Metodologi yang Ditingkatkan untuk Penetapan Biaya Penyerapan: Penetapan Biaya

Penyerapan Berbasis Efisiensi (EBAC)

Samuel Jebaraj Benjamin, Universitas Multimedia, Kampus Cyberjaya, Malaysia

Saravanan Muthaiyah, Universitas Multimedia, Kampus Cyberjaya, Malaysia
M. Srikamaladevi Marathamuthu, Universitas Multimedia, Kampus Cyberjaya, Malaysia

abstrak
Makalah ini menyajikan metode penetapan biaya penyerapan berbasis efisiensi yang
ditingkatkan. Perhitungan biaya penyerapan berbasis efisiensi EBAC merupakan algoritma
yang menyerap biaya berdasarkan efisiensi sebagai pendorong utama dan kami
membandingkan hasilnya dengan metode lain seperti ABC sebagai bukti konsep. EBAC
menghasilkan perubahan biaya yang signifikan dibandingkan dengan ABC dan sistem
penetapan biaya tradisional (TCS). Bisnis dapat merangkul EBAC yang lebih efisien untuk
sejumlah kontrol biaya terkait dan kebutuhan pengambilan keputusan mereka. Metodologi
EBAC mudah dan nyaman untuk diterapkan karena perusahaan yang saat ini menggunakan
ABC dapat langsung menjelajahi EBAC tanpa perlu mengumpulkan informasi tambahan.

Kata kunci: Biaya Penyerapan, Perhitungan Biaya Penyerapan Berbasis Efisiensi,

Perhitungan Biaya Berbasis Aktivitas, Perhitungan Biaya Tradisional
Sistem

PENGANTAR

Efisiensi biaya tradisional dan praktik akuntansi manajemen, terutama di bidang biaya
penyerapan dalam mengatasi persyaratan lingkungan bisnis modern dan teknologi telah
menjadi perhatian utama selama beberapa tahun. Kesenjangan yang dirasakan dalam
ketepatan waktu dan
akurasi Sistem Biaya Tradisional (TCS) (Cooper dan Kaplan 1991; Gunasekaran et al. 1999)
telah menjadi dorongan utama untuk inovasi akuntansi manajemen (Chenhall 2003; Smith
2000; Lukka dan Shields 1999). Sifat lingkungan manufaktur saat ini misalnya, yang lebih
padat modal dibandingkan dengan lingkungan padat karya tradisional membuat TCS kurang
dapat diterapkan. Solusi untuk perubahan yang sangat dibutuhkan dalam TCS datang dalam
bentuk Activity Based Costing (ABC), (Johnson dan Kaplan 1987). Akhirnya banyak artikel
yang diterbitkan tentang desain dan implementasi ABC termasuk (Coskins 1997; Lyne dan
Friedman 1996; Scheeweiss 1998; Sohal dan Chung 1998; Zhuang dan Burns 1992).

Shields (1995) melaporkan minat yang berkembang selama dua dekade perusahaan yang
berusaha menerapkan sistem ABC sebagai cara yang lebih akurat untuk mengalokasikan
biaya operasi ke berbagai objek biaya. ABC dipandang cukup canggih untuk mengukur
berbagai tingkat sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang berbeda
(Nazmi et al. 2007; Ruhl dan Hartman 1998). Selanjutnya ABC telah diterapkan ke berbagai
perusahaan dan sektor ekonomi, misalnya pendidikan (Acton dan Cotton 1997; Nazmi et al.
2007), perawatan kesehatan (Aird 1996; Michela dan Irvine 2005, jasa keuangan (Adams
1996), logistik ( Baykasoglu dan Kaplanoglu 2007) makanan dan minuman (Magdy dan
Luther 2006), manufaktur (Ruhanita dan Daing, 2007; John Innes dan Sinclair 2000; Steve R.
dan Ken 1994; John A. et al. 2001; Dhavale 1993; Zhuang dan Burns 1992; (Baykasoglu dkk.

2006) dan ritel (Tony dan Philip 2001). Meskipun ABC dipuji karena mampu
mengalokasikan overhead ke produk lebih akurat, memberikan keputusan harga yang lebih
baik dan alokasi sumber daya yang lebih baik (John A. et al. 2001) salah satu kelemahan
utama ABC dan TCS adalah penggunaan "penyerapan overhead selimut rate” untuk
mengalokasikan biaya. Untuk memahami fenomena ini, penting untuk mengeksplorasi
evolusi TCS dan ABC secara lebih rinci.

MASALAH PENYERAPAN BIAYA

Ketidaksepakatan masih ada, meskipun tidak sepanas beberapa dekade yang lalu, pada
manfaat biaya variabel atau marjinal versus biaya penuh atau biaya penyerapan. Dalam full
costing, biaya produksi tetap atau overhead dialokasikan ke produk sehingga biaya produk
yang dilaporkan mengukur total biaya produksi. Dalam biaya variabel, biaya tetap tidak
dialokasikan dan biaya produk hanya mencerminkan biaya marjinal manufaktur (Cooper dan
Kaplan 1988). Perdebatan tentang manfaat alokasi biaya dan dampaknya dulunya menonjol
beberapa dekade yang lalu seperti yang ditunjukkan oleh studi sebelumnya, misalnya,
(Zimmerman 1979). Namun terlepas dari sifat alokasi biaya yang sewenang-wenang (Thomas
1969), studi penetapan harga perilaku telah menyarankan bahwa hasil keputusan yang
berbeda terkait dengan metode alokasi biaya (Bloom et al. 1984; Barnes dan Webb 1986).
Ditemukan bahwa unitisasi dan alokasi biaya tetap untuk produk dapat menghasilkan
keputusan yang mengarah pada tingkat output yang kurang optimal, jika pembuat keputusan
memperlakukan ukuran biaya ini seolah-olah variabel. Namun sementara literatur akuntansi
dan akademisi berkonsentrasi pada manfaat dari biaya variabel atau biaya penuh, bisnis terus
menggunakan biaya penyerapan sebagai masukan mendasar dalam penetapan harga, (Cooper
dan Kaplan,
1988; Govindarijian & Anthony 1983; Gordon dkk. 1981). Di antara alasan penerapan
penetapan biaya penuh yang tersebar luas dibandingkan dengan penetapan biaya marjinal
adalah karena manajer menolak gagasan bahwa keputusan produk memiliki dampak jangka
waktu jangka pendek tetapi pada kenyataannya, keputusan untuk menawarkan produk
menciptakan komitmen jangka panjang kepada produsen, pasar, dan dukungan. produk itu
dan karenanya biaya marjinal berbasis jangka pendek tidak memadai untuk mengukur biaya
produk (Cooper dan Kaplan 1988). Karya analitis juga telah mengungkapkan bahwa biaya
penyerapan lebih dekat mewakili fungsi biaya yang dihadapi perusahaan, (Lere 1986a;
Dickhaut dan John C. 1983; Lere 1982). Dalam hal ini, penetapan biaya tradisional (TCS)
yang diciptakan dalam penelitian ini menunjukkan penetapan biaya penuh atau biaya
penyerapan.

