MAKALAH

PENGANTAR BISNIS

MENGELOLA SUMBER DAYA

MANUSIA DAN HUBUNGAN TENAGA
KERJA

Disusun Oleh :
Achmad Almarifat (2011011030)
Chairul Maulana (2011011052)
Muhammad Zaini Saputra (2011011038)
Muhammad Yusrizal (2051011026)
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT, yang mana kami
dapat menyelesaikan makalah pengantar bisnis Bab VIII tentang "Mengelola
Sumber
Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja"

Makalah ini digunakan mahasiswa semester I program Study Akuntansi

Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional "Veteran" Surabaya,
yang dimaksudkan untuk mempermudah mahasiswa dalam pemahaman
materi mata
kuliah tersebut.

Mudah-mudahan makalah yang sederhana ini dapat memberikan manfaat

yang besar pada para mahasiswa/i.

Akhirnya kami sangat menghargai kepuasan dan kritik yang datang dari para
mahasiswa dan dosen untuk perbaikan pada periode mendatang.

Dan terima kasih atas sumbang sarannya.

Bandar Lampung, 03 Desember 2020

penyusun,

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..

DAFTAR ISI..

3
BAB I PENDAHULUAN…………... ..5
1.1 Latar Belakang.. …. 5
1.2 Rumusan Masalah.....

1.3 Tujuan.....

BAB II PEMBAHASAN..

2. 1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA...

2.1.1 Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia....

2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia...

2.2 PENYUSUNAN STAF DALAM ORGANISASI. . 11

2.2.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia.......... . 11

2.2.2 Menyeleksi Sumber Daya Manusia... .

13

2.3 MENGEMBANGKAN ANGKATAN KERJA......... . 14

2.3.1 Pelatihan.... . 14

2.3.2 Penilaian Kinerja... . 15

2.4 KOMPENSASI DAN TIJNJANGAN. .15

2.4.1 Upah dan Gaji......... .. 16

2.4.2 Program Insentif..................................................................16

2.4.3 Program Tunjangan.

2.5 KONTEKS HUKUM DALAM MANAJEMEN SDMI... . 18

2.5.1 Kesetaraan Kesempatan Bekerja.. .18

4
 2.5.2 Persoalan Hukum dalam Manajemen SDM Masa
Kini……………………………………………………………………………………. 20

2.6 TANTANGAN-TANTANGAN BARU Dl LINGKUNGAN KERJA YANG TERUS

BERUBAH..... „ .21

2.6.1 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja... .21

2.6.2 Mengelola Pekerja Berilmu. 22

2.6.3 Pekerja Paruh Waktu dan Temporer.............................................. 23

2.7 MENGHADAPI TENAGA KERJA YANG TERORGANISIR. 24

2.7.1 Gerakan Serikat Buruh Dewasa lni... 25

2.8 TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF………..... 26

2.8.1 Mencapai Kesepakatan tentang Persyaratan Kontrak.... 27

2.8.2 Isu Kontrak.... . 27

2.8.3 Bila Tawar-Menawar Gagal... 29

BAB Ill PENUTUP .32

3.1 Kesimpulan .32

DAFTAR PUSTAKA .35

BAB I PENDAHULUAN

5
1.1 Latar Belakang
Secara umum sumber daya manusia atau biasa disingkat SDM
merupakan potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan
perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu
mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam
menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang
dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih
dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu
organisasi. SDM dipelajari dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM).
Dimana manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas
organisasi yang diarahkan pada usaha untuk menarik, mengembangkan,dan
mempertahankan angkatan kerja yang efektif.

Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai

sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi
atau organisasi. Hal tersebut menjadikan manusia yang merupakan tenaga
kerja, menjadi pemegang peranan sebagai pengelola sumber daya
perusahaan. Karena peranan manusia yang sangat penting inilah maka
sumber daya manusia perlu mendapat pengelolaan yang baik dari
perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia yang buruk dapat
mengakibatkan serangkaian rekrutmen yang diikuti oleh pemecatan. Hal
tersebut melatarbelakangi kami untuk menulis makalah dengan judul

"Mengelola Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja"

1.2 Perumusan Masalah

Apa yang dimaksud dengan manajemen sumber daya manusia dan
bagaimanakah cara para manajer merencanakan sumber daya
manusia?

6
 2. Tugas-tugas apa sajakah dalam penyusunan staf perusahaan?

3. Bagaimanakah gambaran komponen utama sistem kompensasi?

4. Bagaimanakah keanekaragaman angkatan kerja, pengolaan pekerja

berilmu, dan penggunaan pekerja paruh waktu sebagai perubahan
penting di tempat kerja masa kini?

5. Bagaimanakah para pekerja membentuk organisasi serikat buruh dan

menggambarkan proses tawar menawar kolektif?

1.3 Tujuan
Mendefinisikan manajemen sumber daya manusia dan menjelaskan cara para
manajer merencanakan sumber daya manusia.

Mengidentifikasikan tugas-tugas dalam penyusunan staf perusahaan dan

membahas cara organisasi menyeleksi, mengembangkan dan menilai kinerja
karyawan.

Menggambarkan komponen utama sistem kompensasi dan menggambarkan

beberapa isu legal penting yang berkaitan dengan proses penerimaan
karyawan, pemberian kompensasi, dan pengelolaan karyawan di tempat
kerja masa kini.

