MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIK

VERONIKA DINI

7311419014

PRODI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2021
 BAB 1

TEORI MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen strategis adalah serangkaian dan tindakan manjerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang.Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan,
perumusan strategi, (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang),
implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian.Manajemen stategi menekankan
pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan
dan kelemahan perusahaan.Semula disebut kebijakan bisnis, manajemen strategis meliputi
perencanaan dan strategi jangka panjang. Kebijakan bisnis, sebaliknya, berorientasi pada
manajemen umum dan cenderung melihat kedalam dan lebih menekankan pada integrasi
yang sesuai bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih
memfokuskan pada pemanfaatan asset perusahaan secara efisien.Dengan demikian,
kebijakan bisnis lebih menekankan pada perumusan arahan umum yang dapat digunakan
untuk pencapaian misi dan tujuan perusahaan dengan lebih baik.Manajemen strategis
sebagai suatu bidang ilmu menggabungkan kebijakan bisnis dengan lingkungan dan
tekanan strategis. Oleh karena itu, istilah manajemen strategis biasanya menggantikan
istilah kebijakan bisnis sebagai suatu nama bidang ilmu. Strategi disusun pada dasarnya
untuk membentuk 'response' terhadap perubahan eksternal yang relevan dari suatu
organisasi. Perubahan eksternal tersebut tentunya akan dijawab dengan memperhatikan
kemampuan internal dari suatu organisasi. Sampai seberapa jauh suatu organisasi dapat
memanfaatkan .peluang dan meminimalkan ancaman dari luar untuk memperoleh manfaat
yang maksimal dengan mendayagunakan keunggulan organisasi yang dimiliki pada saat ini.
Ketidakmampuan atau ketidakpedulian untuk melihat perubahan lingkungan eksternal ini
akan membuat 'shock' suatu organisasi, Sehingga Strategi berguna untuk menjaga,
mempertahankan, meningkatkan kinerja serta keunggulan bersaing dari suatu organisasi
(Pearce and Robinson, 1996).

Beberapa hasil penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang mempunyai strategi yang
jelas/ formal, lebih unggul (outperformed) kinerjanya dibandingkan dengan organisasi tanpa/
tidak terformulasi dengan jelas strateginya Thune dan House (1970) mempelajari kinerja 36
perusahaan obat-obatan sampel di USA, perusahaan makanan, kimia, baja, minyak dan
pabrik mesin. Dengan menggunakan 5 (lima) ukuran kinerja yaitu 'sales, return on equity,
return on capital, stock prices', dan 'earning per share' terbukti bahwa kinerja perusahaan
yang menggunakan strategi yang diformulasikan dengan baik dalam perencanaan strategist
lebih unggul dibandingkan perusahaan tanpa informal planning. Keniehl Ohmae (Wahyudi,
1996) membandingkan tiga macam proses berfikir yaitu berfikir secara mekanik, intuisi dan
strategik. Dari ketiganya dapat disimpulkan bahwa berfikir secara strategik akan
menghasilkan penyelesaian yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya daripada hanya
berfikir secara mekanik dan intuisi, Dengan semakin kreatif dalam memecahkan masalah,
maka akan semakin kecil tingkat kesalahan yang mungkin timbul di masa yang akan datang
dan hal ini akan membuat keuntungan bagi si pembuat keputusan. Berfikir strategik
memerlukan beberapa tahapan yaitu:

(a) Identifikasi masalah, Pada tahap awal ini, diharapkan dapat untukmengidentifikasikan
masalah-masalah dengan cara melihat gejala-gejala yang ada.

(b) Pengelompokan masalah, Pada tahap ini, kita diharapkan bisa mengelompokan
masalah-masalah sesuai dengan sifatnya agar kemudahan pemecahannya.

(c) Proses abstraksi, Pada tahap ini, kita diharapkan mampu menganalisis masalah-masalah
dengan mencari faktor-faktor penyebabnya. Oleh Karenaitu, kemudian kita dituntut lebih teliti
untuk dapat menyusunmetode pemecahannya.

(d) Penentuan metode/ cara pemecahan dan Pada tahap ini, kita diharapkan mampu
menentukan metode yangpaling tepat untuk penyelesaian masalah.

(e) Perencanaan untuk implementasi.

Pada tahap yang akhir ini, kita dituntut untuk bisa menerapkan metode yang telah
ditetapkan. Terdapat banyak pengertian dari strategi, seperti yang dikemukakan Steiner and
Miner (1977) menyatakan bahwa 'strategy is the forging of company mission, setting
objectives for the organization in light of external and internal forces, formulating specific
policies and strategies to achieve objectives, and assuring their-'proper implementation so
that the basic purposes and objectives of the organization will be achieved'. Pearce and
Robinson (1994) mengartikan strategi sebagai 'comprehensive, generalplan ofmajor actions
through which a firm intends to .achieve its long term objectives in a dynamic environment.
14 basic approaches (generic strategies) can be identified : concentration, market
development, product development, innovation, horizontal integration, vertical integration,
joint venture, strategic alliances, consort/a, concentric diversification, conglomerate
diversification, turnaround, divesture and liquidation. Selanjutnya pengertian manajemen
strategi menurut Fred R. David adalah seni dan ilmu untuk memformulasi,
menginplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuan. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-
aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen Strategi adalah suatu proses permanajemenan untuk mewujudkan visi dan misi
organisasi, menjaga hubungan organisasi dengan lingkungan, terutama kepentingan para
Stakeholder, pemilihan strategi, pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi untuk
memastikan bahwa misi dan tujuan organisasi dapat tercapai. Berdasarkan beberapa
pengertian di atas, Manajemen Strategi didefinisikan sebagai suatu seni dan ilmu
memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan antar
fungsi (crassfunctional) yang membuat organisasi dapat mencapai
tujuantujuannya.Manajemen strategi berfokus pada pengintegrasian manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/ operasi, riset dan pengembangan, sistem
informasi komputer untuk mencapai kesuksesan organisasi.

Adapun tujuan Manajemen Strategi adalah:

a. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.

b. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi sertamelakukan berbagai

penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.

c. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan

lingkungan eksternal.

d. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bisnis yang
ada.

e. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera konsumen.

Ada beberapa manfaat yang diperoleh organisasi jika menerapkan Manajemen Strategi,
yaitu:

a. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju

b. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahanperubahan yang terjadi

c. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

d. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang

semakin berisiko

e. Aktivitas. pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk

mencegah munculnya masalah dimasa datang

f. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada
tahap pelaksanaannya
g. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi

h. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi

Perkembangan Teori Manajemen Strategi Manajemen Strategi yang dikenal saat ini tidaklah
muncul dengan tiba-tiba, tetapi ia mengalami tahapan yang sangat penting. Tema utama
pada awal dekade 1950 an masih berkisar disekitar anggaran dan pengawasan keuangan
Budgeting and Financial Controlling). Manajemen perusahaan pada saat itu menggunakan
anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian melalui sasaran keuangan yang
ditentukan. Menjelang akhir tahun 1950 an teori manajemen strategi kemudian berkembang
dengan menekankan pada integrasi fungsional atau perpaduan fungsi produksi, pemasaran,
keuangan dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Gordon
Howell merekomendasikan pendidikan bisnis atau mata kuliah business policy, merupakan
mala kuliah wajib untuk pendidikan bisnis. Pada tahun 1960 an, tema dominan dalam
strategi bergeser kearah Corporate Planning yang merupakan sebuah rencana yang rumit
dengan ramalan rinci tentang keadaan ekonomi dan pasar-pasar khusus.Pandangan ini
didukung oleh Alfred Sloan dalam bukunya My Years with General Motors dan Albert
Chandler dalam buku yang berjudul Strategy and Structure. Pada tahun 1970 an
berkembanglah perencanaan strategik perusahaan (CorporateStrategic Planning) yang
mengaksentuasikan pada perpaduan fungsi manajemen yang kemudian diformulasikan
dalam perencanaan dan kebijakan strategi perusahaan. Pada tahun 1980 an, muncullah
konsep tentang Manajemen Strategi yang mengaksentuasikan diri pada pengembangan
keahlian internal perusahaan dengan menggunakan kompetensi inti (core competence) dan
reaktif terhadap perubahan lingkungan eksternal.

Model Manajemen Strategi Elemen dasar dari manajemen strategi menurut Wheelen dan
Hunger adalah (Wheelen dan Hunger, 2003 :8):

1) “Environmental scanning”

2) “Strategy formulation”

3) “Strategy implementation”

4) “Evaluation and control”

Elemen-elemen dasar diatas dapat dijabarkan sehingga model dari manajemen strategis
dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)

Pemindaian lingkungan adalah memonitor, mengevaluasi, dan mencari informasi dari

lingkungan eksternal maupun internal bagi orang-orang penting dalam perusahaan.
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor- faktor strategis elemen eksternal dan
internal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Penyusunan strategi, khususnya
perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang biasanya berkaitan dengan visi,
misi dan kebijaksanaan suatu instansi.Biasanya penyusunan strategi dimulai dengan
melakukan analisa situasi untuk mendapatkan kesesuaian antara peluang eksternal dan
kekuatan internaldengan ancaman eksternal dan kelemahan internal.

Salah satu alat yang paling sering digunakan dalam analisa situasi adalah analisa SWOT.
SWOT merupakan singkatan dari Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan)
internal dari suatu instansi, serta Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) dalam
lingkungan yang dihadapi suatu instansi. (Hunger dan Wheelen, 2006, p. 138)

Analisa SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasikan faktor-faktor ini.

