NAMA : RITA RAMADHANI

NIM : 7203510038
KELAS : MANAJEMEN B 2020
MATKUL : MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN SEBAGAI UPAYA DALAM

MENCIPTAKAN NILAI PERUSAHAAN

Bila didefinisikan secara formal,

Pendahuluan strategi tingkat perusahaan
Saat sebuah perusahaan memilih (corporate level strategy) adalah
untuk melakukan diversifikasi tindakan yang diambil untuk
operasinya dari satu menjadi beberapa mendapatkan keunggulan bersaing
industri, memiliki dua tingkat strategi melalui pemilihan dan pengelolaan
: strategi tingkat bisnis (atau bersaing sejumlah bisnis / usaha yang bersaing
(kompetitif) dan strategi tingkat dalam beberapa industri atau pasar
perusahaan (atau company wide). produk. Intinya, strategi tingkat
Dalam perusahaan yang perusahaan adalah apa yang membuat
terdiversifikasi, masing–masing unit perusahaan secara keseluruhan lebih
bisnis memilih strategis tingkat bisnis daripada penjumlahan unit-unit
yang akan diterapkan untuk mencapai usahanya. Strategi tingkat perusahaan
daya saing strategis mendapatkan laba berhubungan dengan dua pertanyaan
diatas rata-rata. kunci: usaha apa yang harus dipilih
Akan tetapi perusahaan yang perusahaan dan bagimana perusahaan
terdiversifikasi harus juga memilih harus mengelola seluruh usahanya.
strategi yang berhubungan dengan Dalam lingkungan global yang
pemilihan dan manjemen bisnisnya.

1
komplek saat ini, manajer puncak diversifikasi. Strategi diversifikasi
harus memandang bisnis mengharuskan eksekutif perusahaan
perusahaannya sebagai portfolio membuat suatu strategi multibisnis.
kompetensi inti saat mencari jawaban Argumentasi yang mendukung
untuk pertanyaan penting ini. penggunaan strategi diversifikasi
Sebagaimana dengan strategi adalah bahwa manajer perusahaan
tingkat bisnis, strategi tingkat yang terdiversifikasi memiliki
perusahaan diharapkan dapat keahlian manajemen umum yang
menciptakan nilai bagi perusahaan. Di unik, yang dapat digunakan untuk
awal tahun 1990-an, beberapa orang menciptakan strategi multibisnis dan
menyatakan bahwa sedikit strategi meningkatkan daya saing strategis
tingkat perusahaan benarbenar suatu perusahaan. Inti dari teori
menciptakan nilai. Dalam analisis diversifikasi adalah abhwa
akhir, nilai suatu strategi tingkat perusahaan melakukan diversifikasi
perusahaan “haruslah membuat usaha saat mereka memiliki kelebihan
dalam portofolio bernilai di bawah sumber daya, kemampuan, dan
manajemen perusahaan daripada di kompetensi inti yang memiliki
bawah kepemilikan lainnya”. Apabila berbagai manfaat. Strategi multibisnis
dikelola secara efektif, maka strategi seringkali membawahi berbagai
tingkat perusahaan akan lingkungan industri yang berbeda dan
meningkatkan daya saing strategis dan strategi jenis ini membutuhkan
memberikan kontribusi pada struktur organisasi yang unik.
profitabiltias. Dalam akhir tahun
1990-an dan abad ke dua puluh satu, Tingkat Diversifikasi
strategi tingkat perusahaan akan Perusahaan yang terdiversifikasi
dikelola dalam lingkungan bisnis tergantung pada tingkat
global yang ditandai dengan tingkat diversifikasi dan hubungan antara
resiko yang tinggi, kompleksitas, bisnis mereka. Gambar berikut
ketidakpastian dan ketidak jelasan. memuat dan mendefinisikan lima
Pendekatan utama strategi kategori bisnis sesuai dengan
tingkat perusahaan adalah meningkatnya tingkat

