2017-Employee Training & Development (200-300)

Capter 4 Pembelajaran dan Transfer Pelatihan 1
Machine Translated by Google
•Menunjukkan bagaimana kondisi yang dihadapi peserta pelatihan dalam pelatihan mirip dengan yang ada di j
•Menyediakan kegiatan praktek atau aplikasi yang dapat digunakan dalam pekerjaan
•Menyediakan salinan cetak atau akses elektronik ke materi yang terorganisir dengan baik sehingga peserta pelatihan dapat
merujuk mereka pada pekerjaan atau menggunakannya untuk mengajar orang lain
• Memungkinkan peserta untuk memilih strategi latihan mereka dan bagaimana mereka ingin kontes pelatihan disajikan
(misalnya, secara verbal, visual, berbasis masalah, atau kombinasi pendekatan)
Karyawan Membutuhkan Kesempatan untuk Berlatih

Praktek mengacu pada latihan fisik atau mental dari tugas, pengetahuan, atau keterampilan untuk mencapai kemahiran
dalam melakukan tugas atau keterampilan atau menunjukkan pengetahuan. Praktik melibatkan meminta karyawan
mendemonstrasikan kemampuan yang dipelajari (misalnya, informasi verbal strategi kognitif) yang ditekankan dalam tujuan
pelatihan di bawah kondisi dan standar kinerja yang ditentukan oleh tujuan. Agar latihan menjadi efektif, perlu melibatkan
peserta pelatihan secara aktif, termasuk overlearning (latihan berulang), mengambil jumlah waktu yang tepat, dan
memasukkan unit pembelajaran yang sesuai (jumlah materi). Praktik harus relevan dengan tujuan pelatihan. Yang terbaik
adalah memasukkan kombinasi contoh dan praktik, daripada semua praktik.41 Ini membantu menghindari memo peserta
pelatihan yang berlebihan sehingga mereka dapat terlibat dalam proses kognitif yang diperlukan agar pembelajaran terjadi
(memilih, mengatur, dan mengintegrasikan konten). Melihat contoh membantu pelajar mengembangkan model keterampilan
baru, yang kemudian dapat mereka gunakan dalam praktik. Beberapa contoh cara praktik antara lain studi kasus, simulasi,
role-play, permainan, dan pertanyaan lisan dan tertulis.
Kondisi Pra-latihan
Pelatih perlu fokus tidak hanya pada konten pelatihan, tetapi juga pada bagaimana memungkinkan peserta pelatihan
memproses informasi dengan cara yang akan memfasilitasi pembelajaran dan penggunaan pelatihan secara langsung Ada
beberapa langkah yang dapat dilakukan pelatih dalam kursus pelatihan sebelum meningkatkan praktik motivasi peserta untuk
belajar dan memfasilitasi retensi konten pelatihan. Sebelum latihan, pelatih bisa42
1. Memberikan informasi tentang proses atau strategi yang akan menghasilkan pembelajaran terbesar. Misalnya, beri tahu
peserta pelatihan di kelas layanan pelanggan tentang jenis panggilan yang akan mereka terima (pelanggan yang marah,
permintaan informasi tentang produk, tantangan tagihan), cara mengenali panggilan tersebut, dan cara menyelesaikan
panggilan.
2. Dorong peserta untuk mengembangkan strategi (metakognisi) untuk merefleksikan proses pembelajaran mereka sendiri.
Metakognisi mengacu pada kontrol individu atas pemikiran seseorang. Dua cara bahwa individu terlibat dalam
metakognisi adalah pemantauan dan kontrol.43 Penelitian menunjukkan bahwa metakognisi, termasuk pengaturan diri,
mendorong pembelajaran.44 Pengaturan diri mengacu pada keterlibatan pelajar dengan materi pelatihan dan menilai
kemajuan mereka dalam belajar. Pembelajar yang terlibat dalam pengaturan diri cenderung belajar lebih efektif karena
mereka mampu memantau kemajuan mereka, mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki dan menyesuaikan
pembelajaran mereka. Pengaturan diri mungkin sangat penting untuk kursus pelatihan online, di mana peserta didik
memiliki kendali atas pengalaman belajar sehingga mereka dapat memutuskan untuk keluar dari kursus dan memutuskan
berapa banyak usaha, jika ada, mereka harus mengerahkan untuk mempelajari konten pelatihan. . Tabel 4.10
menunjukkan bagaimana pelatih dapat mendorong pengaturan diri.
noe12850_ch04_157-200.indd 179 16/12/

180 Bagian 2 Pelatihan Merancang
TABEL 4.10
•Apakah saya berkonsentrasi pada materi pelatihan?
Contoh
• Apakah saya memahami poin-poin kuncinya?
Pertanyaan yang
•Apakah saya menetapkan tujuan untuk membantu saya mengingat materi setelah saya menyelesaikan kursus?
Mendorong
• Apakah taktik belajar yang saya gunakan efektif untuk mempelajari materi pelatihan?
Pengaturan Diri
• Apakah saya akan mengerjakan ujian dengan lebih baik jika saya belajar lebih banyak?
Sumber: Dari • Apakah saya menghabiskan cukup waktu untuk meninjau untuk mengingat informasi setelah saya menyelesaikan?
T. Sitzmann, kursus?
"Pengaturan sendiri
keterlibatan kursus online,"
T+D (Maret
2010): 26. 3. Sediakan pengatur awal —garis besar, teks, diagram, dan grafik yang membantu peserta pelatihan
mengorganisasikan informasi yang akan disajikan dan dipraktekkan.
4. Bantu peserta pelatihan menetapkan penguasaan atau tujuan pembelajaran yang menantang.
5. Ciptakan harapan yang realistis bagi peserta pelatihan dengan mengomunikasikan apa yang akan terjadi dalam pelatihan.
6. Saat melatih karyawan dalam tim, komunikasikan ekspektasi kinerja dan klarifikasi
peran dan tanggung jawab anggota tim.
Latihan Melibatkan Pengalaman

Pembelajaran tidak akan terjadi jika karyawan berlatih hanya dengan berbicara tentang apa yang diharapkan untuk mereka
lakukan. Misalnya, menggunakan tujuan untuk kursus layanan pelanggan yang telah dibahas sebelumnya, praktik akan
melibatkan peserta pelatihan berpartisipasi dalam permainan peran dengan pelanggan yang tidak puas (pelanggan kecewa
dengan layanan yang buruk, barang dagangan yang buruk, atau kebijakan pertukaran yang tidak memuaskan). Pelatihan
harus melibatkan pendekatan pembelajaran aktif di mana peserta harus mengeksplorasi dan bereksperimen untuk menentukan
aturan, prinsip, dan strategi untuk kinerja yang efektif.45 Peserta harus terus berlatih bahkan jika mereka telah mampu
melakukan tujuan beberapa kali (dikenal sebagai pembelajaran berlebihan). ). Overlearning membantu peserta pelatihan
menjadi lebih nyaman menggunakan pengetahuan dan keterampilan baru dan meningkatkan lamanya waktu peserta pelatihan
akan mempertahankan pengetahuan, keterampilan, atau perilaku.
Kebijaksanaan konvensional adalah bahwa kita semua belajar paling banyak dari kesalahan kita. Namun, kebanyakan
orang merasa bahwa kesalahan membuat frustrasi dan menyebabkan kemarahan dan keputusasaan. Penelitian menunjukkan
bahwa dari perspektif pelatihan, kesalahan dapat berguna.46 Pelatihan manajemen kesalahan mengacu pada pemberian
kesempatan kepada peserta pelatihan untuk membuat kesalahan selama pelatihan. Dalam pelatihan manajemen kesalahan,
peserta pelatihan diinstruksikan bahwa kesalahan dapat membantu pembelajaran, dan mereka didorong untuk membuat
kesalahan dan belajar dari kesalahan tersebut. Trainee sebenarnya dapat melakukan lebih banyak kesalahan dan mungkin
membutuhkan waktu lebih lama untuk menyelesaikan pelatihan yang menggabungkan pelatihan manajemen kesalahan.
Namun, pelatihan manajemen kesalahan membantu meningkatkan penggunaan keterampilan yang dipelajari karyawan di
tempat kerja, yaitu transfer pelatihan.
Pelatihan manajemen kesalahan efektif karena memberikan kesempatan bagi peserta pelatihan untuk terlibat dalam
metakognisi (yaitu, untuk merencanakan bagaimana menggunakan konten pelatihan, untuk memantau penggunaan konten
pelatihan, dan untuk mengevaluasi bagaimana konten pelatihan digunakan). Ini menghasilkan tingkat pemrosesan kognitif
yang lebih dalam, yang mengarah ke memori dan ingatan pelatihan yang lebih baik. Pelatih harus mempertimbangkan untuk
menggunakan pelatihan manajemen kesalahan dalam program pelatihan bersama dengan pendekatan tradisional dengan
memberikan peserta kesempatan untuk membuat kesalahan ketika mereka bekerja sendiri pada masalah dan tugas yang sulit
sambil mendorong mereka untuk menggunakan kesalahan sebagai cara untuk belajar.
Penting untuk dicatat bahwa membiarkan peserta pelatihan hanya membuat kesalahan tidak membantu pembelajaran.
Agar kesalahan memiliki pengaruh positif pada pembelajaran, peserta pelatihan perlu diajari untuk menggunakan kesalahan
sebagai kesempatan untuk belajar. Pelatihan manajemen kesalahan mungkin sangat berguna
noe12850_ch04_157-200.indd 180 16/12/

ketika konten pelatihan yang akan dipelajari tidak dapat sepenuhnya tercakup selama sesi pelatihan. Akibatnya,
peserta pelatihan harus menemukan sendiri apa yang harus dilakukan ketika menghadapi tugas atau masalah baru.
Latihan Berkumpul versus Berjarak

Frekuensi latihan telah terbukti mempengaruhi pembelajaran, tergantung pada jenis tugas yang dilatih.47 Kondisi
latihan massal adalah kondisi di mana individu berlatih tugas terus menerus, tanpa istirahat. Latihan massal juga
melibatkan meminta peserta menyelesaikan latihan latihan pada satu waktu dalam pelajaran atau kelas daripada
mendistribusikan latihan dalam pelajaran. Dalam kondisi latihan spasi , individu diberikan interval istirahat dengan
sesi latihan. Latihan spasi lebih unggul daripada latihan massal pada umumnya. Namun, perbedaan dalam keefektifan
latihan massal versus latihan spasi bervariasi menurut karakteristik tugas. Karakteristik tugas meliputi kompleksitas
tugas secara keseluruhan, persyaratan mental, persyaratan fisik. Kompleksitas tugas keseluruhan mengacu pada
sejauh mana tugas memerlukan sejumlah perilaku yang berbeda, jumlah pilihan yang terlibat dalam melakukan tugas,
dan tingkat ketidakpastian dalam melakukan tugas. Persyaratan mental mengacu pada sejauh mana tugas
mengharuskan subjek untuk menggunakan atau menunjukkan keterampilan mental keterampilan kognitif atau
kemampuan untuk melakukan tugas. Persyaratan fisik mengacu pada sejauh mana tugas mengharuskan orang untuk
menggunakan atau menunjukkan keterampilan dan kemampuan fisik melakukan dan menyelesaikan tugas. Tabel 4.11
menunjukkan bagaimana tugas dapat berbeda.
Untuk tugas yang lebih kompleks (termasuk yang mewakili pengaturan pelatihan seperti instruksi berbasis web,
kuliah, dan pembelajaran jarak jauh), waktu istirahat yang relatif lama tampaknya bermanfaat untuk pembelajaran
tugas.
Setelah latihan, peserta pelatihan membutuhkan umpan balik khusus untuk meningkatkan pembelajaran. Ini
termasuk imbalan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri, pelatih, manajer, dan rekan kerja.
TABEL 4.11 Persyaratan Mental dan Fisik dan Kompleksitas Keseluruhan untuk Tugas
mental Keseluruhan Fisik

Persyaratan Kompleksitas Persyaratan Tugas
Rendah Rendah Tinggi Pengejaran putar, pengetikan, lemparan bola, panjat tangga,
pembalikan pasak, transfer bilateral, putaran engkol
Tinggi Rata-rata Rendah Tugas mengingat gratis, video game, bahasa asing, tugas bilah
geser, pengenalan suara, kuliah kelas, lokalisasi suara, pengolah
kata, tugas membungkuk, diskriminasi verbal, pembelajaran labirin,
menghubungkan angka, pencetakan alfabet terbalik, pembelajaran jarak
jauh, pelatihan web
Rendah Tinggi Tinggi Keterampilan senam, tugas keseimbangan

Tinggi Tinggi Tinggi Simulasi pengontrol lalu lintas udara, simulasi pasteurisasi susu,
simulasi kontrol pesawat, menghafal gerakan tangan, tugas kotak teka-teki,
menghafal musik dan kinerja
Sumber: J. Donovan dan D. Radosevich, “Sebuah tinjauan meta-analitik dari distribusi efek praktek: Sekarang Anda melihatnya, sekarang Anda tidak,” Journal of
Applied Psychology, 84 (1999): 795–805.
noe12850_ch04_157-200.indd 181 16/12/

Latihan Keseluruhan versus Bagian
Masalah terakhir yang terkait dengan praktik adalah seberapa banyak pelatihan yang harus dipraktikkan pada satu
waktu. Salah satu pilihan adalah bahwa semua tugas atau tujuan harus dipraktekkan pada waktu yang sama (seluruh
latihan). Pilihan lain adalah bahwa tujuan atau tugas harus dipraktikkan secara individu segera setelah masing-
masing diperkenalkan dalam program pelatihan (praktik bagian). Mungkin yang terbaik adalah menggunakan latihan
keseluruhan dan sebagian dalam sesi pelatihan. Peserta pelatihan harus memiliki kesempatan untuk mempraktikkan
keterampilan atau perilaku individu. Jika keterampilan atau perilaku yang diperkenalkan dalam pelatihan terkait satu
sama lain, peserta pelatihan harus mendemonstrasikan semuanya dalam sesi latihan setelah dipraktikkan secara
individu.
Misalnya, salah satu tujuan pelatihan layanan pelanggan untuk tenaga penjualan eceran adalah mempelajari
cara menangani pelanggan yang tidak senang. Tenaga penjual kemungkinan harus mempelajari tiga perilaku utama:
(1) menyapa pelanggan yang tidak puas, (2) memahami keluhan mereka, dan kemudian (3) mengidentifikasi dan
mengambil tindakan yang tepat. Sesi latihan harus diadakan untuk masing-masing dari tiga perilaku (latihan bagian).
Kemudian harus diadakan sesi latihan lagi agar peserta pelatihan dapat mempraktekkan ketiga keterampilan tersebut
secara bersama-sama (whole practice). Jika peserta pelatihan hanya diberi kesempatan untuk mempraktikkan perilaku
secara individu, kecil kemungkinannya mereka akan mampu menangani pelanggan yang tidak senang.
Kondisi Praktek yang Efektif

Agar latihan menjadi relevan dengan tujuan pelatihan, beberapa kondisi harus dipenuhi.48
Praktik harus melibatkan tindakan yang ditekankan dalam tujuan pelatihan, diselesaikan di bawah kondisi yang
ditentukan dalam tujuan pelatihan, membantu peserta pelatihan untuk memenuhi kriteria atau standar yang ditetapkan,
menyediakan beberapa cara untuk mengevaluasi sejauh mana kinerja peserta pelatihan memenuhi standar , dan
memungkinkan peserta untuk memperbaiki kesalahan mereka.
Praktek harus berhubungan dengan tujuan pelatihan. Pelatih harus mengidentifikasi apa yang akan dilakukan
peserta pelatihan ketika mempraktikkan tujuan (kinerja), kriteria pencapaian tujuan, dan kondisi di mana mereka dapat
melakukan. Kondisi ini harus ada dalam sesi latihan. Selanjutnya, pelatih perlu mempertimbangkan kecukupan kinerja
peserta pelatihan. Yaitu, bagaimana peserta pelatihan mengetahui apakah kinerja mereka memenuhi standar kinerja?
Akankah mereka melihat model kinerja yang diinginkan? Apakah mereka akan diberikan daftar periksa atau deskripsi
kinerja yang diinginkan? Dapatkah peserta pelatihan memutuskan apakah kinerja mereka memenuhi standar, atau
akankah pelatih atau peralatan membandingkan kinerja mereka dengan standar?
Pelatih juga harus memutuskan—jika kinerja peserta pelatihan tidak memenuhi standar—
apakah peserta pelatihan akan dapat memahami apa yang salah dan bagaimana memperbaikinya. Artinya, pelatih
perlu mempertimbangkan apakah peserta pelatihan akan dapat mendiagnosis kinerja mereka dan mengambil tindakan
korektif, atau apakah mereka akan membutuhkan bantuan dari pelatih atau sesama peserta pelatihan.
Karyawan Perlu Mengkomit Konten Pelatihan ke Memori

Memori bekerja dengan memproses rangsangan yang kita rasakan melalui indera kita menjadi memori jangka pendek.
Jika informasi tersebut dianggap "penting", informasi tersebut berpindah ke memori jangka panjang, di mana
interkoneksi baru dibuat antara neuron atau koneksi listrik di otak. Ada beberapa cara yang dapat dilakukan pelatih
untuk membantu karyawan menyimpan pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan pelatihan lainnya dalam memori
jangka panjang.49 Salah satu caranya adalah dengan membuat peserta pelatihan menyadari bagaimana mereka
menciptakan, memproses, dan mengakses memori. Penting bagi peserta pelatihan untuk memahami bagaimana
mereka belajar. Presentasi gaya belajar (dibahas sebelumnya dalam bab ini) dapat menjadi cara yang berguna untuk
menentukan bagaimana peserta lebih suka belajar.
noe12850_ch04_157-200.indd 182 16/12/

Untuk membuat memori jangka panjang, program pelatihan harus eksplisit pada konten dan tingkat elaborasi
pada detail. Ada beberapa cara untuk membuat memori jangka panjang. Salah satu pendekatan yang digunakan
pelatih adalah membuat peta konsep untuk menunjukkan hubungan antar ide. Cara lainnya adalah dengan
menggunakan berbagai bentuk tinjauan termasuk tulisan, gambar, dan permainan peran untuk mengakses
memo melalui berbagai metode. Mengajarkan kata kunci, prosedur, atau urutan, atau memberikan gambaran
visual memberi peserta pelatihan cara lain untuk mengambil informasi. Mengingatkan pengetahuan, perilaku,
dan keterampilan peserta pelatihan yang sudah mereka ketahui yang relevan dengan konten pelatihan saat ini
menciptakan tautan ke memori jangka panjang yang menyediakan kerangka kerja untuk mengingat konten
pelatihan baru. Isyarat pengambilan eksternal juga dapat berguna. Pertimbangkan saat Anda salah menaruh
kunci atau dompet Anda. Dalam upaya mengingat, kita sering meninjau semua informasi yang dapat kita ingat
yang dekat dengan waktu kejadian atau sebelum kehilangan. Kami sering pergi ke tempat di mana kami terakhir
kali melihat barang tersebut karena lingkungan dapat memberikan cu yang membantu dalam mengingat. Seperti
tim lain di National Football League, para pemain Cleveland Brow memiliki komputer notebook untuk mempelajar
permainan, skema, dan mempersiapkan lawan menonton video dan mencatat.50 Namun, pelatih Browns juga
percaya bahwa playe tidak hanya menonton video, mereka perlu aktif belajar. Jadi pelatih mendorong pemain n
hanya untuk mengetik di buku catatan mereka tetapi untuk menuliskan semuanya menggunakan pensil dan
kertas. Gagasan untuk membuat para pemain memproses secara mental apa yang seharusnya mereka pelajari,
yang membantu mereka mengingatnya. Mencatat dengan menulis daripada mengetik menyebabkan pembelajar
r frase ide dengan kata-kata mereka sendiri, yang berarti mereka harus memproses informasi pada tingkat yang
dalam di otak. Cara lain untuk membantu karyawan berkomitmen untuk mengingat apa yang mereka pelajari
melalui refleksi. Refleksi melibatkan meminta peserta pelatihan menghabiskan waktu singkat seperti lima belas
menit, meninjau dan menulis tentang apa yang mereka pelajari dan bagaimana kinerjanya.5
Penelitian menunjukkan bahwa tidak lebih dari empat atau lima item dapat dihadiri pada satu waktu Jika
proses yang panjang atau prosedur yang akan diajarkan, instruksi perlu disampaikan potongan yang relatif kecil
atau sesi singkat agar tidak melebihi batas memori.52 Daripada mengharuskan karyawan meluangkan waktu
untuk mengikuti seluruh kursus yang mungkin termasuk informasi yang tidak berguna atau diperlukan, kursus
sedang dimodulasi atau dipecah menjadi bagian-bagian kecil pembelajaran.53 Pelajar dapat melewatkan konten
yang tidak mereka minati atau c menunjukkan penguasaan dengan menyelesaikan tes. Kursus Chunking
memungkinkan karyawan untuk menghemat waktu dan uang dengan berfokus pada topik yang mereka butuhkan
untuk pekerjaan mereka atau yang ingin mereka pelajari. Memori jangka panjang juga ditingkatkan dengan
melampaui pembelajaran satu percobaan. Artinya, sekali peserta pelatihan dengan benar mendemonstrasikan
suatu perilaku atau keterampilan atau mengingat pengetahuan dengan benar, seringkali diasumsikan bahwa
mereka telah mempelajarinya, tetapi hal ini tidak selalu benar. Membuat review dan praktek peserta pelatihan
selama beberapa hari (overlearning) dapat membantu mereka menyimpan informasi dalam memori jangka
panjang. Overlearning juga membantu mengotomatisasi tugas.
Otomatisasi mengacu pada membuat kinerja tugas, mengingat pengetahuan, atau demonstrasi keterampilan
begitu otomatis sehingga membutuhkan sedikit pemikiran atau perhatian. Otomatisasi al membantu mengurangi
tuntutan memori. Semakin banyak otomatisasi terjadi, semakin banyak pikiran yang dibebaskan untuk
berkonsentrasi pada pembelajaran dan pemikiran lain. Semakin aktif seorang peserta pelatihan dan latihan,
semakin besar jumlah informasi yang disimpan dalam memo jangka panjang dan semakin sedikit kerusakan
memori yang terjadi dari waktu ke waktu. Misalnya, kesempatan bagi pelajar untuk mendapatkan kembali apa
yang telah mereka pelajari juga dapat meningkatkan retensi.54 Booster mengacu pada pengambilan
kesempatan yang dapat membantu otak pelajar mempertimbangkan informasi pelatihan sebagai hal yang
penting untuk membantu mempertahankannya. Booster dapat mencakup pilihan ganda pendek, kuis jawaban
pendek, atau kegiatan lain yang mengharuskan pelajar untuk mengambil kembali apa yang telah mereka pelajari
noe12850_ch04_157-200.indd 183 16/12/

Cara lain untuk menghindari peserta pelatihan yang kewalahan dengan materi yang kompleks adalah dengan
memberi mereka pekerjaan prapelatihan yang dapat diselesaikan secara online atau menggunakan buku kerja.55
Misalnya, peserta pelatihan dapat menjadi akrab dengan "dasar" seperti nama, definisi, prinsip, dan karakteristik
komponen sebelum mereka dilatih tentang bagaimana prinsip diterapkan (misalnya, menangani pelanggan yang
marah) atau bagaimana suatu proses bekerja (misalnya, menguji patogen dalam sampel darah, mengganti
pompa air mobil).
Karyawan Membutuhkan Umpan Balik

Umpan balik adalah informasi tentang seberapa baik orang memenuhi tujuan pelatihan. Agar efektif, umpan
balik harus berfokus pada perilaku tertentu dan diberikan sesegera mungkin setelah perilaku peserta pelatihan.56
Selain itu, perilaku peserta pelatihan yang positif harus dipuji atau diperkuat secara verbal. Kaset video adalah
alat yang ampuh untuk memberikan umpan balik. Pelatih harus melihat rekaman video dengan peserta pelatihan,
memberikan informasi spesifik tentang bagaimana perilaku perlu dimodifikasi, dan memuji perilaku peserta
pelatihan yang memenuhi tujuan. Umpan balik juga dapat datang dari tes dan kuis, pengamatan di tempat kerja,
data kinerja, mentor atau pelatih, komunikasi tertulis, atau interaksi interpersonal.
Kekhususan tingkat umpan balik yang diberikan kepada peserta pelatihan perlu bervariasi jika peserta
pelatihan diharapkan memahami apa yang menyebabkan kinerja yang buruk serta kinerja yang baik.57
Misalnya, karyawan mungkin perlu belajar bagaimana merespons saat peralatan tidak berfungsi serta saat
bekerja dengan benar; oleh karena itu, umpan balik yang diberikan selama pelatihan tidak boleh terlalu spesifik
sehingga hanya mengarah pada pengetahuan karyawan tentang peralatan yang berfungsi dengan baik. Umpan
balik yang kurang spesifik dapat menyebabkan peserta pelatihan membuat kesalahan yang mengarah pada
masalah peralatan, memberikan kesempatan kepada peserta pelatihan untuk mempelajari perilaku mana yang
menyebabkan masalah peralatan dan bagaimana memperbaiki masalah tersebut. Kesulitan yang dihadapi
selama latihan sebagai akibat dari kesalahan atau berkurangnya frekuensi umpan balik dapat membantu peserta
pelatihan lebih terlibat dalam eksplorasi dan pemrosesan informasi untuk mengidentifikasi tanggapan yang benar.
Karyawan Belajar Melalui Observasi, Pengalaman, dan Interaksi

Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, salah satu cara karyawan belajar adalah melalui mengamati dan
meniru tindakan model. Agar model menjadi efektif, perilaku atau keterampilan yang diinginkan perlu ditentukan
dengan jelas dan model harus memiliki karakteristik (misalnya, usia atau posisi) yang serupa dengan audiens
target.58 Setelah mengamati model, peserta pelatihan harus memiliki kesempatan dalam sesi latihan untuk
mereproduksi keterampilan atau perilaku yang ditunjukkan oleh model. Menurut teori pembelajaran orang
dewasa, karyawan juga belajar paling baik jika mereka belajar dengan melakukan,59 yang melibatkan pemberian
pengalaman langsung kepada karyawan atau menempatkan mereka dengan karyawan yang lebih berpengalaman
dan menyediakan mereka dengan alat dan bahan yang dibutuhkan untuk mengelola kesenjangan pengetahuan
mereka. Salah satu cara untuk memodelkan perilaku atau keterampilan adalah dengan menunjukkan kepada
siswa apa yang harus dilakukan menggunakan video YouTube. Misalnya, Pabrik Cheesecake memiliki video
server yang luar biasa di tempat kerja yang tersedia di Kafe Videonya.60
Karyawan juga belajar paling baik melalui interaksi interaksi dengan konten pelatihan, dengan pelajar lain,
dan dengan pelatih atau instruktur.61 Tabel 4.12 menunjukkan tiga cara karyawan belajar melalui interaksi dan
kapan menggunakannya. Interaksi peserta-konten
berarti bahwa pelajar berinteraksi dengan konten pelatihan. Interaksi peserta didik-konten termasuk membaca
teks di web atau di buku, mendengarkan modul multimedia, melakukan aktivitas yang memerlukan manipulasi
alat atau objek (seperti menulis), menyelesaikan studi kasus dan lembar kerja, atau membuat konten baru
berdasarkan informasi yang dipelajari .
noe12850_ch04_157-200.indd 184 16/12/

