Strategi Penjaminan

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN
KREDIT (STUDI KASUS PERUM SARANA

PENGEMBANGAN USAHA, JAKARTA)
RATIH DHAMAYANTI
H24104059
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ABSTRAK
Ratih Dhamayanti. H24104059. Analisis Strategi Pemasaran Produk Penjaminan

Kredit (Studi Kasus Perum Sarana Pengembangan Usaha, Jakarta). Di bawah
bimbingan H. Musa Hubeis dan Hardiana Widyastuti.
Dalam konteks pembiayaan, UKMK banyak mengalami hambatan untuk

mengembangkan usahanya, yaitu terbatasnya modal yang dimiliki dan untuk
mengatasi masalah tersebut, UKMK mengajukan kredit kepada bank. Namun
terkadang UKMK mengalami kesulitan dalam mengakses kredit bank, maka
dibutuhkan keberadaan perusahaan penjaminan kredit yang dapat menjembatani
masalah tersebut.
Perum Sarana Pengembangan Usaha (SPU) merupakan salah satu
perusahaan penjaminan kredit yang kegiatannya memberikan penjaminan kepada
koperasi dan usaha kecil menengah yang tidak memiliki agunan atau agunannya
tidak mencukupi, agar dapat memperoleh kredit dari perbankan atau badan usaha
pemberi kredit lainnya. Penelitian ini bertujuan (1) mengidentifikasi kondisi
pemasaran internal Perum SPU, (2) mengidentifikasi kondisi pemasaran eksternal
Perum SPU, dan (3) merekomendasikan alternatif strategi pemasaran bagi Perum
SPU.
Penelitian ini dilaksanakan di Perum SPU Jakarta. Data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari
pengamatan langsung di perusahaan, hasil wawancara dan penyebaran kuesioner.
Data sekunder diperoleh dari laporan tertulis perusahaan atau dokumen
perusahaan, literatur yang relevan dengan penelitian dan internet. Analisis yang
digunakan adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor
Evaluation (EFE) pada tahap masukan, analisis Internal-External (IE) dan analisis
Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) pada tahap
pencocokan dan Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM) untuk
formulasi strategi.
Hasil penelitian ini menghasilkan enam alternatif strategi, yaitu market
penetration strategy, market development strategy, product development strategy,
perluasan jangkauan daerah pelayanan, penguatan kedalam dan menciptakan
inovasi baru produk penjaminan. Tahapan terakhir, yaitu tahap keputusan dengan
menggunakan matriks QSPM. Berdasarkan analisis QSPM, maka strategi terbaik
yang harus diprioritaskan dan diterapkan saat ini adalah (1) Market development
strategy, yaitu melakukan pendekatan dengan nasabah UKMK maupun dengan
mitra kerja perbankan dengan Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi (5,362);
(2) Market penetration strategy, yaitu mempertahankan pelanggan agar tidak
beralih ke pesaing dengan skor 4,377 ; (3) Menciptakan inovasi baru produk
penjaminan dengan skor 4,309 ; (4) Perluasan jangkauan daerah pelayanan
dengan skor 4,062; (5) Strategi penguatan ke dalam, yaitu penguatan ke semua
sumber daya perusahaan dengan skor 3,830 dan (6) Strategi product development,
yaitu meragamkan produk penjaminan (2,744).
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN KREDIT
(STUDI KASUS PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA,
JAKARTA)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
RATIH DHAMAYANTI
H24104059
2008
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN KREDIT

(STUDI KASUS PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA,
JAKARTA)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
RATIH DHAMAYANTI
H24104059
Menyetujui, Mei 2008
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA Hardiana Widyastuti, S. Hut, MM
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc

Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 21 Mei 2008 Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP
Ratih Dhamayanti, lahir di Magetan pada tanggal 14 September 1985.

Penulis merupakan anak terakhir dari tujuh bersaudara yang lahir dari pasangan
Bapak Ramli dan Ibu Purwati.
Penulis memulai pendidikannya di TK PSM Tawanganom Magetan pada
tahun 1992, lalu melanjutkan sekolah di MIN Tawanganom Magetan tahun 1993
dan melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 1 Magetan pada tahun 1998. Penulis
banyak mengikuti kegiatan ekstrakurikuler seperti Pramuka dan OSIS. Penulis
melanjutkan sekolahnya di SMA Negeri 1 Magetan pada tahun 2004 dan juga
banyak mengikuti ekstrakurikuler sekolah seperti PMR, OSIS dan Pramuka,
hingga akhirnya penulis diterima di Institut Pertanian Bogor (IPB) di Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM).
Selama kuliah penulis pernah aktif dalam berbagai kegiatan kepanitiaan
seperti Banking Goes to Campus, Family Day dan menjadi staf Human Resource
and Development pada Syariah Economi Student Club FEM IPB.
iii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayahnya
skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Produk Penjaminan
Kredit (Studi Kasus Perum Sarana Pengembangan Usaha, Jakarta)” dapat
terselesaikan. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan
gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Dalam penyelesaian skripsi ini, penulis dibantu oleh banyak pihak. Oleh
karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku dosen
pembimbing satu yang telah meluangkan waktunya, memberikan bimbingan,
nasehat dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku dosen pembimbing dua yang
telah meluangkan waktu untuk membimbing penulis selama menyelesaikan
skripsi.
3. Ibu Farida Ratna Dewi, SE, MM yang telah bersedia menjadi penguji dalam
sidang skripsi penulis. Terimakasih atas saran dan masukan yang telah
diberikan.
4. Ibu dan Bapak yang telah memberikan cinta dan kasih sayang, motivasi dan
selalu mendoakan penulis di setiap waktunya sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini.
5. Ibu Nina Kurnia Dewi, Kepala Bagian Pemasaran Perum Sarana yang telah
bersedia meluangkan waktunya untuk memberikan informasi yang dibutuhkan
penulis di sela-sela kesibukannya serta Ibu Erna dan Mbak Nova yang telah
banyak membantu penulis.
6. Mas Krisna, Mbak Inna, Mas Antok, terimakasih untuk dukungan moril dan
materi selama penulis menyelesaikan pendidikan di perguruan tinggi, Mbak
Ana, Mas Totok, Mbak Atik, Mas Ridho, Mas Yusuf, Elok dan Yati
7. Muda Kartika , ST, thanks alot for being my best partner, my best motivator,
thanks alot for your attention and love for me. And always listen anything
what I say. We’ll fighting together.
iv
8. My best friend, Nailus Saadah yang telah menjadi teman yang menenangkan
hati, umi Fifie yang selalu menjadi ibu yang baik, Effi kuncup dan Ichot yang
selalu rajin menyapa dan memberikan gosip-gosip terbaru, Dini endut, Mimir,
Ijah, dik Kiki , Ika, Edhoti, Dedeh, Mida, Yuli, Yodi, Rika, Wahyu, Teguh,
Sonty, Eko, Very, Mas Irwan, and all of Mene ’41 yang tidak bisa disebutkan
satu-persatu, thanks for being my friend.
9. Teman-teman sebimbingan, Depal, Anita Dhamayanti, SE. Pioneer S1 dalam
bimbingan Prof. Musa, Grace Adhiwirawan, SE, Nurika “ Mboq”, Vani chan,
Mia, Ari KW, Putra dan Duta.
10. Sahabat–sahabat yang tak terlupakan, Kenthus, Rubin, Susi, Roso, Danang,
Agung, Susweni, Leo, Ani, Fajar, terima kasih untuk keceriaan yang tak
pernah habis.
11. Teman-teman satu kost Nabila, Bougenvil, Cempaka, Mbak Dwi, Ifa, Ela,
Melda, Kak Findri, terimakasih atas tumpangan nonton TV.
12. Teman-temna “Dahi United”, Kokon, Ardiansyah, Haikal, Darto, Samson.
13. Teman-teman Impata, Mas Widi, Mb. Lia, mb. Santi, Eva, Adi, Zaki, Dyas
dan lainnya. Terimakasih.
Bogor, Mei 2008
Penulis
v
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP......................................................................................... iii
KATA PENGANTAR..................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ........................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR....................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN................................................................................... x
I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang.................................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 3
1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 3
II. TINJAUAN PUSTAKA........................................................................... 4

2.1. Konsep Pemasaran.............................................................................. 4
2.2. Konsep Strategi Pemasaran ................................................................ 5
2.3. Lingkungan Perusahaan...................................................................... 5
2.4. Penjaminan Kredit .............................................................................. 17
2.5. Matriks Internal Factor Evaluation ................................................... 30
2.6. Matriks External Factor Evaluation................................................... 31
2.7. Matriks Internal-External................................................................... 31
2.8. Matriks SWOT ................................................................................... 32
2.9. Matriks QSPM.................................................................................... 32
2.10.Penelitian Terdahulu.......................................................................... 33
III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 35

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ....................................................... 35
3.2. Metode Penelitian .............................................................................. 37
3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................... 37
3.2.2. Pengumpulan Data ................................................................... 37
3.2.3. Pengolahan dan Analisis Data.................................................. 38
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................... 46

4.1. Gambaran Umum Perusahaan............................................................ 46
4.1.1. Sejarah Perusahaan .................................................................. 46
4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ........................................... 48
4.1.3. Kegiatan, Budaya dan Lokasi Perusahaan............................... 49
4.1.4. Struktur Organisasi dan SDM.................................................. 50
4.1.5. Kegiatan Operasional Perusahaan ........................................... 50
4.2. Analisis Lingkungan Internal............................................................. 52
4.2.1. Segmentation,Targeting, Positioning ...................................... 52
4.2.2. Bauran Pemasaran Jasa ............................................................ 53
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal .......................................................... 61
vi
4.3.1. Lingkungan jauh ...................................................................... 61
4.3.2. Lingkungan Industri ................................................................ 62
4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman
Perum Sarana Pengembangan Usaha................................................. 65
4.4.1. Kekuatan.................................................................................. 65
4.4.2. Kelemahan ............................................................................... 67
4.4.3. Peluang .................................................................................... 68
4.4.4. Ancaman .................................................................................. 70
4.5. Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran Produk Penjaminan
Kredit ................................................................................................. 71
4.5.1. Tahap Masukan........................................................................ 71
4.5.2. Tahap Pencocokan ................................................................... 74
4.5.3. Tahap Keputusan ..................................................................... 81
KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................... 82

1. Kesimpulan ................................................................................................... 82
2. Saran ............................................................................................................. 83
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 84
LAMPIRAN..................................................................................................... 86
vii
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Strategi bersaing .......................................................................................... 12
2. Kerangka pemikiran penelitian .................................................................... 36
3. Matriks IE .................................................................................................... 42
4. Matriks SWOT ............................................................................................. 43
5. Prosedur penjaminan kredit.......................................................................... 60
6. Hasil matriks IE ........................................................................................... 75
7. Hasil matriks SWOT .................................................................................... 81
ix
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. UKMK yang dijamin Perum Sarana selama 5 tahun terakhir.................... 2
2. Produk-produk Perum Sarana .................................................................... 2
3. Matriks IFE ................................................................................................ 40
4. Matriks EFE ............................................................................................... 40
5. Matriks QSPM ........................................................................................... 45
6. Perkembangan bisnis Perum Sarana 5 tahun terakhir ................................ 51
7. Perbedaan penjaminan dengan asuransi kredit .......................................... 63
8. Matriks IFE Perum SPU ............................................................................ 72
9. Matriks EFE Perum SPU ........................................................................... 73
viii
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Daftar wawancara....................................................................................... 87
2. Lembar kuesioner penelitian ...................................................................... 89
3. Penentuan bobot ......................................................................................... 90
4. Penentuan rating......................................................................................... 93
5. Kuesioner penelitian penentuan strategi terpilih dengan QSPM ............... 96
6. Matriks QSPM ........................................................................................... 98
7. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan........... 99
8. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan......... 100
9. Hasil pengisian penilaian rating faktor internal perusahaan ...................... 101
10. Hasil pengisian penilaian rating faktor eksternal perusahaan .................... 102
11. Hasil analisis matriks IFE .......................................................................... 103
12. Hasil analisis matriks EFE ......................................................................... 104
13. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada
market development strategy ..................................................................... 105
market penetration strategy ....................................................................... 106
strategi penguatan kedalam ........................................................................ 107
strategi perluasan jangkauan daerah pelayanan ......................................... 108
strategi inovasi baru pruduk penjaminan ................................................... 109
strategi product development ..................................................................... 110
19. Hasil matriks QSPM .................................................................................. 111
20. Susunan organisasi Perum SPU ................................................................. 112
x
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Sebagai bagian dari upaya pemerintah untuk mempercepat
pertumbuhan ekonomi yang berpangkal pada mayoritas pelaku ekonomi,
maka percepatan pertumbuhan usaha kecil, menengah dan koperasi
(UKMK) sudah pasti menjadi prioritas, karena memiliki potensi yang luar
biasa, yaitu motivasi yang besar untuk meningkatkan kesejahteraan dan
mutu hidupnya sendiri dan semangat kewirausahaan yang tinggi.
Dalam konteks pembiayaan, UKMK tersebut banyak mengalami
hambatan untuk mengembangkan usahanya. Salah satu hambatan yang
dihadapi adalah terbatasnya modal yang dimiliki dan untuk mengatasi
masalah tersebut, UKMK mengajukan kredit kepada bank. Namun
terkadang UKMK mengalami kesulitan dalam mengakses kredit bank. Oleh
karena itu, dibutuhkan keberadaan perusahaan penjaminan kredit yang dapat
menjembatani masalah tersebut.
Penjaminan kredit adalah kegiatan pemberian penjaminan kepada usaha
kecil, menengah dan koperasi (UKMK) yang tidak memiliki agunan atau
agunannya tidak mencukupi agar memperoleh kredit dari bank atau badan
usaha pemberi kredit lainnya. Penjaminan kredit berbeda dengan asuransi
kredit, dimana dalam asuransi kredit risiko yang ditanggung adalah risiko
bank, yaitu dalam kontrak hanya melibatkan dua pihak, yakni bank dan
perusahaan asuransi. Dalam penjaminan kredit pihak yang terlibat adalah
bank atau kreditur sebagai penerima jaminan, debitur sebagai terjamin dan
perusahaan penjaminan sebagai penjamin. Penjaminan kredit juga mengenal
istilah piutang subrograsi, yaitu kewajiban debitur untuk melunasi
hutangnya kepada perusahaan penjamin atas ganti rugi yang telah
dibayarkan perusahaan penjamin kepada kreditur akibat kemacetan kredit
debitur( www.perum-sarana.com, 2007)
Sesuai dengan peraturan pemerintah nomor 95 Tahun 2000, Perusahaan
Umum Sarana Pengembangan Usaha adalah BUMN yang seluruh sahamnya
dimiliki oleh pemerintah di bawah naungan Departemen Keuangan. Jumlah
2
UKMK yang dijamin Perum Sarana terus mengalami peningkatan dalam

periode 5 (lima) tahun terakhir, sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1. UKMK yang dijamin Perum Sarana periode 5 tahun terakhir
Tahun UKMK yang Dijamin (unit)
2003 43.121
2004 100.041
2005 158.319
2006 209.080
2007 255.089
Sumber : www.perumsarana.com, 2007
Sektor usaha yang dilayani Perum Sarana meliputi sektor agribisnis

seperti on farm (produksi) maupun off farm (tata niaga). Sebagai salah satu
perusahaan penjamin terbesar di Indonesia, Perum Sarana memiliki produk-
produk yang dapat diklasifikasikan dalam Tabel 2.
Tabel 2. Produk-produk Perum Sarana
Outstanding Penjamin
No Produk penjaminan (31 Des’06)
(Rupiah)
1 Komersial (industri pertambangan dan
37.786.370
perdagangan umum)
2 Kredit Mikro 1.707.660.753
3 Konstruksi, Pengadaan Barang dan Jasa 2.203.885.956
4 Agribisnis 1.011.732.200
5 Kontra Garansi 237.308.741
6 Distribusi 102.300.000
7 Multiguna 16.856.974.980
8 Kafalah Pembiayaan 0
Jumlah 22.157.649.000
Sumber : www.perumsarana.com, 2007.
Sebagai suatu upaya untuk meraih reputasi dan kebanggaan sebagai

pelopor lembaga penjaminan kredit di Indonesia dan mendapatkan
kepercayaan dari perbankan sebagai mitra kerjanya dan UKMK yang
merupakan nasabah utamanya, tentunya diperlukan suatu usaha dan
manajemen khusus untuk merumuskan strategi pemasaran yang tepat bagi
Perum Sarana untuk mencapai tujuannya. Untuk meraih posisi tersebut,
perusahaan akan menghadapi berbagai tantangan, diantaranya tingkat
persaingan diantara lembaga penjamin kredit lain yang semakin ketat.
3
Supaya perusahaan dapat semakin berkembang pada kondisi

lingkungan yang terjadi pada saat ini, maka diperlukan alternatif strategi
terhadap kegiatan pemasaran yang dilakukan. Untuk mencapai tujuan
perusahaan, dilakukan penelitian untuk mengetahui dan mempelajari strategi
yang telah dijalankan dan merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan
dalam kondisi persaingan saat ini.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan dapat

dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimana kondisi lingkungan pemasaran internal produk Penjaminan
Kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha ?
2. Bagaimana kondisi lingkungan pemasaran eksternal produk Penjaminan
Kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha ?
3. Bentuk alternatif strategi pemasaran apakah yang tepat bagi Perum
Sarana ?
1.3. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah tersebut, tujuan dalam penelitian ini

adalah :
1. Mengidentifikasi kondisi lingkungan pemasaran internal produk
Penjaminan Kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha.
2. Mengidentifikasi kondisi lingkungan pemasaran eksternal produk
Penjaminan Kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha.
3. Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran bagi Perum Sarana
Pengembangan Usaha.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Pemasaran

Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses sosial yang di
dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang dibutuhkan dan
diinginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas
mempertukarkan produk bernilai dengan pihak lain.
Menurut Stanton dalam Nurlayla (2005), pengertian pemasaran adalah
kegiatan yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan kegiatan-
kegiatan usaha yang bertujuan merencanakan, menentukan harga,
mempromosikan dan mendistribusikan barang-barang atau jasa yang akan
memuaskan kebutuhan pembeli, baik yang aktual maupun potensial.
Pemasaran memperhatikan hubungan timbal balik yang dinamis antara
produk dan jasa perusahaan, keinginan dan kebutuhan konsumen, serta
aktivitas pesaing. Fungsi utama pemasaran terdiri dari tiga komponen utama
(Kotler, 2002), yaitu :
1. Bauran Pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran
yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan
pemasarannya di pasar sasaran.
2. Kekuatan pasar merupakan peluang atau ancaman dari luar yang
berinteraksi dengan operasi pemasaran organisasional.
3. Proses penyesuaian adalah proses strategis dan manajerial, dimana
bauran pemasaran dan kebutuhan internal sesuai dengan kekuatan pasar.
Tingkat kesesuaian antara lingkungan eksternal seperti kekuatan pasar
dan kemampuan internal perusahaan dalam merancang bauran
pemasarannya dipengaruhi oleh kesuksesan program pemasaran yang
dijalankan. Program pemasaran menjadi karakteristik proses penyesuaian
dan hal tersebut penting dalam konteks jasa. Konsep pemasaran menegaskan
bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasional yang diterapkan adalah
perusahaan tersebut harus menjadi lebih efektif dibandingkan para pesaing
dalam menciptakan, menyerahkan dan mengkomunikasikan nilai pelanggan
kepada pasar sasaran yang terpilih (Kotler, 2002).
5
2.2. Konsep Strategi Pemasaran
Menurut Kotler (2002), strategi pemasaran adalah logika pemasaran

dan berdasarkan itu unit bisnis dapat diharapkan untuk mencapai sasaran-
sasaran pemasarannya. Strategi pemasaran menurut Bennett dalam Nurlayla
(2005) merupakan pernyataan (eksplisit maupun implisit) mengenai
bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya. Untuk
membuat suatu strategi pemasaran diperlukan suatu informasi dari pihak-
pihak yang kompeten di perusahaan dalam menghasilkan strategi sesuai
dengan kondisi lingkungan perusahaan.
Menurut Porter dalam Rangkuti (2005), strategi adalah alat penting
untuk mencapai keunggulan bersaing. Fokus dari strategi pemasaran adalah
mencari cara-cara dimana perusahaan dapat membedakan (differensiasi) diri
secara efektif dari pesaingnya dan dengan kekuatan yang berbeda tersebut
memberikan nilai yang lebih baik kepada konsumennya.
2.3. Lingkungan Perusahaan
Kegiatan pemasaran perusahaan penjaminan kredit dalam

merencanakan dan menjalankan kegiatan pemasarannya juga sama dengan
kegiatan pemasaran di perusahaan yang lain. Ujung tombak dari kegiatan
perusahaan adalah kegiatan pemasarannya, karena menghubungkan kegiatan
fungsional perusahaan dengan nasabahnya. Strategi pemasaran yang
ditetapkan oleh perusahaan menentukan lancar tidaknya kegiatan pemasaran.
Analisis terhadap faktor-faktor yang terdapat dalam situasi pemasaran yang
dihadapi perusahaan akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam
menentukan strategi pemasaran yang tepat. Ketepatan strategi pemasaran
yang dipilih akan mempengaruhi analisis terhadap lingkungan eksternal
maupun internal.
2.3.1. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan Internal adalah lingkungan yang terdiri dari peubah
kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) dalam kontrol
manajemen pemasaran. Menurut Kotler (1997), analisis lingkungan
internal adalah mengkaji kemampuan perusahaan dalam bidang
6
pemasaran, keuangan, produksi, dan organisasi untuk mengetahui

kekuatan dan kelemahan perusahaan.
a. Segmentation, Targetting dan Positioning
Menurut Kotler (1997), segmentasi pasar menunjukkan
usaha untuk meningkatkan ketepatan penetapan sasaran dari
suatu perusahaan. Peubah segmentasi utama adalah geografis,
demografis, psikografis dan perilaku. Segmentasi geografis
mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang
berbeda-beda seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi,
kota atau lingkungan. Peubah-peubah segmentasi demografis
adalah usia dan tahap siklus hidup, jenis kelamin, penghasilan,
generasi dan kelas sosial. Kemudian peubah-peubah segmentasi
psikografis, yaitu gaya hidup dan kepribadian. Sedangkan
peubah-peubah segmentasi perilaku terdiri dari kejadian,
manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian dan sikap.
Setelah perusahaan mengidentifikasikan peluang segmen
pasarnya, perlu dievaluasi beragam segmen dan memutuskan
berapa banyak dan yang mana yang akan dibidik (Kotler, 1997).
Penentuan posisi (positioning) adalah tindakan merancang
penawaran dan citra perusahaan agar menempati suatu posisi
kompetitif yang berarti dan berbeda dalam benak pelanggan
sasarannya (Kotler, 1997)
b. Bauran Pemasaran (marketing mix)
Menurut Kotler (1997), bauran pemasaran adalah
seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk
mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Menurut
Lovelock (1999) ada 8 (delapan) komponen manajemen jasa
terpadu.
1) Produk (product)
Semua komponen kinerja jasa yang menciptakan nilai
bagi pelanggan (Lovelock, 1999). Kotler (2000)
mendefinisikan produk sebagai sesuatu yang dapat
7
ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian untuk