Analisa ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan
kekuatan dan peluang, dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisa SWOT bukan
hanya mengidentifikasi kompetensi (kemampuan dan sumber daya) yang dimiliki
perusahaan, tetapi juga mengidentifikasi peluang yang belum dilakukan oleh perusahaan
karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki. Bila diterapkan secara akurat, asumsi
sederhana ini memiliki dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang
handal.
Adapun penjelasan yang lebih rinci dari masing-masing faktor tersebut adalah sebagai
berikut :

1) Kekuatan (Strengths): Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-

keunggulan lain, relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dasar yang dilayani atau ingin
dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalahkomparatif bagi perusahaan dipasar.
2) Kelemahan (Weaknesses):Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan.
3) Peluang (Opportunities): Peluang adalah suatu situasi penting yang menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan- kecenderungan penting merupakan salah
satu sumber peluang.
4) Ancaman (Threats):Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang
maupun yang diinginkan perusahaan.

Dari analisa SWOT yang telah dilakukan, selanjutnya kita dapat menghasilkan beberapa
alternatif strategi yang mungkin dapat diterapkan. Komponen SWOT ini dapat digunakan
lebih lanjut dalam pembuatan matriks SWOT (SWOT matrix) atau lebih dikenal dengan
sebutan matriks TOWS (TOWS matrix). (Hunger dan Wheelen, 2006, p. 144)

Matriks TOWS dapat mengilustrasikan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu
perusahaan dapat dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
tersebut. Adapun hasilnya adalah empat alternatif strategi, yaitu sebagai berikut :
 Strengths – Opportunities (S-O Strategies)yaitu strategi yang dilakukan dengan cara
mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar
perusahaan.
 Strengths – Threats (S-T Strategies)yaitu strategi yang dilakukan dengan cara
mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman dari luar perusahaan.
 Weaknesses – Opportunities (W-O Strategies)yaitu strategi yang dilakukan dengan
cara mengatasi kelemahan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar
perusahaan.
 Weaknesses – Threats (W-T Strategies)yaitu strategi yang dilakukan dengan cara
mengurangi kelemahan internalperusahaan dan menghindari ancaman eksternal.
Gambar 1.3: Matriks SWOT

2. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen

efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Setelah mengetahui yang menjadi ancaman yang dihadapi perusahaan,
peluang atau kesempatan yang dimiliki, serta kekuatan dan kelemahan yang ada pada
perusahaan, maka selanjutnya kita dapat menentukan atau merumuskan strategi
perusahaan.

Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang

dapat dicapai,pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.

a. Misi

Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi tersebut berdiri atau
ada.Pernyataan misi organisasi yang disusun dnegan baik,mengidentifikasikan tujuan
mendasar dan yang membedakan suatuperusahaan dengan perusahaan lain, dan
mengidentifikasi jangkauan operasiperusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar
yang dilayani. Misimengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan
pandangan umum untukkelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja
perusahaan. Misi dapat ditetapkan secara sempit ataupun secara luas. Tipe pernyataan
misisempit menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga secara jelas
membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa
yang ditawarkan.

b. Tujuan
Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apayang akan
diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan.
Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.
c. Strategi

Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana

perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan meminimalkan keterbatasan kemampuan bersaing. Strategi ada yang
dinamakan dengan strategi eksplisit atau strategi yang dinyatakan, yaitu strategi yang
dengannya bberapa hal dapat diperdebatkan, seprti pengembangan akuisisi lini produk
baru. Akan tetapi, investigasi lebih lanjut barangkali menyatakan adanya strategi implisit
yang sangat berbeda.Manajer di semua level mungkin mengakui bahwa perusahaan di
gambarkan dalam rencana strategi yang mereka lakukan berbeda, tetapi beberapa akan
berani mengakuinya. Seringkali satu-satunya cara untuk melihat strategi implisit perusahaan
adalah dengan tidak memperhatikan apa yang dikatakan oleh para manajer, melainkan
memperhatikan apa yang mereka lakukan.

Strategi implisit dapat berasal dari kebijakan perusahaan, program-program yang disetujui
(dan tidak disetujui) dan anggaran yang telah disahkan.

Program divisi-divisi yang didukung dengan anggaran yang besar dan ditangani oleh para
manajer yang dipertimbangkan untuk mendapatkanjalur promosi cepat, menunjukkan di
mana perusahaan menempatkan energi dan biayanya.

d. Kebijakan

Kebijakan menyediakan pedoan luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara

keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan

perumusan strategi dan implementasi. Kebijakan- kebijakan tersebut diinterpretasi dan

diimplementasi melalui strategi dan tujuan divisi masing-masing. Divisi- divisi kemudian
akan mengembangkan kebijakannya sendiri, yang akan menjadi pedoman bagi wilayah
fungsionalnya untuk diikuti.

3. Implementasi Strategi (Strategy Implmentation)

Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan

kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur.
Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau
sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan.
a. Program
Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan untuk
menyelesaikan perencanaan sekali pakai.Program melibatkan restrukturisasi perusahaan,
perubahan budaya internalperusahaan atau awal dari suatu usaha penelitian baru.
b. Anggaran
Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang, setiap program
akan dinyatakan secara rinci dalam biaya yang dapat digunakanoleh manajemen untuk
merencanakan dan mengendalikan. Angaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci
dari strategi baru dalam tindakan, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan
proforma yang menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi keuangan perusahaan.
c. Prosedur
Prosedur atau sering disebut dengan standard operating procedures (SOP) adalah sistem
langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutanyang menggambarkan secara rinci
bagaimana suatu tugas atau pekerjaan di selesaikan. Prosedur secara khusus merinci
berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-
programperusahaan.

4. Evaluasi dan Kontrol (Evaluation and Control)

Evaluasi dan kontrol mengukur apa yang dapat dihasilkan atau diraih oleh perusahaan. Hal
ini berarti membandingkan antara kinerja perusahaan dengan hasil yang diharapkan
perusahaan. Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas. Ukuran apa yang dipilih untuk
mengukur kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan
dicapai. Tujuan yang telah dibuat terlebih dahulu pada bagian formulasi strategi dari proses
manajemen strategik (seperti profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan biaya dan
sebagainya) harus digunakan semestinya untuk mengukur kinerja perusahaan jika strategi
tersebut telah diimplementasikan.
 BAB II

Profil, Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

a. Nama Perusahaan : PT Indofood CBP Sukses Makmur

Profil PT Indofoof CBP Sukses Makmur Tbk

PT Indofoof CBP Sukses Makmur Tbk cabang Bandung didirikan pada bulan Mei 1992
dengan nama PT Karya Pangan Inti Sejati yang merupakan salah satu cabang dari PT
Sanmaru Food Manufcturing Company Ltd yang berpusat di Jakaarta dan mulai beroperasi
pada bulan Oktober 1992.

Pada tahun 1994 , terjadi penggabungan beberapa anak perusahaan yang berada di lingkup
Indofood Group, sehingga mengubah namanya menjadi PT Indofood CBP Sukses Makmur
Tbk yang khusus bergerak dalam bidang pengolahan mie instan. Divisi mie instan
merupakan divis terbesar di indofoof dan pabrikanya tersebar du 15 kota, di antaranya
Meda, Pekanbaru, Palembang, Tanggerang, Lampung, Pontianak, Manado, Semarang,
Surabaya, Banjarmasin, Maksar, Cibitung, Jakarta, Bandung dan Jambi sedangkan cabang
tanpa pabrik yaitu Solo, Bali dan Kendari. Hal ini bertujuan agar produk yang di hasilkan
cukup didistribusikan ke wilayah sekitar kota di mana pabrik berada, sehingga produk dapat
di terima oleh konsumen dalam keadaan segar serta membantu program pemerintah melalui
tenaga kerja lokal.

Saat ini Indofood dikenal sebagai perusahaan yang mapan dan terkemuka di setiap kategori
bisnisnya . Indofood memiliki 4 kelompok usaha ( Group ) strategis di antaranya :

1. Produk Konsumen bermerk Kegiatan Usahanya dilakukan oleh PT Indofood CBP

Sukses Makmur yang merupakan produsen makanan dalam kemasan yang memiliki
berbagai jenis produk makanan.
2. Bogasari, kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan pasta
3. Agribisnis, kegiatan operasionalnya di jalankan oleh PT Salim Ivomas Pratama dan
Tbk dan PP London Sumatra Indonesia Tbk. Kegiatan usaha utama meilputi
penelitian dan pengembangan,pembibitan,pemuliaan,pengolahan kelapa sawit
hingga produksi dan pemasaran minyak goring,margarine dan shortening bermerk.
 4. Distribusi Grup ini mendistribusikan hamper seluruh produk konsumen Indofood dan
anak-anak perusahaannya serta produk pihak ketiga
Produk-produk Indofoof antara lain :
a. Mie : Indomie Supermi, Sarimi Pop, Sakura, Pop Bihun, Mie telur 3 ayam
b. Susu : Indomilk, Cap Enaak, Orchid Butter
c. Bumbu : Sambal Indofood, Kecap enak Piring Lombok
d. Snak : Chiki, Chitato, Cheetos, Jetz Lays Qtela Trenz, Palmia
e. Makanan Bayi : Promina, Sun
f. Minyak Kemasan dan Margarin : Bimoli, Happy, Simas
g. Tepung Terigu : Cakra Kembar, Segitiga Biru, Kunci Biru
h. Pasta : La Fonte

