Reformasi Birokrasi

IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN
DALAM NEGERI
PROPOSAL
OLEH : PUJI WIJAYANTI
NIM: 2019-02-146
PROGRAM PASCASARJANA
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PUBLIK
UNIVERSITAS PROF. DR. MOESTOPO (BERAGAMA)
2021
i
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk memberikan rekomendasi kepada
Kementerian Dalam Negeri terkait Reformasi Birokrasi melalui
Penguatan Tata Kelembagaan yang dilakukan melalui Metode
Mintzberg serta mengetahui dan mendiskripsikan faktor-faktor
pendukung dan penghambat yang mempengaruhi Reformasi Birokrasi
melalui Penguatan Tata kelembagaan dan Penguatan Tatalaksana di
Kementerian Dalam Negeri. Penelitian ini didasarkan pada fenomena
yang terjadi, dimana Dalam implementasinya Reformasi Birokrasi
sangat bergantung pada pemimpin, secara eksplisit tidak menerapkan
metode Mintzberg, sehingga maju mundurnya organisasi pemerintah
bergantung pada pemimpin, reformasi birokrasi yang dilakukan di
Indonesia masih terkesan sebatas melakukan perombakan yang
sifatnya institusional dimana belum mampu menyentuh paradigma,
mindset dan budaya birokrasi. Pada penelitian ini, paradigma yang
digunakan adalah Konstruksivisme. Sebab peneliti ingin mengetahui
faktor apa saja yang mendorong suatu realitas dapat terjadi dan
menjelaskan bagaimana faktor-faktor itu merekonstruksi realitas
tersebut.
Kata Kunci : Implementasi, Reformasi Birokrasi
i
ABSTRACT
This study aims to provide recommendations to the Ministry of Home
Affairs regarding Bureaucratic Reform through Strengthening
Institutional Governance through the Mintzberg Method and to identify
and describe the supporting and inhibiting factors that affect
Bureaucratic Reform through Strengthening Institutional Governance
and Strengthening Management at the Ministry of Home Affairs. This
research is based on the phenomenon that occurs, where the
implementation of Bureaucratic Reform is very dependent on the
leader, explicitly does not apply the Mintzberg method, so that the
progress of government organizations depends on the leader. Able to
touch the paradigm, mindset and culture of bureaucracy. In this study,
the paradigm used is Constructivism. Because researchers want to
know what factors drive a reality to occur and explain how these
factors reconstruct that reality.
Keywords: Implementation, Bureaucratic Reform
ii
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ............................................................................................
ABSTRACT..........................................................................................
DAFTAR ISI.......................................................................................
DAFTAR GAMBAR...............................................................................
DAFTAR TABEL..................................................................................
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang .......................................................................
B. Identifikasi masalah...............................................................
C. Pembatasan Masalah.............................................................
D. Perumusan Masalah...............................................................
E. Maksud dan Tujuan Penelitian................................................
F. Kegunaan Penelitian..............................................................
1. Kegunaan Akademis.........................................................
2. Kegunaan Praktis .............................................................
BAB II PENELITIAN TERDAHULU, TINJAUAN PUSTAKA, DAN

KERANGKA PEMIKIRAN
A. Penelitian Terdahulu..............................................................
B. Tinjauan Pustaka...................................................................
1. Pengertian Reformasi Birokrasi..........................................
2. Penetapan Kelembagaan ..................................................
3. Reformasi Birokrasi dalam Penataan Kelembagaan.............
4. Teori Meitzberg................................................................
C. Kerangka Pemikiran...............................................................
D. Hipotesis...............................................................................
BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian................................................
B. Paradigma Penelitian............................................................
iii
C. Desain Penelitian..................................................................
D. Subjek dan Objek Penelitian..................................................
E. Sumber data dan Informan...................................................
F. Teknik Pengumpulan Data.....................................................
G. Teknik Analisa Data..............................................................
DAFTAR PUSTAKA............................................................................
iv
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.1 Kerangka Berfikir...................................................................
v
DAFTAR TABEL
Tabel I.1 Target Indeks Reformasi tahun 2018-2021.................................

Tabel II.1 Penelitian Terdahulu..................................................................
vi
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Birokrasi di Indonesia, baik di tingkat Pusat maupun di tingkat
Daerah, pasca reformasi kerap mendapat sorotan dan kritik yang tajam
karena struktur kelembagaan yang gemuk dan menyerap banyak
pendanaan yang tidak sesuai dengan kebutuhan masyarakat, maupun
karena perilaku aparatur yang tidak sesuai dengan tugas yang
diembannya sebagai pelayan masyarakat. Pembahasan tentang birokrasi
senantiasa berkonotasi negatif. Birokrasi selalu diasosiasikan lamban,
berbelit-belit, menghalangi kemajuan, cenderung memperhatikan
prosedur dibandingkan substansi, dan tidak efesien. Bahkan pandangan
para pengamat lebih jauh lagi tentang model birokrasi di Indonesia.
Birokrasi di setiap negara memegang peranan penting karena ia
menjalankan keputusan politik atau kebijakan pemerintah. Karena itu,
birokrasi hendaknya didesain seefektif dan seefisien mungkin agar
optimal dalam menjalankan fungsi (Ning Ndri Ayu Toimsar, 2018:1).
Birokrasi menjadi salah satu tolak ukur keberhasilan suatu negara
dalam mencapai cita-cita serta tujuannya. Berhasilnya birokrasi dilihat
dari kinerja para pegawainya baik dalam hal pelayanan,

2
keprofesionalitasan, dalam bekerja serta keterampilan yang dimilikinya.
Di Indonesia sifat kinerja birokrasinya cenderung agak kaku, lambat
dalam merespon perubahan zaman dan terlalu hirarkies. Hal ini
dikarenakan Indonesia masih menggunakan model birokrasi Weberian
(Kurniawan, 2019:2). Model birokrasi Weberian yang dianut merupakan
salah satu hasil warisan pada masa kolonial Belanda. Model ini sangat
bersifat sentralistik dan struktural (Thoha, 2008:3). Karena menurut
Weber, rasionalitas dan efesiensi birokrasi dapat dicerminkan melalui
susunan hierarki.
Di Indonesia, kinerja birokrasi masih perlu dibenahi dan
ditingkatkan dalam memberikan pelayanan yang baik untuk mendukung
upaya membangun pemerintahan yang berkualitas ( good governance).
Kinerja birokrasi tidak terlepas dari kinerja sumber daya manusia di
dalamnya sumber daya manusia yang dimaksud adalah aparatur
pemerintah yang dikenal dengan Aparatur Sipil Negara (ASN). Salah satu
faktor yang paling penting dan mampu menentukan keberhasilan atau
kegagalan suatu organisasi adalah faktor Sumber Daya Manusia (SDM)
(Didi Rasidi, 2011:4).
Keunggulan bersaing (competitive advantage) suatu organisasi
sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Untuk dapat

3
mengukur tingkat keberhasilan suatu instansi pemerintah ataupun
programnya, maka seluruh aktivitas yang ada harus diukur, dan
pengukuran tersebut tidak hanya dilihat dari input (masukan) dari
program akan tetapi lebih ditekankan kepada output (keluaran),
outcomes (hasil), benefits (manfaat) dan impacts (dampak). (Porter,
2008:5)
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 yang
merupakan salah satu peraturan pemerintah yang diterbitkan untuk
mendukung pelaksanaan cita-cita bangsa dan mewujudkan tujuan negara
sebagaimana tercantum dalam pembukaan Undang-Undang Dasar
Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Peraturan ini mengamanatkan
bahwa perlunya dibangun Aparatur Sipil Negara yang memiliki integritas,
profesional, netral dan bebas dari intervensi politik, bersih dari praktik
korupsi, kolusi, dan nepotisme, serta mampu menyelenggarakan
pelayanan publik bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran
sebagai unsur perekat persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan
Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun
1945. (Tentang Aparatur Sipil Negara, 2014:6)
Kinerja maksimal dari pegawai menurut Undang-Undang Nomor 5
Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara akan terwujud bilamana

4
organisasi dapat mengarahkan dan mengembangkan potensi dan
kemampuan yang dimiliki oleh pegawai sehingga pegawai mampu
bekerja secara optimal. Penilaian kinerja dalam sebuah lembaga
bertujuan untuk menilai seberapa baik karyawan telah melaksanakan
pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih
baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan merujuk pada isi
pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk
mencapai setiap aspek dari pekerjaan mereka (Veithzal, 2011:7)
Salah satu yang menjadi alasan dikeluarkannya Undang-Undang
Nomor 5 Tahun 2014 adalah sebagai dasar dalam rangka mendukung
program Reformasi Birokrasi yang bertujuan untuk melakukan
pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem
penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek
kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan ( business process) dan
sumber daya manusia aparatur.
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2021 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Dalam Negeri mengamanatkan
bahwa Kementerian Dalam Negeri mempunyai tugas menyelenggarakan
urusan di bidang pemerintahan dalam negeri untuk membantu Presiden
dalam menyelenggarakan pemerintahan negara. Berdasarkan Pasal 4

5
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2021 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Dalam Negeri bahwa Kementerian
Dalam Negeri memiliki fungsi melakukan pelaksanaan pengembangan
sumber daya manusia di bidang pemerintahan dalam negeri. Sesuai
dengan Peraturan Menteri dimaksud, Kementerian Dalam Negeri memiliki
Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) sebagai unit kerja
yang mendukung pelaksanaan penyelenggaraan pemerintahan dalam
aspek sumber daya manusia aparatur, dan Biro Organisasi dan
Tatalaksana sebagai unit kerja yang mendukung pelaksanaan
penyelenggaraan dalam aspek kelembagaan (organisasi) dan
ketatalaksanaan (business process).
Fungsi Biro Organisasi dan Tatalaksana sebagaimana tercantum
dalam Pasal 41 Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia
Nomor 13 Tahun 2021 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian
Dalam Negeri, adalah menyelenggarakan fungsi:
1. pelaksanaan kebijakan penataan struktur organisasi, tata kerja,
dan hubungan kerja pemerintahan dan unit pelaksana teknis;
2. pelaksanaan fasilitasi dan evaluasi penataan kelembagaan
Kementerian, dan unit pelaksana teknis;
3. penyusunan pedoman dan petunjuk teknis serta fasilitasi

6
pelaksanaan analisis jabatan, analisis beban kerja, evaluasi
jabatan, peta jabatan, dan identifikasi kebutuhan jabatan
fungsional Kementerian, unit pelaksana teknis pemerintah daerah,
dan tambahan penghasilan pegawai pemerintah daerah;
4. penyusunan pedoman dan petunjuk teknis serta fasilitasi penataan
ketatalaksanaan Kementerian, unit pelaksana teknis, dan
pemerintah daerah;
5. penyiapan telaahan kebijakan penataan kelembagaan;
6. pelaksanaan fasilitasi dan evaluasi penataan kelembagaan dan
kinerja sekretariat daerah provinsi dan kabupaten/kota;
7. pengoordinasian, pembinaan umum dan fasilitasi pelaksanaan,
pengembangan program dan evaluasi reformasi birokrasi di
lingkungan Kementerian, dan pemerintah daerah;
8. pengoordinasian dan fasilitasi pelaksanaan, pengembangan dan
evaluasi layanan administrasi dan konsultasi dan koordinasi
pembinaan penyelenggaraan pemerintah daerah di lingkungan
Kementerian, dan pemerintah daerah; dan
9. penyusunan rencana program kerja dan anggaran biro,
pengelolaan administrasi aparatur sipil negara, urusan rumah
tangga, dan tata usaha biro.

7
Oleh karena itu, penanganan sumber daya manusia harus
dilakukan secara menyeluruh dan seksama dalam kerangka sistem
pengelolaan sumber daya manusia yang bersifat strategis, menyatu, dan
selalu terhubung sesuai tujuan, visi misi organisasi. Permasalahan yang
paling umum didapati pada birokrasi di Indonesia, adalah pola pikir
(mind-set) dan budaya kerja (culture set) dimana Aparatur belum
sepenuhnya mendukung reformasi birokrasi yang efisien, efektif dan
produktif, dan profesional sesuai dengan Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Republik
Indonesia Nomor 25 Tahun 2020 Tentang Road Map Reformasi Birokrasi
2020-2024. (Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan
Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2020 Tentang
Road Map Reformasi Birokrasi 2020-2024:8).
Secara umum Reformasi Birokrasi adalah proses menata ulang,
mengubah, memperbaiki dan menyempurnakan birokrasi menjadi lebih
baik (profesional, bersih, efesien, efektif dan produktif). Reformasi
Birokrasi adalah upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan
mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintah dalam rangka
mewujudkan tata kelola pemerintah yang baik (good governance).
Reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah

8
yang profesional dengan karakter adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi,
bersih dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme, mampu melayani publik,
netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan
kode etik aparatur negara (Reformasi Birokrasi Badan Pengembangan
Sumber Daya Manusia, 2020).
Panjangnya jenjang jabatan yang dipakai oleh birokrasi di
Indonesia menyebabkan pengambilan keputusan menjadi sangat sulit
dan memakan waktu yang banyak. Untuk itu diperlukannya sejumlah
agenda reformasi birokrasi terkait struktur kelembagaan pemerintah di
Indonesia hal ini wajib dilakukan dalam rangka mempercepat efesiensi
kerja para birokrat sehingga pengambilan keputusan menjadi lebih cepat
dan mudah.
Reformasi birokrasi didasari atas Peraturan Presiden Republik
Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi
Birokrasi 2010-2025. Lingkungan kerja di seluruh
Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah perlu melakukan
reformasi birokrasi (Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81
tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025:9), dan
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 25 Tahun 2020 tentang Road Map Reformasi Birokrasi

9
2020-2024 (Reformasi Birokrasi Didasari Atas Peraturan Presiden
Republik Indonesia Nomor 81 Tentang Grand Desain Reformasi Birokrasi
2010-2025., 2010:10).
Dalam rangka mempercepat tercapainya tata kelola
pemerintahan yang baik, maka perlu dilakukan penguatan optimalisasi
pelaksanaan reformasi birokrasi di Kementerian secara berkelanjutan dan
berkomitmen penuh dalam mendukung implementasi pelaksanaan
program reformasi birokrasi. Salah satunya Kementerian Dalam Negeri
sebagai instansi yang mempunyai kedudukan dan posisi yang sangat
strategis menjadi sorotan dari berbagai penjuru dituntut untuk melakukan
reformasi birokrasi.
Reformasi Birokrasi di bidang Penataan Kelembagaan di
lingkungan Kementerian Dalam Negeri dimulai sejak bergulirnya
reformasi tahun 1998. Perubahan terus bergulir sejalan dengan
perubahan lingkungan strategis, dinamika politik, dan perkembangan
kemajuan tekhnologi informasi, yang keseluruhannya menuntut kearah
yang lebih baik dimana pola pelayanan masyarakat dapat meningkat
menjadi efisien dan efektif.
Terdapat delapan hal terkait Reformasi Birokrasi yang
dilaksanakan di Kementerian Dalam Negeri, antara lain (1) Manajemen

10
Perubahan, (2) Penguatan Sistem Pengawasan, (3) Penguatan
Akuntabilitas, (4) Penguatan Kelembagaan, (5) Penguatan Tata Laksana,
(6) Penguatan Sistem Manajemen SDM ASN, (7) Penguatan Peraturan
Perundang-Undangan atau Deregulasi Kebijakan, (8) Penguatan Kualitas
Pelayanan Publik. Delapan hal tersebut yang menjadi acuan Kementerian
Dalam Negeri melakukan penilaian kinerja secara periodik yang
berorientasi pada periode terdahulu atau periode yang akan datang.
Penilaian disini dimaksudkan untuk mengetahui apakah unjuk kerja dari
pegawai sudah memenuhi standar kerja yang diharapkan atau belum.
Kinerja dalam suatu organisasi adalah jawaban dari berhasil atau
tidaknya visi misi organisasi.
Kinerja Kementerian Dalam Negeri dalam menyikapi reformasi
birokrasi adalah dengan membuat agenda Reformasi Birokrasi yang
merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan
mendasar terhadap penyelenggaraan birokrasi yang baik, efektif dan
efesien, sehingga dapat melayani masyarakat, dalam hal ini penerima
layanan kita adalah ASN Kementerian Dalam Negeri dan Pemerintah
Daerah, secara cepat, tepat dan profesional. Peningkatan kapasitas
birokrasi secara terus menerus dapat mewujudkan birokrasi kelas dunia,
dengan penerapan kebijakan linier yang beriringan, RPJMN 2020-2024,

11
Renstra Kementerian Dalam Negeri 2020-2024, kerangka acuan
penyusunan program/kegiatan, serta memperhatikan kondisi lingkungan
yang strategis pada masa pandemi covid-19;
Data Indeks Reformasi Birokrasi Kementerian Dalam Negeri
menyatakan terdapat 8 (delapan) area perubahan yang harus dipenuhi
oleh Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM), berdasarkan
hasil penilaian tahun 2020, yaitu:
a. Manajemen Peubahan: nilai 1,89 (hijau), tepenuhi.
b. Penguatan Perundang-undangan: nilai 0,75 (hijau), terpenuhi
c. Penguatan Kelembagan: nilai 1,50 (kuning), belum terpenuhi
(Penyederhanan birokrasi)
d. Penguatan Tatalaksana; 0,55 kuning, belum terpenuhi (Rentsra,
SOP, POKIN, dan PROBIS)
e. Penguatan Sistem Manajemen SDM ASN; Nilai 1,26 (hijau),
terpenuhi
f. Penguatan Akuntabilitas Kinerja; Nilai 2,25 (hijau), terpenuhi.
g. Penguatan sistem Pengawasan: Nilai 1,80 (hijau), terpenuhi.
h. Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik: Nilai 0,98 (hijau),
terpenuhi.
12
Adapun Target Indeks Reformasi Birokrasi tercantum dalam tabel
Kementerian Dalam Negeri berikut ini:
Tabel I.1
TARGET INDEKS REFORMASI TAHUN 2018 - 2021
No Tahun Pencapaian
1 2018 75,02,
2 2019 75,43
3 2020 Nilai belum dikeluarkan Kemenpan RB
4 2021 Tahap Pelaksanaan
Sumber : (https://bpsdm.Kementerian Dalam Negeri.go.id//:11,Diunduh pada

Tanggal 10 July 2021)
Berdasarkan hasil data indeks Kementerian Dalam Negeri diatas
menyatakan bahwa enam area yang menjadi indikator Reformasi
Birokrasi telah terpenuhi, akan tetapi terdapat dua indikator area tata
kelembagaan atau penyederhanaan birokrasi dan tatalaksana yang masih
belum terpenuhi. Sehingga dianggap perlu dilakukan oleh tim menindak
lanjuti perbaikan pelaksanaan reformasi birokrasi BPSDM. Meskipun
instansi Kementerian Dalam Negeri tidak berhadapan langsung dengan

13
masyarakat, tapi kebijakan Kementerian Dalam Negeri akan berdampak
langsung kepada masyarakat, dan untuk itu sudah terbentuk Tim
Reformasi Birokrasi dengan Keputusan Menteri Nomor 100.05-757 Tahun
2009.
Ruang lingkup reformasi birokrasi pada prinsipnya menyangkut
berbagai bidang antara lain bidang organisasi, yang mengatur tentang
tugas, fungsi, kewenangan, susunan organisasi dan tata kerja, bidang
tata laksana, yang mengatur tentang sistem dan prosedur, standarisasi,
sarana dan prasarana, bidang kepegawaian, terkait dari aspek
manajemen kepegawaian, mulai dari proses rekruitmen, pola karier dan
kesejahteraan, serta bidang hukum dan perundang-undangan.
Berbagai permasalahan dan hambatan yang mengakibatkan
sistem penyelenggaraan pemerintahan tidak berjalan atau diperkirakan
tidak akan berjalan dengan baik harus ditata ulang atau diperbaharui.
Reformasi birokrasi dalam lembaga Kementerian dilaksanakan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good
governance). Dengan kata lain, reformasi birokrasi adalah langkah
strategis untuk membangun aparatur negara agar lebih berdaya guna
dan berhasil guna dalam mengemban tugas umum pemerintahan dan
pembangunan nasional. Selain itu dengan sangat pesatnya kemajuan

14
ilmu pengetahuan, teknologi informasi dan komunikasi serta perubahan
lingkungan strategis menuntut birokrasi pemerintahan untuk direformasi
dan disesuaikan dengan dinamika tuntutan masyarakat.
Oleh karena itu, harus segera diambil langkah-langkah yang
bersifat mendasar, komprehensif, dan sistematik, sehingga tujuan dan
sasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan efektif dan efisien.
Reformasi di sini merupakan proses pembaharuan yang dilakukan secara
bertahap dan berkelanjutan, sehingga tidak termasuk upaya dan/atau
tindakan yang bersifat radikal dan revolusioner.
Sedangkan kebijakan dalam penataan kelembagaan pemerintah,
baik Pemerintah Pusat maupun Pemerintah Daerah lebih diarahkan pada
upaya rightsizing yaitu upaya penyederhanaan birokrasi pemerintah yang
diarahkan untuk mengembangkan organisasi yang lebih proporsional,
datar (flat) hierarki yang pendek dan terdesentralisasi kewenangannya.
Penyelenggaraan urusan pemerintahan dibagi berdasarkan kriteria
eksternalitasi, akuntabilitas, efisien dengan memperhatikan keserasian
hubungan antar susunan pemerintahan yang terdiri atas urusan wajib
dan urusan pilihan.