dibeli, digunakan atau dikonsumsi yang dapat memenuhi
keinginan dan kebutuhan.
Menurut Kotler (2000), terdapat lima level produk, yaitu
manfaat inti, produk dasar, produk yang diharapkan, produk
yang ditingkatkan dan produk potensial. Pemasar
mengklasifikasikan produk berdasarkan karakteristik produk,
yaitu daya tahan, keberwujudan dan penggunaan (konsumen
atau industri). Menurut daya tahan dan keberwujudan, produk
dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok, yaitu barang
yang tidak tahan lama, barang tahan lama dan jasa.
Sedangkan barang konsumen dibagi menjadi barang
kenyamanan (convenience), belanjaan (shopping), khusus
(speciality) dan barang yang dalam kondisi normal tidak
dicari (unsought).
2) Harga (price)
Menurut Lovelock (1999), harga adalah pengeluaran
uang, waktu dan usaha oleh pelanggan untuk membeli dan
mengkonsumsi jasa. Menurut Angipora (2002), harga
merupakan jumlah uang yang harus dibayarkan konsumen
untuk mendapatkan suatu produk guna memenuhi kebutuhan
dan keinginan yang belum terpuaskan. Di dalam menentukan
kebijakan harga dari suatu produk yang dihasilkan tentunya
perlu memperhatikan dan mempertimbangkan secara
seksama unsur-unsur bauran harga (price mix) yang terdiri
dari daftar harga, rabat, potongan tunai, jangka pembayaran
dan syarat kredit.
Penetapan unsur-unsur dalam bauran harga dari suatu
produk yang dihasilkan merupakan salah satu dari cara
produsen untuk menarik para konsumen untuk membeli
dalam jumlah lebih banyak dan mengikat untuk membeli
secara kontinu. Disamping unsur-unsur bauran harga di atas,
8
maka di dalam penetapan harga, perusahaan juga harus

memperhatikan nilai dan manfaat dari produk yang
dihasilkan guna memenuhi kebutuhan dan keinginan
konsumen (Angipora, 2002).
3) Tempat (place)
Menurut Lovelock (1999), tempat dan waktu merupakan
keputusan manajemen tentang kapan, di mana dan bagaimana
menyampaikan jasa pada pelanggan. Menurut Angipora
(2002) tempat adalah menunjukan berbagai kegiatan yang
dilakukan oleh produsen untuk menjadikan suatu produk
yang dihasilkan dapat diperolah dan tersedia bagi konsumen
pada waktu dan tempat yang tepat dimanapun konsumen
berada.
4) Promosi (promotion)
Menurut Lovelock (1999), promosi merupakan semua
alat dan aktivitas yang menggugah komunikasi yang
dirancang untuk membangun preferensi pelanggan terhadap
jasa dan penyedia jasa tertentu. Menurut Angipora (2002),
promosi merupakan berbagai kegiatan yang dilakukan
perusahaan dengan tujuan utama menginformasikan,
membujuk, mempengaruhi dan mengingatkan konsumen,
agar membeli produk yang dihasilkan.
5) Orang (people)
Menurut Payne (1993), salah satu aspek penting dalam
memandang orang sebagai unsur bauran pemasaran adalah
memahami berbagai peranan dimana orang mempengaruhi
tugas pemasaran dan kontak pelanggan. Judd dalam Payne
(1993) telah mengembangkan skema kategorisasi
berdasarkan hal tersebut, yaitu :
i. Contractor secara berkala dan teratur melakukan kontak
pelanggan dan secara khusus sangat dilibatkan dalam
kegiatan-kegiatan pemasaran konvensional.
9
ii. Influencer, meskipun terlibat dalam unsur-unsur bauran

pemasaran tradisional, memiliki kontak pelanggan yang
jarang atau tidak sama sekali.
iii. Modifer adalah orang-orang yang tidak dilibatkan secara
langsung dalam kegiatan-kegiatan pemasaran
konvensional tingkat tinggi, namun sering melakukan
kontak pelanggan.
iv. Isolated melakukan berbagai fungsi pendukung dan tidak
memiliki kontak pelanggan berkala, serta tidak dilibatkan
secara langsung dalam kegiatan-kegiatan pemasaran
konvensional.
6) Proses (process)
Menurut Payne (1993), seluruh kegiatan kerja adalah
proses. Proses-proses meliputi prosedur, tugas-tugas, jadwal-
jadwal, mekanisme, kegiatan dan rutinitas dimana suatu
produk atau jasa disampaikan kepada pelanggan.
7) Produktivitas dan kualitas
Menurut Lovelock (1999), produktivitas adalah seberapa
efisien pengubahan input jasa menjadi output yang
menambah nilai bagi pelanggan. Mutu adalah sejauhmana
suatu jasa memuaskan pelanggan dengan memenuhi
kebutuhan, keinginan dan harapannya.
8) Bukti fisik (physical evidence)
Menurut Lovelock (1999), physical evidence atau bukti
fisik merupakan petunjuk visual yang berwujud lainnya yang
memberi bukti atas mutu jasa.
2.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
a. Lingkungan Jauh
Menurut Umar (2005), lingkungan jauh perusahaan terdiri
dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari
perusahaan. Faktor-faktor utama yang dapat diperhatikan adalah
faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Lingkungan jauh
10
ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju,

sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju.
Penjelasan dari tiap faktor adalah :
1) Faktor Politik
Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah
menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha.
Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif
bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal yang
perlu diperhatikan dari faktor politik adalah :
i. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan
ii. Peraturan tentang perdagangan luar negeri
iii. Stabilitas pemerintahan
iv. Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja
v. Sistem perpajakan.
2) Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat
mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin
buruk kondisi ekonomi, maka semakin buruk pula iklim
berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan
masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan
bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi
lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam
usahanya. Faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam
menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah :
i. Siklus bisnis
ii. Ketersediaan energi
iii. Inflasi
iv. Suku bunga
v. Investasi
vi. Harga-harga produk dan jasa
vii. Produktivitas
viii. Tenaga kerja.
11
3) Faktor sosial
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah, maka
dari itu perubahan-perubahan sosial yang terjadi dapat
mempengaruhi perusahaan perlu diantisipasi. Kondisi sosial
ini banyak aspeknya, misal sikap, gaya hidup, adat-istiadat
dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal
perusahaan. Hal ini terkait dengan kondisi kultural,
psikologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. Seperti
kekuatan lain dalam lingkungan eksternal yang jauh (remote
environment) adalah kekuatan sosial dinamis.
4) Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang
pesat, baik di bidang bisnis maupun pendukungnya.
Teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan
yang baru, tetapi meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-
metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya
memberikan suatu gambaran luas, seperti mendesain,
menghasilkan dan mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha
yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu
mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang
dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau
cara operasinya. Agar perusahaan tidak terpuruk karena
kesalahan dalam menggunakan teknologi, maka beberapa hal
penting harus diperhatikan, yaitu :
i. Bagaimana kecepatan alih teknologi oleh para pekerja ?
ii. Bagaimanakah masa atau waktu keusangannya ?
iii. Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi ?
b. Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek
persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-
faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-
ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan
12
termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk

dianalisis. Menurut Porter dalam Umar (2005) terdapat enam
aspek atau peubah yang membentuk model untuk strategi
bersaing (Gambar 1)
Pendatang Baru
Ancaman Masuk
Pendatang Baru
Para Pesaing
Daya tawar-menawar ar Daya Tawar-menawar
Industri
Pemasok Pembeli
Pemasok
Persaingan Pembeli
antar
Stakeholder
Perusahaan
yang Ada
Ancaman Produk atau

Jasa Pengganti
Produk Pengganti
Gambar 1. Strategi bersaing (Porter, 1993)
1) Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan
menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang
sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi
perusahaan yang sudah ada. Dalam hal ini ada beberapa
faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam
suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk.
Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :
13
i. Skala Ekonomi
Apabila pendatang baru memproduksi dalam skala
kecil, maka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit
yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah
berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan
proses produksi yang terus-menerus diefisiensikan, agar
harga per unit barang menjadi lebih rendah.
ii. Diferensiasi Produk
Diferensiasi akan menciptakan hambatan masuk
yang memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan
usaha besar untuk merebut para pelanggan yang loyal
kepada perusahaan yang ada atau utama.
iii. Kecukupan Modal
Jenis industri yang memerlukan modal besar
merupakan hambatan besar bagi pemain baru, terutama
pada jenis industri yang memerlukan biaya besar untuk
Penelitian dan pengembangan (litbang), serta eksplorasi.
iv. Biaya Peralihan
Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya
peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan
pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok
tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan
(switching cost) berupa biaya latihan, biaya peralatan
pelengkap yang harus diganti dan desain ulang untuk
produk/jasa. Biaya-biaya ini akan ditanggung oleh
konsumennya. Apabila biaya peralihan yang diperlukan
cukup besar, maka pesaing baru harus memberikan
penawaran yang jauh lebih menarik, terutama soal harga.
v. Akses ke Saluran Distribusi
Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran
produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi luas
dan bekerja secara baik akan sangat menghambat
14
masuknya produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru

mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus
mengeluarkan biaya besar untuk membangun saluran
sendiri.
vi. Ketidakunggulan Biaya Independen
Keunggulan biaya yang dipunyai perusahaan yang
ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu
mungkin dikarenakan teknologi yang telah dipatenkan
perusahaan, konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah.
vii. Peraturan Pemerintah
Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan
yang mengatur bidang-bidang tertentu seperti yang selalu
diterbitkan oleh pemerintah Indonesia, misalnya lewat
Daftar Investasi Negatif (DIN). Peraturan pemerintah
dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang
baru.
2) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi
kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan
yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan cukup besar
untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan pada pasar
persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan
menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Menurut
Porter dalam Umar (2005), tingkat persaingan itu dipengaruhi
beberapa faktor, yaitu :
i. Jumlah Pesaing
Jumlah pesaing atau pesaing sudah tentu akan
mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya
dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran dan
kekuatannya.
15
ii. Tingkat Pertumbuhan Industri

Pertumbuhan industri yang besar dapat menyediakan
sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama
industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya
tidak direspon dengan ekspansi pasar, kecuali perusahaan
mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini
dapat menimbulkan trend penurunan harga atau
terjadinya perang harga.
iii. Karakteristik produk
Produk hendaknya tidak sekedar menyediakan
kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu pembedaan
(differentiation) atau nilai tambah.
iv. Biaya tetap yang besar
Pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap
yang besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala
ekonomi tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang
kala terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi.
v. Kapasitas
Kapasitas selalu berkorelasi dengan biaya produksi
per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk
menjaga efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas
produksi dapat dilakukan apabila perusahaan telah
mampu berproduksi pada tingkat maksimal.
vi. Hambatan Keluar
Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak
keluar dari industri. Hambatan ini dapat berupa aset-aset
khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis
tersebut. Contohnya adalah idealisme dalam bisnis.
Dalam kondisi demikian, perusahaan biasanya akan
berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar
sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar.
16
3) Ancaman dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu
industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti.
Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat
memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk
substitusi kuat, bilamana konsumen dihadapkan pada
switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu
mempunyai harga lebih murah atau mutunya sama, bahkan
lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
4) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli dengan kekuatan yang dimilikinya, mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk,
meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu
perusahaan dengan pesaingnya
5) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat
kemampuannya menaikkan harga atau pengurangan mutu
produk atau pelayanan.
6) Pengaruh kekuatan Stakeholder lainnya
Berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai
pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan.
Stakeholder yang dimaksud, antara lain pemerintah, serikat
pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi
dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan
pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder
adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang
lain.
2.4. Penjaminan Kredit

2.4.1. Pengertian Penjaminan Kredit
Penjaminan kredit adalah kegiatan pemberian penjaminan
kepada usaha kecil menengah dan koperasi (UKMK) yang tidak
memiliki agunan atau agunannya tidak mencukupi untuk dapat
17
memperoleh kredit dari perbankan atau badan usaha pemberi kredit

lainnya. Penjaminan kredit berbeda dengan asuransi kredit, dimana
dalam asuransi kredit risiko yang ditanggung adalah risiko bank,
sehingga dalam kontrak hanya melibatkan dua pihak, yakni bank dan
perusahaan asuransi. Dalam penjaminan kredit, pihak yang terlibat
berjumlah 3 (tiga), yaitu bank atau kreditur sebagai penerima
jaminan, debitur sebagai terjamin dan perusahaan penjaminan
sebagai penjamin. Dalam penjaminan kredit juga dikenal istilah
piutang subrograsi, yaitu kewajiban debitur untuk melunasi
hutangnya kepada perusahaan penjamin atas ganti rugi yang telah
dibayarkan perusahaan penjamin kepada kreditur atas kemacetan
kredit debitur (www.perum-sarana.com, 2007).
Pendirian perusahaan penjaminan kredit dalam praktek di
beberapa negara pada umumnya diprakarsai oleh pemerintah. Alasan
dari penerapan penjaminan kredit pada dasarnya, antara negara satu
dengan negara lain adalah sama, yaitu memberikan motivasi kepada
bank agar mengucurkan kredit kepada kelompok usaha yang tidak
memiliki akses kredit dalam persyaratan standar kredit.
Terdapat beberapa alasan penerapan program penjaminan kredit,
yaitu :
1. Salah satu asumsi dasar dari program penjaminan kredit adalah
bahwa sebagian besar UKM tidak memiliki akses kredit kepada
perbankan akibat keterbatasan atau “collateral” yang
dipersyaratkan oleh bank. Dengan demikian penjaminan kredit
akan memberikan jaminan kepada bank atas pengembalian
dananya. Apabila terjadi default, maka bank akan dengan mudah
memperoleh kembali dananya.
2. Kelompok UKM sering dianggap sebagai kelompok usaha
berisiko tinggi. Hal ini disebabkan kegiatan usahanya lebih
bersifat usaha keluarga dengan tanpa memisahkan cash flow
perusahaan dan cash flow keluarga, serta pada umumnya dengan
administrasi usaha yang lemah, sehingga mempersulit bank
18
dalam melakukan monitoring kredit. Program penjaminan kredit

akan dapat menghapus keragu-raguan bank dalam pencairan
kredit, karena risiko kredit telah dialihkan ke LPK.
3. Pada umumnya bank tidak terbiasa melakukan kontrak kredit
dengan UKM dengan berbagai alasan. Pertama, profit margin
untuk UKM lebih kecil, sehingga kurang memberikan insentif
bagi bank. Kedua, pada umumnya sistem penilaian kredit bank
(khususnya yang telah menggunakan sistem komputer)
dipergunakan untuk kelompok debitur non-UKM, sehingga perlu
dilakukan penyesuaian kembali apabila akan memberikan kredit
kepada UKM. Dengan adanya penjaminan kredit, maka lembaga
penjamin dapat mengumpulkan berbagai informasi yang
diperlukan untuk memberikan keyakinan kepada bank mengenai
UKM yang akan dibiayai dengan mengacu pada format bank.
4. Bank tidak memiliki catatan keuangan mengenai calon debitur
baru, sehingga penjaminan kredit diperlukan untuk memberikan
keyakinan kepada bank dalam pemberian kredit. Setelah
mengikuti program-program ini, maka untuk pencairan kredit
selanjutnya, bank diharapkan dapat memberikan persyaratan
kredit yang lebih lunak.
Secara teoritis terdapat beberapa jenis skema penjaminan kredit
sebagaimana yang disampaikan oleh Navajas dalam Untoro (2004),
yaitu :
1. Direct Model dan Indirect Model
Skema penjaminan ini lebih memperhatikan sistem hubungan
antar debitur dan penjamin. Dalam model langsung, penjaminan
diberikan oleh penjamin kepada debitur atas dasar pengajuan
penjaminan dari bank. Penjamin akan menutupi kerugian dalam
jumlah tertentu, apabila terjadi default sesuai dengan perjanjian.
Sedangkan dalam model tidak langsung, penjaminan
menempatkan dana penjaminan di bank dan program penjaminan
19
dilakukan tanpa keterlibatan secara langsung dari penjamin, yaitu

penjamin kredit hanya menerima progress report.
2. Individual Model dan Portfolio Model
Model ini dikaitkan dengan model penjaminan kredit. Dalam
Model Individual, debitur secara individu akan dijamin kreditnya
oleh lembaga penjaminan setelah memperoleh persetujuan kredit
dari bank. Debitur harus membayar fee penjaminan yang
besarnya disesuaikan dengan total kredit atau jumlah kredit yang
dijaminkan. Sedangkan dalam portfolio model, jaminan tidak
diberikan secara individual, melainkan penjaminan akan secara
otomatis memberikan jaminan kepada kredit yang dicairkan oleh
bank sepanjang memenuhi kriteria yang telah disepakati oleh
kedua belah pihak. Keuntungan dari portfolio model adalah
maksimum kerugian akibat default dapat diperkirakan
sebelumnya.
3. Funded Model dan Unfunded Model
Model ini dikaitkan dengan sumber dana penjaminan. Funded
model adalah model penjaminan ketika dana penjaminan tidak
berasal dari pemerintah, tetapi berasal dari bank sentral, atau
perbankan atau sumber dana bersama antara perbankan dan non
perbankan. Dalam hal unfunded model, pemerintah
menempatkan sejumlah dana di bank guna menjamin kredit yang
diberikan oleh bank. Apabila terjadi default, maka bank ikut
menanggung risiko yang pada umumnya maksimum 25%.
4. Open Model dan Close Model
Model ini dikaitkan dengan kelompok pengusaha yang akan
dijamin. Dikatakan sebagai open model, bila penjaminan
diberikan kepada kelompok debitur tertentu tanpa dikenakan
persyaratan tambahan. Sedangkan dalam close model, terhadap
kelompok debitur tersebut dikenakan persyaratan tertentu sebagai
persyaratan tambahan.
20
5. Ex-ante Model dan Ex-post Model

Model ini berdasarkan waktu penerbitan penjaminan. Dalam
model Ex-ante, debitur akan mengajukan permohonan
penjaminan terlebih dahulu kepada lembaga penjaminan. Apabila
disetujui diterbitkan surat penjaminan. Untuk selanjutnya, calon
debitur dipakai guna mengajukan permohonan kredit bank. Bank
dapat menolak permohonan kredit calon debitur tersebut, bila
menurut penilaian bank usaha debitur tidak layak dibiayai.
Sedangkan dalam model Ex-post, pengajuan penjaminan
dilakukan setelah persetujuan kredit. Biasanya pengajuan
penjaminan dilakukan oleh bank
6. Intermediary Model
Penjaminan diberikan kepada bank yang memberikan kredit
kepada lembaga keuangan mikro dan tempat kredit bank tersebut
digunakan oleh lembaga keuangan mikro untuk membiayai kredit
usaha mikro.
2.4.2. Pihak-pihak Dalam Penjaminan Kredit
Menurut Dewi dan Yasabari (2007), dalam sebuah kegiatan
penjaminan kredit, terdapat 3 (tiga) pihak yang terlibat dan
berperan aktif sesuai dengan tanggung jawab dan fungsi masing-
masing. Para pihak tersebut adalah :
a. Penjamin atau pemberi jaminan adalah perorangan atau
lembaga yang memberikan jasa penjaminan bagi kredit atau
pembiayaan dan bertanggung jawab untuk memberikan ganti
rugi kepada penerima jaminan akibat kegagalan debitur atau
terjamin dalam memenuhi kewajibannya sebagaimana
diperjanjikan dalam perjanjian kredit/pembiayaan.
b. Penerima jaminan adalah kreditur, baik bank maupun bukan
bank, yang memberikan fasilitas kredit atau pembiayaan
kepada debitur atau terjamin, baik kredit uang maupun kredit
bukan uang atau kredit barang.
21
c. Terjamin adalah badan usaha atau perorangan yang menerima

kredit dari penerima jaminan. Dalam dunia perkreditan,
terjamin ini dikenal dengan debitur yang umumnya adalah
perorangan yang menjalankan suatu usaha produktif atau
pelaku (UMKMK), termasuk perorangan anggota koperasi dan
bukan anggota koperasi.
2.4.3. Prinsip Penjaminan Kredit
Berdasarkan fungsinya, prinsip-prinsip atau pokok-pokok
penjaminan kredit menurut Dewi dan Yasabari (2007), adalah :
a. Kelayakan Usaha
Penjaminan kredit diberikan hanya apabila dua pihak,
yaitu penjamin dan penerima jaminan berpendapat bahwa
usaha atau proyek yang diajukan penjaminannya adalah layak
untuk dijamin. Kelayakan usaha dalam hal ini tidak hanya
menilai kinerja dan prospek usaha terjamin, tetapi juga
terhadap karakter atau personality terjamin.
Penilaian kelayakan usaha dilakukan oleh penjamin kredit
dan digunakan untuk mendapatkan keyakinan bahwa usaha dan
pribadi terjamin memang patut untuk mendapatkan jasa
penjaminan. Dalam hal salah satu pihak menilai bahwa usaha
calon penerima kredit adalah tidak layak, maka penjaminan
kredit tidak pernah ada. Selanjutnya, bila untuk suatu kasus
penjamin tidak memiliki keyakinan yang cukup atas kelayakan
usaha calon terjamin, maka penjamin dapat melakukan
penolakan terhadap permohonan penjaminan tersebut.
b. Pelengkap Perkreditan
Keberadaan kredit pada dasarnya menyangkut adanya dua
pihak berkepentingan, yaitu kreditur dan debitur, penjaminan
kredit bagi suatu sistem perkreditan selanjutnya adalah sebuah
pelengkap. Dalam hal ini, sifat perjanjian kredit
dikonstruksikan sebagai perjanjian ikutan (accessoir), yaitu
senantiasa merupakan perjanjian yang dikaitkan dengan
22
perjanjian pokok yang berupa perjanjian kredit. Meskipun

demikian, prinsip sebagai pelengkap ini sangat melekat pada
layak tidaknya kredit atau pembiayaan dikucurkan kepada yang
membutuhkan. Bagi kreditur dan debitur, penjaminan kredit
merupakan sarana untuk pemenuhan persyaratan teknis
perkreditan atau teknis perbankan.
c. Pengganti Agunan
Berdasarkan falsafah perkreditan, penjaminan kredit
memberikan manfaat bagi debitur maupun kreditur, terutama
apabila agunan yang disediakan calon terjamin belum
mencukupi menurut kreditur atau penerima jaminan.
d. Pengambilalihan Sementara Risiko Kredit Macet
Dalam hal ini, apabila kredit yang dijamin mengalami
kemacetan atau tidak dapat dilunasi sesuai dengan jangka
waktu sebagaimana diperjanjikan, maka pihak penjamin akan
menyelesaikan sisa kredit yang dijamin. Pengambilalihan
sementara risiko kredit macet ini dilakukan dengan
membayarkan sejumlah kewajiban sisa kredit atau kerugian
kreditur, sehingga penerima jaminan terhindar dari munculnya
kredit atau pembiayaan yang mempunyai bad performance atau
Non Performing Loan (NPL).
e. Piutang Subrograsi
Sebagai konsekuensi prinsip pengambilalihan sementara
risiko kredit macet (pembayaran klaim), maka penyelesaian
sisa kredit yang belum lunas pada saat jatuh tempo oleh pihak
penjamin tidak secara otomatis menghilangkan kewajiban dari
pihak terjamin atau debitur untuk melunasi kewajibannya.
Pelunasan sisa kredit yang macet harus tetap dilakukan oleh
pihak terjamin, baik dengan cara mengangsur secara berkala
dan/atau menjual atau mencairkan agunan tambahan lainnya.
Pelunasan sisa kredit oleh terjamin ini bagi penjamin disebut
23
sebagai piutang subrograsi. Penarikan piutang subrograsi ini

