MAKALAH

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Disusun dan diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Akuntansi
Manajemen

Dosen Pengampu : Puspita Maelani, M.Ak.

Disusun oleh : Kelompok 4

1. Marsya Maharani 11011900103

2. Lidya Waraswati 11011900455

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BINA BANGSA

KOTA SERANG

2021
 KATA PENGANTAR

Segala Puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan nikmat-Nya yang tidak
terhingga, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah Manajemen Berdasarkan Aktivitas ini.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperoleh banyak informasi mengenai
Manajemen Berdasarkan Aktivitas, yang bertujuan untuk menambah wawasan dan pengetahuan
bagi pembacanya maupun pihak yang terkait didalamnya serta dapat memberikan motivasi atau
dorongan agar memiliki rasa ingin tahu di dalam dunia keuangan.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan baik dari segi tulisan
maupun materi. Untuk itu, saran dan kritik yang bersifat membangun senantiasa penulis terima
dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini dapat memberikan informasi kepada saudara-
saudara, bermanfaat untuk pembacanya dan dapat memberikan semangat untuk membawa
sesuatu ke arah yang positif.
Akhir kata, penulis sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta
dalam penyusunan makalah ini dari awal hingga akhir. Semoga Allah SWT meridhoi segala
usaha dan langkah kita semua. Aamiin.

Serang, 7 April 2021

Kelompok 4

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................i

DAFTAR ISI................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................1

1.1 Latar Belakang........................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................1

1.3 Tujuan Penulisan.....................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN.............................................................................3

2.1 Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas: Gambaran umum Konseptual.............3

2.1.1 Mengimplementasikan ABM.......................................................................3

2.1.2 Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas...........................................4
2.1.3 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban..................................................4
2.1.4 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan di Bandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas................................................5

2.2 Analisis Nilai Proses...............................................................................................7

2.2.1 Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu................................................7

2.2.2 Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai..........................7
2.2.3 Pengukuran kinerja Aktivitas......................................................................10

2.3 Ukuran Kinerja Aktivitas......................................................................................10

2.3.1 Pelaporan Biaya Bernilai-Tambah dan Tak Bernilai-Tambah...................10

2.3.2 Pelaporan Tren............................................................................................13
2.3.3 Peran Standar Kaizen..................................................................................14
2.3.4 Benchmarking.............................................................................................15

ii
 2.3.5 Pengaruh Penggerak dan Perilaku..............................................................16
2.3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas.................................................................16

2.4 Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas....................18

2.4.1 Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas................................18

2.4.2 Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas...................................19

BAB III PENUTUP...................................................................................23

3.1 Kesimpulan...........................................................................................................23

DAFTAR PUSTAKA................................................................................25

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan
berkelanjutan, meningkatkan persainganharusterus mencari berbagai cara untuk unggul dari
perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi. Nilai terhadap
pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang
bermanfaat bagi penggunanya dan tentunys berkualitas dengan harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait,
jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci perbaikan berkelanjutan.
Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari
berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan
pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai prose sbisnis yang
disebut sebagai Manajemen Berdasarkan Aktivitas.

1.2 Rumusan Masalah

Berpijak dari latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah pada penulisan

makalah ini adalah

1. Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas itu ada hubungannya dengan perhitungan

biaya berdasarkan aktivitas?
2. Bagaimana analisis nilai proses?
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas?
4. Bagaimana perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas?

1.3 Tujuan Penulisan

Selain untuk memenuhi tugas softskill Akuntansi Manajemen, penyusunan makalah ini
juga bertujuan untuk:

1
1. Mendeskripsikan Manajemen Berdasarkan Aktivitas dan menjelaskan hubungannya
dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
2. Menjelaskan analisis nilai proses.
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas
4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan aktivitas.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 MANAJEMEN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS:

GAMBARAN UMUM KONSEPTUAL
Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoprasionalkan perbaikan
berkelanjutan. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas
terkait dilakukan. Jadi,manajeman berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan
pengendalian bagi perusahaan yang beroprasi dalam lingkungan perbaikan yang
berkelanjutan.