15
Pada akhirnya, Reformasi di bidang Organisasi ini memiliki arah
dan tujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelaksanaan
tugas dengan banyak manfaat yang diperoleh antara lain:
1. Membangun aparatur negara yang efektif dan efisien;
2. Membebaskan aparatur negara dari praktek KKN dan perbuatan
tercela lainnya; dan
3. Agar birokrasi pemerintah mampu menghasilkan/ memberikan
pelayanan yang prima, amanah (good gevernance), citra dan cita
sebagai abdi masyarakat dan abdi negara.
Adapun dasar pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Dalam
Negeri secara eksplisit tidak menyinggung Teori Henry Mintzberg, tetapi
dapat disimpulkan dari penjelasan tersebut bahwa dasar pelaksanaan
tersebut disusun belandaskan Teori Henry Minzberg. Berangkat dari
persoalan tersebut, pentingnya juga untuk Penataan kelembagaan pada
Kementerian Dalam Negeri harus disadari dalam pembuatan
peraturannya disusun berlandaskan Teori Mintzberg. Menurut penelitian
(Bahtiar, 2016:12), Henry Mintzberg menjelaskan bahwa struktur
organisasi dapat dibagi menjadi lima bagian menurut tugas dan
fungsinya, yaitu:
16
(1) Strategic apex yang berfungsi sebagai coordinator keseluruhan
aktivitas organisasi,
(2) operating core yang bertugas yang melakukan pekerjaan pokok dari
organisasi,
(3) middle line yang menjebatani strategic apex dan operating core,
(4) techno strukture yang berfungsi sebagai analis dan penyusun
standard, lalu
(5) supporting staff yang berfungsi sebagai pendukung kehidupan
organisasi.
Akan tetapi dalam pelaksaannya, secara umum penataan
kelembagaan kementerian seringkali tidak sampai pada upaya
pemahaman Teori Henry Mintzberg dalam menyusun penataan
kelembagaan Kementerian Dalam Negeri. Hal tersebut nantinya,
berimplikasi pada mutu Peraturan Menteri yang dihasilkan. Bisa jadi
peraturan yang dibuat dapat mengandung banyak kekurangan dan pada
akhirnya tujuan penataan lembaga Kementerian Dalam Negeri yang
rasional, proporsional, efektif, dan efisien, sebagaimana amanah
penjelasan umum Peraturan Menteri menjadi berpotensi tidak tercapai.
Untuk mendukung tugas dan fungsi sebuah organisasi dibutuhkan
sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dalam mendukung

17
kinerja organisasi. Dalam melakukan strategi penilaian kualitas sumber
daya manusia biasanya didasarkan pada beberapa kriteria antara lain
kehadiran, kedisiplinan, budaya kerja, kompetensi mendukung. Dari
penilaian tersebut dapat diketahui prestasi kerja seorang karyawan
dimana terdapat kelebihan atau kekurangan yang dimilikinya. Bagi
mereka yang memiliki prestasi kerja yang tinggi memungkinkan dirinya
untuk diberikan promosi sebaliknya pegawai yang berprestasi rendah,
prestasi kerjanya dapat diperbaiki dengan memindahkan ke jabatan yang
sesuai dengan kecakapannya. Kenyataan yang ada di organisasi
menunjukkan bahwa kinerja pegawai belum tercapai secara optimal atau
sesuai dengan harapan manajemen.
Seperti dalam penelitian sebelumnya (Sofianti, 2020:12) yang
berjudul “Reformasi Kelembagaan pada Sekretaris Daerah Kota Malang
2020”, hasil penelitian ini menemukan bahwa Sekretaris Daerah Kota
Malang memiliki strategi yang jelas dengan adanya visi dan misi yang
sesuai dengan tuntutan kebutuhan di masyarakat ataupun organisasi.
Dari hal tersebut, maka penulis tertarik mengkaji Reformasi
Birokrasi pada kelembagaan Kementerian Dalam Negeri terhadap struktur
Penataan kelembagaannya, apakah telah menerapkan strategi Metode
Henry Mintzberg. Dengan demikian penelitian dengan judul

18
“Implementasi Reformasi Birokrasi Kementerian Dalam Negeri”.
diharapkan bisa mendeskripsikan bagaimana Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 25
Tahun 2020 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2020-2024 secara
substantif memenuhi prinsip penataan kelembagaan Kementerian Dalam
Negeri serta mendiskripsikan bagaimana Implementasi Reformasi
Birokrasi Kementerian Dalam Negeri.
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, dapat
diidentifikasikan permasalahan sebagai berikut:
1. Reformasi Birokrasi belum mampu mengatasi permasalahan birokrat.
2. Dalam implementasinya Reformasi Birokrasi sangat bergantung pada
pemimpin, secara eksplisit tidak menerapkan metode Mintzberg,
sehingga maju mundurnya organisasi pemerintah bergantung pada
pemimpin,
3. Reformasi birokrasi yang dilakukan di Indonesia masih terkesan
sebatas melakukan perombakan yang sifatnya institusional dimana
belum mampu menyentuh paradigma, mindset dan budaya birokrasi

19
4. Belum seluruh pegawai Kementerian Dalam Negeri memahami dan
menjiwai Budaya Pemerintahan.
C. Pembatasan Masalah
Dari identifikasi masalah yang ada, maka dalam penelitian ini
dilakukan pembatasan masalah, agar peneliti lebih terarah dan terfokus
kepada bagaimana implementasi Penataan Kelembagaan Reformasi
Birokrasi yang dilakukan di Kementerian Dalam Negeri serta apa saja
faktor pendukung dan penghambat yang mempengaruhi Reformasi
Birokrasi melalui penataan kelembagaan pada Kementerian Dalam
Negeri.
D. Perumusan Masalah
Berdasarkan pembatasan masalah pada penelitian ini, maka dapat
dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana Implementasi Reformasi Birokrasi Kementerian Dalam
Negeri?
20
2. Apa saja faktor pendukung dan penghambat yang mempengaruhi
Reformasi Birokrasi melalui Penataan Kelembagaan pada
Kementerian Dalam Negeri?
E. Maksud dan Tujuan Penelitian
1. Maksud
Penelitian ini dimaksudkan sebagai konsep penerapan fungsi
Reformasi Birokrasi yang dilaksanakan di Kementerian Dalam Negeri
2. Tujuan
Adapun Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk memberikan rekomendasi kepada Kementerian Dalam
Negeri terkait Implementasi Reformasi Birokrasi Kementerian
Dalam Negeri.
2. Untuk mengetahui dan mendiskripsikan faktor-faktor pendukung
dan penghambat yang mempengaruhi Reformasi Birokrasi melalui
Penguatan Tata kelembagaan dan Penguatan Tatalaksana di
Kementerian Dalam Negeri.
F. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat untuk pihak-
pihak sebagai berikut:

21
1. Kegunaan Akademis.
a) Dapat memberikan input atau masukan terhadap instansi
pemerintah lainnya terkait kajian analisis Implementasi Reformasi
Birokrasi Kementerian Dalam Negeri.
b) Memberikan Referensi atau dapat digunakan sebagai bahan
kajian bagi penelitian selanjutnya dalam mengkaji suatu
keberhasilan reformasi birokrasi dalam menunjang penataan
kelembagaan pada instansi pemerintah.
2. Kegunaan Praktis.
Kegunaan Penelitian ini diharapkan menjadi bahan evaluasi
serta rekomendasi pada Kementerian Dalam Negeri terkait reformasi
birokrasi melalui penataan kelembagaan yang dilakukan.

BAB II
PENELITIAN TERDAHULU, TINJAUAN PUSTAKA DAN
KERANGKA PEMIKIRAN
Pada bab ini peneliti menjabarkan mengenai penelitian terdahulu yang
menjadi dasar untuk mengarahkan fokus yang diambil peneliti. Selanjutnya
pada bab ini juga dijelaskan tentang penggunaan sebuah teori yang memiliki
tujuan untuk menjawab pertanyaan penelitian yang peneliti uji serta
membantu peneliti dalam melakukan sebuah penelitian. Terdapat kerangka
berfikir pada bab ini yang melengkapi penjabaran penelitian. Kerangka
berfikir disajikan dengan tujuan untuk menjelaskan arah teori yang
digunakan oleh peneliti dalam menganalisis penelitian dan membantu
pembaca dalam memahami alur pikir penelitian.
A. Penelitian Terdahulu
Pada subbab ini peneliti menjabarkan penelitian terdahulu yang
berkaitan dengan penelitian saat ini tentang “Implementasi Reformasi
Birokrasi Kementerian Dalam Negeri”. Penelitian terdahulu berfungsi
sebagai rujukan dan pedoman penelitian. Penjabaran atas penelitian
terdahulu peneliti lakukan untuk menjadi referensi serta menemukan
celah pembeda dari penelitian ini. Sehingga penelitian ini dapat dilihat
22
23
dari sisi terbarukannya. Di bawah ini terdapat penelitian jadikan sebagai
referensi, antara lain:
Tabel II.1
PENELITIAN TERDAHULU
No Judul Penelitian Deskripsi Penelitian Titik Perbedaan
1 Pelaksanaan Penelitian ini dilakukan untuk Penelitian ini

Reformasi Birokrasi mengetahui pelaksanaan berfokus pada
Di Kementerian reformasi birokrasi di Pelaksanaan
Hukum Dan HAM Kementerian Hukum dan Reformasi
RI HAM. Penelitian ini Birokrasi di
Oleh Haryono menggunakan metode Kementerian
Pusat Pengkajian penelitian gabungan (mixed Hukum dan HAM,
dan Pengembangan methods) yang berkaitan
Kebijakan Hasil penelitian menunjukan dengan komitmen,
Badan Penelitian bahwa reformasi birokrasi tingkat
dan Pengembangan dicapai melalui pelaksanaan pemahaman dan
Hukum dan HAM tugas dan fungsi yang pengetahuan
2016 terintegrasi melalui 8 area tentang
perubahan dengan pelaksanaan
pemanfaatan Teknologi reformasi birokrasi
Informasi serta melakukan dan target kinerja,
inovasi untuk meningkatkan tingkat kepuasan
pelayanan kepada pegawai, dan
masyarakat dengan beban kerja
membentuk sumber daya pegawai.
manusia aparatur yang
mempunyai inovasi dan
kreatifitas perubahan.
2 Pelaksanaan Penelitian ini mengkaji Penelitian ini

Reformasi Birokrasi mengenai pelakanaan berfokus pada
Dalam Rangka Reformasi Birokrasi yang pelaksaan
Peningkatan diakukan oleh Badan Reformasi
Pelayanan Perijinan Penanaman Modal dan Birokrasi yang
Terpadu Kota Pelayanan Perijinan Terpadu dilakukan BPM
Pasuruan (Studi Kota Pasuruan dengan PTSP Kota
pada Badan mengggunakan sistem PTSP Pasuruan dengan
Penanaman Modal yang berdasar pada menggunakan
dan Pelayanan Peraturan Menteri Dalam sistem PTSP yang
Perijinan Terpadu Negeri. Hasil Penelitian berdasar pada
24
Kota Pasuruan) menjelaskan bahwa adanya Permen DAGRI

Oleh Erirca Dwi program Pelayanan Terpadu melalui segi
Tanti, Suesilo Satu Pintu (PTSP) mampu kelembagaan,
Zauhar dan Siti menangkas birokrasi, sumber daya
Rohmah (2015) meminimalisir praktik KKN aparatur, dan
dan menciptakan birokrasi sumber daya
yang transparan. ketatalaksanaan
dalam bidang
pelayanan publik.
3 Reformasi Birokrasi Penelitian ini membahas Penelitian ini
Melalui Penataan mengenai Reformasi berfokus pada
Kelembagaan Di Birokrasi melalui Penelitian
Kota Malang (Studi kelembagaan Sekretariat Reformasi
pada Sekretariat Daerah Kota Malang. Birokrasi melalui
Daerah Kota Mengingat kota Malang kelembagaan
Malang) Oleh Ade mendapatkan Rapot Merah Sekretariat daerah
Ira Sofianti (2020) pada evaluasi Reformasi Kota Malang yang
Birokrasi tahun 2015 dan diteliti melalui
2016 dalam komponen Teori Reformasi
penataan kelembagaan. Birokrasi dalam
Penelitian ini menggunakan penataan
Teori Reformasi Birokrasi kelembagaan
dalam Penataan dengan
Kelembagaan menurut menggunakan
Sedarmayanti yang tujuh indikator.
mengedepankan tujuh
indikator.
4 Reformasi Birokrasi Penelitian ini membahas Penelitian ini
Bidang Organisasi Organisasi dan tata laksana berfokus pada
Dan Tata Laksana merupakan alat untuk Peraturan Presiden
Di Kementerian mencapai visi dan misi Nomor 81 Tahun
Kelautan Dan organisasi, pada tahun 2010 2010 melalui
Perikanan Jakarta Pemerintah melalui Grand Design
Oleh Sandy Peraturan Presiden Nomor Reformasi
Ardiyansyah Putra 81 Tahun 2010 telah Birokrasi
(2015) menetapkan Grand Design Indonesia 2010-
Reformasi Birokrasi 2025 tentang
Indonesia 2010-2025, salah perubahan di
satu agenda area perubahan bidang organisasi
yang dilakukan adalah dan tatalaksana
dibidang Organisasi dan pada Kementerian
Tatalaksana Kelautan dan
Perikanan.
5 Sruktur Baru Penelitian ini membahas Penelitian ini
25
Organisasi tentang lembaga penelitian terfokus hanya

Lembaga Penelitian dan pengembangan (litbang) pada lembaga
Dan di Indonesia masih dianggap penelitian dan
Pengembangan belum mampu memberikan pengembangan
Pemerintah Di kontribusi nyata dan (litbang) yang
Indonesia: Sebuah signifikan bagi perekonomian sejalan dengan
Konsep dan Respon bangsa. Penelitian ini kebijkan reformasi
atas Kebijakan merupakan penelitian birokrasi dengan
Penataan dan kebijakan dengan tipe aspek penataan
Penguatan Review of Existing Research. struktur
Organisasi 1 dalam Hasil analisis menunjukkan organisasi.
Reformasi Birokrasi bahwa struktur organisasi Penelitian ini
Oleh Prakoso et,al. litbang haruslah mengacu merupakan
2013 pada perkembangan dan kebijakan dengan
tuntutan kondisi terkini. tipe Review of
Existing Research.
Sumber : Dioalah Peneliti, Diunduh pada Tanggal 5 July 2021
Pertama, penelitian yang ditulis oleh Haryono dari Pusat
Pengkajian dan Pengembangan Kebijakan Badan Penelitian dan
Pengembangan Kementerian Hukum dan HAM RI dengan judul
“Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Di Kementerian Hukum Dan HAM RI”
yang diterbitkan pada tahun 2016. Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui pelaksanaan reformasi birokrasi di Kementerian Hukum dan
HAM melalui metode penelitian gabungan (mixed methods) antara
pendekatan kuantitatif dan kualitatif dengan menggunakan data primer
dan data sekunder. Penelitian ini terfokus pada penggunaan metode
penelitian gabungan (mixed methods) antara pendekatan kuantitatif dan
kualitatif dengan menggunakan data primer dan data sekunder melalui
teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive sampling

26
pada Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Kementerian Hukum dan HAM
RI. Hasil penelitian menunjukan bahwa reformasi birokrasi dicapai melalui
pelaksanaan tugas dan fungsi yang terintegrasi melalui 8 (delapan) area
perubahan dengan pemanfaatan Teknologi Informasi serta melakukan
inovasi untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dengan
membentuk sumber daya manusia aparatur yang mempunyai inovasi dan
kreatifitas perubahan. Secara umum pelaksanaan 8 (delapan) area
perubahan reformasi birokrasi sudah berjalan dengan baik. Namun masih
ada beberapa kendala dalam pelaksanaanya yang berkaitan dengan
komitmen, tingkat pemahaman dan pengetahuan tentang pelaksanaan
reformasi birokrasi dan target kinerja, tingkat kepuasan pegawai, dan
beban kerja pegawai.
Kedua, penelitian yang ditulis oleh Erirca Dwi Tanti, Suesilo Zauhar
dan Siti Rohmah yang diterbitkan pada tahun 2015 dengan judul
penelitian “Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Dalam Rangka Peningkatan
Pelayanan Perijinan Terpadu Kota Pasuruan (Studi pada Badan
Penanaman Modal dan Pelayanan Perijinan Terpadu Kota Pasuruan)”.
Fokus penelitian ini terdapat pada pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang
dilakukan Badan Penanaman Modal dan Pelayanan Perijinan Terpadu
Kota Pasuruan dengan menggunakan sistem PTSP yang berdasar pada

27
Peraturan Menteri Dalam Negeri melalui segi kelembagaan, sumber daya
aparatur, dan sumber daya ketatalaksanaan dalam bidang pelayanan
publik. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa adanya program Pelayanan
Terpadu Satu Pintu (PTSP) mampu menangkas birokrasi, meminimalisir
praktik KKN dan menciptakan birokrasi yang transparan. Pelaksanaan
program PTSP tersebut nyatanya masih banyak kendala, namun apabila
dibandingkan dengan program yang lama, program PTSP dinilai cukup
efektif karena masyarakat lebih yakin terhadap program ini, karena lebih
cepat, mudah dan transparan.
Ketiga, penelitian yang ditulis oleh Ade Ira Sofianti yang
diterbitkan pada tahun 2020, dengan judul “Reformasi Birokrasi Melalui
Penataan Kelembagaan Di Kota Malang (Studi pada Sekretariat Daerah
Kota Malang)”. Fokus penelitian ini terdapat pada Reformasi Birokrasi
melalui kelembagaan Sekretariat Daerah Kota Malang yang diteliti melalui
Teori Reformasi Birokrasi dalam penataan kelembagaan dengan
menggunakan tujuh indikator. Hasil Penelitian ini menemukan bahwa
Sekretariat Daerah Kota Malang memiliki strategi yang jelas dengan
adanya visi dan misi yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan di
masyarakat dan ataupun di organisasi.

28
Keempat, penelitian yang ditulis oleh Sandy Ardiyansyah Putra
yang diterbitkan pada tahun 2015 dengan judul “Reformasi Birokrasi
Bidang Organisasi Dan Tata Laksana Di Kementerian Kelautan Dan
Perikanan Jakarta”. Fokus penelitian ini terdapat pada Peraturan Presiden
Nomor 81 Tahun 2010 melalui Grand Design Reformasi Birokrasi
Indonesia
2010-2025 tentang perubahan di bidang organisasi dan tatalaksana pada
Kementerian Kelautan dan Perikanan. Hasil penelitian ini menunjukan
reformasi birokrasi bidang organisasi dan tata laksana di Kementerian
Kelautan dan Perikanan menghadapi beberapa masalah, diantaranya
tugas pokok dan fungsi mengalami tumpang tindih baik internal maupun
eksternal organisasi, dan terdapat perbedaan kepentingan antar aktor
implementasi dan sumber daya anggaran yang tidak mencukupi selama
pelaksanaan program, maka diperlukan beberapa langkah untuk
percepatan pelaksanaan reformasi birokrasi antara lain: 1). penyusunan
design struktur dengan mengacu pada kajian akademis dan praktis salah
satunya dengan mengunakan instrumen Analisa Beban Kerja 2).
Menerapkan prinsip Good Governance pada penataan tata laksana dan 3)
Melakukan Quick Wins terhadap SOP yang bersifat pelayanan publik.