Komponen PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk

Visi Menjadi Total Food Solutions Company
Misi 1. Untuk terus meningkatkan karyawan
kami dan teknologi kami
2. Untuk menghasilkan kualitas tinggi ,
inovatif dan terjangkau
3. produk yang di sukai oleh pelanggan
4. Untuk memastikan ketersediaan
produk-produk kami kepada
pelanggan domestic dan internasional
5. Untuk memberikan kontribusi pada
peningkatan kualitas hidup
masyarakat Indonesia dengan
penekanan pada gizi
6. Untuk terus meingkatkan
stakeholders value
Tujuan 1. Memperluas bidang usaha secara
terus menerus melalui bidang usaha
internal maupun pengembangan
usaha strategis
2. Mengurangi biaya transportasi
3. Selalu meningkatkan kesejahteraan
karyawan
4. Mensuplai daerah lain yang selalu
 kekurangan persediaan barang
5. Berperan serta dalam pelestarian
lingkungan hidup dan peningkatan
kesejahteraan masyarakat

b. Status Perusahaan
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. merupakan jenis perusahaan manufaktur,
yaitu perusahaan yang memproses bahan mentah hinga berubah menjadi
barang yang sudah siap untuk dipasarkan. Semua proses yang terjadi di
industri ini umumnya melibatkan berbagai peralatan modern. PT. Indofood
Sukses Makmur Tbk. merupakan bentuk perusahaan PT (perseroan
terbatas), yaitu suatu badan hukum untuk menjalankan usaha yang memiliki
modal terdiri dari saham-saham, yang pemiliknya memiliki bagian sebanyak
saham yang dimilikinya.
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. telah memenuhi syarat pembentukan PT
Terbuka (PT. Go Public) berdasarkan UU No. 40/2007 dan UU No. 8/1995
tentang pasar modal. Modal dasar perseroan (PT. Indofood Sukses Makmur
Tbk. ) adalah jumlah modal yang dicantumkan dalam akta pendirian sampai
jumlah maksimal bila seluruh saham dikeluarkan. Selain modal dasar, dalam
perseroan terbatas juga terdapat modal yang ditempatkan, modal yang
disetorkan dan modal bayar.

c. Jenis Industri
PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP) bergerak dalam bidang
pembuatan mie dan bahan makanan, produk makanan kuliner, biskuit,
makanan ringan, nutrisi dan makanan khusus, kemasan, perdagangan,
transportasi, pergudangan dan cold storage, jasa manajemen dan penelitian
dan pengembangan.

d. Ukuran skala / Ruang Lingkup

PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. adalah salah satu EMNC (Emerging
Multinational Corporations) di Indonesia yang telah berdiri sejak 14 Agustus 1990
oleh Sudono Salim dengan nama PT. Panganjaya Intikusuma dan memiliki
berbagai kegiatan usaha yang telah beroperasi sejak awal tahun 1980-an. Pada
tanggal 5 Februari 1994 perusahaan ini berubah nama menjadi PT. Indofood
Sukses Makmur. PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. PT Indofood terkenal dengan
mie instannya, alasan mie instan menjadi produk terlaris yang dimiliki oleh PT.
Indofood CBP karena dilihat dari data tahun 2016, konsumsi mie instan di negara
Indonesia sendiri mencapai 14,8 juta bungkus. Pada 2015 lalu konsumsi mie
instan sebanyak 13,2 juta bungkus. Menunjukan peningkatan setiap tahunnya dan
pada akhir tahun 2017, konsumsi mie instan di Indonesia mencapai 16 juta
bungkus. Saking populernya mie instan di Indonesia sehingga dapat ditemukan
dimana- mana. Di Indonesia, penjualan domestik porsinya melebihi 90 persen dari
hasil produksi, dan sisa 10 persennya didistribusikan ke pasar ekspor (Kemendag
2018).
 BAB III

REKOMENDASI STRATEGI

1. Tahap Input
A. Analisis Lingkungan Eskternal
Indikator EFE (Eksternal Factor Evaluation) Matriks PT Indofood Sukses Makmur
Tbk.
a. Peluang
1. Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk di eksploitasi Indofood sukses
makmur masih menjadi penguasa pasar mie instant di tanah air. Berdasarkan data
Bloomberg, Indofood Sukses Makmur menguasai pangsa pasar sekitar 70,7% mie
instant. Meskipun mie sedap (produksi wingsfood) mulai mencuri perhatian
penikmat mie instant lokal, namun pangsa pasarnya masih jauh dibawah indimie
keluaran indofood. Mie instant telah menjadi makanan pengganti nasi bagi
sebagian masyarakat Indonesia. Menurut Asosiasi mie instant dunia (WINA),
konsumsi mie instant indonesia mencapai 14,5 miliar bungkus pada 2015. Selain itu
juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara. Seperti Eropa, Timur Tengah,
Afrika, Amerika, Sudan, Libanon, Malaysia, Saudi Arabia, Suria hingga Mesir.
2. Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarakat terhadap kebutuhan
pokok
Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarakat yang disebabkan
oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum
nasional hanya naik sebesar 10%.
3. Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instan yang tinggi
Tingginya aktivitas masyarakat yang didorong oleh semakin tingginya kebutuhan
masyarakat ini menyebabkan pola konsumsi pangan masyarakat berubah.
Perubahan pola atau gaya hidup, juga menjadi faktor pemicu terjadinya perubahan
pola konsumsi. Misalnya, orang zaman sekarang semakin sibuk dengan jam kerja
lebih panjang, mendorong mereka untuk memilih makanan yang penyajiannya lebih
praktis tapi tetap beragam. Perkembangan konsumsi makanan instan yang
berbasis gandum ini dari tahun ke tahun memperlihatkan tren yang positif dan
semakin berkembang.
4. Menunjukkan perkembangan tekhnologi
Direktur PT Indofood Sukses Makmur Tbk Franciscus Welirang memprediksi peran
pedagang grosir atau distributor akan hilang karena faktor perkembangan teknologi
pemasaran. Meskipun demikian, menurut dia, keberadaan warung atau ritel bakal
 tetap ada meskipun perkembangan teknologi semakin pesat, yakni tumbuhnya
perdagangan online.
5. Melakukan kerjasama dengan perusahaan lain
PT. Indofood Sukses Makmur TBK Bandung bekerja sama dengan beberapa
pemasok (supplier) yang ditunjuk untuk pengadaan bahan baku (raw material) dan
bahan pendukung lainnya. Adapun supplier-supplier yang ditunjuk untuk
pengadaan bahan baku dan bahan pendukung produksi diantaranya Bogasari Flour
Mills, Salim Ivomas, untuk bahan baku bumbu menunjuk PT. Food Ingredient
Development.
b. Ancaman
1. Adanya produk subtitusi
Saat orang bosan dengan mie instan atau tidak tersedia mereka bisa mengganti
makanan dengan roti.
2. Iklan kompetitor yang agresif
Aktivitas pemasaran yang dilakukan PT. Indofood untuk menjual produknya
tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi banyak kompetitor yang
menyerupai produk PT. Indofood dengan iklan yang agresif. Contohnya, Mie
sedap dan Mie ABC.
3. Kemungkinan adanya gerakan anti MSG dan zat berbahaya lainnya serta
ancaman hukum anti monopoli
Bursa Efek Indonesia (BEI) tengah memantau emitennya, PT Indofood Sukses
Makmur Tbk (INDF) dan PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP), terkait
isu adanya bahan pengawet berbahaya yang terkandung di dalam produk
Indomie. Seperti dikabarkan oleh media setempat di Taiwan, Indofood grup
terganjal isu soal kandungan berbahaya bahan pengawet E218 (Methyl P-
Hydroxybenzoate) dalam produk mi instan Indomie yang seharusnya digunakan
untuk kosmetik bukan makanan.
4. Ketersediaan kredit rendah dipasar untuk membiayai ekpansi usaha diluar
negeri
Tidak bisa dipungkiri bahwa untuk melakukan ekspansi usaha dibutuhkan dana
yang cukup besar. Namun, ketersediaan kredit yang rendah dipasar akibat krisis
keuangan global unutk membiayai ekspansi diluar negeri, yaitu Nigeria dan Arab
Saudi.
5. Ketergantungan yang tinggi dengan pemasok bahan baku
PT. Indofood Sukses Makmur TBK Bandung bekerja sama dengan beberapa
pemasok (supplier) yang ditunjuk untuk pengadaan bahan baku (raw material)
dan bahan pendukung lainnya. komposisi gandum dalam struktur biaya bahan
 baku produk-produk Indofood cukup besar, antara 70% hingga 75%. Alhasil,
pelemahan rupiah membuat beban pokok penjualan membengkak.

Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE):

Key Eksternal Factor Bobot Peringkat Skor Tertimbang

“OPPORTUNITY
(PELUANG)”
Pasar domestik dan 0,15 4 0,6
global masih terbuka
lebar untuk diekploitasi
Naiknya permintaan,
akibat menurunnya daya 0,1 4 0,4
beli masyarakat terhadap
kebutuhan pokok

Pola konsumsi 0,15 4 0,6

masyarakat terhadap
makanan instan yang
tinggi
Menunjukkan 0,05 3 0,15
perkembangan
tekhnologi
Melakukan kerjasama 0,05 2 0,1
dengan perusahaan lain
“THREAT (ANCAMAN)”

Adanya produk substitusi 0,17 2 0,34

Iklan kompetitor yang 0,15 4 0,6

agresif
Kemungkinan adanya 0,06 2 0,12
gerakan anti MSG dan
zat berbahaya lainnya
serta ancaman hukum
anti monopoli
 Ketersediaan kredit 0,06 2
rendah dipasar untuk
membiayai ekspansi
usaha keluar negeri
Ketergantungan yang 0,06 2 0,12
tinggi dengan pemasok
bahan baku
TOTAL 1,00 3,15

Kesimpulan Matriks EFE

Berdasarkan tabel matriks EFE diatas apabila dibandingkan antara kedua variabel
dari Eksternal Factor Evaluation diatas yaitu, antara peluang dan ancaman, maka akan
diperoleh bobot nilai, dimana bobot nilai peluang-nya yaitu sebesar 1,85. Adapun elemen
dari peluang yang kami gunakan adalah:
1. Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk diekploitasi dengan bobot
sebesar 0,6
2. Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarakat terhadap kebutuhan
pokok dengan bobot sebesar 0,4
3. Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instan yang tinggi dengan bobot
sebesar 0,6
4. Menunjukkan perkembangan tekhnologi dengan bobot sebesar 0,15
5. Melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dengan bobot sebesar 0,1
Sedangkan bobot ancaman-nya yaitu sebesar 1,3 yang terdiri dari 5 elemen yaitu:
1. Adanya produk substitusi dengan bobot 0,34
2. Iklan kompetitor yang agresif dengan bobot 0,6
3. Kemungkinan adanya gerakan anti MSG dan zat berbahaya lainnya serta ancaman
hukum anti monopoli dengan bobot sebesar 0,12
4. Ketersediaan kredit rendah dipasar untuk membiayai ekspansi usaha keluar negeri
dengan bobot sebesar 0,12
5. Ketergantungan yang tinggi dengan pemasok bahan baku dengan bobot sebesar
0,12.
Audit eksternal indofood melalui matrix EFE memberikan nilai 3,15 yang berarti
indofood telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam
industrinya. Dari peluang dalam matriks EFE Indofood, diketahui bahwa faktor yang paling
signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instan dari masyarakat, dan
naiknya permintaan.
 Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari kompetitor
sejenis dan munculnya barang subtitusi. Dengan matriks EFE ini, Indofood mengetahui
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya, selain itu indofood akan mampu
menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik dan mana
yang belum.
Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar,
naiknya permintaan, dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak
menurun. Sedangkan untuk hal yang belum direspon dengan baik harus ditingkatkan respon
perusahaan untuk menanggulanginya dimasa depan, misalnya respon terhadap persaingan
kompetior ditingkatkan ke level 4. Ketergantungan yang tinggi terhadap supplier dikurangi
dengan mencari supplier alternatif dan sebagainya.

Matriks profil persaingan (compotitive Profile Matrix - CPM) mengidentifikasikan

pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi
strategis perusahaan. Faktor kesuksesan penting dalam CPM tidak dikelompokkan ke
dalam kesempatan dan ancaman seperti dalam EFE. Dalam perusahaan PT indofood, dua
merek yang bersaing sengit dalam kategori produk mie instan ini adalah Indomie dan Mi
Sedaap. Adapun faktor-faktor keberhasilan dari suatu perusahaan pesaing adalah sebagai
berikut:
1. Iklan
Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan
mengedepankan pluralitas. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan
bergiziIklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan
mengedepankan pluralitas. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan
bergizi.
2. Kualitas produk
Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu
premium. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan
bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level
bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.
3. Inovasi produk
Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super
Ayam bawang dan Pop Mie Spesial. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu
ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan
kemasan yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu
Supermi Gobang, Gokar Goso.
 Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai
masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring
yang banyak dan serbuk koy.
4. Kompetitifan Harga
Penetapan harga produk mie instan di Indonesia berbeda dengan produk Indofood
lainnya, hal tersebut dikarenakan dalam menentukan harga mie instan Indofood membidik 2
target pasar yaitu kalangan menengah ke atas dan kalangan menengah ke bawah. Memilih
strategi harga di atas rata-rata pesaing atau sedikit lebih mahal, namun juga diimbangi
dengan kualitas produk yang baik. Metode penetapan harga yang dipilih adalah metode
mark up pricing, karena dengan metode ini. dapat menentukan laba yang kita inginkan.
Selain itu metode ini merupakan metode yang paling mudah dan hanya menetapkan laba
yang di inginkan.
5. Kesetiaan Pelanggan
Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisi Indomie
jingle dare, mudik bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa
baru, lomba noodles display, dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan
menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment
(TOM) yang lebih panjang bagi distributor.
6. Ekspansi Global
Rencana ekspansi pembangunan pabrik mi instan di luar negeri bakal memperkuat
kinerja keuangan PT Indofood Sukses Makmur Tbk (INDF) dalam jangka panjang.
Sedangkan tren pertumbuhan volume penjualan bersamaan dengan peningkatan margin
keuntungan bakal menjadi penguat kinerja dalam jangka pendek.
7. Ketersediaan Bahan Baku
Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya
dukungan dari bogasari.
8. Distribusi Penjualan
Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan
distribusinya dan para penjual retailer. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi
konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual
indomie.
Adapun matriks pada CPM pada PT Indofood:
INDOMIE MIE SEDAAP
NO Faktor kesuksesan bobot peringkat skor peringkat skor
penting
1 Iklan 0,05 2 0,1 4 0,2
2 Kualitas produk 0,2 4 0,8 3 0,6
3 Inovasi produk 0,1 4 0,4 3 0,3
4 Harga pesaing 0,15 3 0,45 4 0,6
5 Loyalitas pelanggan 0,15 4 0,6 2 0,3
6 Ekspansi global 0,2 5 1 2 0,4
7 Ketersediaan bahan 0,1 3 0,3 2 0,2
baku
8 Distribusi penjualan 0,05 3 0,15 2 0,1
TOTAL 1,00 3,8 2,7
Kesimpulan dari Matriks CPM
Berdasarkan hasil analisis matriks CPM pada indofood (indomie) dan wingsfood (mie
sedaap) maka Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan
menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke
depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,8 dan Mie
Sedap 2,7. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap.
Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya
kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus
diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki
oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan pelanggan dan
distribusi penjualan.
Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut
pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan
dengan menguasai distributor-distributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.