TABEL 4.12
Jenis Kapan Menggunakan
Tiga Jenis
Instruksional Konten pelajar Membutuhkan penguasaan tugas yang diselesaikan sendiri. Pelajari proses
Interaksi mempelajari informasi dan bertindak berdasarkan itu dalam konteks tim.
Pelajar-pelajar Memerlukan penguasaan tugas yang diselesaikan dalam kelompok. Peserta didik akan
memperoleh pengetahuan baru atau memvalidasi pemahaman mereka dengan
mendiskusikan konten dengan rekan-rekan.
Pembelajar-instruktur Terbaik untuk eksplorasi topik yang mendalam dan untuk mengembangkan
kekuatan dalam analisis dan pemikiran kritis. Diskusi mungkin terbatas ketika
sejumlah besar materi perlu disajikan dalam rentang waktu yang singkat.
Sumber: Berdasarkan H. Nuriddin, “Membangun interaksi yang tepat,” T+D (Maret 2010): 32–35; D. Leonard dan W. Swap, "Kecerdasan yang mendalam,"
Tinjauan Bisnis Harvard (September 2004): 88–97.
Interaksi pelajar-instruktur mengacu pada interaksi antara pelajar dan ahli (pelatih). Pelatih
dapat memfasilitasi pembelajaran dengan menyajikan, mendemonstrasikan, dan memperkuat
konten. Juga, pelatih memberikan dukungan, dorongan, dan umpan balik yang dihargai oleh
sebagian besar peserta didik. Diskusi pelajar-instruktur dapat berguna untuk membantu pelajar
memahami konten, meningkatkan kesadaran diri pelajar dan penilaian diri, mendapatkan apresiasi
untuk pendapat yang berbeda, dan menerapkan ide-ide pada pekerjaan. Untuk memaksimalkan
keterampilan berpikir kritis dan analisis pembelajar, diskusi harus melampaui instruktur yang
mengajukan pertanyaan dan pembelajar memberikan jawaban.
Interaksi pelajar-pelajar mengacu pada interaksi antara pelajar, dengan atau tanpa instruktur.
Interaksi pelajar-pelajar, termasuk mengamati dan berbagi pengalaman dengan rekan-rekan,
mungkin sangat berguna untuk melatih keterampilan interpersonal (seperti komunikasi memperoleh
pengetahuan pribadi berdasarkan pengalaman (seperti pengetahuan tacit tentang cara menutup
penjualan atau menyelesaikan konflik), konteks- pengetahuan khusus (seperti mengelola di lokasi
internasional), dan belajar mengatasi ketidakpastian atau situasi baru (seperti memasarkan produk
atau layanan baru).62
Pertimbangkan bagaimana Urban Meyer, pelatih kepala sepak bola Ohio State University (Nation
College Football Champions pada tahun 2014!), membangun lebih banyak interaksi pelajar-pelajar
dan konten pelajar untuk mengajarkan pemain permainan ofensif dan skema defensif.63 Secara
tradisional, pelajar terdiri dari pelatih- interaksi yang dipimpin atau pelajar-instruktur. Dalam jenis
lingkungan belajar ini pemain secara pasif belajar dengan mendengarkan, mencatat, mengajukan
beberapa pertanyaan, dan menghabiskan sebagian besar waktu untuk menghafal drama dan tugas
mereka. Sekarang, Meyer menggunakan "kelas terbalik." Sebelum pertemuan tatap muka, pelatih
mengirimkan drama dan game pla ke pemain menggunakan video dan grafik yang dapat diakses di
smartphone dan iPad. Pemain diharapkan memahami drama, formasi, dan skema sebelum rapat
tim yang akan datang. Pemain sekarang aktif terlibat dalam pembelajaran selama pertemuan tim.
Pertemuan minum teh mencakup campuran latihan langsung, panduan skema, dan kuis Sebagian
besar pertemuan tim dikhususkan untuk meninjau situasi tertentu yang mungkin terjadi selama
pertandingan. Pemain tahu untuk datang ke pertemuan siap dan siap untuk berpartisipasi karena
pelatih akan memanggil mereka untuk melihat apakah mereka tahu apa yang seharusnya mereka
pelajari sebelum datang ke pertemuan.
noe12850_ch04_157-200.indd 185 16/12/

Komunitas praktik (COPs) mengacu pada kelompok karyawan yang bekerja bersama, belajar dari satu sama
lain, dan mengembangkan pemahaman bersama tentang bagaimana menyelesaikan pekerjaan.64
COP dapat melibatkan interaksi tatap muka atau elektronik. Ide COP menunjukkan bahwa pembelajaran terjadi di
tempat kerja sebagai hasil dari interaksi sosial. Setiap perusahaan memiliki COP alami yang muncul sebagai hasil
dari hubungan yang dikembangkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan, dan sebagai hasil dari desain
lingkungan kerja. Misalnya, di Siemens Power Transmission di Wendell, Carolina Utara, para manajer bertanya-tanya
bagaimana cara menghentikan karyawan berkumpul di kafetaria karyawan untuk diskusi informal.65 Tapi itu sebelum
manajer menemukan bahwa diskusi informal sebenarnya mendorong pembelajaran. Dalam diskusi, karyawan
mengembangkan strategi pemecahan masalah, berbagi informasi produk dan prosedur, dan saling memberikan
konseling karir. Sekarang Siemens menempatkan bantalan kertas dan proyektor overhead di ruang makan sebagai
alat bantu untuk pertemuan informal ini. Manajer yang sebelumnya berfokus pada menjaga pekerja tetap pada
pekerjaan sekarang mendorong karyawan dengan menyediakan alat dan informasi penting dan memberi karyawan
kebebasan untuk bertemu.
COP juga berbentuk jejaring sosial, papan diskusi, server daftar, atau bentuk lain dari komunikasi yang dimediasi
komputer di mana karyawan berkomunikasi secara elektronik. Dengan demikian, pengetahuan setiap karyawan dapat
diakses dengan cara yang relatif cepat. Seolah-olah karyawan sedang berbicara dengan sekelompok ahli. Wyeth
Pharmaceuticals memiliki 11 COP yang berfokus pada mempertahankan keunggulan lantai pabrik.66 COP
memudahkan karyawan untuk berbagi praktik terbaik, belajar satu sama lain, dan meningkatkan proses bisnis. Fungsi
pemeliharaan menggunakan COP-nya untuk memberikan lebih dari 600 jam pelatihan tentang teknologi baru dan
proses pemeliharaan utama. Hal ini menghasilkan peralatan yang lebih andal dan produktivitas yang lebih tinggi,
seperti peningkatan penggunaan peralatan di satu pabrik dari 72 menjadi 92 persen.
COP paling efektif untuk belajar dan meningkatkan kinerja ketika manajer dan karyawan percaya bahwa mereka
berkontribusi pada proses operasi inti perusahaan, seperti teknik atau kualitas.67 Terlepas dari manfaat komunikasi
yang ditingkatkan, kelemahan komunitas ini adalah partisipasi sering sukarela, sehingga beberapa karyawan mungkin
tidak membagikan pengetahuan mereka kecuali budaya organisasi mendukung partisipasi. Artinya, karyawan mungkin
enggan untuk berpartisipasi tanpa insentif atau mungkin takut jika mereka berbagi pengetahuan mereka dengan orang
lain, mereka akan memberikan keuntungan pribadi mereka dalam keputusan gaji dan promosi.68
Kelemahan potensial lainnya adalah informasi yang berlebihan. Karyawan mungkin menerima begitu banyak informasi
sehingga mereka gagal memprosesnya, yang dapat menyebabkan mereka mengundurkan diri dari COP.
Karyawan Membutuhkan Program Pelatihan Untuk

Dikoordinasikan dan Disusun dengan Baik
Koordinasi pelatihan merupakan salah satu dari beberapa aspek administrasi pelatihan. Administrasi pelatihan
mengacu pada kegiatan koordinasi sebelum, selama, dan setelah program.69
Administrasi pelatihan meliputi:
1. Mengkomunikasikan kursus dan program kepada karyawan
2. Mendaftarkan karyawan dalam kursus dan program
3. Mempersiapkan dan memproses materi pra-pelatihan, seperti bacaan atau tes
4. Mempersiapkan bahan yang akan digunakan dalam instruksi (misalnya, salinan biaya overhead, kasing)
5. Penataan fasilitas dan ruangan pelatihan
6. Peralatan pengujian yang akan digunakan dalam instruksi
noe12850_ch04_157-200.indd 186 16/12/

7. Memiliki peralatan cadangan (misalnya, salinan kertas dari slide atau proyek overhead tambahan
bohlam) jika peralatan gagal
8. Memberikan dukungan selama instruksi
9. Mendistribusikan bahan evaluasi (misalnya, tes, tindakan reaksi, survei)
10. Memfasilitasi komunikasi antara pelatih dan peserta pelatihan selama dan setelah pelatihan
(misalnya, mengoordinasikan pertukaran alamat email)
11. Mencatat penyelesaian kursus dalam catatan pelatihan peserta pelatihan atau file personel
Koordinasi yang baik memastikan bahwa peserta pelatihan tidak terganggu oleh kejadian (seperti ruangan yang
tidak nyaman atau materi yang tidak terorganisir dengan baik) yang dapat mengganggu pembelajaran. Kegiatan
sebelum program termasuk mengkomunikasikan kepada peserta tentang tujuan program, tempat diadakannya, nama
orang yang dapat dihubungi jika mereka memiliki pertanyaan, dan pekerjaan praprogram yang harus diselesaikan.
Buku, pembicara, handout, dan kaset video perlu disiapkan. Pengaturan yang diperlukan untuk mengamankan kamar
dan peralatan (seperti pemutar DVD) harus diatur Penataan fisik ruang pelatihan harus melengkapi teknik pelatihan.
Misalnya, akan sulit bagi sesi pembentukan tim untuk menjadi efektif jika kursi tidak dapat dipindahkan untuk kegiatan
kelompok. Jika alat bantu visual akan digunakan, semua peserta pelatihan harus dapat melihat Pastikan bahwa
ruangan secara fisik nyaman dengan pencahayaan dan ventilasi yang memadai. Para peserta harus diberitahu
tentang waktu mulai dan selesai, waktu istirahat, dan lokasi kamar mandi. Minimalkan gangguan seperti pesan
telepon; meminta peserta pelatihan mematikan ponsel pager. Jika peserta pelatihan akan diminta untuk mengevaluasi
program atau mengikuti tes untuk menentukan apa yang telah mereka pelajari, berikan waktu untuk kegiatan ini di
akhir program. Mengikuti program, setiap kredi atau pencatatan nama peserta pelatihan yang menyelesaikan program
harus dilakukan. Handout dan materi pelatihan lainnya harus disimpan atau dikembalikan kepada konsultan. Akhir
program juga merupakan saat yang tepat untuk mempertimbangkan bagaimana program dapat ditingkatkan jika akan
ditawarkan kembali Isu-isu praktis dalam memilih dan menyiapkan tempat pelatihan dan merancang program dibahas
secara lebih rinci di Bab Lima.
Dorong Tanggung Jawab Trainee dan Manajemen Diri

Peserta pelatihan perlu mengambil tanggung jawab untuk pembelajaran dan transfer,70 yang mencakup
mempersiapkan pelatihan, terlibat dan terlibat selama pelatihan, dan menggunakan konten pelatihan kembali sebelum
pelatihan, peserta pelatihan perlu mempertimbangkan mengapa mereka menghadiri pelatihan dan menetapkan
tujuan pembelajaran yang spesifik. (baik sendiri atau, lebih disukai, dalam diskusi dengan manajer mereka) sebagai
bagian dari rencana aksi yang lengkap (rencana aksi dibahas secara lebih rinci nanti dalam bab ini). Selain itu,
peserta pelatihan tidak perlu menyelesaikan tugas prapelatihan yang diberikan. Selama pelatihan, peserta pelatihan
perlu dilibatkan Artinya, mereka perlu berpartisipasi dan berbagi pengalaman dalam diskusi, berlatih, dan mengajukan
pertanyaan jika mereka bingung. Setelah pelatihan, peserta pelatihan perlu meninjau dan bekerja untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan dalam rencana aksi mereka. Mereka harus bersedia untuk berubah (misalnya, mencoba
perilaku baru atau menerapkan pengetahuan baru) dan meminta bantuan rekan kerja dan manajer jika mereka membu
Manajemen diri mengacu pada upaya seseorang untuk mengontrol aspek-aspek tertentu dari pengambilan
keputusan dan perilaku. Program pelatihan harus mempersiapkan karyawan untuk mengelola sendiri penggunaan
keterampilan dan perilaku baru di tempat kerja. Manajemen diri melibatkan:
1. Menentukan tingkat dukungan dan konsekuensi negatif dalam lingkungan kerja f

menggunakan kemampuan yang baru diperoleh
noe12850_ch04_157-200.indd 187 16/12/

2. Menetapkan tujuan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari
3. Menerapkan kemampuan yang dipelajari ke pekerjaan
4. Memantau penggunaan kemampuan yang dipelajari di tempat kerja
5. Terlibat dalam penguatan diri71
Penelitian menunjukkan bahwa peserta pelatihan yang terpapar strategi manajemen diri menunjukkan tingkat transfer
perilaku dan keterampilan yang lebih tinggi daripada peserta yang tidak dibekali dengan strategi manajemen diri.72
Pastikan Lingkungan Kerja Mendukung Pembelajaran dan Transfer

Tidak ada "rumus" ajaib untuk memastikan bahwa transfer pelatihan terjadi. Strategi efektif untuk transfer pelatihan
termasuk memastikan bahwa peserta pelatihan termotivasi dan manajer serta rekan kerja mendukung pembelajaran dan
transfer.73 Strategi ini sangat penting ketika melatih keterampilan terbuka; yaitu, peserta pelatihan memiliki lebih banyak
pilihan tentang apa dan bagaimana menerapkan prinsip-prinsip terlatih. Keterampilan tertutup termasuk perilaku yang
ditentukan yang kemungkinan kurang dipengaruhi oleh manajer, rekan kerja, dan lingkungan kerja. Selain itu, merancang
pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan dan efikasi diri memiliki hubungan positif dengan transfer pelatihan.
Tabel 4.13 menunjukkan daftar kendala di lingkungan kerja yang dapat menghambat pembelajaran dan transfer
pelatihan. Mereka termasuk (1) kurangnya dukungan dari rekan kerja dan manajer dan (2) faktor yang berhubungan
dengan pekerjaan itu sendiri (misalnya, tekanan waktu).
Misalnya, teknologi baru memungkinkan karyawan untuk mendapatkan akses ke sumber daya dan demonstrasi
produk menggunakan Internet atau komputer notebook. Tetapi sementara karyawan dilatih untuk menggunakan sumber
daya ini dengan teknologi canggih, mereka sering menjadi
TABEL 4.13 Contoh Hambatan di Lingkungan Kerja Yang Menghambat Transfer Pelatihan
Kendala Kondisi Kerja Deskripsi Pengaruh
Tekanan waktu Trainee mengalami kesulitan menggunakan pengetahuan,

Peralatan yang tidak memadai keterampilan, atau perilaku baru.
Sedikit kesempatan untuk menggunakan skill

Anggaran tidak memadai
Kurangnya Dukungan Sejawat

Teman sebaya tidak menganjurkan penggunaan pengetahuan dan keterampilan baru dalam pekerjaan. Teman sebaya tidak mendukung penggunaan pengetahuan,
Rekan-rekan tidak mau memberikan umpan balik. keterampilan, atau perilaku baru.
Rekan-rekan melihat pelatihan sebagai buang-buang waktu.
Kurangnya Dukungan Manajemen

Manajemen tidak menerima ide atau saran yang dipelajari dalam Manajer tidak memperkuat pelatihan atau
pelatihan. memberikan kesempatan untuk menggunakan
Manajemen tidak membahas peluang pelatihan. pengetahuan, keterampilan, atau perilaku baru.
Manajemen menentang penggunaan keterampilan yang dipelajari dalam pelatihan.
Manajemen mengomunikasikan bahwa pelatihan adalah buang-buang waktu.
Manajemen tidak mau memberikan penguatan, umpan balik, dan
dorongan yang diperlukan bagi peserta pelatihan untuk menggunakan
konten pelatihan.
Sumber: Berdasarkan J. Tracey dan M. Tews, “Membangun validitas skala iklim pelatihan umum,” Metode Penelitian Organisasi, 8 (2005): 353–374; RD Marx,
“Retensi keterampilan yang dikelola sendiri,” Jurnal Pelatihan dan Pengembangan (Januari 1986): 54–57.
noe12850_ch04_157-200.indd 188 16/12/

frustrasi karena teknologi yang sebanding tidak tersedia bagi mereka di tempat kerja Komputer karyawan
mungkin kekurangan memori atau tautan ke Internet yang cukup untuk mereka mempelajari apa yang
telah mereka pelajari.
Hambatan ini menghambat transfer karena menyebabkan penyimpangan. Penyimpangan terjadi
ketika peserta pelatihan menggunakan kemampuan yang dipelajari sebelumnya dan kurang efektif
daripada mencoba menerapkan kemampuan yang ditekankan dalam program pelatihan. Penyimpangan
ke dalam perilaku lama dan derai keterampilan biasa terjadi. Trainee harus mencoba untuk menghindari
pola yang konsisten untuk mundur atau menggunakan kemampuan belajar yang lama dan tidak efektif
(misalnya, pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan strategi). untuk penyimpangan mungkin menyerah
mencoba menggunakan kemampuan baru terutama peserta pelatihan dengan self-efficacy rendah dan/
atau kepercayaan diri.
Salah satu cara untuk memastikan bahwa pembelajaran dan transfer pelatihan terjadi adalah dengan
memastikan bahwa iklim untuk transfer adalah positif. Iklim untuk transfer mengacu pada persepsi
peserta pelatihan tentang berbagai karakteristik lingkungan kerja yang memfasilitasi atau menghambat
penggunaan keterampilan atau perilaku yang terlatih. Karakteristik ini termasuk manajer dan dukungan
rekan, kesempatan untuk menggunakan keterampilan, dan konsekuensi dari menggunakan kemampuan ya
Tabel 4.14 menunjukkan karakteristik iklim yang positif untuk transfer pelatihan. Penelitian telah
menunjukkan bahwa transfer iklim pelatihan secara signifikan terkait dengan perubahan positif perilaku
administratif dan interpersonal manajer setelah pelatihan. Untuk mendukung transfer pelatihan keuangan
yang menekankan metrik bisnis utama Southwest Airlines, co
TABEL 4.14 Karakteristik Iklim Positif Transfer Pembelajaran
Ciri Contoh
Supervisor dan rekan kerja mendorong dan menetapkan tujuan bagi peserta Manajer yang baru dilatih mendiskusikan bagaimana menerapkan
pelatihan untuk menggunakan keterampilan dan perilaku baru yang diperoleh pelatihan mereka di tempat kerja dengan supervisor mereka dan lainnya
dalam pelatihan. manajer.
Isyarat tugas: Karakteristik pekerjaan peserta pelatihan mendorong atau Pekerjaan manajer yang baru dilatih dirancang sedemikian rupa
mengingatkannya untuk menggunakan keterampilan dan perilaku baru untuk memungkinkan dia menggunakan keterampilan yang
yang diperoleh dalam pelatihan. diajarkan dalam pelatihan.
Konsekuensi umpan balik: Supervisor mendukung Supervisor memperhatikan manajer yang baru dilatih yang menggunakan
penerapan keterampilan dan perilaku baru yang diperoleh pelatihan mereka.
dalam pelatihan.
Kurangnya hukuman: Peserta pelatihan tidak secara terbuka Ketika manajer yang baru dilatih gagal menggunakan
berkecil hati untuk menggunakan keterampilan dan perilaku baru pelatihan mereka, mereka tidak ditegur.
yang diperoleh dalam pelatihan.
Konsekuensi penguatan ekstrinsik: Peserta pelatihan menerima Manajer yang baru dilatih yang berhasil menggunakan
penghargaan ekstrinsik karena menggunakan keterampilan dan pelatihan mereka akan menerima kenaikan gaji.
perilaku baru yang diperoleh dalam pelatihan.
Konsekuensi penguatan intrinsik: Trainee menerima Supervisor dan manajer lainnya menghargai manajer yang baru
penghargaan intrinsik untuk menggunakan keterampilan dan dilatih yang melakukan pekerjaan mereka seperti yang diajarkan
perilaku baru yang diperoleh dalam pelatihan. dalam pelatihan.
Sumber: Diadaptasi dari JB Tracey, SI Tannenbaum, dan MJ Kavanagh, “Menerapkan keterampilan yang terlatih pada pekerjaan: Pentingnya lingkungan kerja,” Journal
of Applied Psychology, 80 (1995): 235–252; E. Holton, “What's Really Wrong: Diagnosis for Learning Transfer System Change.” Dalam Meningkatkan Organisasi
Transfer Pembelajaran, ed. E. Holton dan T. Baldwin (San Fransisco: Jossey-Bass, 2003): 59–79.
noe12850_ch04_157-200.indd 189 16/12/

daftar periksa yang menjelaskan bagaimana karyawan dapat berkontribusi pada laba perusahaan didistribusikan ke
seluruh perusahaan setelah pelatihan.75 Bagan balik yang menunjukkan sorotan dari sesi tanya jawab manajer-
karyawan dipasang di area kerja. Semua manajer menerima poster besar yang menampilkan empat "angka ajaib"
perusahaan (laba bersih, ukuran biaya per unit, margin bersih, dan modal yang diinvestasikan). Poster-poster
tersebut mencakup kolom kosong yang diharapkan diisi oleh manajer dan diperbarui secara berkala untuk
menunjukkan kinerja tahun lalu, sasaran tahun ini, angka tahun-ke-tanggal, dan hasil kuartalan.
Pertimbangkan apa yang Vanguard dan Federal Credit Union ESL lakukan untuk menciptakan iklim yang
positif untuk belajar dan mengatasi hambatan untuk transfer pelatihan.76 Di Van guard, perusahaan reksa dana,
salah satu kompetensi yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer puncaknya adalah komitmen untuk
mengembangkan keterampilan profesional karyawan. Akibatnya, manajer diharapkan untuk berbagi pengetahuan
mereka dengan karyawan di kelas. Pemimpin senior, pejabat perusahaan, dan anggota staf eksekutif berfungsi
sebagai anggota fakultas tambahan yang mengajar lokakarya. Selain melayani sebagai instruktur bengkel, mereka
melakukan sesi pelatihan kelompok kecil atau individu, berpartisipasi dalam simulasi interaksi klien, dan membuat
diri mereka tersedia untuk membantu karyawan menerapkan apa yang telah mereka pelajari. Manajer Vanguard
menghabiskan rata-rata 120 jam per tahun di kelas. ESL Federal Credit Union menggunakan kontrak kinerja untuk
beberapa kelas pelatihannya. Sebelum pelatihan, karyawan bertemu dengan manajer mereka untuk mendiskusikan
dan menyepakati harapan dan tujuan pembelajaran. Karyawan bertemu dengan manajer mereka tiga puluh, enam
puluh, dan sembilan puluh hari setelah pelatihan untuk membahas kemajuan menuju tujuan dan harapan. Manajer
mengirimkan hasil pertemuan pasca pelatihan kepada tim pembelajaran dan pengembangan. Tim pembelajaran
dan pengembangan menindaklanjuti setelah kursus dengan peserta didik dan pelatih untuk mengetahui apakah
kursus memberikan pengetahuan yang berguna yang dapat diterapkan pada pekerjaan.
Insentif membantu menciptakan iklim positif untuk pembelajaran dan transfer. Tukang Hudson Trail Out
memiliki tiga ratus karyawan yang bekerja di tokonya yang menjual peralatan luar ruangan.77
Manajer menemukan bahwa karyawan termotivasi untuk belajar dan menghargai jaket gratis dan diskon
merchandise lebih dari cek bonus untuk menyelesaikan program pelatihan. Manfaat untuk Hudson Trail Outfitters
lebih besar daripada biaya penyediaan jaket dan perlengkapan lainnya.
Karyawan yang menyelesaikan pelatihan tinggal lebih lama di perusahaan dan mereka menghasilkan lebih banyak
penjualan per hari dan menjual lebih banyak barang dalam setiap transaksi. Dunkin' Brands (Anda mungkin
mengenal mereka karena donat dan kopinya) menghadiahkan toko dengan sertifikat dan piala, dan memberikan
hadiah uang tunai kepada karyawan, "uang" yang dapat digunakan karyawan untuk menguangkan hadiah, dan
kunjungan lapangan untuk bertemu dengan koki eksekutif.
Beberapa perusahaan menggunakan lencana digital untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang
telah menyelesaikan kursus, memperoleh sertifikasi, atau menguasai keterampilan.78 Lencana dapat ditempatkan
di profil pribadi karyawan, dibagikan di jejaring sosial, dan bahkan dimasukkan ke dalam ransel virtual untuk dibawa
mereka untuk wawancara kerja! Deloitte menemukan bahwa para pemimpin perusahaan tidak mengunjungi situs
pembelajaran online-nya. Situs ini menyertakan konten dari sekolah bisnis, video, tes, dan kuis. Deloitte menemukan
bahwa menambahkan misi, lencana, dan papan peringkat ke situs meningkatkan lalu lintas. Lencana diberikan
untuk menyelesaikan orientasi ke situs dan orang yang mengaktifkan halaman beranda serta berdasarkan jumlah
video yang ditonton dan jumlah informasi yang disumbangkan ke situs. Jumlah pelajar yang kembali ke situs telah
meningkat dan penyelesaian kursus naik 50 persen.
noe12850_ch04_157-200.indd 190 16/12/