29
Kelima, Penelitian yang ditulis oleh Prakoso Bhairawa Putera,
Husein Avicenna Akil, Erman Aminullah, Budi Triyono, dan Dudi Hidayat
Pada Tahun 2013, dengan judul penelitian “Struktur Baru Organisasi
Lembaga Penelitian Dan Pengembangan Pemerintah Di Indonesia:
Sebuah Konsep dan Respon atas Kebijakan Penataan dan Penguatan
Organisasi 1 dalam Reformasi Birokrasi”. Fokus penelitian ini adalah
hanya pada lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) yang
sejalan dengan kebijkan reformasi birokrasi dengan aspek penataan
struktur organisasi. Penelitian ini merupakan kebijakan dengan tipe
Review of Existing Research. Hasil analisis menunjukkan bahwa struktur
organisasi litbang haruslah mengacu pada perkembangan dan tuntutan
kondisi terkini. Hal ini dicirikan dengan bentuk organisasi yang ramping
dan spesifik, dukungan manajemen yang tidak birokratis, sederhana, dan
fleksibel, serta adanya pembagian yang jelas antar masing-masing
keahlian. Paradigma baru struktur organisasi litbang menekankan pada
pemisahan secara tegas antara zona pendukung dan administrasi; zona
keilmuan teknis, dan zona sarana dan pengembangan bisnis.
B. Tinjauan Pustaka
30
Pada sub bab ini menjelaskan terkait teori yang digunakan atau
yang menjadi acuan penulis dan sesuai fokus penelitian. Penulis
menggunakan penerapan metode Mintzberg dalam Implementasi
Reformasi Birokrasi Kementerian Dalam Negeri melalui penataan
kelembagaan menurut penulis, penerapan metode Mintzberg merupakan
metode yang dianggap layak untuk diterapkan dalam era Reformasi
Birokrasi di Kelembagaan Kementerian Dalam Negeri.
1. Pengertian Reformasi Birokrasi
Sedarmayanti (2009:13) mengatakan bahwa reformasi merupakan
proses upaya sistematis, terpadu, konferensif, ditujukan untuk
merealisasikan tata pemerintahan yang baik (Good Governance). Widjaja
(2011:14), mengatakan bahwa reformasi adalah suatu usaha yang
dimaksud agar praktik-praktik politik, pemerintah, ekonomi dan sosial
budaya yang dianggap oleh masyarakat tidak sesuai dan tidak selaras
dengan kepentingan masyarakat dan aspirasi masyarakat diubah atau
ditata ulang agar menjadi lebih sesuai dan lebih selaras (sosioreformasi).
Kemudian Prasojo (2009:15), mengatakan bahwa reformasi
merujuk pada upaya yang dikehendaki (intended change), dalam suatu
kerangka kerja yang jelas dan terarah, oleh karena itu persyaratan
keberhasilan reformasi adalah eksistensi peta jalan (road map), menuju

31
suatu kondisi, status dan tujuan yang ditetapkan sejak awal beserta
indikator keberhasilannya. Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan
bahwa reformasi merupakan perubahan yang didalamnya terdapat upaya
untuk menjadikan pemerintahan menjadi lebih baik sesuai dengan
keinginan masyarakat.
Dalam hal ini dapat dikatakan bahwa untuk menciptakan
pemerintahan yang baik, berarti fokus dari reformasi itu sendiri adalah
birokrasi, karena birokrasi merupakan badan penyelenggara urusan
negara. Sehingga untuk mewujudkan Good Governance berarti harus
dilakukannya reformasi pada badan birokrasi.
Sedangkan istilah birokrasi berasal dari bahasa Perancis yakni
Bureau yang memiliki arti kantor atau meja tulis, dan kata Yunani Kratein
yang berarti mengatur (Said, 2007:16). Menurut Max Weber seperti yang
dikutip Said (2007), birokrasi adalah sistem administrasi rutin yang
dilakukan dengan keseragaman, diselenggarakan dengan cara-cara
tertentu didasarkan aturan tertulis oleh orang- orang yang berkompeten
di bidangnya. Menurut Rourke seperti yang dikutip Said (2007) birokrasi
adalah sistem administrasi dan pelaksanaan tugas keseharian yang
terstruktur dalam sistem hierarki yang jelas dilakukan dengan aturan
tertulis, dilakukan oleh bagian tertentu yang terpisah dengan bagian

32
lainnya oleh orang- orang yang dipilih karena kemampuan dan keahlian
di bidangnya.
Menurut Pfiffner dan Presthus seperti yang dikutip Said (2007)
mendefinisikan birokrasi adalah suatu sistem kewenangan, kepegawaian,
jabatan, dan metode yang dipergunakan pemerintah untuk melaksanakan
program-programnya. Reformasi birokrasi bertujuan memberikan
pelayanan sebaik-baiknya kepada masyarakat dengan meningkatkan
kualitas sumber daya manusia sehingga memberikan kesejahteraan dan
rasa keadilan pada masyarakat banyak. Proses reformasi yang harus
dilakukan birokrasi nampaknya bukan hal yang mudah karena harus
menformat ulang dengan penuh kritik dan tindakan korektif struktur dan
konfigurasi birokrasi itu dari yang serba sakral feodal ke serba priyayi ke
arah birokrasi dengan konfigurasi otoritas yang rasional yang dalam
tataran empiric dari budaya minta dilayani menjadi budaya melayani abdi
masyarakat (public service).
Tugas utama pemerintah terhadap rakyatnya adalah memberikan
pelayanan dalam rangka memenuhi kebutuhan yang diinginkan
masyarakat. Demikian pentingnya pelayanan publik oleh pemerintah ini
sehingga sering dijadikan tolak ukur keberhasilan suatu rezim pemerintah
terlebih sekarang terdapat paradigm good governance (pemerintahan

33
yang baik) dikedepankan dimana akuntabilitas, efektivitas, dan efisiensi
dijadikan tolak ukur dalam pelayanan publik. Menurut Sofian Efendi
dalam Thoha (2008) untuk menciptakan birokrasi yang efisien, efektif,
dan responsive dalam rangka mendukung tata kepemerintahan yang
demokratis serta ekonomi nasional, pemerintah seharusnya menerapkan
strategi kelembagaan reformasi birokrasi yang bertujuan:
a) Memantapkan kelembagaan reformasi birokrasi;
b) Meningkatkan pelayanan publik dengan menerapkan manajeman
berbasis kinerja;
c) Membangun kapasitas aparatur negara untuk menciptakan pelayanan
publik yang maksimal;
d) Organisasi dan sumber daya manusia aparatur yang professional,
apolitikal, netral, transparan, dan akuntabel.
Birokrasi sebagai komponen pemerintah harus dikembalikan lagi
untuk hanya terfokus kepada fungsi, tugas prinsip pelayanan publik.
Birokrasi harus netral dan bukan sebagai alat politik sehingga bebas
untuk bersinergi dan berinteraksi dengan pengguna jasa yang pada
hakikatnya adalah kepentingan pelayanan untuk masyarakat.
Berdasarkan konsepsi legitimasi, Weber seperti yang dikutip oleh Said

34
(2007) merumuskan proposisi tentang penyusunan sistem otoritas legal
yakni:
1. Tugas-tugas pejabat diorganisir atas dasar aturan yang
berkesinambungan;
2. Tugas-tugas tersebut dibagi atas bidang yang berbeda sesuai dengan
fungsinya yang masing- masing dilengkapi dengan syarat tertentu;
3. Jabatan tersusun secara hierarki yang disertai dengan rincian hak-hak
kontrol dan pengaduan;
4. Aturan disesuaikan dengan pekerjaan diarahkan baik secara teknis
maupun secara legal;
5. Anggota sebagai sumber daya organisasi berbeda dengan anggota
sebagai individu pribadi;
6. Pemegang jabatan tidaklah sama dengan jabatannya;
7. Administrasi didasarkan pada dokumen tertulis dan menjadikan
kantor sebagai pusat organisasi modern;
8. Sistem otoritas legal memliliki berbagai bentuk, tetapi dilihat pada
aslinya sistem tersebut tetap berada dalam suatu staf administrasi
birokratik.
Birokrasi merupakan lembaga yang memiliki kemampuan besar
dalam menggerakkan organisasi karena birokrasi ditata secara formal

35
untuk melahirkan tindakan rasional dalam sebuah organisasi. Birokrasi
menurut Max Weber sebagai suatu bentuk organisasi yang ditandai oleh
hierarki, spesialisasi peranan, dan tingkat kompetensi yang tinggi
ditunjukkan oleh para pejabat yang terlatih untuk mengisi peran-peran
tersebut (Sinambela, 2006:17). Birokrasi sesungguhnya dimaksudkan
sebagai sarana bagi pemerintah yang berkuasa untuk melaksanakan
pelayanan publik sesuai dengan aspirasi masyarakat. Birokrasi adalah tipe
dari suatu organisasi yang dimaksudkan untuk mencapai tugas-tugas
administratif yang besar dengan cara mengoordinasi secara sistematis
(teratur) pekerjaan dari banyak orang (Kumorotomo, 2008:18)
Berdasarkan pemaparan di atas, maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa pengertian birokrasi adalah sistem administratif dan pelaksanaan
tugas keseharian yang terstruktur, dalam sistem hierarki yang jelas,
dilakukan dengan aturan tertulis, dilakukan oleh bagian tertentu yang
terpisah dengan bagian lainnya, oleh orang yang dipilih karena
kemampuan dan keahlian dibidangnya. Dalam bidang publik konsep
birokrasi dimaknai sebagai proses dan sistem yang diciptakan secara
rasional untuk menjamin mekanisme dan sistem kerja yang teratur, pasti,
dan mudah dikendalikan.

36
Berkaitan dengan usaha pemerintah dalam memperbaiki birokrasi,
yang akhirnya dapat disebut sebagai reformasi birokrasi. Maka terdapat
berbagai definisi tentang 8 reformasi birokrasi, dengan pengertian yang
berbeda-beda mengenai reformasi birokrasi. Menurut Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
(www.menpan.go.id), reformasi birokrasi merupakan upaya untuk
melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem
penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek pada
penerapan pelayanan prima. Menurut Direktorat Jenderal Peraturan
Perundang-Undangan, Kementerian Hukum dan HAM RI (Dirjen
Peraturan Perundang-Undangan) diakses 10 Juli 2021, mengatakan
bahwa reformasi birokrasi adalah upaya perubahan, dimana perubahan
yang dilakukan terkait reformasi birokrasi yaitu :
1. Perubahan cara berfikir;
2. Penataan peraturan perundang-undangan;
3. Penguatan organisasi;
4. Penataan tata laksana;
5. Manajemen SDM aparatur;
6. Penguatan pengawasan;
7. Penguatan akuntabilitas kinerja; dan

37
8. Peningkatan kualitas pelayanan publik.
Sedangkan menurut (Sedarmayanti, 2009:19) mengatakan bahwa
reformasi birokrasi merupakan upaya pemerintah untuk meningkatkan
kinerja melalui berbagai cara dengan tujuan efektifitas, efisien, dan
akuntabilitas. Dimana reformasi biokrasi itu mencakup beberapa
perubahan yaitu:
a. Perubahan cara berfikir (pola pikir, pola sikap, dan pola tindak),
perubahan yang dimaksud yaitu birokrasi harus merubah pola berfikir
yang terdahulu (buruk), birokrasi harus memliki pola pikir yang sadar
bahwa mereka sebagai pelayan masyarakat, mereka harus memiliki
sikap dan pola tindak yang baik sesuai dengan peraturan perundang-
undangan dalam artian tidak menyimpang dari peraturan yang teah
ditetapkan.
b. Perubahan penguasa menjadi pelayan, perubahan yang dimaksud
yaitu birokrasi harus merubah sikap mereka, karena dapat kita
ketahui bahwa selama ini birokrasi selalu menganggap bahwa mereka
adalah penguasa karena memiliki jabatan yang tinggi dibanding
masyarakat sehingga mereka membuat mereka beranggapan bahwa
mereka adalah penguasa yang harus selalu dihormati. Oleh
karenanya hal seperti itu harus dihilangkan dari birokrasi.

38
c. Mendahulukan peranan dari wewenang, perubahan yang dimaksud
yaitu birokrasi harus selalu mendahulukan perananannya yaitu
sebagai pelayan masyarakat harus dapat melayani masyarakat
dengan baik, dengan cara menyampingkan wewenang mereka
sebagai pejabat atau pegawai pemerintah.
d. Tidak berfikir hasil produksi tapi hasil akhir, perubahan yang
dimaksud yaitu birokrasi harus selalu mengutamakan hasil akhir dari
pelayanan yang mereka berikan kepada masyarakat seperti
menciptakan kepuasan pada masyarakat.
e. Perubahan manajemen kinerja, perubahan yang dimaksud yaitu
merubah manajemen kinerja birokrasi agar dapat menjadi lebih
efektif dibandingkan sebelumnya. Penjelasan diatas menunujukan
bahwa untuk mereformasi birokrasi ada beberapa hal yang dirubah
dari birokrasi itu sendiri.
Setelah melihat berbagai penjelasan tentang reformasi birokrasi
diatas, pada hakekatnya Reformasi Birokrasi merupakan bagian dari
Reformasi Pelayanan karena birokrasi adalah pegawai negara yang
bekerja untuk melayani masyarakat, dapat dikatakan dalam hubungannya
tindakan atau langkahlangkah yang dilakukan dalam reformasi birokrasi
salah satu tujuannya yaitu untuk mereformasi pelayanan. Setelah

39
mendapat birokrasi yang baik dan handal maka sistem pelayanan publik
yang di sediakan oleh pemerintah secara langsung akan berubah menjadi
lebih baik dikarenakan SDM aparatur yang telah kompeten, aturan yang
telah sesuai, pengorganisasian yang kuat dan solid, ditunjang dengan
sarana dan prasarana yang baik.
Adapun Dasar Hukum dan Dasar Kebijakan Reformasi Birokrasi yakni :
1. Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok
Kepegawaian (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1974
Nomor 55, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor
3041) sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 43
Tahun 1999 (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999 Nomor
169, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3890);
2. Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan
Negara Yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999 Nomor 75,
Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3851);
3. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan
Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 66, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4400);

40
4. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025 (Lembaran
5. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2009 Nomor 112,
Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5038);
6. Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian
Urusan Pemerintahan Antara Pemerintah, Pemerintahan Daerah
Provinsi, dan Pemerintahan Daerah Kabupaten/Kota (Lembaran
7. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010-2014;
8. Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010 – 2025
9. Keputusan Presiden Nomor 14 Tahun 2010 tentang Pembentukan
Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi
Birokrasi Nasional sebagaimana telah diubah dengan Keputusan
Presiden Nomor 23 Tahun 2010;

41
10. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor: Per/15/M.PAN/2/2008 Tentang Pedoman Umum
Reformasi Birokrasi.;
11. Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 11 Tahun 2015 tentang Road Map Reformasi Birokrasi
2015- 2019;
12. Keputusan Sekertaris Mahkamah Agung Republik Indonesia
41/SEK/SK/9/2015 Tentang Road Map Reformasi Birokrasi Mahkamah
Agung;
13. Nomor 033/KMA/SK/III/2011 tentang Pembentukan Tim Pembaharuan
Peradilan;
14. Keputusan KMA Nomor 43/KMA/SK/III/2013 tentang penunjukan
Koordinator Assesor
15. Peraturan Wali Kota tentang Road Map Reformasi Birokrasi Tahun
2019-2023 yang didasarkan oleh Peraturan Pemerintah Nomor 18
Tahun 2016 tentang Perangkat Daerah;
16. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi tentang:
 Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi K/L dan
Pemda (PERMENPAN RB No. 7/2011);

42
 Pedoman Penilaian Dokumen Usulan Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi (PERMENPAN RB No. 8/2011);
 Pedoman Penyusunan Road Map Birokrasi Kementerian/Lembaga
dan Pemerintah Daerah (PERMENPAN RB No. 9/2011);
 Pedoman Pelaksanaan Quick Wins (PERMENPAN RB No. 10/2011);
 Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan
(PERMENPAN RB No. 11/2011);
 Pedoman Penataan Tata Laksana (Business Process) (PERMENPAN
RB No. 12/2011);
 Kriteria dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokras (PERMENPAN
RB No. 13/2011)i;
 Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Pengetahuan
(Knowledge Management) (PERMENPAN RB No. 14/2011);
 Mekanisme Persetujuan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dan
Tunjangan Kinerja Bagi Kementerian/Lembaga (PERMENPAN RB
No. 15/2011).
 Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja
Pegawai Negeri Sipil;

43
Birokrasi Nomor 25 Tahun 2021 tentang Penyederhanaan Struktur
Organisasi pada Instansi Pemerintah untuk Penyederhanaan
Birokrasi.
Birokrasi Nomor 30 Tahun 2018 tentang Perubahan Atas Peraturan
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor 14 Tahun 2014 tentang Pedoman Evaluasi Reformasi
Birokrasi Instansi Pemerintah
Birokrasi Nomor 37 Tahun 2013 tentang Pedoman Penyusunan
Road Map Reformasi Birokrasi Pemerintah Daerah;
Birokrasi Nomor 11 Tahun 2015 tentang Road Map Reformasi
Birokrasi Tahun 2015-2019;
Birokrasi Nomor: 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi
Birokrasi 2010 – 2014.
Penilaian mandiri pelaksanaan reformasi birokrasi; sasaran dari
dilakukannya Reformasi Birokrasi agar terciptanya pelayanan publik yang

44
berkualitas, bersih dari Korupsi Kolusi dan Nepotisme serta meningkatkan
kapasitas & akuntabilitas kinerja. Road Map Reformasi Birokrasi terdiri
dari 8 (delapan) area perubahan yakni:
1) Area 1: Manajemen Perubahan;
2) Area 2: Penataan Peraturan Perundang-undangan;
3) Area 3: Penataan dan Penguatan Organisasi;
4) Area 4: Penataan Tatalaksana;
5) Area 5: Penataan Sistem Manajemen SDM;
6) Area 6: Penguatan Akuntabilitas;
7) Area 7: Penguatan Pengawasan;
8) Area 8: Pengingkatan Kualitas Pelayanan Publik.
Sasaran Reformasi Birokrasi sesuai Road Map RB 2015 – 2019
yakni:
a. Birokrasi yang bersih dan akuntabel;
b. Birokrasi yang efektif dan efisien;
c. Birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas.
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan
setiap lima tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanakan
reformasi birokrasi di K/L dan Pemda agar berjalan secara efektif, efisien,
terukur, konsisten, terintegrasi, melembaga, dan berkelanjutan; Faktor

45
yang menjadi kunci dari keberhasilan RB ini adalah adanya sebuah
Komitmen dari seluruh level manajemen, peningkatan serta pencapaian
target yang berkesinambungan, perbaikan/evaluasi yang dilakukan
secara terus menerus dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang
dilakukan secara konsisten.
Langkah-langkah dari pelaksanaan Reformasi Birokrasi adalah
sebagai berikut:
1. Mendapatkan Komitmen pimpinan yang kuat;
2. Melibatkan seluruh pemangku kepentingan;
3. Membentuk Tim Reformasi Birokrasi;
4. Menetapkan Road Map (8 (delapan) Area Perubahan);
5. Menerapkan Manajemen Berbasis Kinerja;
6. Menginformasikan upaya dan hasil secara berkala, termasuk quick
wins;
7. Melaksanakan Monitoring dan Evaluasi;
8. Menindaklanjuti hasil dari Monitoring dan Evaluasi.
Adapun Target dari 8 (delapan) Area Perubahan Reformasi Birokrasi
adalah:
1. Area I – Manajemen Perubahan

46
a) Meningkatnya komitmen pimpinan dan pegawai
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam melakukan
reformasi birokrasi;
b) Terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah;
c) Menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinan
timbulnya resistensi terhadap perubahan.
2. Area II – Penataan Peraturan Perundang-undangan
a) Menurunnya tumpang tindih dan disharmonisasi peraturan
perundang-undangan yang dikeluarkan oleh
b) Mengingkatnya efektivitas pengelolaan peraturan perundang-
undangan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah;
3. Area III – Penataan dan penguatan organisasi
a) Menurunnya tumpang tindih tugas pokok dan fungsi internal
b) Meningkatnya kapasitas Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi.
4. Area IV – Penataan Tatalaksana

47
a) Meningkatnya penggunaan teknologi informasi dalam proses
penyelenggaraan manajemen pemerintahan di
b) Meningkatnya efisiensi dan efektivitas proses manajemen
pemerintahan di K/L dan Pemda; c) Meningkatnya kinerja
5. Area V – Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
a) Meningkatnya profesionalisme SDM aparatur pada masing-masing
b) Meningkatnya efektivitas manajemen SDM aparatur pada masing-
masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
6. Area VI – Penguatan Pengawasan
a) Meningkatnya kepatuhan terhadap pengelolaan keuangan Negara
oleh masingmasing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah;
b) Meningkatnya efektivitas pengelolaan keuangan Negara pada
masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah;
c) Meningkatnya status opini Badan Pemeriksa Keuangan terhadap
pengelolaan keuangan Negara pada masing-masing