Membahas keanakaragaman angkatan kerja, pengelolaan pekerja berilmu,

dan penggunaan pekerja paruh waktu sebagai perubahan penting di tempat
kerja masa kini, serta alasan para pekerja berorganisasi membentuk serikat
buruh dan menggambarkan proses tawar-menawar kolektif.

BAB Il
PEMBAHASAN

7
2.1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu
manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan
sumber daya manusia dan merupakan bagian yang tak terpisahkan dari
manajemen pada umumnya. Sistem MSDM dapat menjadi sumber
kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan dapat belajar dan
memperagakan kesempatan untuk peluang baru.

Manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan meliputi

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan semua unsur
yang menjadi kekuatan atau daya manusia untuk dipergunakan guna
memenuhi kebutuhan dalam rangka mencapai tujuan, terutama untuk
menarik, mengembangkan dan mempertahankan angkatan kerja yang
efektif.

2.1 .1 Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi
teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh
sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan
pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan
di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah ( added value )
sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.

Status manajemen sumber daya manusia juga pernah diremehkan

oleh beberapa organisasi. Namun dalam beberapa tahun terakhir, derajat
kepentingannya telah berkembang. Keefektifan fungsi-fungsi sumber daya
manusia berdampak besar terhadap kinerja perusahaan. Perencanaan yang
buruk dapat mengakibatkan munculnya serangkaian rekrutmen yang diikuti
oleh pemecatan pegawai.

8
2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan
identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber
daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah
yang harus diambil guna mencapai tujuannya.

Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya

manusia ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa
depan, serta mampu mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja
yang diperlukan. Perencanaan sumber daya manusia mencakup dua
tugas, yaitu analisis pekerjaan dan perkiraan permintaan dan penawaran
SDM.

Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis
merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi
bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya.
Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung
jawab yang akan, sedang, dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun
waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai
suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan
menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik.

Terdapat dua bagian dalam analisis pekerjaan, yaitu

Deskripsi Pekerjaan ( job description )

Merincikan tugas-tugas beserta tanggung jawabnya dalam pekerjaan,
lingkungan kerja serta alat, bahan, perlengkapan dan informasi yang
digunakan dalam melakukan pekerjaan tersebut.

9
2. Spesifikasi Pekerjaan ( job specification )
Merincikan keterampilan, kemampuan dan pengalaman yang secara
efektif dibutuhkan dalam pekerjaan.

Memperkirakan Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia ( SDM )

Setelah memahami apa yang harus dilakukan dalam organisasi, mereka dapat
mulai merencanakan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.
Ramalan penjualan yang baik sering kali menjadi dasar perhitungan
kebutuhan sumber daya manusia terutama pada bisnis kecil. Penalaran
historis kemudian dapat digunakan untuk memprediksi permintaan akan
berbagai jenis karyawan. Organisasi besar juga menggunakan model yang
lebih rumit untuk memprediksi kebutuhan sumber daya manusia. Peramalan
penawaran tenaga kerja terdiri dari dua tugas, yaitu

Meramalkan penawaran internal ( internal supply )

Memprediksikan jumlah dan jenis karyawan yang akan berada di
perusahaan pada satu waktu tertentu di masa yang akan datang.

2. Meramalkan penawaran eksternal ( external supply )

Memprediksikan jumlah dan jenis orang yang akan tersedia bagi proses
rekrutmen dari semua pasar tenaga kerja.

Pendekatan sederhana ini semata-mata untuk menyesuaikan level susuanan

staf untuk mengantisipasi adanya perputaran dan promosi.

Bagan Penggantian
Bagan penggantian ( replacement chart ) merupakan sebuah daftar yang
berisi setiap posisi manajerial, siapa saja yang menduduki jabatan, berapa
lama orang tersebut akan bekerja sebelum pindah ke tempat lain dan siapa
yang saat ini memenuhi syarat sebagai penggantinya.

10
 Teknik tersebut memberikan cukup banyak waktu untuk mengembangkan
perencanaan pengalaman bagi calon pengganti pada pekerjaan-pekerjaan
manajerial yang penting. Bagan ini dulunya berupa dokumen kertas, poster,
dan sebagainya. Namun sekarang bagan lebih banyak berwujud kertas

elektronik atau digital yang berupa file-file dari computer.

Persediaan Keterampilan

Untuk memfasilitasi perencanaan maupun pengidentifikasian orang-orang

untuk dipindahkan atau dipromosikan, beberapa organisasi juga telah
mempunyai sistem informasi karyawan dan penyesuaian penawaran dan
permintaan SDM.

Sistem informasi karyawan disebut juga persediaan ketrampilan dan

merupakan sistem terkomputerisasi yang mengandung informasi mengenai
pendidikan, ketrampilan, pengalaman kerja, dan aspirasi kerja masing-masing
karyawan.

Menyesuaikan penawaran dan permintaan sumber daya manusia

Setelah membandingkan permintaan mendatang dan penawaran internal,

manajer dapat membuat rencana untuk mengelola surplus staf yang telah
diprediksi. Apabila terjadi kekurangan maka perusahaan dapat merekrut
karyawan baru. Sedangkan karyawan lama biasanya dilatih kembali dan di
tempatkan ke tempat yang kekurangan karyawan.

