LECTURE NOTES

ENTR6100
Managing Entrepreneurial
Organization and Leadership

Week 7

Perubahan bagi Pemimpin dan

Kepemimpinan Dalam Pemberdayaan

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 LEARNING OUTCOMES

Diakhir sesi ini, mahasiswa diharapkan mampu

1. Menjelaskan dan menganalisis perubahan bagi pemimpin

2. Mengaplikasikan kepemimpinan dalam pemberdayaan.

OUTLINE MATERI :

7.1. Jenis-Jenis Perubahan dalam Tim dan Organisasi

7.2. Proses Perubahan
7.3. Alasan untuk Menerima atau Menolak Perubahan
7.4. Menerapkan Perubahan
7.5. Pedoman untuk Menerapkan Perubahan
7.6. Sifat Kepemimpinan Partisipatif
7.7. Model Keputusan Normatif
7.8. Pedoman Kepemimpinan Partisipatif
7.9. Persepsi Pemberdayaan
7.10. Program Pemberdayaan

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 ISI MATERI

7.1. JENIS-JENIS PERUBAHAN DALAM TIM DAN ORGANISASI

Memimpin perubahan adalah salah satu tanggung jawab paling penting dan sulit bagi
pemimpin karena harus membimbing, mendorong, dan memfasilitasi agar seluruh karyawan
mampu beradaptasi dan bertahan hidup dalam lingkungan yang tidak pasti. Banyak jenis
perubahan dapat dilakukan oleh pemimpin. Fokus upaya perubahan itu melibatkan: Peran, Sikap,
Teknologi, Strategi, Ekonomi, atau Manusia.

1. Peran atau Sikap

Satu perbedaan yang berguna adalah antara upaya untuk mengubah sikap versus upaya untuk
mengubah peran, struktur, dan prosedur (Beer, Eisenstat, & Spector, 1990). Pendekatan yang
berpusat pada sikap melibatkan perubahan sikap dan nilai-nilai dengan permohonan persuasif,
program pelatihan, kegiatan pembangunan tim, atau program perubahan budaya. Selain itu,
keterampilan teknis atau interpersonal dapat ditingkatkan dengan program pelatihan. Asumsi yang
mendasarinya adalah bahwa sikap dan keterampilan baru akan menyebabkan perilaku berubah
dengan cara yang bermanfaat. Pemimpin berusaha untuk mengubah penangkal menjadi agen
perubahan yang akan mengirimkan visi kepada orang lain di organisasi.
Pendekatan yang berpusat pada peran melibatkan perubahan peran kerja dengan mengatur
ulang alur kerja, mendesain ulang pekerjaan untuk memasukkan berbagai kegiatan dan tanggung
jawab, memodifikasi hubungan otoritas, mengubah kriteria dan prosedur untuk evaluasi pekerjaan,
dan mengubah sistem penghargaan. Asumsinya adalah bahwa ketika peran kerja mengharuskan
orang untuk bertindak dengan cara yang berbeda, mereka akan mengubah sikap mereka agar
konsisten dengan perilaku baru. Perilaku yang efektif disebabkan oleh persyaratan peran baru dan
diperkuat oleh sistem evaluasi dan penghargaan.

2. Teknologi
Jenis perubahan lain adalah teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan. Banyak
organisasi telah berusaha meningkatkan kinerja dengan menerapkan informasi baru dan sistem
pendukung keputusan. Contohnya termasuk stasiun kerja berjejaring, sistem informasi sumber
daya manusia, sistem inventori dan pemrosesan pesanan, sistem pelacakan penjualan, atau intranet

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

dengan groupware untuk komunikasi dan berbagi ide di antara karyawan. Perubahan seperti itu
sering gagal menghasilkan manfaat yang diinginkan, karena tanpa perubahan yang konsisten dalam
peran pekerjaan, sikap, dan keterampilan, teknologi baru tidak akan diterima dan digunakan secara
efektif..
3. Strategi
Jenis perubahan besar lainnya adalah strategi kompetitif untuk mencapai tujuan utama tim atau
organisasi. Contoh perubahan strategi untuk perusahaan meliputi pengenalan produk atau layanan
baru, memasuki pasar baru, menggunakan bentuk pemasaran baru, memulai penjualan Internet
sebagai tambahan untuk penjualan langsung, membentuk aliansi atau usaha patungan dengan
organisasi lain, dan memodifikasi hubungan dengan pemasok (misalnya, bermitra dengan beberapa
pemasok yang dapat diandalkan). Agar berhasil, perubahan dalam strategi kompetitif mungkin
memerlukan perubahan yang konsisten pada orang, peran kerja, struktur organisasi, dan teknologi.
Misalnya, keputusan untuk mulai menyediakan jenis layanan pelanggan yang lebih intensif
mungkin memerlukan tenaga layanan dengan keterampilan tambahan dan teknologi yang lebih
baik untuk berkomunikasi dengan pelanggan.
4. Ekonomi atau Orang
Perubahan internal dalam suatu organisasi dapat menekankan ekonomi atau orang (Beer &
Nohria, 2000). Pendekatan pertama berupaya untuk meningkatkan kinerja keuangan dengan
perubahan seperti perampingan, restrukturisasi, dan penyesuaian kompensasi dan insentif.
Pendekatan kedua berusaha untuk meningkatkan kemampuan manusia, komitmen, dan kreativitas
dengan meningkatkan pembelajaran individu dan organisasi, memperkuat nilai-nilai budaya yang
mendukung fleksibilitas dan inovasi, dan memberdayakan orang untuk memulai perbaikan. Upaya
untuk membuat perubahan besar-besaran dalam suatu organisasi sering melibatkan beberapa aspek
dari kedua pendekatan, tetapi elemen yang tidak kompatibel dapat merusak upaya perubahan jika
tidak dikelola dengan hati-hati. Misalnya, melakukan PHK karyawan secara drastis untuk
mengurangi biaya dapat merusak kepercayaan dan kesetiaan yang dibutuhkan untuk meningkatkan
pembelajaran dan inovasi kolektif. Sulit untuk meningkatkan kinerja organisasi kecuali jika
seorang pemimpin dapat menemukan cara untuk berurusan dengan pertukaran dan nilai-nilai yang
bersaing yang terlibat dalam membuat perubahan besar.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

7.2. PROSES PERUBAHAN
Teori proses perubahan menggambarkan pola kejadian yang terjadi dari awal perubahan
hingga akhir, dan dalam beberapa kasus mereka menggambarkan bagaimana perubahan
sebelumnya mempengaruhi perubahan selanjutnya. Teori-teori dapat mengidentifikasi fase berbeda
dalam proses, tahapan dalam reaksi individu, atau efek perubahan berulang pada orang.
1. Tahapan dalam Proses Perubahan
Salah satu teori proses paling awal adalah model medan gaya Lewin (1951). Dia mengusulkan
bahwa proses perubahan dapat dibagi menjadi tiga fase: unfreezing, perubahan, dan refreezing.
Dalam fase yang tidak bebas, orang mulai menyadari bahwa cara lama dalam melakukan sesuatu
tidak lagi memadai. Pengakuan ini dapat terjadi sebagai akibat dari krisis yang nyata, atau mungkin
hasil dari upaya untuk menggambarkan ancaman atau peluang yang tidak jelas bagi kebanyakan
orang dalam organisasi. Dalam fase perubahan, orang mencari cara baru dalam melakukan sesuatu
dan memilih pendekatan yang menjanjikan. Pada fase refreezing, pendekatan baru
diimplementasikan dan menjadi mapan. Ketiga fase ini penting untuk perubahan yang berhasil.
Upaya untuk pindah langsung ke fase perubahan tanpa sikap pertama yang tidak bebas
kemungkinan akan menemui sikap apatis atau penolakan yang kuat. Kurangnya diagnosis
sistematis dan penyelesaian masalah dalam fase perubahan akan menghasilkan rencana perubahan
yang lemah. Kurangnya perhatian pada pembangunan konsensus dan pemeliharaan antusiasme
pada tahap ketiga dapat menyebabkan perubahan dibalik segera setelah diterapkan.
Menurut Lewin, perubahan dapat dicapai dengan dua jenis tindakan. Salah satu pendekatan
adalah meningkatkan kekuatan pendorong menuju perubahan (mis., Meningkatkan insentif dan
menggunakan kekuatan posisi untuk memaksa perubahan). Pendekatan lainnya adalah mengurangi
kekuatan penahan yang menciptakan resistensi terhadap perubahan (mis., Mengurangi rasa takut
akan kegagalan atau kerugian ekonomi, mengkooptasi, atau menyingkirkan lawan). Jika kekuatan
penahan lemah, itu mungkin cukup hanya untuk meningkatkan kekuatan pendorong. Namun,
ketika kekuatan penahan kuat, pendekatan ganda disarankan. Kecuali kekuatan penahan dapat
dikurangi, peningkatan kekuatan pendorong akan menciptakan konflik yang intens atas perubahan,

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

dan resistensi yang berkelanjutan akan membuatnya lebih sulit untuk menyelesaikan fase
refreezing.