B. Analisis Lingkungan Internal

a. Kekuatan
1. Varian produk yang berkualitas tinggi
PT Indofood Sukses Makmur (PT ISM), Tbk merupakan produsen mie instan di
Indonesia yang memproduksi mie instan dengan 40 citarasa dan beberapa merek.
Banyaknya produk mie instan yang beredar di pasaran dan persaingan tingkat
produsen yang semakin tinggi, menyebabkan PT ISM, Tbk harus dapat bertahan
dengan baik dan meningkatkan daya saing. Salah satu cara meningkatkan daya
saing adalah perusahaan harus mengoptimalkan kinerja dari fungsi-fungsi yang ada
di perusahaan. Secara kuantitas, produksi mie instan dari tahun ke tahun
mengalami kenaikan dengan tren yang positif. Hal ini menunjukkan suatu prospek
 yang cukup baik bagi industri mie instan ini pada masa yang akan datang.PT.
Indofood Sukses Makmur menjadikan mutu dan kepuasan pelanggan sebagai basis
bagi perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan. Oleh karena itu keinginan dan
kebutuhan konsumen harus diperhatikan oleh produsen karena kebutuhan ini akan
senantiasa berubah. Perkembangan produk mie instan yang sudah dianggap
sebagai makanan cepat saji dan bahkan sebagai makanan pokok, menyebabkan
tingkat persaingan pada industri mie instan ini semakin tinggi.
2. Brand image yang kuat dibandingkan dengan para competitor
Brand Name yang telah melekat di masyarakat membuat Indomie tetap menjadi
Market Leader produk mie instant di Indonesia walaupun terjadi persaingan yang
sangat ketat, baik dengan grup Indofood itu sendiri (Sarimi, Supermie, Pop Mie)
maupun Wingsfood (Mie Sedaap) dan brand-brand lain, yang melakukan strategi
pemasaran yang sangat gencar yang diwaspadai oleh Indomie. Berbagai inovasi
dilakukan untuk mempertahankan posisinya sebagai Brand Market Leader, salah
satunya adalah keluarnya produk dengan rasa baru. Keunggulan Indomie dibanding
dengan produk lain antara lain: cita rasa nusantara yang khas, terbuat dari tepung
yang berkualitas tinggi, rasa bumbu yang khas dengan kualitas premium dan
komitmen masyarakat yang tinggi terhadap produk Indomie.
3. Target pasar yang menyasar semua kalangan
Makanan instant konotasinya adalah makanan bagi orang-orang yang berkantong
cekak, seperti mahasiswa yang tinggal di kos-kosan, pegawai rendahan, pedagang
kecil, dan sebagainya, inilah makanan paling praktis. Orang Indonesia yang
bepergian ke luar negeri juga gemar membawa mi dalam kopernya, takut kalau
makanan yang cocok di lidah tidak gampang dicari di luar negeri. Tapi begitu
mereka menemui produk mi instan di mini market luar negeri, mereka kaget karena
ada merek mi yang sama dengan yang dibawanya. Pada produk makan nutrisi lebih
cocok dikonsumsi oleh balita membutuhkan kepraktisan dalam membuat makan
untuk bayi lebih nutrisi. Untuk produk dairy, makanan ringan, tepung terigu, minyak
dan lemak nabati, bumbu masakan, serta mie instant lebih cocok dikonsumsi oleh
Anak-anak sampai dengan dewasa produk PT. Indofood Sukses Makmur Tbk
sangat sesuai dengan kebutuhan rumah tangga maupun yang belum berumah
tangga (anak-anak kos) yang tidak memiliki ciri khusus ditujukan bagi masyarakat
yang memiliki gaya hidup praktis. Produk PT. Indofood Sukses Makmur Tbk juag
ditujukan oleh semua kalangan baik laki-laki maupun perempuan.
4. Dominasi terhadap pangsa pasar yang sangat tinggi dengan kisaran 70%
Posisi Indofood melalui merk Indomie masih diyakini tetap menguasai pasar mie
instant. Menurut Analis Joni Wintarja dari NHK Securities, posisi Indofood sebagai
 produsen mie instant terbesar masih susah untuk dilampaui oleh kompetitor, baik
yang sudah lama maupun merk-merk baru. Tak heran bila hingga kini Indofood
masih menguasai pangsa pasar mi instan sekitar 70% di pasar domestik. Peringkat
kedua dipegang Wings Food dengan produk Mie Sedaap. Ia bahkan meyakini
bahwa belum ada strategi yang tepat bagi para kompetitor untuk menyaingi Indomie.
5. Inovasi dalam menghasilkan cita rasa produk yang disukai oleh konsumen
Inovasi dan kreasi tanpa henti dilakukan oleh Indofood untuk memperkuat pasar,
salah satunya adalah PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP) kembali
meluncurkan produk terbarunya yakni, "Qtela Opak". Peluncuran varian baru ini
sekaligus memperkuat posisi Qtela sebagai pemimpin pasar di kategori makanan
ringan moderen berkonsep tradisional yang terus melakukan inovasi.
6. Jangkauan pemasaran yang luas yang mencakup pasar internasional
“Indomie diluncurkan sejak tahun 1982 dan sekarang tersedia di banyak negara,
seperti Amerika Serikat, Australia, Inggris, Timur Tengah, dan sebagainya,” tulis
produsen Indomie, PT Indofood Sukses Makmur Tbk dalam situs resminya seperti
dikutip Kompas.com, Minggu (25/3/2017). Indofood sendiri adalah produsen mi
instan terbesar di dunia. Dengan 16 pabrik, sebanyak 15 miliar bungkus Indomie
diproduksi setiap tahunnya. Tidak hanya di Indonesia, Indomie pun diekspor ke lebih
dari 60 negara di seluurh dunia. Pasar-pasar kunci ekspor Indofood antara lain
Australia, Irak, Papua Nugini, Hong Kong, Timur Leste, Yordania, Arab Saudi,
Amerika Serikat, Selandia Baru, Taiwan, dan negara-negara lainnya di Eropa,
Afrika, Timur Tengah, dan Asia.
b. Kelemahan
1. Produk memakai MSG yang akan berdampak negatif jika dikonsumsi dalam jumlah
besar.
MSG (Monosodium Glutamat) merupakan adiktif makanan yang umum digunakan
sebagai penyebab rasa. MSG adalah asam glutamat yang diproduksi dari
fermentasi tetes tebu dan pati makanan. Sebenarnya MSG masih dianggap aman
jika dikonsumsi secara moderat. Hanya konsumsi dalam jumlah yang tidak terkontrol
yang berpotensi membahayakan kesehatan. Beberapa orang akan merasakan efek
samping berupa sakit kepala, nyeri, mual dan lain-lain. Beberapa ahli berpendapat
bahwa dengan mengkonsumsi MSG selama bertahun-tahun akan memicu berbagai
penyakit termasuk obesitas, alzhememet dan penyakit kronis lainnya. Hal inilah
yang menjadi kelemahan yang dimiliki oleh PT Indofood.
2. Ketersediaan bahan baku yang masih terbatas untuk produksi luar negeri
Sebagian besar perusahaan melibatkan investasi yang besar pada aspek
persediaan bahan baku, yaitu 30-40%. Divisi Noodle, PT ISM, Tbk menggunakan
 bahan baku tepung terigu dan tepung tapioka dalam jumlah yang cukup besar yaitu
sebesar 1.394.837 zak per tahun dan 10.902 zak per tahun. Dengan Jumlah
persediaan bahan baku yang tidak mencukupi kebutuhan untuk produksi luar negeri
ini akan menyebabkan terganggunya kontinuitas proses produksi dan operasi
perusahaan. Hal ini menyebabkan perusahaan harus mengeluarkan biaya
pengadaan darurat yang lebih mahal. Selain itu juga mengakibatkan mutu
pelayanan perusahaan kepada konsumen berkurang dan dapat membuat konsumen
kecewa, serta beralih kepada merek atau perusahaan lain. Oleh sebab itu,
manajemen persediaan bahan baku mutlak harus dilakukan perusahaan mengingat
konsekuensi yang dihadapi perusahaan atas kekurangan dan kelebihan persediaan
bahan baku.
3. Besarnya biaya pemasaran yang digunakan
Promosi merupakan aktivitas pemasaran untuk mengkomunikasikan informasi
tentang perusahaan dan produknya kepada konsumen sehingga menciptakan
permintaan. Untuk dapat mengkomunikasikan produknya dengan efektif,
perusahaan harus menentukan terlebih dahulu pasar sasarannya (target market)
dan mengkombinasikan dengan alat promosi seperti periklanan, promosi penjualan,
hubungan masyarakat, pemasaran langsung dan tenaga penjual sedemian rupa
sehingga konsumen dapat mengenal produk perusahaan dan tertarik untuk membeli
produk tersebut. Perkembangan biaya promosi PT Indofood dari tahun ke tahun
mengalami kenaikan. Pada tahun 2010, biaya promosi mengalami kenaikan sebesar
18.8%. Pada tahun 2015, mengalami penurunan sebesar 5.66% dan akhirnya pada
tahun 2016 mengalami kenaikan sebesar 5.99%. Perkembangan biaya distribusi
yang mengalami kenaikan dari tahun ke tahun pada tahun 2013 mengalami
penurunan yang drastis sebesar 34.04% kemudian tahun 2014 mengalami kenaikan
sebesar 48.64%, tahun 2015-2016 mengalami penurunan kembali sebesar 20.96%
dan akhirnya pada tahun 2016 mengalami kenaikan sebesar 38.67%.
4. Harga yang sedikit mahal pada barang tertentu dibandingkan dengan competitor
Dalam menentukan harga mie instan Indofood membedik 2 target pasar yaitu
kalangan menengah ke atas dan kalangan menengah ke bawah. Untuk membidik
target menengah ke atas, Indofood menggunakan Indomie sebagai produk yang
digunakan. Dengan sudah dimilikinya brand mie instan, strategi harga Indomie
ditentukan dengan memilih strategi harga di atas rata-rata pesaing, namun juga
diimbangi dengan kualitas produk yang baik. Sementara itu untuk target mengah ke
bawah, Indofood meluncurkan Supermi dan Sarimi, dan strategi harga yang
digunakan ialah menggunakan strategi harga sama dengan rata-rata pesaing.
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE):

Key Internal Factor Bobot Peringkat Skor Tertimbang

“STRENGTH
(KEKUATAN)”
Varian Produk yang 0,08 3 0,24
berkualitas tinggi
Brand Image yang kuat
dibandingkan dengan 0,17 4 0,68
para kompetitor
Target pasar yang 0,1 3 0,3
menyasar semua
kalangan
Dominasi terhadap 0,2 4 0,8
pangsa pasar yang
sangat tinggi dengan
kisaran 70%
Inovasi dalam 0,1 3 0,3
menghasilkan cita rasa
produk yang disukai
oleh konsumen
Jangkauan pemasaran 0,13 4 0,52
yang luas yang telah
mencakup pasar
internasional
“WEAKNESS
(KELEMAHAN)”
Produk memakai MSG 0,06 2 0,12
yang akan berdampak
negatif jika dikonsumsi
dalam jumlah besar
Ketersediaan bahan 0,05 1 0,05
baku yang masih
terbatas untuk produksi
luar negeri
Besarnya biaya 0,06 1 0,06
 pemasaran yang
digunakan
Harga yang sedikit 0,05 2 0,1
mahal pada barang
tertentu dibandingkan
dengan kompetitor
TOTAL 1,00 3,17