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang

terintregrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini jadi,
model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya dan
dimensi proses. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.
Seperti yang disarankan model tersebut, biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai
aktivitas. Kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi
proses,memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus
dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini
adalah mengurangi biaya.

2.1.1 Mengimplementasikan ABM

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah sistem yang lebih komperehensif
daripada sistem ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber
informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan
memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat
dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha
perbaikan berkelanjutan. Tujuannya yaitu domain dari ABC membutuhkan data yang
lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.

3
 Perencanaan Sistem

Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk inplementasi ABM dan

menjawab berbagai masalah berikut ini :

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM

2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.
2.1.2 Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas
Indentifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih
banyak ABM daripada ABC. Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk suatu
aktivitas merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas
yang bernilai tambah. Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang
berhasil membutuhkan waktu dan kesabaran. Hal ini berlaku ketika menggunakan
informasi baru yang disediakan sistem ABM.
Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu
alasan utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas.
Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu
lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata.

Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah alasan utama

lain dari kegagalan sistem ABM. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika
sistem ABM tidak bersaing dengan berbagai program perbaikan lain atau sistem
akuntansi resmi lainnya.
2.1.3 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat eleman penting, yaitu pemberian tanggung

4
 jawab, pembuatan ukuran kinerja, pengevaluasian kinerja, dan pemberian
penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku
dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan
untuk mencapai tujuan bersama.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan memberikan

tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran
kinerja dalam bentuk keuangan. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk
perusahaan yang beroprasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan
berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada
pandangan keuangan dan non keuangan.
2.1.4 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

Pemberian Tanggung Jawab

Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus pada unit
fungsional perusahaan dan berbagai individu. Pertama, sebuah pusat
pertanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit perusahaan,
seperti pabrik, departemen atau lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya, tanggung
jawab didefinisikan dalam bentuk keuangan (contohnya, biaya).

Sedangkan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik

utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi
keseluruhan sistem adalah penekanannya. Selain itu, tanggung jawab keuangan tetap
merupakan hal yang penting.

Ada tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan,
yaitu perbaikan proses, inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses
merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang
telah ada. Inovasi proses (reakayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam
cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal
waktu respon, kualitas dan efisiensi. Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah

5
proses yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan
keuangan.
Penetapan Ukuran Kinerja
Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifkasikan dan
standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran
kinerja. Anggaran dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam
aktivitas benchmarking untuk sistem berdasarkan keuangan. Hal ini berarti ukuran
kinerja bersifat objektif dan relatif stabil sepanjang waktu. Pertama, ukuran kinerja
berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses,
seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja berubah
untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu
mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai. Ketiga, standar optimal
membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target
sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar
bernilai-tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem
pertanggungjawaban keuangan tradisional.
Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan
membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasilyang dianggarkan.
Kinerja keuangan yang diukur melalui kemampuan untuk memenuhi atau
mengalahkan standar keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan.

Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai

dimensi yang sangat penting atas kinerja. Kinerja dievaluasi dengan menilai apakah
berbagai ukuran ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga berlaku
untuk berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi.berbagai ukuran
pengurangan biaya yang dicapai, tren dalam biaya, dan biaya per unit hasill adalah
berbagai indikator yang sangat bergunauntuk melihat apakah suatu proses telah
membaik atau belum. Tujuannya adalah menghasilkan biaya rendah, produk yang
berkualitas tinggi, dan pengiriman secara tepat waktu.

6
 Pemberian Penghargaan

Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan keuangan

didesain untuk mendorong setiap orang dalam mencapai atau mengalahkan standar
anggaran. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem
penghargaannya lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab sebagai tim serta atas
kinerja individual. Karena perbaikan yang berkaitan dengan proses kebanyakan
dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat
daripada penghargaan untuk perorangan.