2. Tahapan dalam Reaksi terhadap Perubahan

Teori proses lain menggambarkan pola khas dari reaksi terhadap perubahan yang dikenakan
pada manusia (Gebert et al., 2003; Jick, 1993; Krause, 2004; Woodward & Bucholz, 1987). Teori
ini dibangun berdasarkan pengamatan tentang urutan khas dari reaksi terhadap peristiwa traumatis
yang tiba-tiba seperti kematian orang yang dicintai, putusnya perkawinan, atau bencana alam yang
menghancurkan rumah seseorang (Lazarus, 1991). Pola reaksi memiliki empat tahap: penolakan,
kemarahan, duka, dan adaptasi. Reaksi awal adalah menyangkal bahwa perubahan akan diperlukan
("Ini tidak terjadi" atau "Ini hanya kemunduran sementara"). Tahap selanjutnya adalah marah dan
mencari seseorang untuk disalahkan. Pada saat yang sama, orang-orang dengan keras kepala
menolak menyerah cara terbiasa melakukan sesuatu. Pada tahap ketiga, orang berhenti menyangkal
bahwa perubahan tidak bisa dihindari, mengakui apa yang telah hilang, dan meratapi hal itu. Tahap
terakhir adalah menerima kebutuhan untuk berubah dan melanjutkan kehidupan seseorang. Durasi
dan tingkat keparahan setiap jenis reaksi dapat sangat bervariasi, dan beberapa orang terjebak
dalam tahap peralihan. Memahami tahap-tahap ini penting bagi pemimpin perubahan, yang harus
belajar untuk sabar dan membantu. Banyak orang membutuhkan bantuan untuk mengatasi
penolakan, menyalurkan kemarahan mereka secara konstruktif, berkabung tanpa menjadi sangat
tertekan, dan memiliki optimisme tentang menyesuaikan diri dengan sukses.
Penelitian tentang efek kumulatif mengalami perubahan yang berulang dan intens masih
terbatas, tetapi ini menunjukkan bahwa efek yang lebih umum adalah meningkatkan stres dan
frustrasi (Rafferty & Griffin, 2006). Stres yang disebabkan oleh perubahan sebelumnya dan self-
efficacy seseorang untuk perubahan secara bersama menentukan bagaimana orang tersebut akan
bereaksi terhadap lebih banyak perubahan (Herold et al., 2007). Bahkan bagi orang-orang dengan
kepercayaan kuat pada kemampuan mereka untuk menangani perubahan, seringnya perubahan
dalam waktu singkat dapat merusak komitmen. Orang-orang cenderung merasa frustrasi dan
ketidakadilan jika beban menerapkan perubahan ditempatkan pada mereka tanpa dukungan yang
memadai dari organisasi. Perasaan diperlakukan tidak adil diintensifkan ketika sebagian besar

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

manfaat dari perubahan akan bertambah kepada orang lain, seperti pemilik dan manajemen
puncak.

7.3. ALASAN UNTUK MENERIMA ATAU MENOLAK PERUBAHAN

Banyak upaya untuk menerapkan perubahan besar dalam suatu organisasi tidak berhasil, dan
penolakan terhadap perubahan adalah alasan utama kegagalan. Salah satu penjelasan untuk hasil
dari perubahan yang diusulkan adalah dalam hal kekuatan pemimpin dan jenis-jenis proses
pengaruh yang digunakan para pemimpin (lihat Bab 8). Kepatuhan terhadap perubahan mungkin
terjadi jika orang percaya bahwa itu adalah latihan yang sah dari otoritas pemimpin (kekuatan yang
sah), atau jika mereka takut akan hukuman karena menolak perubahan (kekuatan koersif).
Komitmen untuk mendukung inisiatif perubahan mungkin terjadi ketika orang-orang mempercayai
para pemimpin mereka dan percaya bahwa perubahan itu perlu dan efektif (rujukan kuat dan
kekuatan pakar). Namun, resistensi terhadap perubahan adalah umum dalam organisasi, dan itu
dapat terjadi karena beberapa alasan yang tidak saling eksklusif (Connor, 1995; Fedor, Caldwell, &
Herold, 2006).

1. Usulan Perubahan Tidak Diperlukan

Suatu perubahan kemungkinan akan ditentang jika tidak ada bukti yang jelas tentang masalah
serius atau peluang yang akan membenarkan perubahan besar. Tanda-tanda masalah yang
berkembang biasanya ambigu pada tahap awal, dan mudah bagi orang untuk mengabaikan atau
mengabaikannya. Bahkan ketika masalah akhirnya dikenali, respons yang biasa adalah membuat
penyesuaian tambahan dalam strategi saat ini, atau untuk melakukan lebih banyak hal yang sama,
daripada melakukan sesuatu yang berbeda.

2. Perubahan yang Diajukan Tidak Layak

Alasan lain untuk penolakan adalah keyakinan bahwa perubahan yang diusulkan tidak dapat
dilaksanakan dengan sukses. Membuat perubahan yang sangat berbeda dari apa pun yang
dilakukan sebelumnya akan tampak sulit jika tidak mustahil bagi kebanyakan orang. Jika program
perubahan sebelumnya yang diprakarsai oleh para pemimpin yang sama tidak berhasil, itu
menciptakan sinisme dan membuat orang ragu-ragu yang berikutnya akan lebih baik. Kepercayaan
diri orang-orang yang harus menerapkan perubahan juga memengaruhi cara mereka melihatnya.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

Perubahan membuat beberapa keahlian menjadi usang dan membutuhkan pembelajaran cara-cara
baru dalam melakukan pekerjaan. Individu yang kurang percaya diri akan enggan untuk
menyerahkan prosedur yang sudah ada untuk yang baru yang mungkin terlalu sulit untuk dikuasai.

3. Perubahan Tidak Hemat Biaya

Suatu perubahan dapat ditolak karena manfaatnya tidak akan membenarkan biaya yang
diperlukan untuk mengimplementasikan perubahan tersebut. Perubahan besar selalu memerlukan
beberapa biaya, dan mereka mungkin lebih tinggi daripada manfaat apa pun. Sumber daya
diperlukan untuk mengimplementasikan perubahan, dan sumber daya yang sudah diinvestasikan
dalam melakukan hal-hal dengan cara tradisional akan hilang. Kinerja selalu menderita selama
masa transisi karena cara-cara baru dipelajari dan prosedur-prosedur baru tidak disetujui.
Resistensi lebih mungkin terjadi ketika tidak mungkin untuk secara akurat memperkirakan biaya
dalam kaitannya dengan manfaat dan orang pesimis tentang manfaat.

4. Perubahan Akan Menyebabkan Kerugian Pribadi

Bahkan jika suatu perubahan akan menguntungkan organisasi, itu mungkin ditentang oleh
orang-orang yang akan menderita kehilangan penghasilan, tunjangan, atau jaminan pekerjaan.
Perubahan besar dalam organisasi selalu menghasilkan pergeseran kekuasaan dan status bagi
individu dan subunit. Beberapa pekerjaan dapat dihilangkan atau dimodifikasi, yang
mengakibatkan PHK atau transfer ke lokasi baru. Orang yang bertanggung jawab atas kegiatan
yang akan dipotong atau dihilangkan dapat kehilangan dasar untuk status dan kekuasaan mereka
saat ini. Suatu perubahan akan dianggap tidak adil oleh orang-orang jika itu memiliki konsekuensi
yang merugikan bagi mereka dan mereka memiliki sedikit pengaruh atau tidak sama sekali
terhadap keputusan tentang perubahan tersebut.

5. Perubahan yang Diajukan Tidak Sesuai dengan Nilai

Alasan lain untuk penolakan adalah bahwa perubahan yang diajukan tampaknya tidak
konsisten dengan nilai-nilai dan cita-cita individu. Jika perubahan yang diajukan dipandang tidak
etis, ilegal, atau tidak konsisten dengan keyakinan kuat tentang perilaku yang pantas, maka
kemungkinan besar akan ditolak, bahkan jika itu akan memberikan manfaat nyata bagi orang

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

tersebut. Ketika nilai-nilai dilanggar oleh perubahan yang diusulkan tertanam dalam budaya
organisasi yang kuat, resistensi akan meluas.

6. Pemimpin Tidak Dipercaya

Di beberapa organisasi, perubahan ditolak karena para pemimpin yang mengusulkannya tidak
dipercaya, dan ketidakpercayaan ini dapat memperbesar efek dari sumber perlawanan lainnya.
Bahkan tanpa ancaman yang jelas, suatu perubahan dapat dilawan jika orang membayangkan
implikasi tersembunyi dan tidak menyenangkan yang tidak akan ditemukan sampai sudah
terlambat untuk melakukan apa pun terhadapnya. Ketidakpercayaan timbal balik dapat mendorong
seorang pemimpin untuk diam-diam tentang alasan sebenarnya untuk perubahan atau beberapa
risiko, dengan demikian semakin meningkatkan kecurigaan dan perlawanan. Perlawanan juga
dapat mencerminkan kebencian bahwa perubahan diajukan oleh para pemimpin yang tidak
dipandang memiliki wewenang yang sah untuk membuatnya, atau yang dipandang menggunakan
perubahan untuk ambisi pribadi lebih lanjut dan keinginan untuk lebih banyak kekuatan

7.4. MENERAPKAN PERUBAHAN

Para pakar organisasi tertarik untuk menentukan bagaimana pendekatan yang digunakan
untuk menerapkan perubahan memengaruhi keberhasilan upaya. Kemungkinan hasilnya sebagian
akan tergantung pada apa yang diubah, bagaimana dan kapan perubahan itu dilaksanakan, siapa
yang berpartisipasi dalam proses, dan seberapa besar pengaruh masing-masing peserta. Hasil dari
suatu perubahan dapat dinilai dengan berbagai cara, termasuk komitmen orang terhadap
perubahan, keberhasilan implementasi perubahan, dan sejauh mana perubahan tersebut
menghasilkan manfaat yang diinginkan dan menghindari konsekuensi negatif.
1. Menentukan Apa yang Akan Berubah
Sebelum memulai perubahan besar, para pemimpin harus jelas tentang sifat masalah dan
tujuan yang ingin dicapai. Sama seperti dalam pengobatan penyakit fisik, langkah pertama adalah
diagnosis yang cermat untuk menentukan apa yang salah dengan pasien. Diagnosis organisasi
dapat dilakukan oleh tim manajemen puncak, oleh konsultan luar, atau oleh gugus tugas yang
terdiri dari perwakilan dari berbagai pemangku kepentingan utama dalam organisasi. Diagnosis
yang salah atau program perubahan yang tidak tepat tidak akan memberikan manfaat yang

