MANAJEMEN SDM INTERNATIONAL

‘STRATEGI SELEKSI DAN PENEMPATAN SDM PADA PERUSAHAAN

MULTINASIONAL”

Dosen : Ni Nyoman Ari Novarini, SE., MM

Oleh : Kelompok 4

1. Ni Komang Septiari (19) (1902612010954)

2. Ni Luh Gede Silawati (20) (1902612010955)
3. Ni Kadek Dwi Ratih Trinayanti (21) (1902612010957)
4. Ni Putu Rima Febiyana (31) (1902612010970)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN SDM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MAHASARASWATI

1
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI i

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang 1

1.2 Rumusan Masalah 2

BAB II PEMBAHASAN

Seleksi Global 3

Filosofi Penempatan SDM Pada Perusahaan Multinasional 7

BAB III PENUTUP

Kesimpulan 10

Saran 10

Daftar Pustaka 11

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1   Latar Belakang

Di era globalisasi ini ilmu pengetahuan dan teknologi telah berkembang ke arah
yang sangat maju, tak terkecuali di bidang perdagangan yang melibatkan perusahaan
berskala internasional. Lembaga Ekonomi Internasional yang saat ini mempunyai peranan
penting adalah Multi National Company atau Multi National Corporations ( MNC’s) atau
sering disebut dengan Multi Nasional Interprise. Suatu Perusahaan dapat dikatakan sebagai
MNCs harus mencakup semua kriteria. Ada beberapa definisi yang menyebutkan kriteria
kualitatif yang harus dipenuhi sehingga perusahaan tersebut digolongkan sebagai MNCs,
seperti apakah perusahaan itu beroperasi dan mengendalikan semua aktivitas yang
mendatangkan pendapatan di beberapa negara. Sedangkan pendapat lain mendefinisikan
lebih fragmatik seperti misalnya jumlah negara dimana perusahaan itu beroperasi atau total
asset atau penjualan yang dilakukan oleh cabangnya di negara lain.

Mempekerjakan dan kemudian menyebarkan orang untuk posisi di mana mereka

dapat bekerja efektif adalah tujuan dari kebanyakan organisasi, baik domestik maupun
internasional. Rekrutmen didefinisikan sebagai mencari dan mendapatkan calon karyawan 
potensial dalam jumlah yang cukup dan berkualitas sehingga organisasi dapat memilih
orang yang paling tepat untuk memenuhi kebutuhan tugasnya. Seleksi adalah proses
mengumpulkan informasi untuk keperluan mengevaluasi dan memutuskan siapa yang harus
dipekerjakan dalam pekerjaan tertentu. Sebagai contoh, perusahaan mungkin memiliki
sistem seleksi yang sangat baik untuk mengevaluasi calon tetapi jika ada kandidat yang
cukup untuk mengevaluasi maka sistem seleksi ini adalah kurang efektif. Kedua proses
harus beroperasi secara efektif untuk keputusan optimal yang akan dibuat. Beberapa
perbedaan utama antara staf domestik dan internasional, pertama bahwa banyak perusahaan
memiliki kecenderungan berkaitan dengan siapa yang harus memegang posisi kunci di

3
kantor pusat dan anak perusahaan (yaitu etnosentris, polisentris, regiocentric dan orientasi
staf geosentris) dan kedua, kendala yang diberlakukan oleh tuan rumah pemerintah
(misalnya aturan imigrasi yang berkaitan dengan visa dan persyaratan umum bekerja) yang
sangat dapat membatasi kemampuan perusahaan untuk mempekerjakan kandidat yang
tepat. Selain itu, seperti catatan Scullion dan Collings, kebanyakan ekspatriat direkrut
secara internal daripada eksternal, sehingga tugas membujuk manajer untuk
merekomendasikan dan / atau setuju untuk membebaskan karyawan terbaik mereka untuk
tugas internasional tetap menjadi isu utama bagi manajer SDM internasional

1.2  Rumusan Masalah
1. Apa itu seleksi global ?
2. Bagaimanakah filosofi penempatan SDM pada perusahaan multinasional ?

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Seleksi Global

Seleksi (selection) menurut Mathis dan Jackson (2006,h.261) adalah proses

pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi
lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.

   Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah

gambaran yang realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana
karyawan tersebut mungkin dikirimkan. Faktor-faktor seleksi Karyawan Global yakni:

 Penyesuaian Kebudayaan

Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global bagi seseorang adalah cara
mereka menyesuaikan diri dengan perbedaan kebudayaan dalam tugas luar negeri
mereka. Pengalaman global yang sebelumnya, bahkan perjalanan liburan luar
negeri, dapat dievaluasi sebagai bagian dari proses seleksi untuk memperoleh
wawasan tentang bagaimana seorang tersebut dapat menyesuaikan diri dengan hal-
hal yang berhubungan dengan kebudayaan. Kesadaran akan persoalan dan
perbedaan kebudayaan, serta penerimaan tuntutan dan kebiasaan kebudayaan yang
bermacam-macam merupakan bidang-bidang yang perlu di evaluasi. Sepanjang
proses seleksi, terutama dalam wawancara seleksi, sangat penting untuk menilai
kemampuan karyawan yang potensial untuk menerima dan menyesuaikan diri
dengan adat, kebiasaan manajemen, hukum, nilai-nilai agama, dan kondisi
infrastruktur yang berbeda.

 Persyaratan Organisasional

5
 Banyak karyawan global menemukan bahwa pengetahuan tentang organisasi dan
bagaimana organisasi beroperasi sama pentingnya dengan faktor-faktor penyesuaian
kebudayaan dalam menentukan keberhasilan tugas global. Berinteraksi dengan
manajer-manajer di negara tuan rumah, mewakili perusahaan di lokasi asing, dan
mengatur karyawan-karyawan asing membutuhkan pemahaman tentang produk,
layanan, “politik”, dan kebijakan organisasional perusahaan. Seperti halnya dengan
pekerjaan apa pun, seseorang harus memiliki kemampuan teknis yang dibutuhkan
dan memenuhi Pendidikan Kesejahteraan Keluarga (PKK) yang berhubungan
dengan pekerjaan supaya berhasil. Akan tetapi, hanya dengan memenuhi
persyaratan-persyaratan organisasional mungkin tidaklah cukup untuk menjamin
keberhasilan tugas global. Alasannya, proses seleksi bagi sesorang yang berasal dari
dalam perusahaan juga harus menilai faktor-faktor lain seperti pengetahuan
organisasional, kemampuan teknis, dan keterampilan yang berhubungan dengan
pekerjaan. Bagi kandidat-kanditat yang berasal dari luar organisasi, pengetahuan
industry bisa sangat berguna, tetapi peninjauan organisasi yang realistis juga
pneting untuk menentukan orang yang cocok untuk organisasi.

 Karakteristik Pribadi

Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan bahwa karyawan-karyawan

terbaik di negara sendiri mungkin bukan merupakan karyawan-karyawan terbaik
dalam penugasan global, terutama karena karakteristik-karakteristik pribadi dari
masing-masing individu. Beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasikan
memberikan kontribusi terhadap keberhasilan karyawan-karyawan global. Tekanan
hidup dan bekerja di luar negeri menuntut orang-orang bisa menampilkan stabilitas
emosional, fleksibel, menoleransi ambiguitas dengan baik, menganggap
penyesuaian diri terhadap kebudayaan yang berbeda sebagai tantangan, dan
menikmati risiko-risiko yang berkenaan dengan tantangan-tantangan tersebut.
Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik karena perjalanan, jet lag, perubahan zona waktu,

6
 jam kerja yang panjang, serta pertemuan dan makan malam bisnis yang sering
terjadi memberikan tekanan yang signifikan kepada karyawan global. Selama proses
seleksi, banyak karyawan global menggunakan tes kepribadian dan cara penilaian
yang lain guna menilai pantas tidaknya para kandidat untuk penugasan global.
Pentingnya penilaian karakteristik-karakteristik kepribadian ditekankan oleh sebuah
studi yang menemukan bahwa ekstraversi, ketersediaan untuk menerima, dan
stabilitas emosional meningkatkan keinginan para ekspatriat untuk menyelesaikan
tugas-tugas global mereka.

