestern Publishing.
Hitt, MA, Keats, BW, & DeMarie, SM (1998). Menavigasi masuk
lanskap kompetitif baru: Membangun fleksibilitas strategis
dan keunggulan kompetitif di abad 21NS abad. Akademi
Manajemen Eksekutif, 12(4), 22—42.
Irlandia, RD, & Hitt, MA (1999). Mencapai dan mempertahankan
daya saing strategis di abad 21NS abad: Peran kepemimpinan
strategis. Akademi Manajemen Eksekutif, 13(1), 43—57.
Javidan, M., Steers, RM, & Hitt, MA (2007). Pola pikir global:
Implikasi dan arah penelitian masa depan. inM. Javidan, RM
Steers, & MA Hitt (Eds.),Kemajuan dalam manajemen
internasional (Jil. 19, hlm. 215—226). Oxford, Inggris: Elsevier.
Lihat statistik publikasi
DIGEST EKSEKUTIF
Lashinsky, A. (2009). Dekade Steve.Keberuntungan, 160(10),
92—100.
LeVine, S. (2010, 12 Januari). IBM memuncaki paten AS untuk 17th tahun.
Minggu Bisnis. Diterima dari http://www.businessweek. com/
technology/content/jan2010/tc20100112_721346.htmLevitt,
A. (2004, 22 November). Uang uang uang.Dinding
Jurnal Jalanan, P. A14.
McGrath, R., & MacMillan, I. (2000). Pikiran wirausaha-
set: Strategi untuk terus menciptakan peluang di era
ketidakpastian. Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard. Nut, PC
(2002).Mengapa keputusan gagal: Menghindari kesalahan dan
jebakan yang mengarah pada bencana. Williston, VT: Penerbit Berrett-
Koehler.
Pellet, J. (2008, Maret). Membangun model inovasi yang lebih baik: Bagaimana
dapatkah para pemimpin menanamkan budaya yang menumbuhkan ide-ide
inventif dan memupuk orang-orang dan proses yang menciptakannya?Ketua
Pelaksana, 232, 54—58.
Peter, LJ (1979). Kutipan Petrus: Gagasan untuk zaman kita.
New York: Buku Banten.
Porter, ME (1980). Strategi bersaing: Teknik untuk menganalisis
lisis industri dan pesaing. New York: Pers Bebas. Porter, ME
(1985). Teknologi dan keunggulan kompetitif.
Jurnal Strategi Bisnis, 5(3), 60—78.
Sirmon, DG, Hitt, MA, & Irlandia, RD (2007). Perusahaan pengelola
sumber daya di lingkungan dinamis untuk menciptakan nilai:
Melihat ke dalam kotak hitam. Review Akademi Manajemen, 32(
1), 273—292.
Smith, A. (1937). Kekayaan bangsa. New York: Rumah Acak. Weitekamp, R., & Pruitt, B.
(2010).Perusahaan dengan pertumbuhan tinggi bertanggung jawab atas
bagian yang tidak proporsional dari penciptaan lapangan kerja. Kansas City,
MO: Yayasan Ewing Marion Kauffman.