[YOUEL TULUS PRASETYO/ MM73/20402100012] December 14, 2021

Executive Summary “Risk and Crisis Management”

Judul Article : Risk and Crisis Management.
Peneliti : Cathy Sheehan
Publikasi : Contemporary HRM Issues in the 21st Century. © Emerald Group Publishing Limited
Volume : Chapter 6, Pg. 89 – 101.
Tahun : 2019

Pendahuluan

Sebagai tanggapan, manajemen risiko dan krisis sekarang menjadi bagian umum dari strategi dan
implementasi bisnis. Manajemen risiko keuangan telah lama menjadi prioritas organisasi. Krisis Keuangan
Global (GFC), bagaimanapun, meningkatkan kepekaan terhadap eksposur risiko keuangan pada dekade
pertama abad kedua puluh satu. Seiring dengan peningkatan kesadaran risiko keuangan, peristiwa yang lebih
luas telah mengkonsolidasikan rasa eksposur risiko baik untuk organisasi dan masyarakat pada umumnya.
Fokus bab ini adalah untuk mempertimbangkan respon manajemen sumber daya manusia (SDM) strategis
terhadap bencana-bencana ini sebagai bagian dari pendekatan menyeluruh terhadap manajemen risiko.
Definisi tersebut diperluas lebih lanjut dalam standar untuk menjelaskan bahwa risiko biasanya dinyatakan
dalam sumber risiko, peristiwa potensial, konsekuensinya, dan kemungkinannya (Institute 90 Contemporary
HRM Issues in the 21st Century of Risk Management, 2018, p. 4).

Hopkin (2018, hal. 16), menulis tentang dampak risiko sehubungan dengan organisasi, memberikan definisi
lebih lanjut tentang risiko sebagai 'Sebuah peristiwa dengan kemampuan untuk berdampak (menghambat,
meningkatkan atau menyebabkan keraguan tentang) efektivitas dan efisiensi inti proses organisasi'. Yang
penting peningkatan tingkat eksposur risiko telah disertai dengan manajemen risiko, kegiatan terkoordinasi
untuk mengarahkan dan mengendalikan organisasi berkaitan dengan risiko (ISO, 2018). Proses manajemen
risiko dirancang untuk mengidentifikasi peristiwa potensial yang, jika terjadi, akan berdampak pada entitas.
Peristiwa krisis ini membutuhkan respon yang cepat dan memaksa organisasi untuk terlibat dalam
manajemen krisis. Bab ini mengulas langkah-langkah yang diambil dalam pendekatan manajemen risiko dan
krisis, serta tantangan dan konsekuensi untuk HRM. Tujuan bab adalah: untuk meninjau proses manajemen
risiko, untuk mempertimbangkan pendekatan yang berbeda untuk memahami risiko dan konsekuensi untuk
HRM, dan untuk menentukan manajemen krisis dan meninjau implikasi untuk HRM dalam menanggapi isu-
isu manajemen krisis tertentu.

Proses untuk Mengelola Risiko

Standar manajemen risiko internasional, ISO 31000:2018, memberikan gambaran umum untuk pengelolaan
risiko secara sistematis dan transparan di berbagai konteks. Namun, secara keseluruhan, prinsip-prinsip
manajemen risiko menguraikan apa yang harus dicapai dan kerangka kerja manajemen risiko memberikan
informasi tentang bagaimana mencapai integrasi yang diperlukan (Institute of Risk Management (IRM),
2018). Proses manajemen risiko memperkuat prinsip dan kerangka kerja dengan memberikan langkah-
langkah yang perlu diambil untuk menilai dan menangani risiko (IRM, 2018). Dari perspektif HRM,
manajemen risiko terkait erat dengan kesehatan dan keselamatan kerja (K3), area yang berfokus pada tugas
perawatan yang dimiliki organisasi terhadap keselamatan, kesehatan, dan kesejahteraan karyawan. Hofmann,
Burke, dan Zohar (2017) telah menjelaskan bahwa meskipun banyak kemajuan telah dibuat di bidang
keselamatan dan risiko tempat kerja, masih banyak yang harus dilakukan untuk memahami dan
meningkatkan tingkat risiko di tempat kerja dan cedera terkait, kematian dan kejadian penyakit akibat kerja.

