MAKALAH

KELOMPOK 3
PENGANTAR MANAJEMEN

DISUSUN OLEH:

 Fabio Alvaro Tamboto

 Fransisco O.P Peleh
 Yiska Rachel Kumolontang
 Marselino T.Maturbongs
 Yesica Alvani Woba
 Marini Serensia Kaligis
 Edgar Karinda
 Likensy Nofhalen Kawet
 Putri Natalia Tobing
 Irene Vebyola Wowor
 Rizky Renaldy Supit
 Jibrael Moniung
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena rahmat dan
hidayahNya kami dapat menyusun Makalah Pengantar Manajemen yang berjudul “ Struktur
organisasi,koordinasi dan rentang manajemen”
Makalah ini kami susun berdasarkan berita update di internet dan buku pengantar
manajemen
Secara keseluruhan makalah ini terdiri dari tiga penjelasan dan satu kesimpulan :
- Struktur organisasi
- Koordinasi manajemen
- Rentang manajemen
- Kesimpulan
Kami sadar bahwa dalam menyusn Makalah ini masih terdapat kekurangan, untuk itu kami
berharap saran konstruktif dari semua pihak demi terciptanya kesempurnaan makalah ini

Manado, 16 Oktober 2021

Penyusun
 DAFTAR ISI

Sampul Dalam

Kata Pengantar

Daftar isi

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Perumusan Masalah
1.3 Tujuan Penulisan
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian struktur organisasi
2.2 Unsur-unsur Struktur Organisasi
2.3 Jenis-jenis Struktur Organisasi
2.4 Bentuk-bentuk Struktur Organisasi 
2.5 Faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi
2.6 Pengertian koordinasi
2.7 Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi,
2.8 Kebutuhan Akan Koordinasi
2.9 Masalah-Masalah Pencapaian Koordinasi Yang Efektif

2.10Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif

2.11 Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar

2.12 Meningakatkan koordinasi potensial

2.13 Metode Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

2.14 Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat
2.15 Pengertian Rentang Manajemen
2.16 Alasan Penentuan Rentang Manajemen yang tepat
2.17 Faktor – Faktor yang mempengaruhi Rentang Manajemen
BAB III PENUTUP

3.1. Kesimpulan

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Latar Belakang Kami menulis Makalah ini, karena untuk memperdalam pengetahuan mahasiswa
dan mahasiswi tentang bagaiman cara Koordinasi dan Rentang Manajemen dalam suatu
kehidupan di masyarakat.
1.2 Perumusan Masalah
Dengan memperhatikan latar belakang tersebut, agar dalam penulisan ini memperoleh hasil yang
diinginkan, maka  kami sebagai penyusun mengemukakan beberapa rumusan masalah. Rumusan
masalah itu adalah:
 Pengertian struktur organisasi
 Unsur-unsur Struktur Organisasi
 Jenis-jenis Struktur Organisasi
 Bentuk-bentuk Struktur Organisasi 
 Faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi
 Pengertian koordinasi
 Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi,
 Kebutuhan Akan Koordinasi
 Masalah-Masalah Pencapaian Koordinasi Yang Efektif
 Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:
 Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar
 Meningakatkan koordinasi potensial
 Metode Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
 Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat
 Pengertian Rentang Manajemen
 Alasan Penentuan Rentang Manajemen yang tepat
 Faktor – Faktor yang mempengaruhi Rentang Manajemen
 1.3 Tujuan Penulisan

Untuk mengetahui bagaimana struktur organisasi, koordinasi manajemen bahkan rentang

manajemen
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah suatu diagram yang menggambarkan rantai perintah, hubungan
pekerjaan, tanggung jawab, rentang kendali dan pimpinan organisasi berfungsi sebagai kerangka
kerja dan tugas pekerjaan yang dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasi secara formal.
Struktur organisasi menggambarkan kerangka dan susunan hubungan diantara fungsi, bagian
atau posisi, juga menunjukkan hierarki organisasi dan struktur sebagai wadah untuk menjalankan
wewenang, tanggung jawab dan sistem pelaporan terhadap atasan dan pada akhirnya
memberikan stabilitas dan kontinuitas yang memungkinkan organisasi tetap hidup walaupun
orang datang dan pergi serta pengkoordinasian hubungan dengan lingkungan.