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

diinginkan. Kesalahan umum adalah menerapkan program perubahan generik yang saat ini populer
tanpa diagnosis yang cermat atas masalah yang dihadapi organisasi. Beberapa contoh program
perubahan populer dalam beberapa tahun terakhir termasuk perampingan, penundaan, manajemen
kualitas total, rekayasa ulang, tim yang dikelola sendiri, outsourcing, dan bermitra dengan
pemasok. Ubah program sering gagal untuk memecahkan masalah organisasi dan kadang-kadang
membuatnya lebih buruk (Beer et al., 1990). Manfaat yang diperoleh dari perubahan yang dibuat di
satu bagian organisasi sering gagal untuk meningkatkan kinerja keseluruhan organisasi dan dapat
menyebabkan masalah baru untuk sub-unit lainnya (Goodman & Rousseau, 2004).
2. Memahami Dinamika Sistem
Untuk memahami alasan masalah dan bagaimana cara menanganinya diperlukan pemahaman
yang baik tentang hubungan kompleks dan dinamika sistem yang terjadi dalam organisasi
(Gharajedaghi, 1999; Goodman & Rousseau, 2004; Senge, 1990). Pengetahuan tentang dinamika
sistem sangat membantu untuk mengidentifikasi sifat suatu masalah dan untuk mengantisipasi
kemungkinan dampak dari perubahan yang dibuat untuk menyelesaikannya.
Dinamika sistem melibatkan hubungan yang kompleks, beragam penyebab dan hasil, efek
tertunda, dan kausalitas siklus. Masalah memiliki banyak penyebab, yang mungkin termasuk
tindakan yang diambil sebelumnya untuk menyelesaikan masalah lain. Jika diagnosis hanya
mengidentifikasi satu dari beberapa masalah, perubahan mungkin gagal mencapai hasil yang
diinginkan. Dalam sistem besar seperti organisasi, tindakan memiliki banyak hasil, termasuk efek
samping yang tidak diinginkan. Suatu perubahan dalam satu bagian dari suatu sistem pada
akhirnya akan mempengaruhi bagian lain, dan reaksi terhadap perubahan tersebut dapat
membatalkan efeknya. Perubahan yang memiliki efek tertunda cenderung mengaburkan sifat
sebenarnya dari hubungan itu. Kadang-kadang tindakan yang tampaknya menawarkan pertolongan
cepat sebenarnya bisa membuat keadaan menjadi lebih buruk dalam jangka panjang, sedangkan
solusi terbaik mungkin tidak menawarkan manfaat langsung, tetapi manfaat yang tertunda sangat
besar. Seorang pemimpin yang tidak sabar untuk hasil yang cepat dapat terus mengulangi
pengobatan yang tidak sesuai, daripada mengejar solusi yang lebih baik yang membutuhkan
kesabaran dan pengorbanan jangka pendek.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 Memahami saling ketergantungan yang kompleks antara proses organisasi dan implikasi dari
upaya untuk melakukan perubahan membutuhkan keterampilan kognitif dan "sistem berpikir"
(Senge, 1990). Ketika membuat keputusan atau mendiagnosis penyebab masalah, penting untuk
memahami bagaimana bagian-bagian berbeda dari organisasi saling terkait. Bahkan ketika tujuan
langsungnya adalah untuk menghadapi satu jenis tantangan, seperti meningkatkan efisiensi, para
pemimpin perlu mempertimbangkan konsekuensi yang mungkin terjadi untuk faktor-faktor
penentu kinerja lainnya dan kemungkinan bahwa manfaat langsung apa pun akan dibatalkan oleh
efek yang tertunda. Contohnya adalah ketika seorang manajer menurunkan tenaga kerja untuk
mengurangi biaya, tetapi tekanan untuk mempertahankan hasil yang sama membutuhkan kerja
lembur yang mahal dan penggunaan konsultan (termasuk beberapa orang yang sama yang
dirampingkan), sehingga meniadakan sebagian besar penghematan biaya.
Fenomena umum lainnya adalah siklus penguat di mana perubahan kecil tumbuh menjadi
perubahan yang jauh lebih besar yang mungkin atau mungkin tidak diinginkan. Contoh positif
adalah ketika perubahan yang dilakukan untuk meningkatkan proses dalam satu subunit berhasil,
dan subunit lain didorong untuk menirunya, menghasilkan lebih banyak manfaat bagi organisasi
daripada yang diperkirakan sebelumnya. Contoh negatif adalah ketika penjatahan diperkenalkan
untuk melestarikan sumber daya yang langka dan orang-orang menimbun lebih banyak dari yang
mereka butuhkan saat ini, sehingga menyebabkan lebih banyak kekurangan dan masalah.
3. Tanggung jawab untuk Melaksanakan Perubahan Besar
Perubahan besar-besaran dalam suatu organisasi tidak mungkin berhasil tanpa dukungan
manajemen puncak. Namun, bertentangan dengan asumsi umum, perubahan besar tidak selalu
diprakarsai oleh manajemen puncak, dan mereka mungkin tidak terlibat sampai prosesnya berjalan
dengan baik (Beer, 1988; Belgard, Fisher, & Rayner, 1988). Perubahan besar yang disarankan oleh
tingkat yang lebih rendah dapat ditentang oleh manajer puncak yang sangat berkomitmen pada
pendekatan tradisional dan tidak memahami bahwa cara lama dalam melakukan sesuatu tidak lagi
sesuai. Sebagaimana dicatat dalam Bab 11, transformasi besar suatu organisasi sering
membutuhkan penggantian manajemen puncak oleh para pemimpin baru dengan mandat untuk
perubahan radikal.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 Peran penting manajemen puncak dalam mengimplementasikan perubahan adalah untuk
merumuskan visi dan strategi umum yang terintegrasi, membangun koalisi pendukung yang
mendukung strategi, kemudian membimbing dan mengoordinasikan proses di mana strategi akan
dilaksanakan. Perubahan kompleks biasanya melibatkan proses eksperimen dan pembelajaran,
karena tidak mungkin mengantisipasi semua masalah atau menyiapkan rencana terperinci untuk
bagaimana melaksanakan semua aspek perubahan. Alih-alih menetapkan pedoman terperinci untuk
perubahan di semua tingkat organisasi, jauh lebih baik untuk mendorong manajer tingkat
menengah dan bawah untuk mengubah unit mereka sendiri dengan cara yang konsisten dengan visi
dan strategi. Manajemen puncak harus memberikan dorongan, dukungan, dan sumber daya yang
diperlukan untuk memfasilitasi perubahan, tetapi jangan mencoba mendikte rincian cara
melakukannya.
Bilamana memungkinkan, tampaknya bermanfaat untuk mengubah subunit yang saling
tergantung dalam organisasi secara bersamaan sehingga efeknya akan saling mendukung. Namun,
dalam organisasi besar dengan sub unit semiotonom (mis., Divisi produk terpisah) perubahan
simultan tidak penting, dan mungkin tidak layak untuk menerapkan perubahan di semua sub unit
pada saat yang sama. Salah satu cara untuk menunjukkan keberhasilan strategi baru adalah
menerapkannya dalam skala kecil di satu subunit atau fasilitas secara eksperimental. Perubahan
sukses yang dilakukan di satu bagian organisasi dapat membantu merangsang perubahan serupa di
seluruh organisasi. Namun, tidak bijaksana untuk menganggap bahwa perubahan yang sama akan
sesuai di semua subunit, terutama ketika mereka sangat beragam. Jenis kesalahan ini lebih
mungkin dihindari ketika manajer menengah diizinkan untuk memiliki suara besar dalam
menentukan bagaimana menerapkan strategi dalam subunit organisasi mereka sendiri (Beer,
Eisenstat, & Spector, 1990).
Keberhasilan implementasi strategi baru utama biasanya memerlukan perubahan dalam
struktur organisasi agar konsisten dengan strategi. Namun, ketika perubahan struktural
kemungkinan ditolak, mungkin lebih mudah untuk membuat struktur informal untuk mendukung
strategi baru dan menunda perubahan dalam struktur formal sampai orang menyadari bahwa
mereka diperlukan. Tim informal dapat dibentuk untuk memfasilitasi transisi, tanpa harapan bahwa
struktur sementara ini akan menjadi permanen. Misalnya, setelah gugus tugas sementara dibentuk

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

untuk merencanakan dan mengoordinasikan perubahan dalam satu perusahaan, mereka akhirnya
berkembang menjadi komite lintas fungsi permanen dengan otoritas formal untuk merencanakan
dan memantau peningkatan berkelanjutan dalam kualitas produk dan prosedur operasional.

7.5. PEDOMAN UNTUK MENERAPKAN PERUBAHAN

1. Buat rasa urgensi tentang perlunya perubahan.
Ketika perubahan lingkungan secara bertahap dan tidak ada krisis yang nyata terjadi, banyak
orang gagal mengenali ancaman yang muncul (atau peluang). Peran penting pemimpin
adalah untuk membujuk orang-orang kunci lainnya dalam organisasi tentang perlunya
perubahan besar dan bukan penyesuaian tambahan.
2. Komunikasikan visi yang jelas tentang manfaat yang bisa diperoleh dari perubahan
Ketika perlu untuk membuat perubahan besar dalam suatu organisasi, sebuah visi tentang
apa yang akan dilakukan perubahan untuk mencapai tujuan dan nilai-nilai bersama sangat
membantu dalam mendapatkan komitmen untuk perubahan tersebut.
3. Identifikasi kemungkinan pendukung, lawan, dan alasan perlawanan.
Untuk mengevaluasi kelayakan berbagai strategi untuk mencapai perubahan besar dalam
organisasi, seorang pemimpin harus memahami proses politik, distribusi kekuasaan, dan
identitas orang-orang yang dukungannya diperlukan untuk membuat perubahan itu terjadi.
Sebelum memulai upaya perubahan besar, penting untuk mengidentifikasi kemungkinan
pendukung dan lawan. Waktu harus disisihkan untuk mengeksplorasi setiap pertanyaan
berikut. Orang kunci mana yang akan menentukan apakah proposal akan berhasil
dilaksanakan? Siapa yang mungkin mendukung proposal? Seberapa besar kemungkinan
resistensi dan dari siapa? Apa yang diperlukan untuk mengatasi perlawanan? Bagaimana
skeptis bisa diubah menjadi pendukung? Berapa lama untuk mendapatkan persetujuan dari
semua pihak utama?
4. Membangun koalisi luas untuk mendukung perubahan
Tugas membujuk orang untuk mendukung perubahan besar tidak mudah, dan itu adalah
pekerjaan yang terlalu besar bagi seorang pemimpin untuk dilakukan sendiri. Perubahan
yang berhasil dalam suatu organisasi membutuhkan upaya kerja sama oleh orang-orang yang