Pedoman ISO 31000 memberikan saran dan arahan penting bagi organisasi, namun terlepas dari logika dan
saran rasional yang diberikan, ada berbagai pendekatan terhadap risiko yang dapat berdampak pada
manajemen risiko organisasi dalam praktiknya. Bagian berikut mempertimbangkan pendekatan terhadap
risiko ini, termasuk teknis, ekonomi, budaya dan psikometri, dan kontribusi yang diberikan oleh pendekatan
ini untuk memahami peran yang dapat dimainkan HRM dalam pengelolaan risiko yang sedang berlangsung.

Pendekatan terhadap Risiko

 [YOUEL TULUS PRASETYO/ MM73/20402100012] December 14, 2021
Pendekatan teknis terhadap risiko berasal dari teknik dan ilmu pengetahuan keras, dan mengadopsi penilaian
objektif yang membantu mengidentifikasi dan menghilangkan bahaya. Pendekatan yang mapan dan populer
dalam desain standar (OH&S), pendekatan ini mengukur risiko sebagai Risiko = Probabilitas × Besaran.
Sumber bukti ilmiah yang objektif digunakan untuk mengidentifikasi, memperkirakan, menganalisis,
mengevaluasi, dan mengomunikasikan masalah risiko yang terkait dengan kemungkinan dan dampak risiko
apa pun. Oleh karena itu, fokus utama dalam pendekatan ini adalah untuk mengidentifikasi bahaya yang
relevan, mengurutkan risiko menurut konsekuensinya, menilai kemungkinan kejadian tersebut, dan
kemudian menerapkan kontrol manajerial.

Di bidang (OH&S), banyak waktu dihabiskan dalam pengembangan standar keselamatan kerja yang sesuai,
dan ada konsentrasi pada modifikasi perilaku pekerja untuk mengikuti pola perilaku untuk mengurangi
kecelakaan dan meningkatkan produktivitas. Berbeda dengan pendekatan teknis yang berfokus pada
penghapusan kerugian, pendekatan ekonomi mempertimbangkan manfaat dari risiko, dan menggunakan
teknik matematika dan statistik untuk melihat unsur-unsur risiko, membawa masa depan ke masa kini dan
membuatnya dapat dihitung (Rose, 1999). Baik pendekatan teknis dan ekonomi mengadopsi perspektif
rasional dan menganggap bahwa orang menghindari risiko dan bertindak untuk mencegah bahaya. Untuk
individu yang bekerja di organisasi kompleks yang menghadapi tuntutan dan tekanan yang bersaing untuk
menghasilkan hasil dengan cepat, bahkan ketika pedoman yang jelas untuk manajemen risiko dapat
dipikirkan, perspektif lain membantu menjelaskan bagaimana pengurangan sensitivitas risiko dapat
berdampak pada pengambilan keputusan yang rasional. Manajemen risiko dalam pengaturan ini terkadang
perlu melampaui kebijakan dan aturan untuk mengatasi tekanan budaya. Sebagai tanggapan, pendekatan
teori budaya mengakui bagaimana kelompok dalam masyarakat menafsirkan bahaya, dan bagaimana nilai-
nilai yang muncul berdampak pada interpretasi harapan keselamatan.

Dalam organisasi besar, standar manajemen risiko yang seragam dapat ditantang ketika diterapkan tidak
hanya lintas batas negara tetapi juga lintas tempat kerja yang memiliki sub-budaya yang telah
mengembangkan persepsi risiko yang berbeda (Hallowell, 2010). Pekerja tambang secara fisik jauh dari
manajemen perusahaan dan dari manajemen lokasi tambang lokal. Kurangnya akses komputer di lokasi kerja
bawah tanah juga berarti bahwa para pekerja, secara efektif, terisolasi dari sumber utama komunikasi
manajemen. Temuan ini menyajikan kasus yang kuat untuk berfokus pada berbagai pendekatan manajemen
risiko HRM spesifik lokasi dari bawah ke atas yang mempertimbangkan faktor sejarah dan budaya daripada
mengandalkan arahan manajemen risiko tingkat perusahaan. Pandangan risiko ini mencakup dampak faktor
individu pada persepsi risiko sebagai fenomena kognitif subjektif (di dalam kepala).

