MATERI SESI 12

TARGET COSTING DAN BALANCED SCORECARD

SUB POKOK BAHASAN:

1. Biaya Target
2. Balance Scorecard

PERENCANAAN PENGHITUNGAN BIAYA TARGET

Manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya.
Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan
penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.
Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan
(dihubungkan sebagai fungsi produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai,
maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya
target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan,
analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah prodok pesaing untuk mencari
lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha
menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Jika suatu harga
yang ingin dibayar oleh pelanggan untuk suatu fungsi khusus lebih kecil daripada biayanya, maka
fungsi tersebut mungkin akan dihapus. Kemungkinan lain adalah mencari cara menurunkan biaya
penyediaan fungsi, seperti menggunakan komponen umum. Rekayasa berlawanan dan analisis
nialai berfokus pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk
memproduksi dan memasarkan produk adalah sumber potensi penurunan biaya.

Siklus Hidup Pendek, meskipun manajemen biaya siklus hidup penting bagi semua
perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan
siklus hidup pendek. Produk yang harus menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan laba
yang dapat diterima. Jika suatu produk perusahaan memiliki siklus hidup panjang, kinerja laba dapat
ditingkatkan dengan semacam tindakan seperti perancagan ulang, perubahan harga, penurunan
biaya dan perubahan bauran produk. Secara kontras perusahaan yang memilki produk dengan
siklus hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dengan cara ini sehingga
pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk siklus hidup pendek, perencanaan siklus hidup yang
baik merupakan hal penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya siklus
hidup dan memberikan hasil yang baik. Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat digunakan
untuk mendorong perencanaan siklus hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara
hati-hati, para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya yang
minimum.
 BALANCED SCORECARD: KONSEP DASAR

Balance scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja
dalam empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).

Penerjemahan Strategi
Berikut strategi menurut pembuat kerangka kerja Balanced Scorecard.
Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengidentifikasian proses
internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam hal penyampaian proposisi nilai
kepada pelanggan dalam segman pasar sasaran, serta memilih kemampuan individual dan
organisasi yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. Strategi adalah
penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen diantara empat perspektif. Dilain pihak,
penerjemahan strategi (strategy translation) berarti menspesifikasikan tujuan, ukuran target dan
inisiatif tiap perspektif. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasiksan suatu
tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuarn kinerja
(performance measure) bisa berbentuk presentase pendapatan yang berasal dan penjualan produk
baru. Target atau standar pada tahun depan untuk ukuran mungkin 20 persen (20 persen dari total
pendapatan tahun mendatang harus dari penjualan produk baru). Inisiatif menggambarkan
bagaimana hal ini dipenuhi. Bagaimana tentu melibatkan tiga perspektif lainnya. Sekarang,
perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, serta kemampuan individual
dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. Hal ini
mengilustrasikan bahwa tujuan keuangan menjadi fokus dari tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga
perspektif lainnya.

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi dan tujuan perusahaan. Ukuran ukuran ini harus
diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non keuangan,
serta ukuran eksternal dan internal.
1. Ukuran Lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha dimasa lalu (contoh profitabilitas
pelanggan)
2. Ukuran Lead adalah faktor faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh, jumlah
jam pelatihan karyawan)
3. Ukuran Objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi (contoh, pangsa
pasar)
4. Ukuran Subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan
karyawan)
5. Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter
6. Ukuran non keuangan menggunakan unit-unit nonmoneter.
7. Ukuran Eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan
pelanggan dan pengembalian atas investasi)
8. Ukuran Internal adalah ukuran yang berkaitan denagn proses dan kemampuan yang
mensiptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh, efisiensi proses dan kepuasan
karyawan).
Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan strategi organisasi. Hal tersebut
akan memberikan keuntungan yang signifikan bagi organisasi.

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan strategi, penyeimbangan ukuran mengharuskan

ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimban gan ukuran
output dengan penggerak kinerja sangat penting untuk dihubungkan dengan strategi organisasi.
Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator
bagaimana output direalisasikan. Jadi, penggerak cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu.
Ukuran output juga penting karna menyatakan apakah strategi yang diimplementasikan akan sukses
sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diinginkan.

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

Keempat mendefinisikan strategi organisasi. Lebih lanjut, ukuran kinerja ini juga bertujuan
mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Dengan
peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian
perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin.

a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang.
Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif
keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu:
1. Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan-
kemungkinan ini diantaranya: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru
bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta
pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran
kinerja dapat dirancang.
2. Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur disrtibusi, adalah contoh tujuan
penurunan biaya.Ukuran yang tepat sudah jelas: biaya per unit dari objek biaya tertentu. Tren
dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya berkurang atau tidak. Untuk tujuan
ini keakuratan pembebanan biaya berperan penting.
3. Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba atas investasi
dan nilai tambah ekonomi yang digunakan.

b. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk
bersaing.
Nilai Pelanggan, Penigkatan nilai pelanggan membangun loyalitas pelanggan (meningkatkan retensi)
dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan (customer value) adalah perbedaan antara
realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan
adalah apa yang diserahkan.

c. Perspektif Proses
Adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, Perspektif proses
mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan.
Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan.
Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses, yaitu:
1. Proses Inovasi
2. Proses Operasional
3. Proses Pelayanan Pasca Penjualan

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga
perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama, yaitu:
1. Kemampuan karyawan
2. Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan
3. Kemampuan Sistem Informasi