Kepemimpinan

Apakah Anda Siap Menjadi Pemimpin

Anda mungkin berpikir, “Saya baru memulai karir saya di bidang

keperawatan. Bagaimana saya bisa diharapkan menjadi pemimpin sekarang? ” Ini
adalah pertanyaan penting. Anda akan membutuhkan waktu untuk
menyempurnakan keterampilan klinis Anda dan belajar bagaimana berfungsi di
lingkungan baru. Tetapi Anda dapat mulai menjalankan beberapa fungsi
kepemimpinan segera dalam peran keperawatan Anda yang baru. Kepemimpinan
adalah fungsi dari tindakan Anda, yaitu apa yang Anda lakukan. Itu tidak
tergantung pada memiliki posisi tingkat tinggi dalam organisasi Anda, yaitu siapa
Anda (Blanchard & Miller, 2014). Faktanya, kepemimpinan harus dilihat sebagai
dimensi praktik keperawatan (Scott & Miles, 2013). Perhatikan contoh berikut:

Billie Thomas adalah staf perawat baru di Green Valley Nursing Care
Center. Setelah orientasi, dia ditempatkan di unit rehabilitasi dengan tingkat
masuk dan keluar yang tinggi. Billie memperhatikan bahwa penerimaan dan
pengeluaran ditugaskan dengan agak sembarangan. Siapapun yang "bebas" pada
saat itu diarahkan untuk menanganinya. Kadang-kadang, personel bantu yang
tidak memiliki izin diarahkan untuk menerima atau memberhentikan penghuni.
Billie percaya bahwa ini tidak tepat karena mereka tidak siap untuk melakukan
penilaian dan mereka tidak memiliki persiapan untuk perencanaan pulang.

Billie memiliki gagasan bagaimana proses penerimaan dan pemulangan

dapat ditingkatkan tetapi tidak yakin bahwa dia harus mengungkitnya karena dia
masih sangat baru. “Mungkin mereka sudah memikirkan ini,” katanya kepada
mantan teman sekelasnya. Mereka mulai berbicara tentang apa yang telah mereka
pelajari dalam kursus kepemimpinan mereka sebelum lulus.

Kepemimpinan Ditentukan

Pemimpin perawat yang sukses adalah mereka yang melibatkan orang lain
untuk bekerja sama secara efektif dalam mengejar tujuan bersama. Contoh tujuan
bersama dalam keperawatan adalah memberikan perawatan yang sangat baik,
 mengurangi tingkat infeksi, merancang prosedur penghematan biaya, atau
menantang etika kebijakan baru.

Kepemimpinan adalah konsep yang jauh lebih luas daripada manajemen.

Meskipun manajer perlu menjadi pemimpin, manajemen itu sendiri difokuskan
secara khusus pada pencapaian tujuan organisasi. Di sisi lain, kapal pemimpin:
terjadi setiap kali seseorang mencoba memengaruhi perilaku individu atau
kelompok ke atas, ke bawah, atau ke samping dalam organisasi apa pun
alasannya. Mungkin untuk tujuan pribadi atau untuk tujuan orang lain, dan tujuan
ini mungkin atau mungkin tidak sejalan dengan tujuan organisasi. Kepemimpinan
adalah pengaruh. (Hersey & Campbell, 2004, hlm.12).

Untuk memimpin, seseorang harus mengembangkan tiga kompetensi

penting: (1) mendiagnosis: kemampuan untuk memahami situasi yang ingin Anda
pengaruhi, (2) beradaptasi: membuat perubahan yang akan menutup celah antara
situasi saat ini dan apa yang Anda harapkan atau untuk tujuan orang lain, dan
tujuan ini mungkin atau mungkin tidak sejalan dengan tujuan organisasi.
Kepemimpinan adalah pengaruh. (Hersey & Campbell, 2004, hlm.12). 3)
berkomunikasi. Tidak peduli seberapa banyak Anda mendiagnosis atau
beradaptasi, jika Anda tidak dapat berkomunikasi secara efektif, Anda mungkin
tidak akan mencapai tujuan Anda (Hersey & Campbell, 2004).

A. Teori Kepemimpinan
Ada banyak ide berbeda tentang bagaimana seseorang menjadi pemimpin
yang baik. Terlepas dari penelitian dan diskusi bertahun-tahun tentang subjek
ini, tidak ada satu ide pun yang muncul sebagai pemenang yang jelas. Alasannya
mungkin karena kualitas dan perilaku yang berbeda paling penting dalam situasi
yang berbeda. Dalam keperawatan, misalnya, beberapa situasi membutuhkan
pemikiran cepat dan tindakan cepat. Orang lain membutuhkan waktu untuk
mencari solusi terbaik untuk masalah yang rumit. Kualitas dan perilaku
kepemimpinan yang berbeda dibutuhkan dalam dua contoh ini. Hasilnya adalah
belum ada satu jawaban terbaik untuk pertanyaan, "Apa yang membuat
seseorang menjadi pemimpin?"
 Pertimbangkan beberapa teori kepemimpinan yang paling terkenal dan
banyak kualitas dan perilaku yang telah diidentifikasi sebagai pemimpin perawat
yang efektif (Pavitt, 1999; Tappen, 2001), yang akan dibahas selanjutnya.