2
diversifikasi. Selain kategori distribusi. Semakin banyak
bisnis tunggal dan dominan, hubungan antar unit, semakin
perusahaan yang lebih terbatas hubungan diversifikasi
terdiversifikasi diklasifikasikan tersebut. Ketidak berhubungan
menjadi kategori berhubungan berarti kurangnya hubungan
dan tidak berhubungan. Sebuah langsung antar usaha. Tingkat
perusahaan berhubungan melalui diversifikasi itu terbagi menjadi
diversifikasinya ketika terdapat tiga tingkatan seperti tingkat
beberapa hubungan antara unit diversifikasi rendah, tingkat
usahanya. Melalui hubungan ini, diversifikasi moderat hingga
unit-unit berbagi produk atau tinggi dan tingkat diversifikasi
jasa, teknologi dan/atau saluran sangat tinggi.
GAMBAR I
TINGKAT DAN JENIS DIVERSIFIKASI
Tingkat Diversifikasi Rendah
A A
Bisnis Tunggal : Lebih 95%
penerimaan B berasal dari bisnis tunggal
Bisnis Dominan : antara 70% dan 95% penerimaan berasal
dari bisnis tunggal A

Tingkat Diversifikasi Moderat sampai Tinggi

B C
Berhubungan terbatas : Kurang dari 70 penerimaan
(related-constrained) berasal dari bisnis dominan,
dan seluruh bisnis A
berbagi produk,
teknologi dan
rangkaian distribusi B C
Berhubungan campuran : Kurang dari 70% penerimaan
dan tidak berhubungan berasal dari bisnis dominan,
(berhubungan langsung) dan hanya ada hubungan
mixed related and terbatas antar bisnis A
related (related-linked)

B C

3
Tingkat Diversifikasi sangat Tinggi
Diversifikasi tidak : Kurang dari 70% penerimaan berhubungan (unrelated berasal
dari bisnis dominan, diversification) dan tidak ada hubungan umum
antarbisnis

Alasan Diversifikasi
Terdapat banyak alasan mengapa perusahaan menerapkan strategi diversifikasi
sebagai strategi tingkat perusahaan mereka. Daftar mengenai hal ini ditunjukkan
dalam tabel berikut:

TABEL 2
ALASAN DIVERSIFIKASI
Alasan Diversifikasi
Motif Peningkatan Nilai
• Lingkup ekonomis
− Berbagi aktivitas
− Transfer kompetensi inti
• Kekuatan pasar
− Menutup kemungkinan bagi pesaing melalui persaingan multipoint −
Integrasi vertikal
• Kekuatan yang ekonomis
− Alokasi modal internal yang efisien
− Pengurangan resiko antar bisnis
− Restukturisasi bisnis
Motif Nilai-Netral
• Insentif pajak
• Regulasi anti-trust
• Arus kas masa yang akan datang, yang tidak menentu
• Pengurangan resiko perusahaan
• Diversifikasi resiko pekerjaan manajerial
• Peningkatan kompensasi manajerial

4
 pengetahuan, yang merupakan
Diversifikasi Berhubungan sumberdaya tak berwujud, merupakan
Perusahaan yang memilih inti transfer kompetensi. Apabila
diversifikasi berhubungan sebagai penguasaan ditransfer antara aktivitas
strategi tingkat perusahaan mereka berbeda dan tidak ada sumberdaya
biasanya berusaha mendayagunakan fisik atau berwujud yang terlibat,
lingkup ekonomis antarunit visnis. maka kompetensi yang ditransfer,
Tersdia bagi perusahaan yang sebagai berlawanan dari berbagi
beroperasi dalam berbagai bisnis atau aktivitas, merupakan sumber utama
pasar produk, lingkup ekonomis penciptaan nilai.
(economics of scope) adalah Berbagi Aktivitas
penghematan biaya sehubungan Berbagi aktivitas cukup umum
dengan transfer kemampuan dan terjadi, khususnya antara perusahaan-
kompetensiyang dikembangkan perusahaan yang berhubungan
dalam satu bisnis tanpa banyak biaya terbatas, misalnya bisnis serbet kertas
tambahan. dan bisnis popok bayi menggunakan
Terdapat dua jenis utama ekonomi produk kertas sebagai input utama
operasional yang dipergunakan oleh dalam proses manufaktur. Memiliki
perusahaan untuk menciptakan nilai pabrik untuk memproduksi kertas
dari lingkup ekonomis: berbagi bersama yang menghasilkan input
aktivias dan transfer kompetensi inti. bagi kedua divisi merupakan contoh
Perbedaan antara berbagi aktivitas dan berbagi aktivitas potensial. Selain itu,
transfer kompetensi inti adalah bisnis-bisnis ini cenderung berbagi
didasarkan pada bagaimana jaringan penjualan karena mereka
sumberdaya yang berbeda digunakan sama-sama menghasilkan produk
bersama untuk menciptakan lingkup konsumen. Melalui pembagian
ekonomis. Sumberdaya berwujud, aktivitas yang efektif dan efisien,
seperti peralatan atau asset fisik unit perusahaan mungkin mampu
usaha lainnnya, seringkali harus menciptakan komptensi inti yang
dibagi untuk menciptakan lingkup menghasilkan keunggulan bersaing.
ekonomis. Sumberdaya yang kurang Dalam hal logistik ke dalam, unit