Penekanan INSTRUKSIONAL UNTUK HASIL PEMBELAJARAN

Diskusi tentang implikasi dari proses pembelajaran untuk instruksi memberikan prinsip-prinsip
umum tentang bagaimana memfasilitasi pembelajaran. Namun, Anda harus memahami
hubungan antara prinsip-prinsip umum ini dan proses pembelajaran. Kondisi internal dan
eksternal yang berbeda diperlukan untuk mempelajari setiap hasil. kondisi dalam
mengacu pada proses dalam diri pelajar yang harus ada agar pembelajaran terjadi. Proses
termasuk bagaimana informasi didaftarkan, disimpan dalam memori, dan dipanggil kembali.
Kondisi eksternal mengacu pada proses dalam lingkungan belajar yang memfasilitasi
pembelajaran. Kondisi tersebut meliputi lingkungan belajar fisik, serta kesempatan untuk
berlatih dan menerima umpan balik dan penguatan. Kondisi eksternal harus secara langsung
mempengaruhi desain atau bentuk instruksi. Tabel 4.15 menunjukkan apa yang dibutuhkan
selama instruksi setiap langkah proses pembelajaran. Misalnya, selama proses memasukkan
konten pelatihan ke memori, isyarat verbal, tautan verbal ke konteks yang bermakna, dan
diagram, sebuah model diperlukan. Jika konten pelatihan tidak diberi kode (atau salah
dikodekan), pembelajaran akan terhambat. Contoh yang menggambarkan banyak kondisi
internal dan eksternal yang diperlukan untuk mencapai hasil pembelajaran ditunjukkan dalam
program pelatihan T Culinary Institute of America (CIA) dengan kampus di New York,
California, Texas, dan Singapura.
CIA, fasilitas pelatihan terbaik dunia untuk koki, memiliki sekitar 2.000 mahasiswa penuh
waktu dalam program gelarnya. Lulusan CIA adalah koki di beberapa restoran terbaik di
dunia dan di ruang makan pribadi bergengsi (seperti Gedung Putih dan mereka mengarahkan
operasi layanan makanan untuk jaringan hotel besar seperti Marriott, Hya Radisson, dan
Hilton. Misalnya, Anda mungkin pernah mendengar tentang Cat Cora, Iron Chef acara televisi
Iron Chef America Selain menawarkan program gelar, CIA juga menampung lebih dari 6.000
peserta pelatihan dari berbagai perusahaan yang memiliki operasi layanan makanan.
Apakah seorang instruktur mengajarkan teknik memotong daging atau menumis,

lingkungan pembelajaran program pada dasarnya sama. Ceramah diikuti oleh demonstrasi
dan beberapa jam praktik langsung yang dipandu. Peserta pelatihan kemudian menerima
umpan balik dari instruktur. Pelatih beralih dari pendekatan tunjukkan dan ceritakan menjadi
pelatih selama sesi latihan. Video diproduksi untuk setiap kelas yang akan diambil siswa.
Mereka dapat dilihat dari asrama atau dapat dilihat di pusat pembelajaran video di mana
siswa dapat meninjau kaset dengan kecepatan mereka sendiri; siswa mengontrol apa yang
mereka lihat.
Program CIA tidak hanya berurusan dengan pembelajaran kognitif, tetapi juga
pembelajaran fisik dan emosional. Selain kursus memasak dan membuat kue, siswa
diwajibkan untuk mempelajari psikologi, praktik manajemen kualitas total, bahasa,
pemasaran, komunikasi, manajemen restoran, dan pengawasan tim. Etika makanan,
keberlanjutan, kebugaran fisik, dan manajemen stres merupakan bagian dari kurikulum. Wh
Menjalankan dapur komersial melibatkan jam kerja yang panjang dan tingkat stres yang tingg
—ini sangat menuntut fisik. Berkat lingkungan belajar yang diciptakan di CIA, institu diakui
sebagai pemimpin dunia dalam pelatihan gastronomi, memberikan dasar pengetahuan dasar
untuk koki dari seluruh dunia.79
noe12850_ch04_157-200.indd 191 16/12/

TABEL 4.15 Kondisi Internal dan Eksternal yang Diperlukan untuk Hasil Belajar
Hasil belajar Kondisi Internal Kondisi Eksternal

Informasi lisan
Label, fakta, dan Pengetahuan dan informasi verbal yang Latihan berulang
proposisi telah dipelajari sebelumnya Potongan yang berarti
Strategi untuk mengkodekan informasi Penyelenggara tingkat lanjut
ke dalam memori Ingat isyarat
Keterampilan Intelektual
Mengetahui caranya Kaitan antara pengetahuan baru dan

yang dipelajari sebelumnya
Strategi Kognitif
Proses berpikir dan Ingat prasyarat, tugas serupa, dan strategi Deskripsi verbal dari strategi
belajar Demonstrasi strategi
Berlatih dengan umpan balik
Berbagai tugas yang memberikan
kesempatan untuk menerapkan strategi
sikap
Pilihan tindakan pribadi Penguasaan prasyarat Demonstrasi oleh seorang model

Identifikasi dengan model Lingkungan belajar yang positif
Disonansi kognitif Pesan yang kuat dari sumber yang kredibel
Bantuan
Keterampilan motorik
Tindakan otot Ingat keterampilan bagian Praktek

program koordinasi Demonstrasi
Penurunan bertahap dari umpan balik eksternal
Sumber: Berdasarkan RM Gagne dan KL Medsker, Kondisi Pembelajaran (Fort Worth, TX: Harcourt-Brace College Publishers, 1996).
Ringkasan Pembelajaran dan transfer pembelajaran harus terjadi agar pelatihan menjadi efektif. Bab ini
dimulai dengan mendefinisikan pembelajaran dan transfer pembelajaran dan mengidentifikasi
kemampuan yang dapat dipelajari: informasi verbal, keterampilan intelektual, keterampilan motorik,
sikap, dan strategi kognitif. Untuk menjelaskan bagaimana kemampuan ini dapat dipelajari, bab ini
membahas beberapa teori pembelajaran: teori penguatan, teori pembelajaran sosial, teori
penetapan tujuan, teori kebutuhan, teori harapan, teori pembelajaran orang dewasa, dan teori pemrosesan in
Untuk memahami bagaimana memastikan bahwa apa yang dipelajari diterapkan pada pekerjaan,
tiga teori transfer pelatihan dibahas: elemen identik, generalisasi stimulus, dan teori kognitif.
Selanjutnya, bab ini menyelidiki proses pembelajaran dan implikasinya tentang bagaimana orang
belajar. Bagian tentang proses pembelajaran menekankan bahwa proses internal (harapan,
penyimpanan, dan pengambilan), serta proses eksternal (memuaskan), mempengaruhi
pembelajaran. Potensi pengaruh gaya belajar dalam belajar diperiksa. Bab ini kemudian membahas
hubungan antara implikasi dari proses pembelajaran, transfer pelatihan, dan desain instruksi.
Elemen desain yang penting termasuk memberikan pemahaman kepada pembelajar tentang
mengapa mereka harus belajar, konten yang bermakna, praktik
noe12850_ch04_157-200.indd 192 16/12/

peluang, umpan balik, peluang interaksi, dan program yang terkoordinasi. Selain itu, desain pelatihan harus
mendorong pembelajar untuk mengelola sendiri dan memastikan bahwa lingkungan kerja pembelajar mendukung
pembelajaran dan transfer.
Istilah Kunci
pembelajaran, 159 teori elemen identik, pelatihan manajemen kesalahan

transfer pelatihan, 159 170 fidelitas, 172 180
generalisasi, 159 pemeliharaan, transfer dekat, 172 latihan massal, 181 latihan
159 informasi verbal, 160 pendekatan generalisasi spasi, 181 kompleksitas
keterampilan intelektual, 161 stimulus, 172 transfer jauh, tugas keseluruhan, 1 persyaratan
keterampilan motorik, 161 172 perilaku kunci, 173 teori mental, 181 persyaratan fisik, 18
sikap, 161 strategi kognitif, 161 transfer kognitif, latihan keseluruhan, 182 latihan
teori penguatan, 161 teori bagian, 182 refleksi, 183
pembelajaran sosial, 162 efikasi otomatisasi, 183 penguat 183
diri, 162 verbal persuasi, 163 173 umpan balik, 184 interaksi konten
verifikasi logis, 163 pemodelan, harapan, 173 pelajar
163 pencapaian masa lalu, 163 persepsi, 173
teori penetapan tujuan, 165 penyimpanan kerja, 173
orientasi tujuan, 165 orientasi pengkodean semantik, 174
pembelajaran, 165 orientasi latihan, 174 pengorganisasian, 184
kinerja, 166 kebutuhan, 166 174 elaborasi, 174 pengambilan, interaksi pelajar-
harapan, 167 instrumentalitas, 167 175 generalisasi, 175 instruktur, 185 interaksi
valensi, 167 andragogi, 168 memuaskan, 175 instruksi, 176 pelajar-pelajar
keterampilan tertutup, 170 tujuan, 177 konteks pelatihan, 185
keterampilan terbuka, 170 178 latihan, 179 metakognisi, komunitas praktik

179 diri -regulasi, 179 (COP), 186
penyelenggara lanjutan, 180 administrasi pelatihan, 186
pembelajaran berlebih, 180 manajemen diri, 187
penyimpangan, 189 iklim

untuk transfer, 189 kondisi
internal, 191 kondisi eksternal,
191
Pertanyaan Diskusi
1. Bandingkan dan kontraskan dua teori pembelajaran berikut: teori harapan atau teori pembelajaran sosial, teori
penguatan, teori pemrosesan informasi.
2. Kondisi belajar apa yang menurut Anda paling diperlukan untuk terjadinya pembelajaran? mana
paling tidak kritis? Mengapa?
3. Apakah pembelajaran dan transfer pelatihan terkait? Jelaskan mengapa atau mengapa tidak.
4. Bagaimana tujuan instruksional membantu pembelajaran terjadi?
noe12850_ch04_157-200.indd 193 16/12/

5. Asumsikan Anda sedang melatih seorang karyawan untuk mendiagnosis dan memperbaiki kabel yang kendor
pada soket listrik. Setelah mendemonstrasikan prosedur yang harus diikuti, Anda membiarkan peserta pelatihan
menunjukkan cara melakukannya. Peserta pelatihan dengan benar mendemonstrasikan proses dan memperbaiki
koneksi pada upaya pertama. Apakah pembelajaran telah terjadi? Justifikasi jawaban Anda.
6. Bos Anda berkata, “Mengapa saya harus memberi tahu Anda jenis kemampuan belajar apa yang saya minati?
Saya hanya ingin program pelatihan untuk mengajarkan karyawan bagaimana memberikan layanan pelanggan
yang baik!” Jelaskan kepada bos bagaimana "layanan pelanggan yang baik" dapat diterjemahkan ke dalam
hasil pembelajaran yang berbeda.
7. Bagaimana latihan membantu belajar? Apa yang bisa dilakukan seorang pelatih dalam sesi latihan?
memastikan bahwa peserta pelatihan terlibat dalam pengaturan diri?
8. Apakah membiarkan peserta pelatihan membuat kesalahan dalam pelatihan bermanfaat? Menjelaskan.
9. Kondisi pembelajaran apa yang diperlukan untuk retensi pelatihan jangka pendek dan jangka panjang?
konten terjadi?
10. Apa yang dekat dengan transfer? Perpindahan jauh? Apa implikasinya terhadap desain pelatihan?
11. Bagaimana karyawan dapat belajar melalui interaksi? Apakah beberapa jenis interaksi terbaik untuk
belajar dalam beberapa situasi tetapi tidak dalam situasi lain? Menjelaskan.
12. Bagaimana lingkungan kerja dapat menghambat pembelajaran dan transfer pelatihan? Menjelaskan.
Karakteristik lingkungan kerja apa yang Anda yakini memiliki pengaruh terbesar pada transfer pelatihan?
Justifikasi jawaban Anda.
13. Anda memiliki pengalaman kelas satu hari di mana Anda perlu membantu sekelompok insinyur dan pemrogram
perangkat lunak belajar menjadi manajer proyek. Setelah pelatihan, mereka harus mengelola beberapa proyek
penting. Diskusikan karakteristik instruksional dan aktivitas yang akan Anda gunakan untuk memastikan bahwa
para insinyur dan pembuat program perangkat lunak mempelajari manajemen proyek.
Tugas Aplikasi
1. Menggunakan sumber apa pun yang memungkinkan (majalah, jurnal, percakapan pribadi dengan pelatih, dll.),
temukan deskripsi program pelatihan. Pertimbangkan proses pembelajaran dan implikasi dari proses pembelajaran
untuk instruksi yang dibahas dalam bab ini. Mengevaluasi sejauh mana program memfasilitasi pembelajaran.
Memberikan saran untuk perbaikan program.
2. Anda adalah direktur pelatihan jaringan hotel, Noe Suites. Setiap hotel Noe Suites memiliki 100 hingga 150 kamar,
kolam renang kecil dalam ruangan, dan restoran. Hotel berlokasi strategis di dekat jalan keluar jalan raya utama
di kota-kota perguruan tinggi seperti East Lansing, Michigan, dan Columbus, Ohio. Anda menerima pesan email
berikut dari wakil presiden operasi. Siapkan jawaban.
Kepada: Anda, Direktur Pelatihan
Dari: Wakil Presiden Operasi, Noe Suites

Seperti yang mungkin Anda sadari, salah satu aspek terpenting dari layanan berkualitas dikenal sebagai
"pemulihan"—yaitu, kemampuan karyawan untuk menanggapi keluhan pelanggan secara efektif. Ada tiga
kemungkinan hasil dari keluhan pelanggan: Pelanggan mengeluh dan puas dengan tanggapannya; pelanggan
mengeluh dan tidak puas dengan tanggapannya; dan pelanggan tidak mengeluh tetapi tetap tidak puas. Banyak
pelanggan yang tidak puas tidak mengeluh karena ingin menghindari konfrontasi, di sana
noe12850_ch04_157-200.indd 194 16/12/

bukanlah cara yang nyaman untuk mengeluh, atau mereka tidak percaya bahwa mengeluh akan membawa kebaikan
bagimu.
Saya telah memutuskan bahwa untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan kami, kami perlu
melatih staf hotel dalam aspek "pemulihan" layanan pelanggan. Keputusan saya didasarkan pada hasil
kelompok fokus baru-baru ini yang kami selenggarakan dengan pelanggan. Salah satu tema yang muncul
dari kelompok fokus ini adalah bahwa kami memiliki beberapa kelemahan di area pemulihan. Misalnya,
bulan lalu di salah satu restoran, seorang pelayan menjatuhkan pai blueberry pie terakhir yang tersedia
kepada seorang pelanggan saat dia sedang melayaninya. Pelayan tidak tahu seberapa benar masalahnya
selain menawarkan permintaan maaf.
Saya telah memutuskan untuk menyewa dua konsultan terkenal di industri jasa untuk membahas
pemulihan, serta untuk memberikan gambaran tentang berbagai aspek kualitas layanan pelanggan.
Konsultan ini telah bekerja di industri jasa dan industri manufaktur
Saya telah menjadwalkan konsultan untuk menyampaikan presentasi dalam tiga sesi pelatihan. Setiap
sesi akan berlangsung selama tiga jam. Akan ada satu sesi untuk setiap shift karyawan (shift siang, siang,
dan tengah malam).
Sesi akan terdiri dari presentasi dan sesi tanya jawab. Presentasi T akan berlangsung selama satu
setengah jam, dan sesi tanya jawab sekitar 45 menit. Akan ada istirahat setengah jam.
Harapan saya adalah bahwa setelah pelatihan ini, staf layanan akan berhasil pulih dari masalah
layanan.
Karena Anda ahli dalam pelatihan, saya ingin tanggapan Anda tentang sesi pelatihan Secara khusus,
saya tertarik dengan pendapat Anda tentang apakah karyawan kami belajar tentang pemulihan layanan
dari mengikuti program ini. Akankah mereka dapat pulih dari masalah layanan dalam interaksi mereka
dengan pelanggan? Rekomendasi apa yang Anda miliki untuk meningkatkan program?
3. Identifikasi apa yang salah dengan masing-masing tujuan pelatihan berikut. Kemudian tulis ulang
Sebuah. Untuk mengetahui aturan keselamatan untuk mengoperasikan mesin pemotong pita di thr
menit.
B. Diberikan komputer pribadi, meja, dan kursi, masukkan data ke dalam Microsoft Exc
lembar kerja.
C. Gunakan Internet untuk mempelajari tentang praktik pelatihan.
D. Diberi alamat jalan di kota Dublin, Ohio, bisa mengemudikan ambulans
dari stasiun ke alamat dalam waktu kurang dari 10 menit.
4. Kunjungi www.nwlink.com/ ˜donclark/ hrd/ sat.html, halaman Sistem Instruksional (ISD) Big Dog. Situs web
ini adalah sumber yang sangat bagus yang menjelaskan semua aspek model IS. Klik “Belajar” dan gulir
ke peta konsep atau daftar istilah di bawah peta t. Klik "Gaya Belajar" dan ikuti survei Visual, Auditory, dan
Kinestetik (VA. Apa implikasi gaya belajar Anda terhadap cara terbaik Anda belajar? Jenis lingkungan
belajar apa yang paling cocok untuk gaya Anda? Sespesifik mungkin? .
5. Kunjungi cs.gmu.edu/ cne/ modules/ dau/ algebra/ algebra_frm.html, situs web untuk tutorial aktif yang
menyediakan penyegaran tentang aljabar. Pilih topik (seperti Pecahan dan tinjau modul untuk topik
tersebut. Apa yang termasuk dalam modul yang dapat membantu proses pembelajaran menjadi efektif?
Mengapa?
noe12850_ch04_157-200.indd 195 16/12/

6. Kunjungi http:// agelesslearner.com/ intros/ adultlearning.html, situs yang dibuat oleh Marcia L.
Conner tentang bagaimana orang dewasa belajar. Klik “Penilaian Gaya Belajar” dan selesaikan.
Apa implikasi penilaian terhadap cara Anda belajar dengan baik?
7. Kunjungi www.schneider.com, situs web Schneider National, sebuah perusahaan manajemen
transportasi yang menyediakan layanan logistik dan truk. Klik pada "Pekerjaan." Di bawah
"Orientasi" klik "Pemegang CDL Baru", Di bawah "Pengemudi Perusahaan", klik "Asal". Tonton
video “Yang terbaik di industri ini” dan “Insinyur Pelatihan Anda.”
Jenis hasil belajar apa yang ditekankan dalam pelatihan? Mempertimbangkan fitur instruksi yang
baik yang dibahas dalam bab ini, identifikasi fitur program pelatihan Schneider yang berkontribusi
pada pembelajaran dan transfer pelatihan. Jelaskan bagaimana setiap fitur yang Anda identifikasi
berkontribusi pada pembelajaran.
Kasus:
Keselamatan pertama
BNSF Railway adalah perusahaan transportasi angkutan mengenali ketika seseorang bekerja dengan aman atau
barang Amerika Utara dengan rute lebih dari 32.000 mil. memperbaikinya ketika mereka melihat karyawan lain
BNSF mengangkut produk pertanian, konsumen, industri, dalam bahaya. Pelatihan harus fokus pada jenis paparan
dan batu bara. BNSF menempatkan keselamatan di atas yang cenderung mengakibatkan sebagian besar cedera,
segalanya, termasuk produktivitas. BNSF menyadari termasuk berjalan/jalur perjalanan di sekitar kereta api, rel,
bahwa keselamatan didasarkan pada karyawan yang dan peralatan, titik jepit di antara gerbong kereta api, dan
terlatih baik yang memiliki visi BNSF untuk tempat kerja lokomotif naik atau turun dan rel kereta api.
yang bebas cedera dan kecelakaan dan yang bersedia mobil.
untuk saling menjaga. Berkat komitmen karyawan kami, Jelaskan berbagai jenis karakteristik instruksional
jaringan dan peralatan yang dipelihara dengan hati-hati, yang harus dimiliki program ini agar pembelajaran dan
dan komunitas yang dipersiapkan dengan baik, BNSF transfer terjadi yang mengakibatkan penurunan juri dan
adalah pemimpin keselamatan di industri perkeretaapian. kecelakaan. Apakah karakteristik ini bervariasi tergantung
Approaching Oth ers About Safety (AOAS) merupakan pada siapa yang menghadiri program (misalnya, manajer,
program pelatihan bagi seluruh karyawan BNSF Railway. kru kereta, karyawan yang memelihara jalur, struktur, atau
Tujuan dari program ini adalah agar karyawan BNSF sinyal)? Jika demikian, bagaimana mereka akan bervariasi?
percaya diri untuk saling memberikan umpan balik tentang
Sumber: Berdasarkan pelatihan “BNSF Railway: Approaching Others
perilaku aman dan menghindari situasi yang tidak aman.
About Safety” (Januari/Februari 2014): 108–109; www
Karyawan perlu mempelajari nilai memberikan umpan .bnsf.com, situs web untuk BNSF Railways, diakses 11 Maret,
2015.termasuk secara positif
balik ketika mereka melihat perilaku atau situasi yang tidak aman,
Catatan akhir
1. RM Gagne dan KL Medsker, Kondisi Pembelajaran (Fort Worth, TX: Harcourt-Brace, 1996).
2. ML Broad dan JW Newstrom, Transfer Pelatihan (Reading, MA: Addison-Wesley, 1992).
3. BF Skinner, Ilmu Pengetahuan dan Perilaku Manusia (New York: Macmillan, 1953).
4. J. Komaki, KD Barwick, dan LR Scott, "Sebuah pendekatan perilaku untuk keselamatan kerja: Menentukan dan
memperkuat kinerja yang aman di pabrik makanan," Journal of Applied Psychology, 63 (1978): 434-445.
5. A. Bandura, Landasan Sosial Pemikiran dan Tindakan (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986); SEBUAH.
Bandura, "Mekanisme self-efficacy dalam perilaku manusia," Psikolog Amerika 37 (1982): 122-147.
noe12850_ch04_157-200.indd 196 16/12/

6. A. Bandura, Landasan Sosial Pikiran dan Tindakan.

7. ME Gist dan TR Mitchell, “Efikasi diri: Analisis teoretis dari determinan dan malleabilitnya
Review Akademi Manajemen, 17 (1992): 183–221.
8. EA Locke dan GD Latham, Teori Penetapan Sasaran dan Kinerja Tugas (Englewood Cliffs,
Prentice Hall, 1990).
9. Ibid.
10. EA Locke et al., "Pengaturan tujuan dan kinerja tugas," Buletin Psikologis, 90 (1981): 125-152.
11. TD Ludwig dan ES Geller, "Ditugaskan versus penetapan tujuan partisipatif dan respons generalisasi Mengelola kontrol
cedera di antara pengemudi pizza profesional," Journal of Applied Psychology, 82 (199 253-261.
12. S. Fisher dan J. Ford, "Efek diferensial dari upaya pembelajar dan orientasi tujuan pada dua pembelajaran yang akan
datang," Personal Psychology, 51 (1998): 397-420; S. Payne, S. Youngcourt, dan JM Beaubien, pemeriksaan meta-analitik
dari jaring nomologis orientasi tujuan,” Journal of Applied Psychology, (2007): 128-150.
13. D. VandeWalle, DW Cron, dan J. Slocum, "Peran orientasi tujuan berikut biaya kinerja kembali," Journal of Applied
Psychology, 86 (2001): 629-640; R. Noe dan J. Colquitt, “Perencanaan Pelatihan Imp: Prinsip-prinsip Efektivitas Pelatihan,”
dalam Menciptakan, Menerapkan, dan Mengelola Pelatihan dan Pengembangan yang Efektif, ed. K. Kraiger (San Francisco
Jossey-Bass, 2002): 53–79; A. Schmidt dan J. Fo "Belajar dalam lingkungan pelatihan kontrol pelajar: Efek interaktif dari
orientasi tujuan instruksi metakognitif pada hasil belajar," Psikologi Personalia, 56 (2003): 405-429.
14. AH Maslow, “Sebuah teori motivasi manusia,” Psychological Reports, 50 (1943): 370–396; CP Alderf "Tes empiris teori
baru kebutuhan manusia," Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia
4 (1969): 142–175.
15. D. McClelland, "Mengelola motivasi untuk memperluas kebebasan manusia," Psikolog Amerika, 33 (197
201–210.
16. VH Vroom, Pekerjaan dan Motivasi (New York: John Wiley, 1964).
17. MS Knowles, “Pembelajaran Dewasa.” Dalam Buku Pegangan Pelatihan dan Pengembangan ASTD, ed. RL Cra
(New York: McGraw-Hill): 253–265.
18. M. Knowles, Pembelajar Dewasa, edisi ke-4. (Houston: Penerbitan Teluk, 1990).
19. “Pembelajaran yang bersemangat,” T+D, Oktober 2009, 56–58; J. Salopek, “Dari departemen pembelajaran ke bagian
pembelajaran T+D, Oktober 2010, 48–50; J. Salopek, “Menjaga pengetahuan tetap aman dan sehat,” T+D, Oktober 2010, 6
20. RM Gagne dan KL Medsker, Kondisi Pembelajaran (Fort Worth, TX: Harcourt-Brace, 199
WC Howell dan NJ Cooke, "Melatih Pemroses Informasi Manusia: Tinjauan Model Cogniti," dalam Pelatihan dan
Pengembangan dalam Organisasi, ed. IL Goldstein and Associates (San Francisc Jossey-Bass, 1991): 121-182.
21. RM Gagne, “Proses pembelajaran dan instruksi,” Training Research Journal, 1 (1995/96): 17–28.
22. SL Yelonand, dan JK Ford, "Mengejar pandangan multidimensi transfer," Peningkatan Kinerja Quarterly, 12, 58-78 (1999);
K. Kapp, “Mencocokkan strategi desain yang tepat dengan konten yang tepat,” T+D (Ju 2011): 48–52. S. Yelon, J. Ford,
dan S. Bhatia, “Bagaimana peserta pelatihan mentransfer apa yang telah mereka pelajari,” Perfomance Improvement
Quarterly, 27 (2014): 27–52.
23. D. Cameron, “Dreamliner di sini: Sekarang belajar menerbangkannya,” Wall Street Journal (1 November 2011): B3.
24. JM Royer, "Teori transfer pembelajaran," Psikolog Pendidikan, 14 (1979): 53-69.
25. EL Thorndike dan RS Woodworth, “Pengaruh peningkatan satu fungsi mental terhadap t
efisiensi fungsi-fungsi lain,” Psychological Review, 8 (1901): 247–261.
26. JF Reintzell, “Ketika pelatihan menyelamatkan nyawa,” Pelatihan dan Pengembangan, 51 (1997): 41–42.
27. JA Sparrow, “Pengukuran kesamaan profil pekerjaan untuk prediksi transfer belajar
Jurnal Psikologi Kerja, 62 (1989): 337–341.
28. RM Gagne, “Proses pembelajaran dan instruksi,” Training Research Journal, 1 (1995/96): 17–28.
29. R. Mayer, "Menerapkan ilmu pembelajaran: Prinsip-prinsip berbasis bukti untuk desain instruksi multime," Psikolog Amerika
(November 2008): 760-769; R. Clark dan R. Mayer, “Belajar
noe12850_ch04_157-200.indd 197 16/12/

melihat versus belajar dengan melakukan: Pedoman berbasis bukti untuk lingkungan belajar berprinsip, ”
Peningkatan Kinerja 47 (2008): 5–13.
30. "Strategi Kognitif," Bab 6 dalam Gagne dan Medsker, Kondisi Pembelajaran (Fort Worth, TX: Harcourt-Brace, 1996); M.
Intisari, “Desain Pelatihan dan Pedagogi: Implikasi untuk Akuisisi Keterampilan, Penyewaan Utama, dan Generalisasi.”
Dalam Pelatihan untuk Tempat Kerja yang Berubah dengan Cepat, eds. R. Quinches dan A.
Ehrenstein (Washington, DC: Asosiasi Psikologi Amerika, 1997): 201–222.
31. D. Kolb, "Manajemen dan proses pembelajaran," California Management Review, 18 (1996): 21-31.
32. D. Kolb, I. Rubin, dan J. McIntyre, Psikologi Organisasi: Pendekatan Eksperimental, 3d ed. (Engle wood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1984): 27–54; M. Delahousaye, "Pelajar yang sempurna: Sebuah debat ahli tentang gaya belajar,"
Pelatihan (Maret 2002): 28-36.
33. P. Galagan, “Gaya belajar: Pergi, pergi, hampir hilang,” T+D (Januari 2104): 22–23.
34. D. Merrill, “Strategi Instruksional dan Gaya Belajar: Mana yang Diutamakan?” Dalam Tren dan Isu dalam Teknologi
Instruksional, eds. R. Reiser dan J. Dempsey (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2000).
35. H. Dolezalek, “AmeriCredit,” Pelatihan (Maret 2003): 46–47.
36. RM Gagne, “Proses pembelajaran dan instruksi,” Training Research Journal, 1 (1995/96): 17–28; R. Brinkerhoff dan A.
Apking, Strategi Pembelajaran Berdampak Tinggi untuk Memanfaatkan Kinerja dan Hasil Bisnis dari Investasi Pelatihan
(Cambridge, MA: Perseus, 2001); M. Torrance, “Sembilan momen pembelajaran,” T+D (September 2014): 76–77.
37. B. Mager, Menyiapkan Tujuan Instruksional, edisi ke-5. (Belmont, CA: Penerbitan Danau, 1997); BJ Smith dan BL
Delahaye, Bagaimana Menjadi Pelatih yang Efektif, 2d ed. (New York: John Wiley and Sons, 1987); S.
Moore, J. Ellsworth, dan R. Kaufman, “Tujuan—apakah itu berguna? Penilaian cepat,” Performance Improvement
Quarterly, 47 (2008): 41–47.
38. J. Phillips dan P. Phillips, "Kekuatan tujuan: Bergerak melampaui tujuan pembelajaran," Peningkatan Kinerja (Juli 2010):
17-24.
39. KA Smith-Jentsch et al., "Dapatkah pengalaman pra-pelatihan menjelaskan perbedaan individu dalam pembelajaran?"
Jurnal Psikologi Terapan, 81 (1996): 110-116; S. Caudron, “Pelajar berbicara. Apa yang sebenarnya dipikirkan pelajar
tentang pelatihan yang sebenarnya,” Pelatihan dan Pengembangan (April 2000): 52–27.
40. JK Ford et al., "Hubungan orientasi tujuan, aktivitas metakognitif, dan strategi praktik dengan hasil dan transfer
pembelajaran," Journal of Applied Psychology, 83 (1998): 218-233; A. Schmidt dan J. Ford, "Belajar dalam lingkungan
pelatihan kontrol pelajar: Efek interaktif dari orientasi tujuan dan instruksi metakognitif pada hasil belajar," Psikologi
Personalia, 56 (2003): 405-429; S. Yelon, L. Sheppard, dan J. Ford, "Niat untuk mentransfer: Bagaimana profesional
otonom menjadi termotivasi untuk menggunakan ide-ide baru?" Peningkatan Kinerja Kuartalan, 17(2) (2004): 82-103;
M. Hequet, “Pelatihan yang tidak diinginkan siapa pun,” Pelatihan (Januari 2004): 22–28.
41. R. Clark dan R. Mayer, "Belajar dengan melihat versus belajar dengan melakukan: pedoman berbasis bukti untuk
lingkungan belajar berprinsip," Peningkatan Kinerja, 47 (2008): 5-13; T. Katz-Navon, E. Naveh, dan Z. Stren,
“Pembelajaran aktif: Kapan lebih baik? Kasus kesalahan medis dokter residen”
Jurnal Psikologi Terapan, 94 (2009): 1200-1209.
42. J. Cannon-Bowers et al., “Kerangka kerja untuk memahami kondisi pra-praktik dan dampaknya terhadap
belajar,” Psikologi Personalia, 51 (1998): 291–320.
43. A. Schmidt dan J. Ford, "Belajar dalam lingkungan pelatihan kontrol pelajar: Efek interaktif dari orientasi tujuan dan
instruksi metakognitif pada hasil belajar," Psikologi Personalia, 56 (2003): 405-429.
44. T. Sitzmann et al., "Analisis multilevel dari efek mendorong pengaturan diri dalam instruksi berbasis teknologi," Psikologi
Personalia, 62 (2009): 697-734; T. Sitzmann dan K. Ely, "Kadang-kadang Anda membutuhkan pengingat: Efek dari
pengaturan diri yang mendorong pada proses regulasi, pembelajaran, dan gesekan," Journal of Applied Psychology, 95
(2010): 132-144; T. Sitzmann dan K. Ely, "Sebuah meta-analisis pembelajaran mandiri dalam pelatihan yang
berhubungan dengan pekerjaan dan pencapaian pendidikan: apa yang kita ketahui dan ke mana kita harus pergi,"
Buletin Psikologis, 137 (2011): 421–422.
45. BS Bell dan SWJ Kozlowski, "Pembelajaran aktif: Pengaruh elemen desain pelatihan inti pada proses pengaturan diri,
pembelajaran, dan kemampuan beradaptasi," Journal of Applied Psychology, 93 (2008): 296–316; K. Pagano, “Potongan
yang hilang,” T+D (Juni 2014): 40–45.
noe12850_ch04_157-200.indd 198 16/12/