B. Teori Sifat
Pada suatu waktu, Anda mungkin pernah mendengar seseorang berkata,
"Dia terlahir sebagai pemimpin." Banyak yang percaya bahwa beberapa orang
adalah pemimpin alami, sedangkan yang lainnya bukan. Memang benar bahwa
kepemimpinan mungkin lebih mudah bagi sebagian orang daripada bagi orang
lain, tetapi setiap orang dapat menjadi pemimpin, dengan pengetahuan dan
kesempatan yang diperlukan untuk mengembangkan keterampilan
kepemimpinannya. Dengan kata lain, Anda bisa belajar bagaimana menjadi
seorang pemimpin, membangun kekuatan Anda dan meningkatkan atau
mengatasi area kelemahan (Owen, 2015).
Sebuah studi penting selama 5 tahun terhadap 90 pemimpin luar biasa oleh
Warren Bennis yang diterbitkan pada tahun 1984 mengidentifikasi empat ciri
umum pemimpin. Ciri-ciri ini berlaku hari ini:
1. Manajemen perhatian
Para pemimpin ini mengkomunikasikan arah tujuan yang menarik
pengikut.
2. Manajemen makna
Para pemimpin ini menciptakan dan mengkomunikasikan makna dan
tujuan.
3. Manajemen kepercayaan
Para pemimpin ini menunjukkan keandalan dan konsistensi.
4. Manajemen diri
Para pemimpin ini mengenal diri mereka sendiri dengan baik dan bekerja
sesuai dengan kekuatan dan kelemahan mereka. (Bennis, 1984)
 C. Teori Perilaku
Teori perilaku berfokus pada apa yang dilakukan oleh pemimpin. Salah
satu teori perilaku yang paling berpengaruh berkaitan dengan gaya
kepemimpinan (White & Lippitt, 1960).Ketiga gaya tersebut adalah:
1. Kepemimpinan otokratis (juga disebut direktif, mengontrol, atau otoriter)
Otokratis pemimpin memberi perintah dan membuat keputusan
untuk kelompok. Misalnya, ketika keputusan perlu dibuat, seorang
pemimpin otokratis berkata, "Saya telah memutuskan bahwa ini adalah
cara kita akan menyelesaikan masalah kita." Padahal ini cara yang efisien
untuk menjalankan berbagai hal, itu memadamkan kreativitas dan dapat
mengurangi motivasi anggota tim. Lebih banyak kontrol
mengkomunikasikan kepercayaan yang lebih sedikit dan dapat
menurunkan moral dalam tim (Owen, 2015).

Tabel Perbandingan Gaya Kepemimpinan Autokratis, Demokratis, dan Laissez-

Faire

Autokratis Demokratis Laissez-Faire

Jumlah kebebasan Sedikit kebebasan Kebebasan moderat Banyak kebebasan
Jumlah kendali Kontrol tinggi Kontrol sedang Sedikit kendali
Pengambilan Oleh pemimpin Pimpin dan Oleh grup atau tidak
keputusan kelompokan oleh siapa pun
bersama
Tingkat aktivitas Tinggi Tinggi Minimal
pemimpin
Asumsi tanggung
jawab Pemimpin Bersama Turunkan diri
Kuantitas tinggi, Kreatif, Variabel, mungkin
Keluaran kelompok kualitas bagus berkualitas tinggi kualitasnya buruk
Kurang efisien
Efisiensi Sangat efisien dari Tidak efisien
gaya otokratis
2. Kepemimpinan demokratis (juga disebut partisipatif)
Para pemimpin demokratis berbagi kepemimpinan. Rencana dan
keputusan penting dibuat bersama tim (Chrispeels, 2004). Meskipun ini
tampaknya menjadi cara yang kurang efisien untuk menjalankan berbagai
hal, cara ini lebih fleksibel dan biasanya meningkatkan motivasi dan
kreativitas. Nyatanya, melibatkan anggota tim, memberi mereka “izin
untuk berpikir, berbicara dan bertindak,” memunculkan yang terbaik
dalam diri mereka dan membuat mereka lebih produktif, bukan kurang
(Wiseman & McKeown, 2010, hlm. 3). Keputusan mungkin membutuhkan
waktu lebih lama untuk dibuat, tetapi setelah dibuat, semua orang
mendukungnya (Buchanan, 2011).
3. Kepemimpinan Laissez-faire (juga disebut permisif atau nondirektif)
Laissez-faire ("Biarkan seseorang melakukannya") pemimpin
melakukan sedikit perencanaan atau pengambilan keputusan dan gagal
mendorong orang lain untuk melakukannya. Benar-benar kurangnya
kepemimpinan. Misalnya, ketika keputusan perlu dibuat, pemimpin
laissez-faire dapat menunda pengambilan keputusan atau tidak pernah
membuat keputusan sama sekali. Dalam banyak kasus, pemimpin laissez-
faire membuat orang merasa bingung dan frustrasi karena tidak ada tujuan,
tidak ada panduan, dan tidak ada arah. Beberapa individu dewasa yang
memiliki motivasi diri berkembang di bawah kepemimpinan laissez-faire
karena mereka membutuhkan sedikit arahan. Namun, kebanyakan orang
tergelincir di bawah kepemimpinan semacam ini.
Pavitt menyimpulkan perbedaan di antara tiga gaya ini: pemimpin
demokratis mencoba menggerakkan kelompok ke arah tujuannya,
pemimpin otokratis mencoba menggerakkan kelompok ke arah tujuan
pemimpin, dan pemimpin laissez-faire tidak berusaha menggerakkan
kelompok (1999 , hal. 330ff).
 D. Tugas versus Hubungan
Perbedaan penting lainnya adalah antara fokus tugas dan fokus
hubungan (Blake et al., 1981). Beberapa perawat menekankan tugas
(misalnya, memberikan pengobatan, melengkapi catatan pasien) dan gagal
untuk mengenali bahwa hubungan antarpribadi (misalnya, sikap dokter
terhadap staf perawat, perlakuan staf rumah tangga oleh perawat)
mempengaruhi moral dan produktivitas karyawan. . Yang lain fokus pada
aspek interpersonal dan mengabaikan kualitas pekerjaan yang dilakukan
selama orang bisa rukun satu sama lain. Pemimpin yang paling efektif
mampu menyeimbangkan keduanya, memperhatikan tugas dan aspek
hubungan kerja sama.

E. Teori Motivasi
Konsep motivasi tampaknya sederhana: Kita akan bertindak untuk
mendapatkan apa yang kita inginkan tetapi menghindari melakukan apa
pun yang tidak ingin kita lakukan. Namun, motivasi masih diselimuti
misteri. Studi tentang motivasi sebagai fokus kepemimpinan dimulai pada
1920-an dengan studi Hawthorne yang bersejarah. Beberapa percobaan
dilakukan untuk melihat apakah menambah cahaya dan, kemudian,
memperbaiki kondisi kerja lainnya akan meningkatkan produktivitas
pekerja di pembangkit listrik Hawthorne, Illinois. Ini terbukti benar, tetapi
kemudian terjadi sesuatu yang aneh: ketika perbaikan dihapus, para
pekerja terus menunjukkan peningkatan produktivitas. Peneliti
menyimpulkan bahwa penjelasan tidak ditemukan dikondisi eksperimen
tetapi di perhatian diberikan kepada para pekerja oleh para peneliti.
Frederick Herzberg dan David McClelland juga mempelajari
faktor-faktor yang memotivasi pekerja di tempat kerja. Temuan mereka
serupa dengan elemen dalam hierarki kebutuhan Maslow.