48
d) Menurunnya tingkat penyalahgunaan wewenang pada masing-
7. Area VII – Penguatan Akuntabilitas Kinerja
a) Meningkatnya kinerja Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah;
b) Meningkatnya akuntabilitas Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah.
8. Area VIII – Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik
a) Meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat (lebih
Cepat, lebih murah, lebih aman dan lebih muda dijangkau) pada
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.
b) Meningkatnya unit pelayanan yang memperoleh standarisasi
pelayanan internasional pada Kementerian/Lembaga dan
Pemerintah Daerah;
c) Meningkatnya indeks kualitas pelayanan public untuk masing-
2. Penataan Kelembagaan
Penataan kelembagaan dapat diartikan sebagai pengaturan atau
upaya penyusunan lembaga aparatur pemerintahan yang
menyelenggarakan pemerintahan negara serta mengelola dan

49
bertanggung jawab kepada Presiden sebagai Kepala Pemerintahan. Hal
tersebut dilakukan dengan tujuan untuk menjamin suatu tata
pemerintahan yang baik sehingga dapat memberikan pelayanan publik
yang baik pula kepada masyarakat. Dalam melakukan penataan
kelembagaan tersebut, cakupannya dapat berada di tingkat
pemerintahan pusat maupun pemerintahan daerah (Idup Suhady,
2007:20).
Penataan Kelembagaan merupakan suatu proses perubahan
lembaga yang terjadi baik di lingkungan mikro maupun makro.
Penataan kelembagaan akan dilakukan seiring dengan perubahan yang
terjadi untuk menata suatu sistem pemerintahan yang baik. Baik
pemerintahan yang terletak di pusat maupun daerah. Hal ini bertujuan
agar sistem pemerintahan tersebut dapat berjalan dengan baik untuk
dapat menggapai visi dan misi yang sedang di embannya (Suaib,
2017:21).
Penataan kelembagaan dapat dilakukan dengan membuat
struktur organisasi menjadi lebih ramping dan flat atau tidak banyak
hierarki atau jabatan. Dan juga membuat struktur organisasi menjadi
lebih dominan pada jabatan fungsional atau profesional dibandingkan
dengan jabatan strukturnya. Penataan kelembagaan yang dilakukan

50
harus berkesinambungan dengan lembaga-lembaga lainnya. Seperti
halnya penataan kelembagaan di tingkat pemerintah pusat, maka di
tingkat pemerintah daerah juga harus dilakukan penataan serupa. Hal
ini dilakukan dengan tujuan efesiensi dan efektifitas kerja, ketertiban
dan lebih melancarkan pelayanan kepada masyarakat (Sedarmayanti,
2009)
Dalam melakukan penataan kelembagaan di tingkat pemerintah
daerah, harus di dasarkan pada suatu kebutuhan yang sifatnya
empiris. Kebutuhan empiris ini merupakan suatu konsekuensi dari
dinamisasi perkembangan yang sering terjadi di masyarakat, seiring
dengan berbagai tuntutan kebutuhan yang kian hari semakin
meningkat di masyarakat. Perlu diketahui bahwa pemerintah di tingkat
daerah adalah yang paling dengan dengan masyarakat, sehingga bisa
mengetahui berbagai perasalahan serta kebutuhan masyarakatnya.
Kebutuhan tersebut juga menjadi bagian dari pola kehidupan
masyarakat. Kebutuhan tersebut seperti penyediaan publik dituntut
agar lebih baik dari segi kualitas maupun kuantitas, kebutuhan tentang
informasi serta komunikasi dan kebutuhan lain-lain yang semakin hari
kian berkembang (Suaib, 2017).

51
Dengan seiring timbul dan berkembangnya berbagai tuntutan
akan kebutuhan-kebutuhan baru, maka pemerintah perlu mengatur
sekaligus memfasilitasi terkait penyediaan kebutuhan tersebut yang
mana dalam menanganinya diperlukan suatu kelembagaan pemerintah
yang handal dan juga cepat dalam mengambil suatu keputusan-
keputusan. Maka dari itu penataan kelembagaan merupakan suatu
upaya yang perlu dimasukkan ke dalam strategi pemerintah dalam
memenuhi kebutuhan-kebutuhan (Suaib, 2017).
3. Reformasi Birokasi dalam Penataan Kelembagaan
Penataan kelembagaan merupakan salah satu bagian dari
reformasi birokrasi yang sangat penting adanya serta dapat
menentukan birokrasi dalam mewujudkan suatu kepemerintahan yang
baik. Menurut sedarmayanti, reformasi birokrasi dalam penataan
kelembagaan merupakan lembaga yang melakukan perubahan
sehingga memiliki struktur kelembagaan yang ramping dan flat yakni
tidak memiliki jenjang jabatan hirarkis dan struktur lembaganya lebih
dominan dipegang oleh jabatan fungsional daripada jabatan
strukturalnya.
Reformasi birokrasi dalam penataan kelembagaan dapat
dilakukan degan cara reorientasi. Reorientasi tersebut dapat berupa

52
pendefinisian kembali visi dan misi lembaga yang telah ditetapkan
bersama, peran lembaga, strategi lembaga, implementasi dan evaluasi
kelembagaan. Dengan demikian, maka organisasi atau lembaga dalam
melakukan penataan ini diharapkan dapat menjadi lembaga yang
efektif, efesien, dekat dengan masyarakat, solid dalam menjalankan
perannya sebagai pelaksana fungsi pemerintah, dan sebagai suatu
proses interaksi antar pemerintah dengan institusi lainnya
(Sedarmayanti, 2017).
4. Teori Mintzberg
Berdasarkan pemaparan terkait dengan reformasi birokrasi
dalam penataan kelembagaan tersebut, dengan demikian dalam hal
meningkatkan strategi sebuah lembaga, Metode Mintzberg dapat
dijadikan acuan sebuah lembaga dalam memenuhi perbaikan tata
kelola kelembagaannya, menurut Mintzberg Mintzberg (1991)
memperluas dan mendefinisikan strategi dalam “5 P’s of strategy”,
yaitu (dalam Solihin, 2012:25-28):
1. Strategy as a Plan Strategi sebagai sebuah perencanaan terdahulu
secara sadar dan sengaja mendahului berbagai tindakan yang
akan diilakukan, yang kemudian dikembangkan dan
diimplementasikan agar mencapai suatu tujuan.

53
2. Strategy as a Ploy Strategi merupakan suatu manuver yang
spesifik untuk memberi isyarat mengancam kepada pesaing
perusahaan.
3. Strategy as a Pattern Sebuah pola yang menunjukan adanya
serangkaian tindakan yang dilakukan oleh manajemen dalam
mengejar sebuah tujuan.
4. Strategy as a Position Berbagai keputusan yang dipilih perusahaan
untuk memosisikan organisasi perusahaan di dalam lingkungan
perusahaan.
5. Strategy as a Perspective Perspektif dari para strategist (pembuat
keputusan strategis) di dalam memandang dunianya.
Hal tersebut selaras dengan penelitian Sedarmayanti, 2017 yang
menyatakan bahwa birokrasi yang telah melakukan reformasi birokrasi
dalam penataan kelembagaan diharapkan berhasil mewujudkan
lembaganya yang memenuhi ciri sebagai berikut :
1) Mempunyai strategi yang jelas
Organisasi atau lembaga, dituntut harus memiliki visi dan misi
yang jelas. Visi dan misi tersebut di dalamnya pasti berisikan suatu
strategi organisasi yang telah ditentukan dan ditetapkan bersama.
Hal ini dilakukan agar dapat tersusun organisasi yang sesuai

54
dengan tuntutan kebutuhan serta organisasi mampu
mennyeimbangkan antara kemampuannya dengan tuntutan
kebutuhan masyarakat. Dengan strategi yang jelas tersebut, disatu
sisi dapat terbentuknya suatu desain organisasi yang tepat dalam
dalam menjamin keefektivitasan dan efesiensi organisasi tersebut.
2) Organisasi Flat atau ditoleransikan bersifat datar.
Organisasi yang flat jenjang organisasinya berkisar dua sampai
dengan empat level atau tingkat. Struktur organisasi atau
lembaganya yang flat tersebut akan berhirarki pendek. Dengan
demikian, maka proses akan pengambilan keputusan serta
pelayanan terhadap publik akan lebih cepat, disatu sisi birokrasi
atau lembaga juga lebih efisien, komunikasi lebih lancar dan
tentunya menghemat biaya.
3) Organisasi ramping atau tidak terlalu banyak pembidangan secara
horizontal.
Organisasi yang berbentuk ramping kendali kontrolnya akan
berada pada posisi ideal, karena beban dan tugas para
pegawainya sudah disesuaikan dengan jumlah pembidangan yang
dibuat secara horizontal. Agar penanganan penyederhanaan
pembidangan lebih terintegrasi, maka dapat dilakukan melalui

55
regrouping. Dengan regrouping tugas yang berkesesuaian dapat
disatukan ke dalam kesatuan wadah organisasi, jadi tidak perlu
lagi dipecah kedalam unit-unit.
4) Organisasi bersifat jejaring (networking)
Organisasi yang bersifat jejaring akan dapat bertahan dalam
adanya suatu kompetisi dan juga upaya pemanfaatan keunggulan
komparatif. Suatu jaringan kerja dapat mendorong terjadinya
saling memikul dalam berbagi tanggungjawab secara proporsional
dan juga berbagai pengalaman. Dan yang perlu diingat disini
adalah organisasi yang sukses adalah “organisasi yang kecil tapi
meluaskan jaringan kerja”
5) Organisasi bersifat fleksibel dan adaptif.
Dalam mengikuti setiap perubahan yang terjadi, maka organisasi
dituntut harus fleksibel serta adaptif. Perubahan tersebut terutama
yang diakibatkan oleh perkembangan tekhnologi, ilmu
pengetahuan, volume kerja dan kebutuhan masyarakat. Dari sini,
maka organisasi harus bersifat adaptif dalam setiap terjadinya
perubahan yang ada. Dalam hal fleksibelitas, organisasi dapat
dimanefestasikan ke dalam struktur, sistem serta proses dan
perilaku para aparatnya.

56
6) Organisasi banyak diisi jabatan fungsional.
Organisasi yang komposisinya banyak diisi oleh jabatan fungsional
yang menghargai akan keahlian, profesionalitas, etos kerja yang
tinggi serta mengedepankan akan kompetisi dalam pelaksanaan
tugasnya merupakan suatu bentuk yang flat. Namun justru
sebaliknya, jika organisasi tersebut banyak diisi oleh jabatan
struktural maka harus segera disederhanakan hanya untuk
beberapa level pimpinan tertentu saja karena jabatan tersebut
dibentuk dalam rangka mewadahi tugas yang sifatnya manajerial
saja.
Menurut UU Nomor 5 tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil
Negara, jabatan fungsional keahlian dan jabatan fungsional
keterampilan. Jabatan fungsional keahlian terdiri dari ahli utama, ahli
madya, ahli muda, dan ahli pertama. Sedangkan untuk jabatan
fungsional keterampilan terdiri dari penyelia, mahir, terampil dan
pemula. Adapun yang dimaksud dengan “penyelia” merupakan
pegawai ASN yang diangkat berdasarkan keterampilan, pengalaman,
serta pendidikannya untuk melaksanakan fungsi utama dalam jabatan
sedangkan mahir untuk melaksanakan fungsi utama dalam jabatan
fungsional tersebut. Untuk terampil yaitu ASN yang melaksanakan

57
fungsi lanjutan dalam jabatan fungsional. Dan “pemula” untuk yang
pertama kali dan melaksanakan fungsi dasar dalam jabatan fungsional
keterampilan.
C. Kerangka Pemikiran
Berdasarkan uraian diatas, peneliti menggunakan metode Mintzberg
dalam penerapan penataan kelembagaan di Kementerian Dalam Negeri.
Dibawah ini merupakan gambaran kerangka pikiran peneliti;
Model berpikir sebagai berikut:
Reformasi Birokrasi dalam penataan

Penguatan Tata kelembagaan kelembagaan melalui Metode Mintzberg
Reformasi Birokrasi di a. Strategy as a Plan Strategi
Kementerian Dalam Negeri b. Strategy as a Ploy Strategi
c. Strategy as a Pattern
d. Strategy as a Position
e. Strategy as a Perspective
Tercapainya sebuah reformasi

birokrasi dalam tata
kelembagaan kementerian
dalam negeri
Gambar II.1
Kerangka Berfikir
Sumber: Mintsberg (1991)
58
D. Hipotesis
Hasil Analisis dengan menggunakan metode Mintzberg dalam
penerapan Reformasi Birokrasi dalam Penataan Kelembagaan di dalam
Lingkungan Kementerian Dalam Negeri, masih dianggap belum terpenuhi,
hal tersebut terlihat dari data indeks tahun 2020 yang menyatakan
bahwa perihal penguatan kelembagaan masih dinilai kuning atau artinya
masih belum terpenuhi. Sehingga pelaksanaan strategi terhadap
penataan kelembagaan Kementerian Dalam Negeri belum sepenuhnya
diketahui dan dipahami oleh para Aparatur Sipil Negara. Faktor
pendorong yang mempengaruhi keberhasilan adalah melihat lembaga
sukses dalam membangun strategi usahanya. Sedangkan faktor
penghambat yang mempengaruhi yaitu ketidakselarasan aparatur sipil

59
negara dalam menjalankan strategi yang sudah dibangun oleh lembaga
tersebut.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Pada bab ini dijelaskan mengenai metode penelitian yang digunakan
dalam penulisan kali ini. Metodologi penelitian merupakan suatu cara untuk
menemukan, memperoleh, mengolah serta menuangkan data penelitian
kedalam laporan penelitian. Metodologi penelitian yang digunakan terdiri dari
beberapa bagian yaitu jenis penelitian yang digunakan fokus penelitian, jenis
data, teknik pengumpulan data dan teknik analisis data. Pada penelitian ini,
peneliti menggunakan jenis penelitian kualitatif. Adapun jenis data yang
digunakan dalam penelitian ini yaitu data primer dan data sekunder yang
diperoleh melalui teknik pengumpulan data berupa wawancara serta
dokumentasi.
A. Tempat dan Waktu Penelitian
Tempat dan waktu penelitian adalah tempat yang dijadikan
peneliti untuk melakukan sebuah penelitian disertai dengan pemilihan
waktu yang tepat untuk pengaambilan data penelitian. Tempat yang
dipilih oleh peneliti sudah diamati serta peneliti juga mendalami
fenomena yang sedang terjadi di tempat tersebut untuk memperoleh
59
60
data penelitian yang valid. Pemilihan lokasi penelitian tersebut
disesuaikan dengan judul dan tema penelitian.
Penelitian dilaksankan di Kementerian Dalam Negeri yang berada
di jalan Medan Merdeka Utara No.7 Jakarta Pusat, DKI Jakarta. Pemilihan
lokasi tersebut dikarenakan lokasi tersebut berkaitan dengan tema
penelitian dan data yang diperlukan oleh penulis berada pada lokasi
tersebut. Sementara itu waktu penelitian dilakukan pada tanggal 1
Agustus 2021 sampai dengan 1 September 2021.
B. Paradigma Penelitian
Istilah paradigma pertama kali diperkenalkan oleh Thomas Kuhn
(1962) dan kemudian dipopulerkan oleh Robert Friedrichs (1970).
Menurut Kuhn, paradigma adalah cara mengetahui realitas social yang
dikonnstruksi oleh mode of thought (cara berfikir) atau mode of inquiry
(cara bertanya) tertentu, yang kemudian menghasilkan mode of knowing
(ragam pengetahuan) yang spesifik.
Definisi tersebut dipertegas oleh Friedrichs, sebagai suatu
pandangan yang mendasar dari suatu disiplin ilmu tentang apa yang
menjadi pokok persoalan yang semestinya dipelajari. Pengertian lain
dikemukakan oleh George Ritzer (2007), dengan menyatakan paradigma

61
sebagai pandangan yang mendasar dari para ilmuan tentang apa yang
menjadi pokok persoalan yang semestinya dipelajari oleh salah satu
cabang atau disiplin ilmu pengetahuan (Salim, 2006).
Istilah juga paradigma sebagai suatu pandangan yang mendasar
dari suatu disiplin ilmu tertentu yang menjadi pokok persoalan (subject
matter) yang seharusnya dipelajari. Menurut Denzin dan Lincoln (1994)
paradigma dipandang sebagai seperangkat keyakinan-keyakinan dasar
(basic believes) yang berhubungan dengan yang pokok atau prinsip.
Ritzer (1975) memandang paradigma sebagai gambaran fundamental
tentang pokok permasalahan dalam suatu ilmu pengetahuan. Menurut
Bogdan dan Biklen (1982) paradigma adalah: “ a loose collection of
logically held together assumptions, concepts, and propositions that
orientates thinking and research,” paradigma iartikan sebagai kumpulan
anggapan dasar mengenai pokok permasalahan, tujuan dan sifat dasar
bahan kajian yang akan diteliti.
Dalam konteks penelitian, paradigma dapat diartikan sebagai
acuan yang menjadi dasar bagi setiap peneliti untuk mengungkapkan
fakta-fakta melalui kegiatan penelitian yang dilakukannya (Arifin, 2012).
Paradigma penelitian merupakan kerangka berpikir yang menjelaskan
bagaimana cara pandang peneliti terhadap ilmu dan teori. Paradigma

62
peneliti juga menjelaskan bagaimana peneliti memahami suatu masalah,
serta kriteria pengujian sebagai landasan untuk menjawab masalah
penelitian (Guba dan Lincoln,1998).
Menurut Mulyadi (2011), Indiantoro & Supomo (1999) secara
umum, Paradigma penelitian dikelompokan pada dua pendekatan yang
dominan yaitu penelitian kuantitatif dan penelitian kualitatif. Penelitian
kuantitatif. Penelitian kuantitatif berlandaskan pada firasat positivistik.
Filsafat positivistik memandang realitas/gejala/fenomena itu dapat
diklasifikasikan, relatif tetap, konkrit, teramati, terukur, dan hubungan
gejala bersifat sebab akibat. Sementara penelitian kualitatif berlandaskan
pada filsafat pospositivistik. Masalah kuantitatif lebih umum memiliki
wilayah yang luas, tingkat variasi yang kompleks namun berlokasi
dipermukaan. Akan tetapi masalah-masalah kualitaif berwilayah pada
ruang yang sempit dengan tingkat variasi yang rendah namun memiliki
kedalaman bahasan yang tak terbatas. Penelitian kualitaif lebih
menekankan pada penggunaan diri si peneliti sebagai instrumen. Dengan
demikian, peneliti harus dapat diterima oleh informan dan lingkungannya
agar mampu mengungkapkan data yang tersembunyi melalui bahasa
tutur, bahasa tubuh, perilaku maupun ungkapan-ungkapan yang

63
berkembang dalam dunia dan lingkungan informan. Paradigma dalam
penelitian kualitatif terdiri atas tiga pendekatan, antara lain:
1. Postpositivisme
Paradigma postpositivisme menurut Guba (1990:20) menjelaskan
bahwa Postpositivisme sebagai berikut: “postpositivism is the best
characterized as modified version of positivism has occurred,
postpostivism has srunggle to limited that damage as well as to
adjust to it. Prediction and control continue to be the aim.”
Kutipan tersebut mempunyai arti Postpositivisme mempunyai ciri
Positvisme. Melihat banyaknya kekurangan pada Positvisme
menyebabkan para pendukung Postpositivisme berupaya
memperkecil kelemahan tersebut dan menyesuaikannya. Prediksi
dan kontrol tetap menjadi tujuan dari Postpositivisme tersebut.”
dapat disimpulkan bahwa Postpositivisme adalah aliran yang ingin
memperbaiki kelemahan pada Positivisme. Satu sisi
Postpositivisme sependapat dengan Postivisme bahwa realitas itu
memang nyata ada sesuai hukum alam.
2. Konstruksivisme
Paradigma ini memandang bahwa kenyataan itu hasil konstuksi
atau bentukan dari manusia itu sendiri. Kenyataan itu bersifat

64
ganda, dapat dibentuk, dan merupakan satu keutuhan. Kenyataan
ada sebagai hasil bentukan manusia itu tidak bersifat tetap tetapi
berkembang terus. Penelitian kualitatif berlandaskan paradigma
konstuktivisme yang berpandangan bahwa pengetahuan
pengetahuanitu bukan hanya merupakan hasil pengalaman
terhadap fakta, tetapi juga merupakan hasil konstruksi pemikiran
subjek yang di teliti. Pengenalan manusia terhadap realitas sosial
berpusat pada subjek dan bukan pada objek, hal ini berarti bahwa
ilmu pengetahuan bukan hasil pengalaman semata, tetapi
merupakan juga hasil konstruksi oleh pemikiran (Arifin,2012).
3. Teori kritis (critical theory)
Teori Kritis memandang bahwa kenyataan itu sangat berhubungan
dengan pengamat yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain
serta nilai-nilai yang dianut oleh pengamat tersebut turut
mempengaruhi fakta dari kenyataan tersebut. Paradigma teori
kritis ini sama dengan paradigma postpositivisme yang menilai
realitas secara kritis (Tahir,2011).
Pada penelitian ini, paradigma yang digunakan adalah
Konstruksivisme. Sebab peneliti ingin mengetahui faktor apa saja yang
mendorong suatu realitas dapat terjadi dan menjelaskan bagaimana

65
faktor-faktor itu merekonstruksi realitas tersebut. Paradigma
konstruksivisme melihat suatu realitas dibentuk oleh berbagai macam
latar belakang sebagai bentuk konstruksi realitas tersebut
(Pujileksono,2016:27). Realita yang dijadikan sebagai objek penelitian
merupakan suatu tindakan sosial dari aktor sosial. Latar belakang yang
mengkonstruksi realitas tersebut dilihat dalam bentuk konstruksi
mental berdasarkan pengalaman sosial yang dialami oleh aktor sosial
sehingga sifatnya lokal dan spesifik. Penelitiannya mempertanyakan
mengapa (why). Tujuan untuk memahami apa yang menjadi
konstruksi dari realita yang diteliti.
Paradigma adalah sebagai pandangan dunia (word view) yang
dimiliki oleh seorang peneliti yang dengan itu memiliki kerangaka berfikir
(frame), asumsi, teori, dan konsep terhadap suatu permasalahan
penelitian yang dikaji. Dalam penulisan ini penulis menggunakan
paradigma Penerapan Reformasi Birokrasi melalui penataan kelembagaan
Kementerian Dalam Negeri melalui metode Mintzberg. Metode ini
digunakan dimaksudkan memberikan perspektif untuk mempertajam
definisi “Strategi” melalui 5Ps strategi yaitu Rencana (plan), Pola
(pattern), Posisi (position), Cara (ploy) dan Perspektif (perspective).