46. D. Heimbeck et al., "Mengintegrasikan kesalahan ke dalam proses pelatihan: Fungsi instruksi manajemen kesalahan dan
peran orientasi tujuan," Personal Psychology, 56 (2003): 333–61; N. Keith dan M. Fre “Pengaturan diri dalam pelatihan
manajemen kesalahan: Kontrol emosi dan metakognisi sebagai mediator efek kinerja,” Journal of Applied Psychology, 90
(2005): 677–91; N. Keith dan M. Frese, "Efektivitas pelatihan manajemen kesalahan: Sebuah meta-analisis," Jurnal Psikologi
Terapan, 93 (2008): 59-69.
47. J. Donovan dan D. Radosevich, “Tinjauan meta-analitik dari distribusi efek praktik: Sekarang Anda
itu, sekarang Anda tidak melakukannya,” Journal of Applied Psychology, 84 (1999): 795–805.
48. RM Mager, Membuat Instruksi Bekerja (Belmont, CA: David Lake, 1988).
49. R. Weiss, “Memori dan pembelajaran,” Pelatihan dan Pengembangan (Oktober 2000): 46–50; R. Zemke, “Towa a science of
training,” Training (Juli 1999): 32–36.
50. K. Clark, “Strategi The Browns: Tuliskan ini,” Wall Street Journal (12 Agustus 2014): D6.
51. R. Feloni, “Latihan harian yang sederhana meningkatkan kinerja karyawan,” dari www.businessinsider.in, diakses 29 Juli
2014; G. Di Stefano, F. Gino, G. Pisano, dan B. Staats, "Belajar dengan berpikir: Bagaimana refleksi membantu kinerja,"
Kertas Kerja Harvard Business School, 14-093 (25 Maret 2014).
52. JC Naylor dan GD Briggs, "Efek dari kompleksitas tugas dan organisasi tugas pada efisiensi relatif dari sebagian dan
seluruh metode pelatihan," Journal of Experimental Psychology, 65 (1963): 217-224.
53. M. Plater, “Tiga tren yang membentuk pembelajaran,” Chief Learning Officer (Juni 2014): 44–47.
54. A. Kohn, “Gunakan atau hilangkan.” T+D (Februari 2015): 56–61; J. Karpicke dan Henry Roediger III, "Pentingnya kritik dari
pengambilan untuk pembelajaran," Sains (15 Februari 2008): 966-968.
55. R. Mayer, "Menerapkan ilmu pembelajaran: Prinsip-prinsip berbasis bukti untuk desain instruksi multime," Psikolog Amerika
(November 2008): 760-769.
56. RM Gagne dan KL Medsker, Kondisi Pembelajaran (Fort Worth, TX: Harcourt-Brace, 1996).
57. J. Goodman dan R. Wood, "Umpan balik kekhususan, kesempatan belajar, dan pembelajaran," Jurnal Psikologi Appli, 89
(2004): 809-821.
58. PJ Decker dan BR Nathan, Pelatihan Pemodelan Perilaku: Prinsip dan Aplikasi (New Yor Praeger, 1985); M. Merril, “Prinsip-
prinsip pengajaran pertama,” Penelitian dan Pengembangan Teknologi Pendidikan, 50 (2002): 43–59; K. Kapp, “Mencocokka
strategi desain yang tepat dengan konten yang tepat,” T+D (Ju 2011): 48–52.
59. S. Caudron, “Pelajar Berbicara. Apa yang sebenarnya dipikirkan pelajar tentang pelatihan yang sebenarnya.”
60. J. Bozarth, “Tunjukkan karyamu,” T+D (Mei 2013): 46–51.

61. B. Bell dan SWJ Kozlowski, “Pembelajaran aktif: Pengaruh elemen desain pelatihan inti pada sel
proses regulasi, pembelajaran, dan kemampuan beradaptasi,” Journal of Applied Psychology, 93 (2008): 296–31 H. Nuriddin,
“Membangun interaksi yang tepat,” T+D (Maret 2010): 32–35.
62. D. Leonard dan W. Swap, “Kecerdasan yang mendalam,” Harvard Business Review (September 2004): 88–97.
63. J. Clegg, “Mengambil Buckeyes to school,” Wall Street Journal (Sabtu/Minggu, 6–7 Desember, akses
dari wsj.com, 7 Desember 2014).
64. D. Stempel, “Komunitas praktik,” Pelatihan (Februari 1997): 35–42. S. Gilbert dan A. Silvers, “Lear
ing komunitas dengan tujuan,” T+D (Januari 2015): 48–51.
65. D. Goldwasser, “Saya, seorang pelatih,” Pelatihan (April 2001): 61–66.
66. M. Weinstein, “Rx untuk keunggulan,” Pelatihan (Februari 2009): 48–52.
67. B. Kirkman et al., "Mengelola entitas kolaboratif baru dalam organisasi bisnis: Memahami komunitas organisasi tentang
efektivitas praktik." Jurnal Psikologi Terapan, 96 (2011): 1234-1245.
68. R. Williams dan J. Cothrel, “Empat cara cerdas untuk menjalankan komunitas online,” Sloan Management Revi
(Musim panas, 2000): 81–91.
69. BJ Smith dan BL Delahaye, Bagaimana Menjadi Pelatih yang Efektif, 2d ed. (New York: John Wiley and So 1987); M. Van
Wa, N. J Cayer, dan S. Cook, Buku Pegangan Pelatihan dan Pengembangan untuk Sektor Publik
(San Francisco: Jossey-Bass, 1993).
70. J. Barbazette, Mengelola Fungsi Pelatihan untuk Hasil Garis Bawah (San Francisco: Pfeiffer, 2008).
71. CA Frayne dan JM Geringer, "Pelatihan manajemen diri untuk manajer umum usaha patungan," Perencanaan Sumber Daya
Hum 15 (1993): 69–85; L. Burke dan T. Baldwin, “Transfer pelatihan tenaga kerja: Sebuah studi
noe12850_ch04_157-200.indd 199 16/12/

efek pelatihan pencegahan kekambuhan dan iklim transfer.” Manajemen Sumber Daya Manusia (Musim Gugur 1999):
227–242; C. Frayne dan J. Geringer, "Pelatihan manajemen diri untuk meningkatkan kinerja pekerjaan: Eksperimen
lapangan yang melibatkan tenaga penjualan," Journal of Applied Psychology (2000): 361–372.
72. A. Tziner, RR Haccoun, dan A. Kadish, "Karakteristik pribadi dan situasional mempengaruhi efektivitas transfer strategi
pelatihan," Journal of Occupational Pyschology 64 (1991): 167-177; RA Noe, JA Sears, dan AM Fullenkamp, "'Pelatihan
rilis: Apakah itu memengaruhi perilaku pasca-pelatihan dan strategi kognitif peserta pelatihan?" Jurnal Bisnis dan
Psikologi 4 (1990): 317–328; ME Intisari, CK Stevens, dan AG Bavetta, "Efek self-efficacy dan intervensi pasca-pelatihan
pada perolehan dan pemeliharaan keterampilan interpersonal yang lengkap," Personal Psychology 44 (1991): 837-861;
MJ Tews dan JB Tracey, "Pemeriksaan empiris pasca pelatihan suplemen on-the-job untuk meningkatkan efektivitas
pelatihan keterampilan interpersonal," Psikologi Personalia, 61 (2008): 375-401.
73. B. Bell dan SWJ Kozlowski, “Pembelajaran aktif: Efek elemen desain pelatihan inti pada diri–
proses regulasi, pembelajaran, dan kemampuan beradaptasi,” Journal of Applied Psychology, 93 (2008): 296–316; H.
Nuriddin, “Membangun interaksi yang tepat,” T+D (Maret 2010): 32–35; B. Blume, J. Ford, T. Baldwin, dan J. Huang,
"Transfer pelatihan: Sebuah tinjauan meta-analitik," Jurnal Manajemen, 36 (2010): 1065-1105.
74. JB Tracey, SI Tannenbaum, dan MJ Kavanaugh, "Menerapkan keterampilan terlatih pada pekerjaan: Pentingnya
lingkungan kerja," Jurnal Psikologi Terapan, 80 (1995): 239-252; PE Tesluk et al., "Generalisasi pelatihan keterlibatan
karyawan ke pengaturan pekerjaan: Efek individu dan situasi,"
Psikologi Personalia, 48 (1995): 607–632; JK Ford, et al., "Faktor-faktor yang mempengaruhi kesempatan untuk
melakukan tugas-tugas terlatih di tempat kerja," Psikologi Personalia, 45 (1992): 511–527; E. Holton, R. Bates, dan W.
Ruona, “Pengembangan inventarisasi sistem transfer pembelajaran umum,” Kuartal Pengembangan Sumber Daya
Manusia, 11 (2001): 333–360; K. Bunch, "Kegagalan pelatihan sebagai konsekuensi dari budaya organisasi," Tinjauan
Pengembangan Sumber Daya Manusia, 6 (2007): 142-163.
75. S. Boehle, “Dolar dan akal,” Pelatihan (Juni 2007): 42–45.
76. M. Weinstein, “Mengambil ukuran pelatihan,” pelatihan (November/Desember 2014): 42–43; M. Mihelich, “Vanguard: A
top- dan bottom-line pembelajaran penting,” Chief Learning Officer (Juni 2014): 32–33.
77. M. Plater, “Tiga tren yang membentuk pembelajaran,” Chief Learning Officer (Juni 2014): 44–47; P. Galagan, “Bermain
bagus,” T+D (September 2014): 24-27.
78. E. Krell, “Dapatkan penjualan dengan insentif pelatihan,” Majalah HR (Februari 2013): 57–58.
79. R. Zemke, “Memasak pelatihan kelas dunia,” Pelatihan 34 (1997): 52–58; www.ciachef.edu, situs web untuk
The Culinary Institute of America, diakses 18 Maret 2015.
noe12850_ch04_157-200.indd 200 16/12/

Bab Lima
Desain Program
Tujuan 5. Jelaskan desain programnya
yang harus disertakan untuk memastikan
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
transfer dekat dan jauh pelatihan.
1. Pilih dan siapkan tempat pelatihan

6. Mengembangkan modul manajemen diri untuk
berdasarkan bagaimana peserta akan
program pelatihan.
terlibat dan berinteraksi dengan konten dan
satu sama lain dalam kursus. 7. Merancang tugas aplikasi dan rencana aksi
untuk meningkatkan pembelajaran transfer
2. Mempersiapkan instruksi menggunakan cur
pelatihan.
peta jalan kurikulum, rencana pembelajaran,
8. Membuat rekomendasi tentang apa yang dapat
dokumen desain, dan peta konsep.
dilakukan manajer sebelum, selama, dan
3. Jelaskan bagaimana usia peserta pelatihan,
setelah pelatihan untuk memfasilitasi
perbedaan generasi, dan kepribadian dapat pembelajaran dan transfer.
mempengaruhi bagaimana program
9. Mengidentifikasi berbagai cara untuk manusia
dirancang.
pengetahuan usia dan kondisi yang
4. Siapkan permintaan proposal (RFP) dan daftar
diperlukan bagi karyawan untuk berbagi
pertanyaan untuk mengevaluasi konsultan
pengetahuan.
pelatihan dan pemasok.
Merancang Pembelajaran dengan Pikiran Pembelajar

Gables Residential adalah perusahaan real estate yang membangun dan mengelola
komunitas multifami di seluruh Amerika Serikat. Gables mengelola sekitar 35.00 rumah
apartemen dan 400.000 kaki persegi ruang ritel dan telah menerima pengakuan nasional
atas keunggulan dalam mengembangkan komunitas dan melatih karyawannya. Gables
telah dihormati sebagai pemenang ATD BEST Award dan diakui sebagai Perusahaan
Top 125 majalah pelatihan . Departemen Pembelajaran dan Pengembangan Gables
didedikasikan untuk menciptakan budaya belajar yang aktif dan bersemangat. Gabl
berusaha untuk memberikan rekan-rekannya dengan pelatihan yang komprehensif dan
dinamis. Misalnya, rekanan dapat memperoleh sertifikasi saat mereka menyelesaikan
kesempatan belajar Peluang belajar mencakup campuran kursus yang dipimpin instruktur,
e-learning, proyek pembelajaran video, pelatihan satu lawan satu, dan webinar. Rekanan d
noe12850_ch05_201-245.indd 201 16/12/

rencana pelatihan komprehensif online menggunakan Foundations Online, sistem manajemen pembelajaran
Gables.
Salah satu karakteristik perusahaan dengan praktik pelatihan pemenang penghargaan adalah mereka
secara berkala meninjaunya dan melakukan perbaikan. Baru-baru ini, Gables mengubah program pelatihan
penjualannya karena mereka merasa bahwa pembelajar terlalu pasif. Program ini mencakup panduan
peserta didik dan lembar kerja tetapi sedikit kesempatan untuk belajar aktif. Mereka mengembangkan
program baru yang disebut Engage, Connect, dan Inspire. Program ini mencakup serangkaian lokakarya
yang disajikan selama periode waktu satu minggu. Lokakarya berfokus pada peningkatan interaksi layanan
pelanggan selama proses penjualan. Mereka termasuk kesempatan untuk belajar aktif melalui bayangan
pekerjaan dan penilaian diri. Sembilan bulan setelah program baru diperkenalkan, skor kepuasan pelanggan
meningkat 19 persen.
Gables juga menyadari bahwa rekan kerja sering kali perlu mempelajari atau meninjau kembali apa yang
mereka pelajari sebelumnya saat bekerja. Untuk menjawab kebutuhan ini, tim pembelajaran dan
pengembangan membuat serangkaian video pendek yang mencakup penjualan, layanan pelanggan, dan
pembangunan tim. Juga, video telah dikembangkan untuk karyawan pemeliharaan apartemen. Karyawan
pemeliharaan dapat menggunakan notebook atau ponsel cerdas untuk mengakses video ini. Karyawan
merasa video tersebut sangat membantu karena sering dibuat oleh karyawan lain. Ini membuat konten video
bermakna dan relevan. Selain itu, membuat video memberi karyawan kesempatan untuk meninjau apa yang
mereka ketahui dan belajar bagaimana menyajikan keterampilan dan pengetahuan terbaik untuk diajarkan
kepada orang lain.
Insentif membantu memotivasi pembelajaran di Gables. Karyawan bersaing untuk mendapatkan hadiah
uang tunai untuk video terbaik dan rekanan dapat menerima hingga $300 jika mereka menerima skor
sempurna dari "pembelanja misteri". Rekanan yang memperoleh nilai sempurna dari pembeli misterius
memenuhi syarat untuk menjadi pembicara tamu atau pelatih dan dapat dipilih ke dalam grup penasihat
Circle of Excellence.
Sumber: Berdasarkan “Gables Residential,” T+D (Oktober 2014): 79; Situs web Gables Residential http://
gables.com, diakses 11 Maret 2015.
PENGANTAR
Sebagaimana ditekankan dalam Bab Empat, “Pembelajaran dan Transfer Pelatihan,” agar pembelajaran dan
transfer pelatihan terjadi, program pelatihan perlu memasukkan materi yang bermakna, tujuan yang jelas,
peluang untuk praktik dan umpan balik, interaksi pelajar, dan lingkungan kerja yang mendukung. Namun,
fitur-fitur ini tidak cukup untuk membuat program pelatihan yang efektif. Program pelatihan yang efektif juga
membutuhkan desain program berkualitas tinggi untuk memaksimalkan pembelajaran peserta pelatihan dan
transfer pelatihan. Desain program mengacu pada organisasi dan koordinasi program pelatihan. Misalnya,
pembuka bab menunjukkan bagaimana pelatihan Gales Residential memastikan bahwa peserta pelatihan
terlibat secara aktif dalam pembelajaran, artinya konten yang lengkap disediakan, dan insentif diberikan
untuk memperkuat dan memotivasi pembelajaran.
Penting untuk mengambil perspektif yang luas ketika merancang pelatihan, terlepas dari apakah itu online
atau program pelatihan tatap muka, kelas, atau kursus. Karyawan harus termotivasi untuk menghadiri acara
pelatihan, menggunakan apa yang mereka pelajari dalam pekerjaan mereka, berbagi pengetahuan dan
keterampilan mereka dengan orang lain, dan terus membentuk dan memodifikasi pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh untuk memenuhi tuntutan bisnis dan pekerjaan yang terus berubah. Ini berarti bahwa progra
noe12850_ch05_201-245.indd 202 16/12/

Tangkap 5 Desain Program 2
GAMBAR 5.1 Fase 1 Fase 2 Fase 3
Proses
Desain Program Pra-pelatihan Acara Pembelajaran Pasca Pelatihan
Sumber: Berdasarkan
J. Zenger, J. Folkman, • • •
dan K. Sherwin, "Janji Mempersiapkan, Memotivasi, Mempersiapkan Instruksi (kelas, Mendorong Peserta didik
fase 3," dan Berikan Energi kepada Trainee kursus, program, pelajaran) untuk Menerapkan Apa yang Mereka
T+D (Januari 2005): 31– untuk Menghadiri Acara Pembelajaran dan Lingkungan Fisik untuk Belajar untuk Pekerjaan Mereka
34; R. Hewes, “Langkah
• Pastikan Lingkungan Kerja Memfasilitasi Pembelajaran dan
demi Langkah”, T+D
Transfer Pelatihan
(Februari 2014): 56– (iklim, manajer, rekan kerja)
61; J. Halsey, “Cara
Mendukung Pembelajaran dan Transfer
TERLIBAT dan
dari latihan
mengeluarkan kecemerlangan dalam
semuanya,” Dari www
.trainingmag.com, situs
web untuk pelatihan
majalah, diakses 3
Agustus 2011.
desain harus mencakup tidak hanya apa yang terjadi selama pelatihan berdasarkan kursus dan lebih sedikit
rencana, tetapi juga menciptakan kondisi sebelum acara pelatihan untuk memastikan bahwa peserta pelatihan
bersedia, siap, dan termotivasi untuk mempelajari pengetahuan dan keterampilan. Selain itu, desi program harus
mencakup pengambilan langkah-langkah untuk memastikan bahwa setelah pelatihan, pengetahuan dan keterampilan
yang diperoleh digunakan dalam pekerjaan dan dibagikan kepada karyawan lain.
Gambar 5.1 menunjukkan tiga fase proses desain program: prapelatihan, t pembelajaran, dan pascapelatihan.
Seperti yang dibahas dalam Bab Tiga, “Penilaian Kebutuhan Informasi yang dikumpulkan selama penilaian kebutuha
adalah penting dalam mengidentifikasi kegiatan pra-pelatihan yang sesuai, merancang acara pembelajaran, dan
membantu memastikan bahwa pelatihan transfer terjadi setelah pelatihan berakhir. Fase 1, pra-pelatihan, melibatkan
persiapan, motivasi, dan pemberian energi kepada peserta pelatihan untuk menghadiri acara pembelajaran. Fase 1
juga melibatkan memastikan bahwa lingkungan kerja (yaitu, iklim, manajer, dan rekan kerja) mendukung
pembelajaran dan transfer Fase 2, acara pembelajaran, melibatkan persiapan instruksi (kelas, program keseluruhan
dan lingkungan fisik untuk memfasilitasi pembelajaran. Fase 2 berfokus dalam menciptakan lingkungan belajar yang
positif, termasuk merencanakan kegiatan yang terjadi selama pelatihan, memilih instruktur atau pelatih berkualitas
tinggi, memilih ruang pelatihan dan menciptakan interaksi positif dengan peserta didik, dan memiliki desain program
yang tepat. pelatihan, referensi untuk transfer pelatihan, atau membuat pelajar menerapkan apa yang telah mereka
pelajari untuk pekerjaan mereka Biasanya, sebagian besar upaya, perhatian, dan sumber daya keuangan cenderung
dikhususkan untuk merancang dan memilih acara pembelajaran itu sendiri.1 Namun, apa yang terjadi sebelumnya
peristiwa belajar (pra-pelatihan) dan setelah peristiwa belajar (pasca-pelatihan) mungkin sama, jika tidak lebih
penting dalam menentukan apakah pelajar termotivasi untuk belajar, memperoleh pengetahuan baru mengembangka
keterampilan, dan menerapkan, berbagi, dan menggunakan apa yang telah mereka pelajari.
Misalnya, tim pembelajaran untuk pengembangan layanan pelanggan, fungsi penjualan dalam Procter &
Gamble (P&G) Co. bergantung pada tiga fase yang dikenal sebagai "Li-La-La" untuk memastikan bahwa
pembelajaran dan transfer pelatihan terjadi.2 Tujuan pembelajaran ( Li) termasuk pekerja dan manajer yang
menyetujui kontrak. Karyawan setuju bahwa mereka akan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan pembelajaran.
Manajer mengkonfirmasi bahwa tujuan akan membantu karyawan meningkatkan kinerja mereka dan berhubungan
dengan hasil bisnis dan setuju bahwa karyawan mencapainya. Tindakan pembelajaran (La) berfokus pada
bagaimana karyawan akan belajar P&G menggunakan model pembelajaran campuran, yang mencakup pembelajara
berbasis web, ruang kelas, dan pengalaman yang memungkinkan karyawan mengakses kursus yang telah mereka
rencanakan untuk diambil
noe12850_ch05_201-245.indd 203 16/12/

serta kesempatan belajar sesuai kebutuhan. Aplikasi pembelajaran (La) secara khusus berfokus pada transfer
pelatihan. Karyawan dan manajer mendiskusikan apa yang dipelajari dalam fase "tindakan pembelajaran" dan
mengidentifikasi perilaku di tempat kerja yang diperlukan untuk meningkatkan hasil bisnis.
Tim pembelajaran melacak kinerja dan hasil bisnis selama periode enam bulan, yang membantu menentukan
efektivitas tindakan pembelajaran.
Bab ini membahas isu-isu desain program penting yang berhubungan dengan tiga fase proses instruksional.
Dimulai dengan membahas pertimbangan penting dalam desain program yang efektif, termasuk memilih dan
menyiapkan tempat pelatihan, mengidentifikasi dan memilih pelatih terbaik, dan bagaimana pelatih dapat mengatur
tempat pelatihan dan menciptakan lingkungan pembelajaran yang kondusif untuk pembelajaran. Selanjutnya, bab
ini memperkenalkan Anda pada kurikulum, kursus, dan pelajaran dan menunjukkan bagaimana mengelola proyek
pembelajaran dan menggunakan dokumen desain dan rencana pelajaran. Karena banyak perusahaan tidak
memiliki staf, sumber daya, atau keahlian yang dibutuhkan untuk merancang program pelatihan, bagian bab ini
diakhiri dengan diskusi tentang bagaimana mengidentifikasi dan memilih vendor atau konsultan untuk layanan
pelatihan. Bab ini diakhiri dengan membahas isu-isu penting pasca pelatihan yang terkait dengan transfer pelatihan,
termasuk bagaimana menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, memberikan keterampilan manajemen diri
kepada peserta pelatihan, dan mendapatkan dukungan manajer dan rekan kerja. Peran penting manajemen
pengetahuan dalam memfasilitasi pembelajaran dan transfer pelatihan juga dibahas.
PERTIMBANGAN DALAM MERANCANG PROGRAM YANG EFEKTIF