Teori Motivasi Terkemuka

Teori Ringkasan Persyaratan Motivasi

 kategori kebutuhan: kebutuhan yang lebih rendah
(tercantum pertama dalam daftar berikut) harus dipenuhi
sebelum yang lain : fisiologis, keamanan,kepemilikan,
menghargai, aktualisasi diri
Maslow, 1970
Dua faktor yang mempengaruhi motivasi. Tidak adanya
faktor higiene dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja,
tetapi kehadiran mereka tidak memotivasi atau
meningkatkan kepuasan.
1. Faktor kebersihan: Kebijakan perusahaan,
pengawasan, hubungan interpersonal, kondisi kerja,
Herzberg, gaji
Mausnerand, & 2. Motivator: Prestasi, pengakuan, pekerjaan itu
Snyderman, 1959 sendiri, tanggung jawab, kemajuan
Hasil motivasi dari tiga kebutuhan dominan. Biasanya
ketiga kebutuhan tersebut ada pada setiap individu tetapi
berbeda dalam kepentingannya tergantung pada posisi
seseorang di tempat kerja. Kebutuhan juga dibentuk
melalui waktu oleh budaya dan pengalaman.
1. Kebutuhan untuk berprestasi: Melakukan tugas
pada tingkat yang menantang dan tinggi
2. Kebutuhan afiliasi: Hubungan yang baik dengan
orang lain
McClelland, 1961 3. Need for power: Menjadi penanggung jawab

F. Kecerdasan emosional
Aspek hubungan kepemimpinan juga menjadi fokus pekerjaan
pada kecerdasan emosional (Goleman, Boyatzes, & McKee, 2002). Dari
 perspektif kecerdasan emosional, apa yang membedakan pemimpin biasa
dari "bintang" kepemimpinan adalah bahwa "bintang" secara sadar
menangani efek perasaan orang-orang pada realitas emosional tim.
Manajer perawat yang tidak berpengalaman mungkin lebih kecil
kemungkinannya untuk menggunakan kecerdasan emosional daripada
yang berpengalaman (Prufeta, 2017).
Bagaimana ini dilakukan? Pertama, pemimpin yang cerdas secara
emosional mengenali dan memahami emosinya sendiri. Ketika krisis
terjadi, pemimpin yang cerdas secara emosional mampu mengelola
emosinya, menyalurkannya, tetap tenang dan berpikiran jernih, dan
menangguhkan penilaian sampai semua fakta masuk (Baggett & Baggett,
2005).
Kedua, pemimpin yang cerdas secara emosional menyambut kritik
yang membangun, meminta bantuan saat dibutuhkan, dapat menangani
berbagai tuntutan tanpa kehilangan fokus, dan dapat mengubah masalah
menjadi peluang.

Ketiga, pemimpin yang cerdas secara emosional mendengarkan orang

lain dengan penuh perhatian, mengenali yang tidak diucapkan, keprihatinan,
mengakui perspektif orang lain, dan menyatukan orang dalam suasana hormat,
kerja sama, kolegialitas, dan membantu sehingga mereka dapat mengarahkan
energi mereka untuk mencapai tujuan tim. "Pemimpin yang antusias, peduli,
dan suportif menghasilkan perasaan yang sama di seluruh tim," tulis Porter-
O'Grady dari pemimpin yang cerdas secara emosional (2003, hlm. 109).

G. Teori Situasional
 Orang dan kepemimpinan jauh lebih kompleks daripada teori-teori awal
yang diakui. Situasi dapat berubah dengan cepat, membutuhkan teori yang
lebih kompleks untuk menjelaskan kepemimpinan mereka (Bennis,
Spreitzer, & Cummings, 2001).
Alih-alih mengasumsikan bahwa satu pendekatan tertentu berhasil dalam
semua situasi, teori situasional mengenali kompleksitas situasi kerja dan
mendorong pemimpin untuk mempertimbangkan banyak faktor ketika
memutuskan tindakan apa yang akan diambil. Adaptasi adalah kunci dari
pendekatan situasional (McNichol, 2000).
Teori situasi menekankan pentingnya memahami semua faktor yang
mempengaruhi sekelompok orang tertentu di lingkungan tertentu. Yang
paling terkenal adalah Model Kepemimpinan Situasional oleh Dr. Paul
Hersey. Daya tarik model ini adalah berfokus pada tugas dan pengikut.
Kuncinya adalah menikahi kesiapan pengikut dengan tugas di tangan.
"Kesiapan didefinisikan sebagai sejauh mana seorang pengikut menunjukkan
kemampuan dan kemauan untuk menyelesaikan tugas tertentu" (Hersey &
Campbell, 2004, hlm. 114). “Pemimpin perlu menjelaskan tugas dan
tanggung jawab individu dan kelompok” (Hersey & Campbell, 2004).
Tingkat kesiapan pengikut dapat berkisar dari tidak mampu, tidak mau,
dan tidak aman hingga mampu, mau, dan percaya diri. Perilaku pemimpin
akan fokus pada pemenuhan kebutuhan pengikut secara tepat, yang
diidentifikasi oleh tingkat kesiapan dan tugas mereka. Perilaku pemimpin
akan berkisar dari memberi tahu, membimbing, dan mengarahkan hingga
mendelegasikan, mengamati, dan memantau.
Di mana Anda jatuh dalam model ini selama rotasi klinis pertama Anda?
Bandingkan waktu itu dengan di mana Anda sekarang. Pada awalnya,
instruktur klinis memberi Anda instruksi yang jelas, membimbing dan
mengarahkan Anda dengan cermat. Sekarang, dia kemungkinan besar
mendelegasikan, mengamati, dan memantau. Saat Anda pindah ke posisi
menyusui pertama, Anda mungkin kembali ke tahap membutuhkan,
membimbing, dan mengarahkan. Tapi, Anda mungkin akan segera menjadi
 pemimpin atau instruktur bagi mahasiswa perawat baru, membimbing dan
mengarahkan mereka.

