MAKALAH MANAJEMEN PERUBAHAN

DI PT. SEMEN GRESIK

DI SUSUN OLEH :

NAMA : SHEILLA DWIYANTHI

NPM : 191220016

UNIVERSITAS HARAPAN MEDAN

TAHUN AJARAN 2020/2021
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ............................................................................................................ i

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1
1.2. Tujuan Perubahan ..................................................................................... 3
1.3 Lingkup Perubahan ................................................................................... 3
1.4 Manfaat Perubahan ................................................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................ 5
2.1 Manajemen Perubahan ............................................................................. 5
2.2 Langkah Utama Dalam Manajemen Perubahan ....................................... 5
BAB III IMPLEMENTASI MANAJEMEN........................................................ 12
BAB IV KESIMPULAN ...................................................................................... 15

i
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam menghadapi lingkungan kerja yang semakin dinamis dan

selalu berubah, maka suatu organisasi atau perusahaan dituntut untuk dapat
menyesuaikan diri baik secara internal maupun ekternal. Hal ini merupakan
konsekuensi dari suatu organisasi karena telah memasuki era persaingan
yang ketat dan selalu berubah.

Suatu organisasi dapat dikatakan berhasil jika organisasi tersebut

dapat melakukan perubahan untuk menghadapi persaingan, tangkas dan
cermat, mampu mengembangkan inovasi baru dan selalu siap menghadapi
persaingan baru. Akan tetapi tidak semudah yang dilakukan karena
perubahan-perubahan yang dilakukan oleh organisasi harus dilakukan
dengan melalui berbagai pemikiran dan pertimbangan terlebih dahulu.

Perubahan dapat diartikan membuat sesuatu menjadi berbeda di

masa lalu, masa kini, dan masa depan. Untuk merealisasikan perubahan
harus menggunakan rencana yang matang dan penuh perhitungan. Seperti
halnya yang dilakukan di PT. Semen Gresik (persero) Tbk sebelum
melakukan suatu perubahan, perusahaan ini dengan terencana dan terarah
melakukan kegiatan perubahan yang berorientasi pada tujuan yang ingin
dicapai.

Adapun yang melatar belakangi suaru perubahan dalam organisasi

adalah bagaimana kemampuan dari organisasi tersebut dalam bertahan hidup
di dalam persaingan yang tinggi dan selalu dinamis baik dari faktor internal
maupun eksternal.

1
 2

Dapat dikatakan bahwa jika suatu organisasi tidak melakukan

perubahan, pastinya akan mengalami kesulitan, disorientasi, stress, bahkan
mungkin akan tidak bisa bertahan hidup. Sehingga suatu perubahan sudah
menjadi keharusan bagi setiap organisasi yang termasuk didalamnya adalah
komponen-komponen yang berkompeten dan berhubungan, bukan lagi suatu
pilihan melainkan keharusan atau kewajiban yang harus dilakukan untuk
menumbuhkan daya juang dalam bertahan hidup.

Dalam makalah ini disajikan adanya manajemen perubahan dalam

implementasi peningkatan laba, perombakan karyawan, dan penggunaan
sistem TI yang lebih terintegrasi. Melihat fakta dan berdasar data dari
Majalah SWA dan inilah.com diperlihatkan bahwa terjadi peningkatan laba
yang cukup signifikan dari tahun ke tahun dan beberapa dapat kami
cantumkan. Berita pada inilah.com tgl 10 Desember 2007 ditunjukkan
adanya peningkatan laba pada kuartal ke III tahun 2007 sebesar 23,86% atau
dari 1,027 Triliun menjadi 1,27 Triliun dan pada tahun ini pula terjadi
perombakan manajemen karyawan khususnya dalam perubahan direksi.
Peningkatan net income dengan beberapa perubahan direksi ini difungsikan
dalam persiapan pembangunan proyek 2 pabrik baru yang diharapkan sudah
berjalan pada tahun 2012.