2.2 Unsur-unsur Struktur Organisasi

Menurut Siswanto (2005), struktur organisasi memiliki empat unsur utama, yaitu sebagai
berikut:
a. Spesialisasi aktivitas (specialization of activities)
Spesialisasi aktivitas mengacu pada spesialisasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja
dalam organisasi (pembagian kerja) dan pengaturan-pengaturan tugas-tugas tersebut menjadi
satuan-satuan kerja (departementasi).
b. Standarisasi aktivitas (standardization of activities)
Standardisasi kegiatan merupakan prosedur yang digunakan organisasi untuk menjamin
kelayak-dugaan (predictability) aktivitasnya. Menstandarisasi berarti menjadikan kegiatan
pekerjaan seragam dan taat azas.
c. Koordinasi aktivitas (coordination of activities)
Koordinasi aktivitas yaitu proses dalam mengintegrasikan seluruh aktivitas dan fungsi-fungsi
sub organisasi dari berbagai departemen atau bagian dalam organisasi, untuk menciptakan
keserasian gerak langkah unit-unit yang ada dalam pencapaian tujuan organisasi secara efektif
dan efisien.
d. Sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan (centralization and decentralization
of decision making)
Sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan mengacu pada lokasi otoritas
pengambilan keputusan. Dalam struktur organisasi yang di sentralisasi, keputusan diambil pada
tingkat tinggi oleh manajer puncak, atau bahkan oleh seorang saja. Dalam struktur yang
didesentralisasikan, gaya pengambilan keputusan dibagi diantara para bawahan pada hierarki
manajemen menengah dan bawah.

2.3 Jenis-jenis Struktur Organisasi

Menurut Stoner (1996), secara formal struktur organisasi dapat diklasifikasikan dalam tiga
jenis, yaitu:
a. Struktur Organisasi Berdasarkan Fungsi
Struktur organisasi jenis ini menggabungkan semua orang yang terlibat dalam suatu kegiatan
atau beberapa kegiatan terkait menjadi satu bagian. Sebagai contoh sebuah organisasi dibagi
berdasarkan fungsi bila mempunyai bagian-bagian produksi, pemasaran, dan penjualan yang
secara terpisah.
 Kelebihan atau keunggulan struktur organisasi berdasarkan fungsi adalah:
1. Cocok bagi lingkungan stabil.
2. Menunjang pengembangan keahlian.
3. Memberi kesempatan bagi para spesialis.
4. Hanya memerlukan koordinasi minimal.
5. Hanya memerlukan keperluan antar pribadi yang kecil.
 Kekurangan atau kelemahan struktur organisasi berdasarkan fungsi adalah:
1. Pada organisasi yang besar, tanggapan lebih lambat diterima.
2. Menyebabkan terjadinya kemacetan karena pelaksanaan tugas yang berurutan.
3. Tidak merangsang inovasi, perspektif yang sempit.
4. Dapat menimbulkan konflik mengenai prioritas produk.
5. Tidak menunjang pengembangan manajer umum.
6. Mengatur rasa tanggung jawab atas kelancaran kerja secara keseluruhan.

b. Struktur Organisasi Berdasarkan Produk/Pasar

Struktur organisasi berdasarkan produk adalah struktur organisasi yang mengumpulkan
dalam satu unit kerja semua yang terlibat dalam produksi dan pemasaran dari sebuah produk atau
kelompok produk yang terkait dan berhubungan dengan tipe pelanggan tertentu.
 Kelebihan atau keunggulan struktur organisasi berdasarkan produk/pasar adalah:
1. Cocok untuk perubahan yang cepat.
2. Memungkinkan adanya fisibilitas produk yang tinggi.
3. Memungkinkan konsentrasi penuh terhadap tugas-tugas.
4. Kejelasan tanggung jawab.
5. Memungkinkan pemrosesan tugas-tugas ganda secara paralel.
6. Memudahkan pelatihan manajer umum.
 Kekurangan atau kelemahan struktur organisasi berdasarkan produk/pasar adalah:
1. Menyebabkan terjadinya pertikaian untuk alokasi sumber daya.
2. Tidak mendukung koordinasi aktivitas antar berbagai divisi.
3. Mendorong pengabaian prioritas jangka panjang.
4. Memungkinkan menurunnya pendalaman kecakapan.
5. Menimbulkan konflik antara tugas divisi dengan prioritas perusahaan.