H. Kepemimpinan Transformasional
Meskipun teori situasional merupakan perbaikan dibandingkan dengan
teori sebelumnya, ada masih ada yang kurang. Makna, inspirasi, dan visi
kurang mendapat perhatian (Tappen, 2001). Inilah ciri-ciri yang
membedakan dari kepemimpinan transformasional.
Teori kepemimpinan transformasional menekankan bahwa orang
membutuhkan rasa misi yang melampaui hubungan interpersonal yang baik
atau penghargaan yang sesuai untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
(Bass & Avolio, 1993). Ini terutama benar dalam keperawatan. Merawat
orang, sakit atau sehat, adalah tujuan dari profesi ini. Kebanyakan orang
memilih perawatan untuk melakukan sesuatu demi kebaikan umat manusia;
inilah visi mereka. Salah satu tanggung jawab kepemimpinan keperawatan
adalah membantu perawat melihat bagaimana pekerjaan mereka membantu
mereka mencapai visi mereka.
Pemimpin transformasional dapat mengkomunikasikan visinya dengan
cara yang sangat berarti dan menarik sehingga dapat mengurangi negativitas
(Leach, 2005), meningkatkan keterlibatan staf perawat (Manning, 2016), dan
menginspirasi komitmen pada orang-orang yang bekerja dengan mereka
(Trofi no, 1995). Dr. Martin Luther King Jr. memiliki visi untuk Amerika:
“Saya bermimpi bahwa suatu saat anak-anak saya akan dinilai dari karakter
mereka, bukan warna kulit mereka” (dikutip oleh Blanchard & Miller, 2007,
hal.1). Seorang pemimpin yang hebat membagikan visinya dengan para
pengikutnya. Anda dapat melakukan hal yang sama dengan kolega dan tim
Anda. Jika berhasil, tujuan dari pemimpin dan staf akan "menyatu,
menciptakan kesatuan, keutuhan, dan tujuan kolektif" (Barker, 1992, hlm.
42).

I. Kepemimpinan Moral
 Serangkaian skandal perusahaan yang sangat dipublikasikan mengarahkan
perhatian pada nilai-nilai dan etika yang mendasari praktik kepemimpinan
serta perawatan pasien (Dantley, 2005). Kepemimpinan moral melibatkan
memutuskan bagaimana seseorang harus tetap jujur, adil, dan bertanggung
jawab secara sosial (Bjarnason & LaSala, 2011) dalam keadaan apa pun.
Peduli terhadap pasien seseorang dan orang yang bekerja untuk Anda
sebagai orang serta karyawan (Spears & Lawrence, 2004) adalah bagian dari
kepemimpinan moral. Ini bisa menjadi tantangan besar di saat sumber
keuangan terbatas.

J. Kepemimpinan Peduli
Kepemimpinan yang peduli dalam keperawatan berasal dari dua sumber
utama: kepemimpinan yang melayani dan emosional.

Gaya Kepemimpinan yang Khas menurut Buchanan L (2012)

1. Adaptif: fleksibel, mau berubah dan merancang pendekatan baru.

2. Cerdas secara emosional: menyadari perasaannya sendiri dan perasaan
orang lain.
3. Karismatik: kepribadian magnetis yang menarik orang untuk
mengikutinya.
4. Otentik: menunjukkan integritas, karakter, dan kejujuran dalam
berhubungan dengan orang lain.
5. Tingkat 5: mengejar tujuan dengan ganas tetapi memuji orang lain dan
bertanggung jawab atas kesalahannya.
6. Perhatian: bijaksana, analitik, dan terbuka terhadap ide-ide baru
7. Narsistik: tidak mendengarkan orang lain dan tidak mentolerir perselisihan
tetapi mungkin memiliki visi yang menarik.
8. Tanpa alasan: tangguh secara mental, menekankan akuntabilitas dan
ketegasan.
9. Resonan: memotivasi orang lain melalui energi dan antusiasmenya.
10. Hamba: "empatik, sadar dan menyembuhkan" (hlm. 76); menuntun untuk
melayani orang lain.
11. Pendongeng: menggunakan cerita untuk menyampaikan pesan dengan cara
yang mudah diingat dan memotivasi.
12. Berbasis kekuatan: berfokus dan memanfaatkan bakatnya sendiri dan
orang lain.
13. Kesukuan: membangun budaya bersama dengan berbagi nilai dan
kepercayaan yang kuat.

Kecerdasan dalam literatur manajemen, dan kepedulian sebagai nilai dasar

dalam keperawatan (Green-leaf, 2008; McMurry, 2012; Rhodes, Morris, &
Lazenby, 2011; Spears, 2010). Meskipun secara unik cocok untuk
kepemimpinan keperawatan, sulit membayangkan situasi apa pun di mana
pemimpin yang tidak peduli akan lebih disukai daripada pemimpin yang
peduli.

Pemimpin yang melayani memilih untuk melayani pertama dan memimpin

kedua, memastikan bahwa kebutuhan orang dalam lingkungan kerja terpenuhi
(Greenleaf, 2008). Para pemimpin yang cerdas emosi secara khusus menyadari
tidak hanya perasaan mereka sendiri tetapi juga perasaan orang lain.
Menggabungkan teori kepemimpinan dan filosofi caring dalam keperawatan,
Anda dapat melihat bahwa kepemimpinan caring pada dasarnya berorientasi
pada orang. Berikut ini adalah perilaku pemimpin yang peduli:

 Mereka berempati dengan orang lain, memahami kebutuhan dan

perhatian mereka
 Mereka mengembangkan kapasitas mereka sendiri dan tim mereka.
 Mereka kompeten, baik dalam kepemimpinan maupun dalam praktik
klinis.
 Mereka menghormati rekan kerja mereka sebagai individu.
 Mereka mendengarkan untuk pendapat dan preferensi orang lain,
memberi mereka pertimbangan penuh.
 Mereka menjaga kesadaran perasaan mereka sendiri dan orang lain.
 Seperti yang Anda lihat, kepemimpinan yang peduli melintasi teori
kepemimpinan yang dibahas sejauh ini dan mencakup beberapa fitur
terbaik mereka. Seorang pemimpin otoriter, misalnya, bisa sama peduli
dengan pemimpin yang demokratis (Dorn, 2011). Kepemimpinan yang
peduli menarik bagi banyak perawat karena menerapkan banyak prinsip
bekerja dengan pasien dan bekerja dengan staf perawat untuk tim
interdisipliner.