Sedangkan di Majalah SWA diberitakan pada tanggal 21 Februari

2008 bahwa adanya perubahan sinergi antara grup Semen Gresik yang
saham sebelumnya dimiliki oleh Cemex telah diambil alih oleh Grup
Rajawali sebesar 24,9 % dengan harapan mampu meningkatkan produksi
tahunan sehingga laba bersih juga meningkat dengan didukung perubahan
sistem sumber daya manusia.

Dalam realita yang ada dan pengamatan dari Riri Satria seorang
Direktur PPC (People Performance Consulting) mengatakan Grup Rajawali
lebih berpengalaman dalam manajemen perubahan dan di senergikan dengan
Grup Semen Gresik yang berpengalaman dalam pemahaman industrinya.
 3

1.2. Tujuan Perubahan

PT. Semen Gresik (persero) Tbk melakukan perubahan dalam

organisasinya adalah mempunyai beberapa tujuan organisasi yang ingin
dicapai yang berfungsi untuk tetap survive dan mampu bersaing. Beberapa
tujuan perubahan ini adalah sebagai berikut :

1. Perubahan dalam upaya perbaikan kemampuan organisasi untuk

menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan.
2. Perubahan dalam mengukur kinerja perusahaan berdasarkan peningkatan
kapasitas produksi dan laba bersih.
3. Perubahan dalam upaya peningkatan kinerja karyawan.
4. Perubahan dalam implementasi penerapan sistem TI yang terintegrasi

1.3 Lingkup Perubahan

Ruang lingkup manajemen perubahan pada dasarnya sangat

kompleks dan luas, akan tetapi dalam makalah ini akan dibahas dan dibatasi
pada lingkup tertentu. Sesuai data dan penjelasan diatas maka manajemen
perubahan di PT. Semen Gresik (persero) Tbk ini akan membahas mengenai
beberapa perubahan pada faktor internal dan eksternal perusahaan terhadap
perubahan lingkungan sekitar maupun nasional, perubahan efisiensi
operasional dengan ditunjuang peningkatan produksi dalam rangka
mencapai peningkatan laba setiap tahunnya, perubahan sistem karyawan
baik rekrutmen sampai kesejahteraannya, serta penerapan sistem TI yang
terintegrasi dan terstruktur antar semua lini yang bertujuan untuk efisiensi
dan mempercepat waktu.
 4

1.4 Manfaat Perubahan

Adapun manfaat manajemen perubahan secara umum adalah dapat

dirasakan apabila semua lini bisnis saling mendukung perubahan tersebut.
Sedang pada PT. Semen Gresik (persero) Tbk., khususnya akan bermanfaat
pada beberapa pendukungnya seperti dampak positif meningkatkan kinerja
karyawan dan tumbuhnya pemerataan ekonomi di lingkungan sekitar
industri ini.
 5

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Manajemen Perubahan

Manajemen Perubahan dalam implementasinya memerlukan waktu dan

tujuan yang terencana dan strategis sehingga mampu memberikan manfaat dengan
adanya perubahan tersebut. Secara umum, perubahan dalam suatu organisasi
sudah merupakan kewajiban tetapi perubahan yang dilakukan oleh tiap-tiap
organisasi tidak akan sama dan disesuaikan dengan tujuan dari masing-masing
organisasi tersebut.

Dalam beberapa teori Manajemen Perubahan banyak dibahas mengenai

tahapan maupun cara untuk mengimplementasikannya. Adapun salah satu yang
membahas mengenai Manajemen Perubahan ini disebutkan dalam beberapa tahap
proses yang diterangkan dan digagas oleh Kurt Lewin.

Teori Kurt Lewin merupakan salah satu model teori Manajemen Perubahan
yang dikemukakan pada tahun 1947. Lewin percaya teorinya berlaku untuk jangka
pendek dalam manajemen perubahan. Dalam referensi oppapers.com di dalam
situs lengkapnya http://www.oppapers.com/essays/Lewins-Model-Organizational-
Change/170004 mengatakan Lewin konsisten dengan 3 langkah utama dalam
manajemen perubahan. Langkah-langkah tersebut adalah :