 Keterampilan Komunikasi

Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan oleh karyawan ekspatriat
adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan tertulis dalam bahasa
negara tuan rumah. Ketidakmampuan untuk berkomunikasi dengan baik dalam
bahasa tersebut dapat menghambat keberhasilan seseorang ekspatriat.

 Faktor Pribadi/keluarga

Pilihan dan sikap suami atau istri dan anggota keluarga yang lain juga
menghadirkan pertimbangan-pertimbangan yang serius perihal penempatan staf.
Karena faktor pribadi/keluarga memainkan peran yang sangat penting dalam
keberhasilan karyawan global, proses seleksi biasanya meliputi wawancara dengan
suami atau istri, pasangan, dan bahkan anak-anak dari para kandidat. Apabila
perlawanan atau tentangan yang signifikan terhadap penerimaan relokasi global dan
penyesuaian diri dengan kebudayaan yang berbeda akan menciptakan konflik
keluarga, proses seleksi global harus menyebutkan persoalan-persoalan ini. Apabila
kegelisahan dan persoalan diabaikan, akan ada kemungkinan yang lebih besar
bahwa karyawan global tersebut tidak akan menyelesaikan tugas tersebut atau tidak
akan berhasil seperti yang diharapkan

7
 Prosedur Seleksi SDM Internasional
Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat seleksi
yang dapat dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai dengan
pekerjaan, berikut tahapan-tahapan yang umum digunakan dalam proses seleksi:

 Penyaringan pendahuluan.

Penyaringan pendahuluan ditujukan untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas

tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan mengurangi waktu
dan biaya seleksi yang dikeluarkan. Sebagai contoh, seluruh pelamar diberi
wawancara penyaringan selama 10 menit untuk menentukan apakah mereka
memiliki pendidikan, pelatihan, minat, dan pengalaman yang diperlukan untuk
jabatan yang bersangkutan. Pewawancara dapat juga memberikan informasi kepada
pelamar tentang sifat dasar dan persyaratan minimal dari jabatan yang sedang
ditawarkan (lowongan).

Jika tuntutan dari organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi dan minat
pelamar dalam penyaringan awal tersebut maka pelamar diminta untuk melengkapi
formulir lamarannya dan selanjutnya mengikuti proses seleksi tahap berikutnya.
Adakalanya seorang pelamar tidak berkualifikasi untuk jabatan tertentu, tetapi
berjualifikasi untuk yang lainnya. Jika individu yang sedang menjalankan proses
penyaringan tersebut diberi informasi seluruh kebutuhan sumber daya manusia
organisasi maka akan dapat menyesuaikan dengan jabatan yang cocok untuk
kualifikasi mereka.

 Pemeriksaan formulir lamaran

Disamping wawancara, blanko lamaran adalah yang paling umum digunakan sebagi
alat selksi. Formulir lamaran pada umumnya, untuk mengumpulkan informasi
tentang pendidikan, pengalaman, dan karakteristik personal pelamar. Formulir

8
 berbeda dapat digunakan untuk jenis jabatan yang berbeda pula. Butir-butir
pertanyaan dalam formulir lamaran tidak boleh memperlihatkan informasi-
informasi yang bersifat rasial, seperti suku, bangsa, agama, pribumi dan
nonpribumi, dsb.