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 memiliki kekuatan untuk memfasilitasi atau memblokir perubahan. Sangat penting untuk
membangun koalisi pendukung, baik di dalam maupun di luar organisasi. Koalisi yang
mendukung mungkin bahkan lebih penting dalam organisasi pluralistik yang memiliki
kepemimpinan kolektif (misalnya, rumah sakit, universitas, asosiasi profesional) daripada di
organisasi bisnis hierarkis di mana tim manajemen puncak mungkin memiliki kekuatan yang
cukup untuk mengotorisasi perubahan besar (Denis, Lamothe, & Langley , 2001). Langkah
pertama adalah memastikan bahwa tim eksekutif siap untuk melakukan tugas yang sulit
dalam mengimplementasikan perubahan besar dalam organisasi, dan beberapa perubahan
dalam tim mungkin diperlukan. Pendukung dibutuhkan tidak hanya di dalam tim eksekutif
puncak, tetapi juga di antara manajemen tingkat menengah dan bawah. Dalam sebuah studi
oleh Beer (1988) dari enam perusahaan yang melakukan upaya perubahan besar,
perusahaan-perusahaan dengan transformasi yang sukses memiliki lebih banyak manajer
menengah yang mendukung perubahan dan memiliki keterampilan yang relevan untuk
memfasilitasi itu. Anggota eksternal koalisi dapat berupa konsultan, pemimpin serikat
pekerja, klien penting, eksekutif di lembaga keuangan, atau pejabat di lembaga pemerintah.
5. Gunakan satuan tugas untuk memandu implementasi perubahan
Gugus tugas sementara sering berguna untuk memandu pelaksanaan perubahan besar dalam
suatu organisasi, terutama ketika melibatkan modifikasi struktur formal dan hubungan antar
subunit. Contoh tanggung jawab tipikal untuk satuan tugas termasuk mengeksplorasi
bagaimana nilai-nilai kunci dalam visi dapat diekspresikan lebih lengkap; mengembangkan
rencana aksi untuk menerapkan strategi baru yang melintasi sub-unit; merancang prosedur
untuk melakukan jenis kegiatan baru; dan mempelajari bagaimana struktur penilaian dan
penghargaan dapat dimodifikasi untuk membuatnya lebih konsisten dengan visi dan strategi
baru.
6. Isi posisi kunci dengan agen perubahan yang kompeten
Sangat penting untuk mendapatkan komitmen dari orang-orang yang secara langsung
bertanggung jawab untuk mengimplementasikan perubahan — orang-orang di posisi kunci
yang akan mewujudkannya. "Agen perubahan" ini harus mendukung perubahan dengan
tindakan dan kata-kata mereka. Mereka haruslah orang yang memiliki komitmen terhadap

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 visi dan memiliki kemampuan untuk mengkomunikasikannya dengan jelas. Kapan pun
memungkinkan, orang-orang di posisi kunci yang tidak dapat dimenangkan dengan visi dan
strategi baru harus diganti. Jika dibiarkan di tempat, lawan mungkin melampaui perlawanan
pasif dan menggunakan taktik politik dalam upaya untuk memblokir perubahan tambahan.
Kantong-kantong perlawanan dapat berkembang dan tumbuh cukup kuat untuk mencegah
strategi baru dari implementasi dengan sukses. Bertindak cepat untuk menghapus lawan
yang melambangkan tatanan lama tidak hanya menghilangkan orang yang akan menolak
perubahan, tetapi juga menandakan bahwa Anda serius tentang perubahan tersebut.
7. Berdayakan orang yang kompeten untuk membantu merencanakan dan
mengimplementasikan perubahan
Perubahan besar kemungkinan besar tidak akan berhasil jika manajemen puncak mencoba
mendikte secara terperinci bagaimana hal itu akan diterapkan di setiap bagian organisasi.
Kapan pun memungkinkan, wewenang untuk membuat keputusan dan menangani masalah
harus didelegasikan kepada individu atau tim yang bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan perubahan. Pendukung yang kompeten di posisi kunci harus
diberdayakan untuk menentukan cara terbaik untuk menerapkan strategi baru atau
mendukung program baru, daripada memberi tahu mereka secara rinci apa yang harus
dilakukan. Memberdayakan orang juga berarti mengurangi hambatan birokrasi yang akan
menghambat upaya mereka dan menyediakan sumber daya yang mereka butuhkan untuk
mengimplementasikan perubahan dengan sukses.
8. Buat perubahan simbolis dan dramatis yang memengaruhi pekerjaan.
Jika memungkinkan, buat perubahan dramatis dan simbolis yang memengaruhi kehidupan
sehari-hari anggota organisasi dengan cara yang signifikan. Ketika anggota langsung
terpengaruh, menjadi lebih jelas bahwa perubahan benar-benar akan terjadi dan mereka
perlu menyesuaikan diri dengannya. Salah satu jenis perubahan simbolis melibatkan
bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan wewenang berbagai pihak atas pekerjaan itu.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

9. Persiapkan orang untuk perubahan dengan menjelaskan bagaimana itu akan
mempengaruhi mereka.
Bahkan ketika perubahan diperlukan dan bermanfaat, itu akan membutuhkan penyesuaian
yang sulit oleh orang-orang yang paling terpengaruh. Jika orang tidak mampu menangani
stres dan trauma perubahan, mereka akan menjadi depresi atau memberontak. Bahkan agen
perubahan yang antusias tidak kebal dari kesulitan yang dialami dalam upaya perubahan
jangka panjang. Keberhasilan dan kemunduran yang bergantian mungkin membuat agen
perubahan merasa seolah-olah mereka sedang dalam perjalanan rollercoaster emosional.
Ambiguitas tentang kemajuan dan penemuan hambatan baru yang berulang akan
meningkatkan kelelahan dan frustrasi. Aspek-aspek perubahan negatif ini lebih mudah
dihadapi jika orang mengharapkannya dan tahu cara mengatasinya. Daripada menghadirkan
perubahan sebagai obat mujarab tanpa biaya atau masalah, lebih baik untuk membantu orang
memahami penyesuaian apa yang akan diperlukan. Namun, sangat penting untuk menjadi
antusias dan optimis tentang kemungkinan keberhasilan perubahan, meskipun ada kendala
serius. Agen perubahan harus berhati-hati untuk menghindari sinisme apa pun, karena itu
akan merusak kepercayaan dan komitmen. Salah satu pendekatan untuk mempersiapkan
orang menghadapi perubahan adalah memberikan tinjauan realistis terhadap beberapa jenis
masalah dan kesulitan, kemudian mendiskusikan apa yang dapat dilakukan untuk
menghindari atau menyelesaikan masalah ini. Mungkin bermanfaat untuk bertanya kepada
orang-orang yang telah mengalami perubahan serupa untuk berbicara tentang pengalaman
mereka dan apa yang mereka lakukan untuk berhasil melewati perubahan itu. Jejaring sosial
dapat digunakan untuk memungkinkan orang mendapatkan nasihat dan dukungan satu sama
lain dengan lebih mudah.
10. Bantu orang mengatasi stres dan kesulitan perubahan besar
Ketika perubahan radikal dibuat, banyak orang mengalami rasa sakit pribadi karena
kehilangan hal-hal yang sudah mereka kenal. Trauma perubahan mungkin dialami terlepas
dari apakah perubahan itu melibatkan strategi dan program baru, peralatan dan prosedur
baru untuk melakukan pekerjaan, fasilitas baru, praktik manajemen baru, atau pemimpin
baru. Sulit bagi orang untuk menerima kegagalan dari keputusan dan kebijakan masa lalu,

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 dan mungkin perlu untuk membantu mereka menerima kebutuhan untuk perubahan tanpa
merasa bertanggung jawab secara pribadi atas kegagalan tersebut. Para pemimpin dapat
mendorong orang untuk memanfaatkan pelatihan yang tersedia tentang cara mengelola stres,
kecemasan, dan depresi. Mungkin bermanfaat untuk membentuk kelompok pendukung
untuk membantu orang mengatasi gangguan yang disebabkan oleh perubahan besar.
Kadang-kadang upacara atau ritual berguna untuk membantu orang mengekspresikan
kesedihan dan kemarahan mereka atas hilangnya elemen sentimental dari organisasi lama.
11. Berikan peluang untuk kesuksesan awal untuk membangun kepercayaan diri
Kepercayaan individu atau tim dapat ditingkatkan dengan memastikan orang mengalami
kemajuan yang berhasil pada fase awal proyek baru atau perubahan besar. Beberapa skeptis
hanya akan menjadi pendukung setelah mereka melihat bukti kemajuan dalam upaya awal
untuk melakukan sesuatu dengan cara baru. Kouzes dan Posner (1987) merekomendasikan
memecah tugas yang menantang menjadi langkah-langkah kecil awal atau tujuan jangka
pendek yang tampaknya tidak terlalu sulit. Orang lebih bersedia untuk melakukan suatu
kegiatan jika mereka merasa bahwa upaya mereka cenderung berhasil dan bahwa biaya
kegagalan tidak akan besar. Ketika langkah atau sasaran awal tercapai, orang mengalami
kesuksesan dan mendapatkan lebih banyak kepercayaan diri. Kemudian, mereka bersedia
untuk mencoba kemenangan yang lebih besar dan menginvestasikan lebih banyak sumber
daya dalam upaya tersebut.
12. Pantau kemajuan perubahan dan lakukan penyesuaian yang diperlukan
Perubahan inovatif pada dasarnya adalah usaha ke perairan yang belum dipetakan, dan tidak
mungkin untuk memprediksi semua hambatan dan kesulitan yang akan dihadapi. Banyak hal
yang harus dipelajari dengan melakukan, dan pemantauan sangat penting untuk
pembelajaran ini. Umpan balik tentang efek perubahan harus dikumpulkan dan dianalisis
untuk mengevaluasi kemajuan dan memperbaiki model mental tentang hubungan antara
variabel-variabel kunci yang mempengaruhi kinerja organisasi. Pemantauan juga penting
untuk mengoordinasikan berbagai aspek perubahan. Informasi yang akurat dan tepat waktu
diperlukan tentang efek perubahan pada orang, proses, dan kinerja. Informasi ini dapat