5
usaha dapat berbagi sistem Keahlian pemasaran merupakan suatu
pengaturan persediaan, fasilitas contoh kompetensi ini yang dapat
pergudangan dan praktek penjagaan dikembangkan secara demikian.
kualitas. Operasi dapat berbagi Karena biaya pengembangan
fasilitas perakitan dan sistem kompetensi tersebut sudah terjadi, dan
pengendalian kualitas atau operasi karena kompetensi yang didasarkan
perawatan (maintenance). pada sumberdaya tak berwujud tidak
Sehubungnan dengan logistik keluar, banyak dan lebih sulit untuk
dua unit usaha dapat berbagi armada dimengerti dan ditiru oleh pesaing,
penjualan dan pelayanan penjualan. maka transfer kompetensi jenis ini
Aktivitas pendukung dapat mencakup dari unit bisni asalanya ke unit lain
berbagi usaha pengadaan dan dapat mengurangi biaya dan
pengembangan teknologi. Sebagai meningkatkan daya saing strategi
contoh, otis Elevator memiliki perusahaan secara keseluruhan.
sejumlah visnis berbeda, yang Perusahaan jasa juga
keseluruhan digabungkan melalui mungkin berusaha
teknologi penggunaan mesin elektrik melakukan transfer kompetensi
perusahaan. Saat ini banyak antara bisnis yang berhubungan.
perusahaan mobil menggunakan Banyak perusahaan jasa
platform standar yang digunakan finansial besar, seperti Sears
mendesain banyak mobil mereka, dan American Express telah
sehingga menghemat biaya desain. melakukannya.
Transfer Kompetensi Inti Kekuatan Pasar
Dari waktu ke waktu, suatu Diversifikasi yang
perusahaan yang bersaing secara berhubungan juga dapat digunakan
strategi mengembangkan untuk memperoleh kekuatan pasar.
sumberdaya yang tidak berwujud, Kekuatan pasar (market
seperti teknik produksi, yang power) terjadi saat suatu perusahaan
menjadi dasar kemampuan yang mampu untuk menjual produknya di
bernilai saing dan kompetensi inti. atas tingkat bersaing saat
ini atau menurunkan biaya