2.2 PENYUSUNAN STAF DAI-AM ORGANISASI

Penyusunan staf atau staffing adalah lanjutan dari kegiatan rekrutmen
( penarikan ) berupa pengambilan keputusan dalam menerima dan

11
 menempatkan tenaga kerja. Oleh karena itu kegiatan pengaturan staf atau
penyusunan staf sering disebut juga sebagai kegiatan seleksi tenaga kerja.

22.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia

Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik
pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi atau
perusahaan. Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan
sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi atau perusahaan
akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan
terhadap calon pekerjaan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi atau
perusahaan. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar
hingga pengajuan lamaran oleh pelamar. Oleh karena itulah rekrutmen

sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak

dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan dengan kegiatannya yang
lain. Dengan kata lain rekrutmen tidak dapat dilepaskan kaitannya
dengan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil
analisis pekerjaan atau jabatan yang memberikan gambaran tentang
tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan.

Rekrutmen internal

Merupakan praktek mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai

kandidat bağ pekerjaan yang belum terisi. Promosi dari dalam hal ini dapat
membantu membangun semangat kerja dan mempertahankan karyawan
yang

berkualitas tinggi agar tidak meninggalkan perusahaan.

12
 Rekrutmen eksternal

Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka

butuhkan dari staf yang ada sekarang, dan terkadang mereka juga tidak ingin.
Rekrutmen ekstenal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar
tenaga kerja di luar organisasi atau perusahaan. Sumber rekrutmen eksternal
meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan anggota organisasi.
Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang
lebih banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok
pelamar yang lebih beşar dan kompeten daripada yang normalnya dapat
direkrut secara internal. Pelamar dari luar tentü membawa ide, teknik kerja,
metode prodüksi, atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang
nantinya akan menghasilkan wawasan baru ke dalam profitabilitas. Setiap

organisasi atau perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja

dari pasar tenaga kerja diluar organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga
kerja merupakan sumber tenaga kerja yang sangat bervariasi.

2.2.2 Menyeleksi Sumber Daya Manusia

Setelah proses rekrutmen menarik sejumlah pelamar, tahap
berikutnya adalah memilih seseorang untuk dipekerjakan dengan tujuan
mengumpulkan informasi yang akan memperkirakan tingkat keberhasilan
para pelamar, kemudian mempekerjakan kandidat yang dianggap berpeluang
paling

berhasil.

Formulir Aplikasi

13
 Tahap utama dalam seleksi biasanya meminta para kanditat untuk mengisi
lembar aplikasi yang kosong. Dimana hal ini merupakan metode yang efisien
untuk mengumpulkan informasi mengenai pengalaman kerja pelamar, latar
belakang pendidikannya dan data demografis yang terkait dengan pekerjaan
lainnya. Data formulir aplikasi ini biasanya digunakan secara informal untuk
memutuskan apakah seorang kandidat berhak atas evaluasi lebih lanjut.

Merupakan alat prediksi terbaik terhadap keberhasilan pekerjaan. Bidang

yang diuji baisanya kemampuan, keterampilan, sikap dan pengetahuan yang
berkaitan dengan pekerjaan.

Wawancara

Merupakan alat prediksi yang buruk terhadap keberhasilan pekerjaan.

Biasanya yang sering terjadi ketika pewawancara menilai kandidat pada
pertemuan pertama akan mempengaruhi evaluasi berikutnya. Hal ini dapat
ditingkatkan dengan cara melatih menyadari pewawancara akan adanya
potensi dan meningkatkan struktur wawancara.

Teknik lain

Selain hal tersebut di atas ada pula teknik-teknik seleksi lainnya yang
bervariasi mengikuti perbedaan kondisinya. Misalnya tes poligraf, tes fisik,
dan sebagainya.

2.3 MENGEMBANGKAN ANGKATAN KERJA

Setelah merekrut karyawan-karyawan baru perusahaan harus
memperkenalkan mereka dengan perusahaan dan pekerjaan baru mereka.

14
 Setiap perusahaan memiliki beberapa sistem penilaian dan umpan balik
kinerja. Namun biasanya hasil dari penilaian ini menuntut prosedur untuk
menurunkan jabatan atau memutus hubungan kerja dengan karyawan.

2.3.1 Pelatihan
Pelatihan atau magang adalah proses melatih kegiatan atau
pekerjaan. Pelatihan mempersiapkan peserta latihan untuk mengambil jalur
tindakan tertentu yang dilukiskan oleh teknologi dan organisasi tempat
bekerja, dan membantu peserta memperbaiki prestasi dalam kegiatannya,
terutama mengenai pengertian dan keterampilan.

Ada tiga jenis pelatihan dalam bekerja, yaitu

Pelatihan saat bekerja, terjadi sewaktu karyawan sedang bekerja.
Pelatihan ini bersifat informal.

2. Pelatihan di luar tempat kerja, berlangsung di lokasi yang jauh dari

tempat kerja. Pendekatan ini menawarkan lingkungan yang terkendali
dan memungkinkan studi berfokus tanpa interupsi.

3. Pelatihan Simulasi merupakan lingkungan kerja buatan untuk tempat

pelatihan yang terlihat relistis dan jauh dari lokasi kerjanya.