Memilih dan Mempersiapkan Tempat Pelatihan
Tempat pelatihan mengacu pada ruangan tempat pelatihan akan dilakukan. Situs pelatihan yang baik menawarkan
fitur-fitur berikut:3
1. Nyaman dan mudah diakses.
2. Tenang, pribadi, dan bebas dari gangguan.
3. Memiliki ruang yang cukup bagi peserta untuk bergerak dengan mudah, menawarkan ruang yang cukup bagi
peserta pelatihan untuk memiliki ruang kerja yang memadai, dan memiliki visibilitas yang baik bagi peserta
untuk melihat satu sama lain, pelatih, dan tampilan visual atau contoh apa pun yang akan digunakan ( misalnya,
video, sampel produk, bagan, dan slide).
Tempat pelatihan dapat berada di tempat di ruang pelatihan yang terletak di kantor perusahaan atau di luar
lokasi di hotel, resor, pusat konferensi, atau kampus perguruan tinggi. Tidak ada jawaban yang tepat apakah
pelatihan harus diadakan di tempat atau di luar lokasi. Baik pelatihan di lokasi maupun di luar lokasi memiliki
potensi manfaat yang perlu dipertimbangkan.4 Manfaat pelatihan di luar lokasi mencakup penghematan transportasi,
biaya makanan dan minuman, biaya sewa ruang dan peralatan, dan kemudahan penggunaan. karyawan lokal
untuk melayani sebagai instruktur untuk beberapa atau sebagian dari pelatihan. Manfaat pelatihan di luar lokasi
mencakup lebih sedikit peluang gangguan terkait bisnis yang mengakibatkan peningkatan fokus peserta pelatihan,
pengaturan dan pengalaman pelatihan yang lebih berkesan, memberikan pesan bahwa perusahaan menghargai
pelatihan dengan berinvestasi di dalamnya, dan peluang yang lebih baik untuk berjejaring. Misalnya, meninggalkan
kantor untuk pelatihan di luar lokasi memberikan istirahat mental dan fisik dari pekerjaan yang dapat membantu
peserta pelatihan fokus pada pembelajaran daripada terganggu oleh interupsi dari staf dan pelanggan. Terlepas
dari lokasinya, untuk meningkatkan fokus mereka pada konten pelatihan, pelatih perlu meminta peserta didik untuk
mematikan ponsel mereka (kecuali jika digunakan untuk tujuan pembelajaran).
noe12850_ch05_201-245.indd 204 16/12/

TABEL 5.1
Kebisingan. Periksa kebisingan dari sistem pemanas dan pendingin udara, kamar dan koridor yang
Detail ke
berdekatan, dan di luar gedung.
Pertimbangkan Kapan
Mengevaluasi Warna. Warna-warna pastel seperti oranye, hijau, biru, dan kuning adalah warna-warna hangat. Variasi
Ruang latihan warna putih adalah dingin dan steril. Nuansa hitam dan coklat akan menutup ruangan secara psikologis
dan membuat lelah.
Sumber: Berdasarkan
M. Weinstein,
Struktur ruangan. Gunakan ruangan yang bentuknya agak persegi. Apakah kamar dan tempat duduk
“Ruang pelatihan”, berjenjang? Ruangan yang panjang dan sempit menyulitkan peserta pelatihan untuk melihat, mendengar,
pelatihan (September/ dan berpartisipasi dalam diskusi. Periksa ketersediaan dan kedekatan ruang pelarian atau ruang kasus jika
Oktober 2010):
diperlukan.
34–37. CL Finkel,
“Fasilitas Pertemuan,”
Petir. Sumber utama pencahayaan harus lampu neon. Pencahayaan pijar harus disebarkan ke seluruh
dalam Buku Pegangan
Pelatihan dan ruangan dan digunakan dengan peredup ketika proyeksi diperlukan.
Pengembangan ASTD, 3d
ed., ed. RL Craig (New
York: McGraw-Hill, 1996): Penutup dinding dan lantai. Karpet harus ditempatkan di area pertemuan. Warna solid lebih disukai karena
978–989.
tidak mengganggu. Hanya materi terkait pertemuan yang boleh dipasang di dinding.
Kursi ruang rapat. Kursi harus memiliki roda, putar, dan punggung yang memberikan dukungan untuk daerah
pinggang bawah.
silau. Periksa dan hilangkan silau dari permukaan logam, monitor TV, dan cermin.
Langit-langit. Langit-langit setinggi sepuluh kaki lebih disukai.
Outlet listrik. Outlet harus tersedia setiap enam kaki di sekitar ruangan. Soket telepon harus berada di sebelah
stopkontak. Outlet untuk pelatih juga harus tersedia.
Pastikan outlet tersedia untuk peserta pelatihan untuk mencolokkan laptop mereka, jika perlu.
Akustik. Periksa pantulan atau penyerapan suara dari dinding, langit-langit, lantai, dan furnitur. Coba cek
suara dengan tiga atau empat orang yang berbeda, pantau kejernihan dan level suara.
Teknologi. Periksa apakah ruangan memiliki layar permanen dan komputer dengan akses Internet untuk
pelatih (dan untuk peserta pelatihan jika diperlukan).
Detail yang Harus Dipertimbangkan di Ruang Pelatihan

Tabel 5.1 menyajikan karakteristik ruang pertemuan yang harus digunakan pelatih, perancang
program, manajer untuk mengevaluasi tempat pelatihan. Ingatlah bahwa sering kali, pelatih tidak
memiliki kemewahan untuk memilih tempat pelatihan yang “sempurna”. Sebaliknya, mereka
menggunakan evaluasi situs pelatihan untuk membiasakan diri dengan kekuatan dan kelemahan
situs untuk menyesuaikan program pelatihan dan/atau pengaturan fisik situs (misalnya, r mengatur
posisi pelatih sehingga lebih dekat dengan outlet listrik diperlukan untuk menjalankan peralatan
Menyadari bahwa pembelajaran peserta pelatihan dapat difasilitasi melalui keterlibatan mental
dan fisik, penting untuk mempertimbangkan hal ini ketika memilih, merancang, atau memutuskan
bagaimana menggunakan ruang pelatihan. Misalnya, Blue Cross Blue Shield of Michigan telah
mengubah ruang kelas dengan ruang yang dapat dikonfigurasi sesuai kebutuhan.5 Karena kelas
pelatihan mig melibatkan pembelajaran online, kerja tim, gerakan fisik, dan perenungan yang
tenang, ruang memerlukan furnitur dan peralatan fleksibel yang dapat dipindahkan di dalamnya.
kelas (atau pindah bersama untuk membuat lebih banyak ruang). Kuncinya adalah memiliki ruang
kelas yang mampu menampung berbagai macam kegiatan dan tindakan instruktur-pelajar, pelajar-
pelajar, dan konten pelajar. Misalnya, dalam kursus penjualan, pelajar bekerja dengan seorang mitra
noe12850_ch05_201-245.indd 205 16/12/

melalui proses penjualan menggunakan peta di lantai yang menguraikan langkah-langkah dalam prosesnya. Gerakan fisik
melalui langkah-langkah telah membantu pelajar mengingat proses penjualan dengan lebih baik.
Saat memilih ruang pelatihan, baik di dalam maupun di luar lokasi di lokasi konferensi atau hotel, pelatih di The Economical
Insurance Group (TEIG) mempertimbangkan ukuran ruangan yang dibutuhkan untuk jumlah peserta yang hadir, dan
memastikan bahwa ruang fisik melibatkan pembelajar dan mempromosikan rasa kebersamaan antara fasilitator dan
instruktur. Mereka memastikan bahwa ruang pelatihan dapat menggabungkan campuran berbasis teknologi (seperti grafik,
multimedia, teknologi flash, dan alat umpan balik langsung) dengan metode pelatihan tatap muka (seperti diskusi meja
bundar di antara kelompok kecil peserta pelatihan). Juga, untuk kursus seperti pelatihan kepemimpinan, lingkungan di luar
kelas harus nyaman (misalnya, area yang tenang, taman, dan kursi santai) untuk mendorong jaringan, kreativitas, dan
inovasi. Terkadang, pelatih mungkin mendapati diri mereka harus bekerja di ruang pelatihan yang tidak ideal. Di Century 21
Real Estate LLC, pelatih memastikan bahwa mereka melihat ruang sebelum kursus pelatihan untuk mempertimbangkan
kekuatan dan keterbatasannya dan bagaimana menggunakannya untuk memaksimalkan pembelajaran. Misalnya, pada
satu sesi pelatihan yang diadakan di hotel lokal, pelatih harus bekerja di sekitar meja perjamuan. Akibatnya, mereka
memutuskan untuk membuat peserta pelatihan bersemangat dan terlibat dengan menggunakan latihan tim yang dapat
dikerjakan oleh peserta yang duduk di setiap meja. Steelcase memodifikasi ruang kelasnya sehingga konten diproyeksikan
dari sisi ruangan yang berbeda, tidak hanya dari depan, sehingga siswa saling memandang.6 Instruktur dapat berada di
mana saja di dalam ruangan karena mereka dapat menggunakan pengalih untuk memproyeksikan konten dari siswa atau
laptop instruktur ke salah satu atau semua layar di dalam ruangan. Selain itu, selain ruang kelas, Steelcase juga memiliki
kafe, stan, dan ruangan kecil untuk mendorong kolaborasi dan berbagi pengetahuan, serta area untuk pekerjaan individu
yang tenang.
Pengaturan Tempat Duduk Pengaturan tempat duduk di lokasi pelatihan harus didasarkan pada
7
pemahaman tentang jenis interaksi peserta pelatihan yang diinginkan dan interaksi peserta pelatihan-pelatih.
Gambar 5.2 menunjukkan beberapa jenis pengaturan tempat duduk.
Tempat duduk tipe kipas kondusif untuk memungkinkan peserta pelatihan melihat dari titik mana pun di dalam ruangan.
Peserta pelatihan dapat dengan mudah beralih dari mendengarkan presentasi ke berlatih dalam kelompok, dan peserta
pelatihan dapat berkomunikasi dengan mudah dengan semua orang di dalam ruangan. Tempat duduk tipe kipas juga efektif
untuk pelatihan yang mencakup peserta pelatihan yang bekerja dalam kelompok dan tim untuk menganalisis masalah dan
mensintesis informasi.
Jika pelatihan terutama melibatkan perolehan pengetahuan, dengan ceramah dan presentasi audiovisual menjadi
metode pelatihan utama, tempat duduk tipe kelas tradisional sesuai. Instruksi kelas tradisional memungkinkan interaksi
peserta pelatihan dengan pelatih, tetapi juga mempersulit peserta pelatihan untuk bekerja dalam tim (terutama jika kursi
tidak dapat dipindahkan ke lokasi lain di dalam ruangan).
Jika pelatihan menekankan diskusi kelompok total dengan presentasi terbatas dan tidak ada interaksi kelompok kecil,
pengaturan jenis konferensi mungkin paling efektif. Jika pelatihan membutuhkan presentasi dan instruksi kelompok total,
pengaturan tapal kuda berguna.
Memilih Pelatih
Memilih pelatih atau konsultan profesional adalah salah satu kemungkinan yang jelas bagi perusahaan.
Pelatih, baik dari dalam maupun luar perusahaan, harus memiliki keahlian dalam topik dan pengalaman dalam pelatihan.8
Program melatih-pelatih diperlukan bagi manajer, karyawan, dan “ahli” yang mungkin memiliki pengetahuan konten tetapi
perlu meningkatkan presentasi
noe12850_ch05_201-245.indd 206 16/12/

GAMBAR 5.2
Contoh
Pengaturan Tempat Duduk

Sumber: Berdasarkan
FH Margolis dan
CR Bell, Mengelola
Proses Pembelajaran
(Minneapolis,
MN: Lakewood
Publikasi, 1984).
Tempat Duduk Tipe Kipas Angin Tempat Duduk Tipe Kelas
Tempat Duduk Tipe Konferensi Pengaturan tapal kuda
dan keterampilan komunikasi, memperoleh pemahaman tentang komponen kunci dari proses pembelajaran
(misalnya, umpan balik, latihan), atau belajar untuk mengembangkan rencana pelajaran. Ini mungkin melibatkan
meminta karyawan dan manajer mendapatkan sertifikat yang memverifikasi bahwa mereka memiliki
keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi pelatih yang efektif. Untuk meningkatkan peluang keberhasilan
mereka dalam kursus pertama mereka, pelatih baru harus diamati dan harus menerima pembinaan dan umpan
balik dari pelatih yang lebih berpengalaman. Ketika perusahaan menggunakan tenaga ahli internal untuk
pelatihan, penting untuk ditekankan bahwa para ahli ini menyampaikan konten pelatihan sekonkret mungkin
(misalnya, u contoh), terutama jika audiens tidak terbiasa dengan konten tersebut. Para ahli mungkin memiliki
kecenderungan untuk menggunakan konsep yang lebih abstrak dan canggih yang dapat membingungkan peser
Menggunakan manajer dan karyawan sebagai pelatih dapat membantu meningkatkan kebermaknaan yang
dirasakan dari konten pelatihan. Karena mereka memahami bisnis perusahaan, pelatih karyawan dan manajer
cenderung membuat konten pelatihan lebih langsung diterapkan pada pekerjaan peserta pelatihan. Juga,
memiliki manajer dan karyawan memimpin sesi pelatihan dapat meningkatkan dukungan mereka untuk belajar
dan mengurangi ketergantungan perusahaan pada biaya konsultan luar. Melayani sebagai pelatih dapat
bermanfaat bagi karyawan dan manajer mereka diakui oleh perusahaan, atau jika pengalaman pelatihan
dikaitkan dengan rencana pengembangan pribadi mereka.
noe12850_ch05_201-245.indd 207 16/12/

Sebagai perusahaan kecil yang memperkenalkan lini produk baru sistem informasi klinis yang terkait dengan
genetika dan diagnostik molekuler, SCC Soft Computer membutuhkan pakar materi pelajaran (UKM) yang membantu
mengembangkan alat yang juga berfungsi sebagai pelatih bagi staf dan kliennya.10 Mempekerjakan profesional
pelatih dengan latar belakang genetika dalam disiplin ilmu yang dibutuhkan seperti sitogenetika terlalu mahal. SCC
membuat kursus train-the-trainer untuk non-pelatih yang telah melakukan beberapa pelatihan informal, seperti
demonstrasi produk selama kunjungan klien. Isi kursus termasuk menerapkan prinsip-prinsip pembelajaran orang
dewasa, mengidentifikasi dan mengembangkan tujuan pembelajaran, membuat konten untuk tujuan pembelajaran,
membuat dan menggunakan alat bantu pelatihan, mengembangkan rencana pelajaran dan menyusun pelajaran,
merencanakan evaluasi menggunakan reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil. (dibahas dalam Bab Enam,
“Evaluasi Pelatihan”), dan mengidentifikasi cara untuk mentransfer keterampilan.
Pertimbangkan bagaimana Merck dan Boeing memilih pelatih.11 Merck sering menggunakan instruktur dari
fakultas akademik yang dipasangkan dengan pemimpin internal dalam kelas pelatihan dan pengembangannya.
Merck memastikan bahwa mereka bertemu sebelum mereka mengajar untuk berbagi model dan kerangka kerja.
Perspektif akademik memberikan praktik dan model terbaik dan pemimpin internal membahas bagaimana praktik
dan model digunakan di Merck dan bagaimana praktik dan model tersebut dapat digunakan untuk menangani
masalah bisnis. Masing-masing wakil presiden Boeing mengajar setidaknya dua kelas kepemimpinan setiap tahun.
Mengajar kelas termasuk dalam evaluasi kinerja tahunan mereka. Metode pemimpin-pengajaran-pemimpin Boeing
melibatkan persiapan para pemimpin untuk terlibat dalam dialog, mengajukan pertanyaan yang menantang, dan
menceritakan kisah yang menarik. Peserta program didorong untuk bertanya dan menantang pemimpin,
mendengarkan pengalaman pemimpin, dan mengambil apa yang mereka pelajari dan mengajarkannya kepada orang
lain. Ini membantu menciptakan lingkungan belajar yang berkelanjutan di mana semua karyawan adalah pembelajar
dan guru.
Bagaimana Pelatih Dapat Membuat Tempat Pelatihan dan

Instruksi Kondusif untuk Belajar
Sebagai seorang pelatih, Anda dapat mengambil beberapa langkah sebelum dan selama pelatihan untuk membuat
ruangan dan instruksi kondusif untuk belajar.12
Membuat Pengaturan Pembelajaran

Sebelum memilih ruang pelatihan, pertimbangkan bagaimana peserta pelatihan diharapkan untuk belajar. Yaitu,
menentukan sejauh mana peserta memutuskan kapan, di mana, dan bagaimana mereka akan belajar (pengarahan
diri), dan apakah pembelajaran akan terjadi melalui interaksi dengan orang lain (kolaborasi).13 Tabel 5.2 menjelaskan
jenis-jenis ruang pelatihan yang ada sesuai dengan jumlah pengarahan diri sendiri dan kolaborasi yang diperlukan
untuk belajar. Misalnya, ruang kelas dengan perabotan yang mudah dipindahkan mendukung kolaborasi yang tinggi
tetapi pengarahan diri yang rendah; kelas ini dapat digunakan untuk kuliah, presentasi, diskusi, dan kelompok kecil.
Ruang pembelajaran jarak jauh yang mencakup komputer, kamera, dan peralatan data mendukung pembelajaran
yang membutuhkan kolaborasi rendah tetapi pengarahan diri yang tinggi. Pembelajaran mandiri yang membutuhkan
sedikit kolaborasi paling cocok untuk laboratorium yang dilengkapi dengan komputer dan perangkat lunak yang
mendukung pembelajaran online, pelatihan berbasis komputer, atau instruksi perangkat lunak. Tentu saja, ruang
pelatihan khusus mungkin tidak diperlukan untuk persyaratan pembelajaran ini karena peserta pelatihan dapat
bekerja dari komputer pribadi mereka sendiri, di rumah atau di tempat kerja. Keuntungan dan kerugian pembelajaran
online dibahas dalam Bab Delapan, “Metode Pelatihan Berbasis Teknologi”, tetapi perlu diketahui bahwa karyawan
mungkin tidak menyukai kurangnya kolaborasi tatap muka yang terjadi dalam program pembelajaran online.
noe12850_ch05_201-245.indd 208 16/12/

TABEL 5.2
Untuk Pembelajaran Yang Memerlukan Ruang Pelatihan yang Disarankan
Mencocokkan
Kolaborasi tinggi, pengarahan diri rendah Ruang kelas dengan ruang kerja kelompok
Ruang
Pelatihan dengan Ruang kuliah dengan ruang istirahat
Kolaborasi tinggi, pengarahan diri tinggi Ruang istirahat
Sedang belajar
Persyaratan ruang proyek

Ruang konferensi
Sumber: Kolaborasi rendah, pengarahan diri rendah Kelas
Berdasarkan
“Masalah Tempat Kerja: Kelas komputer
Satu dalam Serangkaian. Ruang kuliah
Lingkungan Belajar
Kolaborasi rendah, pengarahan diri tinggi Ruang belajar jarak jauh
untuk Era Informasi,”
laboratorium media
tersedia dari www.steelcase.com
(diakses 1 Maret Lab komputer
2006), dan “Rethinking
Higher Education
Spaces,” tersedia di
www.steelcase.com
(diakses 12 Juni
2012). Pikirkan tentang persyaratan fisik ruang pelatihan. Apakah peserta pelatihan harus mampu
berkonsentrasi dan menulis? Apakah mereka harus dapat melihat visual yang detail? Pilih ruangan yang
cukup besar untuk memenuhi tujuan Anda, bukan hanya untuk menampung sejumlah peserta pelatihan.
Hindari menempatkan 25 orang di sebuah ruangan yang dapat menampung 250 orang. Sejumlah kecil
pelatihan di ruangan yang besar membuatnya impersonal dan membuat orang merasa tidak berarti.
Pertimbangkan desain ruangan jauh sebelum sesi, dan bekerja dengan koordinator lokasi pelatihan
merancang pengaturan yang memenuhi kebutuhan pembelajaran Anda.
Persiapan Bahan
Anda perlu mengetahui konten Anda dengan sangat baik. Gunakan latihan mental dan fisik untuk
membantu membangun kepercayaan diri Anda dan untuk mengevaluasi kecepatan dan waktu materi.
Amati pelatihan master untuk mendapatkan ide-ide baru. Rancang pelatihan dari sudut pandang audiens
—tanyakan “Jadi, bagaimana dengan semua yang Anda rencanakan. Jika Anda menggunakan komputer
video, Internet, pembelajaran jarak jauh, atau teknologi lainnya, pastikan Anda mengetahui cara kerja
peralatan dan materi cadangan jika teknologi gagal. Pastikan visual Anda tersedia setidaknya dalam dua
format (misalnya, slide PowerPoint dan overhead). Tiba di ruang pelatihan setidaknya 15 menit lebih
awal untuk memastikan ruangan sudah diatur dengan benar, materi tersedia dan teknologi berfungsi.
Sapa peserta pelatihan saat mereka memasuki ruangan.
Kenali Audiens: Perbedaan Usia, Generasi, dan Kepribadian

Untuk menjadi pelatih yang efektif, Anda harus tetap berhubungan dengan budaya pop dan acara dunia,
mengenal studi dan survei yang relevan, dan mengenal audiens Anda.14 Pelatih perlu menyadari nilai-
nilai bersama dari para pembelajar yang mungkin didasarkan pada usia, kepribadian atau karakteristik
lain seperti geografi atau profesi. Ini akan membantu Anda menggunakan contoh bahasa, cerita, ilustrasi,
dan referensi dalam pelatihan yang dapat dihubungkan oleh para pelajar berdasarkan pengalaman
mereka.
Perbedaan Usia dan Generasi Tradisionalis lebih menyukai ruang pelatihan standar dengan lingkungan
belajar yang stabil dan teratur. Mereka tidak suka ditempatkan di depan peserta pelatihan lainnya.
Mereka menghargai penyajian informasi dan materi pelatihan secara langsung yang terorganisir secara
logis. Mereka suka pelatih meminta mereka untuk berbagi pengalaman atau anekdot mereka, tetapi
mereka juga meminta pelatih untuk memberikan keahlian.
noe12850_ch05_201-245.indd 209 16/12/

Baby boomer lebih suka belajar di kelas. Baby boomer merespons dengan baik aktivitas pelatihan interaktif
—mereka menyukai aktivitas kelompok dan materi pelatihan yang terorganisir dengan baik dengan ikhtisar
informasi dan cara mudah untuk mengakses informasi yang lebih detail.
Dibandingkan dengan kelompok lain, mereka terutama termotivasi untuk belajar jika mereka percaya bahwa
konten pelatihan akan menguntungkan mereka secara pribadi. Baby boomer perlu bekerja menerjemahkan
pengetahuan yang mereka miliki menjadi keterampilan. Ini berarti pelatih harus memastikan bahwa dalam
kursus dan program ada peluang bagi boomer untuk mempraktikkan pengetahuan yang diperoleh.
Anggota Generasi X (Gen Xers) lebih menyukai lingkungan belajar mandiri yang mencakup metode yang
disampaikan oleh teknologi. Mereka merespon paling baik metode pelatihan yang memungkinkan mereka
bekerja dengan kecepatan mereka sendiri: CD-ROM dan pelatihan berbasis web, misalnya. Generasi X adalah
pembelajar bermotivasi tinggi yang memandang pelatihan sebagai cara untuk meningkatkan kemampuan kerja mereka.
Mereka suka belajar sambil melakukan, melalui eksperimen dan umpan balik. Mereka merespon paling baik
terhadap materi pelatihan yang memberikan stimulasi visual dengan kata-kata yang relatif sedikit. Sesi tanya
jawab membantu memenuhi kebutuhan Gen X untuk memberi dan menerima umpan balik.
Meskipun mereka paham teknologi, milenium suka belajar dengan bekerja sendiri dan membantu orang lain
untuk belajar. Mereka lebih menyukai pendekatan pembelajaran campuran yang melibatkan pembelajaran
online mandiri untuk memperoleh konsep dasar, ide, dan pengetahuan, diikuti oleh aktivitas kelompok dan
praktik langsung di mana mereka bekerja dengan orang lain dalam pertanyaan, kasus, dan permainan peran.15
Mereka termotivasi untuk mempelajari keterampilan dan memperoleh pengetahuan yang akan membantu
membuat kehidupan kerja mereka kurang stres dan meningkatkan kemampuan kerja mereka. Mereka
menempatkan nilai uang yang tinggi sehingga menghubungkan pelatihan dengan insentif moneter dapat
memfasilitasi pembelajaran. Milenial menghargai pengalaman yang dapat membantu mereka tumbuh,
menginginkan makna dari pekerjaan mereka, akses ke teknologi hebat, ruang untuk sosialisasi dan kolaborasi,
dan umpan balik yang jujur. Penerus (seperti Gen X) lebih menyukai kegiatan pelatihan interaktif yang
merangsang secara visual dengan lebih banyak gambar daripada teks. Pelatihan harus interaktif, menggunakan
presentasi multimedia (visual, suara, dan musik), dan menggabungkan permainan, jika memungkinkan. Milenial
telah mengadopsi platform dan teknologi media sosial untuk tidak hanya berjejaring tetapi untuk belajar. UPS
mengalami jauh lebih tinggi daripada tingkat kegagalan normal di antara para pengemudi mileniumnya. Ide
awalnya adalah untuk melatih milenium menggunakan video game dan simulasi. Namun, penilaian kebutuhan
menemukan bahwa sementara karyawan ini ingin menggunakan teknologi dalam pelatihan mereka, mereka
juga menginginkan pelatihan langsung dalam keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi pengemudi yang
sukses. Hasilnya, fasilitas pembelajaran UPS yang baru untuk peserta pelatihan pengemudi di Maryland
mencakup pembelajaran online, podcast, dan video, bersama dengan pelatihan dan simulasi kelas yang
melibatkan mengemudikan truk pengantar dan pengiriman paket di jalanan kota fiktif bernama Clarksville.16
Potensi perbedaan generasi untuk mempengaruhi pembelajaran menunjukkan bahwa kesadaran akan usia
dan generasi pembelajar adalah penting karena dapat membantu pelatih mencoba menciptakan lingkungan
belajar dan mengembangkan materi yang memenuhi preferensi pembelajar. Penelitian terbaru yang meringkas
temuan studi tentang pengaruh usia pada kinerja dalam pelatihan menemukan bahwa pelatihan mandiri memiliki
pengaruh terbesar pada kinerja pelatihan peserta di atas 40 tahun. Kecepatan diri memberi peserta pelatihan
yang lebih tua waktu untuk memikul tanggung jawab untuk pembelajaran mereka, untuk fokus pada apa yang
diperlukan untuk belajar, dan untuk memahami pelatihan dan pentingnya. Selain itu, pelatihan yang dilakukan
dalam kelompok kecil sangat menguntungkan bagi peserta pelatihan yang lebih tua. Karena sebagian besar
kelompok pelatihan mencakup campuran generasi, penting untuk menyediakan lingkungan belajar yang dapat
bermanfaat bagi semua pelajar.18 Karyawan dapat belajar dari interaksi lintas generasi jika dikelola dengan
baik. Terlepas dari generasi mereka, semua peserta pelatihan perlu memahami bagaimana pembelajaran
relevan dengan pekerjaan mereka. Itu adalah,
noe12850_ch05_201-245.indd 210 16/12/