Sistem penetapan biaya tradisional (TCS) berakar pada industri manufaktur. TCS dicirikan
oleh penyerapan overhead produksi (tidak termasuk overhead penjualan dan administrasi) ke
dalam biaya produk, penggunaan jam tenaga kerja langsung atau biaya tenaga kerja sebagai
cara yang "nyaman" atau "mudah" untuk mengalokasikan total overhead ke produk dan
penggunaan biaya pemulihan overhead selimut untuk tujuan kesederhanaan (Steve R. dan
Ken 1994; Gunasekaran et al. 1999). Pengecualian biaya penjualan dan administrasi agar
tidak terserap ke dalam biaya produk berasal dari catatan akuntansi keuangan dan persyaratan
pelaporan untuk tujuan penilaian saham. Sementara masuknya biaya penjualan dan
administrasi diinginkan untuk keputusan terkait produk, pengecualian mereka dari diserap
menyebabkan Johnson dan Kaplan (1987) mengeluh bahwa akuntansi manajemen telah
menjadi kepentingan sekunder dibandingkan dengan akuntansi keuangan. Demikian pula
Bailey (1991), Drury et al. (1993), dan Drury dan Tayles (2000) menemukan bahwa
informasi biaya produk cenderung disiapkan atas dasar yang sama dengan akuntansi
keuangan. Ketika industri manufaktur padat karya secara bertahap bergeser ke arah yang
lebih padat modal, perusahaan mulai menggunakan jam mesin daripada jam tenaga kerja
untuk mengalokasikan biaya dari kumpulan biaya ke produk (Cooper dan Kaplan 1998).
Namun peningkatan penggunaan otomatisasi dan layanan komputerisasi berarti
mengandalkan terutama

hasil terkait dengan metode alokasi biaya (Bloom et al. 1984; Barnes dan Webb 1986).
Ditemukan bahwa unitisasi dan alokasi biaya tetap untuk produk dapat menghasilkan
keputusan yang mengarah pada tingkat output yang kurang optimal, jika pembuat keputusan
memperlakukan ukuran biaya ini seolah-olah variabel. Namun sementara literatur akuntansi
dan akademisi berkonsentrasi pada manfaat dari biaya variabel atau biaya penuh, bisnis terus
menggunakan biaya penyerapan sebagai masukan mendasar dalam penetapan harga, (Cooper
dan Kaplan,
1988; Govindarijian & Anthony 1983; Gordon dkk. 1981). Di antara alasan penerapan
penetapan biaya penuh yang tersebar luas dibandingkan dengan penetapan biaya marjinal
adalah karena manajer menolak gagasan bahwa keputusan produk memiliki dampak jangka
waktu jangka pendek tetapi pada kenyataannya, keputusan untuk menawarkan produk
menciptakan komitmen jangka panjang kepada produsen, pasar, dan dukungan. produk itu
dan karenanya biaya marjinal berbasis jangka pendek tidak memadai untuk mengukur biaya
produk (Cooper dan Kaplan 1988). Karya analitis juga telah mengungkapkan bahwa biaya
penyerapan lebih dekat mewakili fungsi biaya yang dihadapi perusahaan, (Lere 1986a;
Dickhaut dan John C. 1983; Lere 1982). Dalam hal ini, penetapan biaya tradisional (TCS)
yang diciptakan dalam penelitian ini menunjukkan penetapan biaya penuh atau biaya
penyerapan.

Sistem penetapan biaya tradisional (TCS) berakar pada industri manufaktur. TCS dicirikan
oleh penyerapan overhead produksi (tidak termasuk overhead penjualan dan administrasi) ke
dalam biaya produk, penggunaan jam tenaga kerja langsung atau biaya tenaga kerja sebagai
cara yang "nyaman" atau "mudah" untuk mengalokasikan total overhead ke produk dan
penggunaan biaya pemulihan overhead selimut untuk tujuan kesederhanaan (Steve R. dan
Ken 1994; Gunasekaran et al. 1999). Pengecualian biaya penjualan dan administrasi agar
tidak terserap ke dalam biaya produk berasal dari catatan akuntansi keuangan dan persyaratan
pelaporan untuk tujuan penilaian saham. Sementara masuknya biaya penjualan dan
administrasi diinginkan untuk keputusan terkait produk, pengecualian mereka dari diserap
menyebabkan Johnson dan Kaplan (1987) mengeluh bahwa akuntansi manajemen telah
menjadi kepentingan sekunder dibandingkan dengan akuntansi keuangan. Demikian pula
Bailey (1991), Drury et al. (1993), dan Drury dan Tayles (2000) menemukan bahwa
informasi biaya produk cenderung disiapkan atas dasar yang sama dengan akuntansi
keuangan. Ketika industri manufaktur padat karya secara bertahap bergeser ke arah yang
lebih padat modal, perusahaan mulai menggunakan jam mesin daripada jam tenaga kerja
untuk mengalokasikan biaya dari kumpulan biaya ke produk (Cooper dan Kaplan 1998).
Namun peningkatan penggunaan otomatisasi dan layanan komputerisasi berarti
mengandalkan terutama pada tenaga kerja langsung atau jam mesin dapat menghasilkan
distorsi besar dalam alokasi biaya overhead (Snyder dan Davenport 1997). Selain itu, biaya
departemen pendukung perusahaan termasuk yang paling cepat berkembang dalam kaitannya
dengan struktur biaya keseluruhan barang manufaktur (Baykasoglu et al. 2003). Dengan kata
lain, semakin banyak biaya tenaga kerja menyumbang proporsi yang lebih kecil dari biaya
keseluruhan perusahaan. Dalam hal ini, penggunaan pemulihan overhead selimut untuk
mengalokasikan total overhead tidak memperhitungkan penggunaan overhead yang
sebenarnya, baik oleh departemen atau produk.