66
Kelimanya memperluas wawasan dalam merumuskan strategi kompetitif
di era reformasi birokrasi pada kelembagaan Kementerian Dalam Negeri.
C. Desain Penelitian
Terdapat dua jenis penelitian, yaitu penelitian deskriptif dan
eksploratif. Masri Singaribun (2006:20) dalam bukunya menjelaskan dua
jenis penelitian tersebut, yaitu:
1. Penelitian Deskriptif. Suatu usaha pemecahan masalah dengan cara
membandingkan gejala-gejala yang ditemukan, mengadakan
klasifikasi gejala-gejala dan menetapkan pengaruh antar gejala-gejala
yang ditemukan.
2. Penelitian Eksploratif. Studi penelitian yang digunakan untuk
memperdalam pengetahuan mengenai gejala tertentu, dengan
maksud untuk merumuskan masalah-masalah secara terperinci.
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif atau naturalistik
karena dilakukan pada kondisi yang alamiah. (Sugiyono, 2013:21)
mengemukakan bahwa metode penelitian kualitatif adalah metode
penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang
alamiah, dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, teknik

67
pengumpulan data dilakukan secara triangulasi (gabungan), analisis data
bersifat induktif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna
daripada generalisasi.
Metode kualitatif menurut (Creswell, 1998:21) adalah suatu proses
penelitian dan pemahaman yang berdasarkan pada metodologi yang
menyelidiki suatu fenomena sosial dan masalah manusia. Peneliti
membuat suatu gambaran kompleks, meneliti kata-kata, laporan terinci
daripandangan respondendan melakukan studi pada situasi yang alami.
(Moleong, 2007:22) menyebutkan metode kualitatif merupakan prosedur
penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis
maupun lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati. Karakteristik
pokok yang menjadi perhatian dalam penelitian kualitatif adalah terhadap
makna. Dalam hal ini penelitian naturalistik tidak peduli terhadap
persamaan dari obyek penelitian melainkan sebaliknya mengungkap
tentang pandangan tentang kehidupan dari orang yang berbeda-beda.
Pemikiran ini didasari pula oleh kenyataan bahwa makna yang ada dalam
setiap orang berbeda-beda. Oleh karena itu, tidak mungkin untuk
mengungkap kenyataan yang ada dalam diri orang yang unik itu
menggunakan alat lain kecuali manusia sebagai instrumen.

68
D. Subjek dan Objek Penelitian
Subjek penelitian menurut (Arikunto, 2016:22) adalah batasan
penelitian dimana peneliti bisa menentukannya dengan benda, hal atau
orang untuk melekatnya variabel penelitian. Adapun batasan dari
penelitian ini hanya terbatas pada pegawai Kementerian Dalam Negeri.
Sedangkan objek penelitian menurut (Suharsimi Arikunto, 2016) adalah
batasan variabel yang menjadi titik perhatian suatu penelitian.
Pada penelitian kualitatif, subjek penelitian atau responden disebut
dengan istilah informan, yaitu individu atau kelompok yang memberi
informasi tentang data yang diinginkan oleh peneliti berkaitan dengan
penelitiannya. Sanafiah Faisal dalam (Sugiyono, 2009: 23)
mengemukakan bahwa subyek penelitian atau sample sebagai sumber
data atau sebagai informan sebaiknya memenuhi kreteria sebagai berikut
1. Mereka yang menguasai atau memahami sesuatu melalui proses
enlulturasi, sehingga sesuatu itu bukan sekedar diketahui, tetapi juga
dihayatinya;
2. Mereka yang tergolong masih sedang berkecimpung atau terlibat
pada kegiatan yang tengah diteliti

69
3. Mereka yang mempunyai waktu yang memadai untuk dimintai
informasi;
4. Mereka yang tidak cenderung menyampaikan informasi hasil
“kemasannya” sendiri;
5. Mereka yang pada mulanya tergolong “cukup asing” dengan peneliti
sehingga lebih menggairahkan untuk dijadikan semacam guru atau
narasumber.
Dengan pertimbangan tersebut maka dalam penelitian ini penulis
menunjuk beberapa subjek penelitian yaitu:
1. Pejabat Eselon II pada Kementerian Dalam Negeri khususnya pada
Biro Organisasi dan Tatalaksana Sekretariat Jenderal yaitu kepala Biro
Organisasi dan Tatalaksana, di Jakarta;
2. Pejabat Eselon III pada Kementerian Dalam Negeri Khususnya Biro
Organisasi dan Tatalaksana Sekretariat Jenderal , di Jakarta;
3. Pejabat Eselon IV pada Kementerian Dalam Negeri Khususnya Biro
Organisasi dan Tatalaksana Sekretariat Jenderal , di Jakarta;
4. Staf Biro Organisasi dan Tatalaksana Sekretariat Jenderal,
Kementerian Dalam Negeri di Jakarta
Dengan adanya subjek tersebut, diharapkan dapat membantu
peneliti untuk mendapatkan data-data yang dibutuhkan dalam penelitian

70
mengenai Implementasi Reformasi Birokrasi Kementerian Dalam Negeri.
Setelah data-data yang dibutuhkan sudah terkumpul kemudian dianalisis.
E. Sumber Data dan Informan
1. Sumber Data
Data Primer
Data primer diambil dari sumber data secara langsung berupa
keterangan atau penjelasan dari subjek penelitian yang diperoleh
melalui wawancara kepada subjek/informan penelitian yang
memahami topik penelitian dan melalui observasi langsung dilapangan
terkait dengan topik “Implementasi Reformasi Birokrasi Kementerian
Dalam Negeri”.
Sumber data akan diambil di di dalam kelembagaan
Kementerian Dalam Negeri, dan Informan dalam penelitian ini adalah
Pegawai yang memiliki jabatan Fungsional di Kementerian Dalam
Negeri.
Data Sekunder.
Data sekunder digunakan untuk memperkuat penemuan dan
melengkapi informasi-informasi yang telah dikumpulkan peneliti

71
melalui wawancara dan observasi langung. Data sekunder yang
digunakan dapat berupa jurnal, petunjuk teknis/petunjuk pelaksanaan,
laporan kegiatan, artikel media massa, arsip, dan lain sebagainya yang
berhubungan dengan “Implementasi Reformasi Birokrasi Kementerian
Dalam Negeri”.
2. Informan
Arikunto (2006:23) “informan adalah orang yang memberikan
informasi”. Sedangkan menurut Lexy J. Moleong dalam buku
“Metodologi Penelitian Kualitatif” menjelaskan Informan adalah orang
yang dimanfaatkan untuk memberikan informasi tentang situasi dan
kondisi latar penellitian (Moleong, 2013:24).
Dalam penelitian ini diperlukannya Informan sebagai salah satu
sumber untuk memperkuat isi dari penelitian ini guna tercapainya
keadaan yang balance (seimbang) antara sumber data tertulis dan
yang tak tertulis. Informan dalam penelitian ini yakni :
Tabel III.1
INFORMAN PENELITIAN
No Jabatan Jumlah
Kepala Biro Organisasi dan Tatalaksana

1. Sekretariat Jenderal 1 orang
(Ir. Suprayitno, MA)
Kepala Bagian Kelembagaan dan
2. Analisa Jabatan 1 orang
(Ediy rofik,MM)
72
Kepala Bagian Reformasi Birokrasi

3. 1 orang
(Dian Andy Permana M,Si)
Kepala subbagian Tata Usaha Biro
4. Organisasi dan Tatalaksana 1 orang
(Makmur, S.Pd)
Jumlah 4 orang
Sumber: Diolah oleh peneliti, 2021
F. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data merupakan langkah utama dalam
penelitian. Hal ini dikarenakan tujuan utama dalam penelitian adalah
memperoleh data sesuai dengan tema dan judul yang sedang diteliti.
Teknik pengumpulan datab dilakukan sesuai dengan pedoman penelitian
dengan metode penelitian kualitatif.
1. Metode Pengamatan (Observasi)
Observasi berasal dari bahasa latin yang berarti memperhatikan
dan mengikuti, memperhatikan dan mengikuti dalam arti mengamati
dengan teliti dan sistematis sasaran perilaku yang dituju. Menurut
(Haris Herdiansyah, 2012:25) mendefinisikan sebagai suatu proses
melihat, mengamati dan mencermati serta merekam perilaku secara
sistematis untuk suatu tujuan tertentu.
Definisi lain observasi adalah suatu kegiatan mencari data yang
dapat digunakan untuk memberikan suatu kesimpulan atau diagnosis.

73
Inti dari observasi adalah adanya perilaku yang tampak dan adanya
tujuan yang ingin dicapai. Pengamatan dilakukan dengan tujuan
untuk mengetahui bagaimana model pemberdayaan masyarakat
miskin mampu meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan
kesadaran masyarakat miskinsehingga menjadi lebih cerdas dalam
membaca dan memanfaatkan setiap peluang yang ada di sekitarnya
terutama dalam pemanfaatan desa wisata berbasis kearifan lokal.
2. Wawancara
Teknik pengumpulan data wawancara adalah kegiatan yang
dilakukan oleh peneliti dengan cara tanya jawab yang didalamnya
berisi pemberian informasi yang diberikan informan kepada peneliti.
Wawancara mengharuskan peneliti membuat daftar pertanyaan
secara struktur dengan indikator sesuai dengan metode yang
digunakan. Pertanyaan diberikan kepada informan secaras sistematis
dan telah dikuasai oleh peneliti. Wawancara dilakukan peneliti untuk
menggali informasi dan data yang dibutuhkan secara mendalam.
Dengan begitu peneliti dapat mengetahui hal-hal secara mendalam
guna menginterpretasikan masalah atau fenomena yang terjadi
melalui jawaban atau informasi yang didapatkan dari informan.

74
Pada teknik wawancara kali ini, peneliti menggunakan teknik
purposive sampling, teknik ini dipilih karena peneliti sudah
menentukan informan secara khusus sesuai dengan fokus penelitian.
Teknik penentuan informan didasarkan pada fokus penelitian yang
berkaitan erat dengan pokok permasalahan penelitian. Sampel yang
dimaksud dalam penelitian kali ini adalah informan yang memiliki
wewenang khusus dalam melakukan penataan struktur jabatan
dalam suatu lembaga, seperti bagian kelembagaan, analisis jabatan,
serta bagian kinerja dan reformasi birokrasi.
Teknik tersebut dipakai untuk menentukan informan secara
terbatas agar didapatkan informan yang selaras dengan fokus dan
tema penelitian ini. Informan yang ditentukan berdasarkan teknik
sampling yang di dasarkan pada tujuan, kriteria, serta pertimbangan
tertentu sesuai dengan fokus permasalahan penelitian.
3. Triangulasi Data
Triangulasi data adalah teknik pengumpulan data yang bersifat
menggabungkan dari berbagai teknik pengumpulan data (observasi,
wawancara dan dokumentasi) dan sumber data yang telah ada untuk
ditarik kesimpulan yang hasilnya sama.

75
G. Teknik Analisa Data
Teknik analisis data merupakan tahapan setelah melakukan
pengumpulan data. Dalam teknik ini peneliti melakukan pengolahan serta
penyusunan data dan informasi yang telah diperoleh secara terstruktur.
Analisis data yang digunakan untuk mengolah data penelitian yakni
analisis deskriptif. Analisis deskriptif yang diterapkan nantinya akan
mendefinisikan terkait hal-hal yang mempengaruhi Kementerian Dalam
Negeri berhasil atau tidak dalam menerapkan metode Mintzberg pada
penataan kelembagaan dan tatalaksananya.
Data penelitian diperoleh peneliti langsung dikelompokkan
kedalam beberapa kategori. Kategori tersebut ada tiga, yaitu pemberian
penjelasan atau makna, penyelesaian data yang sesuai dan yang terakhir
yaitu penarikan sebuah kesimpulan. Data tersebut kemudian dianalisa
menggunakan model analisis data menurut (Miles dan Huberman,
1992:26), menyatakan bahwa ada tiga teknik analisa data diantaranya
reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan/verifikasi.
Pertama pada saat melakukan tahap pengumpulan data, peneliti
mengakumulasikan data primer dan data sekunder yang telah didapatkan
melalui metode wawancara dan dokumentasi. Selanjutnya data-data yang
telah diperoleh dari kedua metode tersebut dilakukan suatu penjelasan

76
serta penafsiran dari hasil pengumpulan data tersebut. Setelah dilakukan
penjelasan dan penafsiraan data kemudian peneliti melakukan tahap
analisis selanjutnya.
Selanjutnya masuk dalam tahap reduksi data yaitu tahap penyajian
data. Dalam tahap ini peneliti menyajikan semua data secara terstruktur
yang telah penulis kategorikan sebelumnya. Hal ini dengan tujuan agar
penyajian data tersebut mudah dipahami. Pemahaman antar kategori
data penelitian dilakukan dengan keseluruhan dan tidak terpisah
sehingga interpretasi maknanya sesuai dan selaras. Selanjutnya di tahap
yang terakhir yakni tahap validasi data. Pada tahap ini peneliti
menganalisa hasil data yang telah diperoleh serta diolah dalam tahapan-
tahapan sebelumnya secara langsung.

77
78
BAB IV
HASIL PENELITIAN
A. Deskripsi Objek Penelitian
1. Gambaran Umum Kementerian Dalam Negeri RI
Sumber : Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia (2017)
Berdasarkan Peraturan Presiden (Perpes) Nomor 7 Tahun 2015
tentang Organisasi Kementerian Negara, serta Perpres Nomor 11 tahun 2015
tentang Kementerian Dalam Negeri, dijelaskan bahwa Kementerian Dalam
Negeri Republik Indonesia (Kemendagri RI) merupakan kementerian dalam
Pemerintah Indonesia yang mempunyai tugas menyelenggarakan urusan
pemerintahan dalam negeri untuk membantu Presiden dalam
menyelenggarakan pemerintahan negara. Lebih terperinci, tugas dan fugsi
dari Kementrian Dalam Negeri menurut Perpres Nomor 7 Tahun 2015, yaitu
sebagai berikut :
79
1. Penetapan dan pelaksanaan kebijakan di bidang politik dan
pemerintahan umum, otonomi daerah, pembinaan administrasi
kewilayahan, pembinaan pemerintahan desa, pembinaan
urusan pemerintahan dan pembangunan daerah, pembinaan keuangan
daerah, serta kependudukan dan pencatatan sipil, sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan
2. Koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan, dan pemberian dukungan
administrasi kepada seluruh unsur organisasi di lingkungan
Kementerian Dalam Negeri
3. Pengelolaan barang milik/kekayaan negara yang menjadi tanggung
jawab Kementerian Dalam Negeri
4. Pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan Kementerian
Dalam Negeri
5. Pelaksanaan bimbingan teknis dan supervisi atas pelaksanaan urusan
Kementerian Dalam Negeri di daerah
6. Pengoordinasian, pembinaan dan pengawasan umum, fasilitasi, dan
evaluasi atas penyelenggaraan pemerintahan daerah sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan

80
7. Pelaksanaan penelitian dan pengembangan di bidang pemerintahan
dalam negeri
8. Pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia di bidang
pemerintahan dalam negeri
9. Pelaksanaan kegiatan teknis dari pusat sampai ke daerah
10. Pelaksanaan dukungan yang bersifat substantif kepada seluruh unsur
organisasi di lingkungan Kementerian Dalam Negeri
2. Visi dan Misi Kementerian Dalam Negeri RI
Visi Kementerian Dalam Negeri
Perumusan Visi Kementerian Dalam Negeri ditujukan untuk mencapai
kondisi yang ingin diwujudkan ke depan terkait pelaksanaan tugas dan
fungsinya di bidang pemerintahan dalam negeri.
Visi Kementerian Dalam Negeri ditetapkan berdasarkan mandat
terhadap kedudukan Menteri Dalam Negeri atas tugas pokok dan
fungsinya untuk lima tahun ke depan. Dengan mempertimbangkan sejumlah
kondisi obyektif dan dinamika lingkungan strategis, keberlanjutan kebijakan
pembangunan, dan tuntutan perubahan untuk mewujudkan kondisi yang
lebih ideal terkait lingkup tugas Kementerian Dalam Negeri.

81
Atas pertimbangan tersebut, telah ditetapkan Visi Kementerian Dalam
Negeri yaitu: “Kementerian Dalam Negeri Mampu Menjadi POROS
Jalannya Pemerintahan dan Politik Dalam Negeri, Meningkatkan Pelayanan
Publik, Menegakkan Demokrasi Dan Menjaga Integrasi Bangsa”
Misi Kementerian Dalam Negeri
Guna mewujudkan Visi yang telah dirumuskan , maka Misi
Kementerian Dalam Negeri, yaitu:
1. Memantapkan ideologi dan wawasan kebangsaan dengan
memperkuat pengamalan terhadap Pancasila, UUD 1945,
kebhinekaan, menegakkan persatuan dan kesatuan, demokratisasi,
serta membangun karakter bangsa dan stabilitas dalam negeri
2. Mewujudkan efektivitas penyelenggaraan tugas-tugas pemerintahan
umum melalui harmonisasi hubungan pusat-daerah, menciptakan
ketentraman, dan ketertiban umum, serta meningkatkan
pendayagunaan administrasi kependudukan
3. Mewujudkan efektivitas penyelenggaraan desentralisasi dan otonomi
daerah melalui peningkatan kapasitas dalam menyelenggarakan
urusan pemerintahan serta didukung pengelolaan anggaran dan
keuangan yang akuntabel dan berpihak kepada rakyat

82
4. Mendorong terwujudnya keserasian dan keadilan pembangunan antar
wilayah dan daerah melalui pembangunan dari pinggiran dengan
memperkuat daerah dan desa serta perbatasan
5. Mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik, bersih, dan efektif
dengan didukung aparatur yang berkompeten dan pengawasan yang
efektif dalam rangka pemantapan pelayanan publik.