Sebuah organisasi mungkin memiliki pedoman yang sangat jelas tentang pengelolaan limbah berbahaya yang
tepat, misalnya, tetapi kecuali jika seseorang memiliki pengalaman pribadi tentang dampak risiko, aturan
tersebut dapat dilihat sebagai kontrol yang memberatkan yang menghambat penyelesaian pekerjaan daripada
sebagai parameter yang melindungi pekerja dari bahaya. Standar ini menguraikan kombinasi prinsip-prinsip
yang mendasari dan kerangka kerja yang memprioritaskan kepemimpinan dan komitmen bersama dengan
proses manajemen risiko yang menguraikan langkah-langkah dalam mengidentifikasi, menganalisis dan
menangani risiko yang didukung dengan pemantauan dan komunikasi yang berkelanjutan. Eksplorasi
beberapa perspektif tentang risiko telah menunjukkan, bagaimanapun, bahwa prosesnya jauh dari sederhana
dan, terlepas dari pengembangan kebijakan dan pedoman perusahaan yang jelas, faktor budaya dan individu
dapat berdampak pada penerapan arahan risiko. Glendon dkk. (2006) menyarankan bahwa, dari perspektif
HRM, prioritas yang mendasari dalam proses manajemen risiko termasuk keterlibatan aktif dan pribadi dari
manajemen senior secara rutin, hubungan komunikasi terbuka antara pekerja dan manajemen, tenaga kerja
yang stabil dengan prosedur hubungan industrial yang baik, tenaga kerja pemberdayaan untuk bertanggung
jawab atas keselamatan, penekanan kuat pada pelatihan, dan pengumpulan data keselamatan yang
berkelanjutan.

Manajemen Krisis

Krisis Model manajemen krisis umumnya mencakup fase sebelum, selama dan setelah. Tetapi, seperti yang
mereka tunjukkan, 11 September menunjukkan bahwa proses manajemen krisis sebenarnya sering dimulai
dengan fase respons dan, karena menurut definisi krisis adalah peristiwa yang tidak terduga, manajer krisis
harus sering memecahkan peristiwa kompleks tanpa informasi yang mereka butuhkan. Selain menekankan
pentingnya strategis dari rencana manajemen krisis, HRM dapat aktif dalam pengembangan kualitas
kepemimpinan melalui tenaga kerja senior untuk memastikan bahwa mereka mampu menangani masalah
 [YOUEL TULUS PRASETYO/ MM73/20402100012] December 14, 2021
komunikasi dan integritas yang diperlukan selama krisis. Ketika CEO kurang siap untuk menghadapi
peristiwa krisis seperti itu, hasilnya bisa berupa hilangnya kepercayaan pada niat baik perusahaan.

Mengingat peran penting yang dimainkan oleh manajemen senior dalam situasi krisis, Sayegh dkk. (2004)
mengusulkan bahwa manajer HRM harus menjadi lebih sadar akan peran yang dimainkan emosi dalam
pengambilan keputusan yang cepat, dan harus memberikan pelatihan kesadaran untuk manajer senior.
Misalnya, dalam peristiwa krisis, bagaimana reaksi manajer? Apakah peristiwa tersebut dianggap sebagai
ancaman, tantangan, atau kerugian? Manajer dapat dilatih untuk menyadari bagaimana persepsi tersebut
mempengaruhi keputusan selanjutnya dan menjadi terampil dalam membingkai ulang suatu peristiwa
menggunakan interpretasi yang lebih konstruktif.

Ditambah dengan prioritas strategis manajemen krisis dan kesiapan tim kepemimpinan untuk memikul
tanggung jawab atas tindakannya, Lockwood (2005) menyarankan pembentukan tim manajemen krisis dan
penempatan kunci Direktur SDM di tim itu. Peran SDM dalam tim manajemen krisis adalah memberikan
dukungan melalui logistik dan informasi penting. Misalnya, tim SDM melalui akses ke catatan personel,
dapat membantu petugas informasi untuk menjangkau individu yang terkena dampak dan keluarga mereka,
dan bekerja untuk menyelesaikan masalah pribadi yang ditimbulkan oleh krisis. Sayangnya, karena
kurangnya pengalaman dalam pengelolaan tenaga kerja sukarelawan, banyak dari sukarelawan tersebut tidak
dikerahkan secara efektif. Pendekatan SDM yang efektif dalam situasi ini dapat membantu. Bagian berikut
mempertimbangkan peran khusus yang dapat diambil SDM untuk membantu proses manajemen krisis dan
pemulihan dalam dua situasi krisis: peristiwa yang disebabkan oleh teroris dan pengelolaan pandemi.