2.3.2 Penilaian Kinerja

Merupakan evaluasi atas prestasi kerja karyawan dalam rangka
menentukan sejauh mana karyawan melakukan pekerjaan secara efektif.
Proses penilaian ini dimulai ketika seorang manajer menetapkan standar
kinerja bagi seseorang karyawan. Kemudian manajer mengobservasi kinerja
karyawan. Untuk beberapa skala penilaian sangat bermanfaat dalam
memberikan satu basis untuk perbandingan. Perbandingan yang berasal dari

15
 beberapa skala membentuk dasar untuk penilaian tertulis dan untuk
keputusan-keputusan tentang kenaikan, promosi, penurunan jabatan dan
pemecatan.

2.4 KOMPENSASI DAN TUNJANGAN

Faktor utama dalam mempertahankan pekerja terampil adalah sistem
kompensasi, yaitu penetapan imbalan yang diberikan organisasi kepada
individu sebagai balas jasa atas kesediaan mereka untuk melakukan berbagai
pekerjaan dan tugas dalam organisasi.

24.1 Upah dan Gaji

Upah dan gaji adalah jumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan
untuk tenaga mereka. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang yang
dibayarkan berdasar jumlah waktu yang digunakan untuk bekerja. Gaji
adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan karena seseorang
melaksanakan tanggung jawab pekerjaan.

Dalam penetapan upah dan tingkatan gaji, perusahaan bisa

memulainya dengan membandingkan tingkat gaji pesaingnya. Sebuah
perusahaan juga harus memutuskan bagaimana tingkat upah dan gaji
internalnya sebanding untuk pekerjaan-pekerjaan berbeda.

24.2 Program Intensif

Yaitu program kompensasi khusus yang dirancang untuk memotivasi
kinerja yang tinggi. Beberapa program tersedia khusus untuk beberapa
posisi, sementara program yang lain didistribusikan ke seluruh perusahaan.

16
Insentif Individu

Bentuk insentif individu biasanya berupa bonus, yaitu insentif kinerja individu
dalam bentuk pembayaan khusus yang melebihi gaji karyawan. Biasanya
karyawan menerima bonus bila mereka menjual jumlah barang tertentu atau
menghasilkan jumlah uang tertentu dari hasil penjualan selama tahun itu.

Karyawan yang tidak mencapai hasil itu tidak mendapatkan bonus.

Sistem upah berdasarkan prestasi ( merit salary system ) adalah insentif

individu yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja dalam jabatan
nonpenjualan. Adapula insentif bagi para manajer atas output yang sangat

produktif, berupa upah berdasar kinerja atau upah variabel. Bagi

perusahaan, upah variabel adalah motivator yang Iebih baik daripada
kenaikan gaji atau pangkat, karena kisaran antara kenaikan gaji yang
besar dan yang sedang biasanya cukup kecil.

Insentif Seluruh Perusahaan

Ada tiga bentuk dalam insentif perusahaan .

Profit-sharing plan, yaitu rencana insentif untuk mendistribusikan bonus
kepada karyawan ketika laba perusahaan naik di atas level tertentu.

2. Gainsharing plan, yaitu rencana insetif yang memberikan imbalan ke

berbagai kelompok atas perbaikan produktivitas.

3. Pay-for-knowledge plan, yaitu rencana insentif untuk mendorong

karyawan mempelajari keterampilan baru atau menjadi terampil pada
pekerjaan Iain.

17
2.4.3 Program Tunjangan
Tunjangan adalah kompensasi selain upah dan gaji yang ditawarkan oleh
perusahaan kepada pekerjanya. Kebanyakan perusahaan dituntut oleh
undang-undang untuk memberikan jaminan sosial berupa tunjangan pensiun
dan asuransi kompensasi pekerja, yaitu asuransi yang secara hukum dituntut
untuk mengkompensasi pekerja yang mendapat kecelakaan di tempat kerja.

Rencana Pensiun
Tunjangan pensiun merupakan satu tunjangan penting yang tersedia bagi
banyak karyawan. Kebanyakan rencana pensiunan yang disponsori
perusahaan diatur sedemikian rupa supaya dana pensiun dibayar kepada
karyawan ketika mereka pensiun.

Pemuatan Biaya Tunjangan

Banyak perusahaan yang melakukan pemangkasan biaya dimana mereka

masih dapat memikat dan mempertahankan karyawan yang berprestasi.
Pendekatan itu disebut cafetaria benefit plan, yaitu rencana tunjangan yang
menetapkan batas-batas tunjangan per karyawan, masing-masing bisa
memilih salah satu dari berbagai tunjangan alternatif. Selain itu, biaya
perawatan kesehatan juga menjadi perhatian. Dalam hal ini, pendekatan
yang dilakukan adalah kerja sama antara perusahaan dengan penyedia
perawatan kesehatan.

2.5 KONTEKS HUKUM DAI-AM MANAJEMEN SDM

18
2.5.1 Kesetaraan Kesempatan Bekerja ( equal employment opportunity )
Yaitu tindakan nondiskriminasi yang diwajibkan Oleh hukum dalam
penempatan tenaga kerja atas dasar ras, keyakinan, jenis kelamin, atau asal
negara. Apabila tindakan-tindakan diskriminasi ilegal ( illegal discrimination )
dilakukan Oleh suatu organisasi atau manajemya, maka akan menyebabkan
anggota "golongan yang terlindungi" dibeda-bedakan secara tidak wajar dari
anggota Iain dalam organisasi tersebut.