mereka perlu tahu "apa untungnya bagi mereka." Semua peserta pelatihan berkeinginan untuk diikutsertakan
dan menanggapi secara positif interaksi sosial. Untuk mengembangkan dan memberikan pelatihan yang efektif,
pelatih perlu meminimalkan konflik dan memanfaatkan kekuatan setiap generasi. Pelatih harus mencoba
menemukan kesamaan untuk meningkatkan pembelajaran semua karyawan. Pelatih harus mempertimbangkan
tatap muka serta dengan metode pembelajaran berbasis teknologi seperti modul e-learning dan webcast untuk
membantu melibatkan semua peserta didik (ini dikenal sebagai pembelajaran campuran, yang akan kita bahas
di Bab Delapan). Juga, menggunakan musik, permainan, dan aktivitas kelompok akan membantu semua pelajar
tertarik. Untuk menjaga perhatian semua peserta didik, informasi harus disajikan modul yang lebih pendek tidak
lebih dari dua puluh menit. Ini harus diikuti dengan kegiatan diskusi untuk membantu peserta didik menyimpan
informasi dalam memori dan memahami bagaimana hal itu dapat diterapkan pada pekerjaan mereka dan
bermanfaat bagi mereka.
Kepribadian Selain memahami gaya belajar peserta pelatihan, yang telah dibahas di Bab Empat, beberapa
perusahaan menggunakan alat penilaian lain untuk membantu instruktur memahami preferensi dan karakteristik
peserta didik yang akan mengikuti kursus dan program mereka. Grup Pembelajaran dan Pengembangan dalam
PricewaterhouseCoope (PwC) menggunakan Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) sebagai alat bagi instruktur
untuk memahami kebutuhan dan gaya pembelajar.19 MBTI berfokus pada bagaimana kami mengumpulkan
informasi dan bagaimana kami membuat keputusan. Ini adalah alat penilaian yang dirancang untuk membantu
individu memahami kepribadian mereka dan bagaimana menggunakan preferensi kepribadian mereka di tempat
kerja dan dalam teori MBTI hidup mereka menunjukkan bahwa kepribadian berbeda dalam empat dimensi. Kami
mengumpulkan informasi dengan penekanan pada fakta dan detail (Penginderaan atau S) atau pada pola dan
kemungkinan abstrak (Intuisi). Kami membuat keputusan berdasarkan analisis logis (Berpikir atau T) atau nilai-
nilai pribadi (Perasaan). Juga, kita berbeda dalam orientasi kita terhadap dan bagaimana kita menghadapi
lingkungan. Individu dengan Ekstroversi (E) memperoleh energi dari interaksi interpersonal, sedangkan mereka
yang memiliki preferensi Introversi (I) menarik energi dari dalam diri. Individu dengan preferensi Judging (J)
menginginkan struktur dan penutupan, sedangkan individu dengan preferensi Perceiving (P) lebih memilih untuk
memiliki banyak pilihan keputusan. Penilaian MB memberikan tipe kepribadian empat huruf yang terkait dengan
masing-masing dari empat dimensi kepribadian. Dimensi bergabung untuk membentuk enam belas tipe
kepribadian (misalnya, individu dapat menjadi ISTJ, ENFP, atau INFP).
Instruktur dapat meminta peserta didik menyelesaikan penilaian sebelum mengikuti kursus pelatihan.
Kemudian, instruktur dapat menggunakan informasi tentang tipe kepribadian peserta didik ini untuk membantu
merancang pelatihan yang menurut peserta didik menarik, meningkatkan motivasi belajar mereka. Misalnya,
jika seorang instruktur memiliki kursus dengan peserta pelatihan yang tinggi dalam Penginderaan, itu berarti
mereka cenderung menerima dan memproses informasi melalui pendekatan linier yang melibatkan panca
indera. Akibatnya, instruktur ingin memastikan bahwa mereka memasukkan metode pelatihan yang melibatkan
banyak indra. Logika dan analisis menarik bagi pembelajar yang berpikir sedangkan pembelajar yang merasa
membutuhkan alasan pribadi untuk belajar. Untuk pembelajar Thinking, instruktur dapat menekankan logika
suatu pendekatan, sedangkan untuk pembelajar Feeling, kebutuhan pribadi, keyakinan, nilai, dan pengalaman
harus ditekankan. Sejauh mana pembelajar seorang ekstrovert atau introvert dapat membantu seorang instruktu
memutuskan apakah akan menggunakan lingkungan belajar yang terstruktur atau fleksibel.
Jika Anda tidak dapat menilai gaya belajar atau tipe kepribadian peserta pelatihan terlebih dahulu, Anda
dapat memastikan bahwa setidaknya beberapa bagian pelatihan menarik bagi sebagian besar pelajar. Di
American Fideli Assurance Company, pelatihan menekankan pendekatan yang berpusat pada peserta didik
untuk menjangkau karyawan dengan gaya belajar yang berbeda. Ini berarti bahwa dalam setiap kursus, pelatih p
noe12850_ch05_201-245.indd 211 16/12/

didorong untuk memasukkan beberapa kegiatan dan menciptakan lingkungan belajar yang mencakup mainan, musik,
gambar hidup, bagan, dan grafik, dan latihan yang membutuhkan kerja berpasangan untuk merangsang interaksi.
Prapelatihan: Tingkatkan Motivasi untuk Belajar Melalui

Komunikasi, Prakerja, dan Keterlibatan Manajer
Peran penting motivasi dalam pembelajaran dibahas pada Bab Empat. Untuk meningkatkan motivasi peserta pelatihan
untuk belajar, penting untuk berkomunikasi dengan peserta pelatihan sebelum mereka menghadiri pelatihan tujuan
kursus, tujuan pembelajaran, prasyarat kursus, dan siapa lagi yang akan hadir. Penting juga untuk mengomunikasikan
bagaimana kursus akan bermakna dan bermanfaat. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan membagikan
kesaksian atau contoh tentang bagaimana peserta lain mendapatkan manfaat dari kursus tersebut. Tugas pra-kerja atau
pra-pelatihan seperti membaca, kasus, atau meminta peserta untuk mengirim email kepada pelatih atau membawa
masalah atau isu terkait pekerjaan ke kelas yang akan digunakan sebagai contoh atau didiskusikan selama kelas juga
meningkatkan kebermaknaan kursus dan motivasi untuk belajar, dan membantu peserta pelatihan datang ke kursus atau
program dengan tujuan dan fokus. Misalnya, Institut Negosiasi Shapiro meminta peserta dalam kursus pelatihannya
untuk membawa kesepakatan nyata yang sedang mereka kerjakan sehingga mereka dapat menerapkan apa yang
mereka pelajari dalam kursus tersebut.20 Sebelum menghadiri kursus tentang bagaimana produk Johnsonville Sausage
dijual, karyawan diminta untuk pergi berburu di mana mereka pergi ke toko kelontong, menggunakan iklan toko, dan
mengamati promosi toko.21 Ini membantu mempersiapkan karyawan untuk berbagi ide saat mereka menghadiri kursus
dan menyoroti pentingnya kursus.
Motivasi peserta pelatihan untuk belajar dan menggunakan konten pelatihan di tempat kerja juga dapat ditingkatkan
dengan meminta manajer mereka untuk berkomunikasi dan memperkuat pentingnya pelatihan, memberikan kesempatan
kepada peserta pelatihan untuk hadir, dan berdiskusi dengan mereka tentang harapan mereka untuk menggunakan
konten pelatihan dalam pekerjaan mereka. (atau bahkan mengajar orang lain untuk menggunakan apa yang mereka
pelajari). Kemudian dalam bab ini, dibahas secara rinci bagaimana mendapatkan dukungan manajer untuk pelatihan.
Berikan Ikhtisar Kursus

Saat memulai kursus atau lokakarya, penting untuk memberi peserta didik gambaran tentang "gambaran besar" (yaitu,
apa yang akan dibahas), termasuk tujuan, garis waktu, kegiatan, tugas, dan informasi relevan lainnya.22 Konsep
keseluruhan , kegunaan kursus, tujuan, dan relevansinya dengan pekerjaan harus disajikan terlebih dahulu, diikuti
dengan penjelasan tentang bagaimana kursus disusun untuk mencapai tujuannya. Hal ini penting untuk membawa
peserta didik ke dalam kondisi mental yang tepat untuk belajar dan membantu mereka memahami kebermaknaan dan
relevansi materi pelajaran yang berhubungan dengan pekerjaan dan pribadi (ingat diskusi tentang kebermaknaan di Bab
Empat). Menggunakan diagram alur atau garis besar kursus, Anda harus menyajikan topik umum terlebih dahulu, diikuti
dengan subtopik yang lebih spesifik. Peta konsep juga dapat digunakan untuk mengatur dan menyajikan pengetahuan
atau keterampilan. Peta konsep mencakup konsep-konsep yang ditampilkan dalam kotak, dengan hubungan antara
konsep-konsep yang ditunjukkan dengan garis penghubung.
Di awal setiap bagian, Anda dapat menyajikan bagian yang sesuai dari peta konsep, garis besar, atau diagram alur. Ini
membantu pelajar mengatur konten dalam memori. Selain itu, Anda dapat kembali ke seluruh peta konsep, diagram alur,
atau garis besar selama kursus untuk menunjukkan bagaimana konten yang dibahas cocok dengan kursus dan
hubungannya dengan topik berikutnya. Gambar 5.3 menunjukkan peta konsep untuk kursus dalam melakukan tinjauan
kinerja yang efektif. Peta konsep menunjukkan bahwa kursus mencakup tiga topik utama dan pengetahuan dan
keterampilan yang akan ditekankan. Misalnya, salah satu konsep kursus adalah membantu peserta memahami
noe12850_ch05_201-245.indd 212 16/12/

GAMBAR 5.3 Membayar
Peta Konsep Perkembangan

untuk Kursus
tentang Mengapa Melakukan Tinjauan Kinerja?
Promosi
Melakukan
yang Efektif
Pelatihan
Pertunjukan
Tinjauan
Tujuan Perusahaan diantisipasi
Depresiasi Pekerjaan Reaksi dan Respon
Evaluasi Formulir Mempersiapkan Tinjauan Kinerja Daftar Pertanyaan
Saran
Penilaian Sebelumnya
untuk Peningkatan
Tujuan Saat Ini didokumentasikan

Contoh dari
Bagus dan
Pertunjukkan yang buruk
Meringkas Lakukan Pemecahan Masalah

Pembukaan yang optimis
dan Tinjauan Kinerja
Penutupan
Mendengarkan Aktif
Penargetan
Tujuan Menggunakan
Masukan
Sandwich
mengapa melakukan tinjauan kinerja. Gaji, pengembangan, promosi, dan pelatihan akan ditekankan sebagai empat
alasan untuk melakukan tinjauan kinerja.
Bantu Trainee Mempertahankan dan Mengingat Konten Pelatihan Anda perlu mempertimbangkan dengan cermat
apakah Anda dapat membagi topik pembelajaran menjadi sesi-sesi singkat yang berdurasi tidak lebih dari dua puluh me
Setelah dua puluh menit Anda perlu istirahat atau menggunakan teknik belajar yang berbeda (seperti latihan, sesi
tanya jawab, bekerja di ruang istirahat pada masalah kasus). Ini membantu menyegarkan dan mempertahankan
perhatian pembelajar untuk memasukkan konteks pembelajaran ke dalam memori. Mnemonik dan metafora dapat
berguna untuk mengingat ide-ide penting. Ini membantu menghubungkan konsep, perilaku, dan pengetahuan yang
akan dipelajari dengan konsep-konsep yang sudah diketahui oleh pembelajar. Ini membuatnya lebih mudah untuk
mengambil informasi dari memori. Mnemonik akronim di mana huruf pertama dari kata mewakili istilah atau langkah
dalam proses. Misalnya, dalam kursus yang menekankan metode untuk menyajikan ide-ide baru dalam pertemuan, PIN
singkatan digunakan untuk membantu pelajar mengingat untuk mengidentifikasi aspek positif dari ide (P), presesi yang
menarik atau implikasi penting dari ide (I), dan hanya setelah mereka mempertimbangkan nilai dari ide tersebut barulah
mereka mengkritiknya (N).24 Instruktur dapat memberikan setiap siswa peniti sebagai kenang-kenangan dan simbol
untuk membantu mereka mengingat bagaimana mempresentasikan ide dalam rapat,
noe12850_ch05_201-245.indd 213 16/12/

mendemonstrasikan pembunuhan ide dengan meletuskan balon dengan peniti dan kemudian memperkenalkan metafora
peniti sebagai cara untuk mengingat betapa mudahnya menekan dan memadamkan ide-ide baru.
Cara lain untuk membantu peserta mengingat apa yang telah mereka pelajari adalah dengan meminta mereka
mempertimbangkan bagaimana mereka dapat menggunakan apa yang mereka pelajari dalam pelatihan. Penugasan
aplikasi meningkatkan kemungkinan peserta pelatihan akan mengingat konten pelatihan dan menerapkannya ke
lingkungan kerja mereka ketika mereka menemukan isyarat yang sesuai (masalah dan situasi kerja) di lingkungan.
Penugasan aplikasi mengacu pada penugasan di mana peserta pelatihan diminta untuk mengidentifikasi masalah atau
situasi kerja dan menerapkan konten pelatihan untuk menyelesaikannya. Penggunaan tugas aplikasi dalam pelatihan
membantu peserta pelatihan memahami hubungan antara kemampuan yang dipelajari dan aplikasi dunia nyata, yang
membuatnya lebih mudah untuk mengingat kemampuan saat dibutuhkan.
Sandy Spring Bank, bank komunitas yang berkantor pusat di Maryland, menggunakan penugasan aplikasi dalam
kelas pelatihan keterampilan manajemennya.25 Tugas aplikasi mencakup topik-topik seperti membangun tim yang
efektif, mengubah kepemimpinan, dan delegasi. Untuk menyelesaikan tugas, mereka harus meneliti topik yang mereka
pilih, menyiapkan ringkasan, dan menerapkan apa yang mereka pelajari ke tim yang mereka awasi. Ini kemudian
dibagikan dengan manajer mereka yang bertemu dengan mereka untuk mendiskusikan apa yang mereka pelajari dan
terapkan.
Manajemen Kelas
Pantau ruangan untuk kursi tambahan, tong sampah yang meluap, dan tumpukan bahan sisa dari sesi pelatihan
sebelumnya. Ruang pelatihan yang berantakan, tidak teratur, dan tidak menarik menciptakan gangguan belajar. Berikan
peserta pelatihan sering istirahat sehingga mereka dapat meninggalkan ruangan dan kembali siap untuk mulai belajar
lagi.
Berinteraksi dengan Trainee

Sebagai seorang pelatih, Anda memikul tanggung jawab atas pengalaman belajar para peserta pelatihan. Anda perlu
mengomunikasikan topik yang akan dibahas, pendekatan pembelajaran yang akan digunakan, dan harapan peserta
pelatihan. Anda harus dramatis untuk menarik perhatian pada poin-poin penting.
Penelitian menunjukkan bahwa peserta pelatihan memiliki ingatan terbaik tentang konten pelatihan ketika pelatih antusias
dan menghindari gangguan vokal (misalnya, penggunaan "er" dan "um").26 Selain itu, Anda harus menggunakan gaya
santai dan membuat peserta didik nyaman.27 Sebagai seorang pelatih, Anda harus menyadari bahwa harapan Anda
untuk pembelajaran peserta pelatihan dan stereotip Anda dapat mengakibatkan peserta didik mengkonfirmasi harapan
tersebut (yaitu, ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya).28 Harapan negatif yang dipegang oleh instruktur dapat
menyebabkan evaluasi negatif peserta pelatihan terhadap pelatihan dan pelatih.29
Bagaimana Anda harus melibatkan peserta pelatihan didasarkan pada ukuran ruangan dan jumlah peserta. Semakin
besar ruangan, semakin banyak gerakan dan gerakan Anda harus dilebih-lebihkan untuk mendapatkan perhatian
penonton. Untuk menciptakan keintiman dengan kelompok pelatihan, Anda harus mendekati mereka. Berdiri di depan
ruangan adalah cara untuk membangun otoritas. Salah satu cara terbaik untuk mendapatkan perhatian peserta pelatihan
adalah memfasilitasi diskusi dari berbagai tempat di dalam ruangan. Berusahalah untuk memimpin instruksi, tetapi
fokuslah pada peserta pelatihan. Bantu peserta pelatihan mengembangkan jawaban mereka sendiri, menerapkan alat
dan teknik, dan menggunakan bahan referensi untuk mencapai solusi yang efektif dalam pelatihan dan di tempat kerja.
Gunakan pertanyaan yang mengarahkan peserta ke jawaban atau poin yang ingin Anda sampaikan. Berusaha terus
menerus untuk berinteraksi dengan peserta pelatihan—
peserta pelatihan mungkin memiliki lebih banyak pengalaman kehidupan nyata dengan, paparan, atau aplikasi yang
terkait dengan topik pelatihan daripada Anda. Ciptakan lingkungan pelatihan di mana peserta dapat belajar satu sama
lain. Dengarkan peserta pelatihan, rangkum poin pembelajaran, dan berikan umpan balik.
Pertimbangkan bagaimana Edward Jones, sebuah perusahaan jasa keuangan yang berbasis di St. Louis, Missouri,
mendorong pembelajaran dengan menggabungkan kursus pelatihan dengan pembinaan dan umpan balik yang berkelanjutan.
noe12850_ch05_201-245.indd 214 16/12/

TABEL 5.3
•Menyiapkan dan mendistribusikan pertanyaan terbuka terkait konten untuk didiskusikan saat istirahat
Contoh Cara
keluar kelompok.
•Gunakan aktivitas atau permainan kreatif yang berhubungan dengan konten pelatihan.
Dapatkan Trainee
•Gunakan penilaian atau ukuran yang memungkinkan peserta untuk belajar tentang diri mereka sendiri dan
Terlibat
satu sama lain.
Sumber: Berdasarkan M. • Memasukkan permainan peran.

Torrance, “Sembilan • Akhiri sesi pelatihan dengan meminta peserta pelatihan, baik secara individu maupun tim dari
Momen Pembelajaran”,
perusahaan atau kelompok kerja yang sama, untuk mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut: “Sebagai hasil
T+D (September 2014):
76–77; J. Curtis, "Libatkan dari sesi ini, apa yang Anda rencanakan untuk mulai, hentikan, atau terus lakukan? Tentang topik apa Anda ingin
Aku, Tolong!"
mendapatkan informasi lebih lanjut?”
T+D (November
2008): 68–73.
Juga, ukuran kelas tipikal tidak lebih dari dua belas pelajar, sering kali termasuk UKM dan instruktur.
Sesi pelatihan didasarkan pada bentuk tanya jawab interaktif yang melibatkan peserta didik. Edward
Jones juga mendistribusikan survei selama kursus bahwa sebagai pelajar betapa sulitnya mereka
menemukan pelajaran dan apakah mereka pikir mereka sedang belajar. Hal ini memungkinkan
instruktur untuk mengubah rencana pelajaran selama sesi untuk memfasilitasi pembelajaran dengan
lebih baik. Tabel 5.3 memberikan contoh bagaimana melibatkan peserta pelatihan dalam sesi pelatihan
Memimpin Diskusi
Seperti yang kami sebutkan di Bab Empat, interaksi pelajar-pelajar dan pelajar-instruktur berguna.
Mereka membantu pelajar memahami arti dari konten pelatihan dan dia memasukkannya ke dalam
memori. Diskusi yang efektif didasarkan pada tujuan yang jelas, fokus topik dan kerangka waktu,
pertanyaan yang direncanakan, dan aturan yang jelas untuk partisipasi.30 Diskusi c memiliki sejumlah
tujuan termasuk sesi brainstorming untuk mengidentifikasi solusi untuk masalah atau masalah (sebelum
atau sesudah pelatihan), debriefing atau refleksi kegiatan pembelajaran (akhir acara pembelajaran),
penerapan pengetahuan dan keterampilan yang menghasilkan rencana tindakan pembelajar (selama
atau di akhir acara pembelajaran), dan mengevaluasi pengalaman belajar dengan fokus pada kesan
dan pelajaran utama tentang pembelajaran. acara pembelajaran (di akhir pelatihan). Setelah Anda
memilih tujuan, penting untuk mempertimbangkan topik apa yang akan dibahas, waktu yang diharapkan
jenis tempat duduk yang paling cocok untuk diskusi, dan bahan yang dibutuhkan seperti gambar, slide
PowerPoint, atau handout. Pertanyaan untuk memulai diskusi diperlukan Ini harus berupa pertanyaan
terbuka yang membutuhkan lebih dari jawaban ya atau tidak. Juga penting memiliki pertanyaan
pembuka yang berbeda serta pertanyaan tindak lanjut dan petunjuk diskusi. Misalnya, "Apa manfaat
umpan balik kinerja?" dapat ditindaklanjuti dengan petunjuk seperti “Bagikan contoh ketika Anda
menerima apa yang Anda anggap sebagai umpan balik yang efektif? Mengapa Anda menganggapnya
sebagai umpan balik yang efektif?” Anda juga perlu mempertimbangkan bagaimana Anda akan
mengundang peserta didik untuk berpartisipasi dalam diskusi (angkat tangan atau lompat ke dalam
diskusi). Juga, Anda perlu memutuskan aturan untuk menyela orang lain, c penggunaan telepon,
menghormati pendapat orang lain, dan ketika pergi untuk istirahat yang tepat Terakhir, Anda perlu
mempertimbangkan peran Anda. Apakah Anda seorang pengamat, fasilitator, atau pemimpin diskusi?
Tujuan, topik, kerangka waktu dan harapan, dan struktur diskusi harus dikomunikasikan kepada peserta
didik sebelum diskusi dimulai.
Berurusan dengan Trainee yang Mengganggu

Bagaimana Anda bisa menghadapi karyawan yang tidak mau dilatih meskipun sudah diberitahu
sebelumnya tentang kursus dan bagaimana kaitannya dengan bisnis?31 Pertama, bertanggung jawab a
noe12850_ch05_201-245.indd 215 16/12/

sesi segera, komunikasikan kredensial Anda, dan dengan cara yang ramah namun tegas, beri tahu karyawan
mengapa pelatihan itu penting dan bagaimana pelatihan itu akan membantu mereka. Kemudian biarkan mereka
melampiaskan frustrasi mereka. Metode yang berguna untuk kegiatan ini adalah meminta peserta menjelaskan
apa yang akan mereka lakukan jika mereka tidak mengikuti program, meminta peserta menggambar tentang
perasaan orang di sebelah mereka tentang menghadiri pelatihan, atau meminta peserta membagi ke dalam
kelompok dan kemudian bertanya beberapa kelompok untuk membuat daftar 10 alasan teratas untuk tidak berada
di kelas dan kelompok lain untuk membuat daftar 10 alasan untuk berada di kelas. Kumpulkan kembali kelas dan
diskusikan terlebih dahulu alasan untuk tidak berada di kelas, dan kemudian akhiri dengan alasan untuk berada di
kelas. Untuk peserta pelatihan yang mengganggu, tertidur, atau terus-menerus menyela sesi pelatihan,
pertimbangkan untuk menggunakan aktivitas yang membuat mereka bergerak, terlibat, dan berenergi. Minta
peserta pelatihan yang mengganggu untuk meninggalkan sesi hanya sebagai upaya terakhir ketika semua opsi lain yang dibah
Mengelola Dinamika Grup

Untuk memastikan pemerataan pengetahuan atau keahlian dalam kelompok, minta peserta pelatihan untuk
menunjukkan apakah mereka menganggap diri mereka pemula, berpengalaman, atau ahli dalam hal pengetahuan
tentang suatu topik. Atur kelompok-kelompok tersebut sehingga berisi campuran peserta pelatihan pemula,
berpengalaman, dan ahli. Dinamika kelompok dapat diubah dengan mengubah posisi peserta didik di dalam
ruangan. Perhatikan dinamika kelompok dengan mengembara ke seluruh ruangan dan memperhatikan kelompok
mana yang frustrasi atau terhenti, siapa yang menarik diri, dan siapa yang mendominasi kelompok. Peran Anda
adalah memastikan bahwa setiap orang dalam kelompok memiliki kesempatan untuk berkontribusi. Pengaturan
tempat duduk seperti meja persegi panjang sering memberikan wewenang kepada peserta pelatihan berdasarkan
tempat mereka duduk. Misalnya, ujung meja persegi panjang adalah posisi otoritas. Menempatkan orang yang
pendiam di "kursi kekuasaan" menciptakan kesempatan bagi orang itu untuk mengambil peran pemimpin dalam
kelompok.
Di perusahaan farmasi Lupin Ltd. yang berbasis di India, pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi
perusahaan untuk mengikuti pertumbuhannya, yang telah dua hingga tiga kali lipat dari tingkat industri setiap
tahun.32 Salah satu hambatan yang dihadapi Lupin untuk pembelajaran yang efektif adalah tradisi budaya dalam
masyarakat India untuk menghormati hierarki. Artinya di dalam kelas, pegawai duduk sesuai dengan tempatnya
dalam hierarki, dan pegawai junior tidak mempersoalkan pendapat pegawai yang lebih senior. Namun, Lupin
mengharuskan semua peserta didik berpartisipasi tanpa memperhatikan status mereka. Hal ini menghasilkan
tingkat partisipasi yang lebih besar dalam kelas pelatihan dan pembelajaran yang ditingkatkan.
Kurikulum, Kursus, dan Desain Pelajaran

Perlu diingat bahwa meskipun tanggung jawab untuk merancang program pelatihan mungkin milik perancang
instruksional, profesional sumber daya manusia, atau manajer, "klien" program juga harus terlibat dalam desain
program. Seperti yang telah dibahas di Bab Tiga, manajer dan karyawan harus dilibatkan dalam proses penilaian
kebutuhan. Selain itu, peran mereka mungkin termasuk meninjau prototipe program, memberikan contoh dan
konten program, dan berpartisipasi dalam program sebagai instruktur.33
Kurikulum mengacu pada program studi terorganisir yang dirancang untuk memenuhi tujuan pembelajaran
yang kompleks, seperti mempersiapkan pelajar untuk menjadi tenaga penjualan, teknisi jaringan komputer
bersertifikat, perawat berlisensi, atau manajer.34 Sebuah kurikulum biasanya mencakup beberapa kursus, dan
biasanya berfokus pada mengembangkan seperangkat kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.
Karena kompetensi ini sering diharapkan untuk dikembangkan dari waktu ke waktu, kurikulum dan kursus dalam
kurikulum diselesaikan selama periode waktu yang diperpanjang.
noe12850_ch05_201-245.indd 216 16/12/