6
aktivitas utamanya di bawah tingkat bahwa persaingan semacam itu adalah
bersaing atau keduanya. negatif dan tanpa persetujuan formal,
Satu pendekatan untuk membatalkan tindakan dan tanggapan
memperoleh kekuatan pasar melalui bersaing yang bersifat
diversifikasi adalah persaingan menghancurkan diri sendiri.
multipoint. Persaingan Perdekatan untuk
multipoint (multipoint competition) menciptakan nilai dengan
terjadi saat dua atau lebih perusahaan memperoleh kekuatan pasar adalah
bersaing dalam bidang produk atau strategi integrasi vertikal. Integrasi
pasar geografis yang sama. vertikal (vertical integration) terjadi
Jika perusahaan-perusahaan bersaing saat suatu perusahaan memproduksi
secara langsung dalam masing- inputnya sendiri (integrasi ke depan).
masing pasar, persaingan multipoint Juga mungkin untuk memiliki
tidak akan menciptakan keuntungan integrasi vertikal sebagian dimana
potensial, tetapi malah akan sejumlah input dan sejumlah output
menghasilkan aktivitas persaingan dijual oleh unit perusahaan,
yang berlebihan. Akan tetapi, dari sedangkan lainnya diproduksi atau
waktu ke waktu, jika perusahaan- dijual oleh perusahaan dari luar.
perusahaan ini menghindari Diversifikasi tidak berhubungan
persaingan dan karenanya terjadi Strategi diversifikasi yang tidak
mutual porbearance, dan ini dapat berhubungan dapat menciptakan nilai
diklasifikasi sebagai suatu bentuk melalui dua jenis ekonomis finansial.
diversifikasi berhubungan yang Keuangan yang ekonomis (financial
menciptakan nilai untuk setiap of economies) adalah penghematan
perusahaan melalui aktivitas bersaing biaya yang direalisasikan melalui
yang lebih sedikit. Mutual bearance peningkatan alokasi sumberdaya
adalah suatu hubungna antara dua atau keuangan yang didasarkan pada
lebih perusahaan dimana persaingan investasi dari dalam dan dari luar
yang berlebihan akan mengarah pada perusahaan.
situasi dimana seluruh perusahaan Jenis pertama keuangan ekonomi
dalam pasar tersebut menyadari mencakup alokasi modal internal yang

7
efisien. Jenis ini juga berusaha investasi mereka dengan melakukan
mengurangi resiko antara unit bisnis investasi dalam bisnis denganprospek
perusahaa. Ini dapat dicapai, pertumbuhan tinggi.
misalnya, melalui pengembangan Da;am perusahaan yang
portofolio bisnis yang memiliki pola terdiversifikasi berskala besar, kantor
resiko berbeda dan karenanya pusat mendistribusikan modal kepada
mengurangi resiko bagi perusahaan divisi-divisi untuk menciptakan nilai
secara keseluruha. Pendekatan kedua bagi perusahaan secara keseluruhan.
keuangan yang ekonomis Pendekatan semacam ini
berhubungan dengan pembelian memungkinkan keuntungan potensial
perusahaan lainnya dan strukturisasi dari alokasi pasar modal internal,
ulang asetnya. Pendekatan ini relatif terhadap pasar modal eksternal.
memungkinkan perusahaan untuk Kantor pusat, melalui pengelolaan
membeli dan menjual usaha di pasar sejumlah bisnis tertentu, mungkin
eksternal dengan maksud memiliki aspek pada informasi yang
meningkatkan nilai totalnya. lebih rinci dan lebih akurat, sama
seperti pada prospek bisnis aktual dan
Alokasi Pasar Modal Internal yang kinerja.
Berharga Walaupun bisnis yang membutuhkan
Alokasi modal seringkali modal harus menyediakan informasi
didistribusikan secara efisien dalam pada pemilik modal (misalnya bank,
ekonomi pasar oleh pasar modal. perusahaan asuransi), peusahaan
Distribusi modal yang efisien dengan pasar modal internal dapat
didorong karena investor membeli memiliki paling sedikit dua
saham kepemilikan modal perusahaan keunggulan informasi. Pertama,
yang memiliki nilai arus kas tinggi di informasi yang disajikan kepada pasar
masa depan. Modal dialokasikan tidak modal melalui laporan tahunan dan
hanya melalui modal disetor, tetapi sumber lainnya mungkin tidak
juga melalui hutang, dimana mencakup informasi negatif, tetapi
pemegang saham dan debitur hanya hasil dan prospek positif.
bermaksud meningkatkan nilai