K. Kualitas Pemimpin yang Efektif

Jika kepemimpinan dilihat sebagai kemampuan untuk mempengaruhi,

kualitas apa yang harus dimiliki pemimpin agar mampu melakukan itu?
Integritas, keberanian, sikap positif, inisiatif, energi, optimisme, ketekunan,
kemurahan hati, keseimbangan, kemampuan untuk menangani stres, dan
kesadaran diri adalah beberapa kualitas pemimpin yang efektif dalam
keperawatan.
 Integritas.
Integritas diharapkan dari perawatan kesehatan profesional. Pasien,
kolega, dan atasan semuanya mengharapkan perawat jujur, taat
hukum, dan dapat dipercaya. Kepatuhan pada kedua kodeetika
pribadi dan kode etik profesional (American Nurses Association
Code of Etika untuk Perawat: https: //www.nursingworld. org /
kebijakan-praktik / keperawatan-keunggulan / etika / kode-etika-
untuk-perawat /) diharapkan dari setiap perawat. Calon pemimpin
yang tidak menunjukkan karakteristik ini tidak dapat mengharapkan
mereka menjadi pengikut mereka. Ini adalah komponen penting dari
kepemimpinan moral.
 Keberanian
Terkadang, menjadi pemimpin berarti mengambil beberapa resiko.
Dalam kisah Billie Thomas, misalnya, Billie membutuhkan
keberanian untuk melakukannya
 Sikap positif
Sikap positif pergi sebuah jalan panjang dalam membuat pemimpin
yang baik. Faktanya, banyak pemimpin luar biasa mengutip sikap
negatif sebagai satu-satunya alasan terpenting untuk tidak
mempekerjakan seseorang (Maxwell, 1993, hlm. 98). Terkadang
sebuah sikap pemimpin lebih diperhatikan oleh pengikut lebih cepat
daripada tindakan pemimpin.
 Prakarsa Ide bagus saja tidak cukup.
Menjadi seorang pemimpin, Anda harus bertindak berdasarkan ide-
ide bagus itu. Tidak ada yang akan membuat Anda melakukan ini; ini
membutuhkan inisiatif di pihak Anda.
 Energi
Kepemimpinan membutuhkan energi. Kedua kepemimpinan dan
pengikut sulit tetapi usaha memuaskan yang membutuhkan usaha. Itu
juga penting agar energi digunakan dengan bijak.
 Optimisme
Ketika pekerjaan sulit dan satu krisis tampaknya mengikuti krisis
lainnya dengan cepat suksesi, mudah untuk berkecil hati. Saya
penting untuk tidak membiarkan keputusasaan terus berlanjut Anda
dan rekan kerja Anda mencari cara untuk menyelesaikan masalah.
Faktanya, kemampuan untuk melihat masalah sebagai peluang adalah
bagian dari optimisme yang membuat seseorang menjadi efektif.
pemimpin. Mirip dengan energi, optimisme itu "menangkap".Holman
(1995) menyebutnya sebagai adalah pemenang bukan perengek.
 Ketekunan
Pemimpin yang efektif jangan menyerah dengan mudah.
Sebaliknya, mereka bertahan, melanjutkan upaya ketika orang lain
tergoda untuk berhenti mencoba. Kegigihan ini sering kali
membuahkan hasil.
 Kemurahan hati
Berbagi waktu, minat, dan bantuan dengan kolega Anda adalah ciri
dari pemimpin yang murah hati. Berbagi kredit untuk kesuksesan dan
 dukungan saat dibutuhkan adalah cara lain untuk melakukannya
menjadi pemimpin yang murah hati (Buchanan, 2013; Disch,2013).
 Keseimbangan
Berusaha menjadi yang terbaik perawat mereka, beberapa perawat
mungkin lupa itu aspek kehidupan lainnya sama pentingnya. Sebagai
Sama pentingnya dengan pasien dan kolega, keluarga dan teman juga
penting. Meskipun sekolah dan bekerja merupakan kegiatan yang
bermakna, kegiatan budaya, sosial, rekreasi, dan spiritual juga
memiliki makna. Anda perlu menemukan keseimbangan antara
bekerja dan bermain.
 Kemampuan menangani stres
Ada beberapa stres di hampir setiap pekerjaan. Mengatasi stres
dengan cara yang positif dan sesehat mungkin membantu menghemat
energi dan dapat menjadi teladan bagi orang lain.
 Kesadaran diri
Seberapa tajam emosi Anda intelijen? Orang yang tidak memahami
dirinya sendiri terbatas pada kemampuannya untuk memahami orang
yang bekerja dengan mereka. Mereka jauh lebih mungkin
membodohi diri sendiri daripada orang yang sadar diri. Misalnya,
jauh lebih mudah bersikap adil dengan rekan kerja yang Anda sukai
daripada dengan rekan kerja yang tidak Anda sukai. Menyadari
bahwa Anda menyukai beberapa orang lebih dari yang lain adalah
langkah pertama untuk menghindari perlakuan tidak adil berdasarkan
suka dan tidak suka pribadi.