Dengan demikian kebutuhan akan penetapan biaya produk dan layanan yang lebih akurat
telah menyebabkan adopsi ABC secara luas. ABC telah dikembangkan untuk memberikan
cara yang lebih akurat dalam menetapkan biaya sumber daya tidak langsung dan dukungan
untuk aktivitas, proses bisnis, produk, layanan, dan pelanggan (Kaplan R. 1998). Dalam ABC
upaya dilakukan untuk melacak biaya overhead ke unit biaya (yang merupakan unit yang
menghasilkan biaya overhead) seakurat mungkin. Pada kenyataannya, ini merupakan
pengembalian ke jenis metode penetapan biaya yang digunakan sebelum kebutuhan akan
laporan keuangan (Steve R. dan Ken 1994).
Gambar 1 merupakan proses pembebanan biaya di ABC, (Tsai dan Kuo, 2004). Tahap
pertama dari akumulasi biaya di ABC adalah pusat aktivitas. Pada tahap pertama sumber
daya dialokasikan ke pusat kegiatan atau dengan kata lain tindakan dikumpulkan ke dalam
kegiatan. Setelah sumber daya dialokasikan ke pusat aktivitas, biaya pusat aktivitas
dilaporkan. Tahap kedua dari ABC adalah alokasi biaya aktivitas ke objek biaya. Pertama
pemilihan driver biaya yang tepat harus dibuat. Setelah biaya ini akan dialokasikan ke objek
biaya. Perlu diperhatikan bahwa ABC

telah dengan tepat menunjukkan ketidakjelasan dalam menganalisis dan mengalokasikan total
overhead ke produk dan oleh karena itu kebutuhan untuk menganalisis atau memisahkan total
overhead menjadi overhead yang ditentukan lebih rinci untuk tujuan penyerapan. Kedua,
ABC mengekspos kelemahan menggunakan tingkat pemulihan overhead selimut tunggal dan
oleh karena itu kebutuhan untuk menyerap setiap jenis overhead berdasarkan pemicu biaya
masing-masing. Pada dasarnya ABC adalah perpanjangan dari TCS. Ini memperluas basis
untuk membagi overhead menjadi beberapa basis dari basis tunggal sebelumnya. Selanjutnya
ABC menunjukkan perlunya dimasukkannya overhead departemen pendukung ke dalam
biaya produk. Sementara tiga perbaikan besar di atas menonjol dan mencerminkan lompatan
dalam praktik akuntansi manajemen, satu kelemahan utama TCS sebagian masih belum
terselesaikan di ABC, yaitu penggunaan tingkat penyerapan standar tunggal untuk setiap
kumpulan biaya, yang ditentukan oleh pemicu biayanya.

Gambar 1 – Pembebanan Biaya ABC

Sumber: Tsai & Kuo, 2004.

Penggunaan tingkat penyerapan standar tunggal untuk setiap kumpulan biaya, ditentukan
oleh pemicu biayanya. Saat ini ABC menurunkan tingkat penyerapan untuk masing-masing
kumpulan biayanya dengan membagi total biaya setiap kumpulan dengan jumlah total unit
pemicu biaya untuk kumpulan biaya tertentu, sehingga menggunakan tingkat penyerapan
overhead per pemicu biaya. Tingkat penyerapan per pemicu biaya kemudian digunakan untuk
menghitung dan menyerap biaya yang diserap untuk setiap objek biaya atau produk. Untuk
menunjukkan poin yang dibahas, ilustrasi dalam Skenario 1 diberikan di bawah ini:

skenario 1
Ruth Book Publishing Plc menerbitkan dua jenis buku. Salah satunya adalah buku anak-anak
(CHB) dan satu lagi majalah
(MGZ). Salah satu biaya overhead yang dikeluarkan oleh Ruth adalah biaya kendali mutu
yang berjumlah $800.000. Penggerak biaya biaya pengendalian kualitas adalah jumlah
inspeksi.

Rincian output tahunan Ruth adalah sebagai berikut:

Keluaran Buku (salinan) Penggerak biaya – Jumlah inspeksi

CHB 1.000.000 180 kali
MGZ 120,000 20 kali

Dengan menggunakan ABC, tingkat penyerapan overhead yang dihitung adalah sebagai
berikut:

Biaya kontrol kualitas/pengemudi = $800,000 = $4,000/pengemudi

200
Oleh karena itu, total biaya pengendalian kualitas yang diserap oleh CHB akan menjadi
$720.000 16(yaitu 180 X $4.000) dan
MGZ $80,000 (yaitu 20 X $4,000).

Perlu dicatat dalam skenario di atas ABC menggunakan tingkat penyerapan standar tunggal
sebesar $4,000 per driver untuk menyerap biaya kontrol kualitas yang dikeluarkan oleh CHB
dan MGZ. Kelemahan nyata dari pendekatan ini adalah mengabaikan tingkat efisiensi yang
berbeda dari setiap produk (CHB atau MGZ) dalam menggunakan atau melakukan kontrol
kualitas.

biaya. Jelas bahwa efisiensi CHB dan MGZ dalam menimbulkan biaya kontrol kualitas
berbeda dengan yang dibutuhkan CHB
180 inspeksi untuk 1.000.000 outputnya sementara MGZ membutuhkan 20 inspeksi untuk
120.000 outputnya. Oleh karena itu menetapkan tingkat penyerapan standar sebesar $4.000
untuk kedua produk karena itu pada dasarnya tidak benar dan tidak adil untuk kedua produk
karena masing-masing memiliki karakteristik efisiensi yang berbeda dalam menimbulkan
biaya kontrol kualitas. Dalam lingkungan bisnis modern dan kompetitif saat ini, perusahaan
telah mengadopsi konsep efisien seperti Just-in-Time (JIT), Total Quality Management
(TQM) dan lean manufacturing di mana aturan efisiensi sebagai tema sentral operasi.
Menetapkan tingkat penyerapan standar tunggal untuk semua produk yang secara bersama-
sama menimbulkan biaya overhead tertentu akan menghasilkan tingkat subsidi silang yang
tinggi antara produk yang lebih efisien dan kurang efisien. Sebagai akibatnya, metodologi
biaya penyerapan berbasis efisiensi yang ditingkatkan diperlukan untuk menyerap biaya
overhead dengan benar.

METODOLOGI

Kami mengusulkan biaya penyerapan berbasis efisiensi (EBAC) dan memperhitungkan

tingkat efisiensi pemanfaatan overhead yang berbeda dari produk yang berbeda. Literatur
akuntansi manajemen memberikan empat metode yang mungkin untuk menentukan tingkat
aktivitas penyebut yang digunakan untuk menghitung tarif overhead. Keempat metode
tersebut adalah kapasitas maksimum teoritis, kapasitas praktis, kapasitas normal dan
kapasitas yang dianggarkan (John A. et al. 2001). ABC berhak berpendapat bahwa ini adalah
model berbasis konsumsi sumber daya dan oleh karena itu harus menggunakan kapasitas
praktis sebagai tingkat penyebut (Cooper dan Kaplan 1992). EBAC yang diusulkan juga
mengadopsi kapasitas praktis untuk menentukan tingkat penyerapan overhead, berdasarkan
dasar yang sama seperti ABC, yang menolak penggunaan kapasitas yang dianggarkan dengan
alasan yang dapat menyebabkan biaya produk terdistorsi dan keputusan yang salah.