Golongan Terlindungi dalam Lingkungan Kerja

Diskriminasi ilegal dilakukan berdasarkan pada stereotip, keyakinan, atau

prasangka mengenai golongan individu tertentu. Untuk melawan
diskriminasi, berbagai undang-undang telah dibuat untuk melindungi
berbagai golongan individu. Golongan terlindungi ( protected class )
terdiri dari semua orang yang mempunyai satu karakteristik atau lebih
yang diindikasikan oleh undang-undang tertentu. Kriteria yang paling
umum meliputi ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, umur, asal negara,
status kecacatan, dan status sebagai veteran militer.

Pelaksanaan Kesetaraan Kesempatan Bekerja

Pelaksanaan kesetaraan kesempatan bekerja ditangani oleh dua badan
pemerintah, yaitu

EEOC atau Equal Employment Opportunity Commission ( Komisi

Kesetaraan Peluang Kerja ), yaitu badan pemerintah federal yang
melaksanakan hukum yang berkaitan dengan tindak diskriminasi.

2. OFCCP atau Office of Federal Contract Compliance Programs, yaitu

badan pemerintah federal yang bertanggung jawab melaksanakan
perintah eksekutif yang diterapkan pada perusahaan yang

19
 melakukan bisnis dengan pemerintahan federal. Bisnis yang
mengadakan kontrak dengan pemerintah harus memiliki berkas
rencana tindakan afirmatif ( affirmative action plans ) yang tertulis,
yaitu : pernyataan tertulis mengenai cara organisasi itu secara aktif
merekrut, mempekerjakan, dan mengembangkan anggota

golongan terlindungi yang bersangkutan.

Masalah Hukum dalam Pemberian Kompensasi

Beberapa peraturan telah melampaui kesetaraan kesempatan bekerja

dan benar-benar menyelesaikan persoalan-persoalan lain, salah satunya
dengan pemberian kompensasi.

25.2 Persoalan Hukum dalam Manajemen SDM Masa Kini

Keselamatan dan Kesehatan Karyawan

Occupational Safety and Health Act of 1970 ( OSHA ), adalah

undangundang federal yang menetapkan dan memberlakukan pedoman
untuk melindungi pekerja dari kondisi yang tidak aman dan potensi
gangguan kesehatan di tempat kerja.

Bidang-bidang Hukum Diskriminasi Baru

AIDS di dalam Lingkungan Kerja

Menurut ADA ( American with Disabilities Act ) tahun 1990, AIDS
dianggap sebagai kecacatan. Meskipun begitu, perusahaan harus
memberlakukan AIDS seperti penyakit lainnya yang dilindungi oleh UI-
J.

20
 Mereka harus menjaga kerahasiaan seluruh catatan kesehatan.
Mereka tidak boleh membedakan seorang pengidap AIDS, dan mereka
harus mencoba untuk mendidik pekerja lain mengenai AIDS.

2. Pelecehan Seksual
Menurut EEOC, pelecehan seksual didefinisikan sebagai perlakuan
seksual yang tidak dapat diterima dalam lingkungan kerja.

Pengadilan menetapkan bahwa ada dua jenis pelecehan seksual :

a. Quid pro quo harrasment, yaitu bentuk pelecehan seksual yang

menawarkan imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan sebagai
ganti dari perlakuan seksualnya.

b. Penciptaan lingkungan kerja yang tidak ramah merupakan bentuk

pelecehan seksual yang merendahkan kaum kulit berwarna,
komentar cabul dan lainnya, sehingga menciptakan lingkungan
kerja yang tidak menyenangkan bagi beberapa karyawan.

Pengkaryaan Atas Dasar Keinginan

Yaitu prinsip yang semakin dimodifikasi oleh keputusan perundangan dan
pengadilan, bahwa perusahaan harus dapat mempertahankan atau
memecat karyawan sesuai dengan kebijakan mereka.

2.6 TANTANGAN-TANTANGAN BARU Dl LINGKUNGAN KERJA YANG

TERUS BERUBAH

2.6.1 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja ( workforce diversity )

Yaitu kisaran sikap, nilai-nilai, kepercayaan, dan perilaku para pekerja
yang berbeda sesuai dengan jenis kelamin, ras, umur, etnis, kemampuan

21
 fisik, dan karakteristik relevan lainnya. Di masa lalu, organisasi cenderung
berusaha menyeragamkan angkatan kerja mereka, berusaha menjadikan
setiap orang berpikir dan berperilaku serupa. Namun dalam
perkembangannya, organisasi menyadari bahwa mereka tidak hanya harus
memberlakukan setiap orang dengan cara yang sama, tetapi mereka juga
harus mengakui kepribadian masing-masing orang yang mereka pekerjakan.

Mereka juga harus mengakui bahwa keragaman dapat menjadi keunggulan

bersaing. Dengan cara mempekerjakan orang-orang terbaik yang ada dari
setiap kelompok, alih-alih mempekerjakan hanya satu atau sedikit kelompok
yang ada, perusahaan dapat mengembangkan angkatan kerja yang

berkualitas lebih tinggi.

2.6.2 Mengelola Pekerja Berilmu

Sifat Pekerja Berilmu

Pekerja berilmu ( knowledge workers ) adalah karyawan yang berharga

karena pengetahuan yang dimilikinya. Pekerja berilmu meliputi para
ilmuwan komputer, ahli teknik, dan ilmuwan fisika. Mereka cenderung
bekerja dalam perusahaan berteknologi tinggi dan biasanya ahli dalam
beberapa ilmu abstrak. Merka sering kali senang bekerja secara mandiri
dan cenderung lebih memihak pada profesi mereka ketimbang pada
organisasinya, bahkan sampai pada tingkat menentukan kinerja yang
diakui oleh anggota lain dalam profesi mereka.