2.2 ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai
aktivitas sebagai ganti biaya dan analisis ini menekankan pada memaksimalisasi kinerja
keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu
mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari
tingkat konseptual menjadi operasional.
2.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atau penyebab biaya
aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah
berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan
output-nya. Output aktivtas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Akar
pemmicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang
dilakukan. Analisis penggerak bertujuan untuk mengungkapkan akar pemicu. Jadi,
analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai
faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas.
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas haurs
menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak

7
orang yang melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penilaian atas aktivitas bagi
perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas
yang menambah nilai. Menentukan isi nilai tambah dari aktivitas, berkaitan dengan
pengurangan biaya daripada pembebanan biaya. Oleh karena itu, hal ini merupakan
bagian yang paling penting dalam analisis aktivitas. Berbagai aktivitas tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-bernilai-tambah.
Aktivitas Bernilai-Tambah
Aktivitas bernilai tambah merupakan berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk
dapat bertahan dalam bisnis. Beberapa aktivitas yang disyaratkan memang
dibutuhkan untuk memenuhi hukum. Berbagai aktivitas lainnya merupakan aktivitas
bernilai tambah berdasarkan peraturan. Aktivitas dalam perusahaan adalah aktivitas
discretionary. Aktivitas discretionary diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai
tambah jika secara simultan memenuhi berbagai syarat : ( 1 ) aktivitas yang
menyebabkan perubahan kondisi, ( 2 ) perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai
melalui aktivitas melalui sebelumnya dan ( 3 ) aktivitas yang memungkinkan
berbagai aktivitas lainnya dilakukan.
Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap
bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak
bernilai tambah. Aktivitas ini dapat di identifikasi melalui ketidakmampuannya
memenuhi salah satu dari tiga syarat yang disebut di atas. Pelanggaran atas dua
syarat pertama adalah conoh umum dari aktivitas tak bernilai tambah. Perubahan
kondisi aktivitas tak bernilai tambah karena merupakan pekerjaan diulang, aktivitas
itu melakukan sesuatu yang seharusnya telah dilakukan oleh sebelumnya. Biaya tak
bernilai tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak berniali
tambah atau kinerja tidak efesien dari akvitas bernilai tambah.
Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Pemesanan ulang, suku cadang, pengiriman produksi dan pengerjaan ulang
adalah contoh aktivitas tak bernilai tambah. Dalam operasi produksi, lima aktivitas
utama berikut sering disebut sebagai aktivitas yang sia – sia dan tidak dibutuhkan. :

8
1. Penjadwalan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk menentukan
kapan produk memiliki akses ke proses serta beberapa banyak yang akan
diproduksi.
2. Perpindahan
Suatu aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya unuk memindahkan bahan
baku, barang dalam proses dan barang jadi dari satu departemen ke departemen
lainnya.
3. Waktu Tunggu
Suatu aktivitas dimana bahan baku dan barang dalam proses memerlukan waktu
tunggu untuk menunggu proses selanjutnya.
4. Pemeriksaan
Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan untuk memastikan
bahwa produk memenuhi spesifikasinya.
5. Penyimpanan.
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya dimana barang atau
bahan baku terkait tetap berada dalam persediaan.
Pengurangan Biaya
Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk mengirimkan produk yang
diinginkan para konsumen secara tepat waktu dengan biaya serendah mungkin. Hal
ini berarti perusahaan harus terus berusaha keras untuk memperbaiki biayanya.
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara :
1. Eleminasi aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas.

Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas yang tidak berniali tambah.
Hal ini dilakukan jika perusahaan gagal menambah nilai maka perusahaan
mengeliminasi aktivitas – aktivitas tersebut. Pemilihan aktivitas melibatkan
pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi yang
saling bertentangan. Pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber daya yang

9
 dibutuhkan suatu aktivitas sehingga berbagai aktvitas tak bernilai tersebut ditiadakan
untuk emperbaiki efisiensi dari berbagai aktivitas. Penyatuan aktivitas meningkatkan
efesiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan economic of
scale.
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan non
keuangan. Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas
dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai. Ukuran kinerja aktivitas berpusat
pada tiga dimensi utama ; efesiensi, kualitas dan input.

Efesiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output

aktivitas. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas
tersebut dilakukan pertama kali. Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat
nonkeuangan sedangkan efesiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan non
keuangan.