L. Perilaku Pemimpin yang Efektif

Kepemimpinan membutuhkan tindakan. Pemimpin yang efektif memilih

tindakan dengan hati-hati. Perilaku kepemimpinan penting termasuk
menetapkan prioritas, berpikir kritis, memecahkan masalah, menghormati
orang, berkomunikasi dengan terampil, mengkomunikasikan visi untuk masa
depan, dan mengembangkan diri sendiri dan orang lain.
 Menetapkan prioritas
Apakah perencanaan perawatan untuk sebuah sekelompok pasien
atau membuat rencana strategis untuk sebuah organisasi, prioritas
terus bergeser dan menuntut perhatian Anda. Sebagai seorang
pemimpin, Anda perlu terus mengevaluasi apa yang perlu Anda
lakukan, mendelegasikan tugas yang dapat dilakukan orang lain, dan
perkirakan berapa lama prioritas utama Anda akan membawa Anda
untuk menyelesaikannya.
 Berpikir kritis
Pemikiran kritis adalah hati-hati, sengaja menggunakan analisis
beralasan untuk mencapai keputusan tentang apa yang akan
dipercaya atau apa yang harus dilakukan (Feldman, 2002). Inti dari
berpikir kritis adalah kemauan untuk bertanya dan terbuka terhadap
ide-ide baru atau cara-cara baru untuk melakukan sesuatu. Untuk
menghindari menjadi mangsa asumsi dan bias Anda sendiri atau
orang lain, sering-seringlah bertanya pada diri sendiri, “Apakah saya
memiliki informasi yang saya butuhkan? Apakah itu akurat? Apakah
saya berprasangka buruk terhadap suatu situasi? ” (Jackson,
Ignatavicius, & Case, 2004).

 Menyelesaikan masalah
Masalah pasien, dokumen masalah, masalah staf: ini dan lainnya
sering terjadi dan perlu dipecahkan. Pemimpin yang efektif
membantu orang mengidentifikasi masalah dan bekerja melalui
proses pemecahan masalah untuk menemukan solusi yang masuk
akal.
 Menghormati dan menghargai individu
Meskipun orang memiliki banyak kesamaan, setiap individu
memiliki keinginan dan kebutuhan yang berbeda serta memiliki
pengalaman hidup yang berbeda. Misalnya, beberapa orang sangat
menghargai pahala psikologis dari membantu orang lain; orang lain
lebih peduli untuk mendapatkan gaji yang layak. Tidak ada yang
 salah dengan salah satu sudut pandang ini; mereka hanya berbeda.
Pemimpin yang efektif mengenali perbedaan orang-orang ini dan
membantu mereka menemukan penghargaan dalam pekerjaan mereka
yang paling berarti bagi mereka.
 Komunikasi yang terampil
Ini termasuk mendengarkan kepada orang lain, mendorong
pertukaran informasi, dan memberikan umpan balik.
1. Mendengarkan orang lain
Mendengarkan terpisah dari berbicara dengan orang lain. Satu-
satunya cara untuk mengetahui keinginan dan kebutuhan individu
adalah dengan memperhatikan apa yang mereka lakukan dan
mendengarkan apa yang mereka katakan. Sungguh menakjubkan
betapa sering pemimpin gagal hanya karena mereka tidak
mendengarkan apa yang orang lain coba katakan kepada mereka.
2. Mendorong pertukaran informasi
Banyak kesalahpahaman dan kesalahan terjadi karena orang
gagal berbagi informasi yang cukup satu sama lain. Peran
pemimpin adalah memastikan bahwa saluran komunikasi tetap
terbuka dan orang menggunakannya.
3. Memberikan umpan balik
Setiap orang membutuhkan beberapa informasi tentang
keefektifan kinerja mereka. Umpan balik yang sering, baik positif
maupun negatif, dibutuhkan agar orang dapat terus meningkatkan
kinerjanya. Beberapa pemimpin perawat merasa sulit memberikan
umpan balik negatif karena mereka takut akan mengecewakan orang
lain. Bagaimana lagi orang tersebut dapat mengetahui di mana
perbaikan dibutuhkan? Umpan balik negatif dapat diberikan dengan
cara yang tidak menyakiti atau membenci orang yang menerimanya.
Faktanya, itu sering diapresiasi. Pemimpin perawat lainnya,
bagaimanapun, gagal memberikan umpan balik yang positif, dengan
asumsi bahwa rekan kerja akan tahu ketika mereka melakukannya
sebuah kerja bagus. Ini juga merupakan kesalahan karena semua
 orang menghargai umpan balik yang positif. Faktanya, bagi sebagian
orang, itu adalah penghargaan terpenting yang mereka dapatkan dari
pekerjaan mereka.
 Mengkomunikasikan visi untuk masa depan
Itu pemimpin yang efektif memiliki visi untuk masa depan.
Blanchard dan Miller (2014) menyebutnya "salah satu hak istimewa
dan tuntutan paling serius dari para pemimpin" (hlm. 35).
Mengkomunikasikan visi ini kepada kelompok dan melibatkan semua
orang dalam bekerja menuju visi tersebut menghasilkan inspirasi
yang membuat orang terus maju ketika keadaan menjadi sulit.
Bahkan lebih baik, melibatkan orang dalam menciptakan visi tidak
hanya lebih memuaskan bagi karyawan tetapi juga memiliki potensi
untuk menghasilkan hasil yang paling kreatif dan inovatif (Kerfott,
2000). Visi inilah yang membantu menjadikan pekerjaan bermakna.

 Mengembangkan diri sendiri dan orang lain

Belajar tidak berakhir setelah meninggalkan sekolah. Nyatanya,
perawat berpengalaman mengatakan bahwa sekolah hanyalah
permulaan, bahwa sekolah hanya mempersiapkan Anda untuk terus
belajar sepanjang karir Anda. Saat cara baru untuk merawat pasien
dikembangkan, Anda bertanggung jawab sebagai seorang profesional
untuk menganalisisnya secara kritis dan memutuskan apakah cara
tersebut lebih baik untuk pasien Anda daripada yang sekarang.
Pemimpin yang efektif tidak hanya terus belajar tetapi juga
mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama. Terkadang,
pemimpin berfungsi sebagai guru. Di lain waktu, peran mereka
terutama mendorong orang lain untuk mencari lebih banyak
pengetahuan.
 M. Menjadi Pemimpin

Tidaklah terlalu cepat untuk mulai menjadi seorang pemimpin. Dua

pendekatan berbeda untuk menjadi seorang pemimpin sering kali disarankan.
Yang pertama adalah mempelajari kepemimpinan dengan melakukannya:
terjun langsung dan manfaatkan setiap peluang kepemimpinan yang muncul.