Kesimpulan Matriks IFE

Berdasarkan tabel matriks IFE diatas apabila dibandingkan antara kedua variabel
dari Internal Factor Evaluation diatas yaitu, antara strenght (kekuatan) dengan weakness
(kelemahan), maka akan diperoleh bobot nilai, dimana bobot nilai strenght-nya yaitu sebesar
2,84. Adapun elemen dari strength yang kami gunakan adalah:
1. Varian Produk yang berkualitas tinggi dengan bobot sebesar 0,24
2. Brand Image yang kuat dibandingkan dengan para kompetitor dengan bobot sebesar
0,68
3. Target pasar yang menyasar semua kalangan dengan bobot sebesar 0,3
4. Dominasi terhadap pangsa pasar yang sangat tinggi dengan kisaran 70% dengan
bobot sebesar 0,8
5. Inovasi dalam menghasilkan cita rasa produk yang disukai oleh konsumen dengan
bobot sebesar 0,3
6. Jangkauan pemasaran yang luas yang telah mencakup pasar internasional dengan
bobot sebesar 0,52
Sedangkan bobot weakness-nya yaitu sebesar 0,24 yang terdiri dari 4 elemen yaitu:
1. Produk memakai MSG yang akan berdampak negatif jika dikonsumsi dalam jumlah
besar dengan bobot 0,12
2. Ketersediaan bahan baku yang masih terbatas untuk produksi luar negeri dengan
bobot 0,05
3. Besarnya biaya pemasaran yang digunakan dengan bobot sebesar 0,06
4. Harga yang sedikit mahal pada barang tertentu dibandingkan dengan kompetitor
dengan bobot sebesar 0,1.
Audit internal indofood melalui matrix IFE memberikan nilai 3,17 yang berarti
indofood telah merespon dengan cukup baik kekuatan dan meminimalisir kelemahan yang
ada dalam industrinya. Dengan matrix IFE ini, indofood mengetahui kekuatan dan
kelemahan yang ada dalam lingkungannya, selain itu indofoof akan mampu menganalisa
mana kekuatan dan ancaman yang sudah diespon dengan baik, dan mana yang belum.
Untuk hal yang sudah direspon dengan baik dapat sipertahankan agar respon tidak
menurun. Sedangkan untuk hal yang belum direspon dengan baik harus ditingkatkan respon
perusahaan untuk menangulanginya dimasa depan.

2. Matriks SWOT
Analisis SWOT merupakan suatu pendekatan tradisional yang sudah lama
digunakan oleh para pembuat strategi untuk mengindentifikasi sistematis atas kondisi
internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta lingkungan eksternal yang
menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan analisis ini diharapkan
perusahaan dapat menyusun strategi bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor-faktor
internal dan eksternal yang telah disajikan dalam matrik IFE dan EFE, sehingga pada
akhirnya didapatkan strategi yang sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan.
Matriks SWOT, matriks kekuatan-kelemahan-kesempatan-ancaman (strengths-
weaknesses-opportunities-threats-SWOT) juga merupakan alat pencocokan penting yang
membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: strategi kekuatan-kesempatan
(strengths-opportunities-SO), strategi kelemahan-kesempatan (weaknesses-opportunities-
WO), strategi kekuatan-ancaman (strengths-threats-ST), dan strategi kelemahan-ancaman
(weaknesses-threats-WT). mencocokkan faktor internal dan eksternal kunci adalah bagian
yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang
baik, serta tidak ada satu set pun pencocokan terbaik.
Strength (Kekuatan):
1. Variasi produk yang berkualitas tinggi
2. Brand Image yang kuat dibandingkan dengan para kompetitor
3. Target pasar yang menyasar semua kalangan
4. Dominasi terhadap pangsa pasar yang sangat tinggi dengan kisaran 70%
5. Inovasi dalam menghasilkan cita rasa produk yang digemari oleh konsumen
6. Jangkauan pemasaran yang luas yang telah mencakup pasar internasional
Weakness (Kelemahan):
1. Produk memakai MSG yang akan berdampak negatif jika dikonsumsi dalam jumlah
besar.
2. Ketersediaan bahan baku yang masih terbatas untuk produksi luar negeri
3. Besarnya biaya yang digunakan
4. Harga yang sedikit mahal pada barang tertentu dibandingkan dengan kompetitor
Opportunity (Peluang):
1. Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk di eksploitasi
2. Naiknya permintaan, akibat menurunya daya beli masyarakat terhdap kebutuhan
pokok
3. Pola konsumsi masyarakat terhadap mie instan yang tinggi
4. Menunjukkan perkembangan teknologi
5. Melakukan kerjasama dengan perusahaan lain
Threat (Ancaman):
1. Adanya sebuah produk substitusi
2. Iklan kompetitor yang agresif
3. Kemungkinan adanya gerakan anti MSG dan zat berbahaya lainnya serta ancaman
hukum anti monopoli
4. Ketersediaan kredit rendah di pasar untuk membiayai ekspansi usaha keluar negeri.
5. Ketergantungan yang tinggi dengan pemasok bahan baku
Kekuatan = S Kelemahan = W
Daftar Kekuatan: Daftar Kelemahan:
1. Variasi produk 1. Produk memakai
yang berkualitas MSG yang akan
tinggi berdampak negatif
2. Brand Image yang jika dikonsumsi dalam
kuat dibandingkan jumlah besar.
dengan para 2. Ketersediaan bahan
kompetitor baku yang masih
3. Target pasar yang terbatas untuk
menyasar semua produksi luar negeri
kalangan 3. Besarnya biaya yang
4. Dominasi terhadap digunakan
pangsa pasar yang 4. Harga yang sedikit
sangat tinggi mahal pada barang
dengan kisaran tertentu dibandingkan
70% dengan kompetitor
5. Inovasi dalam
menghasilkan cita
rasa produk yang
digemari oleh
konsumen
6. Jangkauan
pemasaran yang
 luas yang telah
mencakup pasar
internasional

Peluang = O Strategi SO Strategi WO

Daftar Peluang: 1. Perusahaan 1. Perusahaan
1. Pasar domestik menggunakan harus mengatasi
dan global masih target pasar ketersediaan
terbuka lebar yang menyasar bahan baku
untuk di eksploitasi semua kalangan belum mencukupi
2. Naiknya untuk dengan
permintaan, akibat memanfaatkan melakukan
menurunya daya peluang pasar kerjasama antar
beli masyarakat terbuka (S3,O1) perusahaan(W2,
terhdap kebutuhan 2. Perusahaan O5)
pokok akan 2. Perusahaan
3. Pola konsumsi menggunakan harus mengatasi
masyarakat cita rasa produk ketersediaan
terhadap mie yang digemari bahan baku yang
instan yang tinggi konsumen untuk belum mencukupi
4. Menunjukkan memanfaatkan dengan
perkembangan peluang pasar melakukan kerja
teknologi yang terbuka sama antar
5. Melakukan lebar(S5,O1) perusahaan (W2,
kerjasama dengan 3. Perusahaan O5)
perusahaan lain mampu 3.
menggunakan
target pasar
mencapai
semua kalangan
dengan
melakukan
kerjasama antar
perusahaan
(S3,O5)
Ancaman = T Strategi ST Strategi WT
Daftar Ancaman: 1. Perusahaan harus 1. perusahaan
1. Adanya sebuah memanfaatkan harus
produk substitusi kekuatan cita rasa mengurangi
2. Iklan kompetitor khas Indonesia produk ber-MSG
yang agresif untuk menghindari agar bisa
3. Kemungkinan adanya makanan mengurangi
adanya gerakan pengganti selain ancaman
anti MSG dan zat mie instan (S5, T1) terhadap adanya
berbahaya lainnya 2. Perusahaan harus makanan
serta ancaman memanfaatkan cita pengganti anti
hukum anti rasa khas MSG (W1, T3)
monopoli Indonesia agar 2. Perusahaan
4. Ketersediaan dapat menghindari harus mengatasi
kredit rendah di banyaknya harga produk
pasar untuk competitor (S5, sedikit mahal
membiayai T2) agar bisa
ekspansi usaha 3. Perusahaan harus menghadapi
keluar negeri. memanfaatkan banyaknya
5. Ketergantungan target pasar kompetitor (W4,
yang tinggi dengan mencapai semua O2)
pemasok bahan kalangan agar
baku dapat mengatasi
ketatnya
persaingan yang
dilakukan oleh
pesaing dalam
melakukan
pengiklanan
maupun inovasi
(S3, T2)
Kesimpulan SWOT Matrix PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk
Berdasarkan SWOT Matriks diatas dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis yang dijabarkan sebagai berikut :
a. Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan
memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi perusahaan
menggunakan target pasar yang mencapai semua kalangan untuk memanfaatkan
peluang pasar terbuka
b. Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan memanfaatkan
peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa Perusahaan harus mengatasi
ketersediaan bahan baku belum mencukupi dengan melakukan kerjasama antar
perusahaan.
c. Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan
menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa
Perusahaan harus memanfaatkan cita rasa khas Indonesia agar dapat
menghindari banyaknya competitor serta Perusahaan harus memanfaatkan cita
rasa khas Indonesia agar dapat menghindari banyaknya competitor
d. Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan
menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa
Perusahaan harus mengatasi harga produk sedikit mahal agar bisa menghadapi
banyaknya kompetitor serta Perusahaan harus mengurangi brand agar dapat
mengatasi banyaknya kompetitor.

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Tahap selanjutnya dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya,
maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal yang menghasilkan
matriks Internal-Eksternal (IE), sehingga dapat diketahui posisi perusahaan. Matriks ini
selanjutnya bisa digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif
strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan
mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi antara peluang
eksternal dan kekuatan internal.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar dengan implementasi strategi yang
berbeda. Pertama, rumus untuk divisi yang berada di sel I, II, III atau IV dapat dijelaskan
sebagai tumbuh dan dibangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal) atau integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi
horizontal) paling sesuai dengan divisi-divisi ini, kedua, divisi-divisi berada di sel III,V, atau
VII dapat dikelola paling dengan strategi ditahan dan dijaga; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk tipe-tipe divisi ini.
Ketiga, rumus umum untuk divisi-divisi yang berada di sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau
divestasi. Organisasi yang berhasil meraih portofolio bisnis diposisikan di dalam atau di
sekitar sel I dalam Matriks IE.

Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam
menghadapi persaingan dan perubahaan yang terjadi dalam industri manufaktur. Dengan
nilai matrik IFE sebesar 3.17 maka PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk memiliki faktor
internal yang berada pada kondisi kuat dalam melakukan kegiatan bisnis manufaktur di
Indonesia. Nilai matriks EFE sebesar 3,15 memperlihatkan respon yang diberikan oleh
perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong tinggi.
Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal dipetakan ke
dalam matriks IE, maka posisi perusahaan saat ini adalah pada sel I. Pada sel ini strategi
yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah tumbuh dan membangun (Growth and Build).
Jenis strategi yang cocok untuk kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, integrasi
kedepan, dan integrasi horizontal). Atau integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang,
dan integrasi horizontal). Oleh karena itu, strategi yang paling disarankan dalam matriks IE
adalah penetrasi pasar. Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan
perlawanan terhadap Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Pihak Indomie
mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun
below the line (BTL). Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi
merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. Dalam iklan misalnya,
Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga.
Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU,
mensponsori acara Indonesian Idol, dan kegiatan lainnya.

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action
Evaluation-SPACE), adalah alat pencocokan tahap dua yang penting lainnya. Kerangka
empat kuadrat mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif atau
kompetitif paling sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada matriks pada SPACE
mempresentasikan dua dimensi internal posisi keuangan (financial position-FP), dan posisi
kompetitif (competitive position-CP)], serta dua dimensi eksternal posisi stabilitas (stability
position-PS), dan posisi industri (industri position-IP). Faktor-faktor ini mungkin adalah
penentu yang paling penting dalam posisi strategic organisasi secara keseluruhan.

POSISI KEUANGAN Rating

Total ekuitas (modal) pada PT indofood 43.941.423 pad atahun 5

2016 dan meningkat pada tahun berikutnya sebesar 45.874.949.

Total Liabilities (utang) pada tahun 2016 sebsar 38.233.092 dan 4

mengalami peningkatan pada tahun berikutnya sebesar 38.822.543

Laba bersih pada tahun 2016 1.360.821 dan pada tahun selanjutnya 5
meningmat sebesar 1.893.285

Rata-rata nilai dari rasio keuan 4,67

POSISI KOMPOTITIF

Pangsa pasar yang besar yang mencapai 70% di seluruh Indonesia -2

Distribusi yang luas ke seluruh Indonesia -2

Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan -1

distributor

Varians produk yang beragam contohnya variasi mie instan dengan -2

40 cita rasa

Rata-rata nilai dari posisi kompotitif -1,75

STABILITAS POSISI

Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama -2

Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi -1

Persaingan ketat dari produk wingsfood -2

Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% -1

Rata-rata nilai dari stabilitas posisi -1,5

POSISI INDUSTRI

Potensi pertumbuhan yang tinggi 10% per tahun 6

Tidak mudah masuk ke pasar 6

Laba industry berkisar 4% 4

Rata-rata nilai dari Posisi industri 5,3

Kesimpulan :
Rata-rata FP : 4.67
Rata-rata CP : -1.75
Rata-rata SP : -1.5
Rata-rata IP : 5.3
Directional vector coordinates:
Sumbu x : -1,75+5,3 = 3,55
Sumbu y : -1,5+4,67 = 3,17
 Kesimpulan Space Matrix PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk
Berdasarkan hasil matriks Space diatas, PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk
mengarah pada kuadran agresif, yang berarti bahwa PT. Indofood CBP Sukses Makmur
Tbk saat ini berada pada posisi yang baik untuk itu maka perusahaan diharapkan dapat
menggunakan kekuatan internalnya guna memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Jenis strategi yang sesuai pada
kuadran ini adalah integrasi ke kebelakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait maupun
tidak terkait. Untuk strategi yang dilakukan oleh PT Indofood adalah dengan melakukan
ekspansi usaha dengan cara memperluas kegiatan usahanya dan meningkatkan jangkauan
produknya. PT. Indofood berkembang dengan akuisisi perusahaan dalam satu jalur atau
jalur baru dan juga joint venture dengan perusahaan lain. PT. Indofood banyak akuisisi
sebagai cara pengembangan usaha, termasuk mengakuisisi China Minzhong Food
Corporation Limited ("CMFC"), mengakuisisi saham Filifina Roxas Holdings Inc.,
mengakuisisi PT. Pepsi-cola Indobeverages dan usaha patungan dengan Tsukishima
Sukses Makmur Indonesia. Langkah diversifikasi Indofood berkonsentrasi pada bisnis yang
telah mapan untuk terus berinovasi dan konglomerat dengan mendirikan bisnis baru yang
sangat berbeda dengan bisnis perusahaan saat ini.

BCG PT Indofood Tbk : PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Membagi perusahaannya
ke dalam 5 divisi sebagai berikut:

Produk
Noodles Indomie goreng, Indomie Mie Noodle, Supermie, Sarimi,
Sakura, Pop Mie, Pop Bihun, Mie Telur Cap 3 Ayam,
Indomie Laksa
Dairy (Susu) Indomilk, Cap Enak, Tiga Sapi, Kremer, Milkuat, Orchid
Butter, Indoeskrim
Snack Foods Chitato, Chiki, Qtela, Jetz, Cheetos, Lays, Trenz, Dueto,
Wonderland Biskuit
Food Seasonings (Bumbu-bumbu Indofood Bumbu Racik, Indofood Freiss, Sambal Indofood,
Makanan) Kecap Indofood, Kecap Piring Lombok, Maggi, Bumbu
Kaldu Indofood
Nutrition and Special Food Promina, Sun, Govit, Provita
Beverages (Minuman) Ichi Ocha, Cafèla Latte, Club, Tekita, Fruitamin, Pepsi,
Mirinda, 7Up, Tropicana Twister
1) Question
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi
mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas
perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena
organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
Analisis PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, : Pada kuardan ini PT. Indofood Sukses
Makmur, Tbk tidak menunjukkan pangsa pasar yang relative rendah dan di Indonesia untuk
produk mie instan yaitu indomi tidak bersaing dalam industry yang pertumbuhannya pesat
dilihat bahwa indomi yang dikeluarkan PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk merupakan
market reader mie instan di Indonesia karena memiliki brand yang kuat di benak konsumen
dan merupakan perusahaan mie instan pertama di Indonesia. Pada PT. Indofood Sukses
Makmur, Tbk yang berada pada posisi ini adalah Indoeskirim, Supermi.

2) Star
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik
untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif
yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi
yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini
adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi
perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
Analisis PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, : Perusahaan memiliki hubungan jangka
panjang dilihat dari peluang yang baik dalam hal pertumbuhan dan laba dimana
mempunyai pangsa pasar yang tinggi dimana produk yang dikeluarkan PT. Indofood
Sukses Makmur di gemari oleh semua kalangan, sehingga bagi perusahaan memerlukan
investasi. Pada PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk yang berada pada posisi ini adalah
Kecap Indofood, Bumbu Kaldu Indofood.

3) Cash Cow
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena
menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi
strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi
lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
 Analisis PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, : Pada kuardan ini PT. Indofood Sukses
Makmur, memiliki pangsa pasar yang relative tinggi tetapi bersaing dalam pertumbuhan
pasar industri yang lambat sehingga PT. Indofood Sukses Makmur menghasilkan
pendapatan yang dapat diperas seperti susu sapi hal ini dilihat dari PT. Indofood Sukses
Makmur yang memiliki anak perusahaan dan memproduksi berbagai macam produk
makanan. Pada PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk yang berada pada posisi ini adalah
Indomie goreng, Indomilk, dll.

4) Dog
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah
anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis
ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah
divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik.
Analisis PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk, : Pada Kuardan ini PT. Indofood Sukses
Makmur, Tbk tidak menunjukkan pangsa pasar yang realtif rendah namun dilihat saat ini
PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk bersaing pada industri yang relative pertumbuhannya
rendah yaitu Mie Sedap yang dikeluarkan oleh PT. Wingsfood. Pada PT. Indofood Sukses
Makmur, Tbk yang berada pada posisi ini adalah Indomie Mie Noodle, Indomie Laksa, dll
 BAB 4
PEMILIHAN STRATEGI
QUANTITIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berabagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor kesuksesan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau
ditingkatkan. Daya tarik relatif untuk setiap strategi dalam seperangkat alternatif dihitung
dengan menentukan dampak komulatif dari setiap faktor kesuksesan internal dan eksternal
yang penting. Berapapun perangkat strategi alternatif dapat dicakup dalam QSPM dievaluasi
relatif satu dengan yang lain. Contohnya, perangkat strategi mencakup diversifikasi,
sementara perangkat lain mungkin termasuk mengeluarkan saham dan menjual divisi untuk
meningkat modal yang dibutuhkan. Dua perangkat strategi ini sangat berbeda, dan QSPM
mengevaluasi strategi hanya di dalam perangkat.