1. Unfreezing
2. Changing
3. Refreezing

2.2 Langkah Utama Dalam Manajemen Perubahan

1. Unfreezing dapat diartikan mencairkan atau melunakan, dimana pada tahap

ini, resistensi dalam perubahan dengan persetujuan dan mampu melewati
atau menghindarkan dari ketakutan orang-orang akan perubahan sehingga
mampu membuka diri atau menghilangkan ketakutan tersebut. Pemberian

5
 6

informasi-informasi baru diharapakan dapat mencairkan orang-orang yang

masih berstatus quo dan akan membuat mereka memilih setuju atau
tidaknya akan adanya perubahan yang diberlakukan. Mereka akan
melakukan menunjukkan tindakan yang mengidentifikasikan penilaian
mereka.
2. Changing dapat diartikan merubah, ada yang mengartikan juga dengan
”moving” dimana pada tahapan ini dilakukan manajemen perubahan
keseluruhan dari organisasi yang dapat meliputi seperti sumber daya
manusia, produk, pelayanan, teknologi informasi, administrasi maupun
politik. Sehingga Merubah atau Menggeser dari situasi yang sudah ada, ke
situasi yang sedang dikerjakan atau diterapkan kemudian dikembangkan
lagi untuk situasi yang akan datang.
3. Refreezing dapat diartikan merefresh atau memberlakukan perubahan baru
tersebut, dimana dalam tahap yang terakhir ini dilakukan penerapan dari
perubahan yang baru yang berakibat pada kegiatan rutin yang baru atau
menimbulkan kegiatan yang stabil. Lewin megatakan perubahan baru ini
jika tidak diimplementasikan akan tidak berumur panjang atau tidak
digubris dan akhirnya tidak tercapai. Penerapan perubahan secara umum
pada semua lini bisnis dari suatu organisai, dan secara khusus dibahas oleh
Lewin adalah pada orang-orang atau karyawan suatu organisasi seperti
melakukan perubahan penglolaan sumber daya manusia dapat dicontohkan
seperti melakukan pelatihan, pendidikan terapan, dan reward fasilitas yang
lebih baik.

Gambar 2.1
http://www.nwlink.com/~Donclark/hrd/history/lewin.html
 7

Pada gambar diatas ditunjukkan bahwa model Lewin dalam "father of

organization development." Diterangkan adanya siklus penjelasan dari Concrete
Experience yang menimnulkan analisa baru sehingga perlu observasi dan refleksi
yang kemudian dilanjutkan pada proses formasi abstrak dari konsep dan
generalisasi. Proses selanjutnya adalah mentesting implikasi dari konsep dengan
situasi yang baru.

Menurut referensi yang lain http://www.jpc-training.com/change/review.htm

dijelaskan dalam penerapan teori Kurt Lewin mengikuti beberapa elemen dasar
dari formula dasar strategi perubahan organisasi yang disebutkan sebagai berikut :
1. Mendefinisikan keinginan perubahan.
2. Mengembangkan visi.
3. Membangun konsensus.
4. Identifikasi barrier untuk implementasi.
5. berjalan tetap pada pembicaraan.
6. Membuat strategi perubahan menyeluruh.
7. Implementasi dan evaluasi.

Beberapa literatur lain juga ditemukan bahwa Kurt Lewin menggunakan

Force Field Analysis seperti dikutip pada situs http://www.accel-
team.com/techniques/force_field_analysis.html yang mengatakan Analisa dari
Lewin ini merupakan teknik manajemen yang dikembangkan dan merupakan
pemrakarsa ilmu sosial untuk diagnosa situasi. Analisa ini digunakan ketika
melihat adanya variable yang terlibat di dalam perencanaan dan implementasi
program perubahan dan tanpa ragu akan digunakan dalam membangun tim
proyek ketika berusaha untuk menggagalkan perubahan.

Lewin mengasumsikan bahwa dalam situasi apapun kemampuan pengendali

dan kemampuan menahan diri akan mempengaruhi perubahan apapun yang
terjadi. Untuk lebih jelas pergerakan antara kedua kekuatan tersebut dapat
digambarkan di bawah ini :
 8

Gambar 2.2
Force Field Model

Dalam kondisi equilibrium digambarkan bahwa semakin naiknya

kemampuan menahan diri dan semakin turunnya kekuatan pengendali dapat
mengakibatkan kondisi equilibrium dimana akan terjadinya kehadiran yang
rendah tetapi mempunyai nilai produktivitas tinggi. Sehingga berdasar petunjuk
diatas memberikan efketifitas fleksibilitas kinerja yang dapat menumbuhkan
produktivitas kerja.