Manajemen Pekerja Berilmu dan Pasar Tenaga Kerja

22
 Seiring perkembangannya, permintaan akan pekerja berilmu telah
meningkat secara cepat. Hal ini dikarenakan perusahaan semakin
menyadari akan kebutuhan mereka pada pekerja berilmu. Sebagai
gantinya, upah yang sesuai juga harus diberlakukan agar perusahaan daat
menarik atau mempertahankan pekerja ilmu yang tersedia. Namun,
semakin lama karyawan ( pekerja ilmu ) bekerja dalam suatu perusahaan,

semakin jatuhlah nilai upah mereka di pasar tenaga kerja, kecuali

apabila upahnya secara berkala disesuaikan ( ditingkatkan ).

2.6.3 Pekerja Paruh Waktu

Tren Pengkaryaan Pekerja Paruh Waktu dan Temporer

Pekerja paruh waktu ( contingent worker ), adalah karyawan yang
dipekerjakan tidak secara purnawaktu untuk menambah angkatan kerja
permanen suatu organisasi. Kategori pekerja temporer meliputi
kontraktor independen, pekerja on-call ( datang pada saat ditelepon ),
karyawan temporer ( biasanya dipekerjakan melalui badan-badan dari
luar perusahaan ), serta karyawan yang dikontrak dan disewa.

Mengelola Pekerja Paruh Waktu dan Temporer

Para manajer SDM harus memahami cara penggunaan pekerja paruh

waktu dan temporer secara efektif. Berikut beberapa cara tersebut :
Perencanaan yang cermat. Dengan perencanaan yang cermat, organisasi
dapat mengkoordinasi dan menggunakan pekerja paruh waktu dan
temporer dalam jangka waktu tertentu, sehingga tidak serta merta
menunggu panggilan.

23
 2. Memahami pekerja paruh waktu serta menyadari keuntungan dan
kerugian atas kehadiran mereka. Organisasi harus menyadari apa yang
dapat dan yang tidak dapat diraih dari penggunaan pekerja paruh
waktu dan temporer.

3. Cermat menilai biaya penggunaan pekerja paruh waktu. Organisasi

harus mampu menghitung dengan tepat seberapa besar
penghematan biaya tenaga kerja. Organisasi harus belajar
menyesuaikan perbedaan langsung atas biaya tenaga kerja untuk
menghitung perbedaan produktivitas dan kinerja.

4. Memahami strategi mereka sendiri dan memutuskan sebelumnya cara

mereka untuk mengelola pekerja temporer, terutama memfokuskan
perhatiannya pada usaha mengintegrasikan mereka ke dalam
organisasi. Para manajer harus memahami bahwa mereka perlu
mengembangkan strategi untuk mengintegrasikan pekerja paruh
waktu sampai batas-batas yang masuk akal dan kemudian
melaksanakan strategi tersebut secara konsisten dalam kurun waktu
tertentu.

2.7 MENGHADAPI TENAGA KERJA YANG TERORGANISIR

Serikat buruh adalah sekelompok individu yang pekerja bersama
untuk mencapai tujuan bersama yang berkaitan dengan pekerjaan, seperti
upah yang lebih tinggi, jam kerja yang lebih singkat, jaminan pekerjaan,
tunjangan yang lebih besar, atau kondisi kerja yang lebih baik. Sedangkan
relasi tenaga kerja adalah proses menangani karyawan yang diwakili Oleh
serikat buruh. Serikat buruh memberikan solusi terhadap masalah pekerja
paling serius, yaitu memaksa manajemen mendengar keluhan dari semua
karyawan mereka. Maka kekuatan serikat buruh berasal dari tindakan

24
 kolektif ( bersama ). Tawar menawar kolektif merupakan proses yang dilalui
para pemimpin serikat buruh dan manajer untuk menegosiasikan syarat
umum dan kondisi pekerjaan bagi pekerja yang diwakili Oleh serikat buruh.

2.7.1 Gerakan Serikat Buruh Dewasa Ini

Tren Keanggotaan Serikat Buruh

Sejak pertengahan 1950-an, serikat buruh AS semakin kesulian menarik

anggota baru. Akibatnya, walaupun masih ada jutaan pekerja yang
menjadi anggota serikat buruh, persentase keanggotaan serikat buruh
dari total angkatan kerja terus merosot. Kemudian, ketika keanggotaan
serikat buruh terus merosot, persentase kampanye pengorganisasian
serikat burh yang berhasil juga merosot. Pada tahun-tahun setelah Perang
Dunia dan berlanjut hingga tahun 1960-an, kebanyakan serikat buruh
secara rutin memenangkan certification elections ( pemilihan sertifikasi ).
Akan tetapi pada tahun-tahun terakhir, serikat buruh hanya
memenangkan pemilihan tersebut kurang dari 50 persen dari masa
dimana pekerja diminta untuk memilih.