8
Kedua, walaupun suatu perusahaan Diversifikasi sering
harus menyaring informasi, informasi dilakukan dengan harapan
ini kemudian akan tersedia bagi akan mencegah penurunan
pesaing ppotensial secara bersamaan. nilai perusahaan. Karena itu ada
Dengan pengetahuan yang didapat alasan untuk melakukan diversifikasi
melalui pengamatan informasi ini, tanpa menambah nilai. Insentif
pesaing mungkin berusaha meniru untuk diversifikasi
keunggulan bersaing perusahaan. Insentif merupakan alasan untuk
Tenpata harus mengungkapkan melakukan diversifikasi, dan alasan
informasi internal, suatu perusahaan itu timbul dari lingkungan eksternal
dapat melindungi keunggulan maupun internal. Istilah insentif
bersaingnya melalui pasar modal menyiratkan bahwa manajer
internal. memiliki beberapa pilihan apakah
Strukturisasi pengusahaan insentif tersebut atau
Alternatif lain yang mirip dengan tidak. Insentif internal perusahaan
pendekatan pasar modal intern, adalah mencakup kinerja yang buruk, atus
berfokus semata-mata pada pembelian kas masa yang akan datang yang
dan penjualan harta perusahaan lian di tidak pasti serta pengurangan resiko
pasar eksternal. Ini pririp dengan perusahaan secara keseluruhan.
usaha real estat, di mana laba Kebijakan anti trust
diperoleh dengan membeli harta dan peraturan pajak. Kebijakan anti
dengan murah, melakukan trust dan peraturan pajak
strukturisasi ulang dan kemudian merupakan kebijakan pemerintah
menjualnya setinggi mungkin. yang memberikan insentif
Pendekatan restrukturisasi biasanya bagi perusahaan-perusahaan
meliputi pembelian perusahaan, amerika serikat untuk melakukan
menjual harta perusahaan itu seperti diversifikasi pada tahun 1960
kantor pusat, dan memberhentikan dan 1970an.
para pegawainya. Diversifikasi: Penerapan peraturan anti-trust
Insentif dan Sumber Daya sehubungan dengan merjer yang
menciptakan kekuatan pasar yang

9
lebih besar (integrasi vertikal dan merupakan cara paling menarik untuk
horizontal) semakin ketat di tahun mendapatkan manfaat pajak. Insentif
1960 dan 1970an. Hasilnya, banyak pajak menjadi penting karena
merjer selama waktu tersebut yang mencerminkan sarana utama
tidak berhubungan yaitu mereka diversifikasi perusahaan. Selain
melibatkan perusahaan-perusahaan insentif eksternal, terdapat pula
yang memiliki lini bisnis berbeda. insentif internal bagi perusahaan yang
Dengan demikian, gelombang merjer meningkatkan kecenderungan
di tahun 1960an memiliki karakter pelaksanaan diversifikasi.
”konglomerat”. Aktivitas merjer Kinerja yang rendah. Telah diketahui
mengarah pada diversifikasi bahwa ”kinerja yang tinggi
konglomerat didorong terutama oleh menghilangkan kebutuhan untuk
undang-undang Cller-kefauver (yang diversifikasi lebih lanjut” seringkalai
tidak menyetujui merjer horizontal perusahaan yang memiliki kinerja
dan vertikal). Misalnya di tahun 1973- rendah berusaha melakukan tindakan
1977, 79,1 % dari seluruh merjer beresiko tinggi. Menariknya,
adalah konglomerat. beberapa peneliti mengemukan
Sehubungan dengan pajak bahwa pengembalian yang rendah

Kinerja

Bisnis Berhubungan Bisnis yang tidak

Domain Terbatas Berhubungan
perusahaan, akusisi khususnya berhubungan dengan tingkat
meningkatkan jumlah depresiasi aset diversifikasi yang lebih besar.
perusahaan. Depresiasi yang Kinerja buruk seringkali mendorong
meningkat (biaya bukan arus kas) peningkatan diversifikasi, khususnya
menghasilkan pendapatan kena pajak bila sumberdaya memang tersedia
yang lebih rendah, dan karenanya untuk penerapan diversifikasi