Hal yang sama dikemukakan dalam literatur yang dikutip pada situs
http://www.skymark.com/resources/tools/force_field_diagram.asp menjelaskan
bahwa Analisa Kurt Lewin melalui Force Field Analysis ini dapat digunakan dan
diterapkan untuk melakukan manajemen perubahan. Perubahan dapat terjadi atau
berhasil jika kedua kekuatan ini mencapai keseimbangan atau dapat pula terjadi
jika kemampuan menahan diri lebih kuat dibanding kemampuan pengendalian.
Jika memungkinkan perubahan dapat dicapai dengan kekuatan pengendalian yang
mampu mengendalikan atau mengatasi kemampuan menahan diri.

Literatur yang lain menurut Brenda Barker Scott dalam artikel nya di bulan
Juni 2009 mengatakan bahwa Model Perubahan Lewin dapat juga diartikan dari
prespektif tanpa pembelajaran dan pembelajaran terus menerus. Perubahan dapat
terjadi melalui beberapa pengalaman, eksprimen, dan efek balik yang mana hal ini
 9

akan dijadikan rujukan/petunjuk dalam mengembangkan organisasi. Dalam

literaturnya juga mengatakan Lewin merupakan pemrakarsa studi sistem sosial.
Dan dikatakan bahwa Lewin adalah orang pertama yang mengadopsi ide dan teori
dari ilme fisik dan biologi untuk menciptakan konsep yang digunakan untuk
mengamati dan mendiagnosis sistem personal manusia.

Dalam literatur berupa jurnal yang dikutip dari situs

http://jab.sagepub.com/cgi/content/abstract/43/2/213 yang mencantumkan The
Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 43, No. 2, 213-231 (2007)
DOI: 10.1177/0021886306297004 digagas oleh Bernard Burnes dimana dikatakan
Studi Manajemen Perubahan dan pengembangan yang pertama di Harwood terjadi
antara tahun 1939 – 1947 menjelaskan Lewin melakukan agenda research dan
filosofi. Melakukan penelitian terhadap perubahan perilaku kelompok dan yang
pertama kali menggunakan manajemen partisipasi. Dalam studi di Harwood
diperkenalkan pada fase awal di yayasan pengembangan organisasi dan
dilanjutkan dengan menghubungkan pengembangan-pengembangan organisasi
sampai dengan saat ini.

Penerapan manajemen perubahan dengan beberapa teori pendukung yang

lain seperti yang dikemukakan oleh F.W Taylor (1929) sebelum munculnya teori
Kurt Lewin di dalam situs http://www.blogcatalog.com/blog/manajemen-
perubahan-dan-manajemen-strategi-in-
action/6630de5787e5e787ae7bdb5e3ee84a91 bahwa kecenderungan hampir para
pekerja yang kompeten akan bekerja cenderung lambat sambil meyakinkan pada
atasan bahwa dia sudah bekerja sesuai kecepatan yang ditentukan. Dikemukakan
dalam teorinya bahwa perubahan seremeh apapun yang dia lakukan terhadap
perintah bisa berakibat fatal bagi kesuksesan karirnya. Secara singkat dalam teori
Taylor ini terdapat 4 prinsip yaitu hanya ada satu cara terbaik untuk
mengorganisir pekerjaan (manajemen) berdasar metode rekayasa, pekerja secara
ilmiah harus ditempatkan pada tugas-tugas spesifik, formula manajemen adalah
supervisi, imbalan, dan sanksi, serta yang terkahir tugas manajer adalah
merencanakan, mengkoordinasi, dan mengendalikan. Segala sesuatu yang
dikerjakan oleh pekerja adalah sesuai perintah dan segala sesuatu mengenai
 10

manajerial adalah tugas dari manajer. Seorang pekerja tidak perlu mengerjakan
diluar batasnya karena akan dapat berakibat fatal pada diri pekerja tersebut.