Kecenderungan Hubungan Serikat Buruh-Manajemen

Kemerosotan bertahap dalam perserikatan-buruhan di AS telah disertai

dengan beberapa tren besar dalam hubungan serkat
buruhmanajemen.Dalam beberapa sektor ekonomi, barangkali yang
paling menonjol adalah dalam industri mobil dan baja, dimana serikat
buruh masih tetap kuat. Dalam bidang-bidang ini, serikat buruh memiliki
keanggotaan besar dan kekuatan besar dalam bernegosiasi dengan
manajemen. Akan tetapi di banyak sektor, serikat buruh jelas berada

25
 dalam posisi yang lemah, dan akibatnya, banyak yang engambil sikap
lebih ramah dalam berhubungan dengan manajemen. Situasi ini sangat
kontras dengan hubungan yang lebih bergejolak yang pernah
mendominasi hubungan tenaga kerja di AS. Meskipun demikian,
kebanyakan ahli sepakat bahwa hubungan serikat buruh-manajemen
telah menguntungkan kedua belah pihak.

Tren Perspektif Tawar-Menawar

Selain perubahan pada dua hal di atas, perubahan juga terjadi pada tren
tawar-menawar. Jika dulu kebanyakan situasi tawar-menawar
manajemen-serikat buruh diwamai Oleh permintaan serikat buruh akan
kenaikan besar dalam hal upah dan gaji, sekarang serikat buruh sering
melakukan tawar-menawar untuk berbagai tunjangan, seperti keamanan

kerja.

Masa Depan Serikat Buruh

Walaupun kehilangan kekuatan dan keanggotaannya merosot, serikat

buruh masih merupakan faktor utama dalam dunia bisnis AS. Beberapa
serikat buruh masih mempunyai kekuatan besar, khususnya dalam kubu
tradisional dari industri yang menghasilkan barang.

2.8 TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF

Yaitu proses yang dilalui manajemen dan tenaga kerja guna
merundingkan kondisi kerja bagi para pekerja yang diwakili serikat buruh.

26
2.8.1 Mencapai Kesepakatan tentang Persyaratan Kontrak
Proses tawar-menawar dimulai ketika serikat buruh dikenal sebagai
negosiator yang istimewa bagi para anggotanya. Siklus tawar-menawar
sendiri dimulai ketika pemimpin serikat buruh bertemu dengan perwakilan
manajemen untuk menyepakati sebuah kontrak. Berdasarkan
undangundang, kedua pihak harus duduk di meja perundingan dan
berunding secara Jujur.

Kadang kala proses ini berjalan cukup mulus. Namun di waktu Iain,
kedua pihak tidak dapat, atau tidak akan sepakat. Kecepatan dan kemudahan
untuk menyelesaikan kebuntuan ini sebagian bergantung pada sifat dari isu
kontrak, keinginan masing-masing pihak untuk menggunakan taktik-taktik
tertentu, dan penggunaan pihak penengah atau arbitrasi.

2.8.2 Isu Kontrak

Kontrak tenaga kerja sendiri dapat menghasilkan rangkaian masalah
( isu ) yang berbeda. Sebagian permasalahan ini menuntut serikat pekerja
bertindak atas nama anggota. Berikut kategori-kategori isu yang umumnya
paling penting bagi para perunding serikat buruh .

Kompensasi

Salah satu aspek dari kompensasi adalah upah terkini. Serikat buruh ingin
pekerja mereka mendapatkan upah lebih tinggi dan mencoba meyakinkan
manajemen untuk menaikkan upah per jam bagi semua atau beberapa
karyawan. Yang juga menjadi perhatian serikat buruh adalah kompensasi
di masa mendatang, yaitu tingkat upah yang dibayarkan selama
tahuntahun kontrak berikut. Satu alat yang paling umum untuk
mengamankan kenaikan upah adalah penyesuaian biaya hidup ( cost-of-

27
living adjustment atau COLA ), yaitu ketentuan kontrak tenaga kerja yang
mengikat kenaikan gaji di masa mendatang jika terjadi perubahan daya
beli konsumen. Wage reopener clause, yaitu ketentuan yang
memungkinkan tarif upah dirundingkan kembali selama masa berlaku
kontrak.

Tunjangan

Serikat buruh umumnya ingin pemberi kerja membaya semua atau

sebagian besar biaya asuransi bagi karyawan. Tunjangan Iainnya
mencakup tunjangan pensiun, liburan yang dibayar, dan kondisi kerja.

Keamanan Kerja

Permintaan akan keamanan kerja memuat perjanjian bahwa perusahaan

tidak akan berpindah ke tempat Iain.

Isu Serikat Buruh Lainnya

Mencakup hal-hal seperti jam kerja, kebijakan waktu lembur, pengaturan

periode istirahat, rancangan upah yang berbeda untuk karyawan yang
bekerja dalam shift, penggunaan pekerja tidak tetap, prosedur
penyampaian keluhan, dan kegiatan serikat buruh yang diizinkan.

Hah-hak Manajemen

Manajemen menginginkan kendali penuh atas kebijakan perekrutan,

penugasan kerja, dan Iain-lain. Sementara itu, serikat buruh sering
mencoba membatasi hak manajemen dengan memperinci perekrutan,
penugasan, dan kebijakan-kebijakan lain.

28
2.8.3 Bila Tawar-Menawar Gaga'
Kebuntuan ( impasse ), yaitu situasi yang terjadi ketika tidak dicapai
kesepakatan tentang kontrak baru, setelah sejumlah usaha tawar-menawar.
Bila hal itu terjadi, maka masing-masing pihak dapat menggunakan beberapa
taktik untuk mendukung alasan-alasannya.