3. Struktur Organisasi Kementerian Dalam Negeri RI
Gambar 4.2
Struktur Organisasi Kementerian Dalam Negeri
Sumber : Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia (2017)
Agar dapat mencapai kinerja optimal, dapat dilihat pada gambar 4.1
bahwa dalam menjalankan tugas dan fungsinya, Menteri Dalam Negeri

83
didukung oleh sejumlah komponen dan unit kerja yang dapat dijelaskan
kedalam Tabel 4.1 sebagai berikut ini :
Tabel 4.1 Komponen dan Unit Kerja
Kementerian Dalam Negeri RI
Sekretariat Jenderal 1. Biro Perencanaan

2. Biro Kepegawaian
3. Biro Organisasi dan Tatalaksana
4. Biro Hukum
5. Biro Keuangan dan Aset
6. Biro Administrasi Pimpinan
7. Biro Umum
8. Pusat Data dan Sistem Informasi
9. Pusat Penerangan
10. Pusat Fasilitasi Kerjasama
Direktorat Jenderal 1. Sekretariat Direktorat Jenderal

2. Direktorat Bina Ideologi, Karakter
Politik dan Pemerintah dan Wawasan Kebangsaan
3. Direktorat Politik Dalam Negeri
Umum 4. Direktorat Ketahanan Ekonomi Sosial dan
Budaya
5. Direktorat Organisasi Kemasyarakatan
6. Direktorat Kewaspadaan Nasiona
2. Direktorat Bina Ideologi, Karakter
Bina Administrasi dan Wawasan Kebangsaan
3. Direktorat Politik Dalam Negeri
Umum 4. Direktorat Ketahanan Ekonomi Sosial dan
Budaya
5. Direktorat Organisasi Kemasyarakatan
6. Direktorat Kewaspadaan Nasional
2. Direktorat Dekonsentrasi, Tugas Pembantuan
Bina Administrasi dan Kerjasama
3. Direktorat Kawasan, Perkotaan dan Batas
Kewilayahan Negara
84
4. Direktorat Polisi Pamong Praja dan

Perlindungan Masyarakat
5. Direktorat Toponimi dan Batas Daerah
6. Direktorat Manajemen Penanggulangan
Bencana dan Kebakaran
2. Direktorat Penataan Daerah, Otonomi Khusus
Otonomi Daerah dan Dewan Pertimbangan Otonomi Daerah
3. Direktorat Fasilitasi Kepala Daerah dan Dewan
Perwakilan Rakyat Daerah
4. Direktorat Fasilitasi Kelembagaan dan
Kepegawaian Perangkat Daerah
5. Direktorat Produk Hukum Daerah
6. Direktorat Evaluasi Kinerja dan Peningkatan
Kapasitas Daerah
2. Direktorat Perencanaan, Evaluasi dan
Bina Pembangunan Informasi Pembangunan Daerah
3. Direktorat Sinkronisasi Urusan Pemerintahan
Daerah Daerah I
Daerah II
Daerah III
Daerah IV

2. Direktorat Penataan dan Administrasi
Bina Pembangunan Pemerintahan Desa
3. Direktorat Fasilitasi Pengembangan Kapasitas
Desa Aparatur Desa
4. Direktorat Fasilitasi Keuangan dan Aset
Pemerintahan Desa
5. Direktorat Kelembagaan dan Kerjasama Desa
6. Direktorat Evaluasi Perkembangan Desa

2. Direktorat Perencanaan Anggaran Daerah
Bina Keuangan Desa 3. Direktorat Pelaksanaan dan
85
Pertanggungjawaban Keuangan Daerah

4. Direktorat Pendapatan Daerah
5. Direktorat Fasilitasi Dana Perimbangan dan
Pinjaman Daerah
6. Direktorat Badan Usaha Milik Daerah, Badan
Layanan Umum Daerah, dan Barang Milik
Daerah

2. Direktorat Pendaftaran Penduduk
Kependudukan dan 3. Direktorat Pencatatan Sipil
4. Direktorat Pengelolaan Informasi Administrasi
Catatan Sipil Kependudukan
5. Direktorat Bina Apartur Kependudukan
dan Pencatatan Sipil
6. Direktorat Fasilitasi Pemanfaatan Data dan
Dokumen Kependudukan
Inspektorat Jenderal 1. Sekretariat Inspektorat Jenderal

2. Inspektorat I
3. Inspektorat II
4. Inspektorat III
5. Inspektorat IV
6. Inspektorat Khusus
7. Kelompok Jabatan Fungsional
Badan Penlitian dan 1. Sekretariat Badan
2. Pusat Penelitian dan Pengembangan Otonomi
Pengembangan Daerah, Politik dan Pemerintahan Umum
3. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Administrasi Kewilayahan, Pemerintahan Desa
dan Kependudukan
4. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Pembangunan dan Keuangan Daerah
5. Pusat Penelitian dan Pengembangan Inovasi
Daerah
Badan Pengembangan 1. Sekretariat Badan

2. Pusat Standarisasi dan Sertifikasi
Sumber Daya Manusia 3. Pusat Pengembangan Kompetensi
Pemerintahan Dalam Negeri
86
4. Pusat Pengembangan Kompetensi

Kepamongprajaan dan Manajemen
Kepemimpinan
5. Pusat Pengembangan Kompetensi Fungsional
dan Teknis
Sumber : (Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia , 2018)
B. Gambaran Umum Biro Organisasi dan Tatalaksana
Salah satu Unit Kerja yang ada di bawah Sekretarat Jenderal
Kementerian Dalam Negeri adalah Biro Organisasi dan Tatalaksana. Menurut
data kepegawaian, Biro Organisasi dan Tatalaksana terdiri dari 71 orang
karyawan, terbagi antara karyawan laki-laki sebanyak 39 orang dan 32
karyawan perempuan. Jenjang Pendidikan karyawan S3 sebanyak 1 orang,
S2 sebanyak 6 orang, S1 sebanyak 43 orang, D3 sebanyak 4 orang, D1
sebanyak 1 orang, sementara sisanya diperkirakan memiliki pendidikan
terakhir SMA/SMK.
Grafik 4.1
Data Pegawai Sekretarat Jenderal Kementerian
Dalam Negeri Di Biro Organisasi dan Tatalaksana
87
Biro Organisasi dan Tatalaksana memiliki 4 bagian pekerjaan yaitu
Kelembagaan dan Analisa Jabatan ; Tatalaksana ; Fasilitas Reformasi ;
Layanan Administrasi. Adapun struktur jabatan yang ada pada Biro Organisasi
dan Tatalaksana, yaitu sebagai berikut :
1. Kepala Biro : 1 orang
2. Kepala Bagian : 4 orang
3. Kepala subbagian : 9 orang
4. Bendahara : 1 orang
5. Staf : 56 orang
B. Hasil Penelitian
88
Berdasarkan identifikasi permasalahan untuk mengetahui
bagaimanakah Reformasi birokrasi Biro Organisasi dan Tatalaksana
Kementerian Dalam Negeri RI yang sudah dilakukan sebelumnya, maka dapat
diketahui bahwa secara umum tugas/pekerjaan dan sasaran kegiatan instansi
dapat terlaksana dengan baik. Keberhasilan kerja tersebut terefleksikan dari
hasil capaian kinerja masing-masing pegawai yaitu dalam implementasi
reformasi birokrasi kementerian dalam negeri dengan menggunakan aspek
dari metode Mintzberg dalam 5Ps strategi yaitu Rencana (plan), Pola
(pattern), Posisi (position), Cara (ploy) dan Perspektif (perspective). Namun,
kondisi berbeda diperoleh peneliti saat melakukan wawancara kepada
sejumlah informan kunci. Adapun aspek pembahasan yang dianalisa dalam
penelitian ini, yaitu :
a. Aspek Plan
Strategy as a Plan Strategi sebagai sebuah perencanaan terdahulu
secara sadar dan sengaja mendahului berbagai tindakan yang akan
diilakukan, yang kemudian dikembangkan dan diimplementasikan agar
mencapai suatu tujuan.
Informan 1 (Kepala Biro Organisasi dan Tatalaksana), Ir.
Suprayitno, M.A
89
1. Bagaimana Kemampuan pengambil keputusan dalam merencanakan
sebuah strategi birokrasi?
“Dalam lingkup untuk bagian biro dan tatalaksana sendiri pengambilan
keputusan untuk sebuah strategi birokrasi tentu saja dengan
menerapkan musyawarah bersama dengan melaksanakan rapat yang
sudah kita rembukan bersama tim-tim perencanaan nya.”
2. Apakah yang telah dihasilkan dalam sebuah perencanaan tersebut?
“Tentu saja kesepakatan mengenai segala hal yang berkaitan dengan
strartegi birokrasi yang telah disusun secara bersama baik adanya
perubahan, inovasi baru atau pun pengurangan strategi dengan
rekan-rekan yang terlibat didalam kegiatan perencanaan nya itu”
Informan 2 (Kepala Bagian Kelembagaan dan Analisa Jabatan)
Ediy Rofik, M.M
” Jadi, pengambilan keputusan dalam setiap bidang ada tim
yang sudah kita bentuk sendiri untuk merencanakan strategi
birokrasi yang dimana strategi itu akan dirapatkan kembali
dengan anggota lainnya”

90
”Hasil dari perencanaan tersebut, dilihat lagi apakah ada
penambahan dalam strategi birokrasi, ada yang dirombak
kembali, dan apakah juga ada pendapat lain dalam
perencanaan strategi birokrasi ini”
Informan 3 (Kepala Bagian Reformasi Birokrasi) Dian Andy
Permana, M.Si
1. Bagaimana Kemampuan pengambil keputusan dalam
merencanakan sebuah strategi birokrasi?
“untuk pengambilan keputusan , kami menyusun rencana kerja
pada bagian reformasi birokrasi untuk menentukan apa saja strategi
birokrasi yang akan digunakan”
“hasil dari perencanaan tersebut adalah adanya daftar-daftar yang
didapat dari anggota bagian reformasi birokrasi untuk menyusun
strategi birokrasi”
Informan 4 (Kepala subbagian Tata Usaha Biro Organisasi dan
Tatalaksana (Makmur, S.Pd)

91
“Untuk pengambilan keputusan dalam perencanaan sendiri tentu saja
saya selaku kepala subbagian yang akan mengambil keputusan
berdasarkan hal-hal yang telah di tentukan oleh para rekan kerja saya
dan saya.”
“untuk hasilnya sendiri itu lebih kepada persetujuan atas apa yang
telah di rencanakan, tidak semua yang telah direncanakan akan
langsung disetujui adakala nya perencanaan itu kita ubah atau kita
inovasi kan berdasarkan kesepakatan”
b. Aspek Patern
Strategy as a Pattern Sebuah pola yang menunjukan adanya
serangkaian tindakan yang dilakukan oleh manajemen dalam mengejar
sebuah tujuan.
Suprayitno, M.A
1. Bagaimana membuat pola dalam reformasi birokrasi ini?
“Untuk pola nya sendiri dengan melihat peraturan-peraturan yang
berlaku,dan melihat kekurangan-kekurangan yang telah terjadi pada
birokrasi yang telah terselenggara, baik itu yang sudah

92
diselenggarakan atau pun yang akan direformasi lagi menjadi lebih
baik”
2. Apakah pola yang dibentuk berdasarkan pada azas undang-undang?
“Tentu saja, karna apa yang akan kita bentuk dan susun harus
berdasarkan dengan apa yang ada pada undang-undang”
Ediy Rofik, M.M
“ Untuk membuat pola disini, kami melihat dari undang-undang
yang berlaku dan melakukan penyiapan bahan penyusunan
indikator dan penyusunan kinerja dalam meningkatkan kinerja
dalam reformasi birokrasi “
2. Apakah pola yang dibentuk berdasarkan pada azas undang-undang?
”iya tentu saja, pemerintah membuat pola tentu berdasarkan azas
undang-undang”
Permana, M.Si
“upaya yang dilakukan untuk reformasi birokrasi ini adalah dengan
meningkatkan kualitas pelayanan publik, karena pelayanan publik

93
adalah sorotan yang diarahkan kepada birokrasi pemerintah dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat”
2. Apakah pola yang dibentuk berdasarkan pada azas undang-
undang?
“benar, pola yang dibentuk berdasarkan undang-undang dan
Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahun 2010 tentang
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025”
“dalam membuat pola nya sendiri lebih berpatokan pada reformasi
birokrasi tahun sebelumnya dan tentu saja juga berpatokan pada
peraturan yang berlaku ”
2. Apakah pola yang dibentuk berdasarkan pada azas undang-
undang?
“Tentu saja berdasarkan pada azas undang-undang yang berlaku”
c. Aspek Position
Strategy as a Position Berbagai keputusan yang dipilih
perusahaan untuk memosisikan organisasi perusahaan di dalam
lingkungan perusahaan.
94
Suprayitno, M.A
1. Apakah posisi yang telah diduduki saat ini harus diubah dengan
adanya sebuah reformasi birokrasi ini?
“ Untuk saat ini jika menurut saya sendiri sih tidak perlu adanya
perubahan”
2. Apakah semua posisi mampu melakukan pekerjaan dengan baik?
“Jika di sebut mampu tentu saja mampu dengan sangat baik, namun
tentu saja di setiap posisi pasti ada yang mengalami kesusahan di
pekerjaan nya”
Ediy Rofik, M.M
”tidak perlu diubah, karena posisi yang ada sudah sesuai
dengan reformasi birokrasi”
“iya, seperti yang terlihat dilapangan semua posisi mampu
melakukan pekerjaannya dengan baik sesuai tugas mereka masing-

95
masing, dengan saya sebagai atasan yang menerima laporan hasil
pelaksanaan tugas sebagai pertanggungjawaban mereka“
Permana, M.Si
”posisi yang diduduki sudah sesuai dengan Keputusan Menteri
Nomor 100.05-757 Tahun 2009 yang membentuk tim reformasi
birokrasi yang posisi-posisi nya sudah dijelaskan di Peraturan Menteri
itu di bagian tugas, fungsi, kewenangan dan susunan organisasi nya”
“iya, sesuai dengan tugas dan wewenang masing-masing mereka
mampu melakukan pekerjaan dengan baik, dengan bukti saya
sebagai pimpinan menerima bukti laporan atas apa yang sudah
diperintahkan untuk dikerjakan sesuai tugas dan fungsi masing-
masing”

96
“ untuk posisi saya saat ini tidak perlu diubah karna apa yang telah
ditetapkan sudah pasti sesuai dengan ketentuan yang berlaku”
“untuk saat ini semua posisi sudah bekerja dengan baik dan tentu
nya sudah sesuai dengan tupoksi masing-masing”
d. Aspek Ploy
Strategy as a Position Berbagai keputusan yang dipilih perusahaan
untuk memosisikan organisasi perusahaan di dalam lingkungan
perusahaan.
Suprayitno, M.A
1. Bagaimana cara anda dalam menerapkan reformasi birokrasi ini?
“Sebenarnya untuk penerapan nya sendiri tentu saja dengan
menerapkan akuntanbilitas terhadapat reformasi birokrasi itu
dengan memberikan pengarahan dan bimbingan kepada ASN
lainnya”
2. Apakah cara yang dilakukan dalam melakukan reformasi birokrasi
dengan evaluasi dari tahun sebelumnya?
“ Tentu saja dengan memperbaiki kekurangan yang terjadi pada
tahun lalu yaitu salah satu nya dengan memberikan pengarahan

97
kepada para ASN yang belum memahami dan belum bisa
menerapkan sepenuhnya reformasi birokrasi yang telah di terapkan”
Ediy Rofik, M.M
“cara yang digunakan adalah memberikan arahan kepada para
aparatur sipil negara agar pemahaman mereka dalam penguatan
kelembagaan dapat berjalan baik”
“dengan cara mengevaluasi apa yang terjadi ditahun sebelumnya
pada para aparatur sipil negara karena tahun lalu penilaian
kelembagaan masih dinilai kuning atau artinya masih belum
terpenuhi”
Permana, M.Si
“cara menerapkan reformasi birokrasi ini dengan melakukan
pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem
penyelenggaraan pemerintah dalam rangka mewujudkan tata

98
Kelola pemerintahan yang baik (good governance) yang mana
tujuan reformasi birokrasi ini adalah apararatur yang berintegritas
tinggi, produktif dan melayani secara prima untuk meningkatkan
kepercayaan public”
“dilihat dari evaluasi tahun sebelumnya , adanya upaya peningkatan
yang dilakukan untuk meningkatkan pada point mana yang lemah
dalam birokrasi nya dan mengupayakan untuk lebih baik lagi dai
tahun sebelumnya”
“untuk cara nya sendiri lebih di fokuskan pada ASN nya dengan
memberikan pengarahan mengenai reformasi birokrasi karna para
ASN yang akan melaksanakan reformasi birokrasi agar terlaksana
dengan baik kepada masyarakat”

99
“ untuk cara sendiri kami lebih memperbaiki kekurangan yang terjadi
pada tahun sebelumnya dan melaksanakan reformasi biroksi yang
belum terealisasi pada tahun sebelumnya untuk dilakukan tahun ini”
E. Aspek perspective
Strategy as a Perspective Perspektif dari para strategist (pembuat
keputusan strategis) di dalam memandang dunianya.
Suprayitno, M.A
1. Bagaimana perspektif anda ke depannya jika melakukan sebuah
reformasi birokrasi ini ?
“untuk perspektif kedepannya saya mengharapkan dibuatnya indeks
anti korupsi agar reformasi birokrasi dapat diterapkan dengan baik
dan untuk pelayanan-pelayanan terhadap masyarakat lebih di
perbanyak layanan public nya”
Ediy Rofik, M.M
reformasi birokrasi ini?
“jadi untuk kedepannya lebih meningkatkan penerapan akuntabilitas,
pelayanan publik, efisiensi, efektivitas dalam reformasi birokrasi ini”

100
Permana, M.Si
“dengan melihat evaluasi di tahun sebelumnya, untuk perspektif
kedepan itu diperlukan adanya memprioritaskan reformasi pelayanan
public yang berkinerja baik agar reformasi birokrasi ini lebih baik dan
bisa menjadi public service”
“ tentu saja berharap agar ke depan nya birokrasi reformasi kita
semakin membaik, dengan membuat reformasi biroksi yang lebih
mengutamakan pelayanan terhadap masyarakat dan lebih
memperketat peraturan mengenai para ASN agar tidak melakukan
kesalahan dan penyimpangan”
Dari pemaparan hasil wawancara dengan empat orang informan kunci
yang bekerja di berbagai lini, mulai dari kepala biro, kepala bagian hingga
kepala subbagian, dapat diketahui bahwa dari mulai nya perencanaan hingga
101
tercipta nya reformasi birokrasi peranan pemimpin sangat lah penting untuk
mengkoordinasikan para pegawai agar tercipta reformasi birokrasi yang baik,
dapat diketahui juga terdapat sejumlah persoalan pegawai di lapangan yang
berpotensi menjadi kendala kinerja reformasi birokrasi di masa yang akan
datang. Hal ini ditunjukan dari beberapa hasil wawancara dimana para
pegawai yang cenderung belum cukup memahami mengenai reformasi
birokrasi. Sehubungan dengan hal tersebut, maka untuk menghasilkan
penerapan reformasi birokrasi yang baik , kemendagri selaku organisasi perlu
mengetahui sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai
dalam reformasi birokrasi dan melakukan koordinasi.
C. Pembahasan
A. Implementasi reformasi birokrasi Kementerian Dalam Negeri
Reformasi birokrasi Kementerian Dalam Negeri merupakan upaya
mengimplementasikan kebijakan dan program reformasi birokrasi yang
diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, yang beriringan dengan
kebijakan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Menengah Nasional,
kerangka acuan penyusunan program/kegiatan yang ditetapkan oleh
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
serta memperhatikan kondisi lingkungan strategis, dan situasi yang

102
berkembang akibat pandemi covid-19 yang melanda sebagian besar
negara di dunia, termasuk wilayah di Indonesia.
Adapun capaian pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian
Dalam Negeri :
1. Agenda Reformasi birokrasi yang sedang kita laksanakan ini,
merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan
mendasar terhadap penyelenggaraan birokrasi yang baik, efektif dan
efesien, sehingga dapat melayani masyarakat, dalam hal ini penerima
layanan kita adalah ASN Kemendagri dan Pemda, secara cepat, tepat
dan profesional. Peningkatan kapasitas birokrasi secara terus menerus
dapat mewujudkan birokrasi kelas dunia, dengan penerapan kebijakan
linier yang beriringan, RPJMN 2020-2024, Renstra Kemendagri 2020-
2024, kerangka acuan penyusunan program/kegiatan, serta
memperhatikan kondisi lingkungan yang strategis pada masa pandemi
covid-19;
2. Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Lingkungan BPSDM Kemendagri
dilakukan secara konsisten dan berkelanjutan sejak tahun 2010, serta
merujuk pada sasaran road map Reformasi Birokrasi Kementerian
Dalam Negeri tahun 2020-2024, maka BPSDM terus berbenah dalam
melaksanakan reformasi birokrasi, salah satu bukti nyata kesungguhan