Tabel Tentang Menjadi Pemimpin: Dua Perspektif

Gunakan Outsight Gunakan Insight

Bertindak, lalu pikirkan tentang
apa kamu melakukannya
Pelajari kepemimpinan dengan
melakukannya
Berinteraksi dengan bentuk lain
kepemimpinan Anda
Berpikir, lalu bertindak
Rencanakan waktu sendiri untuk
Kesendirian adalah kesempatan
untuk mencari solusi tantangan
kepemimpinan

Ibarra (2015) mengatakan bahwa berinteraksi dengan orang lain sebagai

pemimpin adalah bagaimana Anda belajar memimpin. Nyatanya, Anda menjadi
seorang pemimpin dengan bertindak seolah-olah Anda adalah seorang pemimpin.
Pendekatan alternatifnya adalah mulai dengan merefleksikan siapa Anda dan apa
yang dapat Anda kontribusikan sebagai seorang pemimpin. Kethledge dan Erwin
(2017) menyarankan agar Anda secara sadar menyediakan waktu untuk berpikir
dan merenungkan kepemimpinan Anda. Cari waktu tenang untuk melakukan ini:
makan siang di luar, lari sebelum bekerja, meditasi, atau cari tempat yang tenang
untuk menyendiri selama beberapa menit, memikirkan apa yang sedang Anda
lakukan. Para pemimpin, catat mereka, dapat begitu terperangkap dalam banyak
aktivitas dalam sehari sehingga mereka tidak punya waktu untuk berpikir dan
merenung, untuk mengambil pandangan yang lebih luas tentang situasi Anda dan
untuk mengembangkan visi yang menarik yang merupakan bagian berharga dari
kontribusi pemimpin kepada kelompok atau tim.
 Meskipun tampaknya ide-ide yang berlawanan, keduanya mungkin
merupakan saran yang berguna. Manfaatkan peluang untuk menjadi pemimpin,
tetapi juga temukan waktu untuk berhenti dan memikirkan tentang apa yang
terjadi di sekitar Anda dan bagaimana Anda dapat memberikan kontribusi melalui
kepemimpinan Anda. Owen (2015) mencatat bahwa belajar hanya dari
pengalaman terlalu acak: Anda dapat memiliki beberapa pengalaman yang sangat
berharga atau Anda dapat memiliki beberapa pengalaman yang sangat sulit yang
mungkin membuat Anda enggan untuk melanjutkan upaya Anda. Sebaliknya,
gabungkan pembelajaran yang Anda peroleh dari buku dan kursus dengan
pengalaman kehidupan nyata untuk menjadi pemimpin yang baik. Owen (2015)
mencatat bahwa belajar hanya dari pengalaman terlalu acak: Anda dapat memiliki
beberapa pengalaman yang sangat berharga atau Anda dapat memiliki beberapa
pengalaman yang sangat sulit yang mungkin membuat Anda enggan untuk
melanjutkan upaya Anda. Sebaliknya, gabungkan pembelajaran yang Anda
peroleh dari buku dan kursus dengan pengalaman kehidupan nyata untuk menjadi
pemimpin yang baik. Owen (2015) mencatat bahwa belajar hanya dari
pengalaman terlalu acak: Anda dapat memiliki beberapa pengalaman yang sangat
berharga atau Anda dapat memiliki beberapa pengalaman yang sangat sulit yang
mungkin membuat Anda enggan untuk melanjutkan upaya Anda. Sebaliknya,
gabungkan pembelajaran yang Anda peroleh dari buku dan kursus dengan
pengalaman kehidupan nyata untuk menjadi pemimpin yang baik.

Anderson, Manno, O'Connor, dan Gallagher (2010) mengundang lima

manajer perawat dari Penn Presbyterian Medical Center yang telah menerima
peringkat teratas dalam kepemimpinan dari staf mereka untuk berpartisipasi dalam
kelompok fokus pada kepemimpinan yang sukses. Mereka melaporkan bahwa
visibilitas, komunikasi, dan nilai-nilai rasa hormat dan empati adalah elemen
kunci dari kepemimpinan yang sukses. Para penulis mengutip peserta untuk
mengilustrasikan masing-masing elemen ini (hlm. 186):

Visibilitas: "Saya mencoba untuk masuk pada shift off bahkan untuk satu atau dua
jam hanya agar mereka melihat Anda."Komunikasi: “Umpan balik kandidat”;
Banyak pembulatan. (Catatan: Ini juga bisa berupa visibilitas.) Rasa hormat dan
empati: “Apakah saya mengharapkan Anda mengambil tujuh pasien? Tidak,
karena saya tidak bisa melakukannya ”(tanda baca disesuaikan).

Ketiga elemen kunci ini mengambil komponen dari beberapa kualitas dan
perilaku kepemimpinan: komunikasi yang terampil, menghargai dan menghargai
individu, dan energi. Visibilitas tidak begitu menonjol dalam banyak teori
kepemimpinan tetapi layak mendapat tempat dalam deskripsi tentang apa yang
dilakukan pemimpin yang efektif.

Pengikut

Pengikut dan kepemimpinan adalah peran yang saling melengkapi.

Perannya juga timbal balik: Tanpa pengikut, seseorang tidak bisa menjadi seorang
pemimpin. Seseorang juga tidak bisa menjadi pengikut tanpa memiliki pemimpin
(Lyons, 2002).

Menjadi pengikut yang efektif sama pentingnya dengan menjadi pemimpin

yang efektif. Faktanya, sebagian besar dari kita sebagian besar adalah pengikut:
anggota tim, peserta rapat, staf unit perawatan, dan sebagainya.

Pengikut Yang Ditentukan

Jangan menganggap nilai menjadi pengikut yang baik. Kepatuhan adalah

peran penting yang diasumsikan oleh setiap orang dalam organisasi pada tingkat
yang lebih besar atau lebih kecil. Sebaliknya, pengikut yang paling berharga
adalah seorang profesional yang terampil dan mandiri, yang berpartisipasi secara
aktif dalam menentukan arah kelompok, menginvestasikan waktu dan energinya
dalam pekerjaan kelompok, berpikir kritis, dan mendukung ide-ide baru
( Maxwell, 2016; Grossman & Valiga, 2000).