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 dikumpulkan dalam berbagai cara, salah satunya adalah dengan mengadakan pertemuan
tinjauan kemajuan yang sering dilakukan dengan orang-orang di posisi-posisi kunci.
13. Terus beri tahu orang-orang tentang kemajuan perubahan.
Perubahan besar, seperti krisis lainnya, menciptakan kecemasan dan stres pada orang yang
terkena dampaknya. Ketika strategi baru tidak memerlukan banyak perubahan yang terlihat
pada tahap awal implementasi, orang akan mulai bertanya-tanya apakah upaya telah mati
dan semuanya akan kembali seperti semula. Orang akan lebih antusias dan optimis jika
mereka tahu bahwa program perubahan berjalan dengan sukses.
Salah satu cara untuk menyampaikan rasa kemajuan adalah mengkomunikasikan langkah-
langkah apa yang telah dimulai, perubahan apa yang telah diselesaikan, dan perbaikan apa
yang telah terjadi dalam indikator kinerja. Mengadakan upacara untuk mengumumkan
peresmian kegiatan utama, untuk merayakan kemajuan atau keberhasilan yang signifikan,
dan untuk memberikan pengakuan kepada orang-orang atas kontribusi dan pencapaian
mereka. Perayaan ini memberikan kesempatan untuk meningkatkan optimisme, membangun
komitmen, dan memperkuat identifikasi dengan unit organisasi. Mengakui kontribusi dan
pencapaian individu membuat pentingnya peran setiap orang dalam upaya kolektif menjadi
lebih jelas.
Ketika hambatan ditemui, jelaskan apa itu dan apa yang sedang dilakukan tentang mereka.
Jika rencana implementasi harus direvisi, jelaskan mengapa itu perlu. Jika tidak, orang dapat
menafsirkan revisi apa pun dalam rencana atau jadwal sebagai tanda komitmen yang goyah.
14. Tunjukkan optimisme dan komitmen berkelanjutan terhadap perubahan
Tanggung jawab untuk memandu berbagai aspek perubahan dapat didelegasikan kepada
agen perubahan lainnya, tetapi pemimpin yang diidentifikasi sebagai pendukung utama dan
sponsor perubahan harus terus memberikan perhatian dan dukungan yang menandakan
komitmen untuk memastikannya hingga akhir. Antusiasme dan dukungan awal untuk
perubahan besar dapat menurun ketika masalah muncul, kemunduran terjadi, dan orang-
orang memahami biaya dan pengorbanan yang diperlukan. Orang-orang melihat kepada
pemimpin mereka untuk tanda-tanda komitmen berkelanjutan pada tujuan dan visi
perubahan. Setiap indikasi bahwa perubahan tidak lagi dipandang penting atau layak

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 mungkin memiliki efek riak yang merusak upaya perubahan. Pendukung akan hilang dan
lawan didorong untuk meningkatkan resistensi terbuka. Perhatian dan pengesahan yang
berkelanjutan menandakan komitmen pemimpin untuk melihat program perubahan sampai
pada kesimpulan yang sukses

7.6. SIFAT KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Kepemimpinan partisipatif melibatkan penggunaan berbagai prosedur keputusan yang
memungkinkan orang lain memengaruhi keputusan pemimpin. Istilah lain yang biasa digunakan
untuk merujuk pada aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi, pengambilan
keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan, dan manajemen yang
demokratis. Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil banyak bentuk dan mencakup beberapa
prosedur keputusan spesifik. Meskipun terutama perilaku yang berorientasi hubungan,
kepemimpinan partisipatif juga memiliki implikasi untuk mencapai tujuan tugas dan menerapkan
perubahan.

1. Jenis-Jenis Partisipasi
Berbagai prosedur keputusan yang berbeda dapat digunakan oleh manajer, dan prosedur
tersebut melibatkan jumlah pengaruh yang berbeda atas keputusan oleh bawahan atau anggota
kelompok. Para ahli telah mengusulkan beberapa taksonomi prosedur keputusan yang berbeda,
dan tidak ada kesepakatan tentang jumlah prosedur keputusan yang optimal atau cara terbaik
untuk mendefinisikannya. Namun, sebagian besar sarjana kepemimpinan akan mengakui empat
prosedur keputusan berikut sebagai berbeda dan bermakna:
a. Keputusan otokratis. Manajer membuat keputusan sendiri tanpa meminta pendapat atau
saran orang lain, dan orang-orang ini tidak memiliki pengaruh langsung terhadap keputusan;
tidak ada partisipasi.
b. Konsultasi. Manajer meminta pendapat dan ide orang lain dan kemudian membuat
keputusan sendiri setelah dengan serius mempertimbangkan saran dan kekhawatiran mereka.
c. Keputusan Bersama. Manajer bertemu dengan orang lain untuk membahas masalah
keputusan dan membuat keputusan bersama; manajer tidak memiliki pengaruh lebih besar
terhadap keputusan akhir daripada peserta lainnya.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

d. Delegasi. Manajer memberi individu atau kelompok wewenang dan tanggung jawab untuk
membuat keputusan; manajer biasanya menentukan batas-batas di mana pilihan akhir harus
jatuh, dan persetujuan sebelumnya mungkin diperlukan atau mungkin tidak diperlukan
sebelum keputusan dapat diimplementasikan.

Keempat prosedur keputusan dapat dipesan di sepanjang rangkaian mulai dari tidak ada
pengaruh oleh orang lain hingga pengaruh besar (lihat Gambar 5-1).

2. Potensi Manfaat Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif menawarkan berbagai manfaat potensial, tetapi apakah manfaat
tersebut tercapai tergantung pada siapa peserta, seberapa besar pengaruh yang mereka miliki, dan
aspek-aspek lain dari situasi keputusan (lihat Gambar 5-2). Empat manfaat potensial termasuk
kualitas keputusan yang lebih tinggi, penerimaan keputusan yang lebih tinggi oleh peserta, lebih
banyak kepuasan dengan proses keputusan, dan lebih banyak pengembangan keterampilan
pengambilan keputusan. Beberapa penjelasan telah diajukan untuk efek positif dari partisipasi.
Variabel situasional yang meningkatkan atau membatasi efek partisipasi dibahas nanti dalam bab
ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa bentuk
kepemimpinan ini tidak efektif dalam semua situasi.

a. Kualitas Keputusan.
Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan kemungkinan akan meningkatkan kualitas
keputusan ketika para peserta memiliki informasi dan pengetahuan yang kurang dari pemimpin
dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik untuk masalah keputusan. Kerja
sama dan berbagi pengetahuan akan tergantung pada sejauh mana peserta mempercayai
pemimpin dan memandang proses sebagai sah dan bermanfaat. Jika peserta dan pemimpin

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

memiliki tujuan yang tidak sesuai, kerja sama tidak mungkin terjadi. Dengan tidak adanya
kerjasama, partisipasi dapat mengurangi daripada meningkatkan kualitas keputusan. Bahkan
kerja sama yang tinggi tidak menjamin bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang
lebih baik. Proses pengambilan keputusan yang digunakan oleh kelompok akan menentukan
apakah anggota dapat mencapai kesepakatan, dan itu akan menentukan sejauh mana setiap
keputusan menggabungkan keahlian dan pengetahuan anggota (lihat Bab 10). Ketika anggota
memiliki persepsi yang berbeda tentang masalah atau prioritas yang berbeda untuk berbagai
hasil, sulit untuk menemukan keputusan yang berkualitas tinggi. Grup mungkin gagal mencapai
kesepakatan atau menerima kompromi yang buruk. Akhirnya, aspek-aspek lain dari situasi
keputusan seperti tekanan waktu, jumlah peserta, dan kebijakan formal dapat membuat beberapa
bentuk partisipasi menjadi tidak praktis.

b. Penerimaan Penerimaan.
Orang yang memiliki pengaruh besar dalam membuat keputusan cenderung
mengidentifikasikannya dan menganggapnya sebagai keputusan mereka. Perasaan memiliki ini
meningkatkan motivasi mereka untuk mengimplementasikannya dengan sukses. Partisipasi juga
memberikan pemahaman yang lebih baik tentang sifat masalah keputusan dan alasan mengapa
alternatif tertentu diterima dan yang lainnya ditolak. Peserta mendapatkan pemahaman yang
lebih baik tentang bagaimana mereka akan dipengaruhi oleh keputusan, yang kemungkinan akan
mengurangi ketakutan dan kecemasan yang tidak beralasan tentang hal itu. Ketika konsekuensi
yang merugikan mungkin terjadi, partisipasi memungkinkan orang kesempatan untuk
mengekspresikan keprihatinan mereka dan membantu menemukan solusi yang berkaitan dengan
masalah ini. Akhirnya, ketika suatu keputusan dibuat oleh proses partisipatif yang dianggap sah
oleh sebagian besar anggota, maka kelompok tersebut kemungkinan akan memberikan tekanan
sosial pada setiap anggota yang enggan untuk melakukan bagian mereka dalam
mengimplementasikan keputusan tersebut.

c. Kepuasan dengan Proses Keputusan.

Penelitian tentang keadilan prosedural menemukan bahwa kesempatan untuk
mengekspresikan pendapat dan preferensi sebelum keputusan dibuat (disebut "suara") dapat
memiliki efek menguntungkan terlepas dari jumlah pengaruh aktual yang dimiliki peserta atas

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

keputusan akhir (disebut "pilihan"). Orang lebih cenderung untuk memahami bahwa mereka
diperlakukan dengan bermartabat dan hormat ketika mereka memiliki kesempatan untuk
mengekspresikan pendapat dan preferensi tentang suatu keputusan yang akan mempengaruhi
mereka. Hasil yang mungkin adalah lebih banyak persepsi keadilan prosedural dan kepuasan
yang lebih kuat dengan proses pengambilan keputusan (Roberson, Moye, & Locke, 1999).
Namun, dengan tidak adanya pengaruh nyata atas suatu keputusan, suara saja mungkin tidak
menghasilkan komitmen yang kuat untuk mengimplementasikan keputusan tersebut. Selain itu,
proses tersebut dapat mengurangi daripada meningkatkan kepuasan jika peserta menganggap
bahwa pemimpin berusaha untuk memanipulasi mereka untuk mendukung keputusan yang tidak
diinginkan.

d. Pengembangan Keterampilan Peserta.

Pengalaman membantu membuat keputusan yang kompleks dapat menghasilkan
pengembangan lebih banyak keterampilan dan kepercayaan diri oleh peserta. Apakah manfaat
potensial direalisasikan tergantung pada seberapa banyak keterlibatan yang sebenarnya dimiliki
peserta dalam proses mendiagnosis penyebab masalah, menghasilkan solusi yang layak,
mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi yang terbaik, dan merencanakan bagaimana cara
mengimplementasikannya. Peserta yang terlibat dalam semua aspek proses pengambilan
keputusan belajar lebih dari peserta yang hanya berkontribusi pada satu aspek. Untuk peserta
dengan sedikit pengalaman dalam membuat keputusan yang kompleks, pembelajaran juga
tergantung pada sejauh mana peserta menerima pelatihan dan dorongan dari pemimpin selama
tahap-tahap sulit dari proses pengambilan keputusan.