103
pelaksanaan reformasi birokrasi di BPSDM adalah meningkatkan
akuntabilitas pelayanan publik, yang terbukti nyata bahwa BPSDM
mendapatkan penghargaan sebagai penyelenggara pelayanan publik
dengan kategori sangat baik pada tahun 2020
3. Target Indeks Reformasi Birokrasi Kemendagri:
No Tahun Capaian
1 2018 75,02
2 2019 75,43
3 2020 Nilai belum dikeluarkan Kemenpan RB
4 2021 Tahap Pelaksanaan

Reformasi Birokasi terdapat 8 (delapan) area perubahan yang
harus dipenuhi oleh BPSDM, berdasarkan hasil penilaian tahun 2020,
yaitu:
a. Manajemen Peubahan: nilai 1,89 (hijau), tepenuhi.
b. Penguatan Perundang-undangan: nilai 0,75 (hijau), terpenuhi
c. Penguatan Kelembagan: nilai 1,50 (kuning), belum terpenuhi
(Penyederhanan birokrasi)
104
d. Penguatan tata laksana; 0,55 kuning, belum terpenuhi (Rentsra, SOP,
POKIN, dan PROBIS)
e. Penguatan system Manajemen SDM ASN; Nilai 1,26 (hijau), terpenuhi
f. Penguatan Akuntabilitas kinerja; Nilai 2,25 (hijau), terpenuhi.
g. Penguatan system pengawasan: Nilai 1,80 (hijau), terpenuhi.
h. Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik: Nilai 0,98 (hijau), terpenuhi.
4. Berdasarkan hasil penilaian mandiri program reformasi birokrasi (PMPRB)
BPSDM Kemendagri tahun 2020 yang dilakukan oleh tim APIP Hasil
rekomendasi tersebut merupakan dasar untuk dilakukan tindak lanjut
perbaikan pelaksanaan reformasi birokrasi BPSDM
5. Adanya penetapan unit kerja yang melaksanakan Pembangunan Zona
Integritas Menuju Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) dan Wilayah
Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM) berdasarkan Kepmendagri nomor
356-463 tahun 2021, bahwa 5 (lima) unit kerja di BPSDM ditetapkan
sebagai pelaksana, yaitu sekretariat, Pusat Standarisasi dan Sertifikasi,
Pusat Pengembangan Kompetensi Pemerintahan Dalam Negeri, Pusat
Pengembangan Kompetensi Kepamongprjaan dan Manajemen
Kepemimpinan, dan Pusat Pengembangan Kompetensi Fungsional dan
Teknis. Sebelumnya, pada Tahun 2020 BPSDM sebagai salah
satu Integrity Islands dari 3 (tiga) komponen yang ditetapkan, melalui

105
surat Sekretaris Jenderal Nomor 061/1664/SJ tanggal 20 Februari 2020
Hal Penyampaian Hasil Agenda Prioritas Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
Substansi Kemendagri Tahun 2020;
6. Untuk hal tersebut perlunya membangun komitmen yang kuat dan
menyusun strategi agar BPSDM dapat meraih Zona Integritas, karena ZI
merupakan pintu masuk dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Fokus
pembangunan ZI adalah pada unit kerja yang mampu membangun
budaya anti korupsi dan memberikan pelayanan prima sehingga dapat
dirasakan langsung oleh penerima layanan
7. Saat ini BPSDM telah melakukan strategi:
 Sistem Online Layanan Administrasi (SiOLA) Kemendagri:
 e-rekom adalah Penerbitan Rekomendasi Oreintasi dan Pendalaman
Tugas bagi Anggota DPRD Provinsi dan Kabuipaten/ Kota; dan
 e-Sertifikat adalah Penerbitan Sertifikat Orientasi dan Pendalaman
Tugas bagi Anggota DPRD Provinsi dan Kabuipaten/ Kota.
 Sistem layanan informasi pengembangan kompetensi (SIMPEKA)
adalah aplikasi untuk memudahkan para calon peserta
Pengembangan Kompetensi untuk mengetahui informasi dan jadwal
Pendidikan dan Pelatihan, Bimbingan Teknis, Workshop, Lokakarya
serta Pendaftaran untuk Calon Peserta.

106
8. Untuk menjadi perhatian kita bersama, berdasarkan Kepmendagri
Nomor 356-463 Tahun 2021 tentang Pelaksanaan Pembangunan Zona
Integritas Menuju WBK dan WBBM di Lingkungan Kementerian Dalam
Negeri Tahun 2021, bahwa unit kerja yang dinyatakan berhasil
mendapatkan Predikat WBK dan WBBM berdasarkan hasil reviu
Kemenpan RB diberikan apresiasi berupa penghargaan dalam bentuk:
a. Pemberian fasilitas dan anggaran kedinasan yang memadai;
b. Perbaikan kesejahteraan untuk pegawai di lingkungan unit kerja;
dan
c. Bentuk penghargaan lainnya.
Dan untuk unit kerja yang dinyatakan tidak berhasil mendapatkan
predikat WBK dan WBBM harus melaporkan permaslahan
ketidakberhasilnnya mendapat predikat tersebut kepada Mendagri
melalui Sekjen.
Dari hasil penelitian yang sudah dilakukan, secara keseluruhan semua
pemimpin maupun pegawai sudah melaksanakan pekerjaan dengan baik dan
telah memenuhi standar kinerja yang diharapkan yakni efektif, efisien dan
berkualitas. Kemudian untuk perencanaan untuk reformasi birokrasi juga
sudah dilakukan dengan baik dengan selalu memprioritaskan musyawarah
bersama para rekan. Hal ini dapat dilihat dari hasil wawancara yang telah
107
dilakukan dimana dijelaskan bahwa dalam hal perencanaan dan penyusunan
reformasi birokrasi informan lebih mengutamakan untuk dilakukannya rapat
antar tim yang telah disusun.
Dari hasil indeks reformasi birokrasi diatas bahwa dapat dikita lihat
dari aspek plan bahwa penyusunan program/kegiatan yang telah dirancang
sudah terselenggara dengan baik yang ditunjukan oleh manjemen perubahan
sebesar 1,89 (hijau) yang dimana sudah terpenuhi dengan baik, untuk aspek
pattern sendiri juga sudah terselenggara dengan baik yang ditunjukan pada
indeks sebesar 0,75 (hijau) yang dimana sudah terpenuhi dengan baik juga
dan sudah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku,
untuk aspek position sendiri jika dilihat dari indeks menunjukkan bahwa
masih belum terpenuhi dengan baik dikarenkan terdapat beberapa unit di
kemendagri yang belum berhasil mendapatkan predikat WBK dan WBBM,
untuk aspek ploy sendiri kemendagri sudah mengalami peningkatan yaitu
pada akuntabilitas yang mengalami peningkatan yang dibuktikan dengan
didapatkannya perhargaan sebagai penyelenggara pelayanan publik dengan
kategori sangat baik, yang terakhir pada aspek perspektive sendiri juga
sedangkan dilaksanakan nya strategi agar mencapai zona integritas yang
dilakukan dengan membangun budaya anti korupsi dan mebangun pelayanan

108
publik secara prima agar penerapannya dapat dirasakan secara langsung
oleh masyarakat.
Namun terdapat beberapa permasalahan dilapangan yang perlu
segera mendapat perhatian dan tindakan penyelesaian. Diketahui bahwa
masih terdapat beberapa para ASN yang belum memahami dan belum
terbiasa untuk menerapkan reformasi birokrasi. Yang dimana kekurangan
pahaman tersebut mengakibatkan belum diterapkan nya reformasi birokrasi
secara baik. Melihat pemasalahan yang dipaparkan diatas, Artinya dapat
diketahui bahwa Kementerian Dalam Negeri masih harus melakukan
perbaikan terhadap para ASN sekaligus dapat ditekankan bahwa reformasi
birokrasi merupakan agenda yang sangat penting dilaksanakan. Merujuk
pada kondisi ini, maka solusi yang harus dilakukan adalah dengan
mengevaluasi sistem pengarahan dan koordinasinya. Sebagaimana
pendapat para ahli yang menyatakan jika tidak mungkin terciptanya kinerja
pada para ASN untuk menerapkan reformasi birokrasi yang optimal tanpa
serangkaian aktivitas koordinasi yang baik.
Pada dasarnya, koordinasi kerja merupakan perihal yang sangat
krusial bagi keberlangsungan sebuah instansi. Khususnya, bagi suatu instansi
yang memiliki ruang lingkup kerja yang luas, sebagaimana Kementerian
Dalam Negeri. Peran koordinasi dalam institusi pemerintahan merupakan
upaya mengintegrasikan berbagai kepentingan yang saling berkaitan seluruh

109
gerak, langkah dan waktu pencapaian tujuan dan sasaran bersama sebagai
suatu sistem dalam organisasi (Nazarudin, 2016). Untuk mewujudkan sistem
koordinasi yang efektif dalam pemerintahan, maka pimpinan perlu
menerapkan prinsip sebagai berikut: (1) Koordinasi harus dimulai dari tahap
permulaan sekali; (2) Bersifat kontinu; (3) Sepanjang memungkinkan
koordinasi harus merupakan pertemuan-pertemuan bersama; dan (4)
Perbedaan dalam pandangan harus disampaikan secara terbuka dan diselidiki
dalam hubungan dengan situasi seluruhnya (Pamudji, 1994).
Guna memperbaiki kinerja para ASN untuk menerapkan reformasi
birokrasi melalui penerapan sistem koordinasi yang lebih baik, adapun hal-hal
inti yang harus diperhatikan dalam implementasinya, yakni (1) Kesatuan
tindakan, dibutuhkan kesadaran semua anggota organisasi untuk saling
menyelaraskan tujuan satu sama lain, baik dalam penyelesaian tugas
maupun penyesuaian diri dalam lingkungan, (2) Komunikasi, menciptakan
hubungan komunikasi yang transparan untuk merubah sikap dan perilaku
orang lain dengan melalui informasi atau pendapat atau pesan atau idea
yang disampaikannya kepada orang tersebut, (3) Pembagian kerja yang
jelas, penting dilakukan untuk mencapai tujuan bersama dimana individu
tidak dapat mencapainya sendiri, (4) Disiplin, setiap bagian harus bekerja
secara terkoordinasi, agar masing-masing dapat menghasilkan hasil yang
diharapkan.
110
B. Faktor Pendukung Dan Penghambat yang Mempengaruhi
Reformasi Birokrasi Melalui Penataan Kelembagaan Pada
Kementerian Dalam Negeri
a. Faktor Pendukung
- Kemauan dan komitmen politik yang kuat, mulai dari pimpinan
tertinggi sampai dengan tingkat terendah. Dimana selaku pemimpin
memberikan arahan kepada para rekan agar bekerja dengan baik.
- Kesamaan persepsi dan kesamaan tujuan. Didalam refromasi
birokrasi kesamaan tujuan sangatlah penting agar sesame rekan
kerja kita mengejar 1 tujuan yang sama.
- Konsistensi dan keberlanjutan, karena reformasi birokrasi
merupakan proses panjang dan berkelanjutan. Reformasi birokrasi
merupakan kegiatan yang berkelanjutan jika terdapat reformasi
birokrasi yang belum terealisasikan maka akan direalisasikan pada
tahun selanjutnya.
- Ketersediaan dana/anggaran, untuk melaksanakan program dan
kegiatan reformasi birokrasi, dan peningkatan kesejahteraan
pegawai. Ketersediaan dana juga merupakan hal yang penting
dalam mendukung penerapan reformasi birokrasi yang baik.

111
- Dukungan masyarakat, berupa partisipasi masyarakat dan sistem
kontrol dari berbagai unsur masyarakat. Salah satu yang termasuk
dalam reformasi birokrasi yaitu pelayanan publik yang dimana
masyarakat terlibat dalam terciptanya reformasi birokrasi yang baik.
Dari pemaparan diatas dapat dilihat dari aspek plan untuk faktor
pendukung reformasi birokrasi sudah terjalin dengan baik yang
dibuktikan dengan adanya pengarahan dari pimpinan kepada rekan-
rekan kerja yang lain agar mencapai kesamaan tujuan yaitu
diterapkannya reformasi birokrasi secara baik agar tercapai nya
strategi reformasi birokrasi yang lebih baik dari sebelumnya. Jika
dilihat dari aspek pattern itu kesamaan dengan peraturan yang
dilanjutkannya reformasi birokrasi yang belum terlaksana pada tahun
sebelumnya dan dilaksanakan pada tahun yang akan datang agar
strategi birokrasi yang disusun dapat diterapkan sepenuhnya sesuai
dengan Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahun 2010
tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.
Jika dilihat dari aspek position tentu sudah baik, dilihat dari faktor
pendukungnya pimpinan bisa membimbing rekan kerjanya agar
terlaksana reformasi birokrasi dengan baik, dan posisi pemimpin
mempengaruhi keberhasilan suatu reformasi birokrasi suatu organisasi

112
sesuai dengan faktor pendukung yang telah dijabarkan diatas bahwa
kementerian dalam negeri sudah memposisikan aparatur sipil negara
dengan baik yaitu terbukti dengan pemberian arahan kepada rekan
kerjanya agar penerapan reformasi birokrasi terjalan dengan baik.
Jika dilihat dari aspek ploy sendiri bahwa tidak semua strategi
reformasi birokrasi tidak seluruhnya dapat terlaksana pada tahun
tersebut karena terdapatnya faktor penghambat, dan untuk
diterapkannya strategi birokrasi yang belum terselesaikan agar
dilakukannya penyelesaikan pada strategi yang belum untuk
diterapkan ditahun yang akan datang agar strategi yang telah
disusun tersebut bisa dilakukan dengan baik. Dilihat dari
perspective yaitu dilanjutkannya strategi birokrasi yang belum
terselesaikan ditahun sebelumnya agar dapat terealisasi ditahun
selanjutnya, melakukan peningkatan di bidang pelayanan publik
yang dari tahun ke tahun terus dikembangkan.
Menurut Fadel Muhammad (2008), reformasi birokrasi melalui
reinventing local government akan berhasil jika ada inovasi dan
terobosan yang berkesinambungan untuk meningkatkan kinerja dan
network agar perubahan menjadi lebih cepat menyebar dan
mendapat dukungan. Salah satu prestasi bahwa BPSDM Kemendagri

113
mendapatkan penghargaan sebagai penyelenggara pelayanan publik
dengan kategori sangat baik pada tahun 2020
Momentum dimana refromasi birokrasi bisa memaksimalkan
kinerja dalam pemberian pelayanan urusan publik yang akan
berdampak pada peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap
refromasi birokrasi. Karena itu reformasi birokrasi sangat perlu
dilaksanakan sebagaimana menurut Peraturan Presiden No 81 Tahun
2010 yang mengatakan bahwa dalam mempercepat tercapainya tata
kelola pemerintahan yang baik, maka dipandang perlu melakukan
reformasi birokrasi di seluruh Kementrian/Lembaga/Pemerintah
Daerah. pada dasarnya Kemendagri sangat mampu untuk menjadi
salah satu instansi dengan predikat pelayanan terbaik, namun pada
proses pelaksanaannya masih sangat dibutuhkan pengawasan dari
berbagai belah pihak demi terwujudnya proses pemerintahan yang
optimal baik dari segi pelayanan maupun segi kinerja aparatur negara
itu sendiri akan tercapai.
b. Faktor Penghambat
Menurut (Sekretariat Refromasi Birokrasi Kemendagri tim reformasi
birokrasi), Dalam perkembangan pelaksanaan Program/Kegiatan
Reformasi Birokrasi Kementerian Dalam Negeri masih terdapat

114
beberapa permasalahan dalam pelaksanaan yang meliputi 8
(delapan) Area Perubahan, antara lain:
1. Beberapa Permasalahan di Bidang Manajemen Perubahan:
a. Masih kurangnya komitmen pimpinan dalam melaksanakan
Program/Kegiatan Reformasi Birokrasi;
b. Masih kurangnya Sosialisasi dan Internalisasi Reformasi
Birokrasi pada masing-masing satuan kerja; dan
c. Belum adanya agen perubahan (agent of change) sebagai
motor penggerak perubahan yang nyata di Kementerian Dalam
Negeri.
2. Beberapa Permasalahan di Bidang Peraturan Perundang
undangan:
a. Masih terdapat peraturan perundang-undangan yang
diterbitkan oleh Kementerian Dalam Negeri yang
memerlukan penataan ulang, karena sudah tidak sesuai
dengan dinamika penyelenggaraan pemerintahan dalam
negeri; dan
b. Belum dikaji seluruh peraturan perundang-undangan yang
diterbitkan oleh Kementerian Dalam Negeri yang
menghambat efektivitas pelaksanaan reformasi birokrasi,

115
agar dapat ditetapkan langkah deregulasi dan/atau
reregulasi sesuai kebutuhan regulasi yang menjadi
tanggung jawab Kementerian Dalam Negeri dalam rangka
pelayanan kepada masyarakat dan Pemerintah Daerah.
3. Beberapa Permasalahan di Bidang Organisasi:
a. Belum disusunnya uraian tugas dan fungsi unit eselon III
dan IV di lingkungan Kementerian Dalam Negeri; dan
b. Belum disusunnya Grand Design Penataan Kelembagaan di
lingkungan Kementerian Dalam Negeri;
c. Belum ditatanya kelembagaan UPT di lingkungan
Kementerian Dalam Negeri.
4. Beberapa Permasalahan di Bidang Tatalaksana:
a. Belum disusunnya Peta Proses Bisnis di lingkungan
Kementerian Dalam Negeri;
b. Belum dilaksanakan analisis secara komprehensif terhadap
pola tatalaksana dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi
pada setiap unit kerja di lingkungan Kementerian Dalam
Negeri;
c. Belum terpolanya sistem ketatalaksanaan (business
process), karena belum semua proses penyelenggaraan

116
tugas ditetapkan dalam Standar Operasional Prosedur
(SOP) untuk pelayanan kepada masyarakat dan Pemerintah
Daerah;
d. Belum optimalnya pemanfaatan teknologi informasi
berbasis elektronik, baik melalui e-government maupun e-
office di lingkungan Kementerian Dalam Negeri; dan
e. Belum adanya pengintegrasian teknologi informasi berbasis
elektronik di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri.
5. Beberapa Permasalahan di Bidang Manajemen Sumber Daya
Manusia Aparatur:
a. Belum ditetapkan Standar Kompetensi Jabatan sebagai
dasar dalam penetapan kebijakan rotasi, mutasi, dan
promosi aparatur Kementerian Dalam Negeri;
b. Belum disusun secara komprehensif Profil Kompetensi
Pegawai di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri;
c. Masih relatif rendah disiplin kerja sebagian aparatur, yang
mencerminkan belum berubahnya pola pikir dan budaya
kerja aparatur Kementerian Dalam Negeri;
d. Belum disusun secara komprehensif sistem pendidikan dan
pelatihan aparatur berbasis kompetensi; dan

117
e. Belum terwujud perubahan pola pikir dan budaya kerja
aparatur dalam menerima berbagai perubahan melalui
pelaksanaan reformasi birokrasi.
6. Beberapa Permasalahan di Bidang Pengawasan:
a. Belum optimalnya pemanfaatan Peran Unit Penanganan
Gratifikasi (UPG) di lingkungan Kementerian DalamNegeri;
b. Belum adanya Satuan/Unit Kerja di Lingkungan
Kementerian Dalam Negeri yang mendapatkan opini
WBK/WBBM atas pelaksanaan Zona Integritas;
c. Masih Perlu dilakukannya peningkatan maturitas Sistem
Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP) di Lingkungan
Kementerian Dalam Negeri;
d. Belum optimal tingkat efisiensi penggunaan keuangan
negara, meskipun hasil audit BPK-RI terhadap Laporan
Keuangan Kementerian Dalam Negeri mendapat opini
“Wajar Tanpa Pengecualian (WTP);
e. Masih rendahnya kapabilitas Aparatur Pengawas Internal
Pemerintah (APIP) di lingkungan Kementerian Dalam
Negeri; dan
118
f. Belum efektif peran Aparatur Pengawas Internal
Pemerintah (APIP) dalam mendorong peningkatan
kepatuhan atas pengelolaan keuangan negara
diLingkungan Kementerian Dalam Negeri.
7. Beberapa Permasalahan di Bidang Akuntabilitas Kinerja:
a. Belum adanya sistem manajemen kinerja berbasis
teknologi informasi;
b. Belum adanya Cascading indikator kinerja utama dari
Eselon I sampai dengan Pelaksana yang dituangkan dalam
Perjanjian Kinerja (PK);
c. Belum diterapkannya secara menyeluruh Sistem
Manajemen Kinerja di lingkungan Kementerian Dalam
Negeri;
d. Masih diperlukan peningkatan kualitas Laporan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) pada unit
kerja Eselon I Kementerian Dalam Negeri.
8. Beberapa Permasalahan di Bidang Pelayanan Publik:
a. Belum optimalnya pemanfaatan prosedur pelayanan dalam
bentuk Standar Operasional Prosedur (SOP), baik