c. Struktur Organisasi Matriks

Pada struktur organisasi matriks terdapat dua jenis struktur yang berjalan secara
serempak.Bagian fungsional tetap (permanen) memiliki wewenang atas pelaksanaan standard
profesional unit mereka, sementara tim-tim proyek diciptakan sejauh dibutuhkan untuk
menjalankan program-program khusus. Anggota tim diambil dari berbagai bagian fungsional dan
melapor kepada manajer proyek, yang bertanggungjawab atas kerja tim.
 Kelebihan atau keunggulan struktur organisasi matriks adalah:
1. Memberikan keluwesan kepada organisasi.
2. Merangsang kerja sama dan disiplin.
3. Melibatkan, memotivasi, dan menantang para pegawai.
4. Mengembangkan keterampilan pegawai.
5. Membebaskan pimpinan teras dan keharusannya menyusun rencana.
6. Merangsang orang untuk mengidentifikasi diri dengan produk akhir.
7. Memungkinkan para pakar dialihkan ke setiap bidang yang memerlukannya.
 Kekurangan atau kelemahan struktur organisasi matriks adalah:
1. Risiko timbulnya perasaan anarki.
2. Mendorong terjadinya persaingan kekuasaan.
3. Dapat menimbulkan lebih banyak diskusi dari pada tindakan.
4. Menuntut adanya keterampilan yang tinggi dalam hubungan antar perorangan.
5. Penerapan-nya memerlukan biaya besar.
6. Ada risiko beberapa tim proyek mengerjakan tugas yang sama.
7. Merugikan moral jika pegawai harus dihukum kembali.
 2.4 Bentuk-bentuk Struktur Organisasi 
Menurut Hasibuan (2010), berdasarkan hubungan yang ada pada organisasi terdapat lima
jenis bentuk struktur organisasi, yaitu sebagai berikut:
a. Bentuk organisasi lini/garis/komando 

Bentuk ini diciptakan oleh Henry Fayol, di samping itu bentuk organisasi garis merupakan
bentuk organisasi yang paling sederhana. Pada bentuk organisasi lini/komando dikenal adanya
unsur pimpinan dan unsur pelaksana. Pimpinan yang dimaksud merupakan pucuk pimpinan
tunggal di struktur organisasi. Sedangkan pelaksana merupakan orang-orang atau unit yang
terlibat langsung dalam pencapaian tujuan organisasi.
b. Bentuk organisasi fungsional 

Organisasi fungsional merupakan suatu bentuk departementasi. Setiap orang terlibat

dalam sebuah kegiatan fungsional, seperti kegiatan pemasaran atau keuangan, yang
dikelompokkan ke dalam satu unit. Organisasi ini merupakan bentuk organisasi yang disusun
berdasarkan fungsi yang telah dibuat sesuai dengan kepentingan organisasi. Organisasi
fungsional memiliki beberapa ciri khusus antara lain wewenang dari pucuk pimpinan
dilimpahkan kepada satuan-satuan organisasi yang ada di bawahnya, sehingga seorang bawahan
dapat menerima perintah dari beberapa orang pimpinan, tidak menekankan hierarki struktural.

c. Bentuk organisasi lini dan staf 

 Akan timbul berbagai kesulitan bagi seorang pimpinan dalam mengambil suatu
keputusan (decision making), sehingga pimpinan tersebut merasa perlu untuk minta bantuan
kepada orang lain yang dianggap mampu dan ahli. Oleh sebab itu, dibentuk-lah suatu staf
penasehat yang merupakan kumpulan orang-orang yang ahli dalam bidang-bidang tertentu.
Adapun tugas dari staf tersebut adalah membantu pimpinan dalam pengambilan keputusan.

d. Bentuk organisasi lini, staf dan fungsi

Bentuk organisasi gabungan ini pada dasarnya merupakan bentuk dari kombinasi struktur
organisasi yang telah disebutkan sebelumnya, sehingga bentuk struktur organisasinya dapat
berupa gabungan dari bentuk organisasi garis dan staf, garis dan fungsional, fungsional dan staf
atau kombinasi dari ketiga bentuk organisasi tersebut. Sehingga bentuk struktur organisasi
gabungan ini akan mempunyai kebaikan serta kelemahannya mengikuti kebaikan maupun
kelemahan organisasi yang dibentuknya dalam rangka penggabungan tersebut.

