TUGAS KELOMPOK

PERTEMUAN 2

KELOMPOK 2

1. FIKA ARISTA PRIYANDINI 041911233027

2. RIZKI ROFIDA 041911233035

3. DINA PRISTI SETYANA 041911233036

4. PUTRI RAHMADANIA 041911233042

5. AFFRIDA NOVIYANTI BIDARI 041911233048

Mata Kuliah Kepemimpinan

Kelas I / Hari Jum’at / Pukul 07.00 WIB

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2021
 Robert Nardelli : Driving Chrysler Off the Road?

Tinjauan Kasus

Pada 6 Agustus 2007, Robert Nardelli yang berusia 59 tahun menghadapi tantangan
berat ketika ia ditunjuk sebagai ketua dan CEO (Chief Executive Officer) dari Chrysler
Holdings LLC (Chrysler). Dia harus menempatkan pengalamannya secara efektif untuk
perubahan haluan Chrysler. Analis otomotif khawatir tentang seberapa baik keterampilan
Nardelli, yang dipoles di GE akan menguntungkan Chrysler atau tidak, yang saat itu sedang
berada pada tingkat terendah dan sangat membutuhkan perubahan kearah yang positif.

Sebelumnya, Nardelli merupakan insinyur manufaktur tingkat pemula yang

bergabung dengan GE pada 1971, kemudian Nardelli melembagakan Pelatihan Peningkatan
Kualitas Six Sigma di GE Power Systems pada 1996. Nardelli kemudian bergabung dengan
Home Depot pada tahun 2000, yang berada dalam keadaan miskin. Nardelli tercengang
mengetahui bahwa Home Depot minim infrastruktur dan tidak ada rasa disiplin dalam
akuntabilitas keuangan. Ia pun merenovasi sistem Home Depot untuk pembelian dan
teknologi, dan memprakarsai program manajemen keuangan yang ekstensif. Akan tetapi,
pada Mei 2006, para investor yang marah mengkritik ketidakhadiran dewan dan
mempertanyakan gaji Nardelli. Sejak itu, kritik tentang kinerja Home Depot dan gaji Nardelli
terus berlanjut.

Sepanjang karirnya di GE, Nardelli sepenuhnya berfokus pada proses dan kinerja.
Nardelli menggunakan pendekatan otokratis dari atas ke bawah, perintah dan kontrol bekerja
dengan baik, berpusat pada pemotongan biaya, tanpa memperhatikan proposisi nilai bisnis
yang berpusat pada orang, serta penekanan pada Six Sigma. Sedangkan di Home Depot,
Nardelli membawa gaya kepemimpinan yang lebih berfokus pada disiplin keuangan dan
pengetahuan manajemen perusahaan. Akan tetapi, gaya tersebut kurang cocok dengan budaya
partisipatif Home Depot. Nardelli gagal menyadari pentingnya budaya Home Depot dan tidak
mampu bertahan, meskipun memiliki bakat mentah untuk mengelola perusahaan.

Kemudian pada 3 Agustus 2007, Nardelli terpilih menjadi dewan Chrysler. Pada 6 Agustus
2007, ia diangkat sebagai ketuanya dan CEO. Tujuan Nardelli untuk Chrysler adalah untuk
meningkatkan kinerja perusahaan baik secara finansial maupun operasional. Segera setelah
pengangkatannya di Chrysler, Nardelli menekankan bahwa fokus langsungnya adalah pada
pelaksanaan rencana restrukturisasi. Nardelli juga mengatakan bahwa dia dan timnya dapat
melanjutkan momentum pemulihan Chrysler dan mengembalikan ikon besar Amerika ini ke
jalur pertumbuhan dan daya saing global.

Namun, sejumlah analis otomotif mulai khawatir mengenai kurangnya keahlian otomotif
Nardelli akan menjadi penghalang terbesarnya. Tidak ada latar belakangnya yang
mengatakan bahwa dia hidup, bernafas, dan mencintai mobil. Aaron Bragman, seorang analis
industri otomotif di perusahaan konsultan Global Insight, mengatakan bahwa dia khawatir
karena Nardelli tidak memiliki pengalaman produk, dan bagian terpenting dari restrukturisasi
Chrysler adalah membuat mobil yang ingin dibeli konsumen.

Namun, Nardelli mencoba yang terbaik untuk menampilkan dirinya sebagai seorang pria
yang paham mengenai mobil. Nardelli sekarang memiliki tantangan untuk bergerak dengan
urgensi yang bijaksana, untuk memperbaiki bisnis di Chrysler. Pada bulan Agustus 2007,
segera setelah pengangkatannya, Nardelli meluncurkan upaya periklanan korporat yang
mengganti nama merek tersebut sebagai " The New Chrysler " dan memperkenalkan kembali
perawatan 3D baru dari logo korporat Pentamark, yang pertama kali diperkenalkan pada
tahun 1962. Kampanye ini mengusung tema: “The New Chrysler: Bersiaplah untuk Seratus
Tahun Berikutnya”. Iklan cetak tiga balita duduk di kursi mobil, menggantikan merek
Chrysler, Jeep dan Dodge, dan berpakaian agar sesuai dengan sikap masing-masing merek.
Judulnya berbunyi, “Siap untuk Generasi Selanjutnya”.

Identifikasi Masalah

1. Apakah Nardelli mampu menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dan

membawa perubahan di Chrysler atau justru gagal.

Nardelli berangkat dengan gaya kepemimpinan yang otokratis dari atas ke bawah
dengan penekanan pada kontrol dan perintah kerja yang baik, serta berfokus pada aspek biaya
dan kualitas. Akan tetapi, Nardelli telah gagal dalam menyadari bahwa gaya kepemimpinan
yang sama akan bisa diterapkan pada lingkungan Organisasi yang berbeda. Nardelli tak
cukup mampu menerapkan gaya kepemimpinannya tersebut pada Home Depot karena adanya
ketidakcocokan antara gaya kepemimpinannya tersebut dengan budaya Home Depot yang
partisipatif. Dengan demikian, pertanyaan yang akan muncul sekarang adalah “Apakah
Nardelli mampu menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dan membawa perubahan di
Chrysler?” Nardelli harus menghadapi tantangan kembali untuk bisa menganalisis dan
menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat pada lingkungan Chrysler dengan
mempertimbangkan budaya perusahaan. Seperti yang diketahui Chrysler sedang berada pada
masa yang sulit sehingga dibutuhkan pemimpin yang mampu membawa perubahan positif.

2. Bagaimanakah Nardelli sebagai CEO di Chrysler akan mampu membawa

kesuksesan Chrysler dengan minimnya pengetahuan mengenai otomotif.

Pengalaman dan kemampuan Nardelli dalam mengelola perusahaan memang sudah

tidak diragukan lagi dengan banyaknya track recordnya. Namun, bergabungnya dia di
Chrysler dan diangkatnya sebagai CEO menimbulkan sejumlah kekhawatiran bahwa
kurangnya keahlian otomotif Nardelli menjadi penghalang besar karena Nardelli tidak
memiliki pengalaman produk, dan bagian terpenting dari restrukturisasi Chrysler adalah
membuat mobil yang ingin dibeli konsumen. Nardelli pun mencoba semaksimal mungkin
untuk dapat memenuhi ekspektasi perusahaan mengenai dirinya. Ia pun meluncurkan upaya
periklanan korporat yang mengganti nama merek tersebut sebagai " The New Chrysler ".

Pertanyaan

1. Menurut anda pemimpin seperti apa Robert Nardelli ? Bandingkan kedua gaya
kepemimpinan tersebut dan jelaskan mengapa Anda memilih jawaban Anda!

Gaya kepemimpinan dapat dibedakan menjadi dua yakni gaya kepemimpinan yang
bersifat terpusat/ otokratis dan desentralisasi.

- Gaya kepemimpinan otokratis cenderung bersifat dari atas ke bawah. Semua

pengambilan keputusan dipusatkan pada pimpinan atas. Sehingga dapat
dikatakan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan cenderung
tidak ada. Sehingga dalam gaya kepemimpinan otokratis yang menjadi poin
utama atau konsentrasi utama adalah “pimpinan nya” karena semua kebijakan
 dan prosedur, dan arahan kegiatan, serta pengawasan diputuskan oleh
pimpinan perusahaan
- Gaya kepemimpinan demokratis atau desentralisasi. Gaya kepemimpinan ini
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan perusahaan. Karyawan
terlibat aktif dalam menemukan ide dan melakukan inovasi bagi perusahaan
serta memutuskan solusi atas suatu permasalahan yang terjadi.

Nardelli adalah seorang pemimpin yang otokratis. Dapat diketahui dari case
bahwa kepemimpinan Nardelli baik di General Electric/GE dan Home Depot
menerapkan gaya kepemimpinan yang sama yakni kepemimpinan otokratis. Fokus
Nardelli dalam kepemimpinan GE lebih pada proses dan kinerja yang berpusat pada
pemotongan biaya, tanpa memperhatikan proposisi nilai bisnis yang berpusat pada
orang, serta penekanan pada Six Sigma. Sedangkan di Home Depot, Nardelli
membawa gaya kepemimpinan yang lebih berfokus pada disiplin keuangan dan
pengetahuan manajemen perusahaan. Namun gaya kepemimpinan Nardelli tidak
cocok diterapkan pada Home Depot yang sebelumnya telah menggunakan budaya
partisipatif.

2. Keterampilan kepemimpinan manajerial apa yang paling dimiliki Robert

Nardelli?

Sebelumnya, keterampilan kepemimpinan manajerial ini dibagi menjadi 3, yaitu :

1. Technical Skills, yang merupakan kemampuan manajerial yang berhubungan

dengan metode, proses, prosedur, teknik, serta penggunaan alat dan
perlengkapan untuk menyelesaikan tugas.
2. Interpersonal Skills, yang merupakan kemampuan yang membantu seorang
pemimpin untuk bekerja secara efektif dengan pengikut, rekan kerja, dan
atasan untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Decision Making Skills, yang merupakan kemampuan untuk
mengonseptualisasikan situasi serta memilih alternatif untuk memecahkan
masalah dan memanfaatkan peluang.

Berdasarkan kasus yang telah dijelaskan, menurut kelompok kami perjalanan karir
Robert Nardelli dimulai dari ia berada di GE, kemudian Home Depot, hingga di
Chrysler. Dalam perjalanan karirnya di 3 perusahaan tersebut, memiliki fokus yang
berbeda-beda. Ketika di GE, Robert Nardelli fokus terhadap proses dan kinerja.
Ketika di GE, Robert Nadelli memiliki keterampilan kepemimpinan manajerial
Technical Skills, karena secara penuh fokus terhadap proses dan kinerja. Namun
ketika ia pindah ke Home Depot dan Chrysler fokusnya berubah menjadi ke disiplin
keuangan, pengetahuan manajemen serta tujuannya ingin meningkatkan kinerja
 perusahaan. Dari adanya perubahan fokus dan tujuan ini, keterampilan kepemimpinan
manajerialnya pun perlu diubah, yang awalnya Technical Skills menjadi Decision
Making Skills, karena Robert Nardelli harus memilih alternatif untuk memecahkan
masalah dan memanfaatkan peluang yang ada. Jadi, kelompok kami managerial
leadership skills yang lebih banyak digunakan Nardelli adalah decision making skills.

3. Peran kepemimpinan manajerial apa yang dilakukan Robert Nardelli di

perusahaan sebelumnya

jawab : Menurut Henry Mintzberg, peran manajerial dikategorikan menjadi tiga

peran, itu interpersonal, informational, dan decisional.

- Peran Interpersonal

Peran interpersonal adalah peran seorang pemimpin yang mampu mengelola

hubungan antar pribadi dengan baik. Peran interpersonal yang dijalankan oleh
Robert Nardelli di dalam kasus diatas terletak pada Leader Role dan
Figurehead Role. Perannya sebagai leader terlihat pada performa yang
diberikan Robert Nardelli ketika dia memimpin perusahaan GE dan Home
Depot. Serta menjalankan tugas manajerial seperti planning, organizing, dan
controlling. Terbukti dengan adanya organizing yang baik untuk merenovasi
sistem Home Depot untuk pembelian dan teknologi, dan memprakarsai
program manajemen keuangan yang ekstensif. Sedangkan secara figurehead,
sebagai seorang CEO Nardelli selalu menjadi perwakilan dari perusahaan
yang dibawa ketika dirinya menjabat sebagai CEO Home Depot maupun
ketika ia menjadi Vice CEO di GE. Akan tetapi menurut kelompok kami
Nardelli tidak menjalankan perannya sebagai Liaison Role, dimana peran ini
mengharuskan manajer untuk berinteraksi dengan orang-orang di luar
organisasi. Hal ini tidak dilakukan oleh Nardelli, yang dibuktikan dengan
adanya kurang tahu nya Nadille terhadap budaya partisipatif yang dianut oleh
perusahaan juga ketidakhadirannya ketika acara rapat umum pemegang saham
perusahaan Home Depot.

- Peran informasi

Dalam menjalankan perannya di dalam informational role, Nardelli hanya

melakukan peran Monitor dan Disseminator. Peran monitor dibuktikan dengan
Nardelli yang secara rutin melakukan pengawasan pada kinerja pegawai dan
tidak segan untuk memberhentikan pegawai Home Depot yang performanya di
bawah rata-rata perusahaan, melakukan kontrol pada operasional dan kontrol
pada laporan keuangan perusahaan. Sedangkan pada peran Disseminator,
Nardelli mengaplikasikan sebuah knowledge management pada saat
pemberian pelatihan kepada para pekerjanya.

- Peran decisional

Pada decisional roles, Nardelli memiliki peran entrepreneur, dan resource-

allocator. Pada peran entrepreneur, terlihat pada saat Nardelli memimpin
Home Depot dia mampu merenovasi bisnis dari segi sistem Home Depot
 untuk pembelian dan teknologi, dan memprakarsai program manajemen
keuangan yang ekstensif ini dilakukan Nardelli sebagai langkah untuk
menyelamatkan Home Depot dari masalah yang sedang dihadapi. Sedangkan
pada peran resource allocator, hal yang dilakukan oleh Nardelli adalah
dia melakukan restorasi pembiayaan dan perencanaan keuangan pada
perusahaan yang dipimpin, terbukti saat memimpin GE, Nardelli berpusat
pada pemotongan biaya, tanpa memperhatikan proposisi nilai bisnis yang
berpusat pada orang, serta penekanan pada Six Sigma.

4. Pilih 3 dari leadership managerial roles , dan jelaskan bagaimana Robert Nardelli
menggunakan peran manajerial tersebut sebagai head of Chrysler Holding LCC.
Jawab:

a. Leader Role. peran pemimpin adalah melakukan fungsi manajemen (planning,

organizing, leading, and controlling) untuk secara efektif mengoperasikan unit manajer
untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, peran pemimpin mempengaruhi
bagaimana pemimpin melakukan peran lainnya. Dalam kasusnya sebagai head of
Chrysler Holding LCC Bob berpengalaman memiliki peran sebagai CEO di banyak
bisnis, antara lain Home Depot, dan GE Appliances, GE Lighting, dan GE Transportation
Systems. Dalam perannya, ia dikenal membawa perubahan yang signifikan bagi
perusahaan, itulah mengapa peran Leader benar-benar tepat disematkan kepada Bob yang
kini berkarir sebagai CEO Chrysler. Bob memiliki kesempatan besar dalam
membangkitkan Chrysler dengan berbagai inovasi serta proses bisnisnya yang dinilai
mampu memiliki pengaruh besar terhadap setiap perusahaan yang dipimpinnya.

b. Entrepreneur Role. Pemimpin melakukan peran entrepreneur ketika mereka

berinovasi pada produk dan layanan yang menjadi lebih baik, atau menciptakan yang
baru serta memulai perbaikan dalam proses bisnis. Pemimpin sering mendapatkan ide
untuk perbaikan melalui peran monitor. Dalam kasusnya Sebagai head of Chrysler
Holding LCC, Bob benar-benar menerapkan perannya sebagai pengusaha, dimana dalam
campaign terbarunya untuk mempromosikan produk terbaru dari Chrysler, Bob
mengusung tema yang unik dalam proses bisnisnya khususnya advertisement. Bob
memperkenalkan kembali perawatan 3-D baru dari logo korporat Pentamark, dengan
konten tiga balita duduk di kursi mobil, menggantikan merek Chrysler, Jeep dan Dodge;
dan berpakaian agar sesuai dengan sikap masing-masing merek

c. Disturbance-Handler Role. Pemimpin melakukan peran penanganan gangguan

ketika mereka mengambil tindakan korektif selama krisis yang mengganggu bisnis,
seperti bencana alam, atau keadaan darurat seperti kerusakan mesin/peralatan penting
atau bahan yang dibutuhkan tidak tiba sesuai jadwal. Pemimpin biasanya memberikan
prioritas peran ini di atas semua peran lain selama gangguan. Dalam kasusnya pada masa
kepemimpinan di Home Depot, awal masuknya Bob dalam industri tersebut, Home Depot
berada dalam kondisi di ambang batas kehancuran dan kemunduran. Namun, karena Bob
memiliki jiwa Disturbance-Handler, ia berhasil perlahan membangkitkan bisnis Home
Depot dan penjualan dan laba lebih dari dua kali lipat. Sama seperti halnya sebagai head
of Chrysler Holding LCC, Bob dihadapkan pada situasi, bahwa ia diremehkan oleh
sebagian besar CEO perusahaan lain, karena kurangnya pengalaman dalam bidang
otomotif, akankah Chrysler mampu bangkit dibawah kepemimpinan Bob?. Jawabannya,
Bob bisa membuktikannya dengan kepemilikannya pada PT Cruiser, Plymouth Prowler
dan Jeep, dengan pengalamannya di masa lalu, Nardelli sekarang memiliki tantangan
untuk bergerak dengan urgensi yang bijaksana, untuk memperbaiki bisnis di Chrysler.
Pada bulan Agustus 2007, segera setelah pengangkatannya, Nardelli meluncurkan upaya
periklanan korporat yang mengganti nama merek tersebut sebagai " New Chrysler ",
bangkitnya Chrysler, mampu membungkam asumsi publik akan krisis kemunduran yang
akan diterima Chrysler.