Pengenalan Kepada Pengurusan

PENGENALAN KEPADA PENGURUSAN
ISI KANDUNGAN
RANCANGAN KERJA Halaman

 Hasil Pembelajaran Kursus iii
 Sinopsis Kandungan Kursus iii
 Kaedah Penyampaian iv
 Kaedah Penilaian iv
 Rujukan iv
BAB 1: PENGENALAN KEPADA PENGURUSAN

1.1 Mengapa Mempelajari Pengurusan? 1
1.2 Kepentingan Pengurusan 2
1.3 Definisi Pengurusan 3
1.4 Jenis-jenis Pengurus 5
1.5 Kemahiran Pengurusan 7
1.6 Peranan Pengurus 8
1.7 Adakah Pengurusan Satu Proses Sejagat? 10
1.8 Perbezaan antara Pengurusan dalam Sektor Awam dengan
Swasta 10
BAB 2: EVOLUSI PEMIKIRAN PENGURUSAN

2.1 Pengenalan 13
2.2 Aliran Pengurusan Klasik 14
2.3 Pengurusan Saintifik 19
2.4 Aliran Perilaku 21
2.5 Aliran Sains Pengurusan 23
2.6 Pendekatan Sistem 24
2.7 Pendekatan Luar Jangkaan 25
i
Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)
BAB 3: PERANCANGAN DAN PERSEKITARAN

PERNIAGAAN
3.1 Fakta Perancangan 28
3.2 Jenis Perancangan 30
3.3 Tatatingkat Perancangan Organisasi 35
3.4 Perbezaan antara Perancangan Operasi dengan Strategik 36
3.5 Persekitaran Perniagaan 37
BAB 4: PENGORGANISASIAN
4.1 Organisasi – Definisi 42
4.2 Jenis-jenis Struktur Organisasi 43
4.3 Pendekatan Sistem 46
4.4 Tugas Pengorganisasian 48
4.5 Prinsip Pengorganisasian 49
4.6 Struktur Organisasi 56
4.7 Penjabatan 57
BAB 5: KEPIMPINAN
5.1 Pengenalan 61
5.2 Perbezaan antara Pemimpin dengan Pengurus 62
5.3 Teori Kepimpinan 65
5.4 Grid Pengurusan Blake dan Mouton 67
5.5 Pemilihan Gaya Kepimpinan 68
5.6 Pendekatan Luar Jangkaan 70
BAB 6: KAWALAN
6.1 Pengenalan 73
6.2 Kepentingan Kawalan 74
6.3 Proses Kawalan 74
BAB 7: ETIKA PERNIAGAAN

7.1 Definisi Etika, Kod Etika dan Tanggungjawab Sosial 79
7.2 Tiga Pendekatan Berbeza Terhadap Pandangan Etika 80
ii
RANCANGAN KERJA
Program : Diploma Eksekutif Pengurusan

Kod Kursus : UESM 1101 / UESB 1202 / UESH 1101
Tajuk Kursus : Pengenalan kepada Pengurusan
Jam Kredit : 4
HASIL PEMBELAJARAN KURSUS

Pada akhir kursus ini, pelajar seharusnya dapat:
1. Menghuraikan ‘pengurusan’ dan ‘fungsian pengurusan’ serta
perkembangan pemikiran pengurusan moden.
2. Mengaplikasikan prinsip-prinsip asas pengurusan kontemporari dalam
mengendalikan sesuatu organisasi berhubung dengan aset fizikal dan
modal insan secara cekap dan berkesan.
3. Menggunakan alat-alat pengurusan untuk menganalisis persekitaran luaran
dan dalaman organisasi.
4. Mengkaji persekitaran dan isu-isu global dan ambil tindakan sewajarnya
semasa mengurus di arena global.
5. Mempraktikan trend-trend baru dalam pengurusan yang bersesuaian
dengan keperluan organisasi.
SINOPSIS KANDUNGAN KURSUS
Kursus ini akan memberi gambaran umum yang menyeluruh prinsip-prinsip dan
pengamalan asas pengurusan kontemporari organisasi perniagaan dan bukan
perniagaan. Evolusi pemikiran pengurusan moden dan prinsip-prinsip asas serta
trend-trend baru yang berkaitan juga dibincang terutama di arena global.
Penekanan diberi pada fungsian pengurusan dan faktor-faktor yang
mempengaruhi perlaksanaan fungsian-fungsian ini.
iii
PENGENALAN KEPADA
KAEDAH PENYAMPAIAN
Kuliah, pembentangan, tutorial, latihan, dan perbincangan kumpulan.
KAEDAH PENILAIAN
Penilaian Berterusan 40 %
Peperiksaan Akhir 60%
Jumlah 100%
RUJUKAN
1. Plunket, Attner and Allan (2008), Management – meeting and exceeding
th
customer expectations, 9 Edition, Thomson South Western, Canada
2. Robert N. Lusser (2008), Management fundamentals, South Western,
Cengage Learning, USA.
th
3. Richard L. Daft (2010), New era of management, 9 Edition, South
Western Cengage Learning, Canada.
iv
BAB 1
Hasil Pembelajaran:
Di akhir topik, pelajar seharusnya dapat:
1. Menerangkan apa itu pengurusan dan kepentingannya
2. Menyenaraikan pelbagai kategori pengurus dan tahap kemahiran mereka
3. Menghuraikan peranan yang dimainkan oleh seorang pengurus di dalam organisasi
4. Membincangkan perbezaan dan ciri-ciri pengurusan sektor awam dan swasta
1.1 Mengapa Mempelajari Pengurusan?
Pengurusan pada abad ke 21 berkembang dengan hebatnya dengan kemajuan

berterusan teknologi baru dan berurusan dengan tenaga kerja yang lebih berpelajaran
dan canggih. Orang sentiasa menjadi tumpuan utama dan akan terus begitu dalam
pengajian pengurusan.
Pengajian pengurusan adalah mengenai seseorang membuat keputusan dalam keadaan

yang tak pasti dan berurusan dengan keadaan yang tak diketahui, dalam percubaan
mencapai objektif organisasi dalam apa jua keadaan.
Pada umumnya kita mempelajari pengurusan atas dua sebab penting (Donnelly et al,
1987). Pertama, masyarakat hari ini sangat bergantung pada organisasi dan institusi
untuk menyediakan produk dan perkhidmatan keperluan harian. Organisasi ini
dipandu dan diarahkan oleh keputusan yang dibuat oleh individu yang dipanggil
‘pengurus’. Pengurus-pengurus inilah mempunyai kuasa dan tanggungjawab untuk
mengagih sumber masyarakat ke pelbagai tujuan yang sering bersaing. Adalah

mustahil untuk mengenal pasti seseorang di Malaysia atau di dunia, yang bukan sama
sekali seorang pengurus atau pun tidak memberi kesan langsung dengan keputusan
seorang pengurus.
Kedua, individu yang tidak dilatih sebagai pengurus sering kali berada dalam keadaan
yang memerlukan keputusan pengurusan. Pada ketika ini, ramai individu dilatih
sebagai guru, akauntan, ahli muzik, jurujual, pelukis, peguam dan doktor. Mereka
inilah yang akan mengurus sekolah, firma akauntan, orkestra, muzium, hospital dan
agensi kerajaan.
1.2 Kepentingan Pengurusan
Para pengurus memberi hala tuju pada semua organisasi sama ada perniagaan,
kerajaan, pelajaran, keagamaan dan sektor perkhidmatan. Melalui usaha ini, objektif
organisasi, masyarakat dan individu tercapai. Pengurus yang efektif adalah aset
penting bagi negara maju dan sangat diperlukan di negara sedang membangun (Peter
Drucker, 1969)
Menurut Tripathi (1991), pengurusan sebagai satu cabang pengajian adalah penting
atas sebab berikut:
1.2.1 Pengurusan merupakan unsur kritikal dalam perkembangan ekonomi

negara
Dengan mencantumkan keempat-empat faktor pengeluaran (buruh, bahan, modal dan

mesin), pengurusan membolehkan sesebuah negara itu menikmati tahap kemajuan
ekonomi yang sesuai. Sesebuah negara yang kaya dengan sumber manusia, modal dan
sumber semula jadinya tidak dijamin tahap ekonomi yang tinggi jika tidak
mempunyai pengurus yang cekap untuk mengendalikan sumber-sumber tersebut.
Peter Drucker (1970), menyatakan bahawa tanpa pengurusan yang cekap, sumber
pengeluaran sesuatu negara akan menjadi sumber sahaja tanpa bertukar menjadi
produk yang dapat dinikmati oleh rakyatnya.

1.2.2 Pengurusan adalah penting untuk semua usaha terancang, sama ada
perniagaan atau sebaliknya
Prinsip pengurusan kini digunakan secara sejagat dan tidak terhad untuk menguruskan
perniagaan tetapi diguna pakai oleh pelbagai organisasi seperti sosial, ketenteraan,
kerajaan dan pendidikan.
1.2.3 Pengurusan merupakan unsur dinamik dan memberi kehidupan pada

setiap organisasi
Pengurusan adalah unsur yang selaras dengan aktiviti semasa dan aktiviti untuk masa
hadapan firma. Pengurusan membantu mengatasi perbezaan, menyesuaikan organisasi
dengan persekitarannya dan kepimpinan organisasi. Dalam ekonomi yang kompetitif,
prestasi dan kualiti pengurusan menentukan kejayaan atau kegagalan sebuah
organisasi.
Claude S George (1974) menyatakan pengurusan adalah “pusat aktiviti personal dan
nasional”, dan kaedah menguruskan kita sendiri dan institusi mencerminkan kejelasan
apa yang akan terjadi pada kita dan masyarakat.
1.3 Definisi Pengurusan
Banyak definisi pengurusan dijelaskan tetapi tiada satu pun diterima secara sejagat.
Mary Parker Follet menyatakan pengurusan “adalah seni yang dapat melakukan kerja
melalui orang lain”. Definisi ini menarik perhatian pada perbezaan asas antara
pengurus dengan kakitangan lain dalam organisasi. Seorang pengurus menyumbang
ke arah pencapaian objektif organisasi secara tidak langsung dengan mengarahkan
orang lain melakukan tugas tanpa pengurus melakukannya sendiri. Sebaliknya,
individu yang bukan seorang pengurus menyumbang secara langsung ke arah
pencapaian objektif organisasi dengan melakukan tugas itu sendiri. Adakalanya,
seseorang itu memikul kedua-dua tugas secara serentak.
Pengkritik menunjukkan dua kelemahan definisi Mary Parker Follet. Kelemahan

tersebut adalah:

1. Menggunakan perkataan “seni” untuk mendefinisikan pengurusan. Adalah

tidak tepat mengatakan pengurusan itu hanyalah satu seni. Unsur seni itu
terlibat dalam proses aplikasi pengetahuan tetapi pengurusan bukan setakat
penggunaan pengetahuan. Pengurusan melibatkan juga pencarian dan
pengumpulan ilmu dengan merujuknya sebagai sains. Amalan pengurusan
hanya berasaskan “rasa” bukanlah pengurusan dalam erti kata sebenar.
2. Definisi ini tidak membincangkan langsung fungsi atau peranan yang

dimainkan oleh seorang pengurus.
Definisi yang lebih luas diberi oleh George R Terry (1953). Beliau mendefinisikan
pengurusan sebagai satu proses sistematik yang merangkumi perancangan,
pengorganisasian, kawalan dan pendorongan. Empat aktiviti pengurusan yang
termasuk dalam definisi ini adalah: perancangan, pengorganisasian, pendorongan
(actuating) dan kawalan. Merancang bermaksud pengurus adalah proaktif dan segala
tindakan mereka dirancang terlebih dahulu berdasarkan sesuatu kaedah, logik atau
rancangan, bukan dengan emosi. Pengorganisasian bermakna pengurus
mengkoordinasi sumber-sumber manusia dan bahan organisasi. Pendorongan
(actuating) bermaksud pengurus memotivasi dan memimpin orang bawahan mereka.
Kawalan bermakna pengurus memastikan tidak ada tersasar daripada piawaian atau
norma yang telah ditetapkan dalam proses perancangan.
Definisi ini menunjukkan para pengurus menggunakan sumber manusia dan sumber
lain seperti kewangan,peralatan untuk mencapai objektif organisasi. Pengurusan
merupakan satu proses untuk mencapai objektif-objektif ini.
Donnelly (1987) mendefinisikan “pengurusan adalah proses yang dijalankan oleh

seorang atau lebih individu untuk mengkoordinasi aktiviti-aktiviti orang lain untuk
mencapai objektif yang mungkin tidak dapat dicapai jika dilakukan oleh seorang
individu sahaja.”

Menurut Hellriegal & Slocum (1992), “pengurus adalah individu yang mengagihkan
sumber-sumber manusia dan bahan dan mengarah operasi sesuatu jabatan atau
organisasi.”
Stephen H Goodman (2008) mendefinisikan pengurusan “proses mentadbir dan

koordinasi sumber secara cekap dan berkesan dalam usaha untuk mencapai objektif
organisasi.” Keberkesanan merujuk kepada objektif yang telah dicapai dengan
melakukan perkara yang betul manakala kecekapan adalah menggunakan input yang
minimum untuk mencapai pengeluaran yang maksimum.
Daft (2012) mendefinisikan pengurusan sebagai “pencapaian objektif organisasi

dengan gaya yang berkesan dan cekap melalui perancangan, pengorganisasian,
kepimpinan dan kawalan sumber organisasi.” Definisi Daft (2012) akan digunakan
sebagai definisi kerja (rujukan) sepanjang kursus ini.
Para pengurus adalah individu yang menjalankan tugas pengurusan atau pembuat
keputusan di dalam organisasi dan mewakili sebahagian kecil dari pekerja dalam
firma yang besar. Para pengurus menilai pencapaian pekerja bawahan menjalankan
tugas mereka dengan sebaiknya. Menjadi tanggungjawab para pengurus untuk
merancang dan menentukan kaedah paling berkesan dan cekap untuk mencapai
objektif organisasi.
Para pengurus bertanggungjawab sepenuhnya terhadap pencapaian organisasi melalui

usaha orang lain.
1.4 Jenis-jenis Pengurus
Para pengurus boleh dikelaskan mengikut tahap mereka dalam organisasi seperti
pengurus tahap satu, pertengahan dan tertinggi, atau/dan berdasarkan aktiviti
organisasi yang mana mereka bertanggungjawab seperti pengurus pakar (specialist)
atau pengurus fungsian (functional) atau pengurus besar.

Pengurusan
Atasan
Pengurusan
Pertengahan
Tahap Satu
Pengurus Peringkat Bawah
Orang-orang Bawahan
Rajah 1.1: Tahap pengurusan dalam organisasi
1.4.1 Pengurus Tahap Satu
Para pengurus di tahap ini adalah mereka yang mengarahkan aktiviti pekerja operasi.
Seperti penyelia pengeluaran atau ketua lini (line leader) dalam kilang pembuatan,
penyelia teknikal dan penyelia jualan di gedung membeli-belah. Sebahagian besar
masa kerja mereka menyelia kerja-kerja pekerja bawahan dan membantu
menyelesaikan masalah kerja mereka.
1.4.2 Pengurus Pertengahan
Pengurus pertengahan mengawal selia aktiviti pengurus tahap satu dan pekerja
operasi. Mereka bertanggungjawab sepenuhnya atas aktiviti-aktiviti yang terlibat
dengan perlaksanaan polisi organisasi. Ini termasuk pengurus kilang dalam industri
pembuatan dan pengurus pemasaran dalam industri perkhidmatan.
1.4.3 Pengurus Atasan
Pengurus tahap ini bertanggungjawab ke atas operasi dan pentadbiran keseluruhan

organisasi. Mereka melaporkan prestasi organisasi kepada Ahli Lembaga Pengarah

yang menyediakan panduan dan hala tuju organisasi. Ahli Lembaga Pengarah pula
melaporkan prestasi organisasi kepada pemegang saham syarikat awam.
1.4.4 Pengurus Fungsian
Mereka bertanggungjawab dan terlibat hanya dengan satu aktiviti dalam organisasi
atau pakar dalam satu fungsi tertentu seperti perakaunan, jualan atau pengeluaran.
1.4.5 Pengurus Besar
Mereka bertanggungjawab ke atas satu sub-unit organisasi seperti anak syarikat atau
bahagian. Beliau bertanggungjawab sepenuhnya ke atas semua aktiviti sub-unit
seperti pemasaran, pengeluaran, perakaunan dan sumber manusia.
1.5 Kemahiran Pengurusan
Robert L Kartz (1974) telah mengenal pasti tiga kemahiran asas yang diperlukan
untuk mengurus dengan berkesan iaitu teknikal, sumber manusia dan konseptual.
1.5.1 Kemahiran Teknikal
Kemahiran ini merujuk kepada kepakaran yang diperlukan untuk menggunakan

peralatan dan tatacara dalam bidangnya.
1.5.2 Kemahiran Sumber Manusia
Kemahiran in merujuk kepada kebolehan berkomunikasi dan memotivasi secara

berkesan terhadap pekerja. Pekerja di sini bermaksud penyelia, pekerja bawahan,
pekerja setaraf atau pemegang saham.
1.5.3 Kemahiran Konseptual
Merujuk kepada kebolehan mental untuk merancang, melaksanakan dan mencapai

objektif organisasi.