e. Bentuk Organisasi Komite (Commite Organization) 

Suatu organisasi yang masing-masing anggota mempunyai wewenang yang sama dan
pimpinannya kolektif. Organisasi komite (panitia = committes organization) mengutamakan
pimpinan, artinya dalam organisasi ini terdapat pimpinan kolektif presidium/plural executive dan
komite ini bersifat manajerial. Komite dapat juga bersifat formal atau informal, komite-komite
itu dapat dibentuk sebagai suatu bagian dari struktur organisasi formal, dengan tugas-tugas dan
wewenang dibagikan secara khusus. Suatu organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas
tertentu lainnya dilaksanakan secara kolektif. Organisasi komite terdiri dari: 
1. Executive Committee (Pimpinan Komite), yaitu para anggotanya mempunyai wewenang lini.
2. Staff Committee, yaitu orang-orang yang hanya mempunyai wewenang staf.
 2.5Faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi
Menurut Robbins dan Coulter (2007), terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi pembuatan
struktur organisasi, yaitu sebagai berikut:
a. Pembagian pekerjaan (division of work)
Pembagian pekerjaan adalah tingkat dimana tugas dalam sebuah organisasi dibagi
menjadi pekerjaan yang berbeda. Setiap orang tidak akan mampu melakukan seluruh aktivitas
dalam tugas-tugas yang paling rumit, dan tidak seorang pun akan memiliki keterampilan yang
diperlukan untuk melaksanakan berbagai tugas yang tercakup dalam suatu pekerjaan yang rumit.

b. Departementalisasi
Departementalisasi adalah kegiatan pengelompokan pekerjaan dan para spesialis akibat
pembagian kerja. Oleh karena itu departementalisasi adalah cara organisasi mengkoordinasikan
kegiatan yang telah dibedakan secara horizontal. Departementalisasi merupakan dasar yang
digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok Setiap organisasi
terdiri dari beberapa departemen (divisi kerja).

c. Hierarki
Hierarki adalah garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan
atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan hubungan si pelapor kepada si
penerima laporan..

d. Koordinasi
Koordinasi adalah proses menyatukan aktivitas dari departemen yang terpisah untuk
mencapai sasaran organisasi secara efektif. Koordinasi adalah proses pengintegrasian tujuan-
tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang
fungsional) suatu organisasi mencapai tujuan organisasi secara efisien. Terdapat dua jenis
koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi Horizontal. Koordinasi yang dilakukan antar departemen atau antar bagian yang
mempunyai activity level of authority yang sama dalam mencapai tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
2. Koordinasi Vertikal. Merupakan tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan, kesatuan
kerja yang ada dibawah wewenang dan tanggung jawabnya.
e. Rentang manajemen (span of control)
 Rentang manajemen adalah jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang pimpinan
secara efisien dan efektif. Rentang kendali sangat penting dalam organisasi karena rentang
kendali menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang dimiliki organisasi.

f. Kesatuan perintah (unity of command)

Dalam operasionalisasinya, penerapan prinsip kesatuan perintah biasanya dilaksanakan
berdasarkan pendekatan one step down. Artinya, seorang manajer memberikan perintah kepada
orang-orang yang setingkat lebih rendah dari-padanya yang meneruskannya ke tingkat yang
lebih bawah lagi apabila hal itu diperlukan

2.6 Pengertian Koordinasi

Koordinasi (coordination), adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan
pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. 

2.7Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)
Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan
kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk
suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence)
Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat
bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence)
Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

2.8Kebutuhan Akan Koordinasi

Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan
tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Derajat
koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat
diperkirakan, factor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah
tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan
yang tinggi.
 Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan
organisasi, yaitu :
1) Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence) ; satuan-satuan organisasi
yang tidak saling tergantung dalam melaksanakan pekerjaan harian, tetapi tergantung
pada pelaksanaan kerja untuk setiap hasil akhir.
2) Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence) ; dimana suatu
pekerjaan harus dilakukan terlebih dahulu sebelum satuan organisasi lain dapat bekerja.
3) Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence) ; merupakan hubungan
memberi dan menerima antar satuan organisasi.