Bayangkan bekerja di unit perawatan pasien di mana semua anggota staf,

dari sekretaris unit hingga asisten manajer perawat, dengan sukarela mengambil
tugas tambahan tanpa diminta (Spreitzer & Quinn, 2001), kembali lebih awal dari
rehat kopi jika diperlukan, selesaikan catatan pasien mereka tepat waktu,
mendukung cara-cara untuk meningkatkan perawatan pasien, dan bangga dengan
perawatan berkualitas tinggi yang mereka berikan. Bukankah luar biasa menjadi
bagian dari tim itu?

Menjadi Pengikut yang Lebih Baik

Ada beberapa hal yang dapat Anda lakukan untuk menjadi pengikut yang
lebih baik:

 Jika Anda menemukan masalah, segera beri tahu pemimpin atau manajer
tim Anda.
 Lebih baik lagi, sertakan saran untuk memecahkan masalah dalam laporan
Anda.
 Investasikan minat dan energi Anda secara bebas dalam pekerjaan Anda.
 Dukunglah ide-ide baru dan arahan baru yang disarankan oleh orang lain.
 Jika Anda tidak setuju, jelaskan alasannya.
 Dengarkan baik-baik dan renungkan apa yang dikatakan pemimpin atau
manajer Anda.
 Teruslah belajar sebanyak yang Anda bisa tentang bidang spesialisasi Anda.
 Bagikan apa yang Anda pelajari.

Menjadi follower yang efektif tidak hanya akan membuat Anda menjadi
karyawan yang lebih berharga tetapi juga akan meningkatkan makna dan
kepuasan yang Anda dapatkan dari pekerjaan Anda.

Mengelola

Sebagian besar pemimpin tim dan manajer perawat merespons positif

memiliki staf yang merupakan pengikut yang baik. Kadang-kadang, Anda akan
bertemu dengan seorang pemimpin atau manajer yang buruk yang dapat
membingungkan, membuat frustrasi, dan bahkan membuat Anda jengkel. Berikut
beberapa saran untuk menangani ini:
 Hindari mengadopsi perilaku tidak efektif dari individu ini.
 Terus lakukan pekerjaan terbaik Anda dan berikan kontribusi
kepemimpinan pada grup.
 Jika situasinya memburuk, mintalah dukungan dari orang lain di tim Anda
untuk mencari solusi; jangan mencoba melakukan ini sendirian sebagai
lulusan baru.
 Jika situasinya menjadi tidak dapat ditoleransi, pertimbangkan opsi untuk
pindah ke unit lain atau mencari posisi lain (Deutschman, 2005; Korn,
2004).

Masih banyak lagi yang bisa dilakukan pengikut yang baik. Ini
disebutmengelola.Mengelola atas didefinisikan sebagai "proses bekerja secara
sadar dengan atasan Anda untuk mendapatkan hasil terbaik bagi Anda, atasan
Anda, dan organisasi Anda" (Zuber & James, dikutip oleh Turk, 2007, hlm.
21). Ini bukanlah skema untuk memanipulasi manajer Anda atau untuk
mendapatkan lebih banyak hadiah daripada yang Anda peroleh. Sebaliknya,
ini adalah panduan untuk lebih memahami manajer Anda, apa yang dia
harapkan dari Anda, dan apa yang mungkin menjadi kebutuhan manajer Anda.

Setiap manajer memiliki area kekuatan dan kelemahan. Pengikut yang

baik mengenali ini dan membantu manajer memanfaatkan area kekuatan dan
mengimbangi area kelemahan. Misalnya, jika manajer perawat Anda lambat
menyelesaikan laporan peningkatan kualitas, Anda dapat menawarkan bantuan
untuk menyelesaikannya. Di sisi lain, jika manajer perawat Anda tampaknya
sangat ahli dalam meredakan konflik antara dokter yang hadir dan staf
perawat, Anda dapat mengamati bagaimana dia menangani situasi ini dan
menanyakan bagaimana dia melakukannya. Ingatlah bahwa manajer Anda
adalah manusia, orang dengan kebutuhan, perhatian, gangguan, dan ambisi
sebanyak orang lain. Ini akan membantu Anda menjaga ekspektasi manajer
Anda tetap realistis dan mengurangi jarak antara Anda dan manajer Anda.
 Ada beberapa cara lain untuk mengelolanya. Jenderal Angkatan Darat AS
dan mantan Sekretaris Negara Colin Powell berkata, "Anda tidak dapat
membuat keputusan yang baik kecuali Anda memiliki informasi yang baik"
(Powell, 2012, hlm. 42). Selalu beri tahu manajer Anda. Tidak ada yang
senang terkejut, apalagi manajer yang menemukan bahwa Anda mengetahui
tentang suatu masalah (misalnya, asisten perawat yang menghabiskan terlalu
banyak waktu di ruang staf) dan tidak memberitahukannya sampai masalah itu
terjadi. kritis. Ketika Anda menyampaikan masalah kepada manajer Anda,
cobalah untuk menawarkan solusi. Ini tidak selalu memungkinkan, tetapi jika
memungkinkan, itu akan sangat dihargai.

Terakhir, tunjukkan apresiasi Anda kapan pun memungkinkan (Bing,

2010). Tunjukkan rasa hormat terhadap otoritas manajer Anda dan
penghargaan atas apa yang dilakukan manajer Anda kepada staf unit Anda.
Beri tahu orang lain tentang penghargaan Anda, terutama mereka yang harus
dijawab oleh manajer Anda.

Kesimpulan

Untuk menjadi perawat yang efektif, Anda perlu menjadi pemimpin yang
efektif. Pasien, rekan kerja, dan atasan Anda bergantung pada Anda untuk
memimpin. Pemimpin yang sukses tidak pernah berhenti belajar dan berkembang.
John Maxwell (1998), seorang ahli kepemimpinan, menulis, "Siapa kita adalah
siapa yang kita tarik" (hal. Xi). Untuk menarik para pemimpin, orang perlu mulai
memimpin dan tidak pernah berhenti belajar untuk memimpin.