Pengurusan
Atasan
Kemahiran Kemahiran
Manusia Konsepsual
Pengurusan
Pertengahan Kemahiran
Teknikal
Pengurus
Tahap Satu
Rajah 1.2: Perbandingan kemahiran yang diperlukan pada tahap pengurusan

yang berlainan
(Source: Katz, Robert L, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business

Review 52 (no.5), Sept/Oct 1974, Pp. 90-102)
1.6 Peranan Pengurus
Menurut Henry Mintzberg (1992), seorang pengurus melaksanakan sepuluh peranan

penting yang boleh dikelaskan kepada tiga kategori:
1.6.1 Peranan Interpersonal
1. Peranan Wakil Organisasi
Pengurus mewakili organisasi dalam majlis tertentu secara rasmi atau tidak rasmi.
2. Peranan Pemimpin
Menjadi pemimpin apabila mengarah atau mengkoordinasi aktiviti orang bawahan

untuk mencapai objektif organisasi. Ia melibatkan proses pemilihan, pengambilan,
kenaikan pangkat, pemberhentian dan juga memotivasikan pekerja.
3. Peranan Penghubungan
Peranan para pengurus sebagai wakil organisasinya dengan pihak di luar organisasi
seperti pelanggan, pembekal dan pegawai kerajaan.

1.6.2 Peranan Berkaitan Maklumat (Informational Roles)
1. Peranan Pemantau
Pengurus mencari, menerima dan menapis maklumat yang boleh memberi kesan
kepada organisasi.
2. Peranan Penyebar Maklumat
Para pengurus berkongsi maklumat dan pengetahuan dengan pekerja bawahan dan
pekerja lain dalam organisasi.
3. Peranan Jurucakap
Para pengurus menyebar maklumat atau jurucakap pendirian rasmi organisasi kepada
orang lain, terutama kepada mereka yang di luar organisasi.
1.6.3 Peranan Membuat Keputusan
1. Peranan Keusahawanan
Merujuk kepada membuat keputusan berkait dengan perlaksanaan dan reka bentuk
projek baru,perniagaan dan sebagainya.
2. Peranan Penyelesai Masalah
Merujuk kepada situasi yang dihadapi yang di luar jangkaan atau kawalan seperti
mogok pekerja atau pembekal menjadi muflis.
3. Peranan Pengagih Sumber
Membuat keputusan berkaitan dengan pemilihan sumber manusia, modal, peralatan

dan sebagainya yang sentiasa terhad.
4. Peranan Perunding Cara
Para pengurus berjumpa dengan kumpulan atau individu untuk berbincang perbezaan
pendapat dan mencapai jalan penyelesaian.

1.7 Adakah Pengurusan Satu Proses Sejagat?
Sekiranya pengurusan merupakan satu proses sejagat, pengurus dengan mudah

memindahkan kemahiran dan pengetahuannya dari satu industri ke industri yang lain.
Prinsip umum yang sama juga boleh diaplikasikan kepada semua jenis organisasi,
sektor awam atau swasta, bermotifkan keuntungan atau tidak.
Peter Drucker (1968) menolak sama sekali idea sejagat ini. Objektif setiap organisasi
dan persekitarannya adalah berbeza dan wujud halangan tertentu dalam proses
pemindahannya. Untuk menunjuk cara perbezaan ini, kita bandingkan pengurusan di
sektor awam dan sektor swasta.
1.8 Perbezaan antara Pengurusan Sektor Awam dengan Swasta
Seperti ditunjukkan dalam rajah di bawah, memang wujud perbezaan ciri-ciri

pengurusan antara sektor awam dengan swasta. Pengurus yang ingin memindahkan
kemahirannya dari satu sektor ke sektor yang lain, perlu sedar halangan-halangan
yang akan dihadapi untuk merealisasikan pengurusan yang berjaya.
10

CIRI-CIRI SEKTOR AWAM SEKTOR SWASTA

PENGURUSAN
Objektif Berkhidmat untuk Memastikan penggunaan
masyarakat. sumber secara maksimum untuk
Tanggungjawab sosial menjanakan untung.
diberi keutamaan.
Dipertanggungjawabkan Pada umumnya kepada Kepada pemegang saham /

rakyat, apabila belanjawan pemilik syarikat.
didebatkan di Parlimen.
Penilaian prestasi Pencapaian kualiti hidup Keuntungan diperoleh melalui

yang lebih baik untuk syer pasaran.
rakyat.
Insentif diberi Skala gaji tetap dan Kenaikan gaji dan pangkat
prosedur kenaikan pangkat berkait rapat dengan prestasi.
yang tegar (rigid). Jaminan kerja bergantung
Kakitangan kerajaan kepada prestasi.
menikmati jaminan kerja.
Penglibatan Kesatuan Penglibatan pada Secara tradisi penglibatan kecil

Pekerja dalam membuat peringkat tinggi seperti atau tiada langsung. Tetapi
keputusan CUEPACS langkah-langkah sedang
dilakukan untuk meningkatkan
penglibatan pekerja.
Rajah 1.3: Perbezaan antara pengurusan sektor awam dengan swasta.
Tugas asas iaitu perancangan, pengorganisasian, kepemimpinan dan kawalan adalah

sama, hanya perbezaan pendekatan yang perlu diamalkan apabila berpindah dari satu
sektor ke sektor yang lain. Jika dilihat dari perspektif ini, maka pengurusan boleh
dianggap sebagai proses sejagat.
11

Rujukan Tambahan
Richard L. Daft (2012), New Era of Management, International Edition, South Western
Cengage Learning. Bab 1
Chuck Williams (2010), Managing Effectively, 4th Edition, South Western Cengage
Learning. Bab 1
Soalan Latihan
1. Mengapa pengurusan itu penting terutama kepada negara sedang membangun seperti
Malaysia?
2. Definisikan pengurusan dan senaraikan fungsinya. Apakah yang dimaksudkan dengan

‘proses pengurusan’?
3. Apakah perbezaan antara pengurusan sektor awam dengan swasta dalam sesuatu
ekonomi?
12

BAB 2
EVOLUSI PEMIKIRAN PENGURUSAN
Hasil Pembelajaran:
1. Menerangkan perkembangan dan kepentingan pemikiran pengurusan yang terdahulu

dan bagaimana ianya mempengaruhi pemikiran pengurusan masa kini
2. Menyatakan sumbangan oleh beberapa aliran pemikiran pengurusan
3. Membincangkan kelebihan dan kekurangan setiap pendekatan
2.1 Pengenalan
Amalan pengurusan dapat dikesan sejak pembinaan piramid di antara tahun 5,000 dan
525 S.M. Piramid Cheop meliputi keluasan 13 ekar dan didirikan dengan
menggunakan 2.3 juta bongkah batu yang setiap satu secara purata beratnya 2.5 tan.
Satu pencapaian yang mengagumkan, bagaimana untuk menguruskan 100,000 pekerja
untuk membinanya yang memakan masa 20 tahun. Penulis bidang pengurusan yang
terkenal, Peter Drucker mengatakan bahawa mereka yang terlibat dalam pembinaan
piramid di Mesir merupakan pengurus terbaik dalam sejarah (Kantrow, 1986).
Sekitar tahun 3,000 S.M., bangsa Sumeria mula menggunakan token (tanda) dan
merekodkan jumlah ternakan dan bijirin mereka. Ini membuatkan mereka bangsa
yang cekap menguruskan perniagaan semasa zaman mereka.
Tembok Besar Cina merupakan bukti tentang projek tamadun purba yang
memperlihatkan amalan tahap pengurusan yang tinggi.
Kemajuan pengurusan telah melalui beberapa evolusi dan semasa Revolusi Industri
(1750-1900), pengurusan mengalami perubahan dramatik dengan tumpuan kepada
pekerja mahir. Penemuan kuasa stim dan elektrik merevolusikan industri dan
memperkenalkan kaedah pengeluaran besar-besaran. Para pengurus perlu
13

mengkoordinasi kerja-kerja yang berbeza dan menentukan prestasi keseluruhan yang

maksimum oleh pekerja.
Pada tahun 1881, penampilan secara rasmi kepada pengurusan bermula apabila
Joseph Wharton menyumbangkan $100,000 kepada Universiti Pennsylvania untuk
melatih pelajar dalam bidang pengurusan. Pada tahun 1886, Henry R Towne (1844-
1924), Presiden Syarikat Pembuatan Yale & Towne, menyeru supaya penampilan
sistematik perlu dalam pengurusan. Seorang berkelulusan kejuruteraan, beliau
membentangkan kertas kerja bertajuk “Jurutera Sebagai Ahli Ekonomi” kepada
Persatuan Jurutera Mekanikal Amerika. Beliau menekankan mengurus pekerja dan
proses kerja adalah sama penting dengan kerja kejuruteraan yang menumpukan pada
mesin. Beliau mempertikaikan bahawa pengurusan seharusnya diiktiraf sebagai satu
cabang pengajian dengan mempunyai persatuan profesional, jurnal dan penulisan
tersendiri, bagi membolehkan pertukaran idea dan membangunkan idea pengurusan.
2.2 Aliran Pengurusan Klasik
Aliran pengurusan klasik terdiri dari dua aliran pemikiran: Pengurusan Pentadbiran
dan Pengurusan Saintifik.
Pengurusan pentadbiran menumpukan kepada keseluruhan organisasi dengan

bagaimana untuk diurus dan distrukturkan. Ahli perniagaan Perancis, Henri Fayol dan
tokoh Jerman, Max Webber merupakan penyumbang utama aliran Pengurusan
Pentadbiran, Pengurusan Klasik.
Pengurusan Saintifik menumpukan kepada aplikasi kaedah saintifik untuk

meningkatkan kecekapan dan produktiviti pekerja. Penyumbang utama Pengurusan
Saintifik ialah Frederick Winslow Taylor, seorang pekerja yang menggunakan kaedah
analisis saintifik dan kajian untuk mengenal pasti cara meningkatkan produktiviti
pekerja. Individu-individu lain yang turut menyumbang adalah Henry Gantt, Frank
dan Lilian Gilbreth.
14

Pengurusan Pentadbiran
Henri Fayol (1841-1925), seorang jurutera lombong berbangsa Perancis yang menjadi
ahli perniagaan dan pengurus yang berjaya diakui sebagai pengasas Teori Organisasi
Klasik. Henri dianggap bapa teori Pengurusan Pentadbiran yang menumpukan pada
perkembangan prinsip pentadbiran yang luas untuk tahap pengurusan am dan
pengurusan tinggi. Beliau membahagikan semua aktiviti organisasi perniagaan kepada
enam bidang seperti di bawah:
AKTIVITI FUNGSI
TEKNIKAL Terlibat dengan pengeluaran / pembuatan produk

untuk pasaran.
KOMERSIL Perolehan bahan mentah untuk proses pengeluaran /

penjualan produk.
KEWANGAN Mendapatkan modal untuk menjalankan perniagaan.
PERAKAUNAN Merekod dan pengambilan stok untung-rugi.
FUNGSI PENGURUSAN Perancangan, pengorganisasian, memimpin dan

kawalan untuk mencapai objektif organisasi.
PERLINDUNGAN Melindungi aset syarikat. Masa kini, mungkin dikenali

sebagai Jabatan Keselamatan.
Rajah 2.1: Enam bidang organisasi perniagaan dikemukakan oleh Fayol
Fayol berpendapat prinsip pengurusan ini dapat digunakan secara sejagat termasuk
organisasi bukan keuntungan seperti ketenteraan, rumah ibadat, kelab dan persatuan.
Berasaskan pengalamannya yang luas, Fayol mencadangkan 14 prinsip yang boleh
diterima pakai secara berkesan sebagai panduan am untuk amalan dan proses
pengurusan. Prinsip-prinsip ini adalah:
15

1. Pembahagian Kerja/Tugas
Meningkatkan tahap kepakaran dalam pekerjaan individu akan memberikan tahap

kecekapan yang tinggi.
2. Kuasa dan Tanggungjawab
Para pengurus mempunyai kuasa untuk memberi arahan dan memastikan arahan-
arahan dipatuhi. Ini adalah sepadan dengan tanggungjawab pengurus, di mana
kuasa dan tanggungjawab saling bergandingan.
3. Disiplin
Pekerja harus patuh kepada peraturan dan prosedur untuk mengawal kelakuan dan
sikap.
4. Kesatuan Arahan (Unity of Command)
Untuk sebarang tugasan, seorang pekerja harus menerima arahan dari seorang
ketua sahaja untuk mengelakkan konflik dan kekeliruan.
5. Kesatuan Haluan
Setiap kumpulan kerja atau jabatan seharusnya beroperasi di bawah seorang

pengurus.
6. Pengasingan Kepentingan Individu Demi Kepentingan Organisasi
Para pekerja mesti meletakan objektif dan kepentingan organisasi melebihi

kepentingan diri.
7. Ganjaran
Para pekerja hendaklah dibayar gaji yang setimpal dan diterima oleh kedua-dua
pihak iaitu pekerja dan syarikat.
16

8. Pemusatan Kuasa (Centralisation)
Memberi kuasa kepada orang bawahan dalam proses membuat keputusan adalah
mengurangkan pemusatan kuasa (decentralisation), manakala mengurangkan
tanggungjawab mereka adalah pemusatan kuasa (centralisation). Cabaran kepada
para pengurus adalah untuk mengimbangkan di antara mengurangkan pemusatan
kuasa (decentralisation) dan pemusatan kuasa (centralisation) bergantung kepada
keadaan dan pekerja dalam setiap kes.
9. Rangkaian Skala (Hierarki Kuasa)
Susun atur hierarki kuasa dari atas ke bawah yang jelas pada carta organisasi akan
mengelakkan kekeliruan dan konflik. Komunikasi organisasi seharusnya
mengikut skala ini.
10. Susun atur (Order)
Setiap sesuatu ada tempatnya dan seharusnya berada dalam tempatnya. Ini adalah
untuk mengelakkan kekeliruan dan konflik. Penempatan pekerja hendaklah
berdasarkan kelulusan, setiap pekerja harus menjalankan kerja yang sesuai dengan
dirinya.
11. Ekuiti (Keadilan dan kesaksamaan)
Pengurus harus bertindak secara adil dan saksama terhadap orang bawahannya.
12. Kestabilan Pekerja
Kadar tukar ganti pekerja yang tinggi menandakan ketidakcekapan. Tukar ganti
pekerja yang rendah bermakna tenaga kerja yang stabil. Dengan hormat-
menghormati terutama kepada pekerja yang lama berkhidmat, para pengurus
mewujudkan suasana yang terjamin, mengurangkan kadar tukar ganti dan
mengekalkan pekerja yang mahir.
17

13. Inisiatif
Pekerja bawahan yang diberi peluang untuk menggunakan idea mereka semasa
bekerja akan membuat mereka bekerja lebih kuat. Para pengurus menggalakkan
inisiatif, memajukan dan melaksanakan rancangan.
14. ‘Esprit De Corps’
Menggalakkan semangat kerjasama membina harmoni, menggalakkan usaha

koordinasi dan menghasilkan kesatuan organisasi.
Sumbangan
1. Pemikiran klasik ini mewujudkan kesedaran di kalangan para perancang

bahawa ada prinsip pengurusan tertentu yang dapat diaplikasikan untuk
pengurusan yang berkesan, bukan sahaja dalam perniagaan tetapi juga dalam
lain-lain bidang.
2. Pemikiran ini mengasingkan sesetengah bidang yang masih relevan hari ini
seperti pembahagian pekerja dan perlaksanaan kuasa pengurusan.
Kekangan
1. Kritikan utama pemikiran klasik ini datang dari mereka yang mempercayai
bahawa persekitaran perniagaan terlalu dinamik untuk menerima pakai teori
ini. Sebagai contoh, kuasa formal pengurus susah dilaksanakan dengan tenaga
kerja sekarang yang berpendidikan tinggi dan kurang memberi tindak balas
positif terhadap kepemimpinan autokratik.
2. Teori klasik ini terlalu umum, sebagai contoh, para pekerja mungkin melapor
kepada lebih daripada seorang pengurus dan teori ini tidak menjelaskan
pengurus mana mempunyai kuasa mutlak.
18

2.3 Pengurusan Saintifik
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) dianggap sebagai bapa Pengurusan Saintifik.

Sepanjang kerjayanya selama 26 tahun, beliau telah melakukan satu siri kajian atas
tiga syarikat: Midvale Steel, Simonds Rolling Machine dan Bethlehem Steel.
Semasa bertugas sebagai Ketua Jurutera di Midvale Steel Company, Taylor telah
membuat beberapa sumbangan di bawah Pengurusan Saintifik.
1. Kajian Masa dan Pergerakan (Time and Motion Studies)
Tidak seorang pun mengetahui berapa banyak kerja yang boleh dilakukan oleh
seorang pekerja biasa. Oleh sebab itu, Taylor telah melakukan kajian masa dan
pergerakan, di mana setiap pergerakan kerja diukur menggunakan jam randik
dan pergerakan yang minima dalam masa yang minima melakukan sesuatu
tugas. Hasil kajian ini, maka wujud kaedah terbaik untuk melakukan sesuatu
tugas.
2. Perbezaan Gaji (Differential Pay)
Di bawah rancangan ini, pekerja menerima gaji biasa jika hanya dapat
menghasilkan jumlah unit yang ditentukan. Pekerja menerima gaji yang lebih
tinggi jika melebihi kuota yang ditentukan. Kaedah ini dipercayai dapat
memotivasikan pekerja.
3. Perubahan Mendadak Cara Penyeliaan (Drastic Reorganisation of

Supervision)
Taylor mencadangkan sesuatu kerja dirancang oleh penyelia tetapi

dilaksanakan oleh pekerja mengikut caranya tersendiri. Beliau mencadangkan
harus ada seorang penyelia untuk setiap tugas khas. Penyelia harus memberi
arahan kepada pekerja berdasarkan bidang kepakaran mereka.
19

4. Pengambilan dan Latihan Pekerja Secara Saintifik
Taylor menekankan keperluan untuk pemilihan dan kemajuan pekerja secara

saintifik. Pengurusan seharusnya membangunkan dan melatih setiap pekerja
bagi menghasilkan yang terbaik, melakukan tugas pada tahap yang lebih
tinggi, lebih menarik dan lebih menguntungkan dari masa yang lalu.
5. Perhubungan dan Kerjasama yang Baik Antara Pengurus dengan Pekerja
Taylor mencadangkan suatu “revolusi mental” untuk pekerja dan pengurusan.