tetap menjadi kewajiban penerima jaminan atau kreditur.
f. Keterlibatan Tiga Pihak
Penjaminan kredit adalah suatu perikatan penunjang
perkreditan yang melibatkan tiga pihak, yaitu penjamin,
penerima jaminan dan terjamin.
g. Kerjasama Pengendalian Kredit
Terkait dengan salah satu prinsip penjaminan kredit sebagai
pengganti agunan, maka pengelolaan atas risiko kredit berjalan
atau kredit yang dijamin merupakan kegiatan yang sangat
penting dan diutamakan. Dalam praktik perkreditan, kegiatan
pengawasan kredit dilakukan oleh penyedia fasilitas tersebut
atau kreditur. Melalui perikatan penjaminan kredit, karena
terdapat pihak ketiga yang bertanggungjawab terhadap
kelancaran pengembalian kredit, maka untuk mengurangi risiko
terjadinya kredit macet, pihak penjamin melaksanakan fungsi
pengendalian atau pengawasan kredit, sebagaimana yang biasa
dilakukan oleh kreditur (penerima jaminan). Dalam hal, ini
penjamin bertindak sebagai mitra kerja pihak penerima
jaminan, khususnya dalam menentukan tindakan preventif yang
diperlukan dalam upaya-upaya penyelamatan kredit.
2.4.4. Peranan Lembaga Penjaminan Kredit (Perum SPU)
Menurut Dewi dan Yasabari (2007), peranan LPK yang
sekaligus fungsi dan manfaat keberadaan sebuah Lembaga
Penjaminan Kredit dapat dirinci sebagai berikut :
1. Menggantikan fungsi agunan kredit (collateral
substitution)
Prinsip utama penjaminan kredit adalah menggantikan
agunan kredit yang pada umumnya tidak atau kurang dimiliki
oleh pelaku usaha mikro, kecil, menengah dan termasuk
koperasi. Dalam hal ini pengganti agunan tidak berarti
menggantikan semua kebutuhan agunan calon debitur atau
24
calon debitur tidak memilki kewajiban penyerahan tambahan

agunan sama sekali.
Pada prinsipnya, penjaminan kredit yang diberikan oleh
LPK berperan untuk melengkapi atau memenuhi kekurangan
agunan tersebut. Hal ini dapat dijalankan karena penjaminan
oleh LPK umumnya diberikan maksimal sampai dengan
kisaran 70%-80% dari nilai kredit yang dikucurkan, atau
mengantisipasi 70%-80% dari risiko kredit.
2. Meningkatkan akses kepada pembiayaan
Sebagai pelaku dunia usaha yang kegiatannya berada di
lapisan terbawah dari kegiatan ekonomi suatu negara, UKMK
memiliki berbagai keterbatasan sehingga bagi sektor keuangan
lembaga ini dianggap harus banyak dicermati sebelum
diberikan fasilitas pembiayaan.
Kehadiran sebuah LPK pada prinsipnya dapat
memperkecil kekhawatiran perbankan atas beberapa
kekurangan UKMK sebagai target pembiayaan kredit untuk
mendukung meningkatnya kegiatan ekonomi. Dalam hal ini
pelaku usaha kecil menengah tersebut diuntungkan karena LPK
memberikan kemudahan dan solusi untuk mendapatkan
fasilitas pembiayaan secara komersial.
3. Meningkatkan fungsi intermediasi lembaga keuangan
Melihat fungsi utama penjaminan kredit sebagai pengganti
agunan kredit (collateral substitution), maka pada prinsipnya
penjaminan kredit adalah suatu sistem yang memungkinkan
perbankan untuk melakukan operasional usahanya (yakni
menyalurkan kredit) untuk menghasilkan laba yang mendukung
kegiatan perekonomian.
Penjaminan kredit yang menjembatani UKMK yang layak
usaha (feasible) menjadi UKMK yang layak mendapat kredit
(bankable). Oleh karena itu, tidak berlebihan bila penjaminan
kredit akan dapat meningkatkan fungsi intermediasi perbankan.
25
4. Menurunkan risiko kredit

Upaya menurunkan risiko kredit macet dapat dikatakan
menjadi penghambat bagi terbiayainya usaha-usaha yang layak
(feasible) dan berprospek menghasilkan laba (profitable).
Risiko kredit macet yang mengkhawatirkan hampir semua bank
dan lembaga keuangan, berakibat pada rendahnya pemberian
kredit kepada pelaku usaha yang masih dianggap rawan yaitu
kalangan UKMK.
LPK dalam hal ini memberikan manfaat bagi bank atau
lembaga pembiayaan lain karena terdapat peluang untuk
menurunkan risiko kredit. Hal ini mengingat jika paparan risiko
kredit tersebut dijamin oleh LPK, maka bank atau lembaga
pembiayaan lain akan dapat meningkatkan kapasitas kredit dan
secara tidak langsung dapat meningkatkan keuntungan bank.
Kemudian jika terjadi kredit macet, maka penggunaan skim
penjaminan juga akan menjamin bank dan lembaga
pembiayaan untuk mendapatkan pelunasan lebih cepat
dibandingkan jika harus melikuidasi jaminan kredit yang
diserahkan pengusaha penerima kredit.
5. Menjadi pendukung pelaksanaan kebijakan pemerintah.
Keberadaan LPK di suatu negara merupakan media untuk
mengimplementasikan kebijakan pemertintah negara tersebut
pada sektor-sektor prioritas seperti pembangunan pertanian,
peternakan, perkebunan bahkan pembangunan infrastruktur
yang banyak melibatkan pelaku ekonomi skala kecil menengah.
LPK juga merupakan media untuk mengarahkan arus
investasi pada industri-industri khusus, daerah-daerah tertentu
yang kurang berkembang, serta sasaran-sasaran lainnya seperti
perbaikan lingkungan hidup dan penyerapan tenaga kerja.
26
2.4.5. Pengertian UKMK

a. Usaha Kecil
Usaha Kecil adalah kegiatan usaha sebagaimana dimaksud
dalam undang-undang Nomor 9 Tahun 1995 Tentang Usaha
Kecil, yaitu usaha produktif yang berskala kecil dan memenuhi
kriteria kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,- (dua
ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat
usaha atau memiliki hasil penjualan paling banyak Rp.
1.000.000.000,- (satu milyar rupiah) per tahun, serta dapat
menerima kredit dari bank maksimal di atas Rp. 50.000.000,-
(lima puluh juta rupiah) sampai dengan Rp. 500.000.000,- (lima
ratus juta rupiah) (www.wikipedia.com, 2008)
Ciri-ciri usaha kecil :
i. Jenis barang atau komoditi yang diusahakan umumnya sudah
tetap / tidak gampang berubah
ii. Lokasi atau tempat usaha umumnya sudah menetap / tidak
berpindah-pindah
iii. Pada umumnya sudah melakukan administrasi keuangan
walaupun masih sederhana, keuangan perusahaan sudah
mulai dipisahkan dengan keuangan keluarga, sudah membuat
neraca usaha
iv. Sudah memiliki izin usaha dan persyaratan legalitas lainnya
termasuk NPWP
v. Sumberdaya manusia (pengusaha) memiliki pengalaman
dalam berwira usaha
vi. Sebagian besar Belum dapat membuat manajemen usaha
dengan baik seperti Business planning
Contoh Usaha Kecil :
i. Usaha tani sebagai pemilik tanah perorangan yang memiliki
tenaga kerja
ii. Pedagang di pasar grosir (agen) dan pedagang pengumpul
lainnya
27
iii. Pengrajin industri makanan dan minuman, kayu, rotan,

industri alat-alat rumah tangga, industri pakaian jadi dan
industri kerajinan tangan
iv. Peternakan ayam, itik, perikanan
v. Koperasi berskala kecil
Jenis usaha kecil yang dijamin oleh Perum SPU adalah,
usaha garmen, peternakan, industri kayu, rotan, industri
makanan, minuman dan kerajinan tangan
(www.perumsarana.com, 2008)
b. Usaha Menengah
Usaha Menengah adalah unit kegiatan usaha yang memiliki
kekayaan bersih lebih besar dari Rp. 200.000.000,- (dua ratus
juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 10.000.000.000,-
(sepuluh miliar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan
tempat usaha serta dapat menerima kredit dari bank sebesar Rp.
500.000.000,- (lima ratus juta rupiah s/d Rp. 5.000.000.000,-
(lima milyar rupiah). sebagaimana dimaksud dalam Inpres No.
10 Tahun 1998 Tentang usaha menengah. (www.wikipedia.com,
2008)
Ciri-ciri usaha menengah :
i. Pada umumnya telah memiliki manajemen dan organisasi
yang lebih baik, lebih teratur, bahkan lebih modern, dengan
pembagian tugas yang jelas antara lain ; bagian keuangan,
bagian pemasaran dan bagian produksi
ii. Telah melakukan manajemen keuangan dengan menerapkan
sistem akuntansi dengan teratur, sehingga memudahkan
untuk auditing dan penilaian atau pemeriksaan termasuk oleh
perbankan
iii. Telah melakukan aturan atau pengelolaan dan organisasi
perburuhan, telah ada jamsostek dan pemeliharaan kesahatan
28
iv. Sudah memiliki sagala persyaratan legalitas antara lain izin

tetangga, izin usaha, izin tempat, NPWP dan upaya
pengelolaan lingkungan
v. Pada umumnya telah mamiliki sumber daya manusia yang
terlatih dan terdidik.
Contoh usaha menengah :
i. Usaha pertanian, peternakan, perkebunan, kehutanan skala
menengah
ii. Usaha perdagangan (grosir) termasuk ekspor dan impor
iii. Usaha jasa EMKL (Ekspedisi Muatan Kapal Laut), garment
dan jasa transportasi taksi dan bus antar propinsi
iv. Usaha industri makanan dan minuman, elektronik dan logam
v. Usaha pertambangan batu gunung untuk konstruksi dan
marmer buatan
Jenis usaha menengah yang dijamin oleh Perum SPU adalah
usaha pertanian sawah, perkebunan dan peternakan menengah,
nelayan, pertambangan, industri makanan dan minuman.
(www.perumsarana.com, 2008)
c. Koperasi
Badan hukum sebagaimana dimaksud dalam undang-undang
Nomor 25 Tahun 1992 tentang perkoperasian adalah :
”Koperasi adalah badan usaha beranggotakan orang-orang atau
badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya
berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi
rakyat yang berdasarkan asas kekeluargaan”.
(www.wikipedia.com, 2008)
Contoh koperasi :
i. Koperasi Simpan Pinjam
ii. Koperasi Pemasaran
iii. Koperasi Produksi
iv. Koperasi Konsumsi
v. Koperasi Jasa
29
Koperasi yang dijamin kreditnya oleh Perum SPU adalah

Koperasi simpan pinjam, pemasaran, produksi, konsumsi dan
jasa.(www.perumsarana.com, 2008)
2.4.6. Penilaian Kelayakan Penjaminan
Menurut Dewi dan Yasabari (2007), Penilaian kelayakan
penjaminan pada dasarnya adalah penilaian terhadap kelayakan
usaha calon terjamin, termasuk karakter dan riwayat kredit. Tujuan
penilaian tersebut untuk mengetahui apakah kredit yang akan
diterima layak dijamin atau tidak. Melalui hasil analisis kelayakan
penjaminan, selanjutnya dapat diketahui apakah calon terjamin layak
(feasible), menguntungkan (profitable), serta kredit dapat dilunasi
tepat waktu.
Sebagaimana penilaian yang dilakukan oleh perbankan atau
lembaga pemberi kredit lainnya, kriteria penilaian kelayakan usaha
calon terjamin oleh lembaga penjaminan atau calon pemberi jaminan
kredit juga menggunakan kriteria ” 5C ”, yaitu character, capacity,
capital, condition of economy dan collateral.
Selain itu, penilaian kelayakan penjaminan juga dapat didekati
dengan menilai seluruh aspek usaha calon terjamin yang meliputi
aspek legalitas, aspek produksi, aspek manajemen, aspek pemasaran
dan aspek keuangan.
Dari sudut pandang lembaga penjaminan yang pada umumnya
memperoleh informasi dari perbankan lebih dahulu, maka urutan
penilaian 5C dalam kelayakan usaha calon terjamin adalah sebagai
berikut.
a. Character (watak/kepribadian)
Character (karakter) adalah keadaan watak atau sifat dari
nasabah, baik dalam kehidupan sehari-hari maupun dalam
lingkungan usaha. Kegunaan penilaian dari karakter ini adalah
mengetahui sampai sejauh mana itikad baik atau kemauan
nasabah untuk memenuhi kewajibannya.
30
Karakter calon terjamin merupakan hal penting untuk

melihat layak atau tidaknya seseorang untuk dijamin kreditnya.
Hal yang dilihat oleh lembaga penjaminan kredit adalah sikap-
sikap positif dari calon terjamin baik perorangan maupun
perusahaan yang antara lain tercermin dalam kemauannya untuk
bertanggung jawab terhadap seluruh kewajiban keuangan yang
diberikan oleh bank atau lembaga pemberi kredit lainnya.
b. Capacity (kemampuan)
Penilaian terhadap kapasitas calon terjamin selanjutnya
merupakan penilaian yang mempertimbangkan faktor-faktor
sumber daya yang dimiliki calon terjamin tersebut atas usaha
yang dikelolanya. Kegunaan penilaian ini adalah untuk melihat
kemampuan membayar kewajiban kredit.
c. Capital (kemampuan)
Capital adalah jumlah dana atau modal sendiri yang dimiliki oleh
calon terjamin. Penilaian modal terhadap calon terjamin lebih
menekankan pada struktur modal yang sehat dari usaha tersebut.
Kepemilikan modal oleh pengusaha calon terjamin tersebut
biasanya dapat menunjukkan itikad baik seseorang dalam
menjalankan usahanya. Semakin banyak modal yang ditanamkan
calon terjamin dalam usahanya seperti dalam bentuk uang,
mesin/peralatan, tanah/bangunan, akan semakin tinggi tanggung
jawab pengusaha tersebut agar usahanya terus berkembang.
d. Condition of Economy (kondisi ekonomi)
Penilaian kelayakan usaha calon terjamin juga dilihat dari
kondsi ekonomi di lingkungan tempat usaha dan kondisi
ekonomi sacara makro. Kondisi ekonomi yang yang
dipertimbangkan dalam kelayakan sebuah usaha meliputi kondisi
ekonomi yang mendukung maupun kondisi lainnya yang bersifat
negativ, termasuk analisis terhadap dampak lingkungan atas
usaha yang akan dijamin kreditnya.
31
Untuk melihat tentang gambaran kondisi ekonomi ini, maka

perlu dilakukan beberapa analisis atau penilaian terhadap
lingkungan pada saat itu yang meliputi kondisi peraturan
pemerintah yang mendukung maupun tidak, situasi politik,
ekonomi dan keamanan Negara, keadaan persaingan bisnis juga
termasuk hal-hal yang mempengaruhi pemasaran.
e. Collateral (agunan)
Mengingat salah satu prinsip penjaminan kredit adalah
sebagai substitusi atau pengganti agunan kredit, maka penilaian
terhadap keberadaan jaminan atau agunan kredit dari seorang
calon terjamin bukan menjadi hal yang utama dalam penentuan
kelayakan penjaminan.
Berdasarkan hal tersebut, pada dasarnya penilaian tentang
collateral ini lebih menitikberatkan pada tingkat kepercayaan
penjamin kepada calon terjamin dalam menjalankan usahanya,
khususnya dalam hal kepastian sumber pengeluaran kredit diluar
rencana pendapatan penjualan usaha tersebut.
2.5. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Menurut Umar (2005), matriks IFE digunakan untuk mengetahui

faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal
perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari
aspek manajemen, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, sistem
informasi dan produksi/operasi.
2.6. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Menurut David (2002), matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi

faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan
di pasar industri di mana perusahaan berada dan data eksternal relevan
32
lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara

langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
2.7. Matriks Internal-External (IE)
Menurut David (2002), matriks IE bermanfaat untuk memposisikan

suatu Strategic Business Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang
terdiri dari 9 sel. Matriks IE serupa dengan matriks Boston Consulting
Group (BCG), terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan
sumbu perusahaan dalam sebuah diagram sistematis, dimana ukuran dari
lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales) dan pie
slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Akan tetapi, ada
perbedaan yang pokok diantara matriks BCG dan matriks IE, yaitu :
1. Ukuran sumbu X dan sumbu Y
2. Matriks IE membutuhkan informasi lebih banyak mengenai SBU
tersebut
3. Implikasi dari masing-masing matriks berbeda.
Dengan alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering
mengembangkan matriks BCG dan Matriks IE secara bersama-sama dalam
rangka merumuskan strategi-strategi alternatif, yaitu menilai kondisi
perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya
untuk memproyeksikan bisnis di masa mendatang. Matriks IE terdiri atas
dua dimensi, yaitu :
1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE
2. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE
2.8. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT)
Menurut David (2006), Matriks SWOT merupakan perangkat

kecocokan yang penting membantu manajer mengembangkan empat strategi
seperti :
a. Strategi SO (Strengths – Opportunities)
Strategi SO atau strategi kekuatan – peluang menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
33
b. Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)

Strategi WO atau strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
c. Strategi ST (Strenghts – Threats)
Strategi ST atau strategi kekuatan – ancaman menggunakan kekuatan
perusahaan untuk mengurangi atau menghindari dampak ancaman
eksternal.
d. Strategi WT (Weaknesses – Threats).
Strategi WT atau strategi kelemahan – ancaman merupakan taktik
defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal.
2.9. Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM)
Menurut David (2002), QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi

para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara
obyektif, berdasarkan key success factor internal-eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah
untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-
strategi yang telah dipilih, yaitu untuk menentukan strategi mana yang
dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk
memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive
judgement yang baik.
2.10. Penelitian Terdahulu
Nurlayla (2005) meneliti mengenai analisis strategi pemasaran asuransi

jiwa pada PT. Asuransi Jiwasraya. Analisis data yang dilakukan melalui
analisis lingkungan internal, eksternal dan industri perusahaan secara
kualitatif, identifikasi SWOT dan analisis kompetitif relatif dengan
menggunakan matriks BCG. Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
PT. Asuransi Jiwasraya, diantaranya (1) Telah menerapkan berbagai
program diklat untuk meningkatkan ketrampilan dan keahlian para
karyawannya, (2) Tingkat Ratio Benefit Cost (RBC) yang selalu memenuhi
ketentuan yang ditentukan oleh pemerintah, (3) Jumlah karyawan yang
34
berpendidikan D3, S1 dan S2 masih rendah dibandingkan dengan yang

berpendidikan SLTA, (4) Pangsa pasar industri asuransi jiwa masih cukup
besar ditahun 2005, yaitu bertambah 25% dibandingkan tahun sebelumnya,
(5) Meningkatnya pengeluaran konsumsi per kapita untuk asuransi dan (6)
Berlakunya Asean Free Trade Area (AFTA).
Menurut hasil analisis, strategi yang terpat dilakukan perusahaan adalah
strategi intensif dengan cara melakukan penetrasi pasar dan pengembangan
produk diantaranya mempertahankan produk unggulan, menghapus produk
yang sudah tidak laku di pasar, memasarkan produknya ke daerah yang baru
atau ke luar negri dan meningkatkan keagresifan para agen dalam
memasarkan produknya.
Rahmani (2005) melakukan penelitian mengenai analisis strategi
pemasaran pada PT. Bank Jasa Arta Cabang Tasikmalaya. Hasil
penelitiannya yaitu strategi pemasaran yang digunakan oleh Bank Jasa Arta
(BJA) saat ini adalah memberikan pelayanan kepada nasabahnya.
Segmentasi BJA terdiri dari individual banking dan bussiness banking.
Sedangkan target pasar BJA adalah pasar ritel. Dalam bauran pemasaran,
lokasi yang strategis, suku bunga tinggi, pelayanan jasa dan suasana bank
yang bersahabat merupakan kekuatan BJA. Sedangkan kelemahan dari segi
teknologi dan produk, BJA kalah dengan bank-bank besar, sehingga
diperoleh hasil matriks IFE dengan skor 2,9.
Peluang diperoleh dari pertumbuhan ekonomi makro dan kebijakan-
kebijakan Bank indonesia (BI). Sedangkan ancaman masih mewarnai
industri perbankan, baik dari bank pesaing maupun ancaman dari produk
substitusi, politik, hukum dan banyaknya kejahatan perbankan. Nilai EFE
menghasilkan skor 2,7, sehingga BJA Tasikmalaya berada di sel 5 pada
analisis matriks IE. Dengan menggunakan analisis matriks QSPM, alternatif
strategi pemasaran yang paling utama adalah mempertahankan pelayanan
yang sudah ada dan meningkatkan mutu pelayanan tersebut, baik
pendekatan personal maupun pelayanan jasa, dengan skor 4,49 yang lebih
besar dibandingkan alternatif strategi pemasaran lainnya.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Dalam penyusunan penelitian ini terdiri dari beberapa langkah. Pertama,
mengetahui visi, misi dan tujuan Perum SPU, Jakarta. Visi, misi dan tujuan
menjadi penuntun dalam melakukan tahap analisis selanjutnya, agar strategi
yang diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang membantu
rencana dan keputusan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Kedua,
mengidentifikasi dan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal
perusahaan. Analisis lingkungan merupakan suatu proses monitoring terhadap
lingkungan perusahaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi peluang
(opportunities) dan tantangan (threats) yang dapat mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan melakukan analisis lingkungan
adalah agar perusahaan dapat mengantisipasi lingkungan perusahaan,
sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan perusahaan.
Analisis lingkungan internal meliputi segmentation, targeting, dan
positioning (STP), serta bauran pemasaran. Sedangkan analisis lingkungan
eksternal meliputi lingkungan jauh (kondisi eksternal makro) dan lingkungan
industri (kondisi eksternal mikro). Ketiga, variabel-variabel internal dan
eksternal tersebut diringkas dan dijabarkan dalam matriks IFE dan matriks
EFE. Selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dengan menggunakan matriks
IE dan strategi-strategi yang didapat dari matriks IE diadaptasikan ke matriks
SWOT.
Terakhir, setelah mendapatkan alternatif strategi dari matriks IE dan
matriks SWOT, maka perlu dilakukan pengambilan keputusan untuk
menentukan strategi yang paling tepat di antara alternatif strategi pemasaran
yang ada sesuai dengan kondisi perusahaan dengan menggunakan Analisis
QSPM.
36
Perum Sarana
Pengembangan Usaha
VISI, MISI DAN TUJUAN

PERUSAHAAN
Strategi Perusahaan
Saat Ini
Lingkungan Internal : Lingkungan Eksternal :

A. Segmentation, A. Lingkungan Jauh
Targetting, (politik, ekonomi, sosial,
Positioning (STP) teknologi)
B. Bauran pemasasan B. Lingkungan Industri
(marketing mix/8p) 1. Ancaman masuk pendatang
baru
2. Persaingan sesama perusahaan
dalam industri
3. Ancaman Dari Produk
Pengganti
4. Kekuatan tawar-menawar
pembeli
5. Kekuatan tawar-menawar
pemasok
Matriks IFE Matriks EFE
Matriks SWOT Matriks IE
Matriks QSPM
(Alternatif Strategi Perusahaan)
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