EBAC menggunakan efisiensi sebagai penentu utama untuk menghitung tingkat penyerapan.
Efisiensi didefinisikan di sini sebagai rasio input yang dibutuhkan untuk menghasilkan
output. Suatu keluaran atau produk atau jasa dikatakan efisien jika memerlukan masukan
yang lebih sedikit untuk menghasilkan sejumlah keluaran tertentu. Misalnya jika Produk A
membutuhkan 10 set up untuk memproduksi 100 unitnya dan Produk B membutuhkan 20 set
up untuk memproduksi 100 unitnya, Produk A lebih efisien. Ini karena Produk A
membutuhkan input atau driver yang lebih sedikit untuk menghasilkan sejumlah output
tertentu. Dalam literatur, efisiensi yang didefinisikan di sini juga disebut hasil. Namun,
makalah ini mengadopsi istilah efisiensi untuk menjelaskan rasio input yang diperlukan untuk
menghasilkan output.

Dalam hal ini, dengan menggunakan informasi yang sama dari Skenario 1 di atas, metodologi
berikut untuk perhitungan biaya penyerapan berbasis efisiensi (Efficiency Based Absorption
Costing/EBAC) diusulkan;

XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Tingkat efisiensi diperoleh dengan membagi sejumlah pemicu biaya untuk produk tertentu
dengan jumlah total unit atau volume produk tersebut. Oleh karena itu, total biaya
pengendalian kualitas yang diserap oleh CHB akan menjadi $ 415.385 [yaitu. (0,0002 /
0,00036) X $800,000] dan MGZ 384.615 [yaitu. (0,00016 / 0,00036) X $800,000]
MGZ telah sedikit lebih efisien daripada CHB dalam menimbulkan atau menggunakan biaya
overhead kontrol kualitas. Hal ini ditunjukkan dengan tingkat efisiensi masing-masing
sebesar 0,0002 dan 0,00016 untuk CHB dan MGZ. Produk dengan nilai tingkat efisiensi yang
lebih rendah menunjukkan efisiensi yang lebih baik dan dengan demikian menikmati tingkat
penyerapan yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang kurang efisien. Hasil
penyerapan overhead menggunakan EBAC sangat kontras dengan hasil yang diperoleh
dengan menggunakan ABC. Overhead biaya kontrol kualitas yang diserap dengan
menggunakan EBAC untuk CHB lebih rendah sebesar 42% dan lebih tinggi sebesar 381%
untuk MGZ dalam jumlah absolut dibandingkan dengan ABC. Hasil ini menunjukkan distorsi
yang signifikan dari informasi biaya CHB dan MGZ. Seperti yang dikemukakan sebelumnya,
menetapkan tingkat penyerapan standar tunggal untuk semua produk yang secara bersama-
sama menimbulkan biaya overhead tertentu akan menghasilkan tingkat subsidi silang yang
tinggi antara yang lebih efisien dan yang lebih efisien.

produk yang kurang efisien. Hasil Skenario 1 dengan jelas menunjukkan dengan
menggunakan ABC, CHB telah dikenakan sanksi dengan porsi biaya overhead yang tinggi
sedangkan CHB dan MGZ memiliki tingkat efisiensi yang hampir sama dalam memanfaatkan
biaya overhead.

Karena EBAC berlaku seperti ABC untuk semua industri, tiga kasus komprehensif yang
masing-masing terdiri dari satu industri manufaktur, ritel dan jasa diberikan di bawah ini,
dengan jelas menunjukkan keakuratan EBAC versus ABC dan TCS.

Skenario Industri Manufaktur

Kino Publishing Co menerbitkan dua bentuk buku. Perusahaan menerbitkan buku anak-anak
(CHB) dan buku kedua
majalah (MGZ). Biaya langsung dan informasi lain per unit untuk masing-masing dari dua
buku adalah sebagai berikut:

CHB MGZ
Biaya kertas $0,8 $0,1
Biaya pencetakan $ 1,5 $ 4,5
Biaya mesin $1,2 $2,0
Jam mesin 6 menit 10 menit
Harga jual $9.30 $14.00
Total unit keluaran 1.000.000 unit 120.000 unit
Jumlah inspeksi 180 200
Jumlah pengaturan 4 12
Total jam mesin 100.000 20.000

CHB membutuhkan enam menit waktu mesin untuk menghasilkan setiap buku, sedangkan
MGZ membutuhkan 10 menit per buku. Biaya mesin $12 per jam untuk dijalankan. Tiga
overhead Kino Publishing adalah:

$ Penggerak biaya
Biaya properti jam 2.160.000 Mesin
Kontrol kualitas 668,000 Inspeksi
Biaya set up produksi 52.000 Set up
Jumlah 2.880.000

Total output CHB akan menjadi 1.000.000 dan MGZ 120.000. Oleh karena itu total jam
mesin yang dikonsumsi oleh CHB adalah 100.000 jam atau 6.000.000 menit dan MGZ akan
menjadi 20.000 jam atau 1.200.000 menit. Penyerapan total overhead di bawah sistem
penetapan biaya tradisional (TCS) didasarkan pada jam mesin. ABC dan EBAC
menggunakan informasi pemicu biaya untuk menghitung tingkat penyerapan untuk setiap
jenis overhead.

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Informasi yang diberikan pada Tabel 4 adalah informasi biaya yang dihitung untuk setiap unit
CHB dan MGZ. Dapat dilihat dari analisis di atas bahwa profitabilitas CHB dan MGZ
menggunakan TCS atau ABC hampir sama. Namun menggunakan EBAC, jelas bahwa CHB
yang menguntungkan, dan MGZ justru merugi. CHB yang lebih efisien telah mensubsidi
MGZ ketika biaya overhead diserap menggunakan TCS atau ABC. Persentase perubahan
profitabilitas dari mengadopsi EBAC yang lebih akurat dibandingkan dengan TCS atau ABC
sangat signifikan pada 36,5% dan 37% untuk CHB dan -304% dan -298% untuk MGZ.