2.3 UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga meberikan informasi khusus
mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi berbagai
ukuran keuangan harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya. Ukuran
keuangan untuk efesiensi aktivitas meliputi laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai
tambah, trend dalam lapran biaya aktivitas, penetapan standar kaizen, benchmarking dan
perhitungan biaya sirklus hidup.
2.3.1 Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah
Mengurangi biaya bernilai tambah adalah salah satu cara meningkatkan
evisien aktivitas. Penekanan pada biaya tak bernilai tambah menunjukan tingkat
pemborosan yang dialami perusahaan, sehingga memberi memberikan informasi
mengenai potensi perbaikan. Hal ini akan mendorong para manajer untuk lebih
menekan pengadilan aktivitas tak bernilai tambah.

Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung

perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh aktivitas

10
tak bernilai tambah. Untuk berbagai aktivitas ini, output optimalnya adalah nol
dengan biayanya nol. Standar bernilai tambah juga membutuhkan eliminasi seluruh
ketidak evisienan berbagai aktivitas yang dibutuhkan, tetapi tidak dilaksasnakan
secara efisien. Jadi, aktivitas bernilai tambah juga memiliki tingkat output optimal.
Oleh sebab itu, standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal.
Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output
aktivitas.

Menetapkan standar bernilai tambah bukan berarti berbagai standar tersebut

akan (atau seharusnya) dicapai dengan segera. Mengukur evisiensi tiap pekerja dan
pengawas bukanlah cara mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah. Memusatkan
perhatian pada berbagai aktivitas dan memberikan insentif untuk mamperbaiki
berbagai proses adalah pendekatan yang lebih produktif. Perbaikan proses
seharusnya juga mengarah pada perbaikan hasil

Untuk mengidentifikasi serta menghitung biaya bernilai dan tak – bernilai-

tambah ,berbagai ukuran output untuk tiap aktivitas harus ditetapkan terlebih
dahulu.jika ukuran output telah ditetapkan maka jumlah standar bernilai tambah,
(standard quantity–SQ) untuk tiap aktivitas dapat ditetapkan. Biaya bernilai tambah
dapat dihitung dengan mengalikan kualitas standar bernilai tambah dengan standar
harga (standar price–SP). Biaya bernilai tambah dapat dihitung sebagai selisih antara
tingkat output aktivitas sesungguhnya (actual quantity–AQ) dengan tingkat standar
bernilai tambahnya (standard quantity–SQ), dikali dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ – SQ)
Dimana
SQ = Tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = Harga standar perunit dari ukuran output aktivitas
AQ = Penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitas
praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat.

11
 Untuk sumber daya fleksibel (sumber daya yang diadakan hanya jika
dibutuhkan), AQ adalah kuantitas sesungguhnya dari aktivitas yang
digunakan. Untuk sumber yang terikat (committed resources [sumber daya
yang diadakan di muka sebelum digunakan]), AQ mewakili kuantitas
sesungguhnya kapasitas aktivitas yang diadakan sesuai dengan kapasitas
praktis aktivitas tersebut. Definisi AQ ini memungkinkan perhitungan biaya
tak bernilai tambah untuk biaya variable dan tetap aktivitas.untuk biaya tetap
aktivitas, SP adalah biaya aktivitas yang dianggarkan dibagi dengan AQ,
dimana AQ adalah kapasitas praktis aktivitas.
Contohnya : misalkan ada empat aktivitas produksi yaitu pengelasan,
pengerjaan ulang produk cacat, penyetelan dan penggunaan bahan baku adalah
aktivitas yang dibutuhkan , pengawasan dan pengerjaan ulang adalah aktivitas
yang tidak dibutuhkan.
Aktivitas Penggerak aktivitas SQ AQ SP
Pengelasan Jam pengelasan 10.000 12.000 $40
Pengerjaan ulang Jam pengerjaan ulang 0 10.000 9
Penyetelan Jam penyetelan 0 6.000 60
Pengawasan Jumlah pengawasan 0 4.000 15