37
3.2. Metode Penelitian

3.2.1. Lokasi dan waktu penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Perum Sarana Pengembangan
Usaha yang berlokasi di Gedung Sarana Penjaminan, Jl. Angkasa
Blok B-9, kav. 6, Kota Baru Bandar Kemayoran Jakarta Pusat
10720. Waktu penelitian dimulai dari bulan Januari - Maret 2008.
3.2.2. Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer
dan sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil pengamatan
(observasi) di lokasi perusahaan dan memiliki kontribusi dalam
merumuskan strategi perusahaan. Wawancara menggunakan
kuesioner (Lampiran 1) dengan manajemen puncak perusahaan,
yang cara pengisiannya dipandu oleh peneliti. Data sekunder
diperoleh dari laporan tertulis perusahaan atau dokumen perusahaan,
data dari literatur yang relevan dengan penelitian yang berasal dari
buku dan internet. Data yang diperoleh digunakan untuk
menganalisis strategi perusahaan.
Penentuan contoh (sample) dalam penelitian ini menggunakan
metode Purposive Sampling, di mana metode ini dilakukan dengan
mengambil orang – orang terpilih oleh peneliti menurut ciri – ciri
spesifik yang dimiliki oleh contoh itu (Nasution, 2003).
Manajemen puncak dianggap mewakili perusahaan, serta
memiliki pengetahuan dan wewenang yang terkait dengan
penelitian ini untuk menjadi responden dalam pengisian kuesioner.
Dalam penelitian ini digunakan 6 ahli, yaitu direktur utama, direktur
pengembangan, direktur penjaminan dan direktur keuangan dari
pihak internal dan dua ahli dari eksternal, yaitu dari pihak mitra
kerja.
38
3.3. Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan data adalah suatu metode analisis kuantitatif dan kualitatif

dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategi yang ada. Metode
analisis data menggunakan analisis deskriptif. Data yang diperoleh
diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta analisis lingkungan eksternal
untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Kemudian data tersebut diolah dengan menggunakan Microsof Excel 2003.
Menurut David (2006), teknik perumusan strategi dilakukan melalui
tiga tahap pembuatan keputusan. Tahap I disebut tahap masukan (input
stage), yaitu tahap meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Yang
kedua adalah tahap pencocokan (matching stage), yaitu tahap yang
memfokuskan untuk menghasilkan strategi altenatif dengan memudahkan
fokus-fokus internal dan eksternal dengan menggunakan matriks IE dan
matriks SWOT sebagai alat analisisnya. Yang terakhir adalah tahap
keputusan (decission stage) dengan menggunakan matriks QSPM.
3.4. Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari
beberapa fungsional perusahaan, misalnya aspek manajemen, keuangan,
SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.
Langkah-langkah pembuatan matriks IFE :
1. Membuat daftar critical success factor (CSF) untuk aspek internal yaitu
kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness)
2. Menentukan bobot (weight) dari critical success factor di atas dengan
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya.
Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung
berdasarkan rataan industrinya.
39
3. Memberi rating (nilai) antara 1 - 5 bagi masing-masing faktor yang

memilki nilai :
1 = sangat lemah 4 = kuat
2 = lemah 5 = sangat kuat
3 = cukup kuat
Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu
pada industri di mana perusahaan berada.
4. Mengalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk
menentukan nilai skornya.
5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Nilai rataan adalah 2,5. Jika nilainya di bawah
2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah,
sedangkan nilai yang di atas 2,5 menunjukan posisi internal yang kuat.
3.5. Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di
mana perusahaan berada dan data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting,
karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung
terhadap perusahaan. Langkah-langkah pembuatan matriks EFE :
1. Membuat daftar CSF (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak
penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal
yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman)
bagi perusahaan.
2. Menentukan bobot (weight) dari CSF di atas skala lebih tinggi bagi yang
berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai
bobot dicari dan dihitung berdasarkan rataan industrinya.
3. Menentukan rating setiap CSF antara 1 - 5, di mana :
1 = di bawah rataan 4 = di atas rataan
2 = rataan 5 = sangat bagus
5 = netral
40
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor
semua CSF.
5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total 4,0 yang
mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara luar biasa
terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman -ancaman
di pasar industriya. Sementara itu, skor total 1,0 menunjukan bahwa
perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak
menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Data internal yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan (IFE), serta mengetahui
peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal (EFE), serta
dilakukan pembobotan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 3 dan 4.
Tabel 3. Matriks IFE

Faktor Strategis Internal Bobot (A) Rating (B) Skor (AxB)
Kekuatan :
1
:
n
Kelemahan :
1
:
n
Total
Sumber : David, 2006
Tabel 4. Matriks EFE
Faktor Strategis Ekternal Bobot (A) Rating (B) Skor (AxB)
Peluang :
1
:
n
Ancaman :
1
:
n
Total
41
Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE

dan EFE (Rangkuti, 2005) adalah :
1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kelemahan dan kekuatan, serta
peluang dan ancaman pada kolom 1.
2. Memindahkan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 0,0
(tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.
3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor. Berikan
peringkat 1 - 4 berdasarkan pengaruh tersebut terhadap kondisi perusahaan
bersangkutan. Pemberian rating faktor internal (IFE) untuk peubah yang
masuk kategori kekuatan diberi nilai mulai dari 1 - 4 (sangat baik),
sedangkan peubah yang masuk kategori kelemahan adalah kebalikannya.
Pemberian rating faktor eksternal (EFE) untuk peubah yang masuk
kategori peluang mulai dari 1 (peluang kecil) - 4 (peluang besar),
sedangkan peubah yang masuk kategori ancaman adalah sebaliknya.
4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
5. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan. Nilai total pembobotan menunjukkan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan
eksternalnya.
3.6. Matriks IE
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi, yaitu total skor IFE pada
sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y. Total skor IFE dibagi menjadi
tiga kategori, yaitu 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,0 – 2,99
menunjukkan kondisi internal rata-rata; 3,0 – 4,0 menunjukkan kondisi
internal yang kuat. Begitu pula skor total EFE dibagi menjadi tiga kategori.
Total skor 1,0 – 1,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi
eksternal perusahaan rendah; 2,0 – 2,99 menunjukkan respon perusahaan
42
terhadap kondisi perusahaan sedang; 3,0 – 4,0 menunjukkan respon

perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan tinggi.
Menurut David (2006), Matriks IE dibagi menjadi 3 daerah utama yang
mempunyai implikasi strategi berbeda (Gambar 3). Tiga daerah utama
tersebut adalah :
1. Daerah 1 meliputi sel I, II, atau IV, termasuk dalam grow and build.
Strategi yang sesuai dengan daerah ini adalah strategi intensif, misalnya
penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk dan
strategi integratif, misalnya integrasi horizontal dan vertikal.
2. Daerah 2 meliputi sel III, V, atau VII. Strategi yang paling sesuai adalah
strategi-strategi hold and maintain. Yang termasuk dalam strategi ini
adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Daerah 3 meliputi sel VI, VIII, IX, adalah daerah harvest and divest.
Strategi yang sesuai untuk daerah ini adalah strategi divestiture
(pengurangan usaha)
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot

Kuat Rataan Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi
3,0-4,0
I II III
3,0
Sedang
2,0-3,0
IV V VI
2,0
Rendah
1,0-2,0
VII VIII IX
1,0
Gambar 3. Matriks IE (David, 2006)

43
Tahap berikutnya membuat matriks SWOT dengan menggunakan faktor

strategik (eksternal maupun internal) sebagaimana telah dilakukan pada tahap
sebelumnya, yakni penjelasan yang terdapat dalam matriks IFE dan EFE.
Peluang dan ancaman yang terdapat dalam matriks EFE, serta kekuatan dan
kelemahan yang terdapat dalam matriks IFE dipindahkan dalam sel yang
sesuai dalam matriks SWOT (Gambar 4.). Berdasarkan pendekatan tersebut,
dapat dibuat berbagai kemungkinan alternatif strategi ( SO, ST, WO dan WT).
Faktor KEKUATAN – S KELEMAHAN – W

Internal
Faktor Daftar kekuatan Daftar Kelemahan
Eksternal
PELUANG – O STRATEGI S-O STRATEGI W-O

Gunakan kekuatan Atasi kelemahan
Daftar Peluang untuk memanfaatkan dengan memanfaatkan
peluang peluang
ANCAMAN – T STRATEGI S-T STRATEGI W-T

Gunakan kekuatan Minimalkan
Daftar Ancaman untuk menghindari kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT (David, 2006)
3.7. Analisis QSPM
Setelah melewati tahap input dan pencocokan, maka tahap selanjutnya

adalah tahap keputusan untuk menentukan strategi terbaik yang akan dipilih
dari berbagai alternatif strategi yang didapatkan dari tahap sebelumnya. Alat
yang digunakan untuk menentukan prioritas strategi terbaik adalah QSPM
(Tabel 7).
QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi
strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor kritis sukses
eksternal dan internal yang telah dikenali sebelumnya. Secara konsep QSPM
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh
44
mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau

diperbaiki (David, 2006).
Langkah-langkah pembuatan QSPM adalah :
1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal dan kekuatan dan
kelemahan kunci internal dari perusahaan ke dalam kolom kiri dalam
QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE.
2. Memberi bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal.
Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
3. Memeriksa tahap 2 (pencocokan), dengan cara mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk
diimplementasikan. Catat semua alternatif strategi dalam analisis hasil
dari matriks IE pada baris atas dari QSPM.
4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractive Score atau AS). Tentukan nilai
numerik yang menunjukkan daya tarik dari setiap strategi dalam
kumpulan alternatif tertentu. Secara spesifik, nilai daya tarik harus
diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari
suatu strategi lain yang dapat menunjukkan daya tarik dari satu strategi
atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai
daya tarik itu adalah nilai 1 jika tidak menarik, 2 jika agak menarik, 3
jika cukup menarik, dan 4 jika amat menarik.
5. Menghitung Total Daya Tarik (Total Attractive Score atau TAS). Total
nilai daya tarik (langkah 5) sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2)
dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi
total nilai daya tarik, maka semakin menarik alternatif strategi itu (hanya
mempertimbangkan faktor sukses kritis di baris itu).
6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik (TAS). Menjumlahkan total
nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai
daya tarik mengungkapkan strategi umum yang paling menarik dalam
setiap sel strategi. Semakin tinggi nilai, menunjukkan strategi itu
semakin menarik. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya
tarik dalam suatu kumpulan alternatif strategi tertentu menunjukkan
45
seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang

lain.
Tabel 5. Matriks QSPM

ALTERNATIF STRATEGI
Faktor-Faktor Sukses
BOBOT Strategi I Strategi II Strategi III
Kritis
AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
-
Ancaman
-
Kelemahan
-
Jumlah Total Nilai Daya
Tarik
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah Perusahaan
Perum Sarana Pengembangan Usaha yang selanjutnya disebut
dengan Perum Sarana adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang
diberi tugas dan wewenang untuk menyelenggarakan kegiatan usaha di
bidang pengembangan Usaha Kecil, Menengah dan Koperasi (UKMK).
Dalam melaksanakan kegiatannya, Perum Sarana bekerja
berdasarkan peraturan pemerintah, perundang-undangan dan azas-azas
penjaminan untuk bersikap hati-hati (prudent). Sebagai lembaga yang
turut menunjang program pemerintah di bidang pengembangan usaha
mikro, kecil, menengah dan koperasi (UMKMK) dengan jalan
melakukan kegiatan usaha penjaminan atas kredit yang diberikan oleh
lembaga keuangan atau bukan keuangan, memberikan pinjaman dengan
pola bagi hasil dan bantuan konsultasi manajemen serta melakukan
kegiatan usaha lain yang dapat menunjang pencapaian tujuan
perusahaan sebagaimana diatur dalam PP No. 95 Tahun 2000.
Sejarah Perum Sarana secara ringkas adalah sebagai berikut, pada
periode 1970 – 1981, Lembaga Jaminan Kredit Koperasi (LJKK) yang
merupakan cikal bakal Perum Sarana didirikan pemerintah untuk
membantu koperasi dan anggotanya untuk mengakses kredit program
pemerintah yang disalurkan melalui perbankan. Skim kredit yang
dijamin diantaranya kredit pengadaan pangan, Kredit Tebu Rakyat
Indonesia (TRI), kredit padi palawija, kredit pengadaan pupuk, dan
lain-lain. Penjaminan yang dilakukan oleh LJKK merupakan penugasan
dari pemerintah. Pada skim tersebut, tingkat bunga ditetapkan 12% per
tahun. Pembayaran klaim dilakukan dengan cara auto debet dari dana
pemerintah yang ditempatkan pada bank pelaksana (BRI). Sedangkan
biaya operasional LJKK menjadi beban Anggaran Pendapatan dan
Belanja Negara (APBN) dan masuk dalam anggaran Departemen
Transmigrasi dan Koperasi.
47
Periode 1981 – 1985, pada tahun 1981, LJKK dilebur menjadi

Perusahaan Umum Pengembangan Keuangan Koperasi (Perum PKK)
berdasarkan PP No. 51 Tahun 1981. Sesuai dengan PP tersebut, tugas
Perum PKK diperluas untuk membantu koperasi dan anggotanya dalam
mengakses kredit program pemerintah melalui perbankan, diantaranya
Kredit Pengadaan Pangan, Kredit TRI, Kredit Gudang Lantai
Penjemuran, Kredit Koperasi Pelayaran Rakyat (Kopelra), Kredit Rice
Milling Unit (RMU), Kredit Sapi Perah, Kredit Padi Palawija, Kredit
Pengadaan Pupuk, dan lain-lain. Tingkat bunga kredit ditetapkan 12%
per tahun, jangka waktu kredit 1 – 10 tahun, bank pelaksana yang
ditunjuk adalah BRI. Pada skim penjaminan tersebut, Perum PKK
mendapatkan Imbal Jasa Penjaminan (IJP) sebesar 1,5% per tahun dari
plafond kredit yang dijamin. Risiko klaim sebagian besar dijamin
perum PKK dan dijamin ulang oleh pemerintah (Departemen Keuangan
dan BI).
Periode 1985 – 2000, Perum PKK disempurnakan oleh pemerintah
melalui PP No. 27 Tahun 1985. Sesuai dengan PP tersebut usaha
penjaminan yang dilakukan oleh Perum PKK diperluas, dimana Perum
PKK dapat menjamin kredit komersial kepada koperasi dan anggotanya
di samping penjaminan kredit program yang merupakan penugasan dari
pemerintah. Beberapa kredit program pemerintah yang disalurkan oleh
perbankan kepada koperasi dan anggotanya diantaranya Kredit
Pengadaan Pangan, Kredit TRI, Kredit Gudang Lantai Penjemuran,
Kredit Koperasi Pelayaran Rakyat (Kopelra), Kredit RMU, Kredit Sapi
Perah, Kredit Padi Palawija dan Kredit Pengadaan Pupuk. Penjaminan
diluar program pemerintah antara lain penjaminan Kredit Kelapa Sawit
dan Penjaminan Kredit Umum/Koperasi lainnya.
Pada skim kredit program, tingkat bunga ditetapkan pemerintah,
jangka waktu kredit 1 – 10 tahun. Sedangkan untuk kredit komersial
tingkat bunga maupun jangka waktu mengikuti bank pelaksana. Pada
penjaminan tersebut, perum PKK mendapatkan IJP 1,5% per tahun dari
plafond kredit. Kredit program pemerintah dijamin oleh Perum PKK
48
dan dijamin ulang oleh pemerintah. Sedangkan kredit umum atau

komersial seluruhnya dijamin oleh perum PKK.
Periode 2000 – sekarang, pada tahun 2000, perum PKK diubah
menjadi Perum Sarana Pengembangan Usaha (SPU) melalui PP No. 95
tahun 2000. Berdasarkan PP tersebut, bidang usaha SPU diperluas tidak
hanya melayani koperasi tetapi juga Usaha Kecil dan Menengah.
Penjaminan yang dilakukan merupakan business oriented untuk
pengembangan UMKM. Saat ini sedang dilakukan pembahasan draft
Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP) pengganti PP No. 95 tahun
2000 tentang Perum SPU guna menyesuaikan dengan UU No. 19 tahun
2003 tentang BUMN.
4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
a. Visi Perusahaan
Perum Sarana memiliki visi menjadi perusahaan penjamin yang
kompetitif, terpercaya, sehat dan berkembang dalam meningkatkan
peran koperasi, usaha mikro, kecil dan menengah (UKMK) menuju
terciptanya perekonomian nasional yang seimbang dan mantap.
b. Misi Perusahaan
Pernyataan misi Perum SPU yang menjadi tujuan jangka panjang
perusahaan yang menjadi landasan usaha perusahaan diantaranya
adalah melakukan kegiatan usaha penjaminan, pinjaman bagi hasil,
serta bantuan manajemen dan konsultasi bagi pengembangan bisnis
UKMK agar mampu menjadi pelaku ekonomi yang tangguh,
meningkatkan profesionalisme dalam pengelolaan perusahaan
sehingga mampu berkembang, sekaligus memupuk keuntungan
guna memberikan pelayanan yang lebih luas kepada nasabah, mitra
bisnisnya dan kemanfaatan bagi perusahaan, proaktif terhadap
segala perubahan, serta tetap memperhatikan kepentingan pihak-
pihak terkait.
49
c. Maksud dan Tujuan Perusahaan

Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 95 tahun 2000, pasal 7
dinyatakan bahwa Perum SPU didirikan untuk turut melaksanakan
dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang
pengembangan koperasi, usaha kecil dan menengah dengan jalan
melakukan kegiatan usaha penjaminan, memberikan pinjaman
dengan pola bagi hasil dan bantuan konsultasi manajemen.
4.1.3. Kegiatan, Budaya dan Lokasi Perusahaan
Untuk mencapai tujuan tersebut diatas, Perum SPU melakukan
kegiatan berikut :
a. Melakukan penjaminan atas kredit atau pinjaman berupa barang
yang diberikan bank atau badan usaha lain kepada UKMK.
b. Melakukan penjaminan atas pembiayaan sewa guna usaha, anjak
piutang, pembiayaan konsumen dan pembiayaan dengan pola bagi
hasil yang diberikan oleh lembaga pembiayaan kepada UKMK.
c. Melakukan penjaminan atas pembelian barang secara angsuran
yang dilakukan oleh UKMK.
d. Melakukan penjaminan atas transaksi kontrak jasa yang dilakukan
oleh UKMK.
e. Memberikan pinjaman dengan pola bagi hasil kepada UKMK.
f. Memberikan bantuan konsultasi manajemen kepada UKMK.
g. Menerbitkan surety bond atas pembelian barang secara angsuran
dan kontrak jasa yang dilakukan oleh UKMK.
h. Melakukan kegiatan usaha lainnya yang dapat menunjang
tercapainya maksud dan tujuan perusahaan dengan persetujuan
menteri BUMN RI.
Budaya perusahaan yang harus dijiwai oleh seluruh jajaran
perusahaan adalah :
a. Berorientasi pada kepuasan konsumen
b. Proaktif terhadap perubahan lingkungan usaha
c. Bersikap jujur dan berpikir positif dan berdedikasi tinggi
50
d. Bekerja tekun dan berdisiplin dan mengutamakan kepentingan

perusahaan
e. Selalu meningkatkan profesionalisme demi pencapaian nilai
tambah bagi perusahaan
Lokasi kantor pusat Perum SPU berada di Gedung Sarana
Penjaminan, Jl. Angkasa Blok B-9 kav. 6, Kota Baru Bandar
Kemayoran Jakarta Pusat 10720, dan untuk cabang lainnya tersebar di
beberapa kota besar di Indonesia.
4.1.4. Struktur Organisasi dan SDM
Secara struktural Perum SPU Jakarta dibagi ke dalam enam divisi.
Keenam divisi tersebut adalah : divisi penjaminan dan pemasaran,
divisi pengendalian, divisi penjaminan syariah, divisi keuangan, divisi
SDM dan umum, serta satuan pengawas internal.
Saat ini jumlah karyawan Perum SPU adalah 235 orang dengan
tingkat pendidikan S2 38 orang, S1 137 orang dan SLTA 69 orang.
Jumlah karyawan akan ditambah sesuai dengan penambahan jumlah
jaringan pelayanan, baik kantor cabang maupun perwakilan.
Dengan komposisi sekitar 70% pegawai berpendidikan sarjana
dan pascasarjana, maka hal ini menunjukan bahwa Perum SPU
memberikan perhatian yang cukup baik terhadap pendidikan formal
pegawainya. Struktur organisasi selengkapnya akan ditampilkan pada
Lampiran 2
4.1.5. Kegiatan Operasional Perusahaan
Kegiatan operasional perusahaan merupakan kegiatan yang
berlangsung di dalam perusahaan di mana hal ini mendukung
keberhasilan kegiatan pemasaran penjaminan kredit.
Terkait dengan kinerja operasional perusahaan yang bisnis
utamanya adalah penjaminan kredit UKMK, maka Tabel 6 adalah
perkembangan bisnis Perum SPU dalam kurun waktu 2003-2007.
51
Tabel 6. Perkembangan Bisnis Perum SPU lima tahun terakhir

Tahun
No Uraian
2003 2004 2005 2006 2007
Jumlah kredit yang
1 1.336.390 2.830.219 5.775.837 8.997.859 12.563.539
dijamin
Outstanding
2 2.078.268 4.491.048 8.603.092 14.620.001 22.157.649
penjaminan
3 Pendapatan IJP 22.544 35.676 71.010 106.609 203.532
4 Pembayaran klaim 4.770 10.862 24.936 53.859 75.979
Penarikan piutang
5 1.829 2.565 3.775 7.803 14.589
subrograsi
Saldo piutang
6 85.105 93.154 111.653 161.212 222.345
subrograsi
Unit UKMK yang
7 43.121 100.041 158.319 209.080 255.089
dijamin
Volume kredit yang dijamin oleh Perum SPU dalam 5 tahun

terakhir menunjukkan perkembangan yang cukup luar biasa. Hal ini
salah satunya diakibatkan jasa perusahaan memang dibutuhkan oleh
mitra kerja perbankan untuk menjadi pendukung mengucurnya kredit
kepada perorangan dan usaha kecil menengah. Jumlah kredit yang
dijamin pada tahun 2003 Rp. 1,3 triliun dan menjadi Rp. 12,3 triliun
pada tahun 2007 menunjukkan adanya rataan pertumbuhan Rp. 2,2
triliun setiap tahun. Dari sisi outstanding kredit yang dijamin yang
pada dasarnya merupakan jumlah kumulatif dari kegiatan penjaminan
kredit setiap tahun, menunjukkan jumlah cukup besar. Outstanding
penjaminan kredit di tahun 2003, Rp. 2,1 triliun menjadi Rp. 22.2
triliun di tahun 2007, atau meningkat 996% dengan jumlah
peningkatan sebesar lebih dari Rp. 20 triliun selama 5 tahun.
Dari sisi penerimaan premi penjaminan atau IJP, maka jumlah IJP
Perum SPU berkembang pesat, pada tahun 2003, Rp. 22,5 miliar
meningkat menjadi Rp. 203 miliar pada tahun 2007, atau pertumbuhan
803%. Hal yang sama juga terjadi pada kegiatan pembayaran klaim,
terdapat peningkatan pembayaran klaim seiring dengan meningkatnya
jumlah kredit yang dijamin setiap tahun. Di sisi unit usaha mikro, kecil
menengah dan koperasi yang dilayani, jumlah ini berkembang setiap
tahun, yaitu pada tahun 2007 Perum SPU memberikan penjaminan
kepada lebih dari 255 ribu UKMK.
52
Dari segi pemasaran, Unit kerja pemasaran Perum Sarana berada

di bawah divisi Penjaminan. Pemasaran merupakan fungsi yang
melekat pada unit-unit kerja perusahaan, terutama unit-unit kerja teknis
yang menjalankan bisnis utama (core business) perusahaan. Adapun
pihak yang menjalankan dan bertanggungjawab terhadap penerapan
fungsi pemasaran (secara fungsional) adalah senior manajer didukung
oleh Kepala Divisi dan Kepala Bagian. Maka tanpa disadari selama ini
Perum Sarana telah menerapkan strategi pemasaran yang semata-mata
berorientasi pada marketing relationship, yaitu menjalin hubungan
baik dengan mitra kerja perbankan.
4.2. Analisis Lingkungan Internal