Pandangan Taylor mempengaruhi beberapa pendapat lain seperti Mc Gregor

(1960), Peters dan Austin (1985), Kanter (1984), dan Senge (1992) mengatakan
bahwa teori dan praktek yang mereka ajarkan semuanya didasarkan pada
pandangan pribadi mereka tentang hakikat manusia dan bagaimana manusia
semestinya diperlakukan. Dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya
manusia berangkat dari cara pandang manajer terhadap manusia dalam setting
suatu pekerjaan.

Pandangan Taylor yang di implementasikan di dunia barat dalam

membangun bisnis suatu perusahaannya ditentang oleh Konosuke Matsushita
(1990) dengan mengemukakan bahwa esensi manajemen adalah mengeluarkan
gagasan dari kepala bos dan mewujudkannya dengan tangan pekerja. Dari
pernyataan Masushita ini dapat disimpulkan akan terwujud suatu kreatifitas dan
sinergi antara atasan dan bawahan dalam melakukan perubahan-perubahan untuk
mewujudkan tujuan perusahaan.

Beberapa teori lain yang mendukung Manajemen Perubahan ini kami

sajikan melalui referensi dari situs http://ilmukomputer.org/wp-
content/uploads/2006/09/bse-kms.pdf . Diantaranya disebutkan seperti Carl
Davidson dan Philip Voss (2003) yang mengatakan bahwa mengelola knowledge
sebenarnya merupakan bagaimana organisasi mengelola staf. Menurut mereka
Knowledge Management adalah bagaimana orang-orang dari berbagai
tempat/departemen yang berbeda mulai saling bicara dan berpendapat. Dan saat
ini populer dengan label Learning Organization.

Teori lain tentang knowledge yang disajikan dalam manajemen perubahan

berupa tulisan-tulisan adalah teori yang ditulis oleh Von Krough, Ichiyo, Nonaka
(2000), dan Chun Wei Choo (1998), mereka meringkas gagasan mereka dalam
mendasari pengertian knowledge :
 11

1. Knowledge merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan.

2. Pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terpikirkan.
3. Penciptaan inovasi secara efektif bergantung pada konteks yang
memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut.
4. Penciptaan inovasi

Teori Nonaka sendiri (2000) dan Takeuchi (1995) mengatakan bahwa

pemahaman knowledge merupakan sumber dari daya saing, harus dikelola karena
harus direncanakan dan diimplementasikan. Dalam mencapai budaya organisasi
yang inovatif perlu dilakukan knowledge sharing yang pelaku utamanya adalah
manusia sendiri. Sehingga mendatangkan keuntungan dari hal ini yaitu mereka
mampu merespon kesempatan secara cepat dan inovatif agar mampu mencapai
tujuan bisnis atau organisasi dengan berhasil.

Teori lain dikemukakan oleh Worren, Ruddle, and Moore (1999) berdasar
pada pemikiran perubahan fundamental dalam cara berorganisasi telah melahirkan
pemikiran tentang manajemen perubahan. Menurut mereka dalam bukunya
dijelaskan bahwa manajemen perubahan saat ini dipakai mencakup teori dan
oraktek yang berhubungan dengan pengembangan organisasi, sumber daya
manusia, manajemen proyek, dan perubahan strategi organisasi. Perubahan
organisasi yang lebih besar melalui manajemen perubahan ini dikembangkan
dengan komponen lain, yaitu :
- Pengembangan strategi
- Penyempurnaan proses
- Penerapan teknologi
 12