 Melaksanakan testing

Tes untuk pelamar, biasanya diselenggarakn setelah wawancara pendahuluan

dilaksanakan dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes dikembangkan dalam usaha
untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi pelamar yang lebih objektif. Suatu
pengembangan dan pengadministrasian program testing yang memadai, dapat
memberikan cara penilaian pelamar pekerja yang lebih objektif dan meningkatkan
akurasi proses seleksi.

 Melaksanakan wawancara penyeleksian

Wawancara penyeleksian para pelamar pekerjaan dilakukan untuk mendaptkan

informasi tambahan dan mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan sepanjang
proses penyeleksian. 

Biasanya wawancara diadakan pada 2 (dua) tingkat yaitu :

 Pertama, di departemen SDM sebagai wawancara awal, wawancara ini

dimaksudkan untuk mengetahui secara sekilas tantang penampilan (appearance),
motif bekerja dan latar belakang kehidupan pelamar. Bagi yang dinyatakan kurang
memenuhi syarat dinyatakan gugur.

 Kedua, sebagai wawancara yang menyeluruh yang sering melibatkan anggota-

anggota staf SDM serta para supervisor dan manajer operasi di departemen di mana
calon karyawan tersebut akan di tempatkan, wawancara ini merupakan usaha untuk
menggali berbagai informasi yang dianggap penting tentang pelamar

9
2.2  Filosofi Penempatan SDM pada Perusahaan Multinasional

Berbagai pertimbangan tentunya amat diperlukan dalam memulai suatu kegiatan,

misalnya pertimbangan keuangan, pasar, hukum dan sebagainya. Pertimbangan memainkan
peranan penting dalam proses rekrutmen dan penerimaan di sebagian besar perusahaan di
AS. Sebagai contoh perusahaan Federal Express Corporation memiliki komitmen yang
sangat kuat untuk menerapkan kesempatan kerja yang adil bagi semua karyawannya, tanpa
memandang umum, jenis kelamin, ras, warna kulit, asal negara, kewarganegaraan atau
cacat fisik. Mereka sangat terikat pada komitmen ini karena menganut prinsip-prinsip
kesempatan kerja yang sama merupakan satu-satunya cara hidup yang dapat diterima.
Sekalipun banyak kerangka kerja hukum yang dihadapi SDM diarahkan pada keputusan
ketenagakerjaan mengenai rekrutmen, pemecatan, kesehatan, keselamatan, dan kompensasi.
Undang-undang ketenagakerjaan yang sama yang paling langsung berkaitan dengan
rekrutmen adalah yang digambarkan sebagai program Tindakan Affirmatif ( Affirmative
Action Programs/AAPs ).Program Tindakan Affirmatif dimaksudkan untuk menjamin
representasi yang professional dan adil terhadap calon karyawan atas dasar ras, etnis, warna
kulit, daerah asal, jenis kelamin, dan cacat pisik. Program AAPS ini umumnya tumbuh dari
tiga kondisi yaitu Kontrak federal, Diskriminasi di masa lampau, dan Tindakan Sukarela.

Kontrak Federal. Sebuah perusahaan yang memiliki nilai kontrak lebih besar dari $50.000
dan memiliki 50 karyawan atau lebih, disebut sebagai kontraktor federal dan diharuskan
mengikuti Office Federal Contrac Compliance ( OFCC ), sebuah program tertulis yang
menjabarkan langkah-langkah yang harus diambil untuk mengoreksi kurang maksimalnya
pemanfaatan tenaga kerja. ( underutilization ) ditempat-tempat yang telah diketahui.
Tindakan sukarela. Perusahaan seperti Weyerhaeuser dan Levi Strauss mungkin secara
sukarela menetapkan sasaran merekrut dan mempromosikan kaum wanita, anggota
kelompok minoritas, dan para penyandang cacat. Kandungan AAPs yang sesungguhnya
tergantung pada perusahaan sejauh mana tidak terwakilinya berbagai kelompok. Program
tindakan affirmatif dirancang untuk mempermudah suatu komitmen perusahaan dalam

10
menyediakan dan mendapatkan representasi yang proporsional atau keseimbangan, atau
untuk mengoreksi kurang maksimalnya pemanfaatan tenaga kerja dilihat dari pasar tenaga
kerja yang relevan dari anggota kelompok yang dilindungi.