4.2.1. Segmentation, Targeting, Positioning
1. Segmentation
Pada dasarnya, segmen pasar Perum SPU sudah jelas, yaitu
untuk menjamin kredit Usaha kecil, menengah dan koperasi
(UKMK) di Indonesia.
2. Targetting
Perum SPU mengarahkan kegiatan usahanya untuk
membidik bank-bank daerah, karena keberadaannya yang lebih
dekat dengan nasabah UKMK. Manfaat dari membidik Bank
Daerah adalah keberadaan Perum SPU akan lebih menyentuh
nasabah UKMK, sehingga dengan posisi tersebut akan
memudahkan Perum SPU untuk memasarkan produk-produk
penjaminannya. Penetrasi pasar Perum SPU dilakukan melalui:
a. Memperhatikan bahwa cara kerja Penjaminan bersifat
follow the bank, maka perusahaan penjamin tidak dapat
menetapkan pasarnya sendiri secara langsung. Produk
penjaminan merupakan credit supplementation system.
Untuk memperluas penjaminan dengan bank yang
menyalurkan kredit kepada UKMK didasarkan pada hal
berikut :
53
1) Bank yang mempunyai jaringan pelayanan luas

2) Bank dengan tingkat NPL terkelola.
b. Profil UKMK yang dilayani adalah
1) UKMK (client) yang berlokasi di wilayah Indonesia
dan usahanya bergerak di sektor pertanian, industri dan
pertambangan, jasa dan perdagangan, baik formal
maupun informal.
2) Memiliki persyaratan usaha sesuai ketentuan bank.
c. Penjaminan kredit dengan skim linkage programe
Untuk menjangkau nasabah mikro dengan nilai kredit
sampai dengan Rp. 25 juta per nasabah, penjaminannya
dilakukan dengan linkage programe, yaitu two step loan
melalui lembaga keuangan mikro potensial (BPR,
Koperasi Simpan Pinjam (KSP) dan lainnya)
3. Positioning
Pada saat ini, Perum Sarana memposisikan dirinya sebagai
pelopor perusahaan penjamin kredit UKMK di Indonesia.
Dengan posisi tersebut saat ini Perum SPU telah memiliki 11
kantor cabang dan 1 kantor perwakilan. Penambahan jaringan
pelayanan akan dilakukan dengan menambah kantor cabang
dan kantor perwakilan untuk mendekatkan Perum SPU dengan
perbankan maupun dengan nasabah.
4.2.2. Bauran Pemasaran Jasa
1. Produk (product)
Produk penjaminan yang ditawarkan Perum SPU adalah
Penjaminan kredit produktif untuk UKMK dengan plafond kredit
kurang dari sama dengan Rp. 500 juta dengan sasaran nilai kredit
untuk usaha kecil rataannya Rp. 200 juta per nasabah dan usaha
mikro rataannya Rp. 25 juta per nasabah. Sektor usaha yang
dilayani adalah sektor pertanian, perikanan, industri dan jasa dan
perdagangan.
54
Sifat produk adalah case by case dan automatic cover. Yang

dapat dijamin oleh penjaminan kredit meliputi kemacetan kredit
yang menyebabkan nasabah tidak dapat memenuhi kewajiban
yang telah diperjanjikan dengan bank pelaksana.
Produk- produk penjaminan itu sendiri diantaranya adalah :
a. Penjaminan Kredit Komersial/ Umum
Penjaminan atas skim kredit komersial/umum yang
disalurkan perbankan, dimana Plafond kredit untuk UKMK
yang dapat dijamin tergantung dari kebutuhan calon terjamin
UKMK dan sesuai ketentuan perkreditan bank/kreditur yang
bersangkutan, serta kelayakan usahanya.
Manfaat bagi UKMK adalah untuk membantu nasabah
UKMK yang mengalami kekurangan agunan dalam
mengakses kredit/pembiayaan perbankan. Sedangkan bagi
perbankan adalah memberikan jaminan kepastian ganti rugi
apabila dikemudian hari nasabah UKMK tidak mampu
menyelesaikan kewajiban sesuai dengan jadwal yang
diperjanjikan
b. Penjaminan Kredit Konstruksi, Pengadaan Barang dan
Jasa
Penjaminan atas kredit yang disalurkan perbankan atau
badan usaha lainnya untuk membiayai pekerjaan
konstruksi/pengadaan barang dan jasa dalam rangka
pembangunan proyek dan atau pengadaan barang yang
dibiayai berdasarkan anggaran negara/daerah, dana BUMN/D
dan atau dana lainnya.
Manfaat bagi UKMK adalah membantu nasabah UKMK
mengakses sumber pembiayaan perbankan dengan cepat dan
efisien, dengan IJP yang harus dibayar nasabah UKMK
relatif murah.
Manfaat bagi perbankan adalah memberikan kepastian
ganti rugi/talangan apabila nasabah tidak mampu
55
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan atau pekerjaan

tidak sesuai dengan yang ditetapkan yang berakibat pada
keterlambatan pembayaran maupun penyelesaian proyek
bersangkutan.
c. Penjaminan Distribusi
Penjaminan atas distribusi barang dari pabrikan sampai
distributor/sub distributor/agen, misalnya semen, pupuk dan
lain sebagainya.
Manfaat bagi UKMK adalah nasabah memperoleh
tambahan plafond kredit tanpa menambah agunan yang harus
disediakan, misalnya bank garansi, cash deposit, dan lain-
lain.
Manfaat bagi perbankan adalah memberikan jaminan
kepastian ganti rugi atas risiko kegagalan nasabah dalam
memenuhi kewajiban pada waktu yang telah diperjanjikan
d. Penjaminan Kredit Mikro
Penjaminan atas kredit yang disalurkan perbankan
dan/atau badan usaha lainnya untuk membiayai sektor mikro,
kecil dengan nilai kredit yang relatif kecil.
Manfaat bagi usaha mikro kecil adalah mempermudah
usaha Mikro, kecil yang tidak memiliki agunan dan/atau yang
agunannya kurang untuk mengakses sumber pembiayaan dari
perbankan.
Bagi perbankan bermanfaat memberikan jaminan
kepastian ganti rugi mengingat usaha mikro kecil biasanya
bersifat non formal dan mempunyai risiko tinggi
e. Penjaminan Kredit Agrobisnis
Penjaminan atas kredit yang disalurkan perbankan atau
badan usaha lainnya kepada UKMK untuk membiayai
kebutuhan modal kerja dan atau investasi pada sektor
agribisnis, diantaranya pembangunan kebun kelapa sawit,
jeruk, kakao dan lain sebagainya.
56
Manfaat bagi UKMK adalah membantu UKMK dan

anggota koperasi yang terkendala agunan untuk memperoleh
pembiayaan dari perbankan dan badan usaha lainya.
Bagi perbankan/kreditur bermanfaat untuk memberikan
jaminan kepastian ganti rugi, mengingat kredit untuk sektor
agribisnis ini mempunyai risiko relatif tinggi, yang ditandai
dengan masa kredit berjangka waktu panjang
f. Penjaminan Kredit Multiguna
Penjaminan kredit yang disalurkan perbankan untuk
membiayai berbagai keperluan nasabah perorangan atau
anggota koperasi pegawai (Kopeg)/koperasi karyawan
(Kopkar) yang berpenghasilan tetap.
Manfaat bagi nasabah perorangan/anggota kopeg/kopkar
adalah nasabah dapat memperoleh kredit dari perbankan
dalam waktu yang sangat cepat dan biaya transaksi murah
dimana Imbal Jasa yang dibebankan Perum SPU bertarif
khusus.
Bagi perbankan/kreditur adalah memberikan jaminan
kepastian ganti rugi atas risiko kemacetan kredit akibat
apapun. Selain itu, ganti rugi diselesaikan dalam waktu
singkat.
g. Penjaminan Kredit Bank Perkreditan Rakyat (BPR)
Penjaminan atas kredit yang disalurkan perbankan dan /
atau badan usaha lainnya kepada BPR.
Manfaat bagi BPR adalah membantu BPR dalam
mengakses sumber pembiayaan, baik melalui skema
executing (penggunan kredit yang diperoleh diserahkan
sepenuhnya kepada BPR itu sendiri) maupun skema
Chanelling (penyaluran kredit sepenuhnya untuk nasabah
BPR sesuai dengan daftar kebutuhan nasabah yang diajukan
atau dalam arti kredit yang diperoleh untuk diteruskan kepada
nasabahnya).
57
Bagi perbankan atau kreditur bermanfaat memberikan

jaminan kepastian ganti rugi atas risiko kegagalan BPR
dalam memenuhi kewajiban pada waktu yang telah
diperjanjikan.
h. Penjaminan Pembiayaan Syariah
Penjaminan atas pembiayaan dengan pola syariah yang
disalurkan oleh bank umum syariah maupun unit usaha
syariah kepada UKMK.
Manfaat bagi UKMK/Ashiil, Makfuul ’Anhu adalah
untuk membantu UKMK dalam mengakses sumber
pembiayaan syariah sesuai kebutuhan nasabah.
Bagi perbankan syariah, Perum SPU bermanfaat sebagai
kafil (guarantor) atas kemungkinan nasabah tidak mampu
memenuhi kewajiban pada waktu yang telah diperjanjikan.
i. Penjaminan Kontra Garansi
Kegiatan ini adalah pemberian jaminan sebagai kontra
garansi atas fasilitas bank garansi dari bank kepada UKMK.
Manfaat bagi UKMK adalah untuk membantu UKMK
dalam memperoleh fasilitas Bank Garansi dari perbankan.
Bagi perbankan atau kreditur, memberikan jaminan kepastian
penggantian atas pencairan Bank Garansi oleh pemilik
proyek akibat nasabah mengalami wan prestasi.
2. Harga (Price)
Perum SPU merupakan BUMN sehingga tarif IJP
ditentukan oleh pemerintah dan hingga saat ini kebijakan ini
tidak diubah. Tarif IJP ditetapkan rataannya 1,5% per tahun,
dibayar di muka sekaligus dan menjadi beban nasabah (terjamin)
yang disesuaikan dengan karakter skim kredit yang dijamin.
Asumsinya adalah, Tarif IJP 1,5 % net dihitung dari plafond
kredit yang dijamin.
58
3. Promosi (Promotion)
Perum Sarana tidak melakukan promosi secara terang-
terangan, dengan kata lain tidak melakukan promosi secara
langsung. Perum SPU menganut sistem Relationship Marketing,
yaitu menjalin hubungan baik dengan perbankan, karena dari hal
tersebut akan mendatangkan pendapatan yang lebih tinggi akibat
kegiatan pemasaran yang lebih efektif dan efisien.
4. Tempat (Place)
Kegiatan fungsional Perum SPU dilakukan di Gedung
Sarana Penjaminan yang berlokasi di jalan Angkasa Blok B-9,
Kav. 6, Kota Baru Bandar Kemayoran Jakarta Pusat 10720.
Perum SPU memiliki 11 kantor cabang, yaitu Medan, Pekanbaru,
Palembang, Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Bali,
Makasar, Samarinda, Pontianak dan 1 kantor perwakilan
Palangkaraya. Sedangkan untuk kegiatan pemasaran Produk
penjaminan kredit, Perum SPU melakukan kerjasama dengan
pihak perbankan yang menjadi mitra kerjanya.
5. Orang (People)
Kegiatan operasional Perum SPU dilakukan oleh 1 Direktur
utama, 3 Direktur bagian, 5 Kepala Divisi, 17 Kepala Bagian, 1
satuan pengawas internal.
Sesuai falsafah manajemen modern, perusahaan memandang
dan memposisikan sumber daya manusia (SDM) sebagai unsur
perusahaan yang sangat berharga dan sangat penting dalam
proses kegiatan usaha, bukan hanya sebagai faktor produksi yang
merupakan biaya bagi perusahaan. Memahami pentingnya peran
SDM bagi perusahaan, manajemen melakukan berbagai
pengembangan pada bidang SDM. Pencanangan dan penerapan
program pendidikan formal maupun informal di dalam dan di
luar negeri dengan dukungan beasiswa, merupakan salah satu
upaya pengembangan SDM yang telah dilakukan perusahaan.
59
6. Bukti fisik (Physical evidence)

Bukti fisik atas adanya persetujuan penjaminan kredit oleh
Perum SPU berupa Sertifikat Penjaminan (SP) yang pada
nantinya dapat digunakan untuk mengajukan kredit kepada
lembaga pembiayaan (bank maupun non-bank).
7. Proses (Process)
Mekanisme pelayanan (Delivery mechanism) sistem
penjaminan Perum SPU adalah menerapakan prinsip perusahaan
penjamin follows the bank dan dimungkinkan menggunakan
prinsip bank follows the guarantor.
Mekanismenya adalah kreditur menyalurkan kredit yang
telah dijamin oleh Perum SPU kepada nasabah UKMK. Atas
penjaminan tersebut, nasabah berkewajiban membayar imbal jasa
penjaminan kepada Perum SPU. Apabila di kemudian hari
nasabah tidak dapat memenuhi kewajiban perikatannya dengan
kreditur seperti yang telah ditentukan, maka kreditur berhak
mengajukan klaim kepada Perum SPU. Perum SPU sebagai
penjamin berkewajiban membayar ganti rugi sejumlah kerugian
kreditur dan sejak penyelesaian ganti rugi ini terjadi perpindahan
utang nasabah kepada bank menjadi utang nasabah kepada Perum
SPU sebesar ganti rugi yang dibayar.
Dalam hal ini terdapat dua tata cara peminjaman,
diantaranya :
a. Automatic cover
Bank dengan Perum SPU melakukan kerjasama
penjaminan dengan menyepakati term dan condition kredit
yang dituangkan dalam Surat Persetujuan Prinsip Penjaminan
(SP3) Induk yang harus dipedomani oleh kedua belah pihak.
Sertifikat penjaminan (SP) diterbitkan terhadap calon
nasabah yang telah memenuhi persyaratan kelengkapan
berkas dan pembayaran IJP yang telah diterima oleh SPU
60
b. Case by case
Bank atau lembaga keuangan lainnya mengajukan
permohonan penjaminan nasabah secara kasuistik. Analisis
terhadap kelayakan permohonan nasabah dilakukan secara
individual. SP diterbitkan untuk nasabah-nasabah yang
dinyatakan layak dalam proses analis.
Prosedur penjaminan itu sendiri dapat digambarkan sebagai
berikut :
Analisa
Perum SPU TIDAK
Pencairan
Persetujuan Akad
UKMK Ya SP3 SP3 dari kredit SP
Bank
Pembayaran
IJP
Kreditur Analisa
(bank) TIDAK
Gambar 5. Prosedur penjaminan kredit
Keterangan :
SP : Sertifikat Penjaminan
SP3 : Surat Persetujuan Prinsip Penjaminan
IJP : Imbal Jasa Penjaminan
61
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal

4.3.1. Lingkungan Jauh
1. Faktor Politik
Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 95 Tahun 2000,
bahwa Perum SPU merupakan BUMN yang sebagian atau
keseluruhan dananya dimiliki oleh pemerintah, sehingga dalam
pelaksanaan usahanya, Perum SPU memiliki regulator yaitu
Bapepam LK (Badan Pengawas Pasar Modal Lembaga
Keuangan), di mana Perum SPU termasuk di dalamnya. Sebagai
BUMN, secara prinsip Perum SPU sudah diatur oleh Bapepam
LK, sehingga sebelum mengambil kebijakan tertentu, selalu
berkonsultasi dengan Bapepam LK.
2. Faktor Ekonomi
Semenjak Presiden Susilo Bambang Yudhoyono memulai
pemerintahannya di tahun 2004 hingga saat ini, pemulihan
kinerja perekonomian Indonesia hingga saat ini masih terus
diupayakan, karena secara umum perekonomian Indonesia masih
belum stabil. Berbagai macam persoalan dan tantangan,
diantaranya seperti kewajiban melunasi hutang luar negeri,
pemberantasan praktik korupsi dan pemungutan liar, serta masih
tingginya risiko negara merupakan faktor-faktor penghambat
bagi upaya pemulihan perokonomian Indonesia saat ini.
Pemerintah melakukan upaya untuk mempercepat
pertumbuhan ekonomi yang mengakar pada mayoritas pelaku
ekonomi, maka percepatan pertumbuhan UKMK menjadi
prioritas.
3. Sosial Budaya
Saat ini jasa penjaminan kurang begitu dikenal oleh
masyarakat pada umumnya, karena masih dibingungkan dengan
asuransi kredit. Namun sudah sangat dikenali oleh UKMK yang
menggunakan jasa penjaminan kredit. UKMK masih seringkali
tersisihkan akibat berada diluar jangkauan syarat-ayarat
62
persetujuan kredit perbankan yang memang secara konseptual

dikembangkan berdasarkan kelayakan pada usaha yang sudah
mapan. Untuk itu Perum SPU memiliki peran untuk memberikan
tambahan keyakinan kepada lembaga pembiayaan, sehingga
UKMK mendapatkan akses pembiayaan yang memungkinkan
untuk berkembang
4. Teknologi
Terciptanya globalisasi dipicu oleh perkembangan
teknologi, khususnya teknologi informasi (TI). Penguasaan
informasi menjadi salah satu faktor yang sangat menentukan dan
menunjang pelaksanaan bisnis. Penguasaan informasi yang baik
terhadap nasabah akan mempertajam upaya kecepatan pelayanan
kepada nasabah UKMK. Tidak dapat dipungkiri bahwa TI telah
memberikan kontribusi nyata terhadap proses globalisasi.
Untuk memudahkan proses pengambilan keputusan
manajemen, Perum SPU telah mengembangkan sistem informasi
yang terhubung secara online antara kantor pusat dengan kantor
cabang meliputi sistem aplikasi SDM, Umum dan gedung,
Akuntansi dan keuangan dan operasional. Seluruh aplikasi
tersebut disusun berbasis web.
4.3.2. Lingkungan Industri
1. Ancaman Pendatang Baru
Untuk sementara ini belum ada pendatang baru yang
bergerak di bidang penjaminan kredit UKMK. Namun
selanjutnya akan bermunculan perusahaan–perusahaan penjamin
UKMK, karena peluang untuk membuka usaha ini sudah dibuka
lebar oleh pemerintah.
2. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok yang berperan bagi Perum SPU adalah bank-bank
yang menjadi mitra kerjanya. Yaitu bank umum, bank milik
pemerintah daerah dan lembaga pembiayaan non bank. Dalam
hal ini, Perum SPU menyentuh UKMK secara tidak langsung
63
melalui perbankkan maupun lembaga pembiayaan lain yang

menjadi mitra kerjanya. Bank akan menawarkan kepada Perum
SPU tentang UKMK yang akan dijamin, kemudian selanjutnya
mempelajari trade record UKMK tersebut untuk kemudian
diputuskan tentang dijamin atau tidaknya UKMK tersebut.
3. Kekuatan Tawar- menawar Pembeli
Pembeli berpengaruh kuat dalam pemasaran produk
penjaminan kredit. Pembeli dalam hal ini adalah pihak perbankan
dan lembaga pembiayaan lain yang menjadi mitra kerjanya.
Perum SPU cukup menjalin hubungan baik dengan mitra
kerjanya. Maka dengan sendirinya mitra kerja Perum Sarana
akan membawa UKMK untuk dijamin dan pada akhirnya akan
meningkatkan pendapatan Perum SPU.
4. Ancaman Produk Subtitusi
Produk substitusi yang ada sementara ini adalah produk
asuransi kredit yang dimiliki oleh PT. Askrindo. Asuransi kredit
ini juga menjamin kredit UKMK. Namun pada dasarnya dua
produk tersebut memiliki perbedaan mendasar. Perbedaanya
terdapat dalam Tabel 7.
Tabel 7. Perbedaan penjaminan dengan asuransi kredit
No. Penjaminan kredit (Credit guarantee) Asuransi kredit (credit Insurance)
1. Para pihak yang terkait dengan penjaminan Para pihak yang terkait dalam asuransi kredit ada
kredit ada 3 (tiga) pihak, yaitu penjamin, 2 (dua), yaitu pihak penanggung atau asuradur
penerima jaminan (penyedia kredit) dan (insured)
terjamin (debitur atau yang meminjam)
2. Perjanjian penjaminan kredit merupakan Perjanjian asuransi merupakan perjanjian yang
perjanjian tambahan berdiri sendiri
3. Misi utama penjaminan kredit bukan Misi utama asuransi kredit adalah memberi ganti
membayar klaim tapi mendukung pihak yang kerugian jika terjadi kerugian (loss)
belum bankable memenuhi kepaerluan
jaminan
4. Produk penjaminan kredit adalah sertifikat Produk asuransi adalah polis asuransi dan jasa
penjaminan dan jasa penjaminan diterima asuransi diterima dengan dibayarkannya sejumlah
dengan dibayarkannya sejumlah fee atau imbal premi asuransi.
jasa penjaminan
5. Bisnis penjaminan kredit berpegang pada Bisnis dalam asuransi berpegang pada hukum
falsafah ”select your risk and client”, bilangan besar
walaupun dalam praktik juga menggunakan
hukum bilangan besar
6. Istilah fee atau imbal jasa penjaminan Istilah premi merupakan dana yang dihimpun
dianggap sebagai biaya pelayanan (service untuk pembayaran ganti rugi
charge)
64
Lanjutan Tabel 7. Perbedaan pejaminan dan asuransi kredit