10
tambahan, dapat memperlambat
terjadinya diversifikasi, bahkan
malah akan menyebabkan
restrukturisasi. Seperti digambarkan
Pengurangan Resiko Keseluruhan
Karena perusahaan
terdiversifikasi yang
mengejar lingkup ekonomi seringkali
memiliki investasi yang terlalu kaku
untuk menghasilkan sinergi antara
unit-unit usaha, maka terjadi
beberapa masalah potensial. Sinerji
terjadi saat nilai yang diciptakan oleh
unit bisnis bersama-sama melebihi
nilai yang diciptakan unit usaha
apabila bekerja secara independen.
Misalnya, suatu perusahaan
meningkatkan resiko kegagalan
perusahaan karena sinergi
menghasilkan profitabilitas gabungan
antara unit-unit bisnis dan
fleksibilitas tanggapan perusahaan
menjadi terbatas. Ancaman ini dapat
mendorong dua keputusan dasar.
Pertama, perusahaan mungkin
mengurangi tingkat perusahaan
teknologi dengan beroperasi dalam
lingkungan yang lebih pasti. Ini dapat
membuat perusahaan menghindari
resiko dan kemudian tidak tertarik
tentang hubugnan curvilivear
keseluruhan akan terjadi antara
diversifikasi dan kinerja.
pada memperluas lini produk baru
yang memiliki potensi yang belum
terbukti. Atau, perusahaan dapat
membatasi tingkat berbagi aktivitas
dan mengorbankan manfaat sinergi.
Kedua keputusan tersebut akan
mengarah pada diversifikasi lebih
lanjut. Yang pertama, akan mengarah
pada diversifikasi berhubungan ke
dalam industri yang lebih memiliki
kepastian. Sedangkan yang kedua,
akan menghasilkan diversifikasi lebih
lanjut, namun tidak berhubungan.
Sumber Daya dan Diversifikasi
Selain insentif untuk
diversifikasi, suatu perusahaan harus
memiliki sumber daya
yang dibutuhkan untuk
membuat diversifikasi tersebut dapat
dilakukan dengan ekonomis.
Sebagaimana diuraikan di atas,
sumberdaya berwujud, tidak
berwujud dan finansial dapat
memungkinkan terjadinya
diversifikasi. Sumber daya bervariasi

11
menurut kegunaannya untuk berhubungan amat erat, khususnya
menciptakan nilai, karena perbedaan yang membutuhkan teknologi
dalam kelangkaan dan mobilitas, produksi yang amat sama.
yaitu beberapa jenis sumberdaya Sumberdaya tak berwujud, bersifat
lebih mudah untuk ditiru oleh pesaing lebih fleksibel daripada aset fisik
karena tidak langka, bernilai, dapat yang berwujud dalam
ditiru secara tidak sempurna dan memungkinkan diversifikasi.
tidak dapat diganti. Misalnya arus kas Walaupun berbagai sumberdaya
bebas mungkin digunakan untuk berwujud dapat mendorong
melakukan diversifikasi perusahaan. diversifikasi, sumberdaya tidak
Karena sumber daya finansial seperti berwujud lainnya dapat mendorong
arus kas bebas lebih fleksibel dan terjadinya diversifikasi lebih banyak.
umum, mereka kurang cenderung Jangkauan Diversifikasi
menciptakan nilai apabila Jika suatu perusahaan memiliki
dibandingkan dengan sumberdaya insentif dan sumberdaya untuk
jenis lain. Diversifikasi yang melakukan diversifikasi, jangkauan
diuraikan di atas oleh perusahaan diversifikasinya akan lebih besar
tembakau dan minyak dimungkinkan daripada bila perusahaan itu hanya
secara sifnifikan oleh tersedianya memiliki sumberdaya atau insentif
arus kas bebas. Perusahaan tembakau saja. Semakin fleksibel, maka
memiliki banyak kas karena arus kas semakin cenderung sumberdaya akan