BAB III
IMPLEMENTASI MANAJEMEN

Adapun dalam implementasi manajemen perubahan dalam perusahaan ini

yang dituntut harus mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan
baik lingkungan sekitar, nasional, maupun global. Perusahaan ini telah
membuktikan kemampuannya dalam penyesuaian diri terhadap lingkungan-
lingkungan tersebut. Perusahaan telah melakukan perencanaan dan analisa untuk
mewujudkan keberhasilan dalam perubahan dalam perbaikan kemampuan
menyesuaikan diri terhadap lingkungan. PT. Semen Gresik (Persero) Tbk, tetap
konsisten melakukan pendekatan pada pihak yang berkompeten dan berhubungan
langsung, yang sebelum tahun 1997 hanya menitikberatkan pada rekan kerja
seperti suplier lokal dilakukan perubahan sedikit demi sedikit dengan menerapkan
sistem Binaan Mitra Kerja sehingga rekan kerja yang sebelumnya hanya bersifat
menjual semakin lama dapat dirasakan manfaat memberi dan saling
berkesinambungan. Dapat dicontohkan seperti dengan pihak suplier lokal daerah
maupun nasional yang tetap diberi pekerjaan suplai untuk kelangsungan hidupnya,
para UKM yang menjadi binaannya baik sekitar maupun seluruh wilayah
Indonesia selalu diberikan reward berupa training, survei yang semua itu
diberikan secara gratis guna membantu dalam penciptaan lapangan kerja yang
pada akhirnya akan membantu pemerintah.

Untuk mencapai tujuan perubahan dalam mengukur kinerja perusahaan

dihubungkan dengan peningkatan kinerja karyawan berdasarkan peningkatan laba
yang selalu diiringi peningkatan produksi. Perubahan manajemen secara jangka
panjang ini selalu diterapkan oleh perusahaan, dengan selalu menambah pabrik
baru guna meningkatkan kapasitas produksi yang diawali pada tahun 1992 – 1997
yaitu pembangunan pabrik Tuban I sampai dengan Tuban III saat ini. Sehingga
akan memberikan manfaat atau feedback bagi karyawan itu sendiri sesuai dengan
perubahan struktur karyawan berdasar kompetensi masing-masing. Perubahan
yang telah dilakukan dengan perencanaan yang matang dan terstruktur dalam
keberhasilan pencapaian tujuan meningkatkan kinerja perusahaan dengan diawali
peningkatan kinerja karyawan telah dilakukan dari tahun ke tahun oleh PT. Semen
 13

Gresik (Persero) Tbk. Perubahan manajemen rekrutmen, training, pendidikan,

seerta fasilitas-fasilitas non financial mampu dikembangkan diiringi dengan
meningkatnya laba bersih dari tahun ke tahun sehingga kinerja perusahaan juga
semakin meningkat.

Naiknya kapasitas produksi dari dukungan 3 pabrik baru di Tuban secara

signifikan akan menyebabkan kenaikan kesejahteraan karyawan. Selain reward
diatas di perusahaan ini juga telah menerapkan sistem bonus tahunan berdasar
target penjualan oleh tim marketing, dimana bonus tahunan ini dilakukan
prakteknya semenjak awal mula pendirian pabrik Tuban I berkisar tahun 1992.
Bonus ini diberikan pada semua jajaran sumber daya karyawan tanpa terkecuali
berupa peningkatan kali lipat gaji bulanan. Sehingga terjadilah hubungan yang
saling memiliki yang pada akhirnya akan dicapai tujuan peningkatan kinerja
perusahaan.

Untuk manajemen perubahan TI (Teknologi Informasi) yang terintegrasi

sudah diterapkan semenjak awal didirikan gedung perkantoran Semen Gresik pada
kisaran tahun 1992 yang membackup seluruh kegiatan administrasi perusahaan.
Penerapan TI pada PT. Semen Gresik (Persero) Tbk sangat terkontrol sesuai
kemajuan dan permintaan pasar. Hingga saat ini semua sistem administrasi mulai
perencanaan sumber daya manusia, penggajian, pengadaan, produksi sampai
dengan distribusi yang pada awalnya hanya menggunakan sistem manual pada
beberapa lini bisnis seperti stok hasil produksi dan bahan baku, pengambilan
bahan baku. Pada saat proyek pendirian pabrik baru ini, stok hasil produksi dan
bahan baku dicatat melalui sistem kontrol yang otomatis sehingga persediaan
bahan jadi dan bahan baku selalu terisi dan kapasitas produksi selalu mencapai
target. Dengan tercapainya target kapasitas produksi maka kebutuhan pasar akan
terpenuhi dan seiring dengan meningkatnya penjualan maka feedback yang
didapat adalah peningkatan kinerja secara menyeluruh.