Dibandingkan dengan kurikulum, kursus atau program biasanya mencakup tujuan pembelajaran yang lebih
spesifik dan membahas jumlah kompetensi atau keterampilan yang lebih terbatas. Misalnya kursus dapat
membahas topik-topik seperti negosiasi, manajemen bakat, layanan pelanggan, (sebagaimana yang Anda pelajari)
bahkan pelatihan dan pengembangan. Kursus biasanya mencakup pelajaran unit yang merupakan bagian atau
modul yang lebih kecil yang mencakup topik yang berbeda. Jangka waktu kursus f dapat berkisar dari satu hingga
beberapa jam, setengah hari, sehari penuh, atau bahkan berminggu-minggu.
Meskipun kurikulum, kursus, dan pelajaran semuanya menggunakan tujuan pembelajaran, mereka cenderung
memiliki kekhususan yang berbeda-beda. Tujuan pembelajaran untuk kurikulum cenderung lebih luas dan kurang
terukur dengan tujuan untuk kursus atau pelajaran.35 Misalnya, untuk kursus manajemen proyek dengan kurikulum
tujuannya mungkin “Menjelaskan empat tahap siklus hidup proyek menggunakan teks dan grafik .” Namun, salah
satu tujuan kurikulum manajemen proyek mungkin termasuk "Menerapkan model bantuan keputusan saat memilih
proyek." Objek ini jauh lebih luas daripada tujuan kursus karena menggambarkan keterampilan pengetahuan
umum, dan kemampuan yang dikembangkan di seluruh kurikulum dan kemungkinan ditekankan dalam beberapa
kursus.
Desain program harus dianggap sebagai kasus khusus dari manajemen proyek. Dalam hal ini, manajemen
proyek mengacu pada keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelola tim orang dan r sumber untuk menciptakan
solusi pembelajaran.36 SPADES (mulai, rencanakan, kelola, kembangkan, libatkan, dan hentikan) mencakup
konsep manajemen proyek yang menggabungkan prinsip-prinsip ISD (lihat diskusi kita tentang ISD di Bab Satu).
“Mulai” melibatkan pemahaman pemangku kepentingan untuk solusi pembelajaran (karyawan, manajer, pakar
materi pelajaran). Ini juga melibatkan melakukan analisis kebutuhan atau meninjau kembali hasil untuk memahami
siapa yang membutuhkan pelatihan dalam konteks, fokus, dan hasil yang diharapkan. Fase "Rencana" melibatkan
identifikasi apa yang perlu Anda lakukan serta sumber daya apa pun yang mungkin diperlukan. Ini termasuk tugas
penetapan ide, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya, dan keahlian apa pun yang
diperlukan untuk menjalankan rencana Anda seperti desainer web atau pakar materi pelajaran. "Administer" Saya
terlibat mengawasi tugas dan berkomunikasi dengan tim proyek, pemangku kepentingan, ahli materi pelajaran. Ini
juga melibatkan memastikan bahwa tugas diselesaikan dan tenggat waktu dan anggaran terpenuhi.
“Mengembangkan” melibatkan banyak langkah dalam proses ISD termasuk mengidentifikasi tujuan dan metode
pelatihan, bagaimana program akan dievaluasi dan memastikan transfer pelatihan. Ini juga melibatkan merancang
pelatihan yang sebenarnya termasuk materi atau modul online. "Terlibat" adalah tempat pelatihan "dijalankan" atau
diimplementasikan. Ini juga termasuk melakukan evaluasi pelatihan (evaluasi dibahas Bab Enam). Fase “Stop”
termasuk menyelesaikan proyek, membayar vendor dan pemasok, dan bertemu dengan pemangku kepentingan
untuk melihat apakah mereka merasa bahwa proyek tersebut memenuhi tujuan dan harapan mereka.
Peta Jalan Kurikulum

Peta jalan kurikulum mengacu pada gambar yang menunjukkan semua mata pelajaran dalam kurikulum jalur
yang dapat ditempuh peserta didik, dan urutan kursus yang harus diselesaikan (misalnya, mengidentifikasi mata
pelajaran prasyarat). Gambar 5.4 menunjukkan contoh peta jalan kurikulum untuk program pelatihan manajemen
keamanan. Untuk setiap mata kuliah, tersedia informasi yang dapat digunakan untuk membantu mengembangkan
dan merancang mata kuliah secara rinci. Ini termasuk3
1. Pernyataan singkat tentang tujuan kursus, termasuk mengapa kursus itu penting.
2. Keterampilan prasyarat yang dibutuhkan untuk kursus.
noe12850_ch05_201-245.indd 217 16/12/

GAMBAR 5.4
SEC 101 :: Pengantar
Contoh Informasi keamanan
Kurikulum
Peta Jalan
untuk Keamanan
Pengelolaan MGT 314 :: Pelatihan
Pelatihan Program untuk
Kurikulum Ujian Sertifikasi
Sumber: Berdasarkan
Kurikulum Pelatihan
Manajemen Keamanan
SANS, dari http://www
MGT 515 :: Proyek TI
Babak 520 :: Hukum Data
MGT 511 :: Keamanan Manajemen, Efektif
.suns.org/security Keamanan
Esensi Kepemimpinan Komunikasi
training/curriculums/ dan Investigasi
pengelolaan. untuk profesional Keamanan
TABEL 5.4
Lingkup Proyek
•Sasaran
Dokumen Desain
•Hadirin
Templat
•Desain waktu dan pos pemeriksaan
Sumber: Berdasarkan • Durasi kursus
G. Piskurich, Desain
Instruksional Cepat
Pengiriman
(San Francisco: •Isi
Pfeiffer, 2006). •Metode
•Waktu pelatihan
•Masalah dan peluang
Tujuan
•Sumber daya
•Siapa yang terlibat
• Garis besar topikal
•Administrasi dan evaluasi
• Tautan ke program lain
3. Tujuan pembelajaran atau kompetensi yang tercakup dalam kursus dan tujuan yang
mendukung atau memungkinkan (yaitu, tujuan yang harus dicapai agar tujuan pembelajaran
dapat dicapai).
4. Format isi dan harapan kursus. Harapan mungkin berhubungan dengan jenis konten yang
akan dibahas, bagaimana konten akan disajikan, dan struktur konten.
5. Metode penyampaian konten (misalnya online, kelas, blended learning).
Dokumen Desain
Dokumen desain dapat digunakan untuk memandu pengembangan pelatihan dan menjelaskan
pelatihan kepada manajer, UKM, peninjau, atau pelatih lainnya. Tabel 5.4 menunjukkan template
dokumen desain.38 Informasi untuk dokumen desain didasarkan pada informasi yang diperoleh
dari penilaian kebutuhan yang dibahas dalam Bab Tiga.
noe12850_ch05_201-245.indd 218 16/12/

Tingkat detail dalam dokumen desain dapat bervariasi. Lingkup proyek mencakup t tujuan, hasil, atau
ekspektasi pencapaian bagi peserta pelatihan; deskripsi peserta pelatihan; deskripsi tentang berapa lama
waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan kursus dan pos pemeriksaan atau tugas yang harus
diselesaikan saat kursus dikembangkan; dan lamanya kursus. Durasi kursus ditentukan dengan
mempertimbangkan kemampuan peserta pelatihan dan ketersediaan mereka untuk pelatihan, sumber
daya yang dibutuhkan untuk pelatihan, apakah kursus tersebut merupakan bagian dari kurikulum yang
lebih besar merupakan kursus yang berdiri sendiri, dan kebutuhan untuk mengembangkan modul untuk
memberikan kesempatan bagi peserta pelatihan untuk mempraktikkan konsep dan keterampilan agar tidak
Penyampaian mencakup apa yang akan dicakup dalam kursus, bagaimana hal itu akan disampaikan
(misalnya, tatap muka atau online), perkiraan waktu pelatihan, dan identifikasi setiap kondisi atau masalah
khusus yang dapat mempengaruhi kursus (misalnya, masalah mendapatkan peralatan untuk video role-pla
dan memberikan umpan balik).
Tujuan mengacu pada kursus atau tujuan program. Itu summa yang lebih luas
pernyataan tujuan program.
Sumber daya mengacu pada materi—kasus, DVD, video, model, peta proses,
pocast, rencana pelajaran, atau panduan untuk digunakan oleh fasilitator atau peserta
—yang perlu dibeli atau dikembangkan untuk kursus. Yang terlibat meliputi pelatih,
perancang program, dan individu yang akan terlibat dalam desain, penyampaian, dan
evaluasi program. Garis besar topikal mencakup garis besar topik yang akan dibahas
dalam program. Administrasi dan evaluasi mengacu pada siapa yang akan bertanggung
jawab atas penjadwalan kursus, bagaimana peserta akan mendaftar, bagaimana kursus
akan dievaluasi, dan siapa yang akan melihat dan memperbarui kursus. Tautan ke
program lain mengacu pada kebutuhan lain, seperti program melatih-pelatih atau
pengenalan manajer atau pembukaan program. Tabel 5 menunjukkan dokumen desain
sederhana untuk desain kursus tinjauan penilaian kinerja untuk meningkatkan efektivitas
manajer dalam melakukan tinjauan penilaian kinerja. Sesi review penilaian kinerja
adalah pertemuan antara manajer dan karyawan, di mana kekuatan dan kelemahan
kinerja karyawan dibahas tujuan perbaikan yang disepakati.
TABEL 5.5
Tujuan: Untuk mempersiapkan manajer untuk melakukan sesi tinjauan kinerja yang efektif dengan
bawahan langsung mereka
Dokumen Desain
Sasaran: Manajer akan dapat melakukan sesi tinjauan kinerja menggunakan pendekatan
pemecahan masalah
Target audiens: Manajer
Waktu pelatihan: 1 hari
Metode: Ceramah, video, role-play
Jumlah peserta per sesi: 20–25
Lokasi: Berbagai
Prasyarat: Tidak ada

Masalah dan peluang: Sistem penilaian kinerja baru diperkenalkan; manajer tidak suka melakukan sesi
umpan balik
Instruktur: Caroline O'Connell dan fasilitator
noe12850_ch05_201-245.indd 219 16/12/

Kursus atau Rencana Pelajaran
Rencana pelajaran biasanya lebih rinci daripada dokumen desain. Mereka termasuk langkah-langkah spesifik yang
terlibat dalam pelajaran, kegiatan instruktur dan peserta pelatihan, dan waktu yang dialokasikan untuk setiap topik
yang termasuk dalam pelajaran.
Rencana pelajaran dapat dirancang untuk program yang berlangsung sehari, seminggu, atau beberapa jam. Jika
pelatihan berlangsung selama beberapa hari, rencana pelajaran terpisah disiapkan untuk setiap hari.
RPP rinci menerjemahkan isi dan urutan kegiatan pelatihan menjadi panduan yang digunakan oleh pelatih untuk
membantu menyampaikan pelatihan. Artinya, RPP mencantumkan urutan kegiatan yang akan dilakukan dalam sesi
pelatihan dan mengidentifikasi rincian administrasi. Tabel 5.6 menunjukkan rencana pembelajaran. Rencana
pelajaran menyediakan daftar isi untuk kegiatan pelatihan, yang membantu memastikan bahwa kegiatan pelatihan
konsisten terlepas dari pelatihnya. Rencana pelajaran juga membantu memastikan bahwa baik peserta pelatihan
maupun pelatih menyadari tujuan kursus dan program. Sebagian besar departemen pelatihan telah menulis rencana
pelajaran yang disimpan dalam buku catatan atau dalam database elektronik. Karena rencana pelajaran
didokumentasikan, mereka dapat dibagikan dengan pelanggan departemen pelatihan (yaitu, manajer yang membayar
layanan pelatihan) untuk memberi mereka informasi terperinci mengenai kegiatan dan tujuan program.
Tabel 5.7 menunjukkan ciri-ciri rencana pembelajaran yang efektif. Rencana pelajaran mencakup tujuan
pembelajaran, topik yang akan dibahas, audiens target, waktu sesi, garis besar pelajaran, aktivitas yang terlibat,
persiapan atau prasyarat yang diperlukan, bagaimana pembelajaran akan dievaluasi, dan langkah-langkah untuk
memastikan transfer pelatihan.39
Dalam mengembangkan garis besar pelajaran, pelatih perlu mempertimbangkan urutan topik yang tepat. Pelatih
harus menjawab pertanyaan seperti, “Pengetahuan dan keterampilan apa yang perlu dipelajari terlebih dahulu?”
“Dalam urutan apa pengetahuan, keterampilan, dan perilaku harus diajarkan?”
"Perintah apa yang masuk akal bagi para peserta pelatihan?" Ada pilihan yang berbeda untuk pengurutan.40
Misalnya, tugas pekerjaan atau pengurutan fungsi dimulai dengan ikhtisar pekerjaan dan mencantumkan langkah-
langkah penyelesaian tugas atau pekerjaan dalam urutan penyelesaiannya.
Urutan yang familiar dengan yang tidak familiar dimulai dengan ide atau konten yang familiar bagi pelajar dan
membangun informasi yang lebih baru. Pastikan bahwa Anda mengomunikasikan urutan topik kepada peserta
pelatihan karena memudahkan mereka mengikuti alur pelajaran, yang membantu mengaturnya dalam memori,
membantu retensi pembelajaran.
Sebuah storyboard berguna untuk kursus dan desain pelajaran dan menentukan urutan. Storyboard adalah
kumpulan gambar yang menceritakan sebuah cerita. Anda dapat membuat storyboard menggunakan pensil dan
kertas atau spidol pada buku catatan, papan spidol yang dapat dihapus, flip chart, atau menggunakan slide
Powerpoint. Storyboard berguna untuk menunjukkan proses atau prosedur yang benar serta urutan kegiatan atau
penyajian ide dalam modul, kursus, atau program pelatihan.41
Penting juga untuk mempertimbangkan target audiens. Setiap informasi tentang pelatihan dan pengalaman
mereka, motivasi mereka untuk mengambil kursus, dan minat mereka, gaya belajar, dan latar belakang (misalnya,
pendidikan dan pengalaman kerja) akan berguna untuk memilih contoh yang berarti, menentukan isi program,
memutuskan bahan pendukung, dan membangun kredibilitas pelatihan. Informasi tentang audiens sasaran harus
tersedia dari analisis orang dari penilaian kebutuhan (lihat Bab Tiga). Informasi tambahan dapat dikumpulkan dengan
berbicara dengan "klien" (misalnya, manajer) yang meminta program pelatihan dan kepada peserta program
sebelumnya, jika tersedia. Materi pendukung mencakup peralatan apa pun yang diperlukan untuk penyampaian
instruksi, seperti komputer, proyektor overhead, atau komputer tablet. Pelatih harus mengatur pembelian papan tulis
apa pun, flip
noe12850_ch05_201-245.indd 220 16/12/

TABEL 5.6
Judul kursus: Melakukan Sesi Tinjauan Kinerja yang Efektif
Contoh
Detail Judul pelajaran: Menggunakan gaya pemecahan masalah dalam tinjauan kinerja
Rencana belajar Durasi pelajaran: Sehari penuh
Tujuan Pembelajaran:
1. Jelaskan tujuan tinjauan kinerja.
2. Jelaskan langkah-langkah dalam mempersiapkan tinjauan kinerja.
3. Jelaskan perilaku yang digunakan dalam gaya pemecahan masalah dalam memberikan umpan penilaian
kembali tanpa kesalahan.
4. Tunjukkan perilaku dalam permainan peran umpan balik penilaian tanpa kesalahan.
Target audiens: Manajer

Prasyarat:
Trainee: Tidak ada
Instruktur: Keakraban dengan pendekatan tell-and-sell, tell-and-listen, dan pemecahan masalah yang
digunakan dalam wawancara umpan balik penilaian kinerja
Pengaturan kamar: Tipe kipas
Bahan dan peralatan yang dibutuhkan: VCR, proyektor overhead, pena, transparansi, kaset VCR berjudul
“Wawancara Penilaian Kinerja”, latihan bermain peran
Evaluasi dan penugasan: Role-playing; baca artikel berjudul, “Melakukan Wawancara Penilaian yang
Efektif”
Komentar: Artikel harus didistribusikan dua minggu sebelum sesi.
peserta pelatihan
Garis Besar Pelajaran Aktivitas Instruktur Aktivitas Waktu
Pendahuluan dan mengapa Presentasi Mendengarkan 8–8:50 pagi

melakukan tinjauan
Pembahasan cara bertanya Partisipasi 08:50–10 pagi
persiapan dan langkah-
langkah dalam melakukan review
Merusak 10–10:20 pagi
Lihat video tiga gaya Diskusi kekuatan dan kelemahan Menonton 10:20–11: 20
masing-masing
Makan siang 11 : 30-13: 00

Presentasi dan video dari Presentasi Mendengarkan 1–2 siang
delapan perilaku utama gaya
pemecahan masalah
Permainan peran Tonton latihan Berlatih 2–3 sore
menggunakan perilaku utama
Bungkus Jawab pertanyaan Ajukan pertanyaan 3–3:15 sore
grafik, atau spidol yang dapat digunakan dalam instruksi. Latihan apa pun yang diperlukan untuk
latihan atau persiapan peserta pelatihan, seperti membaca, latihan bermain peran, penilaian, atau
prates perlu dipesan atau direproduksi (setelah izin hak cipta diperoleh). Dalam mempertimbangka
aktivitas instruktur dan peserta pelatihan, fokusnya harus pada memastikan bahwa pelajaran
memiliki fitur proses pembelajaran yang positif sebanyak mungkin, termasuk komunikasi tujuan.
noe12850_ch05_201-245.indd 221 16/12/

TABEL 5.7 Fitur Rencana Pembelajaran yang Efektif
Fitur
Tujuan atau hasil pembelajaran Apa pelajaran yang dirancang untuk dicapai?
Apa standar keberhasilan belajar?
Target audiens Siapa yang menghadiri pelajaran? Apa ciri-ciri penonton?
Prasyarat (pelatih dan instruktur) Apa yang harus dapat dilakukan peserta pelatihan sebelum mereka dapat memperoleh manfaat dari
kursus? Siapa yang memenuhi syarat untuk mengikuti program? Siapa yang memenuhi syarat untuk
menjadi instruktur?
Waktu Berapa banyak waktu yang dicurahkan untuk setiap bagian pelajaran?
Garis besar pelajaran Topik apa yang akan dibahas? Dalam urutan apa?
Aktivitas Apa peran peserta pelatihan dan instruktur selama setiap topik yang dibahas?
Bahan pendukung Bahan dan/atau peralatan apa yang dibutuhkan untuk penyampaian instruksi atau?
untuk memfasilitasi instruksi?
Lingkungan fisik Apakah diperlukan ukuran atau penataan ruangan tertentu?
Persiapan Apakah peserta memiliki pekerjaan rumah yang harus diselesaikan sebelum pelajaran?
Apa yang perlu dilakukan instruktur?

Topik pelajaran Topik apa yang akan dibahas oleh pelajaran?
Evaluasi Bagaimana pembelajaran akan dievaluasi (misalnya, tes, permainan peran)?
Transfer dan retensi Apa yang akan dilakukan untuk memastikan bahwa konten pelatihan digunakan di tempat kerja?
Sumber: Berdasarkan R. Vaughn, Pelatih Profesional (Euclid, OH: Williams Custom Publishing, 2000); RF Mager, Membuat Instruksi Bekerja, 2d ed. (Atlanta,
GA: Pusat Kinerja Efektif, 1997); L. Nadler dan Z. Nadler, Merancang Program Pelatihan, 2d ed. (Houston, TX: Penerbitan Teluk, 1992); Situs web
Pengembangan Sumber Daya Manusia Big Dog, www.nwlink.com/ donclark/ hrd.html; A. Barron, “Lokakarya Desain untuk Keterlibatan Maksimum”, T+D (Juni 2015): 68–69.
umpan balik, kesempatan untuk berlatih, kesempatan bagi peserta pelatihan untuk berbagi pengalaman dan
mengajukan pertanyaan, dan pemodelan atau demonstrasi. Strategi transfer dan retensi mungkin termasuk
ruang obrolan, pertemuan tindak lanjut dengan manajer, dan perencanaan tindakan. Strategi transfer dan
retensi dibahas kemudian dalam bab ini.
Empat tujuan pembelajaran untuk kursus, “Melakukan Sesi Tinjauan Kinerja yang Efektif,” ditunjukkan
pada Tabel 5.6. Delapan perilaku utama yang dirujuk dalam bagian “Tujuan Pembelajaran” adalah sebagai
berikut: (1) menjelaskan tujuan pertemuan; (2) meminta karyawan untuk menjelaskan apa yang telah dia
lakukan untuk mendapatkan pengakuan; (3) meminta karyawan untuk menjelaskan apa yang harus dihentikan,
mulai dilakukan, atau dilakukan secara berbeda; (4) meminta karyawan untuk area di mana Anda dapat
memberikan bantuan; (5) berikan pendapat Anda kepada karyawan tentang kinerjanya; (6) meminta dan
mendengarkan kekhawatiran karyawan tentang evaluasi Anda; (7) menyepakati langkah/tindakan yang akan
dilakukan oleh Anda masing-masing; dan (8) menyetujui tanggal tindak lanjut.42
Prasyarat meliputi (1) penataan tempat pelatihan, peralatan, dan bahan yang dibutuhkan; (2) persiapan
instruktur; dan (3) prasyarat peserta pelatihan. Dalam contoh, pelatih membutuhkan komputer dengan pemutar
DVD untuk menampilkan video gaya umpan balik penilaian kinerja. Pelatih juga membutuhkan proyektor
overhead untuk merekam poin yang dibuat oleh peserta pelatihan selama diskusi yang direncanakan tentang
kekuatan dan kelemahan gaya penilaian yang disajikan dalam video. Ruangan harus berbentuk kipas, sehingga
peserta pelatihan dapat melihat pelatih dan satu sama lain. Juga, pengaturan kipas bagus untuk latihan
permainan peran yang melibatkan peserta pelatihan yang bekerja dalam kelompok dua atau tiga orang.
Prasyarat peserta pelatihan mengacu pada persiapan, keterampilan dasar, atau pengetahuan apa pun
yang dibutuhkan peserta pelatihan sebelum berpartisipasi dalam program. Ingat diskusi kita tentang keterampilan
dasar di Bab Tiga. Prasyarat peserta pelatihan dapat mencakup matematika dasar dan keterampilan membaca,
penyelesaian sesi pelatihan sebelumnya, atau keberhasilan penyelesaian tes atau program sertifikat atau gelar.
noe12850_ch05_201-245.indd 222 16/12/

Prasyarat instruktur menunjukkan apa yang perlu dilakukan instruktur untuk mempersiapkan sesi
(misalnya menyewa peralatan atau meninjau sesi pelatihan hari sebelumnya) dan kualifikasi
pendidikan apa pun yang dibutuhkan instruktur. Rencana pelajaran juga dapat mencakup bagaimana
pelajaran akan dievaluasi dan setiap tugas yang harus diselesaikan oleh peserta pelatihan. Dalam
contoh, peserta pelatihan diharuskan membaca artikel tentang wawancara umpan balik penilaian
kinerja yang efektif. Instruktur harus terbiasa dengan tujuan tinjauan kinerja, bagaimana
mempersiapkan tinjauan kinerja, dan perilaku untuk melakukan wawancara umpan balik penilaian pe
Ikhtisar Rencana Pelajaran
Ikhtisar rencana pelajaran cocok dengan kegiatan utama program pelatihan dan waktu atau interva
waktu tertentu.43 Tabel 5.8 memberikan contoh gambaran rencana pelajaran untuk pelatihan umpan
balik penilaian kinerja.
Melengkapi ikhtisar rencana pelajaran membantu pelatih menentukan jumlah waktu yang perlu
dialokasikan untuk setiap topik yang tercakup dalam program. Ikhtisar rencana pelajaran juga
berguna dalam menentukan kapan pelatih dibutuhkan selama program; waktu menuntut peserta
pelatihan; istirahat program untuk snack, makan siang, dan makan malam; dan kesempatan untuk
mempraktekkan umpan balik. Untuk pelatihan umpan balik penilaian kinerja, rencana pelajaran
menunjukkan bahwa hampir separuh waktu pelatihan dikhususkan untuk pembelajaran aktif oleh
peserta pelatihan (permainan peran diskusi, sesi tanya jawab).
Pengalaman Health Partners, yang mengelola Medicaid dan Medicare cove age untuk pasien di
dan sekitar Philadelphia, Pennsylvania, menggambarkan pentingnya perencanaan pelajaran dan
desain program.44 Perusahaan memasang peningkatan besar pada sistem pemrosesan da-nya,
tetapi peningkatan tersebut tidak dikenal sebagian besar karyawan. Untuk t pelatihan, Mitra
Kesehatan mengidentifikasi karyawan yang akrab dengan program tersebut dan meminta mereka
untuk menjadi instruktur paruh waktu. Alih-alih menyediakan kelas sepanjang hari yang mungkin
akan membosankan dan melelahkan, staf pelatihan perusahaan memecah pelatihan dalam
serangkaian sesi 45 menit yang dapat dengan mudah dimasukkan oleh karyawan ke dalam jadwal
kerja mereka Kurikulum diatur oleh departemen daripada tugas, dan staf dari departemen lain
diundang untuk menghadiri program sehingga mereka dapat memahami bagaimana perusahaan
menggunakan sistem tersebut. Sebagian dari waktu pelatihan dikhususkan untuk membahas wi
TABEL 5.8
8–8:50 pagi Pendahuluan, dan mengapa melakukan tinjauan kinerja?
Contoh Ikhtisar
Pelajaran 8–8:50 pagi Pendahuluan: Mengapa melakukan tinjauan kinerja?
10–10 pagi Diskusi tentang cara mempersiapkan, dan langkah-langkah dalam tinjauan pemecahan
masalah
10:00–10: 20 Istirahat
10:20–11:30 Tonton video tiga gaya umpan balik penilaian. Diskusi tentang
kekuatan dan kelemahan masing-masing gaya
11 :30-13: 00 Makan siang
1–2 siang Presentasi dan video dari delapan perilaku utama dari pendekatan pemecahan
masalah
2–3 sore Permainan peran
3–3:15 sore Penutup (pertanyaan dan jawaban)
noe12850_ch05_201-245.indd 223 16/12/

karyawan stres perubahan di tempat kerja dan manfaat dari sistem baru. Tim manajemen juga bertemu
secara berkala dengan instruktur untuk memberikan informasi terbaru tentang jenis masalah yang dihadapi
karyawan dalam bekerja dengan sistem baru sehingga masalah tersebut dapat dimasukkan ke dalam
pelatihan.
Contoh Desain Program

Pertimbangkan langkah-langkah yang diambil oleh Saudi Aramco, sebuah perusahaan minyak yang
berkantor pusat di Dhahran, Arab Saudi, untuk mengembangkan program untuk melatih ahli geosains dan
insinyur perminyakan untuk mendorong pemikiran kritis dan eksplorasi opsi.45 Untuk mengembangkan
program, mereka mengandalkan tim pengembangan , termasuk desainer instruksional, penulis teknis,
profesional grafis, penasihat pengembangan profesional, dan pakar materi pelajaran. Program ini
mencakup kursus, modul di dalam kursus, dan aktivitas di dalam modul. Desain program mencakup
langkah-langkah berikut:
1. Mereka bekerja dengan pelaku pekerjaan utama untuk menentukan proses dan tugas kerja apa yang
dianggap penting untuk kinerja yang efektif dan untuk mengidentifikasi apakah mereka dapat
ditingkatkan melalui pelatihan.
2. Wawancara terstruktur dilakukan dan mereka mengamati pekerjaan untuk mengumpulkan data tentang
fungsi pekerjaan, tugas dalam fungsi tersebut, elemen kinerja utama yang termasuk dalam tugas, hasil
pekerjaan yang penting, dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan tugas.
3. Proses kerja dan tugas-tugas yang membutuhkan pelatihan diidentifikasi. Tim menganalisis tugas dan
mengidentifikasi cara untuk mencapai hasil kinerja yang penting. Ini menghasilkan kerangka kerja
untuk menunjukkan bagaimana pekerjaan diselesaikan.
4. Tugas dianalisis untuk merancang isi dan urutan kegiatan kursus. Ini
melibatkan mengidentifikasi bagaimana menggabungkan konsep dan tugas ke dalam modul.
5. Topik program diidentifikasi serta cara penyampaiannya, dan urutan pelatihannya diidentifikasi. Juga,
prasyarat program dan hasil evaluasi dibahas.
6. Tujuan modul, hasil, urutan, metode pembelajaran, dan kegiatan praktik dikembangkan. Peserta didik
diminta untuk menunjukkan tingkat kinerja yang diinginkan sebelum kembali ke pekerjaan mereka.
7. Media, alat, dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan yang termasuk dalam modul
dipilih. Pilihan ini didasarkan pada tindakan yang diharapkan dari peserta didik.
Cara Memilih Vendor atau Konsultan untuk Layanan Pelatihan