7.7. MODEL KEPUTUSAN NORMATIF

Pentingnya menggunakan prosedur keputusan yang sesuai untuk situasi tersebut telah
diakui selama beberapa waktu. Berdasarkan pendekatan sebelumnya, Vroom dan Yetton (1973)
mengusulkan model untuk mengidentifikasi situasi yang menentukan apakah jenis prosedur
keputusan tertentu akan efektif. Teori kontingensi ini disebut model keputusan normatif.
Vroom dan Yetton mengidentifikasi lima prosedur keputusan untuk keputusan yang
melibatkan banyak bawahan, termasuk dua jenis keputusan otokratis (AI dan A-II), dua jenis

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

konsultasi (CI dan C-II), dan satu varietas pengambilan keputusan bersama oleh pemimpin dan
bawahan sebagai kelompok (G-II). Prosedurnya didefinisikan pada Tabel 5-1. Prosedur
keputusan yang digunakan oleh seorang pemimpin mempengaruhi kualitas keputusan dan
penerimaan keputusan oleh orang-orang yang bertanggung jawab untuk mengimplementasikan
keputusan. Dua variabel mediasi ini secara bersama menentukan bagaimana keputusan akan
mempengaruhi kinerja tim atau unit kerja pemimpin.
A-I Anda memecahkan masalah atau membuat keputusan sendiri, menggunakan informasi
yang tersedia untuk Anda saat itu
A-II Anda mendapatkan informasi yang diperlukan dari bawahan Anda dan kemudian
memutuskan sendiri solusinya. Anda mungkin atau mungkin tidak memberi tahu
bawahan Anda apa masalahnya dalam mendapatkan informasi dari mereka. Peran yang
dimainkan oleh bawahan Anda dalam membuat keputusan jelas merupakan salah satu
dari memberikan informasi yang diperlukan kepada Anda, daripada menghasilkan atau
mengevaluasi solusi alternatif
C-I Anda berbagi masalah dengan bawahan yang relevan secara individual, mendapatkan
ide dan saran mereka, tanpa membawa mereka bersama sebagai kelompok. Kemudian
Anda membuat keputusan, yang mungkin mencerminkan pengaruh bawahan Anda atau
tidak
C-II Anda berbagi masalah dengan bawahan Anda sebagai kelompok, mendapatkan ide dan
saran kolektif mereka. Kemudian Anda membuat keputusan, yang mungkin
mencerminkan pengaruh bawahan Anda atau tidak
G-II Anda berbagi masalah dengan bawahan Anda sebagai sebuah kelompok. Bersama-
sama Anda menghasilkan dan mengevaluasi alternatif dan berusaha mencapai
kesepakatan (konsensus) tentang solusi. Peran Anda sangat mirip dengan peran ketua.
Anda tidak mencoba mempengaruhi kelompok untuk mengadopsi solusi pilihan Anda,
dan Anda bersedia menerima dan menerapkan solusi apa pun yang mendapat dukungan
dari seluruh kelompok

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 Penerimaan dan Kualitas Keputusan
Penerimaan keputusan adalah tingkat komitmen untuk mengimplementasikan keputusan
secara efektif. Penerimaan penting ketika keputusan harus dilaksanakan oleh bawahan atau
memiliki implikasi untuk motivasi kerja mereka. Dalam beberapa kasus, bawahan sangat
termotivasi untuk mengimplementasikan keputusan yang dibuat oleh pemimpin karena jelas
bermanfaat bagi mereka atau karena pemimpin menggunakan taktik pengaruh untuk
mendapatkan komitmen mereka terhadap keputusan. Namun, bawahan mungkin tidak menerima
keputusan otokratis karena alasan lain. Misalnya, bawahan mungkin tidak suka dikonsultasikan,
mereka mungkin tidak memahami alasan keputusan itu, dan mereka mungkin melihatnya sebagai
hal yang merugikan kepentingan mereka. Asumsi dasar dari model ini adalah bahwa partisipasi
meningkatkan penerimaan keputusan jika belum tinggi, dan semakin besar pengaruh bawahan
dalam membuat keputusan, semakin mereka akan termotivasi untuk mengimplementasikannya
dengan sukses. Dengan demikian, penerimaan keputusan cenderung lebih besar untuk
pengambilan keputusan bersama daripada untuk konsultasi, dan untuk konsultasi daripada untuk
keputusan otokratis.
Kualitas keputusan mengacu pada aspek objektif dari keputusan yang mempengaruhi kinerja
kelompok selain dari efek yang dimediasi oleh penerimaan keputusan. Kualitas keputusan tinggi
ketika alternatif terbaik dipilih. Misalnya, prosedur kerja yang efisien dipilih sebagai pengganti
alternatif yang kurang efisien, atau tujuan kinerja yang menantang ditetapkan daripada tujuan
yang mudah. Kualitas keputusan penting ketika ada banyak variabilitas di antara alternatif dan

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

keputusan memiliki konsekuensi penting bagi kinerja kelompok. Jika alternatif yang tersedia
kira-kira sama dalam konsekuensi, atau jika keputusan tidak memiliki konsekuensi penting untuk
kinerja kelompok, maka kualitas keputusan tidak penting. Contoh keputusan tugas yang biasanya
penting termasuk penentuan tujuan dan prioritas, penugasan tugas kepada bawahan yang berbeda
dalam keterampilan, penentuan prosedur kerja untuk tugas yang kompleks, dan penentuan cara
untuk memecahkan masalah teknis.
 Variabel Situasional
Efek dari prosedur keputusan pada kualitas dan penerimaan keputusan tergantung pada
berbagai aspek situasi, dan prosedur yang efektif dalam beberapa situasi mungkin tidak efektif
dalam situasi lain. Efektivitas prosedur keputusan tergantung pada beberapa aspek situasi
keputusan, termasuk kepentingan dan kompleksitas keputusan, distribusi informasi yang relevan,
sikap bawahan mengenai keputusan tersebut, dan ketergantungan pemimpin pada bawahan untuk
mengimplementasikan keputusan tersebut.
Pengaruh partisipasi pada kualitas keputusan tergantung pada distribusi informasi yang
relevan dan keahlian pemecahan masalah antara pemimpin dan bawahan. Model ini
mengasumsikan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik jika bawahan
memiliki informasi yang relevan dan bersedia bekerja sama dengan pemimpin dalam membuat
keputusan yang baik. Kerjasama tergantung pada sejauh mana bawahan berbagi tujuan tugas
pemimpin dan memiliki hubungan saling percaya dengan pemimpin. Model ini mengasumsikan
bahwa konsultasi dan pengambilan keputusan bersama memiliki kemungkinan yang sama untuk
memfasilitasi kualitas keputusan ketika bawahan berbagi tujuan pemimpin. Namun, ketika
bawahan memiliki tujuan yang tidak sesuai, konsultasi biasanya menghasilkan keputusan
berkualitas lebih tinggi daripada pengambilan keputusan bersama, karena pemimpin tetap
memegang kendali atas pilihan akhir.
 Aturan keputusan
Model ini menyediakan seperangkat aturan untuk mengidentifikasi prosedur keputusan yang
tidak tepat dalam situasi tertentu karena kualitas keputusan dan / atau penerimaan akan terancam
dengan menggunakan prosedur itu (lihat Tabel 5-2). Aturan didasarkan pada asumsi yang
dibahas sebelumnya tentang konsekuensi dari prosedur pengambilan keputusan yang berbeda

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

dalam kondisi yang berbeda. Untuk beberapa situasi keputusan, model menentukan lebih dari
satu prosedur keputusan yang layak. Prosedur keputusan apa pun yang tidak dikecualikan dalam
aturan keputusan dapat digunakan untuk situasi itu. Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan
diagram alur proses keputusan untuk menyederhanakan penerapan aturan dan membantu manajer
dalam mengidentifikasi serangkaian prosedur keputusan yang layak untuk setiap situasi. Ketika
lebih dari satu prosedur keputusan tetap dalam "set yang layak," maka kriteria lain dapat
digunakan untuk menentukan prosedur keputusan yang akan digunakan. Baik tekanan waktu dan
pengembangan bawahan dimasukkan dalam model diperpanjang oleh Vroom dan Jago (1978).
Salah satu batasan dari model keputusan normatif adalah kompleksitasnya, dan model
perluasan bahkan lebih kompleks daripada yang asli. Model yang disederhanakan yang lebih
mudah digunakan oleh manajer diajukan oleh Yukl (1990), dan ditunjukkan pada Tabel 5-3.
Model yang disederhanakan ini menunjukkan mana dari tiga prosedur keputusan (otokratis,
konsultasi, dan keputusan bersama) yang optimal ketika prioritasnya adalah (1) melindungi
kualitas keputusan, (2) mendapatkan penerimaan keputusan, dan (3) menghemat waktu.

7.8. PEDOMAN KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Berdasarkan penelitian partisipasi dan model keputusan normatif, beberapa pedoman
tentatif diusulkan untuk menggunakan kepemimpinan partisipatif. Pedoman untuk mendiagnosis
situasi disajikan pertama kali, diikuti oleh beberapa pedoman untuk mendorong partisipasi (lihat
Tabel 5-4).
1. Mendiagnosis Situasi Keputusan
Urutan berikut adalah cara yang relatif mudah untuk menentukan apakah prosedur
partisipatif layak dan sesuai untuk situasi keputusan tertentu.
• Mengevaluasi seberapa penting keputusan itu.
Kualitas keputusan kemungkinan menjadi penting jika keputusan tersebut memiliki
konsekuensi penting bagi unit kerja manajer atau keseluruhan organisasi dan jika
beberapa alternatif jauh lebih baik daripada yang lain. Kualitas keputusan juga lebih
penting ketika posisi manajer memiliki eksposur yang tinggi (yaitu, kesalahan sangat
terlihat dan akan berdampak buruk pada manajer).