Perubahan pada sistem Telnologi Informasi ini juga diimplementasikan

semenjak berdirinya pabrik Tuban I, dengan mengintegrasikan secara online
dengan administrasi di Gresik. Pada departemen lain tetapi berbeda bagian yang

13
 14

saling berhubungan langsung, seperti bagian sumber daya alam dengan bagian
payroll, history dan struktur jabatan dapat dilihat bersama oleh kedua bagian ini
meskipun terpisah jarak. Kalkulasi detail terlihat dan staff akan melakukan
penggajian melalui transfer bank. Hal ini sangat membantu dalam mengontrol
aktivitas dalam departemen sumber daya manusia sehingga kapan saja jika akan
dilakukan evaluasi, dapat dengan mudah dilakukan pengecekan karena juga telah
otomatis tersimpan dalam pusat data server yang diintegrasikan menyeluruh antar
lini bisnis. Pengelola bagian teknologi informasi ini juga baru dijalankan setelah
pengembangan pabrik Tuban, maka spesifikasi pekerjaan semakin jelas dan
terkontol.

Dengan penjelasan detail dan implementasi manajemen perubahan pada

perusahaan diatas, dapat dikatakan berhasil dan sukses. Hal ini dikarenakan semua
lini bisnis atau departemen bersedia menerima dan belajar untuk perubahan yang
lebih baik dengan harapan reward yang lebih baik pula. Kedisiplinan dan
Keterbukaan menjadi kunci utama dalam keberhasilan manajemen perubahan ini
dengan didukung evaluasi secara berkala guna analisa di masa berikutnya dan
dilakukan terus menerus melalui pembelajaran dan pengalaman. Hal ini dilakukan
oleh perusahaan sebagai upaya dalam mencapai keberhasilan manajemen
perubahan. Karyawan juga berkreasi dan menuangkan ide yang berpikiran jangka
panjang demi kelangsungan hidup perusahaan dan peingkatan kesejahteraan
karyawan.

Sedangkan penyebab kegagalan jika semua departemen tidak kompak atau

saling berdiri sendiri dan merasa terbaik. Hal ini sangat merusak iklim kreatif dan
inovasi yang akan mengakibatkan manajemen perubahan tidak akan berhasil.

Secara keseluruhan dengan melihat implementasi manajemen perubahan di

perusahaan ini sudah sesuai dengan kondisi nyata dan didasari oleh beberapa tori
yang ada, sehingga arah dan rencana yang ditargetkan dapat terealisasi secara baik
dan membanggakan bagi tiap-tiap karyawannya.

14
 BAB IV
KESIMPULAN

Beberapa kesimpulan yang didapat dari pembahasan Manajemen Perubahan

yang dilakukan di PT. Semen Gresik (Persero) Tbk adalah sebagai berikut :
1. Implementasi manajemen perubahan dalam upaya mampu menyesuaikan
diri terhadap perubahan lingkungan telah dilakukan dan mencapai tujuan
yang diinginkan dapat dilihat melalui beberapa program partner dan
mitra binaan yang saling mendukung sehingga lingkungan sekitar
merasa aman dan puas akan hadirnya perusahaan.
2. Implementasi manajemen perubahan dalam mengukur peningkatan
kinerja karyawan dihubungkan dengan kinerja perusahaan berdasarkan
peningkatan kapasitas produksi dan laba bersih telah dilakukan secara
bertahap dan berhasil diterapkan secara menyeluruh melalui peningkatan
kesejahteraan dan sistem reward pada karyawan yang terbukti semakin
meningkatnya laba bersih karena dukungan kinerja karyawan.
3. Implementasi manajemen perubahan dalam penggunaan sistem
Teknologi Informasi yang terintegrasi sudah diawali sejak 18 tahun yang
lalu dan terus dikembangkan sehingga tercapai kecepatan dan ketepatan
waktu serta sesuai dengan tujuan perusahaan khususnya dalam efisiensi
dan efektivitas, sehingga perusahaan mampu bersaing secara global.

15