2.9Masalah-Masalah Pencapaian Koordinasi Yang Efektif

Paul R.Lawrence dan Jay W. Lorch mengemukakan empat tipe perbedaan sikap dan cara
kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi yang
mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu ;
1) Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu, (contoh; bagian penjualan yang
berorientasi diversififikasi produk sedangkan bagian akuntasi berorientasi pada
pengendalian biaya).
2) Perbedaan dalam orientasi waktu, (contoh ; bagian produksi yang berorientasi jangka
pendek, sedangkan bagian penelitian berorientasi jangka panjang).
3) Perbedaan dalam orientasi antar pribadi, (contoh ; kegiatan produksi yang harus bekerja
cepat dan tepat waktu, dibandingkan dengan bagian penelitian yang kelihatannya
bekerja santai melalui diskusi).
4) Perbedaan dalam formalitas struktur, (contoh ; setiap satuan organisasi mempunyai
standar dan metoda yang berbeda untuk mengevaluasi kinerja masing-masing dalam
mencapai tujuan).

2.10 Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif

Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:

1. TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR
Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan
sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.
 2. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL
Investasi dalam system informasi vertical dan Penciptaan hubungan-hubungan kesamping.

3. MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian
tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk
satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas
dapat berdiri sendiri.

2.11 Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar

1. Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab
dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta
dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2. Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian
rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan
rutin.

3. Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan
orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak
mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-
kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
 2.12 Meningakatkan koordinasi potensial
1. Sistem informasi vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi.
Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah
dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-
operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi,
dan pengawasan.

2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi
dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

2.13 Metode Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja.
Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang
timbul berkurang.
2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan
organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh
salah satu organisasi operasi (perusahaan).

2.14 Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah
menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Bila
kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan
koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan
pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk
menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk
mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan
penurunan prestasi.
 2.15 Pengertian Rentang Manajemen
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan
koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor
kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat
dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik,
demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
 Istilah-istilah lain rentang manajemen:
1. span of control
2. Span of authority
3. Span of attention atau span of supervision

2.16 PENENTUAN RENTANG YANG TEPAT

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah :
1. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan
kerja efektif dari bawahan mereka. Jika terlalu banyak anak buah, maka anak buah akan
semakin kurang terkontrol dan kurang arahan. Kalau terlalu sedikit, maka manajer yang
kurang dimanfaatkan tenaganya dan para bawahan terlalu diawasi.
2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Jika rentang terlalu sempit, yaitu anak buahnya sedikit, maka organisasi jadi terlalu tinggi
dan berjenjang sehingga efiktifitas manajer ditiap tingkatan akan terpengaruh.

2.17 . FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MANAJER DALAM

PENENTUAN RENTANG MANAJEMEN
Menurut Lockheed’s tujuh faktor yang mempengaruhi manajer dalam penentuan rentang
manajemen adalah :
1. Kesamaan fungsi diawasi : sejauh mana fungsi atau tugas bawahan yang manajer
bertanggungjawab adalah sama atau berbeda.
2. Kedekatan geografis fungsi diawasi : seberapa dekat terletak kepada pengelola fungsi atau
bawahan.
3. Kompleksitas fungsi diawasi : sifat fungsi atau tugas yang bertanggungjawab manajer.
4. Arah dan kontrol yang diperlukan bawahan : derajat pengawasan yang dibutuhkan bawahan.
5. Koordinasi yang diperlukan pengawas : sejauh manajer harus mencoba untuk
mengintegrasikan fungsi atau tugas dalam subunit atau di antara subunit dan bagian lain dari
organisasi.
6. Perencanaan yang diperlukan pengawas : sejauh mana manajer harus meninjau program dan
kegiatan subunitnya.
7. Bantuan pada atasan atas adanya organisasi : berapa banyak membantu dalam hal asisten dan
personil pendukung dapat diandalkan manajer.
Pertimbangan ekonomis sebagai hal terpenting dalam penentuan rentang manajemen adalah :
a. Semakin lebar rentang manajemen maka biaya untuk manajer menurun dan biaya untuk
aktivitas operasional meningkat dan sebaliknya.
b. Semakin sempit rentang manajemen maka biaya untuk manajer meningkat dan biaya untuk
aktivitas operasional menu
 BAB III
KESIMPULAN
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.kajianpustaka.com/2020/09/struktur-organisasi.html
http://aditiaa.blogspot.com/2009/03/koordinasi-dan-rentang-manajemen.html
https://gudangilmuvaame.blogspot.com/2015/08/pengantar-manajemen-koordinasi-dan.html