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

• Identifikasi orang-orang dengan pengetahuan atau keahlian yang relevan
Prosedur pengambilan keputusan partisipatif tepat ketika seorang manajer tidak memiliki
informasi relevan yang dimiliki oleh orang lain seperti bawahan, rekan kerja, atau orang
luar. Situasi ini kemungkinan terjadi ketika masalah keputusan rumit dan cara terbaik
untuk menyelesaikan masalah tidak terlihat dari data atau dari pengalaman manajer
sebelumnya dengan masalah yang sama. Suatu keputusan lebih kompleks ketika
melibatkan banyak alternatif yang memungkinkan, hasil dari setiap alternatif sulit untuk
diprediksi, dan alternatif tersebut melibatkan pertukaran antara beberapa kriteria penting.
Untuk keputusan yang kompleks, penting untuk mengidentifikasi orang-orang yang
memiliki pengetahuan dan keahlian yang relevan, dan jaringan kontak yang baik sangat
berharga untuk mengidentifikasi orang-orang seperti itu.
• Mengevaluasi kemungkinan kerja sama oleh para peserta.
Partisipasi tidak mungkin berhasil kecuali calon peserta bersedia bekerja sama dalam
menemukan solusi yang baik untuk masalah keputusan. Kerjasama lebih mungkin terjadi
ketika keputusan penting bagi pengikut dan mereka merasa bahwa mereka benar-benar
akan memiliki pengaruh terhadap keputusan akhir. Jika orang menganggap bahwa
seorang pemimpin berusaha memanipulasi mereka, maka konsultasi tidak mungkin untuk
meningkatkan kualitas keputusan atau penerimaan keputusan.
Kerja sama juga tidak mungkin jika calon peserta memiliki tujuan tugas yang tidak sesuai
dengan tujuan manajer. Ketika ada keraguan tentang motif peserta potensial, disarankan
untuk berkonsultasi dengan beberapa dari mereka secara individu untuk menentukan
apakah pertemuan kelompok akan produktif. Adalah tidak bijaksana untuk mengadakan
pertemuan dengan sekelompok orang yang bermusuhan yang ingin membuat keputusan
yang bertentangan dengan kepentingan manajer. Ketika orang-orang dengan informasi
yang relevan memiliki tujuan yang berbeda, maka beberapa konsultasi mungkin berguna
untuk mendiagnosis penyebab masalah dan mengidentifikasi alternatif yang menjanjikan,
tetapi pilihan akhir dari suatu alternatif harus tetap berada di tangan manajer.
Alasan lain kurangnya kerjasama adalah bahwa para calon peserta tidak ingin terlibat
dalam pengambilan keputusan yang mereka pandang sebagai tanggung jawab manajer.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 Kesempatan untuk berpartisipasi dapat ditolak oleh pengikut yang sudah kelebihan beban
dengan pekerjaan, terutama ketika keputusan tidak mempengaruhi mereka dengan cara
penting. Sama seperti banyak orang menolak untuk memilih dalam pemilihan lokal, tidak
semua orang akan antusias tentang kesempatan untuk berpartisipasi dalam membuat
keputusan organisasi.
• Mengevaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi
Prosedur partisipatif yang memakan waktu tidak diperlukan jika manajer memiliki
pengetahuan untuk membuat keputusan yang baik dan kemungkinan akan diterima oleh
bawahan atau orang lain yang harus mengimplementasikannya atau siapa yang akan
terpengaruh olehnya. Keputusan otokratis lebih mungkin diterima jika manajer memiliki
posisi yang cukup dan kekuatan pribadi atas anggota kelompok atau memiliki
keterampilan persuasif untuk "menjual" keputusan dengan sukses. Penerimaan terhadap
keputusan otokratis juga mungkin terjadi jika keputusan itu adalah untuk melakukan
sesuatu yang sudah ingin dilakukan orang, atau keputusan itu tampaknya merupakan
tanggapan yang masuk akal terhadap situasi krisis. Akhirnya, penerimaan keputusan
otokratis lebih mungkin terjadi ketika orang memiliki nilai-nilai budaya yang
menekankan kepatuhan pada figur otoritas (lihat Bab 14).
• Mengevaluasi apakah layak untuk mengadakan pertemuan.
Berkonsultasi dengan orang-orang secara terpisah atau mengadakan pertemuan kelompok
biasanya membutuhkan lebih banyak waktu daripada membuat keputusan otokratis dan
menyuruh orang untuk mengimplementasikannya. Sangat sulit untuk mengadakan
pertemuan jika jumlah orang yang perlu terlibat besar dan mereka tersebar luas. Dalam
banyak situasi krisis, waktu tidak tersedia baik untuk konsultasi ekstensif dengan individu
atau untuk pertemuan kelompok yang panjang untuk memutuskan bagaimana bereaksi
terhadap krisis. Dalam situasi ini, seorang pemimpin yang tahu apa yang harus dilakukan
dan bertanggung jawab dengan cara yang menentukan kemungkinan akan lebih efektif
daripada orang yang sangat partisipatif (mis., Yun, Samer, & Sims, 2005). Namun
demikian, bahkan dalam situasi krisis, seorang pemimpin harus tetap responsif terhadap
saran yang dibuat oleh bawahan yang berpengetahuan. Di bawah tekanan krisis, seorang

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 pemimpin tidak mungkin memperhatikan semua masalah yang membutuhkan perhatian
atau memikirkan semua tindakan yang perlu diambil.
2. Mendorong Partisipasi
Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang terlibat secara aktif dalam menghasilkan ide,
membuat saran, menyatakan pilihan mereka, dan mengungkapkan keprihatinan mereka.
Beberapa pedoman untuk mendorong partisipasi lebih banyak termasuk yang berikut ini.
• Dorong orang untuk mengungkapkan kekhawatiran mereka.
Sebelum membuat perubahan yang akan memengaruhi orang secara signifikan, ada baiknya
dan pertimbangkan untuk berkonsultasi dengan mereka. Pedoman ini berlaku untuk teman
sebaya dan orang luar serta bawahan. Salah satu bentuk konsultasi yang sering tepat adalah
mengadakan pertemuan khusus dengan orang-orang yang akan terpengaruh oleh perubahan
untuk mengidentifikasi masalah mereka dan menanganinya.
• Menjelaskan proposal sebagai tentatif.
Partisipasi lebih mungkin terjadi jika Anda menyajikan proposal sebagai tentatif dan
mendorong orang untuk memperbaikinya, daripada meminta orang untuk bereaksi terhadap
rencana yang tampaknya lengkap. Dalam kasus yang terakhir, orang akan lebih terhambat
untuk mengungkapkan kekhawatiran yang tampaknya menjadi kritik terhadap rencana
tersebut.
• Catat ide dan saran.
Ketika seseorang membuat saran, akan sangat membantu untuk mengakui ide itu dan
menunjukkan bahwa itu tidak diabaikan. Salah satu pendekatan adalah mendaftar ide-ide
pada flipchart, papan tulis, atau tampilan komputer ketika mereka diungkapkan. Dalam
pertemuan informal, jika tidak ada cara mudah untuk menampilkan ide, buat catatan untuk
menghindari melupakan ide dan saran seseorang.
• Cari cara untuk membangun ide dan saran.
Kebanyakan orang dengan cepat fokus pada kelemahan dari suatu ide atau saran yang dibuat
oleh orang lain tanpa cukup mempertimbangkan kekuatannya. Sangat membantu untuk
melakukan upaya sadar untuk menemukan aspek positif dari saran dan menyebutkannya
sebelum menyebutkan aspek negatif. Sering kali ide awal tidak lengkap, tetapi bisa diubah

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 menjadi ide yang jauh lebih baik dengan sedikit usaha yang disadari. Dengan demikian,
daripada secara otomatis menolak saran dengan kelemahan yang jelas, ada baiknya untuk
membahas bagaimana kelemahan tersebut dapat diatasi dan untuk mempertimbangkan ide-
ide lain yang dibangun berdasarkan saran awal.
• Bersikap bijaksana dalam mengungkapkan kekhawatiran tentang suatu saran.
Jika Anda memiliki kekhawatiran tentang suatu saran, ungkapkan dengan bijak untuk
menghindari ancaman harga diri orang yang membuat saran dan mengecilkan saran di masa
depan. Beberapa contoh negatif termasuk yang berikut:
Anda tidak serius tentang itu?
Itu telah dicoba sebelumnya dan tidak berhasil.
Kekhawatiran harus diungkapkan dengan cara yang menunjukkan minat yang memenuhi
syarat alih-alih penolakan langsung. Biasanya mungkin untuk mengungkapkan kekhawatiran
dalam bentuk pertanyaan menggunakan istilah yang kami dan kami tekankan sebagai upaya
bersama, seperti yang ditunjukkan dalam contoh berikut:
Saran Anda sangat menjanjikan, tetapi saya khawatir dengan biayanya. Apakah ada
cara kami bisa melakukannya tanpa melebihi anggaran kami?
• Dengarkan pandangan yang berbeda tanpa menjadi defensif.
Untuk mendorong orang agar menyampaikan kekhawatiran dan kritik terhadap rencana dan
proposal Anda, penting untuk mendengarkan dengan cermat tanpa menjadi defensif atau
marah. Gunakan penyajian kembali kekhawatiran seseorang dengan kata-kata Anda sendiri
untuk memverifikasi bahwa Anda memahaminya dan menunjukkan bahwa Anda
memperhatikan. Hindari membuat alasan, dan cobalah untuk mempertimbangkan secara
obyektif apakah revisi diperlukan.
• Cobalah untuk memanfaatkan saran dan menangani masalah.
Orang-orang akan berhenti membuat saran jika Anda mengabaikannya tanpa pertimbangan
serius atau mengabaikannya dalam membuat keputusan akhir. Penting untuk melakukan
upaya serius untuk memanfaatkan saran dan menangani masalah yang diungkapkan oleh
orang-orang yang telah berkonsultasi dengan Anda. Manfaat potensial dari partisipasi tidak

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 akan terjadi jika orang menganggap bahwa permintaan saran dilakukan hanya untuk
memanipulasi mereka.
• Tunjukkan penghargaan untuk saran.
Orang-orang akan lebih mungkin untuk bekerja sama dalam membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah jika mereka menerima kredit yang sesuai untuk saran dan gagasan
mereka yang bermanfaat. Puji seseorang karena ide dan wawasan yang bagus. Penting untuk
berterima kasih kepada orang-orang dan menunjukkan penghargaan atas saran yang
bermanfaat. Jelaskan bagaimana ide atau saran digunakan dalam keputusan atau rencana
akhir. Jelaskan bagaimana proposal atau rencana itu dimodifikasi untuk memasukkan saran
seseorang atau menanggapi kekhawatirannya. Jika saran tidak digunakan, ucapkan terima
kasih kepada kontributor dan jelaskan mengapa saran tersebut tidak layak digunakan