Skenario Industri Perdagangan/ Ritel

Home Style memiliki beberapa toko perabotan rumah. Konsultan memberikan perhatian
pribadi kepada pelanggan potensial dan juga mengunjungi rumah mereka jika diperlukan.
Pelanggan mengunjungi toko untuk membuat pilihan mereka setelah staf penjualan
mengumpulkan pembayaran dan meningkatkan pesanan pembelian. Pelanggan kemudian
mengambil barang Do-It-Yourself (DIY) mereka dari gudang, menggunakan pesanan
pembelian sebagai otoritas untuk mengambil. Staf administrasi memproses pesanan dan juga
mengatur konsultasi. Setiap toko mengoperasikan sistem biaya penyerapan dan biaya selain
harga pokok penjualan dibagi berdasarkan lantai penjualan berada di bawah Sistem
Perhitungan Biaya Tradisional (TCS).

Hasil Home Style selama enam bulan pertama adalah sebagai berikut:

Departemen Dapur Kamar mandi Ruang Makan Total

$$$$
Penjualan 210.000 112.500 440.000 762.500
Harga pokok penjualan 63.000 37.500 176.000 276.500
Biaya lainnya 130.250 81.406 113.968 325.624
Laba 16.750 113.968 150.032 160.376

Biaya lain-lain‟ di atas terdiri dari overhead tetap untuk Perabotan Rumah terdiri dari:

Gaji staf penjualan $

64.800 Karyawan

12
Gaji staf konsultan 24.960 4
Gaji staf gudang 30.240 6
Gaji staf administrasi 30.624 4
Overhead umum (cahaya, panas, tarif, dll) 175.000
325.624

Informasi Home Furnishing berikut tersedia untuk menghitung tingkat penyerapan overhead
menggunakan ABC dan
EBAC.

Departemen Dapur Kamar Mandi Ruang Makan

Jumlah barang yang terjual 1.000 1.500 4.000
Pesanan pembelian 1.000 900 2.500
Luas lantai (meter persegi) 16,000 10,000 14,000
Jumlah konsultasi 798 200 250

Perhitungan tingkat penyerapan overhead menggunakan TCS, ABC dan EBAC diberikan di
bawah ini:
XXXXXXXXXXXXXXXXX

Informasi yang diberikan pada Tabel 8 adalah informasi biaya yang dihitung untuk total unit
Dapur, Kamar Mandi dan Ruang Makan. Hasil untuk Dapur dengan menggunakan TCS
menunjukkan keuntungan sebesar $16.750. Namun dengan menggunakan ABC keuntungan
naik menjadi $31.911. Jika dibandingkan dengan TCS, ABC diketahui memindahkan biaya
dari produk bervolume tinggi ke produk bervolume rendah. Namun memindahkan biaya
overhead dari volume tinggi ke produk volume rendah tanpa memperhitungkan tingkat
efisiensi setiap produk dalam menggunakan atau menimbulkan biaya overhead tersebut
adalah salah. Dapur sebenarnya telah merugi ketika overhead diserap menggunakan EBAC.
Hasil untuk Kamar Mandi bahkan lebih bertentangan dengan ketiga metode tersebut. TCS
melaporkan bahwa Kamar Mandi mengalami kerugian $6.406 sementara ABC tampaknya
menunjukkan bahwa itu sebenarnya menghasilkan keuntungan sebesar $1.053.

Namun menggunakan EBAC sebenarnya membuat kerugian sebesar $7.466. Gaya rumah
akan membuat keputusan yang salah apakah akan melanjutkan atau menutup divisi Kamar
Mandi berdasarkan ABC dibandingkan dengan EBAC. Ruang Makan, yang menunjukkan
penurunan laba sebesar $127,412 berdasarkan ABC dibandingkan dengan TCS, sebenarnya
berkinerja baik dengan laba sebesar
$204.200 berdasarkan EBAC. Ruang Makan yang lebih efisien telah mensubsidi Dapur dan
Kamar Mandi yang kurang efisien. Persentase perubahan profitabilitas untuk Dapur dengan
mengadopsi EBAC dibandingkan dengan TCS dan ABC masing-masing adalah -317% dan
-214% sedangkan untuk Kamar Mandi masing-masing 17% dan -8% dan untuk Ruang
Makan masing-masing 36% dan 60%.

Skenario Industri Jasa

Pantai adalah rumah sakit berorientasi laba milik swasta yang mengkhususkan diri dalam
operasi Tenggorokan dan Hidung. Pantai secara tradisional menentukan harganya dengan
menambahkan tanda 10% ke biaya penuh yang dianggarkan untuk operasi. Overhead tetap
diserap berdasarkan jam operasi di bawah Sistem Perhitungan Biaya Tradisional (TCS).
Informasi keuangan Pantai untuk tahun terakhir adalah sebagai berikut:

Departemen Tenggorokan Hidung Total

Jam operasional 2.988 4.572 7.560
Durasi rata-rata operasi 3,0 jam 3,6 jam 276,500
Jumlah operasi yang dilakukan 996 1.270
Biaya variabel per operasi $ 1,450 $ 1,254
Overhead Tetap Total $12.000.000

Rincian overhead tetap yang akan digunakan untuk ABC dan EBAC adalah sebagai berikut:

Biaya Aktivitas Pengemudi Hidung Tenggorokan Overhead Tetap

a) Konsultasi dengan calon pasien Jumlah konsultasi 3,000 2,000 $8,980,000
b) Rontgen Jumlah X-ray 6.200 6.200 $1.800.000
c) Perawatan pasca operasi Hari perawatan 7.860 23.580 $1.220.000

Perhitungan tingkat penyerapan overhead menggunakan TCS, ABC dan EBAC diberikan di
bawah ini:
XXXXXXXXXXXXXXXX

Informasi yang diberikan pada Tabel 13 adalah informasi biaya yang dihitung untuk setiap
unit operasi Tenggorokan dan Hidung. Informasi biaya untuk biaya sinar-X adalah contoh
yang baik dari karakteristik penyerapan yang berbeda dari ABC versus EBAC. Jumlah
rontgen yang menjadi cost driver untuk biaya rontgen adalah sama untuk Tenggorokan dan
Hidung yaitu 6.200. Biaya sinar-X yang dialokasikan dengan menggunakan ABC secara total
untuk operasi Tenggorokan akan menjadi $900.000, yaitu ($145,2 X
6.200) dan ke Hidung juga akan menjadi $900.000. Jumlah alokasi biaya yang sama terjadi
karena ABC mengalokasikan biaya sinar-X dengan menggunakan tingkat penyerapan standar
$ 145,2 dan karena Tenggorokan dan Hidung menggunakan jumlah sinar-X yang sama,
keduanya diberi bagian yang sama dari total sinar-X. biaya sinar. Namun ABC tidak
memperhitungkan perbedaan jumlah operasi yang dilakukan untuk Tenggorokan dan Hidung
sebagai kriteria penting untuk penyerapan biaya. EBAC di sisi lain, mengakui perbedaan
tingkat efisiensi dari kedua operasi dalam menggunakan atau memanfaatkan biaya sinar-X
meskipun jumlah driver biaya yang digunakan adalah sama. Oleh karena itu EBAC
mengalokasikan biaya sinar-X secara total untuk semua operasi Tenggorokan sebesar
$1.008.826, yaitu [(6.22/11.1) X 1.800.000)] dan Hidung sebesar $791.174, yaitu [(4.88/11.1)
X 1.800.000]. EBAC tidak mengalokasikan proporsi biaya rontgen total yang sama untuk
kedua operasi karena meskipun jumlah cost driver yang dikeluarkan oleh kedua operasi sama,
jumlah operasi untuk Tenggorokan adalah 996 sedangkan untuk Hidung adalah
1.270. Dalam hal ini, Hidung lebih efisien daripada Tenggorokan dalam memanfaatkan biaya
rontgen sehingga total biaya yang dialokasikan lebih rendah dibandingkan Tenggorokan.