Perhatikan bahwa standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang

ditiadakan , standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu
penyetelan nol. Idealnya,seharusnya tidak ada produk cacat dengan
memperbaiki kualitas,mengubah proses produksi dan lain-lain.pada akhirnya
pengawasan dapat ditiadakan.tetapi dalam lingkungan yang tidak
mengakomodasi pemborosan sehingga harus ada usaha untuk membuat waktu
penyetelan menjadi nol.
Mengklasifikasikan berbagai biaya dari keempat aktivitas tersebut
sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah.untuk kemudahan dan
menujukan hubungan dengan berbagai biaya actual,harga actual per unit untuk
penggerak aktivitas terkait diasumsikan sama dengan harga standarnya.

12
 Pada contoh ini : biaya bernilai-tambah ditambah dengan biaya tak bernilai-
tambah sama dengan biaya actual.
Aktivitas Biaya bernilai- Biaya tak bernilai- Biaya aktual
tambah tambah
Pengelasan $400.000 $80.000 $480.000
Pengerjaan ulang 0 90.000 90.000
Penyetelan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total $400.000 $590.000 $990.000

Dengan mendesain ulang berbagai produk, waktu pengelasan dapat

dikurangi.dengan melatih para pengelas dan meningkatkan keahlian tenaga
kerja, pihak manajemen dapat mengurangi waktu penyetelan dan
mengimplementasikan program evuluasi pemasok adalah berbagai tindakan
yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan
pengawasan.
2.3.2 Pelaporan Tren
Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan
biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak bernilai – tambah dari satu
periode ke periode berikutnya jika analisi aktivitas nya berjalan efektif.
Contohnya, asumsikan bahwa empat keputusan utama manajemen aktivitas
diimplemetasikan pada awal tahun 2008 penggunaan pengendalian proses
statistic,desain ulang produk,program pelatihan tenaga kerja , dan program
evuluasi pemasok.seberapa efektifkah berbgai keputusan ini? Apakah penurunan
biaya terjadi seperti yang diharapkan?

Biaya tak bernilai – tambah

Aktivitas 2007 2008 Perubahan
Pengelasan $80.000 $50.000 $30.000

13
 Pengerjaan ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
total $590.000 $355.000 $235.000

Perbandingan antaara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara langsung
dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama untuk kedua tahun
tersebut. Jika SQ berubah, paada tahun sebelumnya, biaya tak-bernilai –tambah akan
disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam presentase yang sama dari
standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya pada tahun sebelumnya.

Laporan tren tersebut menunjukan pengurangan biaya terjadi. Perbandingan

berbagai biaya aktual dari dua periode akan menghasilkan penurunan yang sama. Namun,
pelaporan biaya yang tak-bernilai-tambah tidak hanya menunjukan penurunan, tetapi juga
tempat penurunan tersebut terjadi.

Standar bernilai-tambah , seperti juga lainnya, bukanlah hal yang tetap. Teknologi
baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari aktivitas yang
dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak-bernilai-tambah
dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika berbagai cara baru untuk
perbaikan yang bermunculan, standar bernilai-tambah akan berubah. Sebaiknya para
manajer harus terus mencari cara untuk mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi.
2.3.3 Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk
dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini
mengarah pada penurunan yang tak-bernilai-tambah. Pengendalian berbagai proses
penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus
utama; (1) kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan.
Subsiklus kaizen ditentukan oleh rangkaian.

Siklus pemeliharaaan mengikuti urutan standar-lakukan-periksa- bertindak.

Standar ditetapkan berdasarkan pada perbaikan sebelumnya. Selanjutnya, kegiatan
dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya sesuai

14
 dengan tingkat standar baru ini. jika tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk
memulihkan kinerja.