yang signifikan dari produk digunakan untuk diversifikasi tidak

tembakau. berhubungan, semakin tidak fleksibel

Sumber daya berwujud biasanya akan semakin cenderung sumberdaya

mencakup peralatan dan mesin yang akan digunakan untuk diversifikasi

diperlukan untuk menghasilkan suatu tidak berhubugnan. Dengan

produk dan karenanya, aset semacam demikian, sumberdaya fleksibel

ini mungkin kurang fleksibel. Setiap cenderung mengarah pada tingkat

kelebihan kapasitas sumberdaya jenis diversifikasi yang lebih besar. Karena

ini seringkali dapat digunakan hanya diversifikasi berhubugnan juga

untuk memproduksi produk yang membutuhkan lebih banyak unit yang

12
tidak berhubungan yang dapat pengaturan ini sendiri tidak sempurna
ditangani oleh kantor pusat berskala dan tidak selalu
kecil. Samapai sejauh mana sebuah menghasilkankonsekuensi yang
perusahaan memiliki insentif dan diinginkan. Walaupun saat
sumberdaya untuk melakukan mekanisme pengaturan menyebabkan
diversifikasi, maka perusahaan akan manajer memperbaiki suatu masalah
meningkatkan tingkat diversifikasi diversifikasi berlebihan, gerak ini
sampai pada tingkat optimal kinerja bukanlah tanpa pengorbanan. Dalam
perusahaan. Akan tetapi, karena hal ini, asumsi bahwa manajer
banyak insentif yang diuraikan di atas membutuhkan kedisiplinan mungkin
mengisyaratkan bahwa diversifikasi tidak seluruhnya benar dan kadang-
dibutuhkan karena kinerja yang kadang pengaturan dapat menciptakan
rendah atau diharapkan rendah, maka konsekuensi yang lebih buruk
tingkat optimal kinerja perusahaan dairpada konsekuensi yang
mungkin tidak sama dengan tingkat ditimbulkan dari diversifikasi yang
pesaing yang sama. berlebihan. Karenanya, tingkat
Motivasi Manajerial untuk diversifikasi perusahaan harus
Diversifikasi berdasarkan pada tingkat optimal
Walaupun manajer mungkin yang ditunjukkan oleh pasar dan
termotivasi untuk meningkatkan karakteristik (sumberdaya) strategis
diversifikasi, terdapat mekanisme yang khusus seperti sumberdaya,
pengaturan untuk mencegah tindakan insentif dan motif manajerial dan
tersebut dilakuan hanya untuk tercakup dalam gambar berikut ini:
keuntungan manajerial. Akan tetapi,
GAMBAR 3
MODEL IKHTISAR HUBUNGAN ANTARA
KINERJA PERUSAHAAN DAN
DIVERSIFIKASI

13
 Intervensi pasar modal dan pasar
untuk keahlian manajerial

Sumber Daya

Strategi Kinerja
Motif Manajerial Diversifikasi Perusahaan

Insentif

Pengaturan Penerapan
Internal Strategi
Penerapan strategi
perusahaan secara bisnis tunggal atau
KESIMPULAN dominan mungkin lebih disukai,
Diversifikasi berhubungan dapat kecuali suatu perusahaan
diperoleh melalui berbagai dapat mengembangkan lingkup
aktivitas atau transfer. ekonomis atau finansial
Kompetensi inti berbagai aktifitas ekonomis, atau mendapat
biasanya melibatkan berbagai kekuatan pasar selalu
aset berwujud antarbisnis. penambahan tingkat
Transfer kompetensi mencakup diversfikasi. Ekonomis ini
transfer kompetensi inti yang merupakan sumber utama penciptaan
dikembangkan dalam satu bisnis, nilai untuk diversifikasi perusahaan.
tetapi dapat diterapkan dalam Alasan utama bagi
bisnis lainnya. Transfer ini juga perusahaan untuk menerapkan
dapat mencakup transfer diversifikasi adalah penciptaan nilai
kompetensi antara kantor pusat melalui lingkup ekonomis, finansial,
dan suatu unit bisnis atau kekuatan pasar, tindakan karena
kebijakan pemerintah, masalah

14
kinerja atau ketidakpastian mengenai
arus kas di masa yang akan datang,
serta motivasi manajerial.

DAFTAR PUSTAKA

Crown Dirgantoro, 2001, Manajemen Stratejik, Konsep, Kasus dan Implementasi,

PT GramediaWidiasarana Indonesia, Jakarta
David, Fred R, 1997, Strategic Management, Concepts and Cases, Pearson
Education-Prentice Hall
Jones, Hill, 1992, Strategic Management an Integrated Approach, Houghton Miffin
Company
Michaela A. Hitt, R. Duane Ireland and Robert Eh Hoskisson,2001, Strategic
Management, Competitiveness and Globalization Concepts, Thomson
Learning
Thompson, Arthur A. And Strickland A.J., 1990, Strategic Management Concepts
dan Cases, Richard D. Irwin Inc.

15