Terorisme

Secara lebih luas, Laporan Survei Bencana SHRM 2005 menunjukkan bahwa, sebagai akibat dari serangan
teroris 11 September, 56% organisasi membuat atau merevisi rencana kesiapsiagaan bencana mereka, tetapi
catatan khusus dibuat bahwa 45% organisasi tidak melakukannya. Meminimalkan cedera pada staf dan
relokasi personel adalah prioritas utama HRM selama serangan teroris. Selama penyerangan terhadap World
Trade Centre, Morgan Stanley mampu menunjukkan manfaat dari rencana relokasi yang telah
dikomunikasikan secara efektif kepada staf sebelum kejadian. Ketika bencana terjadi, perusahaan
mengaktifkan rencana pemulihan bencana dalam beberapa menit, dan segera mulai mentransfer fungsi
penting bisnis ke pusat komandonya di New Jersey. Para penulis berpendapat bahwa ada kebutuhan
mendesak untuk secara hati-hati mengelola kesejahteraan fisik dan mental staf ekspatriat mereka karena
teroris mengalihkan fokus mereka ke bisnis. Secara keseluruhan, HRM dapat aktif dalam perencanaan
skenario teroris sebelumnya melalui pelatihan dan pendidikan staf dalam kesiapsiagaan darurat. HRM juga
dapat sangat berharga dalam rencana relokasi untuk kelangsungan bisnis, termasuk definisi peran yang telah
dirancang sebelumnya dan rencana untuk jam operasi yang diperpanjang dan staf tambahan. Dalam hal
membantu karyawan mengatasi kebingungan yang terjadi, HRM juga memiliki peran penting dalam
mengembangkan saluran komunikasi yang jelas dan menyediakan catatan terkini tentang aktivitas dan lokasi
karyawan untuk membantu layanan darurat dan memberikan umpan balik kepada keluarga tentang
keselamatan karyawan. Terakhir, HRM perlu menyediakan dan memastikan dukungan psikologis yang tepat
bagi karyawan yang baru pulih dari bencana.

Pandemi

Bagian berikut meninjau tanggapan influenza sebelumnya, bersama dengan diskusi tentang bagaimana SDM
dapat merespons dalam situasi seperti itu. Pandemi sindrom pernafasan akut yang parah (SARS) tahun 2003
menunjukkan konsekuensi ekonomi dari wabah influenza dan pentingnya memastikan kesehatan dan
keselamatan pekerja. SDM juga memainkan peran informasi penting dalam mencatat ketidakhadiran dan
kemungkinan area penyebaran infeksi. Sehubungan dengan pengurangan penyebaran penyakit, SDM perlu
membantu dengan langkah-langkah yang memungkinkan jarak sosial antara staf dan juga dengan pelanggan.
Manajemen kesehatan pekerja juga perlu dipikirkan apakah organisasi akan memberikan imunisasi bila
tersedia, dan bagaimana prosedur itu akan dikoordinasikan. Terakhir, SDM memiliki peran penting dalam
berkomunikasi dengan karyawan, dengan keluarga mereka dan juga dengan publik tentang bagaimana
mereka mengelola penyebaran penyakit dan persyaratan jarak sosial. Publikasi Organisasi Kesehatan Dunia
2018 Daftar periksa untuk risiko pandemi influenza dan manajemen dampak: membangun kapasitas untuk
respons pandemi: Pembaruan 2018 memberikan panduan yang berguna untuk langkah-langkah yang harus
diambil dalam setiap fase pandemi yang diidentifikasi di atas.
 [YOUEL TULUS PRASETYO/ MM73/20402100012] December 14, 2021
Oleh karena itu, pengusaha pekerja di sektor-sektor ini perlu secara khusus memperhatikan dampak
psikologis dan fisik pada staf mereka. Karantina, infeksi pribadi, dan risiko menularkan infeksi tanpa
disadari kepada orang yang dicintai dan rekan kerja merupakan kebutuhan serius untuk fokus pada kesehatan
dan kesejahteraan petugas layanan kesehatan. Oleh karena itu, pelatihan harus mempersiapkan petugas
kesehatan yang, dalam skenario bencana, terpapar stres psikososial yang signifikan sebagai akibat dari peran
mereka dalam menerapkan prosedur triase.

Kesimpulan

Karena sebagian besar risiko dan krisis memiliki potensi konsekuensi besar bagi karyawan, fungsi HRM
memiliki peran kunci baik dalam desain strategis program yang relevan maupun dalam pemberian bantuan
segera selama dan setelah peristiwa apa pun. Materi dalam bab ini telah mencakup sejumlah sumber daya
yang dapat digunakan dalam bisnis untuk membantu merancang pendekatan manajemen risiko dan krisis
yang tepat, serta masalah yang perlu ditangani oleh fungsi HRM. Peran HRM juga meluas ke pelatihan
manajemen bencana tenaga kerja dan harapan tentang kemungkinan perubahan peran selama gangguan alur
kerja termasuk peran dan tanggung jawab komunikasi.