Kedua-dua pihak mempunyai tujuan yang sama iaitu meningkatkan
produktiviti supaya bersama-sama mengaut keuntungan.
Sumbangan
1. Teori Pengurusan Saintifik membawa ke arah perkembangan teknik produksi

yang cekap melalui Kajian Masa dan Pergerakan.
2. Penekanan terhadap pemilihan pekerja secara saintifik menyedarkan

kepentingan keupayaan dan latihan dalam meningkatkan keberkesanan
pekerja.
3. Perkembangan dalam mereka bentuk kerja menyebabkan para pengurus

mencari jalan terbaik untuk menyelesaikan sesuatu tugas.
Kekangan
1. Kepercayaan Taylor bahawa insentif ekonomi adalah cukup kuat untuk

memotivasikan pekerja meningkatkan produktiviti terbukti salah. Manusia
mempunyai banyak lagi keinginan selain dari wang yang boleh
mendorongnya, sekurang-kurangnya selepas melebihi tahap keperluan asas.
2. Kajian Masa dan Pergerakan (Time and Motion Studies) Taylor bukan bersifat
saintifik sepenuhnya. Ini adalah kerana kajian masa yang dibuat oleh dua
orang pengkaji untuk satu tugas yang sama kemungkinan berbeza. Kita tidak
boleh mengatakan bahawa wujud ‘satu cara terbaik’ kerana dua individu tidak
20

boleh dijangkakan melakukan satu tugas yang sama mempunyai rentak,

tumpuan pada tugas dan tahap pembelajaran yang sama.
3. Memisahkan perancangan dan perlaksanaan kerja mengakibatkan monotoni

(kebosanan) kerja dan menjadi tidak menarik.
4. Kemajuan dalam kaedah kerja, peralatan dan mesin berkualiti menghapuskan

keperluan sebahagian pekerja, yang sukar mendapat pekerjaan lain disebabkan
kemahiran mereka yang terhad.
2.4 Aliran Perilaku
Aliran Pemikiran Perilaku atau Perhubungan Manusia wujud kerana para pengurus
sedar kecekapan teknikal tidak seiring dengan keharmonian di tempat kerja. Wujud
keperluan untuk membantu pengurus lebih arif dalam aspek pengurusan “manusia”.
Apabila pengurusan “aspek manusia” baik dan moral pekerja tinggi maka keadaan
perhubungan baik manusia sudah tercapai.
Elton Mayo (1880-1949) dan rakan-rakannya dari Harvard menjalankan satu kajian
tingkah laku manusia yang terkenal di Kilang Hawthorne kepunyaan Syarikat
Western Electric. Kesimpulan terakhir beliau adalah manusia akan cenderung
meningkatkan usaha mereka apabila diberi perhatian khas. Fenomena ini dipanggil
“Kesan Hawthorne”.
Kajian Hawthorne
Kajian Hawthorne dijalankan dalam tiga fasa:
a) Kajian Bilik Ujian (1924-1927)
Mayo dan rakan-rakan menguji kesan perubahan pencahayaan ke atas

kecekapan pengeluaran pekerja. Output meningkat untuk kedua-dua kumpulan
iaitu kumpulan yang diuji dan kumpulan kawalan walaupun tahap
pencahayaan dikurangkan secara beransur-ansur. Kajian ini menunjukkan
21

bahawa tahap pencahayaan merupakan salah satu faktor tetapi bukan faktor
utama memberi kesan kepada output.
Ini disusuli dengan satu lagi kajian yang bermula dalam tahun 1927.
Sekumpulan pekerja wanita, secara sukarela menjadi bahan uji kaji, telah
ditempatkan dalam satu bilik ujian khas. Keputusan ujian mendapati,
walaupun pelbagai perubahan suasana di tempat kerja (pencahayaan, masa
kerja, masa rehat, suhu bilik dan lain-lain) produktiviti pekerja terus
meningkat. Tiada kesan negatif terhadap kesihatan kumpulan sukarela tersebut
dan mereka merasa kepuasan kerja yang lebih tinggi. Semangat ‘Esprit de
corps’ dan perhatian yang diberi oleh penyelia dan pengurus mereka memberi
kesan positif kepada kumpulan itu. Uji kaji merumuskan tiada hubungan asas
di antara faktor persekitaran, produktiviti dan moral pekerja.
b) Kajian Temu duga (1928-1931)

Hasil dari keputusan uji kaji bilik ujian telah menarik minat ramai terhadap
sikap pekerja mengenai kerja mereka, persekitaran kerja dan penyeliaan.
Diandaikan jika unsur-unsur ini dapat dikenal pasti dalam persekitaran yang
disukai atau tidak oleh pekerja, peningkatan usaha dapat dilakukan untuk
meningkatkan motivasi dan produktiviti. Dua puluh satu ribu responden telah
ditemu duga. Hasil kajian ini menunjukkan bahawa amat sukar untuk
mengenal pasti sebab-sebab pekerja tidak berpuas hati dengan pekerjaannya.
c) Kajian Pemerhatian
Kajian ini berbeza dari kajian temu duga, di mana tiada perubahan uji kaji
dibuat. Sekumpulan pekerja dan penyelia mereka diperhati dalam persekitaran
kerja normal mereka. Rumusan yang dibuat bahawa pekerja-pekerja dalam
kumpulan, membina perhubungan sosial dan norma kumpulan. Organisasi
tidak rasmi ini memberi kesan kepada motivasi dan output pekerja. Kajian ini
menunjukkan bahawa para pekerja tidak boleh dianggap sebagai faktor
pengeluaran tetapi mesti diiktiraf sebagai makhluk sosial yang mempunyai
kehendak, keinginan dan perasaan yang mempengaruhi produktiviti.
22

Sumbangan
1. Ahli-ahli perilaku yang terdahulu mendapati keprihatinan yang ikhlas kepada

para pekerja mengakibatkan peningkatan produktiviti. Mayo telah
menyeimbangkan pendekatan klasik yang mana menganggap produksi sebagai
masalah kejuruteraan semata-mata dan pendekatan saintifik yang melihat
pekerja sebagai manusia yang rasional.
2. Pengajaran Mayo menitikberatkan gaya pengurusan dan secara sangat

berkesan telah mengubah latihan yang diberikan kepada para pengurus.
Pengajaran kemahiran perorangan (people skills) telah menjadi aspek penting
dalam latihan pengurusan.
Kekangan
1. Walaupun konsep pekerja sebagai ‘manusia sosial’ telah banyak menyangkal

penekanan yang diberi pada organisasi dan kewajarannya, kajian -kajian yang
dilakukan di tempat kerja tidak menunjukkan peningkatan yang mendadak
dalam produktiviti seperti yang diharapkan.
2.5 Aliran Sains Pengurusan
Aliran sains pengurusan bermula selepas Perang Dunia Kedua. Sains Pengurusan juga
dikenali sebagai Kajian Operasi (Operations Research-OR) mengaplikasikan kaedah-
kaedah saintifik untuk menganalisis dan menyelesaikan masalah pengurusan.
Melalui OR, pengurusan dapat menyelesaikan beberapa masaalah yang spesifik secara
tepat dan jitu. Walau bagaimanapun, masalah-masalah berkenaan mestilah
mempunyai ciri-ciri yang berikut untuk OR ini digunakan dengan berkesan:
 Masalah tidak boleh terlalu luas atau tidak pasti, sepatutnya ia harus boleh
didefinisikan supaya hasilnya dapat dinilai dengan kriteria yang eksplisit.
 Masalah itu seharusnya mengandungi faktor pengukuran ketara di mana data
berkenaan dapat dikumpulkan.
23

 Masalah itu seharusnya memberi peluang untuk membuat keputusan di antara

alternatif-alternatif dalam bentuk pencapaian organisasi.
Sumbangan
1. Teknik-teknik Sains Pengurusan telah banyak membantu dalam belanjawan

modal, pengurusan aliran tunai, jadual pengeluaran, penyelenggaraan paras
stok yang optimum, perancangan program latihan tenaga kerja, kakitangan,
pembelian, perakaunan dan perancangan korporat.
2. Penilaian setiap alternatif memberikan pengurusan kanan lebih keyakinan di

dalam membuat keputusan.
Kekangan
1. Kemungkinan besar pakar OR terlalu spesifik dalam siasatan mereka dan

gagal menyedari bahawa organisasi perniagaan juga berurusan dengan
manusia. Dalam masa yang sama, OR memberi ketepatan yang mana kurang
dalam banyak cadangan-cadangan yang dikemukakan oleh para pengurus
kepada pihak atasan.
2. Penggunaan OR dan simulasi komputer secara meluas masih lagi di luar ruang
lingkup syarikat kecil dan sederhana.
3. Kebanyakan keputusan yang dibuat oleh para pengurus melibatkan faktor

tidak ketara dan tidak dapat dijumlahkan yang mana tidak dapat membentuk
sebahagian model OR dan mesti berdasarkan pertimbangan manusia.
2.6 Pendekatan Sistem
Dalam pendekatan ini, organisasi dilihat sebagai satu jaringan sistem dan sub-sistem.
Kriteria keberkesanan ditentukan secara keseluruhannya untuk setiap sub-sistem dan
organisasi. Kriteria ini mengukur prestasi berbanding dengan objektif. Apabila sub-
sistem bertemu, matlamat yang bertentangan mungkin timbul sebagai contoh,
inspektor kawalan mutu mempunyai objektif asas yang berbeza dari kakitangan
24

pengeluaran. Pendekatan sistem ini menekankan untuk mengenal pasti dan

menyelesaikan konflik supaya wujud kesepakatan dalam mencapai matlamat.
Sumbangan
1. Pendekatan Sistem ini membantu para pengurus menerima konsep idea

pengurusan yang sebelum ini nampak bercanggah yang mana sebenarnya
berkaitan. Para pengurus yang mempunyai kepakaran berbeza dan melihat
kepakarannya berkait dengan tugas para pekerja lain dalam mencapai objektif
organisasi.
2. Pendekatan Sistem ini telah membuatkan penggunaan model simulasi dan

Operasi Kajian secara meluas dalam kemajuan dan pemurnian sub-sistem.
Apabila dikomputerkan, kaedah-kaedah penyelesaian masalah menjimatkan
masa dan usaha dan membantu para pengurus membuat ramalan sekaligus
mengelakkan dari konflik yang mungkin timbul. Proses membuat keputusan
menjadi mudah dan ditingkatkan.
Kekangan
1. Pendekatan Sistem ini menekankan kepentingan untuk menyediakan satu

organisasi yang mantap, namun sistem tersebut tidak dapat membantu pekerja
menyesuaikan diri dengan perubahan.
2. Faedah yang dapat diperoleh bergantung pada tahap di mana andaian dibuat
mengenai perhubungan sub-sistem dengan realiti yang dicerminkan oleh
keseluruhan sistem.
2.7 Pendekatan Luar Jangkaan
Pendekatan Luar Jangkaan ini mencuba mengintegrasikan pelbagai aliran pemikiran

pengurusan. Menurut pendekatan ini, prinsip dan konsep pengurusan pelbagai aliran
tidak ada aplikasi umum atau sejagat dalam semua keadaan. Dalam erti kata lain,
tiada satu cara terbaik melakukan tugas dalam semua keadaan. Kaedah dan teknik
yang mana sangat berkesan dalam satu situasi kemungkinan tidak berkesan dalam
25

situasi lain. Hasilnya tentu berubah kerana situasinya pun berubah. Oleh sebab itu,
Pendekatan Luar Jangkaan mencadangkan supaya tugas para pengurus adalah
mencuba mengenal pasti teknik yang mana satu dalam situasi tertentu memberikan
sumbangan paling positif ke arah pencapaian objektif organisasi. Oleh sebab itu, para
pengurus hendaklah mewujudkan situasi kepekaan (situational sensitivity) dan
pemilihan praktikal (practical selectivity).
Sumbangan
1. Sumbangan utama Pendekatan Luar Jangkaan adalah memberi para pengurus

situasi sebenar kaedah membuat keputusan dalam semua aspek dalaman dan
luaran persekitaran.
Kekangan
1. Para pengkritik mengatakan tiada yang baru dalam Pendekatan Luar Jangkaan.
Hakikatnya, pendekatan ini mempunyai sedikit sebanyak dari Pendekatan
Klasik hingga ke Pendekatan Sistem. Penyokong teori ini mengatakan mereka
telah membuat ahli teori lain lebih sedar bahawa prinsip sejagat boleh
diaplikasi tanpa mengambil kira “keadaan khas” yang unik kepada setiap
situasi pengurusan.
26

Aktiviti
Pencarian lebih lanjut mengenai idea Max Weber tentang Pengurusan Birokrasi dan lain-lain
arah aliran moden seperti Management by Objectives (MBO), Just in Time (JIT) dan
Pengurusan Cara Kaizen (Kaizan Style of Management).
Rujukan Tambahan
Soalan Latihan
1. Apakah Prinsip Pengurusan Fayol? Adakah anda fikir prinsip tersebut masih boleh
diterima pakai dalam situasi kerja sekarang?
2. Terangkan Kesan Hawthorne (Hawthorne Effect).
3. Apakah tugas utama seorang pengurus menurut Pendekatan Luar Jangkaan

(Contingency Approach)? Bagaimana pendekatan ini (Pendekatan Luar Jangkaan)
sebagai satu usaha untuk mengintegrasikan semua pendekatan sebelum ini?
27

BAB 3
PERANCANGAN DAN PERSEKITARAN

PERNIAGAAN
Hasil Pembelajaran:
1. Menerangkan proses perancangan di dalam organisasi
2. Nyatakan pelbagai jenis perancangan dan kegunaannya
3. Kaitkan peranan persekitaran dan penilaian korporat di dalam membentuk strategi
4. Bincang perbezaan antara perancangan operasi dengan strategik
5. Kenal pasti elemen-elemen persekitaran dalaman dan luaran di dalam persekitaran

perniagaan
3.1 Fakta Perancangan
Perancangan adalah berkedudukan paling atas sekali di dalam fungsi-fungsi

pengurusan diikuti oleh pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan. Perancangan
melibatkan proses menetapkan objektif dan memajukan strategi untuk mencapai
objektif. Tanpa perancangan yang rapi akan menghalang perkembangan dalam
mencapai objektif dan para pengurus akan mengalami kesulitan bagaimana untuk
menyusun sumber dan tenaga kerja secara berkesan. Para pengurus dan pengikut
mereka mempunyai peluang yang kecil untuk mencapai objektif mereka atau
mengetahui mereka tersasar dari tujuan asal yang mana membuatkan pengawalan
menjadi sukar.
Perancangan dapat menunjuk arah kepada kumpulan pengurusan dan menggembleng

sumber dan usaha organisasi ke arah mencapai matlamat. Perancangan merupakan
satu proses intelek yang memerlukan para pengurus memikirkan kaedah yang lebih
28

baik dan berkesan untuk menjalankan tugas mereka. Ia merupakan sesuatu yang
proaktif. Melalui perancangan pengurus dapat memutuskan apa yang harus dilakukan,
bila ia perlu dilakukan, bagaimana ia perlu dilakukan dan siapa yang akan
melakukannya.
Perancangan memainkan peranan utama dalam menghubungkan semua fungsi

pengurusan yang lain. Koontz dan O’Donnell, Heinz Weihrich, Essentials of
Management (2007) menyatakan ini sebagai Keutamaan Merancang (Primacy of
Planning). Seterusnya, Perancangan Menular (Pervasiveness of Planning) di mana
“perancangan adalah tugas dan tanggungjawab setiap pengurus, penyelia dan fomen
di dalam satu organisasi.” Ini diikuti oleh Sumbangan pada Objektif (Contribution to
Objectives) di mana perancangan bermaksud berterusan hingga ke penghujung di
mana tanpanya matlamat dan objektif tidak tercapai. Akhir sekali, Kecekapan
Merancang (Efficiency of Planning) adalah mencapai keuntungan optimum pada kos
yang paling rendah.
Perancangan perlu mempunyai keupayaan untuk berubah yang mana menyesuaikan

diri dengan perubahan tanpa melibatkan kos tambahan. Keadaan sentiasa berubah,
oleh itu sesuatu perancangan mesti bersedia dengan seberapa banyak keadaan luar
jangkaan (contingencies) yang boleh.
Pengurusan tertinggi biasanya menumpukan kepada perancangan yang berjangka

masa panjang sekitar enam bulan ke lima tahun atau lebih panjang lagi. Para pengurus
peringkat rendah lebih menumpukan merancang aktiviti harian, mingguan atau
bulanan. Sebagai contoh, para penyelia tahap satu merancang aktiviti kerja harian
untuk kakitangan bawahan mereka. Mereka tidak bertanggungjawab untuk membuat
ramalan jualan atau pembelian bahan mentah untuk enam bulan ke hadapan.
Perbezaan kedua berkaitan masa yang digunakan dalam proses merancang. Pada
amnya, pihak pengurusan atasan menggunakan lebih banyak masa untuk membuat
perancangan. Mereka lebih menumpukan dengan menetapkan objektif-objektif dan
merangka perancangan untuk mencapai objektif. Para pengurus peringkat bawah lebih
terlibat dalam melaksanakan perancangan yang telah dibuat.
29

Trend sekarang ini lebih ke arah pengurangan pemusatan (decentralisation) dalam

perancangan di mana para pengurus dalam bahagian yang besar (division)
mencantumkan objektif dan perancangan mereka untuk menyokong objektif
organisasi keseluruhannya. Didapati tahap komitmen yang tinggi dari para pekerja
yang menggunakan pendekatan ini untuk mencari jalan penyelesaian masalah.
3.2 Jenis Perancangan
Rancangan organisasi adalah disusun dalam bentuk hierarki. Di atas hierarki ini
adalah objektif. Objektif memberi hala tuju yang jelas tentang kewujudan dan tujuan
organisasi ditubuhkan dan ini dapat dicapai melalui strategi. Strategi adalah lebih
kepada objektif yang spesifik yang memaparkan secara umum aktiviti-aktiviti
organisasi dan memperuntukkan sumber untuk mencapai objektif. Strategi ini pula
dilaksanakan dalam dua jenis rancangan utama iaitu rancangan guna sekali dan
rancangan tetap (standing plans) seperti di bawah:
Objektif
Strategi
Untuk Aktiviti-aktiviti Untuk Aktiviti-aktiviti

Tidak Berulangan Berulangan
Rancangan Guna-Sekali Rancangan Aktiviti

Ulangan
• Program
• Belanjawan • Dasar-dasar (Policies)
• Prosedur
• Kaedah / Peraturan
Rajah 3.1: Penyediaan rancangan-rancangan organisasi
Rancangan guna-sekali disediakan untuk mencapai sesuatu tujuan spesifik dan apabila
tujuan tertentu telah dicapai maka rancangan ini dimansuhkan. Rancangan ini diguna
pakai hanya sekali untuk satu rancangan sahaja. Program dan belanjawan merupakan
30

contoh penggunaan rancangan guna-sekali. Rancangan aktiviti ulangan pula direka

untuk situasi yang sentiasa berulang dan satu rancangan standard dapat digunakan
berulang-kali. Prosedur, dasar-dasar (policies), kaedah dan peraturan adalah contoh
rancangan aktiviti ulangan.
3.2.1 Objektif
Objektif merujuk kepada sasaran atau pencapaian yang organisasi itu ingin
capai. Semua aktiviti perniagaan digembleng untuk mencapai matlamat ini.
Pendekatan SMARTER digunakan apabila merangka objektif iaitu matlamat
hendaklah Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-line, Exciting,
Rewarding’ baik secara luar (extrinsically) atau hakiki (intrinsically).
Objektif adalah sasaran yang spesifik yang perlu dicapai oleh organisasi. Ia
adalah terjemahan misi organisasi kepada sesuatu yang kukuh di mana
keputusan/pencapaian boleh diukur.
3.2.2 Strategi
Strategi korporat adalah rancangan yang mengambil kira peluang persekitaran,

kekuatan dan kelemahan organisasi dan menyediakan pasangan yang optimum
di antara firma dan persekitaran. Inti pati strategi korporat adalah untuk
mengetahui dan mengeksploit kekuatan sambil mengelakkan kelemahan dan
memadankannya dengan peluang yang ada.
Dua aktiviti penting melibatkan perumusan strategi adalah penilaian

persekitaran dan penilaian korporat.
i) Penilaian Persekitaran
Analisis dalaman yang relevan dengan persekitaran di mana dikenal pasti

ancaman dan peluang yang terdapat di persekitaran luaran organisasi.
Antara beberapa faktor penting persekitaran yang perlu diberi perhatian

adalah:
31

1. Faktor politik dan undang-undang
a. Kestabilan dan falsafah politik kerajaan.
b. Undang-undang percukaian dan perlesenan
c. Dasar fiskal dan kewangan.
d. Sekatan atas pelaburan modal, penghantaran balik modal dan

keuntungan dan lain-lain.
2. Faktor ekonomi
a. Tahap perkembangan ekonomi, kuasa membeli dan pengagihan

pendapatan persendirian.
b. Trend harga, kadar penukaran, baki pembayaran dan lain-lain.
c. Membekalkan buruh, bahan mentah, modal dan lain-lain.
3. Faktor persaingan
a. Mengenal pasti pesaing-pesaing utama.
b. Analisis program-program dan prestasinya dalam bidang utama

seperti penebusan pasaran, campuran produk, saluran pengagihan
dan jualan, organisasi, perkhidmatan, penghantaran dan kredit,
pengiklanan dan promosi, peletakan harga dan penjenamaan,
kesatuan pekerja, latihan kakitangan, pembangunan teknologi,
kecekapan dan produktiviti dalam pembuatan, kekuatan kewangan,
keuntungan, pulangan atas jualan dan pelaburan.
c. Undang-undang mencegah monopoli dan peraturan tentang

persaingan.
d. Perlindungan kepada paten, tanda niaga, jenama, harta intelek dan

industri yang lain.
32

4. Faktor sosial dan kebudayaan
a. Tahap celik huruf penduduk
b. Ciri-ciri keagamaan dan sosial
c. Tahap dan kadar urbanisasi
d. Kadar perubahan sosial
ii) Penilaian Korporat
Ini adalah analisis kekuatan dan kelemahan syarikat. Syarikat mestilah

membuat rancangan untuk mengeksploitasi kekuatan ke tahap maksimum.
Sebaliknya, ia mungkin mempunyai kelemahan tertentu yang perlu diatasi.
3.2.3 Polisi
Polisi adalah panduan am untuk membuat keputusan. Ia menjadi sempadan

apabila membuat keputusan sama ada keputusan yang boleh diambil atau
tidak. Polisi menjadi penggerak untuk memulakan langkah dan digunakan oleh
pihak pengurusan sebagai rujukan, apa yang patut dibuat dalam situasi
tertentu.
Polisi hanya memberikan rangka kerja dalam lingkungan di mana keputusan

mesti dibuat oleh pihak pengurusan dalam suasana berbeza. Boleh dikatakan,
polisi dan objektif memandu pemikiran dan aksi tetapi dengan perbezaan.
Objektif merupakan hasil akhir proses perancangan manakala polisi adalah
kaedah untuk mencapai objektif.
3.2.4 Prosedur
Prosedur menyediakan arahan terperinci untuk melakukan turutan aksi yang

dilakukan pada kerja yang tertentu. Langkah-langkah yang sama dipatuhi
setiap kali tugas yang sama dilakukan.
33

Beberapa perbezaan antara polisi dengan prosedur:
1. Polisi adalah panduan am pemikiran dan tindakan untuk mereka di

tahap tinggi. Prosedur adalah panduan am untuk tindakan sahaja,
biasanya untuk mereka di tahap yang rendah.
2. Polisi membantu dalam pencapaian objektif firma. Prosedur

menunjukkan cara untuk melaksanakan polisi yang ditetapkan.
3. Polisi pada umumnya lebih luas dan memberi ruang untuk

menggunakan budi bicara oleh pembuat keputusan. Prosedur adalah
lebih spesifik dan menggariskan satu siri tindakan untuk melakukan
sesuatu tugas.
4. Polisi selalunya dibuat tanpa analisis terperinci. Prosedur selalu dibuat

selepas analisis yang terperinci.
3.2.5 Kaedah
Kaedah adalah satu cara tertentu setiap langkah dalam sesuatu prosedur harus
dilakukan. Kaedah adalah komponen-komponen dalam prosedur. Untuk
melakukan sesuatu tugas, sesuatu organisasi itu mungkin mempunyai
beberapa kaedah. Kaedah yang dipilih untuk melakukan sesuatu tugas pada
masa ini mungkin menjadi ketinggalan zaman pada masa akan datang apabila
kaedah baru yang lebih cekap dan berekonomi ditemui.
Kaedah membantu meningkatkan kegunaan dan keberkesanan prosedur.
3.2.6 Peraturan-peraturan
Peraturan-peraturan adalah arahan terperinci dan direkodkan yang menetapkan

sesuatu tindakan mesti dilakukan atau tidak dilakukan pada suatu situasi
tertentu. Peraturan-peraturan ini mengelakkan rujukan berulang kepada pihak
atasan untuk pengesahan bagi perkara-perkara yang rutin.
34

3.2.7 Program
Program adalah rancangan yang tetap atau mempunyai langkah tertentu yang
perlu dilakukan dalam turutan tertentu untuk melakukan sesuatu tugas.
Program merangkumi segala aktiviti yang diperlukan untuk mencapai sesuatu
objektif. Program dibentuk supaya sejajar dengan objektif-objektif yang terdiri
daripada polisi, prosedur, belanjawan dan sebagainya.
3.2.8 Belanjawan
Menurut Institute of Cost and Works Accountants of London, belanjawan

adalah “satu penyata kewangan dan/atau kuantitatif yang disediakan untuk
satu jangka masa tertentu, berkenaan dasar yang ingin dilaksanakan untuk
jangka masa itu dengan tujuan mencapai objektif yang diberi.” Belanjawan
adalah rancangan masa depan yang terdiri daripada penyata-penyata hasil
yang dijangka yang disebut dalam angka tertentu seperti ringgit atau dolar,
jam kerja, unit produk dan sebagainya. Antara belanjawan yang penting adalah
belanjawan jualan, belanjawan pengeluaran dan belanjawan pendapatan dan
perbelanjaan.
Belanjawan dinyatakan dalam bentuk berangka, ini menjadikan ia sebagai satu

asas pengukur yang memudahkan perbandingan hasil sebenar dengan yang
dirancang dan sebagai pengukuran (benchmark) untuk mengukur prestasi.
3.3 Tatatingkat Perancangan Organisasi
Organisasi secara khususnya diuruskan oleh dua jenis rancangan yang dipanggil
rancangan strategik dan rancangan operasi. Rancangan strategik direka oleh pengurus-
pengurus atasan dan mendefinisikan secara umum matlamat organisasi. Ia melibatkan
perhubungan dengan manusia atau pengurusan dari organisasi lain. Rancangan
operasi mengandungi perlaksanaan yang terperinci rancangan strategik dalam aktiviti
harian. Rancangan operasi berurusan dengan manusia di dalam organisasi dan
bagaimana untuk mendapatkan keputusan yang optimum daripada mereka.
35

3.4 Perbezaan antara Perancangan Operasi dengan Strategik
Perancangan strategik dan perancangan operasi mempunyai tiga perbezaan utama

(Hayes dan Wheelwright, 1984).
1. Jangka masa
Rancangan strategik memandang masa hadapan untuk beberapa tahun

malahan dekad. Untuk perancangan operasi, biasanya tempoh satu tahun
adalah lebih relevan.
2. Skop
Perancangan strategik memberi kesan yang lebih luas ke atas aktiviti

organisasi manakala perancangan operasi mempunyai skop yang lebih terhad
dan sempit.
3. Tahap keperincian
Biasanya matlamat strategik dinyatakan secara ringkas dan umum. Ini adalah
perlu untuk mengarahkan anggota di dalam organisasi berfikir secara
menyeluruh tentang operasi organisasi mereka. Perancangan operasi adalah
terhasil dari perancangan strategik dan dinyatakan dengan lebih terperinci.
Perancangan operasi terlibat dengan memutuskan secara spesifik bagaimana

sumber organisasi akan digunakan untuk membantu mencapai matlamat
strategiknya. Kenyataan-kenyataan di bawah menunjukkan perbezaan antara
perancangan strategik dengan perancangan operasi (Tripathi dan Reddy, 1991)
Perancangan Strategik
1. Ia menetapkan matlamat dan polisi utama tentang pengagihan sumber

untuk mencapai matlamat organisasi.
2. Ia dirancang pada peringkat tertinggi pengurusan organisasi.
3. Ia bersifat jangka panjang.
36

4. Secara umumnya berasaskan prestasi organisasi yang lalu dan sesuatu

yang tidak pasti.
5. Ia adalah lebih terperinci kerana terlibat dengan aktiviti-aktiviti operasi

harian organisasi.
3.5 Persekitaran Perniagaan
Persekitaran perniagaan terbahagi kepada dua bahagian iaitu Persekitaran Dalaman

atau Mikro dan Persekitaran Luaran atau Makro.
3.5.1 Persekitaran Dalaman
Persekitaran dalaman atau budaya organisasi adalah satu gabungan unik nilai-nilai,
kepercayaan, corak tingkah laku dan lain-lain yang mencerminkan cara individu dan
kumpulan pekerja bekerjasama demi mencapai objektif. Charles Handy (1984)
mengenal pasti empat budaya organisasi yang utama yang dikenali sebagai budaya
kuasa, budaya peranan, budaya kerja dan budaya individu.
a) Budaya Kuasa
Budaya kuasa perniagaan ini terletak pada personaliti yang berkuasa dalam
organisasi yang mengamalkan kuasanya melalui pemilihan individu ke jawatan
yang penting dalam organisasi. Organisasi yang mengamalkan budaya ini
beroperasi dengan peraturan bertulis yang minima dan keputusan selalunya
berasaskan perseimbangan pengaruh bukan secara logik atau mengikut prosedur.
Kekuatan utama organisasi yang mengamalkan budaya kuasa adalah keupayaan

untuk bergerak dan bertindak cepat dalam menghadapi sebarang ancaman. Ianya
banyak bergantung kepada kualiti individu-individu yang berkuasa. Budaya kuasa
meletakkan tahap keyakinan yang tinggi dalam syarikat-syarikat yang dikawal
oleh usahawan-usahawan yang mengasaskannya.
37

b) Budaya Peranan
Organisasi yang berasaskan budaya peranan adalah distrukturkan berdasarkan

fungsi atau kepakaran, contohnya jabatan kewangan, jabatan personel dan
sebagainya. Setiap jabatan ini adalah pakar dalam bidang mereka tetapi
dikoordinasikan oleh kumpulan kecil pengurus kanan melalui satu set peraturan
bertulis dan prosedur. Budaya jenis ini lebih di kenali sebagai ‘birokrasi’.
Dalam Budaya Peranan, tugas atau kerja adalah dianggap paling utama dan
meletakan kepentingan individu di tempat kedua.
Kelemahan organisasi budaya peranan ini adalah mereka lambat melihat

keperluan untuk berubah dan lambat untuk berubah walaupun ada keperluan untuk
melakukannya. Organisasi berasaskan budaya peranan didapati di mana skala
ekonomi adalah lebih penting dari fleksibiliti atau di mana kepakaran teknikal dan
tahap pengkhususan adalah lebih penting dari inovasi produk atau kos produk.
c) Budaya Kerja
Budaya kerja menekankan penyelesaian masalah yang spesifik ke arah

menyelesaikan kerja atau tugas. Organisasi yang mengamalkan budaya kerja cuba
mengumpulkan pekerja yang berkelayakan dalam satu kumpulan dan memberikan
sumber-sumber yang diperlukan mereka untuk menjalankan tugas yang diberikan.
Budaya kerja membolehkan anggota kumpulan dapat mengawal sebahagian dari
kerja mereka di mana para pekerja menikmati suasana hormat menghormati antara
satu sama lain di dalam kumpulan berdasarkan keupayaan dan kepakaran bukan
berdasarkan umur atau pangkat.
d) Budaya Individu
Dalam budaya individu, kewujudan organisasi adalah untuk berkhidmat kepada

individu. Individu adalah pusat tumpuan dalam budaya ini. Rakan kongsi
profesional mencerminkan budaya ini apabila setiap rakan kongsi mempunyai
38

kepakaran tersendiri dan membawa pelanggan masing-masing ke dalam

organisasi.
3.5.2 Persekitaran Luaran
Persekitaran luaran perniagaan mempunyai lima elemen asas:
a) Persekitaran Fizikal
Elemen fizikal persekitaran mengambil kira kegunaan dan bekalan tanah

dan bahan mentah, bahaya dari pencemaran dan sumber tenaga yang ada.
b) Persekitaran Ekonomi
Persekitaran ekonomi dibuat dalam beberapa bahagian yang mana semua

mempunyai lebih atau kurang pengaruh kepada perniagaan dan organisasi.
1. Pembekal
Para pembekal menyediakan bahan mentah dan komponen-komponen

lain yang diperlukan oleh organisasi.
2. Pelanggan
Para pelanggan membentuk sebahagian daripada persekitaran ekonomi

dan memberi kesan kepada organisasi dalam keperluan dan permintaan
mereka.
3. Pelabur
Keyakinan perniagaan dan kesediaan pihak bank dan institusi

kewangan yang lain memberi pinjaman kepada syarikat-syarikat
berkait rapat dengan jangkaan masa hadapan tahap aktiviti ekonomi
sesuatu Negara.
39

4. Kerajaan
Dasar-dasar fiskal kerajaan, kewangan atau lain-lain polisi

mempengaruhi organisasi dalam perkara berkaitan kos, perolehan
kredit, kadar cukai, kadar faedah, kadar tukaran asing dan keyakinan
umum perniagaan.
5. Pesaing
Pesaing sesuatu syarikat sentiasa di anggap sebagai ‘ancaman’ dalam

persekitaran ekonomi.
c) Persekitaran Politik dan Undang-undang
Persekitaran undang-undang adalah kekangan luaran sangat penting ke

atas organisasi. Undang-undang telah menetapkan syarat-syarat operasi
kebanyakan perniagaan dari pengharaman yang spesifik ke atas sebahagian
perilaku kepada peraturan yang mewajibkan laporan pendapatan dan
pengambilan pekerja.
Persekitaran politik adalah berkait rapat dengan persekitaran sosial.

Undang-undang selalu digubal disebabkan tekanan sosial ke atas kerajaan,
keupayaan parti politik membuat undang-undang juga bergantung kepada
penerimaan idea sosial dan ekonomi dan polisi mereka semasa pilihan
raya.
d) Persekitaran Sosial atau Budaya
Persekitaran sosial terdiri dari sikap, adat, kepercayaan, pelajaran dan

sebagainya yang berkait dengan rakyat dan masyarakat. Faktor paling
penting dalam persekitaran ini adalah kelas, budaya, umur, jantina dan
fahaman politik rakyat. Persekitaran sosial mempengaruhi organisasi dan
cara ia diurus kerana organisasi itu sendiri adalah terdiri dari mereka yang
menjadi sebahagian Persekitaran Luaran.
40

e) Persekitaran Teknologi
Kemajuan teknologi kebelakangan ini banyak mempengaruhi cara-cara

syarikat beroperasi. Komputer telah merevolusikan rekaan produk, inovasi
dan pembuatan. Kemajuan dalam teknologi telah banyak membuka
peluang baru perniagaan yang mana tidak dieksploitasi sebelum ini.
Rujukan Tambahan
Chuck Williams (2010), Managing Effectively, 4th Edition, South Western Cengage Learning.
Bab 2, halaman 33 hingga 42
Soalan Latihan
1. Apakah tujuan dan jenis-jenis perancangan? Terangkan secara ringkas komponen-
komponen perancangan.
2. Mengapa strategi menjadi penting? Bolehkah organisasi berjaya diuruskan tanpa
strategi yang berkesan? Bagaimana polisi berbeza dengan strategi?
3. Perancangan adalah pandangan hadapan yang penting. Terangkan
4. Dengan memberi contoh yang spesifik, terangkan bagaimana undang-undang di

Malaysia atau negara lain, pilihan anda, telah mengubah persekitaran organisasi
perniagaan.
41

BAB 4
PENGORGANISASIAN
Hasil Pembelajaran:
1. Terangkan apakah yang di maksudkan dengan ‘organisasi’ dan pelbagai jenis

organisasi yang wujud hari ini
2. Wawasan yang lebih lanjut mengenai pendekatan sistem terhadap pengurusan
3. Bincangkan pelbagai Prinsip Organisasi dan pelbagai rangka struktur yang diterima
pakai oleh organisasi perniagaan
4.1 Organisasi - Definisi
Kajian ke atas organisasi telah dilakukan sejak tahun 1900. Pada awalnya, ia hampir
bersifat pengurusan autoriti ke atas tempat kerja kemudiannya beralih ke arah
interaksi, penyertaan dan motivasi pekerja. Sekarang ini ia berkembang untuk
mencerminkan organisasi yang lebih kontemporari dengan kepemimpinan
mempunyai kedudukan yang penting, menjadi tangkas dan fleksibiliti dalam memacu
organisasi mencapai matlamat dan misi (Peters dan Waterman 1982; Kotter dan
Haskett,1992).
Organisasi adalah terdiri dari individu-individu yang berinteraksi dan bekerja dalam
lingkungan sistem. Manusia yang berkongsi nilai atau minat yang umum, boleh
bekerjasama ke arah mencapai matlamat yang sama. Apabila sumber digabungkan,
usaha berkumpulan mereka seharusnya lebih baik dari apa yang mereka boleh
lakukan secara individu. Ia memberi kesan paduan tenaga (sinergi).
Organisasi mentakrifkan dengan cara ini kumpulan sosial atau perniagaan diwujudkan
dan dikekalkan untuk mencapai matlamat yang tertentu. Organisasi disifatkan oleh:
42

 Manusia atau ahli organisasi tersebut.

 Matlamat mereka yang sama.
 Struktur yang mereka majukan untuk menolong mereka mencapai matlamat.
Menurut Amitai Etzioni (1965), organisasi adalah unit sosial atau kumpulan manusia,
sengaja distrukturkan untuk tujuan mencapai matlamat yang spesifik. Oleh itu,
korporat, sekolah, hospital, penjara dan lain-lain semuanya adalah organisasi.
Stoner berkata organisasi adalah corak perhubungan melalui manusia di bawah arahan
para pengurus untuk meneruskan matlamat mereka. Ahli-ahli organisasi memerlukan
rangka kerja yang stabil dan di fahami dalam lingkungan mereka boleh bekerjasama
untuk mencapai matlamat organisasi.
4.2 Jenis-jenis Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang terperinci berbeza dari satu syarikat ke satu syarikat yang
lain. Terdapat lima jenis struktur organisasi yang utama.
1. Lini
2. Staf dan lini
3. Fungsian tulen
4. Lini dan fungsian staf
5. Jawatan kuasa
6. Pasukan kerja
7. Organisasi matriks
4.2.1 Organisasi Lini
Struktur lini terdiri dari satu garisan tanggungjawab dan kuasa yang menegak
dari pengurus atau tuan punya kepada para pengurus lini dan kepada para
pekerja. Ini adalah struktur yang paling ringkas dan merupakan rangka kerja
yang asas untuk membina organisasi yang lebih kompleks.
43

4.2.2 Organisasi Lini dan Staf
Struktur lini dan staf membangun apabila organisasi berkembang maju dan
menjadi lebih kompleks. Para eksekutif lini memerlukan bantuan dalam
pentadbiran am atau nasihat pakar. Apabila kerja atau tugas para eksekutif
bertambah, kakitangan tambahan perlu diambil bekerja. Akhirnya, jabatan-
jabatan yang mempunyai staf tersendiri dibentuk.
4.2.3 Organisasi Fungsian Tulen
Organisasi tulen pertama kali disarankan oleh F. W. Taylor (Shop

Management, 1911) sebagai penghargaan terhadap keperluan untuk memberi
pakar-pakar kuasa dan tanggungjawab untuk membuat keputusan di dalam
lingkungan kepakaran mereka.
4.2.4 Organisasi Staf (Fungsian) dan Lini
Struktur ini menggabungkan kelebihan organisasi staf dan lini dengan

organisasi fungsian. Organisasi yang besar dengan beberapa unit operasi selalu
menggunakan struktur jenis ini. Gabungan ini membolehkan pengurusan
atasan memperuntukkan fungsian penting kepada pakar tanpa perlu
mewujudkan lini kuasa yang berasingan.
Jabatan fungsian staf adalah diberi kuasa dan tanggungjawab ke atas aktiviti-
aktiviti khas. Kakitangan menjalankan tugas ini di dalam unit operasi
manakala para pengurus produksi mempunyai kuasa dan tanggungjawab ke
atas penyelia lini mereka sendiri. Apabila berlaku tidak kesefahaman di antara
lini dan staf, perkara ini dibawa kepada ketua jabatan staf dan lini.
44

Chairman
Regional Regional
Manager Manager
General Manager General Manager General Manager

Malaysia Singapore Indonesia
Marketing Production Personnel Finance

Manager Manager Manager Manager
Perhubungan Lini Perhubungan Fungsian
Rajah 4.1: Organisasi Staf Fungsian dan Lini
4.2.5 Organisasi Jawatankuasa
Jawatankuasa-jawatankuasa ini berkhidmat untuk membawa sekumpulan

individu yang mana idea tertentu boleh disumbangkan untuk penyelesaian
masalah yang spesifik atau beberapa masalah biasa.
Jawatankuasa ini menjadi semakin penting dalam organisasi perniagaan.

Jawatankuasa merupakan struktur asas tambahan untuk memudahkan
kerjasama dan koordinasi. Beberapa jawatankuasa yang umum adalah:
1. Lembaga Pengarah
2. Jawatankuasa Belanjawan
3. Jawatankuasa Pengeluaran
4. Jawatankuasa Keselamatan
Akhirnya kejayaan organisasi jawatankuasa bergantung atas kemahiran

kepemimpinan.
45

4.2.6 Pasukan Kerja
Sebagai tambahan kepada organisasi jawatankuasa, pengurusan kanan boleh

melantik pasukan kerja atau pasukan projek untuk menyelesaikan masalah
spesifik atau tugas yang melibatkan beberapa unit dalam organisasi. Pasukan
kerja ini adalah berbeza dari organisasi jawatankuasa.
4.2.7 Organisasi Matriks
Sistem matriks menjadi keperluan bila organisasi perlu menggembleng sumber

pakar dalamannya untuk projek yang spesifik.
4.3 Pendekatan Sistem
Pendekatan Sistem di mana pengurusan menggambarkan organisasi sebagai bersatu,

sistem yang mempunyai tujuan yang satu merangkumi bahagian yang berkait.
Organisasi dilihat sebagai keseluruhan dan sebahagian dari Persekitaran Luaran yang
besar di mana ia wujud.
Organisasi mengambil sumber (input) dari sistem yang besar (persekitaran),

memproses sumber ini dan mengubahnya dalam bentuk output.
Konsep sistem organisasi menekankan:
 Kewujudan organisasi bergantung kepada keupayaannya menyesuaikan diri

terhadap permintaan persekitaran yang sering berubah, dan
 Untuk memenuhi permintaan ini, keseluruhan turutan input-proses-output
mestilah menjadi perhatian dan tindakan utama pihak pengurusan.
Ada beberapa konsep dalam teori umum sistem:
4.3.1 Sub sistem
Ini merujuk kepada bahagian individu atau sistem yang kecil yang menjadi
sebahagian daripada sistem yang lebih besar. Setiap sistem pula boleh
menjadi sebahagian dari sub sistem kepada sistem yang lebih besar.
46

4.3.2 Sinergi
Ini merujuk pada situasi di mana jumlah keseluruhan adalah lebih besar dari
jumlah hasil tambah bahagian kecil. Dalam terma organisasi, sinergi
bermaksud jabatan-jabatan yang bekerjasama antara satu sama lain adalah
lebih produktif dari mereka yang beroperasi dalam suasana terpencil atau
secara individu.
4.3.3 Sistem Terbuka atau Tertutup
Sistem yang mana beroperasi secara bebas dengan persekitarannya adalah

dipanggil sistem terbuka dan beroperasi sebaliknya dipanggil sistem tertutup.
Sebenarnya semua sistem berinteraksi dengan persekitarannya dan yang
berubah adalah tahap interaksinya.
4.3.4 Sistem Sempadan
Sistem sempadan adalah sempadan yang memisahkan setiap sistem dari

persekitarannya. Dalam sistem tertutup, sistem sempadan adalah kekal.
Dalam sistem terbuka, ia adalah lebih fleksibel.
4.3.5 Aliran
Sistem mempunyai aliran maklumat, bahan dan tenaga, termasuk tenaga

manusia. Elemen- elemen ini masuk dari persekitaran sebagai input, melalui
proses transformasi dalam sistem dan keluar sebagai output barangan atau
perkhidmatan kepada pelanggan.
4.3.6 Maklum balas
Maklumat yang disampaikan kepada orang yang berkelayakan supaya kerja

boleh dinilai dan jika perlu diperbetulkan.
47

4.4 Tugas Pengorganisasian
Sebahagian besar tugas pengorganisasian terlibat dengan kewujudan rangka kerja atau
struktur tugas untuk diisi oleh mereka dalam organisasi. Ini bermakna semua tugas
yang perlu dilakukan demi mencapai matlamat organisasi diberikan kepada mereka
yang boleh melakukannya dengan cekap.
Perincian Tugas
Pembahagian Kerja /
Tugas
Penjabatan
Koordinasi Kerja
Pemantauan &
Penyusunan Semula
Rajah 4.2: Proses Organisasi
4.4.1 Perincian Tugas (Detailing of Work)
Setiap organisasi ditubuhkan untuk mencapai matlamat yang spesifik. Oleh

kerana itu, tugas organisasi mesti dipastikan dahulu.
4.4.2 Pembahagian Kerja / Tugas (Division of Work)
Tugas perlu diberikan dengan teliti atas asas kelayakan ahli dan pembahagian
kerja yang adil.
4.4.3 Penjabatan (Departmentalisation)
Penjabatan merujuk kepada proses berkait dengan pengumpulan tugas yang

berkaitan, aktiviti atau unit organisasi.
48

4.4.4 Koordinasi Kerja (Coordination of Work)
Apabila individu dan jabatan menjalankan aktiviti pengkhususan mereka,

terdapat kecenderungan menyimpang dari matlamat asal organisasi.
Sebahagian aktiviti boleh menjadi konflik dengan pencapaian objektif
keseluruhan. Koordinasi menyatukan ahli untuk bekerja dalam suasana yang
harmoni.
4.4.5 Pemantauan dan Penyusunan Semula (Monitor and Reorganise)
Pengorganisasian adalah proses yang berterusan, pengurus mesti melakukan

penilaian berkala pada struktur organisasi. Ia mesti diubah supaya operasi
yang cekap dan berkesan boleh dicapai.
4.5 Prinsip Pengorganisasian
Untuk mengenal pasti satu senarai prinsip yang boleh diterima pakai secara sejagat
kepada semua organisasi, kita merujuk kepada ahli teori seperti F. W. Taylor, Henri
Fayol dan Lyndall Urwick.
Terdapat pelbagai elemen atau prinsip penstrukturan organisasi yang boleh

diaplikasikan kepada kebanyakan perniagaan. Satu set prinsip ini telah diterbitkan
oleh Urwick sekitar tahun 40an di mana semakan semula dibuat sekitar tahun 50an.
Prinsip tersebut memberikan permulaan yang berguna untuk perbincangan seperti
disenaraikan di bawah:
 Prinsip Objektif
Setiap bahagian organisasi mesti menjustifikasikan kewujudannya atau ia

tidak bermakna dan oleh kerana itu tidak perlu wujud.
 Prinsip Pengkhususan
Aktiviti-aktiviti setiap ahli kumpulan sebarang organisasi harus dihadkan

seboleh-bolehnya untuk melaksanakan satu fungsi sahaja.
49

 Prinsip Koordinasi
Tujuan pengorganisasian adalah untuk memudahkan koordinasi dan penyatuan

usaha.
 Prinsip Kuasa
Dalam setiap organisasi, kuasa mutlak mesti diletakkan pada tahap tertentu.
Harus wujud satu garis kuasa yang jelas dari pemegang kuasa mutlak sehingga
ke setiap individu dalam organisasi.
 Prinsip Tanggungjawab
Para pengurus bertanggungjawab atas tindakan pekerja di bawah

penyeliaannya.
 Prinsip Definisi
Pengisian setiap jawatan (tugas yang terlibat, kuasa dan tanggungjawab diberi
dan perhubungan dengan jawatan-jawatan lain) harus didefinisikan sejelasnya
secara bertulis dan diberikan kepada semua yang berkenaan.
 Prinsip Persamaan (Correspondence)
Dalam setiap jawatan, tahap tanggungjawab haruslah selaras dengan kuasa

yang diberi.
 Prinsip Span Kawalan
Pengurus atau penyelia seharusnya tidak boleh menyelia lebih dari lima atau
paling banyak enam pekerja yang tugas mereka saling berkait.
 Prinsip Perseimbangan
Adalah penting elemen-elemen yang pelbagai dalam organisasi seharusnya

berada dalam keadaan seimbang.
50

 Prinsip Berterusan
Pengorganisasian adalah satu proses berterusan dan dalam setiap usaha

peruntukan untuknya seharusnya diadakan (Urwick,1951).
4.5.1 Persepaduan Objektif
Pentingnya semua bahagian dalam organisasi bekerja ke arah matlamat yang

sama dan dirancang selalu diutamakan. Persaingan hebat dari syarikat-syarikat
dalam dan luar negeri, dengan sumber yang terhad bermakna syarikat tidak
mampu membiarkan setiap bahagiannya mengejar matlamatnya tersendiri dan
tidak menyumbang kepada objektif perniagaan. Ini adalah terbukti terutama
pada organisasi berasaskan penggunaan buruh secara intensif dalam sektor
swasta di mana sumber manusia memainkan peranan penting. Kini, telah
menjadi kebiasaan dalam program induksi untuk staf baru untuk menyelidik
sebahagian objektif korporat dan kepentingan objektif terhadap setiap
kakitangan.
Staf lebih berkemungkinan berusaha mencapai objektif organisasi lebih dari

kepentingan diri, jika objektif-objektif ini didefinisikan secara jelas dan di
fahami sepenuhnya. Malangnya, dalam organisasi sektor awam, unsur politik
selalu mengakibatkan objektif-objektif tidak jelas atau lebih teruk lagi sering
berubah dan akhirnya menjadi tidak cekap.
4.5.2 Delegasi
Delegasi adalah proses yang mana para pengurus dapat melaksanakan tugas
melalui orang lain. Delegasi melibatkan mengenal pasti apa yang perlu
dicapai, memberi tugasan kepada pekerja bawahan, memberi kuasa yang perlu
untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab untuk menyelesaikan tugas.
Untuk menjadi berkesan, delegasi perlu dirancang dengan teliti. Poin-poin

berikut adalah penting:
51

 Pekerja bawahan mesti diberi kuasa yang cukup untuk melaksanakan

tugas.
 Walaupun kuasa boleh didelegasikan tetapi tidak pada tanggungjawab.

Para pengurus tidak boleh terlepas dari tanggungjawab terhadap
aktiviti pekerja bawahan melalui delegasi. Walau bagaimanapun,
dalam masa yang sama, pekerja bawahan bertanggungjawab terhadap
pengurus mereka apabila mereka menerima tugas dan hak untuk
melaksanakannya.
 Kuasa adalah hak untuk menjalankan sesuatu tugas dan tanggungjawab

untuk menyempurnakannya dan kuasa seharusnya sepadan dengan
tanggungjawab. Contohnya, jika pengurus memberi kuasa kepada
pekerja bawahan untuk menjual barangan tertentu, pekerja itu tidak
bertanggungjawab terhadap aduan pelanggan disebabkan produk tidak
bermutu atau kerosakan berpunca dari proses pembuatan.
 Tugasan yang didelegasikan seharusnya dijelaskan secara spesifik,

bersekali dengan sasaran pencapaian mereka atau jadual kerja.
Delegasi bertulis untuk pemberian kuasa adalah sangat membantu
kepada kedua-dua pihak iaitu mereka yang menerimanya dan para
pengurus. Pengurus akan mudah melihat sebarang konflik atau
pertindanan antara jawatan dan mengenal pasti secara jelas perkara
yang boleh dan harus dipertanggungjawabkan. Apabila delegasi adalah
tidak spesifik, para pengurus dan pekerja terpaksa mengikut gerak hati
mereka sendiri dan melaksanakan kuasa yang diberi secara ‘cuba dan
jaya’. Dalam situasi ini, melainkan jika semua arif tentang polisi dan
tradisi syarikat, personaliti ketua dan melaksanakan pertimbangan yang
wajar, mereka boleh berada dalam keadaan yang bercelaru.
 Mendelegasikan tugas seharusnya dalam lingkungan keupayaan dan

pengalaman pekerja bawahan. Sekiranya tugas diberikan di luar
52

kemampuan pekerja, maka pengurus tidak menjalankan tugasnya

dengan baik dan mendelegasikannya secara tidak tepat.
 Sesi susulan harus sering diadakan supaya para pengurus dapat

memantau prestasi pekerja bawahan dan memberi nasihat yang
membina. Perlu diingatkan, walau bagaimanapun, pemantauan
berterusan ke atas pekerja untuk memastikan tiada kesalahan dibuat
akan membuatkan delegasi sebenar menjadi mustahil. Manusia selalu
belajar dari kesilapan yang mereka buat dan jadi pekerja bawahan
mesti tidak dibenarkan membuat kesilapan dan kos ini dianggap
sebagai pelaburan dalam perkembangan individu.
4.5.3 Kelebihan Delegasi
Walau apa pun tahap pertimbangan pengurus yang akhirnya membuat

keputusan mendelegasikan kepada pekerja bawahan, prinsip am adalah jelas,
pengurus kanan harus menumpukan masa mereka pada isu-isu yang besar
yang dihadapi oleh organisasi. Kebanyakan pengurus kanan adalah
mempunyai beban kerja yang banyak. Mendelegasikan tugas kepada pekerja
bawahan bila mana mungkin adalah pengurusan yang baik dan langkah yang
bijak. Tugas akan dapat dilaksanakan dengan kos lebih murah, kepuasan kerja
para pengurus bawahan akan meningkat (pegawai atasan mereka akan bebas
dari tugas yang menjadi rutin pada mereka tetapi masih memberi cabaran
kepada pekerja bawahan mereka) dan pengurus-pengurus kanan akan dapat
menggunakan masa mereka dengan lebih berkesan lagi. Delegasi juga akan
membantu membimbing para pengurus bawahan meningkat naik untuk
promosi.
4.5.4 Jangkauan Kawalan
Jangkauan kawalan biasa digunakan dalam pengurusan perniagaan. Ia merujuk

kepada sejumlah pekerja bawahan yang melapor terus kepada pengurus atau
penyelia. Ada beberapa angka yang dicadangkan sebagai angka maksimum
53

pekerja melapor kepada pengurus. Urwick mengehadkan lima atau enam jika
kerja mereka saling berkait. Sekiranya kerja mereka tidak saling berkait, maka
seorang pengurus boleh menyelia lebih pekerja bawahan. Walau
bagaimanapun, jumlah tertinggi dari sudut teori meletakannya lapan atau
sembilan sahaja.
Elliott Jacques (1988) pula menyatakan bahawa pengurus boleh mempunyai

seramai yang mungkin pekerja bawahan yang mana mereka kenal secara
peribadi dan boleh menilai keberkesanan personal mereka.
4.5.5 Penentuan Jangkauan Kawalan
Jangkauan kawalan yang bersesuaian bergantung atas beberapa faktor. Faktor-

faktor itu adalah:
 Sama ada pekerja adalah layak dan berkebolehan membuat keputusan

tanpa perlu sentiasa merujuk kepada pengurus. Jika mereka berkebolehan
maka jumlah mereka yang melapor kepada pengurus boleh dinaikkan.
 Kesediaan pengurus mendelegasikan kuasa kepada pekerja bawahan, jika

tidak, maka nombor pekerja yang melapor kepada pengurus adalah
dihadkan oleh itu mengecilkan jangkauan kawalan.
 Jika organisasi telah memajukan, mencuba dan menguji sistem komunikasi

yang memberi maklumat dengan pantas kepada dan dari para pengurus
kanan, setiap pengurus boleh mengawal dan koordinat sejumlah besar
pekerja.
 Dalam cara yang sama, pengurus boleh menyelia lebih pekerja jika
organisasi mempunyai proses perancangan yang rapi dan jelas dinyatakan
objektifnya.
 Sesetengah organisasi terutamanya dalam sektor awam sangat bergantung

atas hubungan peribadi untuk beroperasi secara berkesan. Organisasi jenis
54

ini mempunyai jangkauan kawalan yang kecil dan struktur mereka akan
mengandungi banyak tahap pengurus dan koordinator.
Mengehadkan jumlah pekerja bawahan boleh meningkatkan keberkesanan

para penyelia, mengurangkan tekanan, mengurangkan perihal tidak cekap dan
tidak kompeten dan seterusnya menghasilkan moral dan kerjasama yang lebih
baik.
4.5.6 Prinsip Scalar
Prinsip scalar adalah idea di mana wujud garis menegak kekananan (seniority)
atau arahan dari tahap tertinggi ke paling rendah dalam organisasi. Di mana
kuasa dan tanggungjawab mengalir melalui organisasi, dari atas ke bawah.
Semakin jelas garis kuasa yang diberi, lebih berkesan proses membuat
keputusan dan lebih cekap organisasi. Pemahaman Prinsip Scalar ini adalah
penting untuk melancarkan fungsi organisasi. Pekerja bawahan mesti tahu
siapa mendelegasikan kuasa kepada mereka dan kepada siapa mesti dirujuk
apabila menghadapi situasi di luar bidang kuasa mereka.
4.5.7 Kesatuan Arahan (Unity of Command)
Kesatuan arahan adalah salah satu prinsip asas pengurusan. Lebih lengkap
individu yang melapor kepada seorang pegawai atasan, konflik dapat
dikurangkan dalam menerima arahan dan mewujudkan perasaan
tanggungjawab personal untuk mencapai keputusan. Dalam organisasi yang
besar ia menjadi lebih susah untuk memerhati kesatuan arahan ini. Beberapa
struktur organisasi tidak mematuhi prinsip ini seperti dalam kes struktur
matriks. Ini mewujudkan beberapa masalah tetapi dalam keadaan tertentu
masalah ini ditenggelami oleh kelebihan yang boleh didapati dalam jenis
struktur ini.
55

4.6 Struktur Organisasi
Struktur organisasi boleh didefinisikan sebagai ‘Acuan perhubungan yang sedia wujud
di antara bahagian-bahagian dalam organisasi’. Ada dua jenis struktur sedemikian
yang wujud pada ketika yang sama: Struktur formal dan struktur tidak formal.
4.6.1 Struktur Formal
Ini adalah struktur organisasi yang direka oleh pengurusan kanan syarikat,
untuk mencapai objektif organisasi dan menggalakkan kecekapan dan
keberkesanan. Prinsip kecekapan menyatakan struktur adalah cekap jika ia
menolong staf dalam organisasi mencapai objektif syarikat dengan kos dan
akibat yang tidak dijangka yang minima.
Struktur formal organisasi terdiri dari rangkaian perhubungan organisasi, corak

aktiviti kumpulan dalam jabatan dan tahap yang mana kuasa dan
tanggungjawab dipusatkan dalam organisasi.
4.6.2 Struktur Tidak Formal
Di dalam setiap organisasi, selain dari struktur formal organisasi wujud juga
yang tidak formal. Ini berdasarkan perhubungan personal antara individu dan
kumpulan. Ia lebih dinamik dan sukar didefinisikan dari struktur formal yang
kukuh.
Dalam berbagai cara, struktur informal ini adalah lebih berkuasa dari struktur
formal kerana informal menggambarkan situasi sebenar di dalam syarikat.
Sekiranya kedua-dua struktur ini menyimpang jauh, maka perlu untuk
memformalkan sekurang-kurangnya beberapa perhubungan tidak formal.
Sekiranya tidak, saluran komunikasi boleh terganggu dan para pengurus boleh
kehilangan kebebasan bertindak.
56

4.7 Penjabatan
Penjabatan adalah kaedah mengumpulkan tugas berkaitan atau aktiviti ke dalam unit
organisasi yang berasingan dan bertanggungjawab menyelesaikan tugas yang diberi.
Terdapat lima kaedah penjabatan:
 Fungsian
 Produk
 Geografi
 Pelanggan
 Matriks
4.7.1 Fungsian
Penjabatan melalui fungsian adalah praktikal dan banyak digunakan. Ia membawa

semua yang terlibat dalam proses perniagaan atau fungsi yang sama atau beberapa
fungsi berkaitan dengan kepakaran masing-masing. Sebagai contoh, syarikat yang
mempunyai jabatan-jabatan seperti jualan, kewangan, pengeluaran dan personal. Unit-
unit kecil boleh wujud mengikut keperluan jabatan-jabatan ini. Tugas dilakukan oleh
pakar yang berkelayakan yang boleh menumpukan usaha mereka untuk
menyelesaikan tugasan yang diberi.
General
Manager
Sales & Accounting Human

Production
Marketing & Finance Resource
Rajah 4.3: Penjabatan Fungsian
57

4.7.2 Produk
Dalam kaedah ini, setiap jabatan bertanggungjawab mengeluarkan produk tertentu

atau kumpulan produk yang berkaitan dan perkhidmatan. Kaedah ini menekankan
pendekatan kumpulan yang mana keputusan adalah cepat dengan sedikit konflik.
General
Manager
Industrial Consumer Pharmaceutical Personal Care

Products Products Products Products
Division Division Division Division
Rajah 4.4: Penjabatan Produk
4.7.3 Geografi
Penjabatan mengelolakan kerja dan pekerja di dalam unit berasingan oleh lokasi
geografi atau daerah. Struktur organisasi setiap cawangan atau subsidiari akan
memberi gerak balas ke atas pasaran yang berbeza dengan membawa sumber dekat
dengan pelanggan.
Regional Manager
South East Asia
Thailand Singapore Hong Kong Indonesia

Operations Operations Operations Operations
Rajah 4.5: Penjabatan Geografi
58

4.7.4 Pelanggan
Penjabatan mengelolakan kerja dan pekerja di dalam pelbagai kumpulan pelanggan

dan jenis pelanggan yang mempunyai keperluan berbeza.
Chief Executive
Officer
Bank XYZ
Industrial Foreign Trade Real Estate Agricultural

Financing Financing Financing Financing
Section Section Section Section
Rajah 4.6: Penjabatan Pelanggan
4.7.5 Penjabatan Matriks
Ini adalah struktur hibrid dengan dua atau lebih bentuk penjabatan digunakan
bersama, contohnya penjabatan produk dan fungsian. Adanya interaksi saling berkait
fungsi untuk mengurus penjabatan jenis ini dengan cekapnya.
59

Rujukan Tambahan
Soalan Latihan
1. Definisikan ‘organisasi’.
Terangkan secara ringkas perbezaan antara struktur organisasi formal dengan

informal.
2. Bezakan antara organisasi sebagai ‘struktur’ dengan organisasi sebagai ‘proses’.
Apakah tanda-tanda struktur organisasi yang lemah?
3. Jelaskan penggunaan yang meluas jawatankuasa dalam pengurusan.
Berikan kebaikan dan keburukan jawatankuasa.
4. a. Definisikan ‘penjabatan’.
b. Terangkan sekurang-kurangnya empat jenis penjabatan yang biasa digunakan oleh

firma-firma yang beroperasi di Malaysia.
60

BAB 5
KEPIMPINAN
Hasil Pembelajaran:
1. Menerangkan pendapat / pandangan yang berbagai mengenai kepimpinan
2. Membincangkan perbezaan di antara ‘kepimpinan’ dan ‘pengurusan’
3. Mengenal pasti perbezaan di antara berbagai jenis teori kepimpinan
4. Membincangkan semua corak / gaya pengurusan Blake dan Mouton
5.1 Pengenalan
Kejayaan setiap syarikat sama ada organisasi asing atau tempatan bergantung kepada
kualiti kepimpinannya. Tetapi, apa itu kepimpinan?
Kepimpinan adalah satu proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai matlamat
kumpulan atau organisasi. Ia melibatkan berurusan dengan manusia dan keupayaan
untuk meyakinkan mereka ke arah beberapa matlamat. Konsep kepimpinan
berkembang seiring dengan keperluan organisasi yang sentiasa berubah (Richard L
Daft, New Era of Management 9th Edition, 2010). Beliau menyatakan ‘keadaan
persekitaran di mana kepimpinan diamalkan mempengaruhi pendekatan yang mana
yang lebih berkesan’.
Menurut Peter Drucker (1970), ‘Kepimpinan adalah peningkatan visi seseorang ke

tahap yang lebih tinggi, peningkatan prestasi seseorang ke tahap yang lebih tinggi,
peningkatan personaliti seseorang melangkau had-had yang normal.’
61

5.2 Perbezaan Antara Pemimpin dengan Pengurus
Profesor Warren Bennis dari Universiti Southern California menyatakan perbezaan

utama di antara pemimpin dan pengurus adalah, pemimpin prihatin dengan membuat
sesuatu perkara yang betul manakala pengurus prihatin dengan membuat sesuatu
perkara dengan betul.
Dalam memimpin organisasi, para pemimpin menumpukan pada visi dan misi dan
juga mencapai matlamat dan objektif, manakala para pengurus menumpukan pada
produktiviti dan kecekapan. Para pemimpin mencari perubahan dan mencabar status
quo manakala para pengurus mengekalkan status quo.
Tripathi (1991) menyenaraikan yang berikut sebagai perbezaan antara pemimpin

dengan pengurus:
 Seseorang itu muncul sebagai seorang pemimpin. Sebaliknya, seorang

pengurus sentiasa dilantik ke jawatannya.
 Seorang pemimpin sentiasa mempunyai sesuatu kuasa informal iaitu

keupayaan untuk mempengaruhi orang lain yang membolehkannya
memimpin. Pemimpin mungkin atau tidak mempunyai kuasa yang formal.
Sebaliknya, pengurus sentiasa mempunyai kuasa yang formal. Pengurus
mungkin atau tidak mempunyai sebarang kuasa personal.
 Pemimpin mencari objektif yang mana juga objektif-objektif para

pengikutnya. Maka wujudlah persamaan objektif antara pemimpin dengan
pengikutnya. Sebaliknya, pengurus mencari objektif itu yang mana pekerja
bawahannya tidak menganggap objektif sebagai kepunyaan sendiri. Oleh
kerana itu, wujud pertelingkahan antara objektif.
Kepemimpinan adalah keupayaan untuk mempengaruhi ahli-ahli organisasi bekerja ke

arah mencapai objektif. Secara umumnya, pemimpin mempunyai ciri-ciri kualiti yang
diinginkan seperti karisma, daya pujukan dan berpandangan jauh.
62

Perbezaan antara kepimpinan dengan pengurusan dinyatakan dengan baik oleh Keith
Davis (1976) seperti berikut:
‘‘Kepimpinan adalah sebahagian dari pengurusan tetapi bukan

keseluruhannya. Kepimpinan adalah keupayaan untuk mempengaruhi orang
lain untuk mencapai objektif-objektif yang ditentukan, dengan bersemangat. Ia
adalah faktor kemanusiaan yang mana mengikat satu kumpulan dan
memotivasikannya ke arah matlamat. Aktiviti-aktiviti pengurusan seperti
perancangan, pengorganisasian dan membuat keputusan adalah sesuatu yang
tidak aktif sehingga pemimpin mencetuskan kuasa motivasi ke dalam jiwa
pengikutnya dan memandu mereka ke arah matlamat.’’
Kepimpinan adalah elemen penting dalam pengurusan yang berkesan. Fungsi

pengurusan yang dilakukan oleh pengurus akan menghasilkan keputusan yang lebih
baik sekiranya mereka mempunyai ramuan kepimpinan yang berkesan.
Untuk tujuan kajian, kita boleh mendefinisikan kepimpinan sebagai proses mengarah
dan mempengaruhi aktiviti-aktiviti berkaitan kerja ahli-ahli kumpulan. Implikasi
definisi ini adalah:
 Kepimpinan melibatkan orang lain iaitu para pengikut yang menerima

kualiti pemimpin tersebut. Kepimpinan tidak wujud sekiranya tiada
pengikut.
 Kepimpinan bermaksud kuasa dikongsi secara tidak sama rata.

Pemimpin mempunyai kuasa untuk mengarahkan ahli kumpulannya
melakukan sesuatu.
 Selain dari kuasa, pemimpin boleh mempengaruhi orang bawahan. Ini

dilakukan dengan mengarah orang bawahan melakukan sesuatu kerja
sebagaimana yang dikehendaki oleh pemimpin.
Inti pati kepimpinan adalah pemimpin dapat mempengaruhi pengikutnya. Ahli

psikologi sosial, John French dan Bertram Raven (1960) mendefinisikan pengaruh
63

melalui kuasa-keupayaan untuk mengawal orang lain. Kepimpinan dan kuasa adalah
berkait rapat. Mereka mencadangkan lima asas untuk kuasa. Asas ini adalah:
i. Kuasa Paksaan (Coercive Power)
Kuasa ini berasaskan perasaan takut. Pekerja bawahan melihat kegagalan

untuk mematuhi kehendak orang atas akan membawa kepada hukuman.
ii. Kuasa Ganjaran (Reward Power)
Pekerja bawahan melihat bahawa mematuhi kehendak pihak atasan akan

menerima ganjaran yang positif. Ganjaran ini mungkin dalam bentuk
kewangan atau tidak.
iii. Kuasa Sah (Legitimate Power)
Kuasa ini datang dari jawatan pihak atasan dalam hierarki organisasi.
iv. Kuasa Kepakaran (Expert Power)
Individu dengan kuasa jenis ini adalah yang mempunyai kepakaran,

kemahiran atau pengetahuan.
v. Kuasa Rujukan (Referant Power)
Kuasa jenis ini berasaskan pengenalan diri pengikut dengan

pemimpinnya. Pemimpin disanjung tinggi kerana satu atau lebih ciri-ciri
peribadinya dan pengikutnya boleh dipengaruhi kerana ciri-ciri ini.
Kuasa sah, kuasa paksaan dan kuasa ganjaran ditentukan pada asasnya oleh jawatan
seseorang dalam hierarki organisasi manakala tahap dan skop kuasa rujukan dan
kuasa kepakaran ditentukan pada asasnya oleh karakter individu.
64

5.3 Teori Kepimpinan
5.3.1 Ciri Kepimpinan
Pada awalnya, kepimpinan fokus kepada ciri-ciri pemimpin. Karakter ini

membezakan pemimpin dengan bukan pemimpin. Karakter-karakter itu adalah
penampilan personal, bijak, jujur, yakin diri dan dorongan. Para pemimpin
yang berjaya dan mencapai tahap kemasyhuran akan dibentuk dan bakal
pemimpin yang mempunyai ciri-ciri ini akan dilatih ke status kepimpinan dan
ini merujuk pada pendekatan Great Man.
Dalam jangka masa beberapa tahun, ciri-ciri yang sama di dapati tidak dapat
diaplikasikan ke setiap organisasi atau situasi, ia menjangkau ciri-ciri personal
individu. L.Daft, New Era of Management, nine edition 2010, Fokus adalah
pada tingkah laku para pemimpin dan keberkesanan kepimpinan mereka.
5.3.2 Pendekatan Tingkah laku
Pendekatan ini bermula atas andaian bahawa dua asas tingkah laku
kepimpinan iaitu tugas berorientasikan tingkah laku dan tingkah laku
berorientasikan manusia adalah diterima pakai dalam mencapai kepimpinan
yang berkesan dalam pelbagai situasi. Program kajian yang dilakukan oleh
Universiti Ohio State, Universiti Michigan dan Universiti Texas ke atas
tingkah laku kepimpinan memperoleh beberapa hasil yang penting:
i. Hasil kajian Universiti Ohio State
Muncul dua tingkah laku utama-struktur permulaan dan pertimbangan.
Pertimbangan – Pemimpin yang senang didekati, baik, memajukan

kerjasama berpasukan dan prihatin kepada ahli-ahli.
Struktur permulaan – Tahap yang mana para pengurus

menstrukturkan peranan orang bawahan, berorientasikan kerja,
menetapkan matlamat dan memberi jangka masa menyiapkan tugasan.
65

Tingkah laku kedua-dua ini adalah bebas antara satu sama lain dan 4
gaya dikenal pasti:
1. Struktur permulaan tinggi – pertimbangan rendah.
2. Struktur permulaan tinggi – pertimbangan tinggi.
3. Struktur permulaan rendah – pertimbangan rendah.
4. Struktur permulaan rendah – pertimbangan tinggi.
Kajian Universiti Ohio State mendapati struktur permulaan tinggi-

pertimbangan tinggi adalah yang terbaik kerana mencapai prestasi
lebih baik dan kepuasan yang tinggi berbanding gaya pemimpin yang
lain.
ii. Hasil kajian Universiti Michigan
Kajian membuat perbandingan di antara tingkah laku berkesan dan

tidak berkesan para penyelia. Terminologi pekerja mengelilingi
pemimpin (employee centred leaders) dicipta oleh universiti ini
merujuk kepada para penyelia yang fokus pada keperluan insaniah
pekerja bawahan untuk mencapai matlamat prestasi yang tinggi.
Dengan erti kata lain, pemimpin yang kurang berkesan adalah job
centred leaders yang bersikap tidak acuh mencapai matlamat dan
keperluan insaniah, lebih menumpukan kepada kawalan kos,
memenuhi keperluan jadual dan mencapai kecekapan pengeluaran.
iii. Universiti Texas
Blake dan Mouton dari Universiti Texas mencadangkan teori dua

dimensi dipanggil grid pengurusan berasaskan kajian oleh Universiti
Ohio dan Michigan.
66

Blake dan Mouton menggunakan dua tingkah laku kepimpinan,

prihatin kepada manusia (pertimbangan) dan prihatin kepada
pengeluaran (struktur permulaan) untuk mengkategorikan 5 gaya
kepimpinan yang berbeza:
5.4 Grid Pengurusan Blake dan Mouton
9 (1,9) (9,9)
8 Country club Democratic Style

Management style of Management
7
Middle-of-the-Road
6 Management style
Prihatin
kepada 5 (5,5)
Manusia 4
(concern
for 3
Impoverished Authoritarian
People) 2 Management style Management Style
1 (1,1) (9,1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Prihatin kepada Pengeluaran / Tugas
(Concern for Production / Task)
Rajah 5.1: Grid Pengurusan Blake dan Mouton
Lima gaya spesifik digunakan untuk mengambarkan perbezaan pendekatan untuk

memimpin.
(1,1) Gaya Pengurusan Miskin (Impoverished Management Style)
Gaya pengurusan ini mencerminkan skor rendah pada kedua-duanya apabila

para pengurus menunjukkan sedikit keprihatinan sama ada untuk manusia atau
nilai pengeluaran. Usaha yang minima untuk menyiapkan tugas oleh
pemimpin. Ini adalah gaya kepimpinan yang paling teruk.
67

(9,1) Gaya Pengurusan Autokratik (Authoritarian Management Style)
Gaya ini kurang prihatin kepada manusia tetapi tinggi keprihatinan kepada
tugasan dan pengeluaran.
(1,9) Gaya Pengurusan Rumah Kelab (Country Club Management Style)
Para pemimpin prihatin kepada manusia, baik, persekitaran kerja yang seronok
tetapi tersangat kurang prihatin terhadap tugasan, produksi atau prestasi.
(5,5) Gaya Pengurusan Jalan Pertengahan (Middle-of-the-Road Management

Style)
Wujud keseimbangan dan keprihatinan yang sederhana untuk tugas dan

manusia yang melakukannya.
(9,9) Gaya Pengurusan Demokratik (Democratic Management Style)
Gaya ini kemungkinan gaya pengurusan yang terbaik. Ia menunjukkan

keprihatinan yang tinggi kepada manusia dan pada masa yang sama
keprihatinan yang tinggi pada tugasan.
Grid Pengurusan Blake dan Mouton adalah gaya pengukuran dua dimensi. Grid ini
tidak mengambil kira bahawa keempat-empat gaya pengurusan asas itu boleh menjadi
lebih atau kurang berkesan, bergantung kepada keadaan di mana gaya itu digunakan.
Gaya yang lebih berkesan pada masa tertentu, boleh jadi tidak berkesan langsung
pada setiap masa. Oleh kerana itu, Grid dua dimensi Blake dan Mouton ini telah
ditambah oleh Reddin menjadi tiga dimensi, pengukuran ‘keberkesanan pengurusan’
atau sambungan yang mana gaya pengurusan yang digunakan memenuhi permintaan
pada masa situasi tertentu.
5.5 Pemilihan Gaya Kepimpinan
Para pengkaji telah mengenal pasti pelbagai faktor dalam suasana kerja yang mana
mempengaruhi keberkesanan gaya kepimpinan yang berbeza.
68

5.5.1 Keperluan Tugas
Keperluan tugas mempengaruhi gaya kepimpinan pengurus.
5.5.2 Budaya atau Keadaan Organisasi
Sekiranya keadaan organisasi adalah sama seperti keadaan (9.1), iaitu keadaan
autokratik dalam Grid Pengurusan Blake & Mouton, maka pengurus di jangka
mengawal secara rapi orang bawahan.
5.5.3 Harapan Pihak Atasan
Harapan dan gaya kepimpinan pihak atasan pengurus adalah sangat penting
dalam menentukan gaya yang akan ia amalkan. Kebiasaannya, pengurus
meniru gaya pengurusan pihak atasannya. Kemungkinan berlaku konflik di
antara pihak atasan pengurus dan pekerja bawahannya tentang apa yang
mereka jangkakan dari peranan yang dimainkannya.
5.5.4 Harapan dan Pengalaman Masa Lampau Pemimpin
Nilai dan latar belakang pengurus akan memberi kesan ke atas gaya
kepimpinan pilihannya. Walau bagaimanapun, sekiranya pengurus
mengamalkan gaya yang tidak konsisten dengan personalitinya, dia tidak akan
dapat mengekalkannya.
5.5.5 Tingkah laku, Harapan dan Karakter Pekerja Bawahan
Karakter orang bawahan pengurus akan mempengaruhi gaya kepimpinan yang

dipilih. Apabila pekerja dilatih secukupnya dan cukup arif dengan tugas
mereka, mereka lebih suka merancang dan mengendalikan kerja mereka
sendiri dan pemimpin autokratik di anggap sebagai pengacau. Dalam situasi
beberapa keadaan, para pemimpin di jangkakan lebih autokratik kerana orang
bawahan menjangkakannya.
Banyak kesukaran dalam memilih gaya kepimpinan jika jangkaan orang

bawahan menjadi konflik.
69

5.5.6 Jangkaan Setaraf (peer expectations)
Rakan setaraf pengurus memainkan peranan yang penting dalam

mempengaruhi gaya kepemimpinan. Walau apa pun pilihan mereka, para
pengurus cenderung memilih gaya yang konsisten dengan rakan setaraf
mereka.
5.6 Pendekatan Luar Jangkaan
Selepas pendekatan tingkah laku dan pendekatan sifat maka pendekatan situasi pada
kepimpinan adalah seterusnya. Pendekatan luar jangkaan terbina atas perhubungan
pemimpin-pengikut atau pendekatan tingkah laku dan memeriksa situasi kerja yang
mempengaruhi keberkesanan pemimpin.
5.6.1 Model Fiedler
Fred E. Fiedler (1965) teori kontingensi (luar jangkaan) menganggap gaya

kepimpinan adalah konsisten dan sukar untuk berubah. Beliau telah mengenal
pasti tiga faktor dalam suasana kerja yang mana mempengaruhi keberkesanan
gaya kepimpinan.
 Faktor paling penting adalah kualiti perhubungan pemimpin-pengikut.

Jika pengikut kumpulan itu menghormati pengurus kerana
pengalaman, kemahiran, personaliti atau karakter, akan menjadi lebih
mudah pada pengurus untuk mempengaruhi mereka dan kemungkinan
pengurus tidak bergantung kepada arahan formal untuk menyelesaikan
tugas.
 Struktur tugas adalah faktor kedua paling penting. Apabila tugas

distrukturkan secara terperinci contohnya prosedur langkah demi
langkah atau arahan-arahan untuk tugas dibuat, maka kumpulan kerja
tahu secara tepat apa yang mereka perlu buat. Erti kata lain, apabila
tugas tidak distrukturkan, peranan ahli kumpulan adalah kabur dan ahli
70

mudah tidak bersetuju atau mempersoalkan arahan pengurus. Oleh itu,

kuasa pengurus adalah tidak kuat seperi tugas yang distrukturkan.
 Faktor ketiga adalah kedudukan kuasa pemimpin. Pengarah Urusan

firma mempunyai kuasa dan pengaruh yang besar. Dengan erti kata
lain, pengerusi jawatankuasa yang menganjurkan aktiviti amal untuk
orang miskin mempunyai sedikit kuasa ke atas ahli-ahli sukarelanya.
Seperti di jangkakan kedudukan kuasa yang besar memudahkan tugas
pemimpin mempengaruhi ahli-alinya.
Teori Kontingensi Fiedler menyatakan untuk memaksimumkan prestasi kerja

kumpulan, para pemimpin mesti memadankan situasi yang di hadapi dengan
gaya kepimpinan yang sesuai dengan mereka. Pemimpin yang tidak berupaya
mengubah gaya kepimpinan mereka, yang mana situasi adalah berpihak atau
tidak bergantung pada perhubungan pemimpin-ahli, sama ada positif atau
tidak baik. Dalam situasi positif, para pekerja percaya, hormat dan mempunyai
keyakinan kepada pemimpin. Dalam situasi tidak baik, para pekerja sedikit
hormat, tidak yakin dan tidak mempercayai pemimpin.
71

Rujukan Tambahan
Warren R. Plunket, Raymond F. Attner and Gemmy S. Allen, Management- Meeting and
Exceeding Customer Expectations, 9th edition, Thomson South-Western. Bab 13
Soalan Latihan
1. Definisikan kepimpinan. Namakan sifat-sifat yang berkaitan dengan kejayaan

kepimpinan.
2. Apakah perbezaan antara pemimpin dengan pengurus?
3. Bincangkan Grid Pengurusan Blake & Mouton dan kaitkannya dengan organisasi
anda.
4. Terangkan Pendekatan Tingkah laku dan tingkah laku asas kepimpinan.
72

BAB 6
KAWALAN
Hasil Pembelajaran:
1. Bincang apa yang dimaksudkan dengan ‘organisasi’ dan jenis-jenis organisasi yang
wujud pada masa kini
2. Pemahaman yang lebih mendalam tentang pendekatan sistem terhadap pengurusan
3. Menerangkan beberapa jenis rangka struktur yang sesuai bagi organisasi perniagaan
6.1 Pengenalan
Kawalan adalah salah satu daripada fungsi yang penting dalam pengurusan. Tujuan
utama kawalan adalah untuk mengenal pasti perbezaan antara piawaian yang telah
ditetapkan dengan prestasi dan mengambil langkah yang perlu untuk mencegah
kejadian jurang perbezaan pada masa hadapan. Kawalan adalah proses di mana para
pengurus menentukan aktiviti-aktiviti sebenar selaras dengan apa yang dirancang.
Menurut Brech (1972) ‘‘Kawalan adalah pemeriksaan prestasi semasa dengan

piawaian yang telah ditetapkan semasa perancangan dengan tujuan menjamin
kemajuan dan prestasi yang memuaskan’’. Robert J Mockler mendefinisikan kawalan
adalah: ‘‘Kawalan pengurusan adalah usaha sistematik untuk menetapkan piawaian
prestasi dengan perancangan objektif, mereka bentuk sistem maklum balas maklumat,
membandingkan prestasi sebenar dengan piawaian yang ditetapkan, mengenal pasti
sebarang perbezaan dan mengukur kepentingan mereka dan mengambil sebarang
tindakan yang diperlukan untuk menjamin semua sumber korporat digunakan dengan
lebih cekap demi mencapai objektif korporat.’’
73

6.2 Kepentingan Kawalan
Menurut Gabriel (1997), kawalan adalah penting untuk beberapa sebab:
 Perubahan
Sistem kawalan menolong para pengurus mengesan perubahan yang berlaku

dalam persekitaran luaran dan dalaman.
 Keadaan kompleks
Adalah perlu organisasi memantau kepelbagaian produk lini demi menjamin

jualan direkodkan dengan betul dan dianalisis. Pasaran diperhatikan dengan
terperinci untuk mengesan sebarang perubahan.
 Kesilapan
Sistem kawalan membenarkan pengurus mengesan kesilapan sebelum menjadi

genting. Kawalan menyedarkan pengurusan atasan terhadap situasi ini.
Pengurusan boleh membuat pilihan untuk menghentikan jualan sebagai
langkah pembetulan.
 Delegasi
Kebanyakan dari organisasi menggesa para pengurus mereka mendelegasikan

sebahagian kerja mereka kepada orang bawahan dan melaksanakan sistem
kawalan.
6.3 Proses Kawalan
Proses kawalan bermula apabila pengurusan bersetuju dengan objektif dan piawaian
prestasi yang ditetapkan yang mesti diikuti untuk mencapai matlamat. Ada tiga
langkah dalam proses kawalan asas: Penetapan piawaian, mengukur hasil yang
dicapai berasaskan piawaian dan memperbetulkan sebarang perbezaan yang mungkin
wujud. Proses tersebut seperti di bawah:
74

Mengukur Prestasi
(Measuring Performance)
Menetapkan Piawaian
(Setting Standards)
Membetulkan Perbezaan /
Penyimpangan
(Correcting Deviations)
Rajah 6.1: Proses Kawalan
6.3.1 Menetapkan Piawaian
Prosedur kawalan yang berkesan bergantung kepada prosedur perancangan

yang bagus. Tanpa perancangan akan ada ketidakfahaman tentang pencapaian
yang organisasi harapkan. Langkah pertama dalam proses kawalan adalah
penetapan perancangan dan objektif organisasi.
Piawaian adalah kriteria untuk menilai prestasi. Ini adalah poin-poin yang
dipilih dalam program perancangan di mana pengukuran prestasi akan dibuat,
sebagai petunjuk bagi para pengurus mengenai paras kemajuan yang telah
dicapai. Tanda aras syarikat-syarikat lain dalam industri dan bagaimana
baiknya prestasi mereka boleh menjadi kayu ukuran.
Piawaian ini boleh dinyatakan dalam terminologi fizikal seperti jumlah

barangan yang dibuat supaya senang diperiksa.
6.3.2 Pengukuran Hasil
Pengukuran hasil sebenarnya tercapai dengan piawaian yang telah ditetapkan

supaya sebarang perbezaan dari piawaian dapat dikesan sebelum ianya berlaku
dan dielakkan dengan tindakan pemulihan yang betul.
75

Sebarang pengukuran prestasi yang tepat bergantung atas ketepatan, kaitannya

(relevance), masa kawalan maklumat atau maklum balas. Maklumat sebegitu
datang dari pelbagai sumber di dalam lingkungan organisasi. Jabatan yang
terpenting adalah Jabatan Pengurusan Akaun yang bertanggungjawab
mengeluarkan penyata-penyata berkaitan analisis perbelanjaan, ramalan
keuntungan, penyata aliran tunai, belanjawan dan maklumat lain yang
berkaitan.
6.3.3 Memperbetulkan Sebarang Perbezaan
Tugas pengurus mengesan kemajuan kerja dan mengenal pasti masalah yang
perlu diselesaikan. Pengenalan perbezaan yang betul dan analisis dibuat untuk
memajukan dan melaksanakan tindakan pembetulan. Melalui pemantauan
berterusan para pengurus boleh memantau perbezaan/penyimpangan dari
piawaian dan mengambil tindakan pembetulan sebelum ianya berlaku. Dengan
pemantauan input, syarikat dapat mencegah atau meminimumkan kekurangan
prestasi pada peringkat awal.
Apabila perbezaan telah dikenal pasti dan dianalisis, pengurus mesti membuat
program untuk tindakan pembetulan dan melaksanakannya untuk mencapai
keputusan. Proses ini berterusan dalam pusingan yang tak berpenghujung
untuk syarikat tidak menyimpang dengan mengurangkan perbezaan dan
mencapai objektif yang telah ditetapkan.
6.3.4 Teknik Kawalan
Pelbagai peralatan dan teknik telah dimajukan untuk menolong para pengurus
dalam proses kawalan. Ada yang berbentuk asas manakala ada yang lebih
kompleks dan canggih.
Ada yang boleh mengukur kedudukan kewangan organisasi manakala ada

yang prihatin dengan kecekapan pengeluaran. Ada yang menilai persepsi dan
sikap pekerja melalui undang-undang dan polisi, sistem ganjaran dan peralatan
lain.
76

a. Kawalan belanjawan
Belanjawan adalah kaedah kawalan pengurusan yang biasa digunakan

yang mana ianya adalah penyata, biasanya dalam terminologi kewangan
tentang prestasi jangka pendek organisasi dalam mengejar matlamatnya.
Belanjawan memantau perbelanjaan sebenar, aset, sumber, kos tetap dan
sebagainya dan membandingkan dengan perancangan belanjawan.
Sistem kawalan belanjawan diwujudkan dari peringkat asas yang berikut:
 Ramalan
 Belanjawan jualan
 Belanjawan pengeluaran
 Belanjawan perbelanjaan modal
 Belanjawan tunai
b. Analisis pulangan modal
Carta pulangan modal menunjukkan bagaimana tahap jualan yang berbeza

akan memberi kesan kepada keuntungan perniagaan. Carta itu
menunjukkan titik pulangan modal yang mana tahap operasi di mana
pendapatan adalah sama dengan kos dan tiada keuntungan. Jualan
mengatasi titik pulangan modal membawa keuntungan dan jualan di
bawah titik tersebut menunjukkan kerugian.
c. Analisis jaringan
Tujuan analisis jenis ini adalah untuk memastikan masa yang terpendek di
antara permulaan dan kesudahan projek untuk meminimumkan kos dan
kelewatan. Analisis jenis ini dipanggil analisis jalan kritikal (critical path
analysis) analisis PERT.
Program atau projek mesti dikawal secara berkesan melalui turutan aktiviti
yang dijadualkan untuk memastikan kelancarannya seperti yang dirancang.
77

6.3.5 Kawalan Mutu
Peranan kawalan mutu adalah untuk memastikan piawaian kualiti yang betul
ditetapkan dan perubahan melebihi tahap toleran akan ditolak. Kawalan mutu,
oleh sebab itu, asasnya adalah sistem untuk menetapkan piawaian kualiti,
mengukur prestasi dengan merujuk piawaian ini dan mengambil langkah yang
sepatutnya untuk berurusan dengan perbezaan di luar toleran yang dibenarkan.
Pengurusan Kawalan Mutu Menyeluruh (Total Quality Managementl)

meletakkan proses peningkatan yang berterusan menggunakan banyak teknik
seperti Quality Control Circles (QCC), prinsip Six Sigma dan masa pusingan
dipermudah (simplify cycle time).
Rujukan Tambahan
Soalan Latihan
1. Mengapa kawalan penting untuk pengurusan?
(a) Apakah jenis mekanisme kawalan yang boleh digunakan oleh seorang
pengurus?
(b) Bagaimana pihak pengurusan dapat menentukan sistem kawalan yang

berkesan di dalam organisasi mereka?
2. Terangkan salah satu sistem kawalan yang spesifik dan bincangkan ciri-cirinya.
3. Apakah perbezaan antara belanjawan jualan, belanjawan perbelanjaan modal dan

belanjawan tunai? Sebagai pengurus, yang mana satu dari belanjawan ini yang anda
akan berikan keutamaan dan mengapa?
78

BAB 7
ETIKA PERNIAGAAN
Hasil Pembelajaran:
1. Mendefinisikan etika, kod etika dan tanggungjawab sosial dalam organisasi
2. Menerangkan tiga pendekatan mengenai etika dalam pengurusan:
 Pendekatan Praktikal (Utilitarian Approach)
 Pendekatan Hak-hak Moral (Moral Rights Approach)
 Pendekatan Keadilan (Justice Approach)
7.1 Definisi Etika, Kod Etika Dan Tanggungjawab Sosial
Perkataan ‘etika’ berasal dari perkataan Greek 'ethos' bermakna 'tingkah laku'.
Kepercayaan panduan, standard sesuatu kumpulan, komuniti atau manusia. Hari ini
perkataan etika merujuk kepada nilai moral dan standard yang menetapkan tingkah
laku yang dikehendaki. Ia adalah penetapan prinsip moral atau nilai yang
mentakrifkan betul atau salah bagi seseorang atau kumpulan, Williams, Management
(6th edition).
Piawaian etika ini mencerminkan tingkah laku yang mempromosikan kebajikan

manusia dalam kedua-dua aspek individu dan masyarakat (Reily et all, 1990). Ada
yang berfikiran etika sebagai pelekat yang mencantum masyarakat. Istilah-istilah
seperti etika perniagaan, etika korporat, etika perubatan atau etika undang-undang
digunakan untuk menunjuk perkataan itu digunakan dalam bidang yang tertentu. Etika
pengurusan adalah nilai moral dan piawaian yang mentakrifkan tingkah laku
kehendak pengurusan.
79

Slocum dan Hellriegal (1992) mentakrifkan etika sebagai kumpulan undang-undang

yang mentakrifkan perbuatan salah atau betul dan menolong individu membezakan
antara fakta dengan kepercayaan, memutuskan bagaimana prinsip isu-isu sebagai
undang-undang umum tingkah laku yang memberi kepentingan kepada masyarakat,
bersama dengan nilai yang mereka wakilkannya, adalah asas kepada etika.
Kod etika adalah penetapan panduan bertulis dikeluarkan oleh organisasi kepada
pekerja dan pengurusan untuk menolong mereka menjalankan aksi mereka
berdasarkan nilai-nilai utama dan piawaian etika. Ia adalah kenyataan formal nilai-
nilai dan tingkah laku di mana syarikat mengharapkan dari pekerjanya.
Tanggungjawab sosial pula berkait dengan tanggungjawab syarikat untuk mengejar

matlamat jangka panjang yang menjaga kepentingan diri dan kepentingan masyarakat.
Tanggungjawab sosial menggambarkan nilai moral dan piawaian tingkah laku
keseluruhan firma yang memberi manfaat kepada masyarakat. Tanggungjawab sosial
ke arah pemegang saham adalah untuk memaksimumkan keuntungan dan kekayaan
dan untuk pemegang taruh (stakeholder) adalah dapat bertahan untuk jangka panjang.
Pemegang taruh termasuk pemegang saham, pekerja, pelanggan, pembekal, kerajaan
dan komuniti.
7.2 Tiga Pendekatan Berbeza Terhadap Pandangan Etika
Terdapat tiga pandangan berbeza terhadap etika.
7.2.1 Pendekatan praktikal
Pertama sekali pandangan praktikal terhadap etika di mana keputusan dibuat

hanya berdasarkan hasil atau akibatnya. Pendekatan praktikal fokus kepada
tindakan (tingkah laku), tidak pada motif untuk tindakan ini. Pengurus yang
berpandukan pendekatan ini mempertimbangkan kesan tindakan alternatif ke
atas semua yang terlibat. Alternatif yang dipilih dijangka mendatangkan
keuntungan kepada jumlah terbesar manusia walaupun keuntungan mungkin
datang dari pengorbanan segelintir atau mereka yang mempunyai sedikit
80

kuasa. Prinsip asas pendekatan ini adalah memberi kesan terbaik pada jumlah
yang terbesar.
Tindakan dan hukum praktikal
Pendekatan praktikal mempunyai dua cabang utama: Tindakan praktikal

menekankan kesan menyediakan kesan terbaik kepada jumlah terbesar.
Kesannya, hasil akhir menjustifikasikan cara. Hukum praktikal bergantung
terutamanya pada hukum-hukum atau piawaian yang ditetapkan dahulu untuk
menghasilkan kebaikan terbesar untuk jumlah terbesar. Sebagai contoh, di
bawah tindakan praktikal seorang pengurus mungkin bersetuju untuk
membayar rasuah kerana untuk menyelesaikan tugas yang memberi manfaat
kepada keseluruhan organisasi. Di bawah hukum praktikal sebarang idea
untuk memberi rasuah akan ditolak kerana ianya bertentangan dengan hukum
organisasi. Tindakan akhir ini merujuk pada hukum dan kedua-dua kriteria di
atas perlu dipuaskan sebelum tindakan boleh dikatakan beretika.
7.2.2 Pendekatan hak moral
Pendekatan seterusnya adalah pendekatan hak moral terhadap etika.

Pendekatan ini mengatakan keputusan pengurusan haruslah konsisten dengan
hak-hak asas dan keistimewaan individu. Pendekatan ini berkaitan dengan
menghormati dan melindungi hak-hak asas individu seperti kebebasan
persetujuan, keperibadian, kebebasan bersuara, kebebasan suara hati dan
peluang untuk diadili. Menurut pendekatan ini, keputusan dan tingkah laku
pengurusan harus menegakkan enam hak moral yang dikenal pasti (Cavanagh,
1991)
 Keselamatan dan nyawa

 Pernyataan benar (truthfulness)
 Keperibadian (privacy)
 Kebebasan suara hati (freedom of conscience)
 Kebebasan bersuara
81

 Harta persendirian
7.2.3 Pendekatan keadilan (justice approach)
Pendekatan akhir adalah pendekatan keadilan kepada etika. Ia menyarankan

kepada para pengurus supaya menguatkuasakan peraturan secara adil dan
saksama. Pendekatan keadilan menilai keputusan dan tingkah laku pengurusan
atau bagaimana mereka mengagihkan kos dan keuntungan di kalangan
kumpulan dan individu. Konsep adil, saksama dan tidak berat sebelah
disokong oleh tiga prinsip perlaksanaan: prinsip pengagihan keadilan, prinsip
saksama dan prinsip tanggungjawab semula jadi.
 Prinsip pengagihan keadilan
Ini adalah prinsip etika yang mengatakan individu-individu tidak harus

dilayan berbeza atas asas ciri-ciri tertentu.
 Prinsip saksama
Prinsip saksama menyarankan para pekerja menyokong peraturan

organisasi apabila dua syarat dipenuhi:
1. Organisasi itu adalah adil dan saksama.
2. Para pekerja secara sukarela menerima faedah-faedah yang diberikan

oleh organisasi atau mengambil peluang yang diberi untuk mencapai
kepentingan mereka sendiri. Firma dan pekerja mempunyai obligasi-
obligasi atau tanggungjawab tertentu.
 Prinsip tanggungjawab semula jadi (natural duty principle)
Prinsip ini mengehendaki para pengurus membuat keputusan berdasarkan

kepelbagaian obligasi sejagat:
1. Adalah menjadi tugas untuk menolong mereka yang memerlukan dengan

syarat tidak mendatangkan risiko atau kehilangan kepada yang memberi.
82

2. Tanggungjawab itu tidak untuk mencederakan orang lain.
3. Tanggungjawab itu tidak menyebabkan penderitaan yang tidak diperlukan.
4. Tanggungjawab itu untuk menyokong dan mematuhi institusi keadilan.
Rujukan Tambahan
Manuel G. Velasquez (1992), Business Ethics-Concepts and Cases, 3rd Edition. Prentice
Hall, New Jersey.
Asma Abdullah (1992). (The Influence of Ethical Values on Management Practices in

Malaysia) Malaysia Management Review, Vol. 27 No. 1
Soalan Latihan
1. Terangkan Etika, Kod Etika dan Tanggungjawab Sosial.
2. Apakah tiga (3) pendekatan etika, terangkan setiap satu pendekatan tersebut?
83

RUJUKAN
i. Asma Abdullah (1992). (The Influence of Ethical Values on Management Practices in

Malaysia) Malaysia Management Review, Vol. 27 No. 1.
ii. Chuck Williams (2010), Managing Effectively, 4th Edition, South Western Cengage
Learning.
iii. Dubrin and Ireland, (1993), Management and Organization, 2nd Edition, South
Western Pub. Com.,
iv. Hellriegal and Slocum, (1992) Management, 6th Edition, Addison Wesley Pub. Co.
USA.
v. Henry Mintzberg,(1973) The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, N.J.,

Prentice Hall.
vi. Katz, Robert L, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review

52(n0.5), Sept/Oct 1974, Pp. 90-102.
vii. Kenneth A Merchant, The Control Functions of Management, Sloan Management,

Sloan Review Magazine, Summer, July 15 1982.
viii. Koontz and O’Donnell (2007), Heinz Weihrich, Essentials of Management Mcgraw-
Hill College.
ix. Koontz and O’Donnell, Heinz Weihrich, Essentials of Management (2007-2004).
x. Manuel G. Velasquez (1992), Business Ethics-Concepts and Cases, 3rd Edition.

Prentice Hall, New Jersey.
xi. Tripathi and Reddy, Principle of Management, Tata-McGraw Hill Pub. Co. Ltd., New
Delhi, 1991.
xii. Plunket, Attner and Allan (2008), Management – Meeting and Exceeding Customer
Expectations, 9th Edition, Thomson South Western, Canada.
84

xiii. Richard L. Daft (2010), New Era of Management, 9th Edition, South Western
Cengage Learning, Canada.
xiv. Richard L. Daft (2012), New Era of Management, International Edition, South
Western Cengage Learning.
xv. Robert N. Lusser (2008), Management Fundamentals, South Western, Cengage

Learning, USA.
xvi. Stephen B. Robins, Management, 3rd Edition, Prentice Hall Inc., 1991.
xvii. Stoner, Freeman and Gilbert, Management, 6th Edition, Prentice Hall Inc., 1995.
xviii. Tripathi and Reddy, Principle of Management, Tata-McGraw Hill Pub. Co. Ltd., New
Delhi, 1991.
xix. Vincent Gabriel, Management, 2nd Edition, Longman Singapore Publishers, 1989,
Reprinted 1997.
xx. Warren R. Plunket, Raymond F. Attner and Gemmy S. Allen, Management- Meeting
and Exceeding Customer Expectations, 9th Edition, Thomson South-Western. Bab 13.
85

Pengenalan Kepada Pengurusan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengenalan Kepada Pengurusan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGENALAN KEPADA PENGURUSAN

RANCANGAN KERJA Halaman

BAB 1: PENGENALAN KEPADA PENGURUSAN

BAB 2: EVOLUSI PEMIKIRAN PENGURUSAN

BAB 3: PERANCANGAN DAN PERSEKITARAN

BAB 7: ETIKA PERNIAGAAN

Program : Diploma Eksekutif Pengurusan

HASIL PEMBELAJARAN KURSUS

SINOPSIS KANDUNGAN KURSUS

PENGENALAN KEPADA PENGURUSAN

Di akhir topik, pelajar seharusnya dapat:

1. Menerangkan apa itu pengurusan dan kepentingannya

2. Menyenaraikan pelbagai kategori pengurus dan tahap kemahiran mereka

3. Menghuraikan peranan yang dimainkan oleh seorang pengurus di dalam organisasi

4. Membincangkan perbezaan dan ciri-ciri pengurusan sektor awam dan swasta

1.1 Mengapa Mempelajari Pengurusan?

Pengurusan pada abad ke 21 berkembang dengan hebatnya dengan kemajuan

Pengajian pengurusan adalah mengenai seseorang membuat keputusan dalam keadaan

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

1.2 Kepentingan Pengurusan

1.2.1 Pengurusan merupakan unsur kritikal dalam perkembangan ekonomi

Dengan mencantumkan keempat-empat faktor pengeluaran (buruh, bahan, modal dan

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

1.2.3 Pengurusan merupakan unsur dinamik dan memberi kehidupan pada

1.3 Definisi Pengurusan

Pengkritik menunjukkan dua kelemahan definisi Mary Parker Follet. Kelemahan

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

1. Menggunakan perkataan “seni” untuk mendefinisikan pengurusan. Adalah

2. Definisi ini tidak membincangkan langsung fungsi atau peranan yang

Donnelly (1987) mendefinisikan “pengurusan adalah proses yang dijalankan oleh

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

Stephen H Goodman (2008) mendefinisikan pengurusan “proses mentadbir dan

Daft (2012) mendefinisikan pengurusan sebagai “pencapaian objektif organisasi

Para pengurus bertanggungjawab sepenuhnya terhadap pencapaian organisasi melalui

1.4 Jenis-jenis Pengurus

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

Rajah 1.1: Tahap pengurusan dalam organisasi

1.4.1 Pengurus Tahap Satu

1.4.2 Pengurus Pertengahan

1.4.3 Pengurus Atasan

Pengurus tahap ini bertanggungjawab ke atas operasi dan pentadbiran keseluruhan

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

1.4.4 Pengurus Fungsian

1.4.5 Pengurus Besar

1.5 Kemahiran Pengurusan

1.5.1 Kemahiran Teknikal

Kemahiran ini merujuk kepada kepakaran yang diperlukan untuk menggunakan

1.5.2 Kemahiran Sumber Manusia

Kemahiran in merujuk kepada kebolehan berkomunikasi dan memotivasi secara

1.5.3 Kemahiran Konseptual

Merujuk kepada kebolehan mental untuk merancang, melaksanakan dan mencapai

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

Rajah 1.2: Perbandingan kemahiran yang diperlukan pada tahap pengurusan

(Source: Katz, Robert L, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business

1.6 Peranan Pengurus

Menurut Henry Mintzberg (1992), seorang pengurus melaksanakan sepuluh peranan

1.6.1 Peranan Interpersonal

1. Peranan Wakil Organisasi

Menjadi pemimpin apabila mengarah atau mengkoordinasi aktiviti orang bawahan

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

1.6.2 Peranan Berkaitan Maklumat (Informational Roles)

2. Peranan Penyebar Maklumat

1.6.3 Peranan Membuat Keputusan