119
pelayanan kepada masyarakat maupun pelayanan/fasilitasi
penyelenggaraan pemerintahan daerah;
b. Perlu dilakukan reviu dan perbaikan SOP standar pelayanan
secara berkala;
c. Belum optimalnya pemanfaatan Unit Layanan Adminitrasi
yang ada di Satuan Kerja di Lingkungan Kementerian
Dalam Negeri;
d. Perlu dilakukannya survei melalui pihak ke tiga secara
berkala terhadap tamu/pelanggan atas kualitas layanan
atau kepuasan masyarakat Kementerian Dalam Negeri.
Berdasarkan uraian factor penghambar refromasi birokrasi pada Kemendagri
dapa kita klasifikasikan dengan berbagai aspek, yaitu :
- Aspek Plan
Strategi sebagai sebuah perencanaan terdahulu secara
sadar dan sengaja mendahului berbagai tindakan yang akan
diilakukan, yang kemudian dikembangkan dan
diimplementasikan agar mencapai suatu tujuan faktor
penghambat yang terjadi di Kementerian Dalam Negeri,
dibuktikan dengan Belum disusunnya uraian tugas dan fungsi
unit eselon III dan IV di lingkungan Kementerian Dalam Negeri;

120
Belum disusunnya Grand Design Penataan Kelembagaan di
lingkungan Kementerian Dalam Negeri; Belum ditatanya
kelembagaan UPT di lingkungan Kementerian Dalam Negeri;
Belum disusunnya Peta Proses Bisnis di lingkungan Kementerian
Dalam Negeri; Belum ditetapkan Standar Kompetensi Jabatan
sebagai dasar dalam penetapan kebijakan rotasi, mutasi, dan
promosi aparatur Kementerian Dalam Negeri; Belum disusun
secara komprehensif Profil Kompetensi Pegawai di Lingkungan
Kementerian Dalam Negeri; Belum disusun secara komprehensif
sistem pendidikan dan pelatihan aparatur berbasis kompetensi.
- Aspek Pattern
Sebuah pola yang menunjukan adanya serangkaian
tindakan yang dilakukan oleh manajemen dalam mengejar
sebuah tujuan, dibuktikan dengan Masih terdapat peraturan
perundang-undangan yang diterbitkan oleh Kementerian
Dalam Negeri yang memerlukan penataan ulang, karena sudah
tidak sesuai dengan dinamika penyelenggaraan pemerintahan
dalam negeri; Belum dikaji seluruh peraturan perundang-
undangan yang diterbitkan oleh Kementerian Dalam Negeri
yang menghambat efektivitas pelaksanaan reformasi birokrasi,

121
agar dapat ditetapkan langkah deregulasi dan/atau reregulasi
sesuai kebutuhan regulasi yang menjadi tanggung jawab
Kementerian Dalam Negeri dalam rangkapelayanan kepada
masyarakat dan Pemerintah Daerah; Belum terpolanya sistem
ketatalaksanaan (business process), karena belum semua
proses penyelenggaraan tugas ditetapkan dalam Standar
Operasional Prosedur (SOP) untuk pelayanan kepada
masyarakat dan Pemerintah Daerah; Belum ditetapkan Standar
Kompetensi Jabatan sebagai dasar dalam penetapan kebijakan
rotasi, mutasi, dan promosi aparatur Kementerian Dalam
Negeri; Belum terwujud perubahan pola pikir dan budaya kerja
pelaksanaan reformasi birokrasi; Belum diterapkannya secara
menyeluruh Sistem Manajemen Kinerja di lingkungan
Kementerian Dalam Negeri; Belum optimalnya pemanfaatan
prosedur pelayanan dalam bentuk Standar Operasional
Prosedur (SOP), baik pelayanan kepada masyarakat maupun
pelayanan/fasilitasi penyelenggaraan pemerintahan daerah.
- Aspek Position
122
Berbagai keputusan yang dipilih perusahaan untuk
memosisikan organisasi perusahaan di dalam lingkungan
perusahaan, dibuktikan dengan Masih kurangnya komitmen
pimpinan dalam melaksanakan Program/Kegiatan Reformasi
Birokrasi; Masih kurangnya Sosialisasi dan Internalisasi
Reformasi Birokrasi pada masing-masing satuan kerja; dan
Belum adanya agen perubahan (agent of change) sebagai
motor penggerak perubahan yang nyata di Kementerian Dalam
Negeri; Belum dilaksanakan analisis secara komprehensif
terhadap pola tatalaksana dalam penyelenggaraan tugas dan
fungsi pada setiap unit kerja di lingkungan Kementerian Dalam
Negeri; Belum dilaksanakan analisis secara komprehensif
terhadap pola tatalaksana dalam penyelenggaraan tugas dan
fungsi pada setiap unit kerja di lingkungan Kementerian Dalam
Negeri; Belum optimalnya pemanfaatan Peran Unit Penanganan
Gratifikasi (UPG) di lingkungan Kementerian Dalam Negeri;
Belum adanya Satuan/Unit Kerja di Lingkungan Kementerian
Dalam Negeri yang mendapatkan opini WBK/WBBM atas
pelaksanaan Zona Integritas; Belum optimal tingkat efisiensi
penggunaan keuangan negara, meskipun hasil audit BPK-RI

123
terhadap Laporan Keuangan Kementerian Dalam Negeri
mendapat opini “Wajar Tanpa Pengecualian (WTP); Masih
rendahnya kapabilitas Aparatur Pengawas Internal Pemerintah
(APIP) di lingkungan Kementerian Dalam Negeri; dan Belum
efektif peran Aparatur Pengawas Internal Pemerintah (APIP)
dalam mendorong peningkatan kepatuhan atas pengelolaan
keuangan negara diLingkungan Kementerian Dalam Negeri;
Belum adanya sistem manajemen kinerja berbasis teknologi
informasi; Belum adanya Cascading indikator kinerja utama dari
Eselon I sampai dengan Pelaksana yang dituangkan dalam
Perjanjian Kinerja (PK); Belum diterapkannya secara
menyeluruh Sistem Manajemen Kinerja di lingkungan
Kementerian Dalam Negeri; Masih diperlukan peningkatan
kualitas Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(LAKIP) pada unit kerja Eselon I Kementerian Dalam Negeri.
- Aspek Ploy
Strategi merupakan suatu manuver yang spesifik untuk
memberi isyarat mengancam kepada pesaing perusahaan,
dibuktikan dengan Belum adanya agen perubahan (agent of
change) sebagai motor penggerak perubahan yang nyata di

124
Kementerian Dalam Negeri; Belum optimalnya pemanfaatan
teknologi informasi berbasis elektronik, baik melalui e-
government maupun e-office di lingkungan Kementerian Dalam
Negeri; Belum terwujud perubahan pola pikir dan budaya kerja
pelaksanaan reformasi birokrasi; Masih diperlukan peningkatan
(LAKIP) pada unit kerja Eselon I Kementerian Dalam Negeri;
Belum optimalnya pemanfaatan prosedur pelayanan dalam
bentuk Standar Operasional Prosedur (SOP), baik pelayanan
kepada masyarakat maupun pelayanan/fasilitasi
penyelenggaraan pemerintahan daerah; Perlu dilakukan reviu
dan perbaikan SOP standar pelayanan secara berkala; Belum
optimalnya pemanfaatan Unit Layanan Adminitrasi yang ada di
Satuan Kerja di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri; Belum
optimalnya pemanfaatan Peran Unit Penanganan Gratifikasi
(UPG) di lingkungan Kementerian Dalam Negeri; Masih Perlu
dilakukannya peningkatan maturitas Sistem Pengendalian
Internal Pemerintah (SPIP) di Lingkungan Kementerian Dalam
Negeri; Belum optimal tingkat efisiensi penggunaan keuangan

125
negara, meskipun hasil audit BPK-RI terhadap Laporan
Keuangan Kementerian Dalam Negeri mendapat opini “Wajar
Tanpa Pengecualian (WTP); Masih relatif rendah disiplin kerja
sebagian aparatur, yang mencerminkan belum berubahnya pola
pikir dan budaya kerja aparatur Kementerian Dalam Negeri;
Masih relatif rendah disiplin kerja sebagian aparatur, yang
mencerminkan belum berubahnya pola pikir dan budaya kerja
aparatur Kementerian Dalam Negeri.
- Aspek Perspective
Perspektif dari para strategist (pembuat keputusan
strategis) di dalam memandang dunianya, dibuktikan dengan
Masih Perlu dilakukannya peningkatan maturitas Sistem
Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP) di Lingkungan
Kementerian Dalam Negeri; Masih diperlukan peningkatan
(LAKIP) pada unit kerja Eselon I Kementerian Dalam Negeri.
Perlu dilakukan reviu dan perbaikan SOP standar pelayanan
secara berkala; Perlu dilakukannya survei melalui pihak ke tiga
secara berkala terhadap tamu/pelanggan atas kualitas layanan
atau kepuasan masyarakat Kementerian Dalam Negeri.

126
Salah satu masalah mendasar yang dihadapi oleh Pemerintah Indonesia
sebelum dan setelah terjadinya krisis ekonomi ialah turunnya kepercayaan
masyarakat terhadap birokrasi publik dan sistem pemerintahan pada
umumnya. Setelah melihat bahwa birokrasiselama ini hanya dijadikan sebagai
politik bagi rejim yang berkuasa. Rakyat kini sulit untuk menghargai apa yang
dilakukan oleh pejabat pemerintah, birokrat, atau unsur-unsur lain yang
terdapat dalam birokrasi publik. Kondisi ini menjadi starting point bagi
munculnya birokrasi pada masa Reformasi. Birokrasi pemerintah dihadapkan
pada banyak dan besarnya tuntutan dan harapan masyarakat untuk keluar
dari persoalan rendahnya tingkat kepercayaan masyarakat pada birokrasi.
Profesionalisme birokrasi, birokrasi yang bebas dari KKN, adanya
akuntabilitas dalam pelayanan, netralitas birokrasi, dan sebagainya, menjadi
nuansa yang dituntut oleh masyarakat terhadap birokrasi pemerintah. Tetapi
apa mau dikata, perubahan yang diharapkan terjadi dalam praktiknya belum
terwujudkan. Birokrasi pada masa Reformasi, menurut berbagai pengakuan
para pakar yang mengkaji tentang itu, masih saja menampakkan struktur dan
sistem birokrasi pemerintah pada masa feodal, kolonial, ataupun pada masa
Orde Baru (Dwiyanto, 2002; Prasojo, 2004; Triguna, 2005). Sehingga
persoalan-persoalan yang telah melekat pada birokrasi pemerintah pada
masa-masa tersebut, kembali muncul lagi pada masa Reformasi ini.

127
DAFTAR PUSTAKA
Buku :
Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik.
Yogyakarta: Rineka Cipta.
Arikunto, Suharsimi. (2013). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik.
Jakarta : PT Rineka Cipta.
Corry Magdalena, Harmein dan Nazaruddin. 2016. Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional Terhadap Kinerja
Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening Pada PT.
Sinar Sosro Tanjung Morawa. HUMAN FALAH, Vol 3. No, 1.
Creswell, J.W. (1998). Qualitative Inquiry and Research Design : Choosing
among Five Tradition. London: Sage Publications
Dwiyanto, Agus, dkk.. 2006. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia .
Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Fadel Muhammad, 2008. Reiventing Local Goverment, pengalaman dari
Daerah, PT Elex Media Komputindo, Kompas Gramedia, Jakarta.
Haris, Herdiansyah. (2012). Metodologi Penelitian Kualitatif. Jakarta:Salemba
Humanik
128
Michael E Porter. (2008). Competitive Advantage (Keunggulan Bersaing) .

Karisma.
Prasojo, E. (2009). Reformasi Kedua “Melanjutkan Estafet Reformasi.”
Salemba Humanika.
Said, M. (2007). Birokrasi Di Negara Birokratis. UMM Press.
Sedarmayanti. (2009). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja .
Mandar Maju.
Sinambela, L. P. (2006). Reformasi Pelayanan Publik. Bumi Aksara.
Widjaja. (2011). Otonomi Daerah dan Daerah Otonom. PT. Raja Grafindo
Persada.
Thoha, M. (2008). Birokrasi Pemerintah Indonesia di Era Reformasi. Kencana.
Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Miles, B. Mathew dan Michael Huberman. (1992). Analisis Data Kualitatif
Buku Sumber Tentang Metode-metode Baru. Jakarta: UIP.
Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. (2006). Metode Penelitian Survei
(Editor), LP3ES, Jakarta
Moleong, Lexy. (2004). Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: PT. Remaja
Rosda Karya.
Salim, Agus, (2001). Teori dan Paradigma Penelitian Sosial , Yogyakarta: PT.
Tiara Kencana
Ritzer, George-Douglas J. Goodman. (2007). Teori Sosiologi Modern.
Jakarta : Kencana Predana Media Group.
Denzin, Lincoln. (1994). Handbook Of Qualitative Research. London: Sage
Publication.
Arifin, Zainal. (2012). Penenlitian Pendidikan Metode dan Paradigma Baru.
Bandung: Remaja Rosda Karya.
129
Sugeng Pujileksono. (2016). Metode Penelitian Komunikasi Kualitatif. cet. Ke-

2. Malang: Kelompok Intrans Publishing.
Moleong, Lexy J. (2007) Metodologi Penelitian Kualitatif, Penerbit PT Remaja
Rosdakarya Offset, Bandung
Jurnal :
Ning Ndri Ayu Toimsar, M. B. M. (2018). Kelembagaan, Reformasi Birokrasi
Melalui Penataan Kendar, Pada Sekretariat Daerah Kota . Faculty of
Social and Political Sciences Halu Oleo University, Kendari, 2621–1351.
Veithzal, R. et. al. (2011). Corporate Performance Management. Ghalia
Indonesia.
Tahir, Muh. (2011). Pengantar Metodologi Penelitian Pendidikan. Makassar:
Universitas Muhammadiyah Makassar.
Bogdan, Robert C., Biklen Kopp Sari, (1982). Qualitative Research for
Education: An Introduction to Theory and Methods . Allyn and Bacon,
Inc.: Boston London.
Kuhn, Thomas S., (1962). The Structure of Scientific Revolution . Leiden:
Instituut Voor Theoretische Biologie
Peraturan :
Reformasi birokrasi didasari atas Peraturan Presiden Republik Indonesia
Nomor 81 tentang Grand Desain Reformasi Birokrasi 2010-2025.
(2010).
Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2021
Tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Dalam Negeri
130
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi

Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2020 Tentang Road Map
Reformasi Birokrasi 2020-2024
Dokumen :
Kumorotomo, W. (2008). Akuntabilitas Birokrasi Publik, Sketsa Pada Masa
Transisi, dan Pustaka Pelajar. Magister Administrasi Publik (MAP).
Sofianti, A. I. (2020). Reformasi Birokrasi Melalui Penataan Kelembagaan Di
Kota Malang. In Skripsi. Universitas Brawijaya.
Website :
Reformasi Birokrasi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia . (2020).
https://bpsdm.Kementerian Dalam
Negeri.go.id/Assets/Uploads/laporan/fa01e6e150918f8944e83029aa72
be0c.pdf
Didi Rasidi. (2011). Arah Reformasi Birokrasi Kementerian Dalam Negeri Di
Bidang Organisasi. Ipdn. http://perencanaan.ipdn.ac.id/reformasi-
birokrasi-ipdn//
Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia. (2017, April). Profil
Kementerian Dalam Negeri. Retrieved 2021, from
https://www.Kementerian Dalam Negeri.go.id
Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia. (2018). Komponen dan Unit
Kementerian Dalam Negeri. Retrieved 2021, from
https://www.Kementerian Dalam Negeri.go.id/
Kurniawan, A. (2019). Pemangkasan Birokrasi dan Desain Organisasi yang
Profesional. Detiknews. https://news.detik.com//
131

Reformasi Birokrasi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Reformasi Birokrasi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN

Kata Kunci : Implementasi, Reformasi Birokrasi

Keywords: Implementation, Bureaucratic Reform

BAB II PENELITIAN TERDAHULU, TINJAUAN PUSTAKA, DAN

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Gambar II.1 Kerangka Berfikir...................................................................

Tabel I.1 Target Indeks Reformasi tahun 2018-2021.................................

A. Latar Belakang Masalah

Birokrasi di Indonesia, baik di tingkat Pusat maupun di tingkat

karena struktur kelembagaan yang gemuk dan menyerap banyak

pendanaan yang tidak sesuai dengan kebutuhan masyarakat, maupun

karena perilaku aparatur yang tidak sesuai dengan tugas yang

diembannya sebagai pelayan masyarakat. Pembahasan tentang birokrasi

senantiasa berkonotasi negatif. Birokrasi selalu diasosiasikan lamban,

berbelit-belit, menghalangi kemajuan, cenderung memperhatikan

prosedur dibandingkan substansi, dan tidak efesien. Bahkan pandangan

para pengamat lebih jauh lagi tentang model birokrasi di Indonesia.

Birokrasi di setiap negara memegang peranan penting karena ia

menjalankan keputusan politik atau kebijakan pemerintah. Karena itu,

birokrasi hendaknya didesain seefektif dan seefisien mungkin agar

optimal dalam menjalankan fungsi (Ning Ndri Ayu Toimsar, 2018:1).

Birokrasi menjadi salah satu tolak ukur keberhasilan suatu negara

dalam mencapai cita-cita serta tujuannya. Berhasilnya birokrasi dilihat

dari kinerja para pegawainya baik dalam hal pelayanan,

keprofesionalitasan, dalam bekerja serta keterampilan yang dimilikinya.

Di Indonesia sifat kinerja birokrasinya cenderung agak kaku, lambat

dalam merespon perubahan zaman dan terlalu hirarkies. Hal ini

dikarenakan Indonesia masih menggunakan model birokrasi Weberian

(Kurniawan, 2019:2). Model birokrasi Weberian yang dianut merupakan

bersifat sentralistik dan struktural (Thoha, 2008:3). Karena menurut

Weber, rasionalitas dan efesiensi birokrasi dapat dicerminkan melalui

Di Indonesia, kinerja birokrasi masih perlu dibenahi dan

ditingkatkan dalam memberikan pelayanan yang baik untuk mendukung

upaya membangun pemerintahan yang berkualitas ( good governance).

Kinerja birokrasi tidak terlepas dari kinerja sumber daya manusia di

dalamnya sumber daya manusia yang dimaksud adalah aparatur

faktor yang paling penting dan mampu menentukan keberhasilan atau

kegagalan suatu organisasi adalah faktor Sumber Daya Manusia (SDM)

(Didi Rasidi, 2011:4).

Keunggulan bersaing (competitive advantage) suatu organisasi

sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Untuk dapat

mengukur tingkat keberhasilan suatu instansi pemerintah ataupun

programnya, maka seluruh aktivitas yang ada harus diukur, dan

pengukuran tersebut tidak hanya dilihat dari input (masukan) dari

program akan tetapi lebih ditekankan kepada output (keluaran),

outcomes (hasil), benefits (manfaat) dan impacts (dampak). (Porter,

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 yang

merupakan salah satu peraturan pemerintah yang diterbitkan untuk

mendukung pelaksanaan cita-cita bangsa dan mewujudkan tujuan negara

sebagaimana tercantum dalam pembukaan Undang-Undang Dasar

Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Peraturan ini mengamanatkan

bahwa perlunya dibangun Aparatur Sipil Negara yang memiliki integritas,

korupsi, kolusi, dan nepotisme, serta mampu menyelenggarakan

pelayanan publik bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran

sebagai unsur perekat persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan

Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun

1945. (Tentang Aparatur Sipil Negara, 2014:6)

Kinerja maksimal dari pegawai menurut Undang-Undang Nomor 5

Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara akan terwujud bilamana

organisasi dapat mengarahkan dan mengembangkan potensi dan

kemampuan yang dimiliki oleh pegawai sehingga pegawai mampu

bekerja secara optimal. Penilaian kinerja dalam sebuah lembaga

bertujuan untuk menilai seberapa baik karyawan telah melaksanakan