Contoh : asumsikan bahwa pada tahun sebelumnya,perusahaan menggunakan

15 menit untuk menguji tiap panel dengan biaya $15 per jam pengujian.jadi,biaya
pengujian sesungguhnya per unit adalah $3,75 ($15 x ¼ jam). Angka ini juga
merupakan biaya tak bernilai tambah. Untuk kuartal selanjutnya, perusahaan tersebut
menggunakan sebuah peroses produksi baru yang diharapkan dapat meningkatkan
keandalan dari berbagai panel yang diptoduksi. Berbagai perubahan ini diharapkan
dapat mengurangi waktu pengujian 15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena
itu,penurunan biaya yang direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar kaizen
ditetapkan sebagai 10 menit perunit dengan standar biaya pengujian sebesar $2,50
per unit yang merupakan hasil dari biaya actual tahun lalu dengan penurunan yang
ditetapkan (3,75 - $1,25). Kini, asumsikan bahwa biaya actual yang dihasilkan
setelah mengimplementasikan proses produksi yang baru tersebut adlah $2,50.
Perbaikan sesungguhnya memang terjadi dan standar minimal yang baru adalah
$2,50 hingga mengunci perbaikan pada tingkat baru. Hingga perbaikan yang lebih
baik dicapai, biaya pengujian haruslah tidak lebih dari $2,50. Untuk beberapa
periode berikutnya ,perbaikan berkelanjutan akan dikejar dan standar kaizen yang
baru akan ditetapkan.

2.3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk menentukan standar yang digunakan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai
benchmarking. Benchmarking menggunakan pabrik terbaik sebagai standar untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan,berbagai unit berbeda
(contohnya,berbagai lokasi pabrik yang berbeda)yang melakukan beberapa aktivitas
yang sama akan diperbandingkan.unit dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas
akan menetapkan standar di perusahaan. Hal ini seperti tingkat aktivitas,biaya per
unit output aktivitas, atau jumlah output aktivitas per unit output proses dapat
digunakan untuk membuat peringkat kinerja aktivitas dan mengidentifikasi unit yang
terbaik.

15
 Contoh: asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian di ukur melalui
jumlah pemesanan pembelian,asumsikan juga bahwa biaya aktivita pembelian untuk
suatu pabrik sebesar $90.000 dan output aktivitasnya adalah 4.500 pesanan
pembelian. Melalui pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan
pembelian yang di buat akan menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan.
Kini, jika biaya unit yang terbaik adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya
per unit $20 akan tahu bahwa pabrik tersebut akan mampu memperbaiki efesiensi
aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per unit.dengan mempelajari berbagai pabrik
pembelian dari pabrik yang terbaik , efesiensi aktivitas seharusnya meningkat.

2.3.5 Pengaruh Penggerak dan Perilaku

Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri

berbagai biaya tak-bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah
seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga
menimbulkan pengurangan dalam ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim
dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah, maka
seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana mereka digunakan
dipengaruhi oleh perilaku.

Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk jumlah suku cadang tiap

produk melalui penggunaan analisis fungsi dapat mencegah perilaku yang
mengakibatkan pengaruh negatif. Para desainer dapat didorong untuk mengurangi
biaya tak-bernilai-tambahdengan mendesain produk untuk mencapaistandar bernilai-
tambah dalam hal jumlah suku cadang.standar tersebut memberikan tujuan yang
nyata dan menentukan jenis perilaku yang dimukinkan melalui intensif.
2.3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.
Contoh : misalkan di perusahaan bahwa ada 60 batch yang dijadwalkan untuk
diproduksi. Jadi, kapasitas yang dibutuhkan adalah 60 batch. Terakhir, bayangkan
bahwa seorang pengawas memeriksa 20 barch per tahun. Jadi, perusahaan harus
memeperkerjakan tiga pengawas untuk memberikan kapasitas yang dibutuhkan. Jika
16
 tiap pengawas di gaji sebesar $40.000, maka biaya yang dianggarkan untuk kapasitas
aktivitas adalah $120.000. hal itu adalah biaya sumber daya (tenaga kerja) yang
diadakan di depan sebelum digunakan. Tarif aktivitas yang dianggarkan adalah
$2.000 per batch ($120.000/60).
Variansi Kapasitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas
sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar
bernilai tambah aktivitas yang seharusnya digunakan(SQ). Dengan asumsi bahwa
pengawasan adalah aktivitas tak-bernilai-tambah, SQ=0 adalah nilai dari standar
bernilai tambah. Variansi volume dalam kerangka kerja ini memiliki interpretasi
ekonomi yang berguna. Variansi ini adalah biaya tak-bernilai-tambah untuk aktivitas
pengawasan.

Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup besar,

pihak manajemen dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang
disediakan. Jadi, variansi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersedian
aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage-AU) adalah informasi
penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi
kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana variansi kapasitas
yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas. Mengapa? Karena
variansi volume aktivitas tidak digunakan untuk mengukur kemajuan yang
dihasilkan dalam usaha mengurangi biaya tak-bernilai-tambah.

Perbaikan aktivitas bisa menciptakan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi

manajer harus bersedia dan mampu mengambil keputusan yang berat untuk
mengurangi pengeluaran sumber daya yang tidak perlu untuk mendapatkan
peningkatan laba yang potensial.

2.4 PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK

BERDASARKN AKTIVITAS

17
 Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga
pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai
aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan
pemasok. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting
untuk memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan.
2.4.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Manajemen atas
pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba. Memiliki
keanekaragaman pelanggan merupakan hal yang mungkin, sebagaimana
kemungkinan untuk memiliki keanekaragaman produk. Sumber keanekagaman
pelanggan meliputi beberapa hal, seperti frekuensi pesanan, fekuensi pengiriman,
jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan dukungan
rekayasa teknik.

Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk

Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara

yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang
digerakkan pelanggan-seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan, mengirim,
melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien-diidentifikasikan dan
dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas.

Contoh : perusahaan memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeli

utama. ABC digunakan untuk mebebankan biaya produksi pada produk. Dari
kesebelas pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50 persen dari total.
Penjualan dan 10 rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan yang dibuat oleh
kesepuluh pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran yang kira – kira sama. Data
mengenai aktivitas pelanggan perusahaan adalah sebagai berikut.

Pelanggan Sepuluh pelanggan

besar yang lebih kecil
Unit yang dibeli 500.000 500.000

18
 Pesanan yang dibuat 2 200
Jumlah tindakan penjualan 10 210
Biaya produksi $3.000.000 $3.000.000
Biaya pemenuhan pesanan yang dialokasikan $202.000 $202.000
Biaya tenaga penjualan yang dialokasikan $110.000 $110.000
*Dialokasikan berdasarkan volume penjualan

Tarif aktivitas adalah $2.000 per pesanan ($404.000/202 pesanan) untuk

pemenuhan pesanan dan $1.000 pertindakan (220.000/220 tindakan) untuk aktivitas
penjualan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya yang digerakan oleh pelanggan
dapat dibebankan kepada setiap kelompok pelanggan berikut.

Pelanggan Sepuluh pelanggan

besar yang lebih kecil
Biaya pemenuhan pesanan $4.000 $400.000
Biaya tenaga penjualan 10.000 210.000

2.4.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk

mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih
banyak dari pada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Pemasok
dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan meningkatkan
biaya pembelian secara signifikan.

Pandangan yang lebih tepat adalah biaya ditambahkan pada biaya pembelian,
kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para pemasok berdasarkan biaya
total, tidak hanya pada harga pembelian.

Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok

mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan
harga pokok produk pada ABC. Aktivitas yang digerakkan pemasok, seperti
membeli, menerima, memeriksa komponen yang _ating, mengerjakan ulang produk,
mempercepat pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa

19
 garansi, diidenifikasikan dan di daftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya
yang dipakai dibebankan pada aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada
pemasok terkait.
Murray,inc Plata Associates
komponen komponen komponen komponen
A1 B2 A1 B2
Biaya pembelian
$20 x $1.600.000
80.000……………
$52 x $2.080.000
40.000……………
$24 x $240.000
10.000……………
$56 x $560.000
10.000……………
Perbaikan produk:
$400 x 640.000
1.600……………
$400 x 152.000
380……………...
$400 x 4.000
10……………….
$400 x 4.000
10……………….
Percepatan pengiriman
produk:
$2.000 x 120.000
60……………..
$2.000 x 80.000
40……………..
Biaya $2.360.000 $2.312.000 $244.000 $564.000
total………………
Unit………………… + 80.000 + 40.000 + 10.000 + 10.000
…..
Biaya total $ 29.50 $ 57.80 $ 24.40 $ 56.40
unit…………