7.9. PERSEPSI PEMBERDAYAAN

Teori dan penelitian yang diulas sebelumnya dalam bab ini membahas pembagian
kekuasaan dan partisipasi dari perspektif perilaku pemimpin dan prosedur pengambilan
keputusan. Penekanannya adalah pada apa yang dilakukan untuk memungkinkan lebih banyak
pengaruh terhadap keputusan terkait pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang mendorong
inisiatif dan penentuan nasib sendiri. Wawasan tambahan dapat diperoleh dengan memeriksa
persepsi, kebutuhan, dan nilai pengikut.
1. Sifat Pemberdayaan Psikologis
Istilah pemberdayaan psikologis menggambarkan bagaimana motivasi intrinsik dan self-
efficacy orang dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, struktur
organisasi, dan kebutuhan serta nilai-nilai mereka sendiri. Teori-teori tentang pemberdayaan
psikologis berupaya menjelaskan kapan dan mengapa upaya-upaya untuk memberdayakan orang
cenderung berhasil. Praktik partisipatif dan program keterlibatan karyawan tidak serta merta
mengurangi perasaan tidak berdaya atau membuat orang merasa bahwa pekerjaan mereka
bermakna dan bermanfaat (Conger & Kanungo, 1988). Sebagai contoh, membiarkan orang untuk
menentukan bagaimana melakukan tugas yang sepele dan merendahkan tidak mungkin
meningkatkan perasaan harga diri dan pemenuhan diri mereka. Mendelegasikan tanggung jawab

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

untuk tugas yang lebih signifikan tidak akan memberdayakan jika orang tidak memiliki
keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dengan sukses dan
khawatir tentang kegagalan. Kesempatan untuk memilih seorang pemimpin mungkin tidak
banyak membantu mengurangi perasaan tidak berdaya jika pilihannya adalah antara kandidat
yang sama-sama tidak memuaskan.
Unsur-unsur yang menentukan dari pemberdayaan psikologis telah disarankan oleh berbagai
sarjana, tetapi sampai sekarang hanya ada penelitian terbatas pada pertanyaan ini (misalnya,
Bowen & Lawler, 1992; Conger & Kanungo, 1988; Kanter, 1983; Spreitzer, 2008; Thomas &
Velthouse, 1990). Sebuah studi oleh Spreitzer (1995) menemukan dukungan untuk proposisi
bahwa pemberdayaan psikologis mencakup empat elemen yang menentukan: (1) makna, (2)
penentuan nasib sendiri, (3) self-efficacy, dan (4) dampak.
2. Bagaimana Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan
Teori dan penelitian tentang pemberdayaan psikologis membuktikan bahwa kepemimpinan
dan pendelegasian partisipatif bukanlah satu-satunya tipe perilaku kepemimpinan yang dapat
membuat orang merasa diberdayakan. Jenis lain dari perilaku kepemimpinan dapat secara
langsung mempengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat meningkatkan
efek kepemimpinan dan pendelegasian partisipatif (Ahearne, Mathieu & Rapp, 2005; Forrester,
2000; Howard, 1998; Konczak et al., 2000; Vecchio, Justin & Pearce, 2010; Zhang & Barthol,
2010). Sebagai contoh, pemimpin dapat mendorong bawahan untuk melihat masalah sebagai
peluang, mendorong pemikiran inovatif, bertindak mendukung ketika bawahan berkecil hati,
menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk menangani masalah dalam pekerjaan, dan
menghilangkan hambatan birokrasi yang tidak perlu. Seorang pemimpin yang ingin bawahan
menjadi lebih berdaya juga harus menghindari bersikap defensif ketika bawahan
mempertanyakan proposal dan keputusan pemimpin. Cara untuk memberdayakan bawahan
dirangkum dalam Tabel 5-9, dan perilaku tersebut dijelaskan secara lebih rinci di bagian lain
buku ini.
3. Pedoman Pemberdayaan
• Libatkan orang dalam membuat keputusan yang memengaruhi mereka.
• Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang untuk kegiatan-kegiatan penting.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 • Memberikan akses ke informasi yang relevan.
• Menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan tanggung jawab.
• Ubah sistem manajemen agar konsisten dengan pemberdayaan.
• Menghilangkan kendala birokrasi dan kontrol yang tidak perlu.
• Nyatakan kepercayaan diri dan kepercayaan orang.
• Berikan bimbingan dan saran saat diminta.
• Mendorong dan mendukung inisiatif dan penyelesaian masalah.
• Mengenali kontribusi dan pencapaian penting.
• Pastikan bahwa imbalannya sepadan dengan tanggung jawab dan kontribusi.
• Pastikan akuntabilitas untuk penggunaan etis kekuasaan.

7.10. PROGRAM PEMBERDAYAAN

Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering melibatkan program organisasi
daripada hanya tindakan pemimpin individu dengan bawahan langsung. Berbagai program
pemberdayaan telah digunakan, termasuk tim yang dikelola sendiri (lihat Bab 10), struktur dan
proses demokratis, dan kepemilikan karyawan terhadap perusahaan (Heller, 2000; Lawler,
Mohrman, & Benson, 2001; Yukl & Becker, 2007; Yukl & Lepsinger, 2004). Beberapa program
pemberdayaan untuk organisasi ini dijelaskan secara singkat.
1. Seleksi dan Penilaian Pemimpin
2. Prosedur Keputusan Demokratis
3. Tanggung Jawab Kepemimpinan Bersama
4. Berbagi informasi
5. Konsekuensi Program Pemberdayaan

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 SIMPULAN

Salah satu tanggung jawab kepemimpinan yang paling penting dan sulit adalah untuk
membimbing dan memfasilitasi proses membuat perubahan besar dalam suatu organisasi.
Perubahan besar dapat melibatkan berbagai tujuan yang berbeda, termasuk sikap, peran, teknologi,
strategi bersaing, ekonomi, dan orang. Proses perubahan dapat digambarkan memiliki tahapan
yang berbeda, seperti unfreezing, perubahan, dan refreezing. Bergerak terlalu cepat melalui
tahapan dapat membahayakan keberhasilan upaya perubahan. Orang biasanya transit melalui
serangkaian tahap emosional karena mereka menyesuaikan diri dengan kebutuhan untuk perubahan
drastis dalam hidup mereka. Memahami setiap proses perubahan ini membantu para pemimpin
membimbing dan memfasilitasi perubahan.
Perubahan besar tidak mungkin berhasil kecuali jika didasarkan pada diagnosis yang
memadai dari masalah atau peluang yang menjadi alasan untuk membuatnya. Diagnosis ini harus
mencakup sistem yang berpikir tentang hubungan kompleks, berbagai penyebab dan hasil, efek
tertunda, kausalitas siklus, dan potensi konsekuensi yang tidak diinginkan. Ketika merencanakan
perubahan besar, diinginkan juga untuk mengantisipasi kemungkinan penolakan dan
merencanakan cara untuk menghindari atau menyelesaikannya. Ada banyak alasan untuk menolak,
dan perlawanan harus dipandang sebagai respons defensif yang normal, bukan sebagai kelemahan
karakter atau tanda ketidaktahuan.
Penting bagi para pemimpin untuk memengaruhi perolehan, retensi, dan penerapan
pengetahuan yang relevan yang dapat memberikan keunggulan kompetitif. Para pemimpin dapat
membantu menciptakan kondisi yang mendukung pembelajaran organisasi dan keseimbangan
eksplorasi dan eksploitasi yang tepat. Pengetahuan baru dan ide-ide inovatif dapat ditemukan
melalui refleksi, penelitian, dan kegiatan pembelajaran sistematis, atau diperoleh secara eksternal
dengan meniru, membeli keahlian, atau partisipasi dalam usaha patungan. Penemuan pengetahuan
baru tidak banyak berguna kecuali jika disebarluaskan kepada orang-orang yang membutuhkannya
dan digunakan untuk meningkatkan produk, layanan, dan proses. Pemimpin individu dapat
melakukan banyak hal untuk mendorong dan memfasilitasi pembelajaran dan inovasi dalam
organisasi.

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 Kepemimpinan partisipatif melibatkan upaya manajer untuk mendorong dan memfasilitasi
partisipasi oleh orang lain dalam membuat keputusan yang seharusnya dibuat oleh manajer sendiri.
Partisipasi dapat mengambil banyak bentuk, mulai dari merevisi keputusan tentatif setelah
menerima protes, hingga meminta saran sebelum membuat keputusan, hingga meminta individu
atau kelompok untuk bersama-sama membuat keputusan, hingga memungkinkan orang lain untuk
membuat keputusan tunduk pada otorisasi akhir manajer. . Melibatkan orang lain dalam membuat
keputusan sering kali diperlukan untuk mendapatkan keputusan yang disetujui dan
diimplementasikan dalam organisasi. Bahkan ketika tidak perlu berkonsultasi dengan orang lain
sebelum membuat keputusan, seorang manajer mungkin masih memilih untuk melakukannya
untuk mendapatkan manfaat potensial, yang mencakup kualitas keputusan yang lebih baik dan
penerimaan keputusan yang lebih besar.
Pemberdayaan psikologis melibatkan kombinasi pekerjaan yang bermakna, self-efficacy
yang tinggi, penentuan nasib sendiri, dan kemampuan untuk mempengaruhi peristiwa yang
relevan. Pemimpin dapat memengaruhi pemberdayaan psikologis pengikut dalam banyak hal, dan
kepemimpinan partisipatif dan delegasi hanyalah dua perilaku yang relevan. Organisasi dapat
mengimplementasikan program pemberdayaan yang akan meningkatkan pengaruh karyawan pada
keputusan penting dan pemilihan dan penilaian pemimpin. Apakah seorang karyawan merasa kuat
atau tidak berdaya juga tergantung pada aspek pekerjaan, organisasi, dan karyawan

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0

 DAFTAR PUSTAKA

Chapter 4 dan 5

Yukl, Gary. (2013). Leadership in Organizations. Eight Edition. Pearson Education Limited. ISBN:
9780273765660

ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0