7. Penjaminan kredit hanya memberikan Insurer atau pihak perusahaan asuransi kredit
penjaminan kepada pihak terjamin dengan akan melayani siapa saja yang ingin menutup
penelitian yang mendalam dan mengenal pula kerugian sepanjang disepakati dalam perjanjian
reputasi yang bersangkutan pertanggungan, tanpa harus meneliti reputasi
tertanggung (insured)
8. Prinsip penjaminan kredit meliputi : Prinsip asuransi kredit mengikuti prinsip asuransi
- kelayakan usaha pada umumnya yaitu meliputi :
- pelengkap perkreditan -insurable interest (bentuk atau rupa
- pengganti agunan pertanggungan)
-pengambilalihan sementara risiko kredit - utmost good faith (itikad baik)
macet - indemnity (ganti rugi)
- piutang subrograsi - subrogration (hak penanggung setelah ganti rugi
- keterlibatan tiga pihak
- kerjasama pengendalian
9. Dalam penjaminan kredit tidak mudah Dalam asuransi kredit mudah mengadakan
melakukan perubahan atas jaminan, jika terjadi perubahan dengan endorsement atau cancellation.
kesalahan.
10. Pembayaran klaim dilakukan setelah terpenuhi Pembayaran klaim dilakukan setelah diketahui
syarat penjaminan yang diatur dan disepakati sebab-sebabnya (bahaya yang menyebabkan).
dalam sertifikat penjaminan dan biasanya tidak
mempersoalkan apa sebabnya.
11. Apabila klaim telah dibayar oleh penjamin Dalam asuransi kredit, klaim dibayar oleh insurer
kepada penerima jaminan, muncul hak (perusahaan asuransi) kepada insured (bank),
subrograsi penjamin dan terjamin wajib insurer tidak melakukan penagihan kepada debitur
membayar sejumlah klaim yang dibayarkan mengingat insurer biasanya telah mereasuransikan
penjamin kepada penerima jaminan. kreditnya tersebut kepada perusahaan reasuransi,
namun, bila tidak, pihak insurer akan melakukan
penagihan kepada debitur.
12. Tujuan utama kegiatan penjaminan kredit Tujuan utama kegiatan asuransi kredit adalah
adalah menjembatani kepentingan terjamin untuk melindungi kepentingan pihak tertanggung
dari sisi penggantian agunan dan kepentingan atas kerugian yang mungkin akan dideritanya.
penerima jaminan untuk menyalurklan kredit
13. Kredit merupakan dasar adanya perikatan- Kredit sebagai sebuah tanggung jawab merupakan
perikatan tiga pihak. Meskipun demikian, dasar perjanjian asuransi.
sebagai pengganti agunan, penjaminan kredit
dapat hadir sebelum perjanjian kredit (melalui
prinsip persetujuan penjaminan)
5. Persaingan diantara perusahaan yang telah ada

Persaingan yang terjadi diantara lembaga penjaminan cukup
ketat. Bagi Perum SPU yang menjadi pesaing utama ádalah PT.
Askrindo. Dalam penetapan tarif IJP pada dasarnya sama antara
Perum SPU dan PT. Askrindo, karena kedua perusahaan tersebut
merupakan BUMN dan pada tahun 2007 kedua perusahaan ini
mendapatkan penguatan modal dari pemerintah. Sedangkan
perbedaan dari kedua perusahaan adalah dari segi pelayanan
kecepatan persetujuan kredit, ada kalanya Perum SPU melayani
lebih cepat dan ada kalanya PT. Askrindo memberikan pelayanan
lebih cepat.
65
6. Stakeholder
Stakeholder cukup mempengaruhi persaingan di dalam
industri penjaminan. Stakeholder yang paling berperan adalah
pemerintah melalui Bapepam LK, selaku regulator perusahaan
penjamin, mengeluarkan Ketetapan Menteri Keuangan tentang
perusahaan penjaminan. Oleh karena itu tarif IJP yang digunakan
oleh Perum SPU telah ditentukan dari awal pendiriannya hingga
saat ini. Sebagai BUMN, peraturan ini harus dipatuhi dan
apalagi saat ini telah ada peraturan Presiden mengenai lembaga
penjamin kredit (LPK). Presiden membuka lebar peluang bagi
pemerintah daerah untuk membentuk lembaga penjamin kredit,
sehingga nantinya dapat memunculkan persaingan yang ketat,
bukan hanya dengan LPK yang telah ada, namun dengan
Lembaga Penjamin Kredit Daerah (LPKD) yang akan
bermunculan beberapa tahun ke depan. Saat ini, Perum Sarana
memperkuat posisinya dengan memberikan pelayanan lebih baik
lagi, yaitu berupa kecepatan pemberian persetujuan kredit.
4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Perum

Sarana Pengembangan Usaha.
Hasil yang didapatkan dari analisis terhadap kondisi lingkungan

internal dan eksternal Perum SPU diperoleh beberapa kekuatan dan
kelemahan yang terdapat pada perusahaan, serta peluang dan ancaman yang
dihadapi pemasaran produk penjaminan kredit.
4.4.1. Kekuatan
Kekuatan menggambarkan hal yang dimiliki perusahaan yang
dapat memberikan keunggulan kompetitif. Berdasarkan analisis yang
dilakukan, maka diperoleh beberapa kekuatan yang dimilki Perum
SPU, antara lain :
a. Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit
Hingga saat ini perusahaan telah mampu memberikan
keputusan penjaminan kredit kepada UKMK dengan cepat,
karena didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai seperti
66
penggunaan TI terbaru. Sebagai ilustrasi ketika terjadi kasus

yang cukup rumit di Nusa Tenggara Timur (NTT), kasus ini akan
diproses secara cepat oleh Perum Sarana tanpa harus datang jauh-
jauh dari NTT atau menunggu lamanya pengiriman surat.
Fasilitas Teknologi Informasi ini (internet) akan menentukan
kecepatan pemberian pelayanan penjaminan kredit. Kecepatan
pelayanan tidak hanya di depan dalam arti persetujuan kredit,
namun juga dibelakangnya, yaitu penyelesaian klaim.
b. Pembayaran klaim kepada perbankan
Pembayaran klaim oleh Perum SPU kepada perbankan
merupakan hal yang sangat penting, sehingga dapat dijadikan
dijadikan kekuatan bagi perusahaan. Hingga saat ini, Perum SPU
telah melakukan kewajibannya tersebut dengan baik, yaitu ketika
terjadi risiko kredit macet oleh UKMK, maka Perum ini dengan
cepat menyelesaikan pembayaran klaim kepada perbankan. Hal
ini penting bagi reputasi perusahaan di mata perbankan, yaitu
menjaga dan meningkatkan kepercayaan perbankan kepada
Perum SPU.
c. Hubungan baik dengan mitra kerja
Dalam pelaksanaan usahanya, Perum SPU menjalin
hubungan baik dengan mitra kerjanya, dalam hal ini perbankan.
Mitra kerja ini yang pada nantinya akan membawa UKMK yang
membutuhkan jasa penjaminan kepada Perum SPU untuk dijamin
dan pada akhirnya akan meningkatkan penerimaannya.
d. Pelopor Perusahaan penjamin di Indonesia
Kedudukan Perum SPU sebagai pelopor perusahaan
penjamin kredit di Indonesia sangat penting bagi kekuatannya.
Hal ini dikarenakan, sebagai LPK UKMK pertama di Indonesia
akan menimbulkan citra sudah sangat berpengalaman dalam
memberikan penjaminan kredit, sehingga banyak mitra kerja
perbankan lebih percaya kepadanya dibandingkan LPK lainnya.
67
e. Kepercayaan lebih oleh perbankan

Latar belakang Perum SPU sebagai Badan Usaha Milik
Negara, memunculkan kepercayaan lebih bagi perbankan dalam
menjamin UKMK. Hal ini sangat berpengaruh bagi pemasaran
produk penjaminan kredit. Jika bank sudah mempercayai, maka
bank akan menyarankan kepada UKMK untuk menggunakan
produk penjaminan kredit Perum SPU.
4.4.2. Kelemahan
Kelemahan menggambarkan hal yang tidak dimiliki oleh
perusahaan, tetapi perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan hasil
analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa kelemahan
yang terdapat pada Perum SPU, diantaranya :
a. Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan
Hingga saat ini Perum Sarana telah memiliki 11 kantor
cabang dan 1 perwakilan. Mengingat sebagian besar UKMK
berada di daerah, maka seharusnya Perum SPU membuka kantor
perwakilan di daerah-daerah supaya memudahkan atau
keberadaannya lebih menyentuh UKMK itu sendiri. Dengan kata
lain tidak hanya melalui bank pembangunan daerah, apabila
dapat dikenal oleh UKMK, namun akan lebih baik dikenal secara
langsung. Lokasi yang berdekatan juga akan memudahkan proses
pelayanan persetujuan kredit.
b. Modal relatif terbatas
Perum SPU merupakan BUMN yang sebagian besar atau
keseluruhan modalnya berasal dari pemerintah, sehingga jumlah
yang diterima relatif terbatas, sementara masih banyak UKMK
yang dijamin oleh Perum SPU. Yang pada nantinya berpengaruh
terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena itu dibutuhkan modal
yang besar agar mampu menutup risiko yang besar.
68
c. Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan

Tingkat kesulitan yang dihadapi oleh Perum SPU perihal
risiko atau klaim yang sepenuhnya menjadi beban dirasakan
cukup sulit untuk diatasi. Hal ini diakibatkan oleh moral hazard
yang muncul, baik dari sisi penjamin maupun dari pihak yang
dijamin.
d. Lambannya adaptasi teknologi informasi oleh SDM
Pada dasarnya, kelemahan ini sangat berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan. Hal ini penting untuk diperhatikan oleh
perusahaan karena teknologi informasi ini yang nantinya akan
menentukan cepat lambatnya pelayanan kredit yang diberikan
oleh Perum SPU kepada nasabah UKMK. Karyawan seharusnya
cepat beradaptasi terhadap teknologi informasi yang ada. Namun
yang dialami oleh Perum SPU ini adalah lambannya adaptasi
karyawan terhadap teknologi informasi baru, misalnya karyawan
masih menggunakan software lama sementara terdapat software
baru yang lebih canggih dan cepat untuk memproses data.
4.4.3. Peluang
Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan luar
perusahaan. Jika perusahaan mampu memanfaatkan peluang tersebut
dengan baik, maka dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.
Dari hasil analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa
peluang yang dapat dimanfaatkan oleh Perum SPU, diantaranya
sebagai berikut :
a. Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit
Rencana penyaluran kredit UKMK oleh perbankan
berpengaruh kuat pada Perum SPU dalam kegiatan pemasaran
produk penjaminan kredit. Sementara itu, sebagian besar UKMK
bersifat layak untuk didanai, namun tidak memenuhi persyaratan
teknis perbankan. Dari sinilah peluang Perum SPU untuk
memasarkan produk penjaminan kredit kepada UKMK, agar
69
perbankan bersedia memberikan pembiayaannya kepada UKMK

tersebut.
b. Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK
Kebijakan pemerintah kepada UKMK berpengaruh kuat
untuk membentuk keberhasilan pemasaran produk penjaminan
Perum SPU. Dukungan ini berupa semakin dibuka luasnya
peluang untuk membuka UKMK. Sesuai dengan UU No. 9
Tahun 1995 tentang usaha kecil, Inpres No. 10 Tahun 1995
tentang pemberdayaan usaha menengah dan UU No. 25 Tahun
1992 tentang koperasi. Kebijakan ini membuka peluang bagi
Perum SPU untuk memasarkan lebih banyak lagi produk
penjaminan mengingat semakin banyaknya UKMK yang
nantinya membutuhkan jasa penjaminan kredit.
c. Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum
dijamin.
Besarnya jumlah UKMK di Indonesia yang belum terlayani
dengan penjaminan sangat berpengaruh untuk membentuk
keberhasilan pemasaran produk penjaminan kredit. Karena
banyak yang belum dijamin, maka membuka peluang besar bagi
Perum SPU untuk lebih meningkatkan pelayanan kredit supaya
UKMK yang belum dijamin akan memilih Perum SPU untuk
menjamin kreditnya.
d. Perkembangan kondisi perbankan
Pada posisi Agustus 2007, Capital Adequacy Ratio (CAR)
perbankan adalah 20,57%. Sedangkan tingkat Loan to Deposit
Ratio (LDR) pada posisi tersebut adalah 64,16%. Hal ini
menunjukkan perbankan masih mempunyai kemampuan untuk
melakukan ekspansi penyaluran kredit, sehingga membuka
peluang bagi Perum SPU untuk memasarkan produk penjaminan
kreditnya lebih banyak lagi.
70
4.4.4. Ancaman
Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan
yang harus diatasi untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi
perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka
didapatkan beberapa ancaman yang dihadapi Perum SPU, antara
lain:
a. Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis
Saat ini pesaing utama Perum SPU adalah PT. Askrindo.
Pada dasarnya PT. Askrindo bergerak di bidang asuransi kredit,
bukan penjaminan kredit. Hal inilah yang menimbulkan ancaman
bagi Perum Sarana akan persepsi masyarakat yang kurang begitu
mengenal istilah penjaminan kredit untuk lebih memilih produk
asuransi kredit untuk menjamin usahanya.
b. Tarif Imbal Jasa Penjaminan yang relatif tinggi
Tarif imbal jasa pada dasarnya telah ditentukan oleh
pemerintah dari mulai awal pendirian Perum SPU hingga saat ini,
yaitu 1,5% dari plafond kredit. Kondisi seperti ini tidak dapat
dirubah lagi, mengingat Perum Sarana merupakan BUMN dan
pelaksanaan diatur oleh Bapepam LK yang berperan sebagai
regulator lembaga keuangan dalam hal ini lembaga penjaminan
kredit termasuk di dalamnya.
c. Kemampuan membayar risiko kredit/klaim
Modal perusahaan hampir seluruhnya berasal dari
pemerintah, maka modal yang disalurkan berjumlah terbatas
sementara UKMK yang dijamin berjumlah banyak. Risiko ini
sering muncul dan mengancam keberhasilan pemasaran produk
penjaminan kredit. Oleh karena itu, dibutuhkan tambahan modal
supaya Perum SPU mampu untuk membayar risiko kredit jika
suatu saat muncul. Pada tahun 2007, Perum SPU dan PT.
Askrindo mendapatkan penguatan modal oleh pemerintah. Hal
ini diharapkan dapat mengatasi risiko kredit yang muncul.
71
d. Risiko munculnya moral hazard

Perum SPU menghadapi ancaman sehubungan dengan
sulitnya mengatasi risiko munculnya moral hazard nasabah
UKMK yang menikmati jasa penjaminan. Risiko ini berupa
macetnya kredit dari UKMK, Piutang subrograsi yang tidak
dilunasi oleh UKMK yang memiliki kewajiban kepada Perum
SPU atas kredit yang telah dijamin dan dibayarkan klaimnya
kepada pihak perbankan. Semua itu menjadikan ancaman bagi
Perum Sarana yang perlu dicegah dan diantisipasi.
4.5. Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran Produk Penjaminan Kredit
Setelah menganalisis dan mengidentifikasi kondisi lingkungan internal

dan eksternal perusahaan, tahapan selanjutnya yang dilakukan adalah
perumusan strategi. Perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap, yaitu
tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap
pengambilan keputusan (decision Stage).
4.5.1. Tahap Masukan (Input Stage)
Tahap masukan adalah tahap untuk memasukkan hasil analisis
dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal
perusahaan yang telah dilakukan. Hasil analisis dan identifikasi
kondisi lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan, disusun
ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi
kondisi lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang
disusun kedalam matriks EFE.
a. Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan
dari faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan.
Matriks IFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi
dan lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki Perum SPU. Tabel 8 menampilkan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Perum SPU.
72
Tabel 8. Matriks IFE Perum SPU

Skor
Bobot Rating
No Faktor Strategik Internal terbobot
(a) (b)
(axb)
Kekuatan
1 Kecepatan pemberian keputusan penjaminan
0,123 3,5 0,431
kredit
2 Pembayaran klaim kepada perbankan 0,120 3,67 0,441
3 Hubungan baik dengan mitra kerja 0,123 3,83 0,471
4 Pelopor Perusahaan penjamin di Indonesia 0,107 3,33 0,356
5 Kepercayaan lebih oleh perbankan 0,103 3,5 0,361
Kelemahan
1 Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan 0,099 3,167 0,314
2 Modal relatif terbatas 0,123 2 0,246
3 Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban
0,103 2,33 0,240
perusahaan
4 Lambannya adaptasi TI 0,099 3 0,297
Total 1 3,157
Berdasarkan Tabel 11 didapatkan total nilai skor terbobot

sebesar 3, 157. Dari total nilai skor terbobot tersebut dapat
disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat. Hal ini
dikarenakan kondisi internal perusahaan berada di atas nilai
rataannya 2,50. Kondisi ini menunjukkan bahwa faktor internal
Perum SPU relatif kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang
dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan. Kekuatan utama yang
dimiliki oleh Perum SPU adalah hubungan baik dengan mitra
kerja dengan skor 0,471. Posisi kedua dengan skor 0,441
ditempati oleh pembayaran klaim kepada perbankan. Kecepatan
pemberian keputusan penjaminan kredit menempati posisi ketiga
dengan skor 0,431. Sedangkan kepercayaan lebih oleh perbankan
dan sebagai pelopor perusahaan penjamin di Indonesia
menempati posisi keempat dan kelima dengan skor masing-
masing 0,361 dan 0,356.
Kelemahan utama yang dimiliki oleh Perum SPU adalah
risiko klaim yang sepenuhnya menjadi beban perusahaan (skor
0,240). Pada posisi kedua adalah modal yang relatif terbatas
dengan skor 0,246. Pada posisi ketiga dan keempat adalah
lambannya adaptasi karyawan dan terbatasnya daya jangkau
daerah pelayanan dengan skor masing-masing 0,297 dan 0,314.
73
b. Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuh mengetahui seberapa besar
pengaruh faktor-faktor eksternal yang dihadapi perusahaan.
Matriks EFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi
lingkungan eksternal perusahaan diperoleh beberapa peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan, seperti yang ditampilkan
pada Tabel 9.
Tabel 9. Matriks EFE Perum SPU
Skor
Bobot Rating
No Faktor Strategik Eksternal terbobot
(a) (b)
(a x b )
Peluang
1 Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit 0,135 3,67 0,495
2 Dukungan kebijakan pemerintah terhadap
0,121 3,5 0,424
UKMK
3 Besarnya jumlah UKMK, sementara masih
banyak yang belum dijamin 0,121 3,67 0,444
4 Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia 0,130 3,5 0,455

Ancaman
1 Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis 0,126 3 0,378
2 Tarif IJP relatif tinggi 0,126 3 0,405
3 Kemampuan membayar risiko kredit/klaim 0,126 3,167 0,399
4 Risiko munculnya moral hazard 0,108 2,167 0,234
Total 1 3,234
Berdasarkan data pada Tabel 12 didapatkan total skor

terbobot 3,234. Ini menunjukkan bahwa Perum SPU mampu
merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang
ada untuk mengatasi ancaman. Dari total nilai tersebut dapat
disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat dalam
menghadapi peluang dan mengatasi ancaman dengan nilai total
skor terbobot lebih tinggi dari nilai rataan 2,50. Peluang utama
yang dihadapi Perum SPU adalah rencana perbankan untuk
menyalurkan kredit dengan skor 0,495. Di posisi kedua adalah
perkembangan kondisi perbankan dengan skor 0,455. Besarnya
74
jumlah UKMK sementara masih banyak yang belum dijamin

menempati posisi ketiga dengan skor 0,444. sedangkan pada
posisi keempat ditempati oleh dukungan kebijakan pemerintah
terhadap UKMK dengan skor 0,424.
Ancaman utama yang dihadapi oleh Perum SPU adalah
risiko munculnya moral hazard dengan skor 0,234. Persaingan
yang timbul dari perusahaan sejenis menempati posisi kedua
dengan skor 0,378. Sedangkan untuk posisi ketiga dan keempat
adalah kemampuan membayar risiko kredit/klaim dan tarif IJP
yang relatif tinggi dengan skor masing-masing 0,399 dan 0,405.
4.5.2. Tahap Pencocokan (matching stage)
Tahapan selanjutnya dalam perumusan strategi adalah tahap
pencocokan, yaitu perumusan strategi berdasarkan hasil analisis dan
identifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang
telah diperoleh. Pada tahap pencocokan, digunakan model matriks IE dan
matriks SWOT.
a. Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (IE) disusun berdasarkan kondisi
lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang merupakan
penggabungan dari hasil skor terbobot dari matriks IFE dan matriks
EFE. Dari hasil analisis faktor internal yang menggunakan matriks IFE
diperoleh skor terbobot 3,157. Sedangkan hasil analisis faktor
eksternal dengan menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot
3,234. Berdasarkan dari hasil skor terbobot tersebut, Perum SPU dalam
pemasaran produk penjaminan kreditnya berada pada sel I. Strategi
yang diambil dari posisi sel tersebut adalah adalah strategi Grow and
Build berupa strategi intensif, yaitu market penetration, market
development dan product development, atau menggunakan strategi
terintegrasi, yaitu backward integration, forward integration dan
horizontal integration.
75
Skor Total IFE
Kuat Rataan Lemah

3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi
3,0-4,0 I II III
3,0
Skor
Sedang
Total EFE
2,0-3,0
IV V VI
2,0
Rendah
1,0-2,0
VII VIII IX
1,0
Gambar 6. Matriks IE
Keterangannya sebagai berikut :
1. Daerah 1 meliputi sel I, II, atau IV, termasuk dalam grow and
build. Strategi yang sesuai dengan daerah ini adalah strategi
intensif, misalnya penetrasi pasar, pengembangan pasar atau
pengembangan produk dan strategi integratif, misalnya integrasi
horizontal dan vertikal.
2. Daerah 2 meliputi sel III, V, atau VII. Strategi yang paling sesuai
adalah strategi-strategi hold and maintain. Yang termasuk dalam
strategi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Daerah 3 meliputi sel VI, VIII, IX, adalah daerah harvest and
divest. Strategi yang sesuai untuk daerah ini adalah strategi
divestiture (pengurangan usaha).
b. Matriks SWOT
Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor
internal dan eksternal perusahaan yang menggambarkan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, serta peluang dan ancaman
76
yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar

8. Strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT diantaranya sebagai
berikut :
1) Strategi S-O (Strengths-Opportunities)
Strategi S-O yang dihasilkan adalah :
i. Strategi Market Penetration
Strategi untuk mempertahankan pelanggan agar tidak
beralih ke pesaing. Dalam hal ini pelanggan yang dimaksud
adalah nasabah UKMK dan mitra kerja perbankan. Strategi
yang dihasilkan adalah menggunakan kekuatan kecepatan
pemberian keputusan penjaminan kredit, pembayaran klaim
kepada perbankan, serta hubungan baik yang dijalin dengan
mitra kerja perbankan dengan memanfaatkan rencana
perbankan untuk menyalurkan kredit.
Dengan kekuatan tersebut, Perum SPU telah dapat
memposisikan produk penjaminan kreditnya di mata nasabah
UKMK dengan memberikan pelayanan yang cepat terhadap
permohonan kredit yang diajukan oleh UKMK, sehingga
UKMK tidak akan beralih ke pesaing. Perum SPU
memposisikan perusahaan di mata mitra kerja dengan menjalin
hubungan baik dengan perbankan. Hal ini dapat dimanfaatkan
untuk mendapatkan nasabah UKMK baru mengingat adanya
rencana perbankan untuk menyalurkan kredit. Disamping itu,
kewajiban Perum SPU untuk membayar klaim dengan tepat
waktu, menciptakan kepercayaan lebih pihak perbankan kepada
Perum Sarana.
ii. Strategi Market development
Melakukan pendekatan dengan nasabah UKMK secara
lebih dekat, misalnya membuka workshop pada pameran-
pameran perbankan. Hal ini akan membuat UKMK dapat
mengenal secara langsung tentang apa saja produk penjaminan
77
kredit. Pendekatan yang dilakukan tidak hanya kepada nasabah