Taktik Serikat Buruh

Umumnya berupa pemogokan, yang berbentuk demonstrasi, boikot, atau

perlambatan kerja.

Pemogokan, yaitu aksi tenaga kerja dimana karyawan untuk

sementara keluar dari tempat kerja dan menolak untuk bekerja.
Kebanyakan pemogokan di AS adalah pemogokan ekonomi, yaitu
pemogokan yang biasanya dipicu oleh jalan buntu menyangkut
satu atau lebih butir tawar-menawar wajib. Ada dua jenis
pemogokan berdasarkan hukum .

1. Pemogokan Simpati, adalah pemogokan yang dilakukan satu

serikat buruh untuk mendukung aksi yang dimulai oleh serikat
buruh lain.

2. Pemogokan Liar, adalah pemogokan yang tidak diberi

wewenang dari serikat buruh.

Tindakan tenaga kerja lainnya, antara lain .

Picketing, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja

melakukan demonstrasi di Pintu masuk fasilitas perusahaan.

2. Boikot, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja menolak

membeli produk dari pemberi kerja sasaran.

29
 3. Perlambatan Kerja, yaitu aksi tenaga kerja dimana para

pekerja melakukan pekerjaan lebih Iambat dari biasanya.

Taktik Manajemen

Lockout, yaitu taktik manajemen dimana para pekerja ditolak untuk

masuk ke tempat kerja pemberi kerja.

Strikebreaker, yaitu pekerja yang dipekerjakan secara permanen

atau sementara untuk menggantikan karyawan yang mogok. Dalam
beberapa kasus, seorang pemberi kerja dapat juga memperoleh
keputusan yang sah yang melarang para pekerja untuk mogok
ataupun melarang serikat buruh untuk ikut campur tangan dalam
usahanya menggunakan pekerja pengganti.

Mediasi dan Arbitrasi ( pihak ketiga/ penengah )

Mediasi, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga kerja

dimana pihak ketiga dapat menyarankan, tetapi tidak dapat
memutuskan kesepakatan.

Arbitrasi Sukarela, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga

kerja dimana kedua pihak setuju untuk menerima penilaian dari
pihak yang netral.

Arbitrasi Wajib, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga

kerja dimana kedua pihak secara hukum dituntut untuk menerima
penilaian dari pihak yang netral.

30
 BAB III

PENUTUP

Demikian makalah Pengantar Bisnis Manajemen tentang "Mengelola Sumber

Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja" ini kami buat, semoga dapat
bermanfaat bagi kita semua. Dan kurang lebih dalam penulisan atau penyusunan,
mohon dimaklumi.

3.1 Kesimpulan

Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas

organisasi yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan angkatan kerja yang efektif. Dimana para manajer harus
merencanakan kebutuhan SDM jangka panjang denga menilai tren masa lalu,
rencana masa depan, dan tren ekonomi umum. Peramalan dalam penawaran
tenaga kerja terdiri dari dua tugas .

• Menawarkan peramalan internal

• Meramalkan penawaran eksternal

Kemudian langkah selanjutnya adalah mencocokkan penawaran dan

permintaan SDM. Berkaitan dengan kekurangan ataukelebihan staf yang
diramalkan, jika terjadi kekurangan maka karyawan baru akan direkrut.
Diamana peramalan tenaga kerja eksternal membantu manajer merekrut
berdasarkan tipe pekerja mana yang tersedia atau yang langka.

Penyusunan staf dalam organisasi meliputi .

31
• Rekrutmen sumber daya manusia (rekrutmen internal dan rekrutmen
ekstern al)

• Menyeleksi sumber daya manusia (formulir aplikasi, tes, wawancara

dan teknik lain)

• Mengembangkan angkatan kerja

• Pelatihan (pelatihan saat kerja, pelatihan diluar tempat kerja,

pelatihan simulasi)

• Penilaian Kinerja

Sistem kompensasi adalah paket total yang ditawarkan perusahan

kepada karyawan untuk mendapatkan tenaga mereka. Tunjangan
merupakan kompensasi selain upah dan gaji. Terdiri atas presentase beşar
dari kebanyakan perusahaan untuk memberikan tunjangan pensiun
sebagai jaminan sosial dan asuransi kompensasi pekerja.

Keanekaragaman angkatan kerja merujuk pada kisaran sikap, nilai,

keyakinan, dan perilaku pekerja yang berbeda berdasarkan gender, ras,
usia, etnis, kemampuan fisik, dan karakteristik relevan lainnya. Sedangkan
pekerja paruh waktu mencakup karyawan kontrak independen, pekerja
panggilan, pekerja sementara, pekerja sewaan atau kontrak, dan pekerja
paruh waktu. Mereka mengerjakan pekerjaan lain dari yang dikerjakan
karyawan tetap atau purnawaktu dalam organisasi.

Serikat buruh adalah kelompok yang bekerja bersama untuk

mencapai tujuan-tujuan tertentu. Tujuan yang dimaksud seperti upah
yang lebih tinggi, jam kerja yang lebih singkat, keamanan kerja yang lebih
besar, tunjangan yang lebih besar, atau kondisi kerja yang lebih baik.

32
 DAFTAR PUSTAKA

Ricky W. Griffin, Ronald J. Ebert. 2006. Bisnis Edisi Kedelapan Jilid 1,

Erlangga .
Jakarta.

http:/fld.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia

33