Diskriminasi di Masa Lampau. Pengadilan federal mungkin memerlukan AAPs jika

pihaknya menemukan bukti adanya diskriminasi di masa lampau dalam suatu gugatan
terhadap perusahaan lewat Equal Employment Opportunity Commission. Di bawah kondisi
seperti ini AAPs umumnya merupakan bagian dari suatu keputusan persetujuan, suatu
pernyataan yang menunjukkan langkah tindakan affirmatif spesifik yang akan diambil
perusahaan. Perusahaan yang menetapkan program tindakan affirmatif sukarelanya sendiri
mungkin memperoleh manfaat dari penggunaan panduan EOC yang mendukung program
semacam itu. Pertimbangan kunci dalam Legal Valuntary AAPs adalah bahwa hal itu
merupakan perbaikan atas tujuan tersebut, terbatas pada durasinya efek dari diskriminasi
baliknya ( bukan larangan mutlak pada anggota kelompok mayoritas) dan secara fleksibel
dalam implementasinya. Jika suatu AAP sukarela perusahaan memiliki karakteristik ini,
resiko kehilangan tuntutan diskriminasi balik mungkin bisa diperkecil, sekalipuin tidak bias
hilang sama sekali ( Martin vs Wilks dalam Schuler dan Jackson, 1997:261). Berdasarkan
uraian diatas jelaslah bahwa Multi National Corporations sangat memperhatikan sekali
masalah penanganan sumber daya manusianya. Manajemen sumber daya manusia dianggap
sebagai faktor yang paling penting dalam perusahaan. Maju mundurnya sebuah perusahaan
amat tergantung kepada SDMnya.

11
 BAB III
PENUTUP

3.1  Kesimpulan
Proses rekrutmen yang efektif tidak saja memenuhi kebutuhan perusahaan tetapi
juga pelamar dan masyarakat. Kebutuhan individu mempunyai dua aspek reikrutmen yang
menonjol yaitu menarik calon pelamar dan mempertahankan karyawan yang diinginkan.
Kebutuhan masyarakat sebagian besar ditentukan secara eksplesit oleh berbagai peraturan
negara bagian dan federal atas nama kesamaan kesempatan kerja.
Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah gambaran
yang realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana karyawan tersebut
mungkin dikirimkan. Kedua proses harus beroperasi secara efektif untuk keputusan optimal
yang akan dibuat.

3.2  Saran
Dengan tetap mengingat pertimbangan hukum, perusahaan harus merekrut pelamar
yang secara potensial memenuhi syarat kualitas dan jumlah yang memadai, sehingga orang
yang dipilih benar-benar sesuai dengan pekerjaannya. Kecocokan ini akan menjamin bahwa
orang yang direkrut akan dapat menjalankan pekerjaan secara efektif dan efisien serta tidak
keluar dari perusahaan. Perusahaan dapat menarik dan mempertahankan calon karyawan
dengan menggunakan berbagai metode serta melalui berbagai sumber, seperti melalui
sistem kompensasi yang menarik, dsb.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Nopirin, Ekonomi International. BPFE

Yogyakarta, (1994). 
Schuler, Randal.S dan Jackson, Susan.E,  Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi
Abad Ke-21. Erlangga, Jakarta, (1997).
Siagian, Sondang. P,  Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara,
Jakarta, 2001.
Simamora, Henry,  Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi III.
Yogyakarta, Bagian Penerbitan STIE YKPN, 2004.
Stoner, James A.F dan Freeman, R.Erward,
 Manajemen. Intermedia, Jakarta, 1992

13