UKMK, namun juga kepada mitra kerja perbankan.
Pendekatan kepada pihak perbankan dilakukan secara
lebih intensif, mengingat perbankan adalah pihak yang terlibat
langsung dalam proses penjaminan kredit. Pendekatan-
pendekatan ini yang pada nantinya akan menjadi strategi bagi
Perum SPU untuk mengembangkan pasar bisnisnya. Strategi
ini dihasilkan dengan menggunakan semua kekuatan yang telah
diidentifikasi untuk menangkap peluang yang berupa rencana
perbankan untuk menyalurkan kredit dan besarnya jumlah
UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin. Semua
kekuatan yang dimiliki oleh Perum Sarana merupakan fondasi
yang kuat dan didukung dengan peluang rencana perbankan
untuk menyalurkan kredit kepada UKMK dan masih
banyaknya UKMK yang belum dijamin. Hal ini akan
mempermudah kinerja perusahaan untuk mengembangkan
market share.
iii. Strategi Product Development
Perum SPU memiliki produk penjaminan yang cukup
beragam untuk mengakomodasi permintaan pasar, dalam hal
ini adalah nasabah UKMK, yang sangat dinamis, bervariasi dan
kompetitif dengan tujuan mencapai kepuasan nasabah UKMK.
Perum SPU menyediakan produk penjaminan khusus bagi
nasabah UKMK yang disesuaikan dengan sektor usaha yang
dijalankan oleh si pemohon kredit (nasabah UKMK), tidak
hanya untuk nasabah UKMK, namun Perum Sarana juga
menyediakan produk penjaminan bagi nasabah perorangan atau
anggota koperasi pegawai/koperasi karyawan yang
berpenghasilan tetap.
Produk yang dimaksud adalah produk penjaminan kredit
multiguna, sehingga nasabah perorangan yang ingin dijamin
tidak lari keperusahaan lain. Strategi ini dihasilkan melalui
78
kekuatan yaitu kecepatan pemberian keputusan penjaminan

kredit dan adanya kepercayaan lebih dari pihak perbankan
untuk memanfaatkan peluang rencana penyaluran kredit oleh
perbankan dan masih banyaknya UKMK yang belum dijamin.
Kekuatan tersebut merupakan fondasi yang kuat bagi Perum
SPU untuk mempertahankan nasabah UKMK yang didukung
dengan rencana penyaluran kredit perbankan dan kepercayaan
lebih yang diberikan pihak perbankan kepada nasabah UKMK
akan lebih memudahkan perusahaan dalam pengembangan
produk (product development).
2) Strategi S – T (strengths- threats)
Strategi S – T yang dihasilkan adalah dengan konsolidasi
internal (penguatan kedalam) kesemua sumber daya perusahaan
seperti SDM, modal dan teknologi informasi dengan tujuan untuk
memenangkan persaingan dan bertahan di dalamnya. Sebagai
pelopor perusahaan penjamin UKMK di Indonesia, hal ini
dijadikan kekuatan dengan tetap menggunankan tarif IJP yang
telah ditetapkan oleh pemerintah.
Dari segi SDM, hendaknya secara intensif diberikan pelatihan
TI yang dapat meningkatkan skill dalam merespon terhadap
informasi ataupun kasus yang harus segera diselesaikan supaya
keputusan pemberian persetujuan kredit dapat dilakukan dengan
cepat. Hubungan baik dengan mitra kerja dapat dilakukan dengan
mengadakan pertemuan-pertemuan yang bersifat kekeluargaan
seperti mengundang mitra kerja perbankan, perbankan yang belum
menjadi mitra kerja dan lembaga pembiayaan non bank yang
belum menjadi mitra kerja juga ke acara-acara Perum SPU seperti
ulang tahun perusahaan, peresmian kantor cabang setempat dan
memperluas jaringan mitra kerja dengan menarik atau menjalin
hubungan dengan perbankan yang belum menjadi mitra kerjanya.
Dari segi TI dapat dilakukan dengan menggunakan software
terbaru dan pembuatan aplikasi-aplikasi yang dapat mempercepat
79
kinerja perusahaan dalam melayani nasabah UKMK. Hal lain yang

dapat dilakukan adalah dengan melakukan diferensiasi pengguna
jasa penjaminan kredit. Strategi ini dilakukan dengan
memanfaatkan kedudukan Perum SPU sebagai pelopor perusahaan
penjamin UKMK di Indonesia dan sebagai lembaga milik
pemerintah, dimana tarif IJP ditetapkan oleh pemerintah, menjalin
hubungan baik dengan mitra kerja dengan memanfaatkan reputasi
baik Perum SPU sebagai pelopor perusahaan penjamin dan hal ini
juga dapat digunakan untuk menghadapi tantangan dari perusahaan
sejenis.
3) Strategi W–O (weaknesess-opportunities)
Strategi W–O yang dihasilkan adalah melalui perluasan
jangkauan pelayanan Perum SPU dengan membuka kantor-kantor
baru di daerah yang belum dijangkau dan peningkatan penyertaan
modal pemerintah untuk menambah modal yang akan digunakan
untuk menjamin UKMK mengingat adanya peluang rencana
perbankan untuk menyalurkan kredit. Hal ini dilakukan dengan
memanfaatkan peluang rencana perbankan untuk menyalurkan
kredit dan masih banyaknya UKMK yang belum dijamin.
Sementara mengenai lambannya adaptasi karyawan mengenai
informasi penting yang berasal dari dalam perusahaan dapat diatasi
dengan mengkomunikasikan secara jelas kepada karyawan bawah
ketika informasi itu diterima, sehingga seluruh karyawan tidak
ketinggalan mengetahui informasi-informasi terbaru di dalam
perusahaan. Strategi ini dilakukan dengan mengurangi semua
kelemahan untuk memanfaatkan peluang rencana perbankan untuk
menyalurkan kredit dan masih banyaknya UKMK yang belum di
jamin.
4) Strategi W-T (weaknesess-threats)
Strategi yang dihasilkan dari W-T adalah dengan menciptakan
inovasi-inovasi baru terhadap produk penjaminan disesuaikan
dengan kebutuhan–kebutuhan UKMK dan mensosialisasikan
80
produk-produk penjaminan ke berbagai media untuk menghadapi

ancaman yang berupa persaingan yang timbul dari perusahaan
sejenis yang mungkin melakukan inovasi-inovasi baru terhadap
produk-produknya. Selain itu, palatihan kepada karyawan
mengenai teknologi informasi seperti internet lebih ditingkatkan,
supaya karyawan dapat mengetahui secara cepat mengenai
perkembangan dunia perbankan.
Memperbaiki program pengembangan SDM melalui proses
rekrutmen, seleksi yang lebih ketat, serta meniadakan praktik
nepotisme dan penempatan pegawai yang tepat sesuai dengan skill
dan ketrampilan yang dimilikinya agar karyawan dapat bekerja
secara optimal sesuai dengan kemampuannya dan mencetak SDM
bermutu agar kinerja perusahaan meningkat. Strategi ini dilakukan
dengan menghilangkan semua kelemahan dan mengatasi ancaman
yang berupa persaingan yang timbul dari perusahaan-perusahaan
sejenis.
Faktor KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)
Internal 1. Kecepatan pemberian 1. Terbatasnya daya jangkau
keputusan penjaminan daerah pelayanan
kredit 2. Modal relatif terbatas
Faktor 2. Pembayaran klaim 3. Risiko klaim sepenuhnya
kepada perbankan menjadi beban perusahaan
Eksternal 3. Hubungan baik dengan 4. Lambannya adaptasi teknologi
mitra kerja informasi
4. Pelopor Perusahaan
penjamin di Indonesia
5. Kepercayaan lebih oleh
perbankan
PELUANG (O) SO WO
1. Rencana perbankan untuk
a. Market penetration a. Perluasan Jangkauan daerah
menyalurkan kredit
strategy pelayanan
2. Dukungan kebijakan
(S1, S2, S3. O1, O2) b.Peningkatan penyertaan
pemerintah terhadap
b. Market Development modal pemerintah
UKMK
(S1, S2, S3, S4, S5, O1, (W1, W2, W3, W4, O1, O2)
3. Besarnya jumlah UKMK,
O3)
sementara masih banyak
c. Product Development
yang belum dijamin
(S1, S5, O1, O3)
4. Perkembangan kondisi
perbankan di Indonesia
ANCAMAN (T)
1. Persaingan yang timbul
ST WT
dari perusahaan sejenis
a. Penguatan kedalam a. Menciptakan inovasi baru
2. Tarif IJP relatif tinggi
b. Diferensiasi pengguna produk penjaminan
3. Kemampuan membayar
(S4, S5, T2, T3) b. Sosialisasi produk dengan
risiko kredit/klaim
berbagai media
4. Risiko munculnya moral
(W1, W3, T1, T4)
hazard
Gambar 7. Matriks SWOT

81
4.5.3. Tahap Keputusan (decision stage)

Tahapan akhir dari perumusan strategi pemasaran adalah pemilihan
strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis Quantitative Strategic
Planing Matrix (QSPM) berdasarkan hasil dari analisis SWOT.
Faktor-faktor kunci yang terdapat dalam matriks QSPM merupakan
keseluruhan lingkup faktor strategis internal dan eksternal yang terkait
dengan keberadaan perusahaan yang memberikan serangkaian peluang dan
ancaman, serta identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan. Bobot penilaian merupakan total nilai terbobot dari masing-
masing faktor yang telah dirata-ratakan, di mana bobot tersebut besarnya
sama dengan yang digunakan pada matriks IFE dan EFE.
Berdasarkan analisis SWOT, dihasilkan enam alternatif strategi yang
telah di isi oleh keenam responden yang akan dipilih satu strategi terbaik
dengan menggunakan matriks QSPM. Berdasarkan hasil analisis QSPM,
maka strategi terbaik yang harus diprioritaskan dan diterapkan saat ini
adalah market development strategy, yaitu dengan melakukan pendekatan
dengan nasabah UKMK maupun dengan mitra kerja perbankan dengan
Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi sebesar 5,362. Selanjutnya
strategi-strategi tersebut dapat diperingkatkan sebagai berikut :
1) Market development Strategy, yaitu melakukan pendekatan lebih
intensif lagi dengan nasabah UKMK dan mitra kerja perbankan
(5,362).
2) Market penetration strategy, yaitu mempertahankan pelanggan agar
tidak beralih kepesaing (4,377).
3) Menciptakan inovasi baru produk penjaminan dan mensosialisasikan
produk penjaminan ke berbagai media (4,309).
4) Perluasan jangkauan daerah pelayanan dan penngkatan penyertaan
modal pemerintah (4,062).
5) Strategi penguatan ke dalam, yaitu dengan penguatan ke semua sumber
daya perusahaan (3,830)
6) Product development strategy, yaitu dengan meragamkan produk
penjaminan kredit sesuai permintaan pelanggan (nasabah) (2,744).
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
1. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan Perum SPU adalah
kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit, pembayaran klaim
kepada perbankan, hubungan baik dengan mitra kerja, pelopor Perusahaan
penjamin di Indonesia dan kepercayaan lebih oleh perbankan. Sedangkan
faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan adalah terbatasnya daya
jangkau daerah pelayanan, modal relatif terbatas, risiko klaim sepenuhnya
menjadi beban perusahaan dan lambannya adaptasi karyawan.
2. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang adalah rencana perbankan
untuk menyalurkan kredit, dukungan kebijakan pemerintah terhadap
UKMK, besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum
dijamin dan perkembangan kondisi perbankan di Indonesia. Sedangkan
faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah persaingan yang
timbul dari perusahaan sejenis, tarif IJP yang relatif tinggi, kemampuan
membayar risiko kredit/klaim dan risiko munculnya moral hazard dari
nasabah UKMK .
3. Berdasarkan analisis SWOT telah diperoleh enam alternatif strategi
pemasaran, yaitu Strategi S-O seperti Market penetration strategi :
mempertahankan pelanggan agar tidak beralih ke pesaing, Market
development strategy : melakukan pendekatan yang lebih intensif dengan
nasabah UKMK dan mitra kerja perbankan strategi S-T : penguatan
kedalam perusahaan yaitu dengan memperbaiki kondisi dan kinerja semua
sumber daya perusahaan dan melakukan diferensiasi pengguna produk
UKMK; strategi W-O seperti perluasan jangkauan daerah pelayanan
dengan membuka kantor-kantor cabang baru di daerah – daerah yang
belum dijangkau oleh Perum Sarana dan meningkatkan penggunaan TI,
serta peningkatan penyertaan modal pemerintah; Strategi W-T seperti
menciptakan inovasi baru produk penjaminan dan sosialisasi produk
penjaminan ke berbagai media.
83
Berdasarkan matriks IE, posisi perusahaan berada pada sel I (strategi

Grow and Build) dan selanjutnya dengan analisis QSPM, untuk
memperoleh market development strategy, sebagai suatu pendekatan yang
lebih intensif dengan nasabah UKMK dan mitra kerja perbankan.
2. Saran
1. Memperluas jangkauan daerah pelayanan dengan merangkul bank-bank

pembangunan daerah, sehingga kantor yang akan didirikan supaya lebih
mudah untuk memasarkan produk penjaminan kredit.
2. Memberikan jaminan yang lebih meyakinkan kepada perbankan atau
lembaga pembiayaan lain untuk melunasi kewajiban kreditnya ketika
terjadi kredit macet.
3. Menggunakan teknologi terkini (up to date) supaya tidak tertinggal dalam
pengelolaan informasi dan memudahkan kegiatan operasional perusahaan
seperti penggunaan processor terbaru dalam sistem komputerisasi
perusahaan dan memberikan pelatihan-pelatihan mengenai tenologi
informasi kepada karyawan.
4. Membangun sarana dan prasarana bagi pemohon kredit (UKMK) untuk
lebih mudah menjalankan usaha, seperti perumahan, kios dan pertokoan.
5. Menjalin kemitraan dengan pihak swasta untuk membangun sarana dan
prasarana tersebut seperti Perum menyediakan lahan dan pembangunannya
oleh pihak swasta yang bergerak di bidang property.
6. Menerapkan Program Kemitraan Bina Lingkungan (PKBL) dalam
perusahaan sebagai upaya perusahaan untuk mendukung program
pemerintah untuk memberdayakan usaha kecil, menengah dan koperasi.
DAFTAR PUSTAKA
Angipora, M. P. 2002. Dasar-dasar Pemasaran. PT. Raja Grafindo Persada,

Jakarta.
David, F. R. 2002. Manajemen Strategis (Edisi Bahasa Indonesia) PT.

Prenhallindo, Jakarta.
_______. 2006. Manajemen Strategis (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta.
Dewi, KN dan N, Yasabari. 2007. Penjaminan Kredit Mengantar UKMK

mengakses Pembiayaan. PT. Alumni, Bandung.
Kotler, P. 1997. Manajemen Pemasaran (Terjemahan). PT. Gramedia, Jakarta.
_______. 2000. Manajemen Pemasaran (Terjemahan Jilid 2). PT.

Prenhallindo, Jakarta.
_______. 2002. Manajemen Pemasaran (Terjemahan). PT. Prenhallindo, Jakarta.
Lovelock, C. 1999. Manajemen Pemasaran Jasa (Edisi Bahasa Indonesia). PT.

INDEKS Kelompok Gramedia, Jakarta.
Muliaharti, M. 2007. Analisis Strategi Perusahaan Pada PT. Reasuransi Nasional

Indonesia. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Nasution. 2003. Metode Research. PT. Bumi Aksara, Jakarta.
Nurlayla, L. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa pada PT. Asuransi
Jiwasraya. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Payne, A. 1993. The Essence of Services Marketing: Pemasaran Jasa

(Terjemahan). Penerbit Andi, Yogyakarta.
Porter, M. 1993. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis industri dan Pesaing

(Terjemahan). Erlangga, Jakarta.
Rahmani, K. 2005. Analisis Strategi Pemasaran pada PT. Bank Jasa Arta Cabang
Tasikmalaya. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Rangkuti, F. 2005. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Umar, H. 2005. Strategic Management In Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
Untoro. 2004. Default Risk dan Penjaminan Kredit UKM. Bank Indonesia,
Jakarta.
http://www.bi.go.id. [20-02-2008]
www.perum-sarana.com. [15-01-2007]
www.wikipedia.com. [23-05-2007]
LAMPIRAN
87
Lampiran 1. Pertanyaan wawancara kepada Perum SPU.
DAFTAR WAWANCARA
I. Pertanyaan tentang Gambaran Umum Perusahaan

1. Bagaimana proses berdirinya Perum Sarana ?
2. Bagaimana status badan hukumnya ?
3. Fasilitas apakah yang dimiliki perusahaan?
II. Pertanyaan tentang Analisis Lingkungan Mikro

1. Bagaimana jangkauan usaha yang dijalankan oleh Perum Sarana ?
2. Di mana saja lokasi Perum Sarana ?
III. Pertanyaan tentang Analisis Lingkungan Internal

1. Apa visi, misi dan tujuan perusahaan ?
2. Bagaimana struktur organisasinya ?
3. Bagaimana mekanisme pemberian penjaminan kredit ?
4. Berapa jumlah klasifikasi karyawan Perum Sarana ?
5. Apa yang menjadi target pasar Perum Sarana ?
IV. Pertanyaan tentang Segmentation, Targetting dan Positioning

1. Apakah perusahaan membagi segmen pasarnya ?
2. Segmen pasar mana yang dituju ?
3. Apa alasan memilih segmen tersebut ?
4. Bagaimana kriteria nasabah yang dituju ?
5. Nasabah yang bagaimana yang menjadi pasar sasaran Perum
Sarana ?
6. Alasan memilih pasar sasaran tersebut ?
7. Apa positioning perusahaan tersebut ?
8. Apa keunggulan dari penetapan posisi pasar tersebut ?
V. Pertanyaan tentang Bauran Pemasaran

1. Apa produk yang dihasilkan Perum Sarana ?
2. Berapa omzet total tiap tahunnya yang diperoleh
88
Lanjutan Lampiran 1
3. Apa yang membedakan produk penjaminan kredit Perum Sarana

dengan yang lain ?
4. Berdasarkan apa tarif imbal jasa ditentukan ?
5. Kegiatan promosi apa saja yang dilakukan ?
6. Apakah kegiatan tersebut sudah efektif ?
VI. Pertanyaan tentang Lingkungan Pemasaran

1. Bagaimana pengaruh kebijakan politik/hukum pemerintah terhadap
kelanjutan usaha ?
2. Bagaimana pengaruh kondisi ekonmomi saat ini terhadap
perkembangan usaha ?
3. Bagaimana pengaruh perkembangan teknologi terhadap Perum
Sarana ?
4. Bagaimana pendatang baru dalam industri ?
5. Produk substitusi apa yang mempengaruhi bisnis Perum Sarana ?
6. Bagaimana pengaruh kekuatan pembeli di dalam bisnis ini ?
7. Bagaiman pengaruh kekuatan pemasok dalam bisnis ini ?
8. Bagaimana kondisi persaingan dalam bisnis ini ?
9. Siapa yang menjadi pesaing utama dan potensial bagi Perum
sarana ?
89
Lampiran 2. Kuesioner penelitian
KUESIONER PENELITIAN
PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGI
INTERNAL DAN EKSTERNAL
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN

KREDIT (STUDI KASUS PERUM SARANA
PENGEMBANGAN USAHA, JAKARTA)
IDENTITAS RESPONDEN :
Nama : ............................................. (diisi bila perlu)
Jabatan : .............................................
Saya berharap bapak/ibu dapat mengisi kuesioner ini secara obyektif dan benar,
karena kuesioner ini dipergunakan untuk penelitian sehingga diperlukan data yang
akurat dan valid.
Peneliti :
Ratih Dhamayanti
H 24104059
2008
Lanjutan Lampiran 2. 90
A. PENENTUAN BOBOT
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor–faktor strategis internal
maupun eksternal perusahaan, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa
besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran
produk penjaminan kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha Jakarta.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing–masing responden.
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung
(tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi faktor–faktor strategis yang
tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan penjelasan alasannya.
Petunjuk Khusus :
1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor – faktor strategik internal dan
eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah :
1 = tidak penting
2 = kurang penting
3 = biasa saja
4 = penting
5 = sangat penting
Pemberian masing–masing faktor strategik dilakukan dengan memberi ( X ) pada
tingkat kepentingan 1 – 5 yang paling sesuai menurut responden.
2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing–masing responden terhadap
kemampuan kegiatan pemasaran Perum SPU Jakarta dalam menghadapi faktor–
faktor strategik internal dan eksternal perusahaan.
1. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK INTERNAL

PERUSAHAAN PADA PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA
JAKARTA
Skala Penilaian
No. Faktor Internal
1 2 3 4 5
Kekuatan
1. Kecepatan pemberian keputusan
penjaminan kredit
2. Pembayaran klaim kepada
perbankan
3. Hubungan baik dengan mitra kerja
4. Pelopor Perusahaan penjamin di

indonesia
5. Kepercayaan lebih oleh perbankan
Kelemahan
1. Terbatasnya daya jangkau daerah
pelayanan
2. Modal relatif terbatas
3. Risiko klaim sepenuhnya menjadi

beban perusahaan
4. Lambannya adaptasi teknologi

informasi
2. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL

JAKARTA
Skala Penilaian
No. Faktor Eksternal
1 2 3 4 5
Peluang
1 Rencana perbankan untuk
menyalurkan kredit
2 Dukungan kebijakan pemerintah
terhadap UKMK
3 Banyaknya kredit yang disalurkan

oleh perbankan kepada UKMK
4 Besarnya jumlah UKMK di Indonesia,
sementara masih banyak yang belum
dijamin
5 Perkembangan ekonomi makro
Ancaman
1 Persaingan yang timbul dari
perusahaan sejenis

perusahaan asuransi yang mulai
melakukan kegiatan penjaminan
3 Masih tingginya tarif imbal jasa
4 Risiko kredit yang muncul
5 Risiko munculnya moral hazard
Lampiran 3. Penentuan Rating 93
PENENTUAN RATING
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor–faktor strategis internal
maupun eksternal perusahaan yaitu dengan cara pemberian rating terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
pemasaran produk penjaminan kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha
Jakarta.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing–masing responden.
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung
(tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi faktor–faktor strategik
yang tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan penjelasan
alasannya.
Petunjuk Khusus :
1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor–faktor strategik internal dan
eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah :
1 = sangat lemah
2 = lemah
3 = cukup kuat
4 = kuat
5 = sangat kuat
Sedangkan untuk faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang bersifat
negatif adalah :
1 = sangat sulit diatasi 3 = cukup mudah diatasi
2 = sulit diatasi 4 = mudah diatasi
5 = sangat mudah diatasi
Lanjutan Lampiran 3 . 94
Pemberian masing–masing faktor strategik dilakukan dengan memberi ( X )

pada tingkat kepentingan 1 – 5 yang paling sesuai menurut responden.
2. Penentuan rating merupakan pendapat masing–masing responden terhadap
kemampuan kegiatan pemasaran Perum Sarana Pengembangan Usaha jakarta
dalam menghadapi faktor–faktor strategik internal dan eksternal perusahaan.
1. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL
PERUSAHAAN PADA PERUM SARANA PENGEMBANGAN
USAHA JAKARTA
Skala Penilaian
No. Faktor Internal
1 2 3 4 5
Kekuatan
Kecepatan pemberian keputusan
1
penjaminan kredit
2 Pembayaran klaim kepada perbankan
3 Hubungan baik dengan mitra kerja
Pelopor Perusahaan penjamin di
4
indonesia
5 Kepercayaan lebih oleh perbankan
Kelemahan
Terbatasnya daya jangkau daerah
1
pelayanan
2 Modal relatif terbatas
Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban

3
perusahaan
4 Lambannya adaptasi karyawan

2. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL

JAKARTA
Skala Penilaian
No. Faktor Eksternal
1 2 3 4 5
Peluang
Rencana perbankan untuk menyalurkan