Harga yang dikenakan untuk operasi Tenggorokan di bawah TCS adalah $6.545 dan di
bawah ABC adalah $8.876.4 sedangkan di bawah EBAC adalah $9.623.7. Harga yang
dikenakan untuk operasi Hidung di bawah TCS adalah $7.319.4 dan ABC adalah $6.062.6
sedangkan di bawah EBAC adalah $5.476.6. ABC tidak diragukan lagi memindahkan biaya
tetap dari operasi Hidung volume tinggi ke operasi Tenggorokan volume rendah. Namun
jelas dengan menggunakan EBAC, bahwa Hidung lebih efisien dalam mengeluarkan biaya
overhead dan karenanya mensubsidi Tenggorokan yang kurang efisien. Pantai telah
membebani pelanggannya untuk operasi Hidung sementara di bawah biaya untuk operasi
Tenggorokan. Tenggorokan karena itu telah membuat kerugian di bawah harga yang
dibebankan oleh TCS dan ABC. Persentase perubahan profitabilitas dengan mengadopsi
EBAC dibandingkan dengan TCS dan ABC untuk Tenggorokan adalah masing-masing 47%
dan 8%. Persentase perubahan profitabilitas dengan mengadopsi EBAC dibandingkan dengan
TCS dan ABC untuk Hidung masing-masing adalah -25% dan -10%.

DISKUSI

Di masa lalu para peneliti telah mempelajari dan menyoroti beberapa kelemahan sistem
penetapan biaya tradisional (TCS) dan penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Akibatnya
pencarian metodologi yang lebih akurat untuk menyerap biaya telah terjadi sejak saat itu.
Namun domain biaya penyerapan belum banyak berkembang sejak ABC dan hanya dua
metodologi yang telah diajukan sejauh ini. Metodologi pertama telah disebut 'biaya transaksi'
(TC) (Cooper dan Kaplan, 1988).1 Para pendukung penetapan biaya transaksi melihat
kelemahan sistem penetapan biaya tradisional yang membebankan biaya ke produk
menggunakan basis volume-terkait tunggal dalam mendistorsi biaya. TC beralasan bahwa
jenis dasar alokasi yang berbeda harus digunakan untuk biaya overhead yang bervariasi
dengan jumlah transaksi yang dilakukan, sebagai lawan volume produk yang dihasilkan.
Dalam sistem penetapan biaya tradisional, penetapan biaya

elemen adalah produk atau layanan atau produk atau layanan yang dikenai biaya sementara di
TC elemen biaya adalah elemen apa pun yang memengaruhi transaksi. Di satu sisi kelemahan
ABC adalah menggunakan tingkat penyerapan standar selimut tunggal untuk setiap pool
biaya tidak disorot oleh TC. Namun TC tidak pernah mendapatkan momentum yang
dinikmati ABC baik dalam praktik (dan pengajaran). Dalam sistem TC, biaya dibebankan ke
unit yang menyebabkan terjadinya transaksi. Contoh transaksi yang diatur dan elemen
biayanya adalah lot produksi karena setiap lot produksi memerlukan satu set up. Dalam
sistem TC, biaya satuan suatu produk ditentukan dengan membagi biaya transaksi (biaya lot
produksi) dengan unit dalam lot produksi. Namun TC memiliki sejumlah kelemahan.
Misalnya biaya pendirian perusahaan mana pun akan terdiri dari biaya staf, biaya
pemeliharaan, biaya pelumas, dan lain-lain. Kesulitan terletak dalam memutuskan, misalnya
bagaimana membagi biaya unit atau staf departemen ke berbagai lot produksi yang dilakukan
di sebuah periode. Meskipun dimungkinkan untuk melacak jam yang dihabiskan oleh staf
yang mengatur untuk setiap lot produksi, langkah-langkah tersebut tidak akan layak dalam
praktiknya karena tingginya tingkat sumber daya yang diperlukan untuk mengumpulkan,
menyimpan, dan menyediakan data jam staf untuk perhitungan biaya. Sebagai
Akibatnya beberapa jenis teknik alokasi sewenang-wenang masih diperlukan untuk
menentukan biaya setiap lot produksi. Dalam hal ini, cara yang lebih baik untuk
mengalokasikan biaya overhead secara sewenang-wenang adalah dengan mengalokasikannya
ke tujuan akhir yaitu produk atau layanannya karena mengarahkan overhead ke tujuan lain
seperti transaksi hanya dapat mendistorsi biaya lebih lanjut. Kelemahan berikutnya dari TC
terletak pada ketidakmampuannya untuk mengatasi data biaya yang menghasilkan
permintaan bisnis dengan produk, layanan, atau pelanggan yang sangat heterogen, (Barret
2008). Jenis bisnis tertentu seperti perbankan ritel, pengiriman parsel, dan manufaktur yang
dibuat khusus menghasilkan atau menawarkan produk dan layanan yang sangat heterogen
yang memerlukan data biaya untuk dihasilkan pada tingkat detail yang terperinci agar dapat
menggunakan TC. Namun kemampuan, sumber daya, dan waktu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan ribuan data biaya individual untuk setiap pengiriman paket atau setiap pesanan
pelanggan sangat melelahkan sehingga banyak organisasi enggan mengadopsi TC.

Metodologi kedua untuk biaya penyerapan berasal dari Kaplan dan Anderson (2005).2 ABC
tradisional tampaknya mendapat kecaman dari para pendukungnya yang paling awal dan
paling aktif (Tony 2008). ABC tradisional selanjutnya akan disebut sebagai ABC sederhana
untuk tujuan kejelasan. Metodologi baru atau yang dimodifikasi disebut Time-Driven
Activity Base Costing (TDABC). Namun praktisi berpengalaman di bidang manajemen biaya
mengakui bahwa metodologi "baru" ini sama sekali tidak baru. Penerapan TDABC dikatakan
hanya membutuhkan dua parameter, yaitu unit cost penyediaan kapasitas dan waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan suatu transaksi atau aktivitas. TDABC juga dikatakan sebagai
sistem berbasis tarik, lebih sederhana, lebih murah dan lebih cepat untuk diimplementasikan.
Literatur tentang biaya penyerapan pasca ABC mengidentifikasi dua jenis penggerak biaya,
yaitu penggerak biaya transaksional dan penggerak biaya durasi (Cooper 1988). Penggerak
biaya transaksional menghitung berapa kali suatu aktivitas dilakukan dan contohnya termasuk
jumlah pengaturan, jumlah produksi berjalan, jumlah pengiriman, jumlah pesanan pembelian
dan jumlah pesanan pelanggan. Penggerak biaya durasi memperkirakan waktu yang
dibutuhkan dalam melakukan setiap aktivitas dan contohnya termasuk jam set up, waktu
penanganan material, jam tenaga kerja langsung dan jam mesin. Penggerak biaya durasi
umumnya lebih akurat tetapi juga lebih mahal untuk diukur (Kaplan dan Anderson 2005).
Sebagian besar sistem ABC telah ditemukan menggunakan sejumlah besar penggerak biaya
transaksional meskipun beberapa telah memasukkan penggunaan penggerak biaya durasi.
Kedua jenis driver dapat dengan mudah digunakan untuk perhitungan biaya ABC dan EBAC
tanpa teknik aritmatika tambahan yang dilakukan seperti yang ditunjukkan oleh analisis tiga
skenario sebelumnya dalam makalah ini. TDABC menggunakan kapasitas praktis dari
sumber daya yang dipasok untuk menghitung tingkat penyerapannya dan terutama
menggunakan penggerak biaya durasi untuk analisisnya. Tingkat penyerapan dalam TDABC
diperoleh pertama dengan membagi biaya kapasitas yang dipasok dengan kapasitas praktis
sumber daya yang dipasok untuk mendapatkan biaya per menit dan selanjutnya mengalikan
biaya per menit dengan jumlah aktivitas. Misalnya departemen layanan pelanggan yang
merupakan kapasitas pemasok mengeluarkan $ 630.000 dan membutuhkan 30 karyawan
layanan pelanggan dengan setiap karyawan memasok
30.000 menit per kuartal. Kapasitas praktis diasumsikan pada 80% atau 24.000 menit per
karyawan dan total 720.000 menit per kuartal. Menggunakan TDABC, biaya per menit akan
jadi $0,875- ($630.000/$720.000). Dengan asumsi layanan departemen layanan pelanggan
dibagi menjadi tiga kegiatan yang berhubungan dengan pelanggan yaitu menangani pesanan
pelanggan, memproses keluhan pelanggan dan melakukan pemeriksaan kredit. Perkiraan
kapasitas menangani pesanan pelanggan‟ adalah 40 menit dan oleh karena itu biaya yang
diserap akan menjadi $35 – ($0,875 X 40). TDABC menggunakan perkiraan kapasitas untuk
menyerap biaya (misalnya 40 menit untuk menangani pesanan pelanggan) dan bukan
kapasitas praktis seperti ABC dan EBAC dan karena itu akan mengungkapkan bagian
kapasitas yang tidak terpakai dari kapasitas praktis. Informasi kapasitas yang tidak digunakan
dikatakan digunakan di TDABC untuk memperoleh informasi tentang biaya dan 'efisiensi'
yang mendasari setiap aktivitas serta kuantitas atau jam dan biaya kapasitas yang tidak
terpakai dalam sumber daya yang dipasok untuk melakukan aktivitas tersebut. Namun
TDABC masih perlu melakukan alokasi putaran kedua dari total biaya yang ditetapkan untuk
setiap aktivitas ke produk individual untuk situasi pengambilan keputusan tertentu seperti
penetapan harga. Dalam hal ini, TDABC memiliki kelemahan yang sama yaitu Transaction
Costing (TC) dimana biaya overhead awalnya tidak langsung diarahkan langsung ke produk
atau jasa tetapi ke transaksi dan aktivitas sebelum dialihkan ke produk dan jasa. EBAC
menghilangkan fenomena ini dengan langsung mengarahkan biaya overhead ke produk dan
layanan. Selain itu, TDABC tidak menghubungkan biaya kapasitas yang tidak digunakan
dengan hasil akhir perusahaan, yaitu produk dan layanan. Juga tidak jelas produk atau
layanan mana yang akan diuntungkan ketika peningkatan kapasitas yang tidak terpakai
tercapai karena produk dan layanan yang berbeda memiliki tingkat efisiensi yang berbeda
dalam memanfaatkan atau menggunakan biaya overhead seperti yang ditunjukkan oleh
EBAC. Di EBAC tanggung jawab efisiensi pemanfaatan overhead sebagian terletak pada
manajer masing-masing produk atau divisi. Diakui bahwa efisiensi produk atau jasa dalam
memanfaatkan overhead sebagian juga disumbangkan oleh produktivitas departemen atau
unit overhead. TDABC mencoba menggali tingkat produktivitas atau 'efisiensi' departemen
overhead dengan menyoroti kapasitas yang tidak terpakai. Namun TDABC tidak secara jelas
menghubungkan kapasitas yang tidak terpakai dengan produk dan layanan tetapi
mengungkapkannya secara total untuk perusahaan. Oleh karena itu, informasi TDABC
tentang kapasitas yang tidak digunakan tidak akan dapat membantu manajemen dalam
skenario keputusan penting seperti membuat atau membeli, menerima atau menolak pesanan
khusus, melanjutkan atau menutup pusat biaya/pendapatan, berapa harga produk dan layanan.
EBAC di sisi lain yang lebih mirip dalam metodologi ABC dibandingkan dengan TDABC
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk skenario pengambilan keputusan yang disorot
di atas. Selanjutnya para pendukung TDABC mengklaim bahwa lebih mudah dan lebih cepat
untuk memperkirakan daripada ABC. TDABC dikatakan menghilangkan kebutuhan untuk
mewawancarai, mengamati dan mencatat perkiraan jumlah waktu yang dihabiskan untuk
setiap kegiatan karena di TDABC manajer akan memperkirakan unit waktu yang dibutuhkan
untuk melakukan suatu kegiatan. Perubahan metode untuk memperoleh informasi tentang
waktu yang dihabiskan untuk setiap kegiatan ini belum tentu lebih baik. Ini karena perkiraan
yang diberikan oleh manajer mungkin tidak akurat dan memungkinkan mereka untuk
memasukkan senjangan anggaran dalam proses estimasi. Sebaliknya, pengumpulan informasi
aktivitas di EBAC dan ABC adalah teknik yang lebih luas dan dapat mencegah bias dan
kesalahan dalam informasi yang dikumpulkan. Selanjutnya TDABC ditemukan hanya sesuai
dengan perusahaan tertentu dan bukan merupakan metodologi satu ukuran untuk semua tidak
seperti EBAC atau ABC. ABC terbukti berhasil diterapkan di berbagai industri. EBAC
diharapkan dapat diterapkan ke semua industri karena dimodelkan lebih dekat dengan ABC
dan seperti yang ditunjukkan oleh analisis tiga skenario di atas. Dalam praktiknya, seperti
halnya TC, TDABC juga tidak pernah mendapatkan momentum dan popularitas yang
dinikmati ABC.

Sisi positif dari TDABC adalah dapat berguna untuk analisis varians anggaran karena
manajer dapat membandingkan kapasitas yang direncanakan versus kapasitas yang
diperkirakan dan dengan demikian mengambil tindakan korektif. Baik TDABC dan EBAC
memiliki metodologi yang berbeda untuk sampai pada perhitungan mereka dari arah yang
berbeda untuk memperhitungkan biaya overhead yang sama. Oleh karena itu TDABC dapat
diterapkan bersama EBAC untuk perusahaan yang mampu memiliki dua sistem karena
informasi kapasitas yang tidak digunakan dapat berguna dalam menilai kinerja setiap
departemen overhead secara keseluruhan.

EBAC adalah metodologi yang mudah dan nyaman untuk diterapkan. Perusahaan yang saat
ini menggunakan ABC dapat langsung mengeksplorasi EBAC yang lebih akurat karena tidak
diperlukan upaya pengumpulan data baru. EBAC menggunakan semua informasi yang ada
seperti pemicu biaya dan kumpulan biaya yang disediakan oleh sistem ABC tanpa
memerlukan informasi tambahan. Lebih banyak perusahaan yang saat ini menggunakan TCS
diantisipasi
untuk mengadopsi EBAC berbasis yang lebih akurat dan efisien karena hasil studi empiris
mengungkapkan tren yang meningkat di antara perusahaan yang mengadopsi metodologi
penetapan biaya yang lebih baik dan akurat.

KESIMPULAN

Upaya telah dilakukan dalam makalah ini untuk menyajikan metodologi biaya penyerapan
berbasis efisiensi yang lebih baik yang diciptakan dengan biaya penyerapan berbasis efisiensi
(EBAC). EBAC merupakan algoritma yang menyerap biaya berdasarkan efisiensi sebagai
pendorong utama dan kami membandingkan hasilnya dengan metode lain seperti ABC
sebagai bukti konsep. Penelitian ini tepat waktu karena krisis keuangan global saat ini yang
memberikan tuntutan tinggi pada perusahaan untuk memastikan kelangsungan hidup.
Kepemilikan informasi yang akurat dan efisien sangat penting bagi perusahaan untuk
membuat keputusan bisnis terbaik. Pergeseran pola pikir dan metodologi sangat penting
karena kita benar-benar harus memikirkan kembali bagaimana biaya diserap secara tidak
efisien yang mengarah pada perencanaan biaya dan pengambilan keputusan yang tidak
akurat. Manfaat potensial yang ditawarkan EBAC pada praktik akuntansi manajemen dan
bisnis secara umum sangat besar. Seperti yang ditunjukkan oleh analisis yang diberikan di
atas, menggunakan EBAC yang lebih akurat dan efisien menghasilkan perubahan biaya yang
signifikan dibandingkan dengan ABC atau TCS. Bisnis dapat merangkul EBAC yang lebih
efisien untuk sejumlah kontrol biaya terkait dan kebutuhan pengambilan keputusan seperti
membuat atau membeli, menerima atau menolak pesanan khusus, melanjutkan atau menutup
pusat biaya/pendapatan, berapa harga produk dan jasa dan berapa banyak sumber daya yang
dialokasikan untuk produk yang berbeda dan menetapkan tingkat volume keluaran.
Pendekatan penetapan biaya produk penuh seperti EBAC adalah penentu utama harga produk
(Drury et al. 1993; Friedman dan Lyne 1995). Proses pengukuran dan penilaian kinerja
manajer pusat biaya/laba/investasi dan unit bisnis juga akan menghasilkan peningkatan
akurasi dan keadilan di bawah EBAC. Pendekatan kami dalam memperkenalkan metodologi
yang ditingkatkan untuk meningkatkan hasil akan sangat menarik bagi akuntan manajemen,
eksekutif manajemen proyek, perencana biaya, produsen dan lain-lain karena mereka menjadi
lebih kompeten dalam analisis biaya dan membuat keputusan yang lebih baik dan lebih
akurat.

Sementara studi sebelumnya telah menemukan ABC tampaknya memiliki banyak hal untuk
ditawarkan kepada organisasi TQM (Steve dan Ken 1994), potensi manfaat EBAC untuk
organisasi ini harus lebih besar. Munculnya lingkungan bisnis modern telah melihat
munculnya dan adopsi filosofi manajemen kontemporer oleh bisnis. Filosofi yang lebih besar
dari kehidupan ini mencakup Total Quality Management (TQM), Just-in-Time (JIT), dan
Lean manufacturing. Dalam Lean manufacturing misalnya, yang kedua dari lima prinsip
dasar menguraikan kebutuhan untuk 'mengidentifikasi aliran nilai untuk produk dan layanan'
(Womack dan Jones 1996). Metodologi EBAC yang diusulkan di atas lebih akurat dalam
menghitung aliran nilai produk dan layanan.
Oleh karena itu penerapan EBAC berbasis lebih efisien pada lingkungan bisnis modern
berpotensi besar dan perlu diuji secara empiris. Model EBAC yang diusulkan saat ini sedang
diuji secara empiris di lingkungan bisnis yang meliputi TQM, JIT dan Lean berbasis dan
yang tradisional. Bisnis yang berpartisipasi terdiri dari campuran yang baik dari berbagai
sektor industri dan terdiri dari bisnis internasional dan lokal. Hasil studi empiris yang sedang
berlangsung akan dilaporkan dalam waktu dekat. Diharapkan juga lebih banyak inisiatif
penelitian tentang EBAC akan dilakukan oleh peneliti masa depan.