Contreras dkk.

E-Leadership dan Teleworking Selama COVID-19

TABEL 1 | Peluang dan risiko teleworking.

Peluang Sumber Resiko Sumber

Menawarkan peluang kerja bagi penyandang Morgan, 2004 Pengurangan manfaat pembelajaran yang Cooper dan Kurland, 2002
disabilitas dan bagi perempuan meningkatkan tersedia ketika orang bekerja di tempat
peluang kerja bagi perempuan dan karyawan kerja yang sama.
penyandang disabilitas. Tenaga kerja

global tersedia, akses ke pengetahuan Malhotra dkk., 2007 Isolasi sosial dan profesional. Cooper dan Kurland, 2002;
khusus terlepas dari lokasi geografis. Emas dkk., 2008; Pyoria,
Daya saing yang lebih besar untuk 2011; Bentley, 2014
berhasil menyisipkan di lingkungan Avolio dkk., 2014; Narayanan dkk., Kekhawatiran karyawan karena Maruyama dan Tietze, 2012
kerja global. 2017 berkurangnya prospek karir karena
merasa kurang terlihat. Karena

Stres yang lebih rendah, niat berpindah yang lebih rendah, Kossek dkk., 2006; Gajendran fleksibilitas, bermotivasi tinggi Putnam dkk., 2014
ketidakseimbangan pekerjaan-keluarga yang lebih rendah dan dan Harrison, 2007; Fonner dan karyawan dapat bekerja lebih lama
kepuasan kerja . Roloff, 2010; Coenen dan Kok, dari di lingkungan kerja tradisional,
2014; Vega et al., 2015 Fedakova mengakibatkan kelelahan. Jarak

Otonomi dan fleksibilitas di tempat kerja dan Ištoňová, 2017 fisik dan keragaman budaya mengancam Hoch dan Kozlowski, 2014
memungkinkan menyelaraskan masalah pribadi dan pembangunan kepercayaan, komitmen
pekerjaan mendukung kesejahteraan pekerja. dan kohesi di antara anggota tim
. Prestasi kerja yang lebih rendah

Ketersediaan informasi meningkatkan kinerja Schwarzmüller dkk., 2018 dan demotivasi. Emas dkk., 2008; Wojcak et
pekerjaan. al., 2016; Fedakova dan
Ištoňová, 2017
Berkontribusi pada solusi masalah Giovanis, 2018 Konflik pekerjaan-rumah. Emas dkk., 2008; Bentley,
global seperti polusi dan kualitas 2014; Delanoeije dan
udara, sambil mempengaruhi reputasi Verbruggen, 2019
perusahaan. Heterogenitas anggota tim Gupta dan Pathak, 2018 Pekerjaan dan informasi yang berlebihan yang Cortellazzo dkk., 2019; Gálvez
mempromosikan kreativitas dan inovasi tumpang tindih dengan pengaturan rumah tangga dan dkk., 2020
melalui kombinasi berbagai perspektif pekerjaan .
untuk mencapai tujuan. Mengurangi absensi

karena karyawan tidak harus menghadapi Nakrošienė dkk., 2019

kesulitan untuk mencapai tempat kerja.
Kesempatan untuk berinteraksi dan

membentuk tim virtual yang efektif, Malhotra dkk., 2007; Schwarzmüller

meningkatkan kapasitas kreatif mereka. dkk., 2018; Cortellazzo dkk., 2019
Otonomi kerja dan lebih sedikit gangguan

berpotensi memungkinkan produktivitas Kłopotek, 2017; Pavlova, 2019

yang lebih tinggi.

Sumber: Elaborasi penulis sendiri.

pengembangan kemampuan berbeda untuk meningkatkan fungsi organisasi
di lingkungan kerja virtual (Roman et al., 2019). Untuk e-leader,
keterampilan sosial yang dikenal, seperti karakteristik komunikasi
tatap muka yang efektif mungkin tidak cukup untuk memimpin di
lingkungan virtual, di mana karakteristik ini harus dilengkapi
dengan keterampilan mengelola berbagai virtual platform komunikasi.
Namun, Liu dkk. (2020) menegaskan bahwa banyak proposisi yang
digunakan dalam teori kepemimpinan generik dapat diterapkan pada
e-kepemimpinan. Premis ini harus diuji untuk membangun teori
e-kepemimpinan yang asli. Dulebohn dan Hoch (2017) menyoroti
kebutuhan untuk mengembangkan teori baru dan melakukan penelitian
empiris untuk membantu organisasi dalam merancang, menyusun, dan
mengelola tim virtual.
Cortellazzo dkk. (2019) menyatakan bahwa tidak ada pendekatan bersama
untuk mempelajari dan berteori tentang fenomena ini. Namun, karena
e-kepemimpinan adalah fenomena multidimensi, ia harus dipelajari dari
berbagai disiplin ilmu, menghindari pengetahuan yang terfragmentasi,
dan dari tingkat analisis yang berbeda: makro (kepemimpinan dan organisasi
e-) dan mikro (keterampilan e-leader dan organisasi). tim virtual
terkemuka). Jadi, seperti yang ditegaskan oleh Liu et al. (2020),
e-leadership merupakan tren penting tidak hanya untuk kemajuan pesat
dalam teknologi dan penerapannya selama pandemi tetapi juga menghadirkan
tantangan bagi perusahaan untuk mengadopsi teknologi tersebut, yaitu
untuk memanfaatkan keunggulannya. Para penulis ini menyatakan bahwa jika
proses ini tidak ditangani dengan baik oleh para pemimpin dan digunakan
hanya untuk memaksakan mandat, e-leadership dapat meningkatkan keterasingan
dan kekacauan. Hingga kini, pekerjaan jarak jauh hibrida (bekerja dari
rumah beberapa hari seminggu) tampaknya memberikan keseimbangan terbaik
antara fleksibilitas kerja jarak jauh dan manfaat bekerja tatap muka
dengan manajemen dan rekan kerja. Namun, lebih banyak bukti diperlukan
(Bentley, 2014). Mendukung pandangan ini, sebuah studi yang dilakukan
di Australia tentang teleworking, hasil produktivitas menunjukkan bahwa
karyawan lebih memilih jarak maksimum 1-3 hari dari kantor sebagai
pengaturan telework yang paling layak (Bosua et al., 2017).
Perbatasan
dalam
Psikologi
|
www.frontiersin.org

5 Desember 2020 | Jilid 11 | Pasal 590271 Some years ago, e-leadership was described as an ineludible challenge for companies (Esguerra and C