Dari contoh (contoh tabel 1) diatas untuk mengilustrasikan biaya pemasok

berdasarkan aktivitas, pertimbangan suatu praktik pembelian yang dilakukan manajer
pembelian di perusahaan. Manajer pembelian menggunakan dua pemasok, murray, inc

20
dan plata Associates, sebagai sumber dari dua komponen elektronik yang digunakan
dalam produksi panel elektronik (untuk truk besar). Komponen A1 dan B2. Manajer
pembelian lebih suka menggunakan murray karena memberika harga yang lebih rendah.

I. Biaya aktivitas yang disebabkan oleh pemasok (misalnya: kegagalan

komponen atau keterlambatan pengiriman)

Aktivitas Biaya
Perbaikan produk……………………………………………………$800.000
Pengiriman produk………………………………………………….200.000

II. Data pemasok

Murray, inc Plata associates
komponen komponen komponen komponen
A1 B2 A1 B2
Harga pembelian unit $20 $52 $24 $56
Unit yang di beli 80.000 40.000 10.000 10.000
Unit yang gagal 1.600 380 10 10
Keterlambatan pengiriman 60 40 0 0

Dengan menggunakan data yang ditampilkan, tarif aktivitas untuk pembebanan

biaya kepada pemasok dihitung sebagai berikut.
Tarif perbaikan = $800.000/2.000
= $400 per komponen yang gagal
*(1.600 + 380 + 10 +10)

Tarif percepatan pengiriman = $200.000/100

= $2.000 per keterlambatan pengiriman
*(60 + 40)

21
 Dengan menggunakan data tarif dan aktivitas ini, total biaya pembelian per unit
setiap komponen dihitung dan ditunjukan pada contoh tabel 1. Hasilnya memperlihatkan
bahwa pemasok “biaya rendah’ sebenarnya memiliki biaya yang lebih tinggi ketika
aktivitas yang berhubungan dengan pemasok, seperti perbaikan produk dan percepatan
pengiriman diperhitungka. Jika semua biaya dipertimbangkan, maka pilihan menjadi jelas
: plata Associates adalah pemasok yang lebih baik dengan kualitas produk yang lebih
tinggi dan pengiriman yang lebih tepat waktu sehingga biaya keseluruhan per unitnya
lebih rendah.

22
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based-management-ABM) berfokus pada
aktivitas dengan tujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas
yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya dan sudut pandang proses. Sudut pandang
biaya berkaitan dengan pembebanan biaya secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan
dengan pengurangan biaya dengan mengeliminasi pemborosan.
Analisis nilai proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu pekerjaan
dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis nilai proses melibatkan
analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang
menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen
utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas-proses identifikasi
dan deskripsi aktivitas perusahaan, penilaian nilai aktivitas terhadap perusahaan, dan
pemilihan aktivitas yang benar-benar bernilai. Pengurangan biaya direalisasikan dengan
penurunan, eliminasi, pemilihan, dan pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada
identifikasi biaya yang tak-bernilai-tambah dan mengeliminasinya. Biaya ini adalah akibat
dari aktivitas yang tidak perlu dan ketidakefisienan yang ditemukan dalam aktivitas yang
perlu dilakukan.
Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efisiensi, kualitas,
dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi
nilai dolar untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan yang tercapai. Laporan biaya
bernilai dan tak bernilai-tambah, tren dalam biaya, benchmarking, standar Kaizen,
manajemen kapasitas, dan perhitungan anggaran daur-hidup adalah contoh-contoh dari
ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas.
Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan
informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer
untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan
yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki

23
profitabilitasnya. Sama halnya, penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada
pemasok akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya
rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan
profitabilitas.

24
 DAFTAR PUSTAKA
Hansen Don.R, Maryanne M Mowen. 2017. Akuntansi Manajerial Edisi 8. Jakarta: Salemba.

25