1
kredit
Dukungan kebijakan pemerintah terhadap
2
UKMK
Besarnya jumlah UKMK, sementara masih
3
banyak yang belum dijamin
Perkembangan kondisi perbankan di
4
Indonesia
Ancaman
Persaingan yang timbul dari perusahaan

1
sejenis
Tarif Imbal Jasa penjaminan yang relatif
2
tinggi
3 Kemampuan membayar risiko kredit/klaim
4 Risiko munculnya moral hazard

96
Lampiran 4. Kuesioner penelitian penentuan strategi terpilih dengan

QSPM
KUESIONER PENELITIAN
PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN QSPM
Tujuan :
Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah
diperoleh melalui analisis matriks SWOT dan matriks IE, yang berguna untuk
menetapkan strategi yang terbaik yang dapat direkomendasikan kepada
perusahaan.
Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan adalah :
1. Strategi Market Penetration, yaitu strategi untuk mempertahankan pelanggan
agar tidak beralih ke pesaing. dengan menggunakan kekuatan kecepatan
pemberian keputusan penjaminan kredit, pembayaran klaim kepada perbankan
serta hubungan baik yang dijalin dengan mitra kerja perbankan dengan
memanfaatkan rencana perbankan untuk menyalurkan kredit, kepercayaan
lebih dari pihak perbankan dan kebijakan pemerintah terhadap UKMK
2. Strategi Market development, yaitu dengan melakukan pendekatan dengan
nasabah UKMK secara lebih dekat dan pendekatan kepada mitra kerja
perbankan secara lebih efektif . dengan menggunakan semua kekuatan yang
telah diidentifikasi untuk menangkap peluang berupa rencana perbankan untuk
menyalurkan kredit dan besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak
yang belum dijamin.
3. Strategi Product Development, yaitu dengan menyediakan produk penjaminan
yang cukup beragam untuk mengakomodasi permintaan pasar, dalam hal ini
nasabah UKMK sangat dinamis, bervariasi dan kompetitif, dengan tujuan
mencapai kepuasan nasabah UKMK
4. Konsolidasi Internal (penguatan kedalam) kesemua sumber daya perusahaan
seperti SDM, modal dan teknologi informasi dengan tujuan untuk
memenangkan persaingan dan bertahan di dalamnya, dengan memanfaatkan
97
kedudukan Perum SPU sebagai pelopor perusahaan penjamin UKMK di

Indonesia dan sebagai lembaga milik pemerintah dimana tarif imbal jasanya
ditetapkan oleh pemerintah, menjalin hubungan baik dengan mitra kerja
dengan memanfaatkan reputasi baik Perum Sarana sebagai pelopor perusahaan
penjamin dan hal ini dapat digunakan untuk menghadapi tantangan dari
perusahaan sejenis.
5. Perluasan jangkauan pelayanan Perum Sarana dengan mengurangi semua
kelemahan untuk memanfaatkan peluang rencana perbankan untuk
menyalurkan kredit dan masih banyaknya UKMK yang belum di jamin.
6. Menciptakan inovasi-inovasi baru terhadap produk penjaminan disesuaikan
dengan kebutuhan–kebutuhan UKMK. Strategi ini dilakukan dengan
menghilangkan semua kelemahan dan mengatasi ancaman yang berupa
persaingan yang timbul dari perusahaan- perusahaan sejenis
Petunjuk Pengisian :
Tentukan Attractive Score atau daya tarik dari masing-masing faktor internal
(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk
masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut di atas dengan
cara memberikan tanda ( X) pada pilihan bapak/ibu.
Pilihan alternatve score (AS) pada isian berikut terdiri dari :
1 = tidak menarik
2 = agak menarik
3 = menarik
4 = sangat menarik
Lampiran 5. Matriks QSPM
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

Faktor strategik
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Kekuatan
Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit
Pembayaran klaim kepada perbankan
Hubungan baik dengan mitra kerja
Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia
Kepercayaan lebih oleh perbankan
Kelemahan
Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan
Modal relatif terbatas
Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan
Lambannya adaptasi teknologi informasi
Peluang
Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit
Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK
Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang
belum dijamin
Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia
Ancaman
Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis
Tarif Imbal Jasa penjaminan yang relatif tinggi
Kemampuan membayar risiko kredit/klaim
Risiko munculnya moral hazard
98
99
Lampiran 6. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal

perusahaan
Bobot
Faktor Internal Nilai
No Rataan
Bobot
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Kekuatan
1 Kecepatan pemberian 5 5 5 5 5 5 5 0,123
keputusan penjaminan
kredit
2 Pembayaran klaim 5 5 5 4 5 5 4,83 0,120
kepada perbankan
3 Hubungan baik dengan 5 5 5 5 5 5 5 0,123
mitra kerja
4 Pelopor Perusahaan 5 4 5 5 3 4 4,33 0,107
penjamin di indonesia
5 Kepercayaan lebih oleh 4 4 4 4 4 5 4,166 0,103
perbankan
Kelemahan
1 Terbatasnya daya 4 4 4 4 4 4 4 0,099
jangkau daerah
pelayanan
2 Modal relatif terbatas 5 5 5 5 5 5 5 0,123
3 Risiko klaim 4 5 4 4 4 4 4,166 0,103

sepenuhnya menjadi
beban perusahaan
4 Lambannya adaptasi 4 4 4 4 4 3 3,83 0,099
teknologi informasi
Total 40,32 1
Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3,4,5,6

Keterangan :
R1 = Responden 1 ( Direktur Utama )
R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan )
R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan )
R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan )
R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja )
100
Lampiran 7. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal

perusahaan
Bobot
No Faktor Internal Nilai
Rataan
R1 R2 R3 R4 R5 R6 Bobot
Peluang
1 Rencana perbankan 5 5 5 5 5 5 5 0,135
untuk menyalurkan
kredit
2 Dukungan kebijakan 5 5 5 4 4 4 4,5 0,121
pemerintah terhadap
UKMK
3 Besarnya jumlah 4 5 4 4 5 5 4,5 0,121
UKMK, sementara
masih banyak yang
belum dijamin
4 Perkembangan kondisi 5 5 5 5 5 4 4,833 0,130
Ancaman
1 Persaingan yang timbul 5 5 5 5 4 4 4,666 0,126
2 Tarif Imbal Jasa 5 5 5 5 5 5 5 0,135
penjaminan yang relatif
tinggi
3 Kemampuan membayar 4 5 4 5 5 5 4,666 0,126
risiko kredit/klaim
4 Risiko munculnya moral 4 4 4 4 4 4 4 0,108
hazard
Total 37,17 1
Berdasarkan Rataan Dari Responden 1,2,3,4,5,6

Keterangan :
101
Lampiran 8. Hasil pengisian penilaian rating faktor internal perusahaan
Rating
No Faktor Internal
Rataan
Rating
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Kekuatan
1 Kecepatan pemberian 4 4 3 4 3 3 3,5
keputusan penjaminan
kredit
2 Pembayaran klaim kepada 4 3 4 3 4 4 3,67
perbankan
3 Hubungan baik dengan 4 4 4 3 4 4 3,83
mitra kerja
4 Pelopor Perusahaan 3 3 4 4 3 3 3,33
penjamin di indonesia
5 Kepercayaan lebih oleh 3 3 3 4 4 4 3,5
perbankan
Kelemahan
1 Terbatasnya daya jangkau 3 3 3 3 4 3 3,167
daerah pelayanan
2 Modal relatif terbatas 2 2 2 2 2 2 2
3 Risiko klaim sepenuhnya 2 2 2 2 3 3 2,33

menjadi beban perusahaan
4 Lambannya adaptasi 3 3 3 3 3 3 3
teknologi informasi
Berdasarkan Rataan Dari Responden 1,2,3,4,5,6

Keterangan :
102
Lampiran 9. Hasil pengisian puesioner penilaian rating faktor eksternal

perusahaan
Bobot
No Faktor Internal
Rataan
Rating
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Peluang
1 Rencana perbankan untuk 4 4 3 4 3 4 3,67
menyalurkan kredit
2 Dukungan kebijakan 4 4 3 4 3 3 3,5
pemerintah terhadap
UKMK
3 Besarnya jumlah UKMK, 3 4 4 4 4 3 3,67
sementara masih banyak
yang belum dijamin
4 Perkembangan kondisi 3 3 4 3 4 4 3,5
Ancaman
1 Persaingan yang timbul 3 3 3 3 3 3 3
2 Tarif IJP yang relatif tinggi 3 3 3 3 3 3 3
3 Kemampuan membayar 3 3 4 3 3 3 3,167

risiko kredit/klaim
4 Risiko munculnya moral 2 2 2 2 3 2 2,167
hazard
Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3,4,5,6

Keterangan :
103
Lampiran 10. Hasil analisis Matriks IFE
Skor
Bobot Rating
No Faktor Internal Terbobot
(a) (b)
(axb)
Kekuatan
Kecepatan pemberian keputusan
1 0,123 3,5 0,431
penjaminan kredit
2 Pembayaran klaim kepada perbankan 0,120 3,67 0,441
3 Hubungan baik dengan mitra kerja 0,123 3,83 0,471
Pelopor Perusahaan penjamin di
4 0,107 3,33 0,356
indonesia
5 Kepercayaan lebih oleh perbankan 0,103 3,5 0,361
Kelemahan
Terbatasnya daya jangkau daerah
1 0,099 3,167 0,314
pelayanan
2 Modal relatif terbatas 0,123 2 0,246
Risiko klaim sepenuhnya menjadi
3 0,103 2,33 0,240
beban perusahaan
Lambannya adaptasi teknologi
4 0,099 3 0,297
informasi
Total 1 3,157
104
Lampiran 11. Hasil analisis Matriks EFE
Faktor Internal Skor

Bobot Rating
No Terbobot
(a) (b)
Peluang (axb)
Rencana perbankan untuk
1 0,135 3,67 0,495
menyalurkan kredit
Dukungan kebijakan pemerintah
2 0,121 3,5 0,424
terhadap UKMK
Besarnya jumlah UKMK, sementara
3 0,121 3,67 0,444
masih banyak yang belum dijamin
Perkembangan kondisi perbankan di
4 0,130 3,5 0,455
Indonesia
Ancaman
Persaingan yang timbul dari
1 0,126 3 0,378
perusahaan sejenis
2 Tarif IJP yang relatif tinggi 0,126 3 0,405
Kemampuan membayar risiko
3 0,126 3,167 0,399
kredit/klaim
4 Risiko munculnya moral hazard 0,108 2,167 0,234
Total 1 3,234
Lampiran 18. Matriks QSPM
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

Faktor strategik
Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
Kecepatan pemberian keputusan penjaminan 1,333 0,164
0,123 4 0,492 3 0.369 2,167 0,267 2,333 0,257 2,167 0,267
kredit
Pembayaran klaim kepada perbankan 0,120 2,667 0,320 2,333 0,278 1,667 0,200 1,5 0,18 1,333 0,160 1,333 0,159
Hubungan baik dengan mitra kerja 0,123 2,333 0,287 3,5 0,431 1,5 0,185 3 0,369 1,667 0,205 1,167 0,144
Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia 0,107 2,667 0,285 1,333 0,143 1,333 0,143 1,333 0,143 1,333 0,143 1,333 0,143
Kepercayaan lebih oleh perbankan 0,103 2,667 0,275 2,5 0,258 1,5 0,155 2,5 0,256 2,667 0,275 1,333 0,137
Kelemahan
Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan 0,099 2,667 0,264 2,833 0,280 1,50 0,149 3,667 0,363 2,333 0,231 1,833 0,181
Modal relatif terbatas 0,123 1,333 0,164 2,667 0,328 2,667 0,328 2,167 0,267 2,5 0,308 1,5 0,185
Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban 1 0,103
0,103 1,333 0,137 1,333 0,137 1,333 0,137 1,333 0,137 1,5 0,156
perusahaan
Lambannya adaptasi teknologi informasi 0,099 3,333 0,330 1,333 0,132 4 0,396 1,333 0,132 1,833 0,181 1,833 0,181
Peluang
Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit 0,135 3,833 0,517 2,667 0,360 1,833 0,247 3,167 0,428 3,667 0,495 1,333 0,180
Dukungan kebijakan pemerintah terhadap 1,5 0,182
0,121 2 0,242 1,833 0,222 1,667 0,202 2,333 0,282 2,333 0,282
UKMK
Besarnya jumlah UKMK, sementara masih 1,167 0,141
0,121 2,833 0,343 2,833 0,343 2,167 0,262 2,833 0,343 4,167 0,504
banyak yang belum dijamin
Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia 0,130 2,333 0,303 1,667 0,217 1,333 0,184 1,167 0,152 2,5 0,325 1,333 0,173
Ancaman
Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis 0,126 3,5 0,441 2,667 0,336 2 0,252 2,333 0,294 2,333 0,294 1,833 0,230
Tarif Imbal Jasa penjaminan yang relatif tinggi 0,126 1,5 0,189 1,5 0,189 1,5 0,189 1,167 0,147 1,333 0,168 1,333 0,168
Kemampuan membayar risiko kredit/klaim 0,126 1,167 0,147 1,667 0,210 1,667 0,210 1,333 0,168 1,5 0,189 1,167 0,147
Risiko munculnya moral hazard 0,108 2,833 0,306 1,333 0,144 3 0,324 1,333 0,144 1,167 0,126 1,167 0,126
111
105
Lampiran 12. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan

Attractive score pada market development strategy
Attractive Score Rataan

Faktor strategik
No
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Kekuatan
1 Kecepatan pemberian keputusan
4 4 4 4 4 4 4
penjaminan kredit
2 Pembayaran klaim kepada
2 3 2 3 3 3 2,667
perbankan
3 Hubungan baik dengan mitra
2 2 3 2 2 3 2,333
kerja
4 Pelopor Perusahaan penjamin di
2 3 2 3 3 3 2,667
indonesia
5 Kepercayaan lebih oleh
3 2 3 2 3 3 2,667
perbankan
Kelemahan
1 Terbatasnya daya jangkau daerah
4 3 2 3 2 2 2,667
pelayanan
2 Modal relatif terbatas 1 1 2 1 1 2 1,333
3 Risiko klaim sepenuhnya
1 2 1 1 1 2 1,333
4 Lambannya adaptasi teknologi
4 3 4 3 3 3 3,333
informasi
Peluang
1 Rencana perbankan untuk
4 3 4 4 4 4 3,833
menyalurkan kredit
2 Dukungan kebijakan pemerintah
2 3 2 1 2 2 2
terhadap UKMK
3 Besarnya jumlah UKMK,
sementara masih banyak yang 4 3 3 2 3 2 2,833
belum dijamin
4 Perkembangan kondisi
1 2 2 3 3 3 2,333
Ancaman
4 3 4 4 3 3 3,5
perusahaan sejenis
2 Tarif IJP yang relatif tinggi 1 1 2 1 2 2 1,5
3 Kemampuan membayar risiko
1 2 1 1 1 1 1,167
kredit/klaim
4 Risiko munculnya moral hazard 4 3 2 2 3 3 2,833
Berdasarkan Rataan dari responden 1,2,3,4,5,6

Keterangan :
106
Lampiran 13. Hasil Pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan

Attractive score pada market penetration strategy
Attractive Score
No Faktor strategik
Rataan
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Kekuatan
1 Kecepatan pemberian keputusan 3 2 4 3 3 3 3
penjaminan kredit
perbankan
3 Hubungan baik dengan mitra 4 3 4 4 3 3 3,5
kerja
4 Pelopor Perusahaan penjamin di 1 2 1 1 2 1 1,333
indonesia
perbankan
Kelemahan
1 Terbatasnya daya jangkau daerah 4 3 2 3 2 3 2,833
pelayanan
4 Lambannya adaptasi teknologi 1 1 1 1 2 2 1,333
informasi
Peluang
menyalurkan kredit
2 Dukungan kebijakan pemerintah 2 1 2 2 2 2 1,833
terhadap UKMK
sementara masih banyak yang
belum dijamin
Ancaman
1 Persaingan yang timbul dari 3 2 2 3 3 3 2,667
perusahaan sejenis
3 Kemampuan membayar risiko 1 1 2 2 2 2 1,667
kredit/klaim

Keterangan :
107

Attractive score pada strategi penguatan kedalam
Faktor strategik Attractive Score

No
Rataan
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Kekuatan
1 Kecepatan pemberian keputusan 2 3 2 2 2 2 2.167
penjaminan kredit
2 Pembayaran klaim kepada 2 1 2 2 1 2 1.667
perbankan
3 Hubungan baik dengan mitra 2 1 1 1 2 2 1.5
kerja
4 Pelopor Perusahaan penjamin di 1 2 2 1 1 1 1.333
indonesia
5 Kepercayaan lebih oleh 1 1 2 1 2 2 1.5
perbankan
Kelemahan
1 Terbatasnya daya jangkau daerah 1 1 1 2 2 2 1.50
pelayanan
2 Modal relatif terbatas 4 3 2 3 2 2 2.667
3 Risiko klaim sepenuhnya 1 2 1 1 2 1 1.333
4 Lambannya adaptasi teknologi 4 4 4 4 4 4 4
informasi
Peluang
1 Rencana perbankan untuk 1 2 3 1 2 2 1.833
menyalurkan kredit
2 Dukungan kebijakan pemerintah 1 2 1 2 2 2 1.667
terhadap UKMK
3 Besarnya jumlah UKMK, 2 3 2 2 2 2 2.167
belum dijamin
4 Perkembangan kondisi 1 1 1 2 2 1 1.333
Ancaman
1 Persaingan yang timbul dari 3 2 2 2 1 2 2
perusahaan sejenis
2 Tarif IJP yang relatif tinggi 2 1 2 2 1 1 1.5
3 Kemampuan membayar risiko 2 1 2 1 2 2 1.667
kredit/klaim
4 Risiko munculnya moral hazard 4 2 3 2 4 3 3

Keterangan :
108

Attractive score pada strategi perluasan jangkauan daerah
pelayanan
Attractive Score
No Faktor strategik
Rataan
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Kekuatan
1 Kecepatan pemberian keputusan 2 3 2 3 2 2 2,333
penjaminan kredit
perbankan
3 Hubungan baik dengan mitra 4 3 2 4 2 3 3
kerja
indonesia
perbankan
Kelemahan
pelayanan
informasi
Peluang
menyalurkan kredit
terhadap UKMK
belum dijamin
Ancaman
1 Persaingan yang timbul dari 3 2 2 3 2 2 2.333
perusahaan sejenis
kredit/klaim

Keterangan :
109

Attractive score pada strategi inovasi baru produk penjaminan
No Faktor strategis Attractive Score Rataan
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Kekuatan
penjaminan kredit
perbankan
3 Hubungan baik dengan mitra kerja 2 1 2 1 2 2 1,667
indonesia
5 Kepercayaan lebih oleh perbankan 3 2 3 2 3 3 2,667
Kelemahan
pelayanan
3 Risiko klaim sepenuhnya menjadi 1 2 2 1 2 1 1,5
beban perusahaan
informasi
Peluang
menyalurkan kredit
terhadap UKMK
belum dijamin
4 Perkembangan kondisi perbankan 2 3 2 2 3 3 2,5
di Indonesia
Ancaman
perusahaan sejenis
kredit/klaim

Keterangan :
110

Attractive score pada strategi product development
No Faktor strategis Attractive Score Rataan
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Kekuatan
penjaminan kredit
perbankan
3 Hubungan baik dengan mitra kerja 1 2 1 1 1 1 1,167
indonesia
5 Kepercayaan lebih oleh perbankan 1 1 1 1 2 2 1,333
Kelemahan
pelayanan
3 Risiko klaim sepenuhnya menjadi 1 1 1 1 1 1 1
beban perusahaan
informasi
Peluang
menyalurkan kredit
terhadap UKMK
belum dijamin
4 Perkembangan kondisi perbankan 1 1 1 1 2 2 1,333
di Indonesia
Ancaman
perusahaan sejenis
kredit/klaim

Keterangan :
112
Lampiran 20. Struktur organisasi Perum SPU
Dewan Pengawas
Direktur Utama
Dewan
Pengawas Direktur Direktur Direktur
Syariah Peminjaman Keuangan Pengembangan
Devisi Devisi SPI

Peminjaman & Keuangan
Pemasaran
Devisi SDM
Devisi & Umum
Pengendalian
Devisi
Peminjaman
Syariah
Kantor
Cabang
Kantor
Cabang

Strategi Penjaminan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategi Penjaminan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN

KREDIT (STUDI KASUS PERUM SARANA

Ratih Dhamayanti. H24104059. Analisis Strategi Pemasaran Produk Penjaminan

Dalam konteks pembiayaan, UKMK banyak mengalami hambatan untuk

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN KREDIT

Menyetujui, Mei 2008

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc

Tanggal Ujian : 21 Mei 2008 Tanggal Lulus :

Ratih Dhamayanti, lahir di Magetan pada tanggal 14 September 1985.

Bogor, Mei 2008

II. TINJAUAN PUSTAKA........................................................................... 4

III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 35

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................... 46

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal .......................................................... 61

KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................... 82

1.1. Latar Belakang

UKMK yang dijamin Perum Sarana terus mengalami peningkatan dalam

Sektor usaha yang dilayani Perum Sarana meliputi sektor agribisnis

Sebagai suatu upaya untuk meraih reputasi dan kebanggaan sebagai

Supaya perusahaan dapat semakin berkembang pada kondisi

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan dapat

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, tujuan dalam penelitian ini

2.1. Konsep Pemasaran

2.2. Konsep Strategi Pemasaran

Menurut Kotler (2002), strategi pemasaran adalah logika pemasaran

2.3. Lingkungan Perusahaan

Kegiatan pemasaran perusahaan penjaminan kredit dalam

pemasaran, keuangan, produksi, dan organisasi untuk mengetahui

ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian untuk

maka di dalam penetapan harga, perusahaan juga harus

ii. Influencer, meskipun terlibat dalam unsur-unsur bauran

ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju,

termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk

Ancaman Produk atau

Gambar 1. Strategi bersaing (Porter, 1993)

1) Ancaman Masuk Pendatang Baru

masuknya produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru

ii. Tingkat Pertumbuhan Industri

3) Ancaman dari Produk Pengganti

2.4. Penjaminan Kredit

memperoleh kredit dari perbankan atau badan usaha pemberi kredit

dalam melakukan monitoring kredit. Program penjaminan kredit

dilakukan tanpa keterlibatan secara langsung dari penjamin, yaitu

5. Ex-ante Model dan Ex-post Model

c. Terjamin adalah badan usaha atau perorangan yang menerima

perjanjian pokok yang berupa perjanjian kredit. Meskipun

sebagai piutang subrograsi. Penarikan piutang subrograsi ini

calon debitur tidak memilki kewajiban penyerahan tambahan

4. Menurunkan risiko kredit

2.4.5. Pengertian UKMK

iii. Pengrajin industri makanan dan minuman, kayu, rotan,

iv. Sudah memiliki sagala persyaratan legalitas antara lain izin

Koperasi yang dijamin kreditnya oleh Perum SPU adalah

Karakter calon terjamin merupakan hal penting untuk

Untuk melihat tentang gambaran kondisi ekonomi ini, maka

2.5. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Menurut Umar (2005), matriks IFE digunakan untuk mengetahui

2.6. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2002), matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi

lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara

2.7. Matriks Internal-External (IE)

Menurut David (2002), matriks IE bermanfaat untuk memposisikan

2.8. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT)