Slide 2

Analisis Rantai Nilai

1. Kegiatan tersebut mencakup semua langkah yang diperlukan untuk menyediakan

produk atau layanan yang kompetitif kepada pelanggan.
Untuk produsen, ini dimulai dengan pengembangan produk dan pengujian produk
baru, kemudian ke pembelian dan pembuatan bahan mentah, dan akhirnya penjualan
dan layanan. Untuk perusahaan jasa, aktivitasnya dimulai dengan konsep layanan dan
desainnya, tujuan, dan permintaannya dan kemudian bergerak ke rangkaian aktivitas
yang menyediakan layanan untuk menciptakan pelanggan yang puas. Istilah rantai
nilai digunakan karena setiap aktivitas dimaksudkan untuk menambah nilai produk
atau layanan bagi pelanggan
2. Tidak ada
3. Tidak ada

Slide 3
Langkah 1. Identifikasi Aktivitas Rantai Nilai. Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai
spesifik yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam industri dalam proses perancangan,
pembuatan, dan penyediaan layanan pelanggan. Misalnya, lihat rantai nilai untuk industri
manufaktur komputer di Tampilan 2.3 .
Pengembangan rantai nilai tergantung pada jenis industri. Misalnya, fokus dalam industri jasa
adalah pada operasi dan periklanan dan promosi daripada bahan mentah dan manufaktur.

Slide 4
Langkah 2
Poin perusahaan harus
1. Identifikasi keunggulan kompetitif (keunggulan biaya atau diferensiasi).Analisis
aktivitas nilai dapat membantu manajemen lebih memahami keunggulan kompetitif
strategis perusahaan dan posisinya yang tepat dalam rantai nilai industri secara
keseluruhan. Misalnya, IBM, Boeing, General Electric, dan perusahaan lain telah
meningkatkan penekanan pada layanan bagi pelanggan mereka, karena banyak dari
layanan ini lebih menguntungkan daripada penjualan produk dasar mereka.
2. Identifikasi peluang untuk nilai tambah. Analisis aktivitas nilai dapat membantu
mengidentifikasi aktivitas di mana perusahaan dapat menambah nilai signifikan bagi
pelanggan. Misalnya, pabrik pengolahan makanan dan pabrik pengemasan sekarang
umumnya berlokasi di dekat pelanggan terbesar mereka untuk menyediakan
pengiriman yang lebih cepat dan lebih murah.
3. Identifikasi peluang untuk pengurangan biaya. Sebuah studi tentang aktivitas nilainya
dapat membantu perusahaan menentukan bagian-bagian dari rantai nilai yang tidak
kompetitif. Misalnya, perusahaan dalam bisnis elektronik, seperti Flextronics
International Ltd. dan Sanmina-SCI, telah menjadi pemasok besar suku cadang dan
subrakitan untuk produsen komputer dan produsen ics elektron lainnya seperti
Hewlett-Packard, Sony, Apple dan Microsoft,

Slide 8
1. Balanced scorecard (BSC) dan peta strategi, yang diperkenalkan di Bab 1, adalah alat
utama untuk implementasi strategi. Sebelum penggunaan BSC secara luas pada akhir
1990-an, perusahaan cenderung hanya fokus pada ukuran kinerja keuangan, dan
akibatnya, beberapa ukuran nonkeuangan kritis mereka tidak cukup dipantau dan
 dicapai. Akibatnya, BSC memungkinkan perusahaan untuk menggunakan sistem
pengukuran kinerja yang berpusat pada strategi, yang memfokuskan perhatian
manajer pada faktor-faktor penentu keberhasilan, dan memberi penghargaan kepada
mereka untuk mencapai faktor-faktor penting ini.
2. Tidak ada

Slide 11
Poin 4
Jadi, perspektif keuangan BSC adalah target dalam peta strategi.

Slide 12
Untuk mengilustrasikan bagaimana peta strategi dan balanced scorecard dapat digunakan
untuk mengimplementasikan strategi, kita ambil contoh, Martin & Carlson Co., produsen
furnitur kelas atas. Janet Martin dan Jack Carlson, keduanya sangat ahli dalam pengerjaan
kayu, memulai usaha kecil di Graham, North Carolina, pada tahun 1984 untuk memproduksi
furnitur buatan tangan. Karena merek mereka yang khas, Jack dan Janet tidak pernah
mengalami persaingan harga, tetapi dalam beberapa tahun terakhir harga komoditas yang
mereka butuhkan, termasuk bahan bakar, telah meningkat tajam, dan semakin sulit untuk
mempertahankan pertumbuhan yang menguntungkan mereka. Seorang konsultan telah
dipanggil untuk membantu mereka menilai strategi mereka ke depan.

Langkah pertama, Jack dan Janet memilih misi perusahaan mereka, berdasarkan nilai-nilai
pribadi, nilai-nilai yang mereka ketahui dimiliki bersama oleh karyawan mereka: “Menjadi
merek dengan peringkat tertinggi dalam furnitur kerajinan.” Strategi kemudian diikuti: untuk
membedakan perusahaan berdasarkan inovasi, gaya, kualitas, dan layanan pelanggan (dengan
penekanan pada lead time yang singkat, waktu dari penerimaan pesanan hingga pengiriman
pesanan pelanggan). Mereka memilih sebagai tagline perusahaan, “Untuk senang dengan
produk kami, dan terkesan dengan kecepatan kami.”,
Langkah kedua (SWOT dan rantai nilai) memberikan wawasan lebih lanjut yang tercermin
dalam BSC dan peta strategi. Langkah ketiga adalah mengembangkan peta strategi, yang
ditunjukkan pada Tampilan 2.6. Tujuan keuangan adalah pertumbuhan pendapatan,
pengurangan biaya, dan peningkatan laba atas investasi (yang akan dicapai dengan
pertumbuhan pendapatan dan pengurangan biaya). Demikian pula, tujuan ditetapkan untuk
tiga perspektif BSC lainnya, berhati-hati untuk memastikan bahwa tujuan konsisten dengan
misi dan strategi perusahaan. Perhatikan bagaimana tujuan dihubungkan untuk menunjukkan
hubungan sebab akibat di antara tujuan. Misalnya, peningkatan kepuasan pelanggan (tujuan
pelanggan) harus secara positif mempengaruhi pertumbuhan pendapatan (tujuan keuangan).
Peta strategi adalah alat utama bagi Janet dan Jack untuk lebih memahami jalan mereka
menuju kesuksesan dan, yang penting, cara untuk berkomunikasi dengan karyawan mereka di
mana dan bagaimana perusahaan perlu melakukan untuk mencapai strategi dan misi
perusahaan.
Langkah selanjutnya adalah menentukan bagaimana mencapai dan mengukur tujuan tersebut.
Teknik-teknik yang ditunjukkan di kolom tengah. Langkah terakhir adalah menentukan
langkah-langkah yang, bila dicapai, akan menunjukkan kemajuan pada tujuan yang
diinginkan.

Slide 13
Berkembangnya kepedulian di dunia mengenai pemanasan global , harga bajan bakar yang
berubah-ubah , harga komoditas tinggi, serta tanggung jawab social dan lingkungan
perusahan, telah menciptakan harapan baru bahwa organisasi menggunakan tiga dimensi
kerja perusahaan –kinerja social, ekonomi dan lingkungan (atau, “orang,planet, dan laba”) .
Tiga target dikenal sebagai kesinambungan usaha ( sustainability ) , yaitu perkembangan
tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam tiga dimensi kerja.

Indikator kinerja lingkungan ( Enviromental Perforance Indicator-EPI) merupakan faktor –

faktor penentu kesuksesan dalam perspektif sustanability ; yag dikelompokkan ke dalam tiga
kategori oleh World Resource Institute
1. Indikator operasional yang mengukur potensi tekanan pada lingkungan : misalnya ,
pemakaian bahan bakar fosil, limbah beracun dan tidak beracun, serta polusi udara .
2. Indikator manajemen yang mengatur upaya untuk mengurangi pengarh lingkungan ;
misalnya jumlah jam pelatihan tentang lingkungan.
3. Indikator kondisi lingkungan yang mengukur kualitas lingkungan; misalnya kadar
kosentrasi polusi udara.