STRATEGIC ALTERNATIVES

Strategi 1 Strategi 2

Menghadirkan
produk inovatif Pengembangan
dengan harga yang pasar
kompetitif
Key Factors Weight AS TAS AS TAS

peluang:

Pasar domestik dan global

1 masih terbuka lebar untuk di 0.15 4 0.6 3 0.45
eksploitasi
Naiknya permintaan akibat
2 turunnya daya beli masyarakat 0.1 3 0.3 3 0.3
terhadap kebutuhan pokok
Pola konsumsi masyarakat
3 terhadap makanan instan tingg 0.15 4 0.6 4 0.6
i
Menunjukkan perubahan
4 0.05 2 0.1 2 0.1
teknologi
Melakukan kerjasama dengan
5 0.05 2 0.1 2 0.1
perusahaan lain
 Kelemahan :

Adanya produk subtitusi

1 0.17 3 0.51 2 0.34

Iklan kompetitor yang agresif

2 0.15 2 0.3 2 0.3

Kemungkinan adanya gerakan

anti MSG dan zat berbahaya
3 0.06 3 0.18 3 0.18
lainnya serta ancaman hukum
anti monopoli
Ketersediaan kredit rendah di
4 pasar untuk membiayai 0.06 4 0.24 3 0.18
ekspansi usaha keluar negeri
Ketergantungan yang tinggi
5 0.06 4 0.24 4 0.24
dengan pemasok bahan baku
Total
1.00

kekuatan:

Variasi produk yang

1 0.08 4 0.32 3 0.24
berkualitas tinggi
Brand Image yang kuat
2 dibandingkan dengan para 0.17 3 0.51 3 0.51
kompetitor
Target pasar yang menyasar
3 0.1 4 0.4 3 0.3
semua kalangan
Dominasi terhadap pangsa
4 pasar yang sangat tinggi 0.2 3 0.6 2 0.4
dengan kisaran 70%
Inovasi dalam menghasilkan
5 cita rasa produk yang digemari 0.1 4 0.4 3 0.3
oleh konsumen
Jangkauan pemasaran yang
6 luas yang telah mencakup 0.13 3 0.39 3 0.39
pasar internasional
Weaknesses:
 Produk memakai MSG yang
akan berdampak negatif jika
1 0.06 2 0.12 2 0.12
dikonsumsi dalam jumlah
besar
Ketersediaan bahan baku yang
2 masih terbatas untuk produksi 0.05 2 0.1 1 0.05
di luar negeri
Besarnya biaya pemasaran
3 0.06 2 0.12 1 0.06
yang digunakan
Harga yang sedikit mahal pada
4 barang tertentu dibandingkan 0.05 1 0.05 2 0.1
dengan kompetitor
Total
1.00

Total Attractiveness Score 5.8 5,26

Kesimpulan QSPM PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk

Berdasarkan hasil pemilihan strategi QSPM diatas, strategi 1 yaitu Menghadirkan
produk inovatif dengan harga yang kompetitif dengan Total Attractiveness Score (TAS)
sebesar 5.8 karena kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang
menginginkan variasi rasa, maka strategi yang dilakukan adalah menambah varian rasa
baru dan menciptakan produk baru untuk segmen yang berbeda dengan varian rasa
indomie goreng sambal matah. Strategi 2 yaitu pengembangan usaha dengan Total
Attractiveness Score (TAS) sebesar 5.26 maka strategi PT. Indofood adalah memperluas
kegiatan usahanya dan meningkatkan jangkauan produknya. PT. Indofood berkembang
dengan akuisisi perusahaan dalam satu jalur atau jalur baru dan juga joint venture dengan
perusahaan lain. PT. Indofood banyak akuisisi sebagai cara pengembangan usaha,
termasuk mengakuisisi China Minzhong Food Corporation Limited ("CMFC"), mengakuisisi
saham Filifina Roxas Holdings Inc., mengakuisisi PT. Pepsi-cola Indobev erages dan usaha
patungan dengan Tsukishima Sukses Makmur Indonesia. Langkah diversifikasi Indofood
berkonsentrasi pada bisnis yang telah mapan untuk terus berinovasi dan konglomerat
dengan mendirikan bisnis baru yang sangat berbeda dengan bisnis perusahaan saat ini.
Di lihat dari kedua Total Attractiveness Score (TAS) yaitu, 5.8, 5.26, maka strategi
yang disarankan untuk PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk untuk diterapkan
kedepannya adalah menghadirkan produk yang lebih inovatif dengan harga yang kompetitif
Total Attractiveness Score (TAS) di QSPM yaitu sebesar 5.8.
Implementasi Fungsional
 Bagian Keuangan
PT.Indofood mempunyai financial Strengths yang sangat baik. Di antaranya PT
Indofood memiliki pendapatan yang stabil bahkan meningkat tiap tahun dari tahun-
tahun sebelumnya
 Bagian Pemasaran dan Produk
Meski telah menjadi market leader di bidang produk mie instan, Indofood tetap
gencar melakukan promosi, terutama melalui media elektronik khususnya televise,
yang mana sudah banyak masayarakat Indonesia yang memiliki televisi. Dengan
promosi massal menggunakan periklanan yang menarik, Indofood mengupayakan
untuk menanamkan brand produk kepada konsumen agar semakin kuat posisinya
pada brand image konsumen. Selain melalui media elektronik, Indofood juga
melakukan promosi dengan cara menjadikan Indomie sebagai sponsor acara-acara
besar baik yang disiarkan langsung di televisi maupun tidak. Indofood juga
menggelar berbagai event-event serta lomba-lomba untuk lebih menarik
masyarakat dan menanamkan citra baik perusahaan, saebagai contohnya Indomie
menggelar ajang membuat lagu ”jingle” untuk pelajar SMA, acara tersebut berjudul
Jingle Dare, yang berlangsung pada 24 April 2008. Hal ini dimaksudkan untuk lebih
meningkatkan brand awareness remaja/pelajar mengenai produk Indomie. Indomie
melihat remaja/pelajar sebagai customer masa depan, jadi sejak sekarang Indofood
mulai memberikan semacam edukasi mengenai Indomie.
 BAB IV
FORMULASI, IMPLEMENTASI DAN EVALUASI
 Perusahaan Multinasional yang bergerak dalam 4 bidang
usaha, yaitu Produk Konsumen Bermerek, Bogasari,
Agribisnis dan Distribusi.

Perusahaan yang didirikan pada tahun 1990 di Jakarta dengan

nama awal PT Panganjaya Intikusuma dan pada tahun 1994
berubah nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur. Indofood
Saat ini telah memiliki 75.000 orang karyawan.

Visi : Menjadi perusahaan dengan total food solutions

Misi : • Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara
PT Indofood Tbk
berkelanjutan
• Senantiasa meningkatkan kompetensikaryawan,
proses produksi dan teknologi kami
• Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan
masyarakat dan lingkungan secara berkelanjutan
• Meningkatkan stakeholders’ values secara
berkesinambungan

Tujuan Perusahaan Jangka Panjang :

- Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun

dengan harga yang terjangkau
- Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor
- Memberikan harga yang kompetitif dengan
menenkan biaya produktif melalui penghematan
biaya dari supplier sampai distributor
Manajamen : Produksi :
Distribusi :
Management
Memberikan Prinsipnya Finance /
Penetrasi yang di Information
mie yang persediaan bahan Accounting :
lakukan dapat R&D: System :
berkualitas baku di tujukan Kondisi keuangan
menambah stock Dalam strukturnya
kepada untuk perusahaan terus
point, sehingga Indomie tidak terdapat
konsumennya, mempermudah membaik pada
dapat memiliki divis direktur sistem
dengan juga atau memperlancar tahun 2007. Hal
meningkatkan R&D internal infromasi PT .
terus melakukan jalnnya operasi tersebut dari
jumlah ritel yang sehingga tidak Indofood namun
inovasi untuk perusahaan yang beberapa indicator
menghasilkan di layani dan membutuhkan setiap manager
harus di lakukan yaitu naiknya net
cita rasa mie dapat R&D esktenal menggunakan ahli
upaya income, total asset
yang sesuai menjangkau sistem informasi
memproduksi dan cash on hand.
dengan selera kawasan-kawasan yang telah di buat
barang jadi atau
konsumen pedesaan.
produk.

Review, Evaluasi dan Pengendalian Strategi

Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi
1. Pada tahun 2004 Indomie melakukan
kesalahan terhadap strategi untuk meng-
a. Perumusan strategi adalah memosisikan kekuatan
counter Mie sedaap yaitu terjebak
sebelum di lakukan tindakan.
permainan competitor dengan membuat
b. Perumusan strategi berfokus pada efektivitas
merk following yaitu supermie sedaap dan
c. Implementasi strategi terutama adalah proses
mie sayap. Sehingga Indomie memperbaiki
operasional
strateginya dengan tidak melakukan
d. Perumusan strategi membutuhkan keahlian intutif dan
serangan terhadap merek lawan namun
analisis yang baik
dengan memperkuat merek sendiri dengan
e. Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus
melakukan inovasi, meningkatkan kesetiaan
dan keahlian kepemimpinan
retailer dan memberikan bonus pembelian
2. Pada tahun 2007 biaya produksi yang besar
di sebabkan factor eksternal yaitu
meningkatnya harga gandum, biaya
transportasi biaya listrik, sehingga
menurunkan profit marginnya, maka
Indomie melakukan penghematan dengan
memakai bahan bakar berbiaya rendah dan
menggunakan mesin yang efisien
3. Evaluasi dan koreksi yang di lakukan
Indomie berdasarkan pada pencapaian
tujuan strateginya ( kesetiaan, kualitas
produk, dan inovasi ) dan tujuan
keuangannya ( Pangsa pasar dan profit
margin ).