Jika perusahaan memutuskan untuk membeli program pelatihan dari konsultan atau vendor daripada
membangun program sendiri, penting untuk memilih penyedia berkualitas tinggi. Penyedia pelatihan dapat
mencakup konsultan individu, perusahaan konsultan, perusahaan yang mengkhususkan diri dalam
merancang dan menjual program pelatihan atau lembaga akademik. Bagaimana Anda bisa mengidentifikasi
vendor untuk layanan pelatihan? Jaringan pribadi, asosiasi profesional, konferensi, dan pameran dagang
sering digunakan oleh penanggung jawab pelatihan perusahaan, yaitu Chief Learning Officers.46
Kualitas yang paling penting untuk vendor termasuk menyediakan produk berkualitas tinggi dengan
hasil positif, memberikan nilai yang baik untuk biaya, dan mudah untuk dikerjakan. Penting bagi vendor
untuk mencoba memahami masalah bisnis dan memberikan produk berkualitas tinggi
noe12850_ch05_201-245.indd 224 16/12/

dan layanan untuk mengatasinya. Vendor yang baik harus mengajukan pertanyaan yang tepat dan mendengarkan
jawaban Anda, menyesuaikan dan menyampaikan pembelajaran seperti yang diharapkan, tepat waktu, dan sesuai
anggaran. Kritik umum terhadap vendor adalah bahwa mereka mencoba memberikan solusi pembelajaran yang
ada daripada menyediakan produk yang disesuaikan agar sesuai kebutuhan perusahaan.
Banyak perusahaan mengidentifikasi vendor dan konsultan yang dapat memberikan layanan pelatihan dengan
menggunakan permintaan proposal.47 Permintaan proposal (RFP) adalah dokumen yang menunjukkan kepada
vendor dan konsultan potensial jenis layanan yang dicari perusahaan, jenis dan jumlah referensi yang dibutuhkan,
jumlah karyawan yang perlu dilatih untuk mendanai proyek tersebut, proses tindak lanjut yang digunakan untuk
menentukan tingkat kepuasan suatu layanan, perkiraan tanggal penyelesaian proyek, dan tanggal saat proposal
diterima oleh perusahaan. Ini juga menjelaskan kriteria penilaian yang akan digunakan untuk mengevaluasi proposa
RFP dapat dikirimkan ke konsultan dan vendor potensial atau diposting di situs web perusahaan. RFP berharga
karena menyediakan seperangkat kriteria standar yang akan digunakan untuk mengevaluasi semua konsultan. RFP
juga membantu menghilangkan kebutuhan untuk mengevaluasi vendor luar yang tidak dapat menyediakan layanan
yang dibutuhkan.
Biasanya, RFP membantu mengidentifikasi beberapa vendor yang memenuhi kriteria. Langkah selanjutnya
memilih provider yang disukai. Tabel 5.9 memberikan contoh pertanyaan untuk diajukan kepada vendor Manajer
dan pelatih harus memeriksa reputasi setiap vendor dengan menghubungi klien sebelumnya dan organisasi
profesional seperti Association for Talent Development (ATD) Pengalaman konsultan harus dievaluasi. (Misalnya, di
industri apa vendor bekerja?) Manajer harus mempertimbangkan dengan cermat layanan, bahan, dan biaya yang
diuraikan dalam kontrak konsultasi. Misalnya, tidak jarang materi pelatihan seperti manual dan selebaran tetap
menjadi milik konsultan. Jika perusahaan ingin menggunakan bahan konsultan untuk pelatihan di kemudian hari,
maka harus membayar biaya tambahan kepada konsultan.
Saat menggunakan konsultan atau vendor luar lainnya untuk memberikan layanan pelatihan, penting untuk
mempertimbangkan sejauh mana program pelatihan akan disesuaikan berdasarkan kebutuhan perusahaan atau
apakah konsultan akan memberikan layanan pelatihan berdasarkan kerangka kerja umum yang berlaku untuk
banyak organisasi yang berbeda. Misalnya, To ers Perrin, sebuah firma konsultan terkenal di New York yang
sukses, mengatakan kepada beberapa klien yang akan mempelajari perusahaan mereka secara mendetail dan
menyediakan program pelatihan keragaman yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Namun, enam
perusahaan (termasuk Nissan Amerika Utara, Thompson
TABEL 5.9
Berapa banyak dan jenis pengalaman apa yang dimiliki perusahaan Anda dalam merancang dan
Pertanyaan
memberikan pelatihan?
untuk
Apa kualifikasi dan pengalaman staf Anda?
Ditanyakan
Dapatkah Anda memberikan demonstrasi atau contoh program pelatihan yang telah Anda kembangkan?
kepada Vendor dan Konsultan
Bisakah Anda memberikan referensi klien yang pernah Anda tangani?
Apa bukti yang Anda miliki bahwa program Anda berhasil?
Metode desain pembelajaran apa yang Anda gunakan?
Bagaimana produk atau layanan Anda sesuai dengan kebutuhan kami?
Bagaimana dengan biaya berulang, seperti biaya yang berkaitan dengan administrasi, pemutakhiran, dan
mempertahankan program pelatihan? Apakah Anda memberikan dukungan teknis?
Sumber: Berdasarkan C. Anderson, “Apakah Anda Memiliki Mitra Bisnis yang Tepat?”, Chief Learning Officer, (Maret 2014): 48–50; B.
Bab “Cara Membuat RFP Ideal,” Pelatihan (Januari 2004): 40–43; M. Weinstein, “Yang Ingin Diketahui Vendor ,”Pelatihan (Februari
2010): 122–125.
noe12850_ch05_201-245.indd 225 16/12/

Consumer Electronics, dan Harris Bank) diberi 18 rekomendasi yang sama persis (mis., pisahkan konsep
tindakan afirmatif dari konsep pengelolaan keragaman).48
Berapa lama waktu yang dibutuhkan vendor atau konsultan untuk mengembangkan program pelatihan?
Jawabannya adalah, “Tergantung.”49 Beberapa konsultan memperkirakan bahwa waktu pengembangan
berkisar antara 10 hingga 20 jam untuk setiap jam pengajaran. Konten yang sangat teknis, yang mungkin
memerlukan pertemuan lebih sering dengan UKM, dapat menambah waktu hingga 50 persen lebih banyak.
Untuk program pelatihan realitas online, seluler, atau virtual, waktu pengembangan dapat berkisar antara 300
hingga 1.000 jam per jam waktu program, tergantung pada seberapa banyak animasi, grafik, video, dan audio
yang disertakan; seberapa banyak konten baru yang perlu dikembangkan; jumlah latihan latihan dan jenis
umpan balik yang akan diberikan kepada peserta pelatihan; dan jumlah "cabang" untuk urutan instruksional
yang berbeda.
Implikasi Desain Program untuk Transfer Pelatihan

Ingat diskusi elemen identik dan transfer dekat dan generalisasi stimulus dan transfer jauh di Bab Empat.
Salah satu keputusan penting yang harus dibuat pelatih adalah menentukan apakah lingkungan belajar dan
kondisi belajar harus benar-benar cocok dengan lingkungan kerja, atau apakah itu harus menekankan prinsip-
prinsip umum yang dapat diterapkan pada banyak situasi kerja yang berbeda. Juga, untuk memfasilitasi
transfer pelatihan, instruktur perlu mempertimbangkan untuk mendorong peserta pelatihan mengelola sendiri
penggunaan keterampilan yang dipelajari, bagaimana memastikan bahwa manajer dan rekan kerja memberikan
kesempatan kepada peserta pelatihan untuk menggunakan konten pelatihan, mendukung pelatihan, dan
memberikan dukungan kinerja elektronik.
Tentukan apakah Fokus Pada Transfer Dekat atau Jauh

Tingkat fleksibilitas dan variabilitas dalam keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan pelajar untuk kinerja
yang sukses penting untuk dipertimbangkan dalam menentukan sejauh mana lingkungan belajar dan kondisi
belajar harus sesuai dengan pekerjaan dan kondisi kerja.50 Misalnya, jika tugas ditekankan dalam pelatihan
melibatkan menanggapi situasi diprediksi dengan tanggapan standar, maka pelatihan harus dirancang dengan
penekanan pada elemen identik dan transfer dekat. Ini sering terjadi ketika fokusnya adalah pada pengetahuan
prosedural, atau ketika serangkaian langkah harus diikuti dengan cara tertentu untuk menyelesaikan tugas
dengan sukses. Contoh prosedur yang sering kali harus diikuti oleh karyawan perusahaan hingga tingkat
ketepatan itu termasuk menjawab telepon, mengamankan kantor dan gedung, menangani pertanyaan klien,
masuk ke komputer, dan menggunakan perangkat lunak. Dalam kasus ini, instruksi harus menekankan transfer
dekat. Transfer dekat berarti kebutuhan untuk menerapkan kemampuan yang dipelajari secara tepat dalam
situasi kerja. Program yang menekankan transfer jarak dekat harus mencakup hal-hal berikut:51
• Peserta pelatihan harus mengikuti prosedur, proses, dan daftar periksa standar.
• Peserta pelatihan harus diberi penjelasan tentang perbedaan antara pelatihan dan
tugas pekerjaan.
• Peserta pelatihan harus didorong untuk fokus hanya pada perbedaan penting antara tugas pelatihan dan
tugas kerja (misalnya, kecepatan penyelesaian) daripada perbedaan yang tidak penting (misalnya,
peralatan dengan fitur yang sama tetapi model yang berbeda).
• Peserta pelatihan harus diberikan penjelasan tentang mengapa serta bagaimana prosedur harus dilakukan
untuk membantu mereka memahami konsep di balik prosedur.
•Perilaku atau keterampilan yang dipelajari peserta pelatihan dalam program harus berkontribusi secara efektif
pertunjukan.
noe12850_ch05_201-245.indd 226 16/12/

Misalnya, pertimbangkan pentingnya mengikuti prinsip-prinsip ini dengan hati-hati dalam merancang
pelatihan bagi petugas polisi. Dalam pelatihan perwira polisi, pegawai baru (kadet) berlatih menembak sasaran.
Selama sesi latihan, taruna menembakkan peluru, mengosongkan kartrid ke tangan mereka, dan membuang
kartrid kosong ke tempat sampah terdekat. Proses ini diulang beberapa kali. Setelah lulus dari akademi
kepolisian, salah satu petugas terlibat dalam penembakan. Dia menembakkan senjatanya, mengosongkan
kartrid ke tangannya dan mulai mencari tong sampah untuk kartrid kosong. Akibatnya, dia ditangkap oleh pria
bersenjata itu, ditembak, dan dibunuh!
Sebaliknya, jika tugas-tugas yang ditekankan dalam pelatihan melibatkan lebih banyak interaksi variabel
dengan orang atau peralatan dan tanggapan yang tidak terduga, maka pengajaran harus menekankan
pembelajaran prinsip-prinsip yang lebih umum dan mengetahui kapan dan mengapa harus mengejar suatu
tindakan. Artinya, pengajaran harus menekankan transfer jauh. Ini adalah kasus ketika mengajar peserta didik
bagaimana menghadapi situasi baru yang melibatkan pemikiran orisinal untuk mengembangkan solusi,
menciptakan produk baru, atau memecahkan masalah yang sulit. Program yang menekankan transfer jauh
harus mencakup yang berikut:52
• Ajarkan konsep umum, prinsip luas, atau perilaku kunci.

• Prinsip-prinsip umum yang mungkin berlaku untuk rangkaian konteks yang lebih besar daripada yang
disajikan dalam sesi pelatihan.
• Berikan daftar petunjuk atau pertanyaan untuk membantu memicu pemikiran dan rangkaian pertanyaan,
seperti "Bagaimana ini mirip dengan masalah yang saya temui sebelumnya?" dan “Apakah saya sudah
mengidentifikasi masalah yang sebenarnya?” Ini membantu peserta pelatihan melihat hubungan antara
strategi yang efektif dalam situasi yang berbeda.
Mendorong Manajemen Diri

Salah satu cara untuk mempersiapkan peserta pelatihan menghadapi hambatan yang mungkin mereka hadapi
di lingkungan kerja (seperti kurangnya kesempatan untuk menggunakan keterampilan atau manajer yang tidak
mendukung) adalah dengan memberikan instruksi teknik manajemen diri di akhir program pelatihan. Tabel 5.1
TABEL 5.10 Isi Contoh Modul Manajemen Mandiri
1. Diskusikan penyimpangan. 4. Diskusikan keterampilan dan strategi koping.

• Perhatikan bukti ketidakcukupan •Manajemen waktu
•Memberikan arahan untuk •Menetapkan prioritas
peningkatan •Pemantauan sendiri
•Hadiah diri sendiri
2. Identifikasi keterampilan yang ditargetkan untuk ditransfer.
•Tentukan keterampilan •Membuat jaringan dukungan pribadi
• Buatlah agar terukur dan 5. Identifikasi kapan kemungkinan terjadi penyimpangan.
dapat dihitung •Situasi
•Tindakan untuk mengatasi penyimpangan
3. Identifikasi faktor pribadi atau lingkungan
berkontribusi terhadap penyimpangan. 6. Diskusikan sumber daya untuk memastikan transfer keterampila
• Efikasi diri rendah •Pengelola
•Tekanan waktu •Pelatih
•Kurangnya manajer atau dukungan teman sebaya •Pelatih lainnya
Sumber: Diadaptasi dari RD Marx, “Meningkatkan pengembangan manajemen melalui strategi pencegahan kekambuhan,” Journal of Management Development 5
(1986): 27–40; ML Broad dan JW Newstrom, Transfer Pelatihan (Membaca, MA: Addison-Wesley, 1992); RD Marx dan LA Burke, "Transfer Adalah Pribadi." Dalam
Im Proving Learning Transfer in Organizations, eds. E. Holton dan T. Baldwin (San Francisco: Jossey-Bass, 2003): 227–242.
noe12850_ch05_201-245.indd 227 16/12/

menunjukkan contoh instruksi manajemen diri. Modul dimulai dengan diskusi tentang penyimpangan,
menekankan bahwa penyimpangan bukanlah bukti ketidakmampuan pribadi; melainkan hasil dari kebiasaan
penggunaan pengetahuan dan keterampilan yang telah berkembang dari waktu ke waktu. Penyimpangan
memberikan informasi yang diperlukan untuk perbaikan. Mereka membantu mengidentifikasi keadaan yang
akan memiliki pengaruh paling negatif pada transfer pelatihan. Selanjutnya, perilaku, keterampilan, atau strategi
tertentu ditargetkan untuk ditransfer. Keterampilan harus terukur dan dapat dihitung.
Kemudian, hambatan yang menghambat transfer pelatihan diidentifikasi; ini dapat mencakup karakteristik
lingkungan kerja dan karakteristik pribadi (seperti efikasi diri yang rendah). Para peserta pelatihan kemudian
diberikan gambaran tentang keterampilan atau strategi koping yang dapat mereka gunakan untuk mengatasi
hambatan-hambatan ini. Keterampilan dan strategi ini termasuk manajemen waktu, menciptakan jaringan
dukungan pribadi (orang untuk diajak bicara tentang cara mentransfer keterampilan ke lingkungan kerja), dan
pemantauan diri untuk mengidentifikasi keberhasilan dalam mentransfer keterampilan ke pekerjaan. Selanjutnya,
untuk mengatasi penyimpangan, peserta pelatihan diinstruksikan untuk menyadari di mana situasi paling
mungkin terjadi. Bagian terakhir dari modul ini berkaitan dengan penggunaan sumber daya untuk membantu
transfer pelatihan. Sumber daya ini dapat mencakup komunikasi dengan pelatih atau sesama peserta pelatihan
melalui email dan diskusi dengan atasan mereka.
Misalnya, seorang manajer mungkin telah menghadiri program pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan
keterampilan kepemimpinannya. Setelah diskusi tentang penyimpangan, manajer mengidentifikasi keterampilan
target (misalnya, pengambilan keputusan partisipatif—yaitu, mendiskusikan masalah dan solusi potensial
dengan bawahan sebelum membuat keputusan yang akan memengaruhi kelompok kerja). Manajer
mendefinisikan keterampilan dan bagaimana mengukurnya: "Membahas masalah dan solusi dengan bawahan
saya setidaknya dua kali setiap minggu." Selanjutnya, manajer mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat
berkontribusi pada penyimpangan. Salah satu faktor mungkin adalah kurangnya kepercayaan manajer untuk
dapat menghadapi bawahan yang tidak setuju dengan pandangannya. Strategi koping potensial yang
diidentifikasi manajer dapat mencakup (1) menjadwalkan waktu di kalender untuk bertemu dengan bawahan
(manajemen waktu), (2) mengomunikasikan tujuan transfer kepada bos dan meminta bantuan (membuat
kelompok pendukung), dan ( 3) mengikuti kursus pelatihan ketegasan. Dalam situasi apa manajer kemungkinan
besar akan mengalami penyimpangan? Manajer mengidentifikasi bahwa dia kemungkinan besar akan kembali
ke gaya otokratis ketika dihadapkan dengan kerangka waktu yang singkat untuk membuat keputusan (tekanan
waktu menjadi kendala). Manajer menyadari bahwa mungkin tidak tepat untuk mencoba mendapatkan konsensus
untuk keputusan ketika kendala waktu yang parah dan bawahan tidak memiliki keahlian. Pada langkah terakhir
modul, manajer menyarankan agar dia (1) bertemu dengan mentornya untuk meninjau kemajuannya, (2)
berbicara dengan manajer lain tentang bagaimana mereka menggunakan pengambilan keputusan partisipatif
secara efektif, dan (3) memutuskan untuk berkomunikasi dengan manajer lain. manajer lain yang menghadiri
sesi pelatihan dengannya. Manajer juga berkomitmen untuk memantau penggunaan pengambilan keputusan
partisipatif, mencatat keberhasilan dan kegagalan dalam buku harian.
Mendorong Dukungan Manajer untuk Pelatihan

Dukungan manajer mengacu pada sejauh mana manajer peserta pelatihan (1) menekankan pentingnya
menghadiri program pelatihan, (2) menekankan penerapan konten pelatihan pada pekerjaan, dan (3) memberikan
kesempatan kepada peserta pelatihan untuk menggunakan apa yang telah mereka pelajari pada pekerjaan.
Manajer dapat mengomunikasikan harapan kepada peserta pelatihan, serta memberikan dorongan dan sumber
daya yang diperlukan untuk menerapkan pelatihan di tempat kerja. Satu perusahaan meminta peserta pelatihan
dan bos mereka untuk mempersiapkan dan mengirim memo satu sama lain. Memo tersebut menggambarkan apa yang
noe12850_ch05_201-245.indd 228 16/12/

orang lain harus “mulai melakukan”, “terus melakukan”, “melakukan lebih sedikit”, atau “berhenti melakukan” untuk meningkatkan
transfer pembelajaran.53
Manajer dapat memberikan tingkat dukungan yang berbeda untuk kegiatan pelatihan, seperti diilustrasikan pada Gambar
5.5.54 Semakin besar tingkat dukungan, semakin besar kemungkinan terjadinya transfer pelatihan. Manajer harus secara aktif
terlibat dalam desain dan penyampaian program pelatihan. Tingkat dasar dukungan yang dapat diberikan seorang manajer
adalah penerimaan (memungkinkan peserta pelatihan untuk menghadiri pelatihan). Tingkat dukungan terbesar adalah mengikuti
pelatihan sebagai instruktur (mengajar dalam program). Manajer yang berfungsi sebagai instruktur kemungkinan besar akan
memberikan banyak fungsi pendukung tingkat yang lebih rendah, seperti memperkuat penggunaan kemampuan yang baru
dipelajari, mendiskusikan kemajuan dengan peserta pelatihan, dan memberikan kesempatan untuk berlatih. Untuk
memaksimalkan transfer pelatihan, pelatih perlu mencapai tingkat dukungan setinggi mungkin. Manajer juga dapat memfasilitasi
transfer melalui penguatan (penggunaan rencana tion). Rencana tindakan adalah dokumen tertulis yang mencakup langkah-
langkah yang akan diambil oleh pelatih dan manajer untuk memastikan bahwa pelatihan dialihkan ke pekerjaan (lihat contoh
rencana tindakan yang ditunjukkan pada Gambar 5.6). Rencana tindakan mencakup (1) tujuan yang mengidentifikasi konten
pelatihan apa yang akan digunakan dan bagaimana akan digunakan (proyek, masalah); (2) strategi untuk mencapai tujuan
(termasuk apa yang akan dilakukan peserta pelatihan secara berbeda, sumber daya yang dibutuhkan, dan jenis dukungan dari
manajer dan rekan kerja); (3) strategi untuk menerima umpan balik; dan (4) mengharapkan hasil. Rencana tindakan juga
menyediakan jadwal pemeriksaan kemajuan, dengan tanggal tertentu saat manajer dan peserta pelatihan setuju untuk bertemu
guna membahas kemajuan yang dibuat dengan menggunakan kemampuan yang dipelajari dalam pekerjaan. Proses
perencanaan tindakan harus dimulai dengan mengidentifikasi tujuan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah itu
ditentukan, strategi untuk memperoleh umpan balik dan mengidentifikasi pencapaian tujuan akan terlihat selesai. Untuk
menyelesaikan rencana aksi mereka, peserta pelatihan mungkin memerlukan dukungan teknis tambahan, seperti akses ke ahli
yang dapat menjawab pertanyaan atau bahan referensi. Pelatih atau manajer proyek dapat membantu peserta pelatihan
mendapatkan sumber daya yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan rencana aksi melalui pertemuan tatap muka atau
elektronik.
GAMBAR 5.5
Tingkat Tingkat Keterangan
TINGGI
Dukungan Mengajar dalam program MENDUKUNG Berpartisipasi sebagai pelatih
Manajemen
untuk Pelatihan melatih keterampilan Berikan kesempatan kepada peserta pelatihan untuk berlatih
Bantuan Diskusikan kemajuan dengan peserta pelatihan; Tanyakan bagaimana caranya?
mendukung penggunaan kemampuan baru oleh peserta pelatihan
Partisipasi Hadiri sesi
Dorongan Mengakomodasi kehadiran di pelatihan

melalui penataan ulang jadwal kerja;
mendukung karyawan yang menghadiri pelatihan
RENDAH
Penerimaan MENDUKUNG Mengizinkan karyawan untuk mengikuti pelatihan;
mengakui pentingnya pelatihan
noe12850_ch05_201-245.indd 229 16/12/

GAMBAR 5.6
Topik Pelatihan
Contoh Tujuan Meliputi konten pelatihan (pengetahuan, keterampilan, perilaku, kompetensi, dll.) dan aplikasi (proyek, masalah, dll.)
Rencana Tindakan
Strategi untuk Mencapai Tujuan

Memodifikasi perilaku (Apa yang akan saya lakukan secara berbeda?)
Sumber daya yang dibutuhkan (Peralatan, keuangan)
Dukungan dari rekan kerja dan manajer (Sespesifik mungkin.)
Strategi untuk Menerima Umpan Balik Tentang Kemajuan Saya (Termasuk pertemuan dengan rekan kerja dan manajer,
pemantauan kemajuan sendiri, reaksi pelanggan, dll.)
Hasil yang Diharapkan (Ketika saya mencapai tujuan, apa yang akan berbeda? Siapa yang akan melihat perbedaannya?
Apa yang akan mereka perhatikan?)
Apa yang akan berbeda?
Siapa yang akan memperhatikan?
Apa yang akan mereka perhatikan?
Pemeriksaan Tanggal Kemajuan
Tabel 5.11 menyajikan daftar periksa yang dapat digunakan untuk menentukan tingkat dukungan
manajer sebelum, selama, dan setelah pelatihan. Semakin banyak pernyataan yang disetujui oleh manajer,
semakin besar tingkat dukungan mereka terhadap program pelatihan. Ada beberapa cara untuk
mendapatkan dukungan manajer untuk pelatihan.55 Pertama, manajer perlu diberi pengarahan tentang tujuan pelatih
noe12850_ch05_201-245.indd 230 16/12/

TABEL 5.11 Daftar Periksa untuk Menentukan Tingkat Dukungan Manajer untuk Pelatihan
Harap baca setiap pernyataan dan centang semua yang berlaku untuk Anda:
______ Saya telah membahas kursus dan menetapkan tujuan pembelajaran untuk karyawan.
______ Saya memahami tujuan pelatihan.
______ Saya tahu bagaimana pelatihan cocok dengan apa yang perlu dipelajari karyawan.
______ Saya cukup tahu tentang pelatihan untuk mendukung karyawan menggunakan apa yang mereka pelajari ketika mereka kembali.
______ Karyawan telah menyelesaikan rencana tindakan atau jenis kontrak pembelajaran lainnya yang dirancang untuk membantu
menerapkan pembelajaran di tempat kerja.
______ Saya telah mengomunikasikan harapan saya tentang pelatihan.
______ Saya mendorong karyawan untuk membagikan apa yang telah mereka pelajari setelah kursus atau program.
______ Saya mendorong karyawan yang menghadiri pelatihan untuk mencegah gangguan menggunakan penerusan telepon dan pemberitahuan
email Di Luar Kantor.
______ Saya mengizinkan karyawan untuk mengikuti pelatihan.
______ Setelah pelatihan, saya akan menanyai karyawan tentang tujuan pembelajaran dan mendiskusikan bagaimana menerapkannya.
______ Setelah pelatihan, saya akan bertemu dengan karyawan untuk mendengar ide mereka tentang bagaimana menerapkan apa yang mereka pelajari.
______ Saya akan memberikan kesempatan untuk berbagi apa yang mereka pelajari dengan karyawan lain.
______ Saya mengenali dan menghargai pembelajaran yang ditunjukkan di tempat kerja.
”
Sumber: Berdasarkan R. Saunderson, “ROI untuk pengakuan,” pelatihan (November/Desember 2010): 52–54; A. Rossett, “Itu adalah kelas yang hebat, ... Pelatihan &
tetapi Pengembangan (Juli 1997): 21.
program dan hubungannya dengan tujuan bisnis dan strategi bisnis. Manage harus diberikan jadwal topik
dan daftar periksa apa yang harus mereka lakukan setelah pelatihan untuk memastikan bahwa transfer
terjadi. Kedua, peserta pelatihan harus didorong untuk membawa masalah dan situasi kerja sesi pelatihan
yang mereka hadapi di tempat kerja. Ini bisa kita sebagai latihan latihan atau dimasukkan ke dalam
rencana tindakan. Trainee harus bersama-sama mengidentifikasi masalah dan situasi dengan manajer
mereka. Ketiga, informasi mengenai manfaat kursus yang dikumpulkan dari peserta sebelumnya harus
dibagikan kepada manajer. Keempat, pelatih dapat menandatangani peserta pelatihan untuk menyelesaika
rencana aksi dengan manajer mereka. Kelima, jika memungkinkan, gunakan manage sebagai pelatih.
Artinya, latih para manajer terlebih dahulu, lalu beri mereka tanggung jawab untuk melatih bawahan
mereka.
Untuk membantu memastikan pembelajaran dan transfer pelatihan, Spectrum Health, sistem
penyembuhan nirlaba di Michigan menciptakan akuntabilitas bersama antara manajer dan karyawan.56
Setiap keterampilan yang diajarkan harus diperkuat oleh seorang manajer. Untuk memastikan bahwa ini
terjadi, ketika seorang karyawan berencana untuk menghadiri pelatihan, manajer mereka dikirimi panduan
pelatihan yang menjelaskan tujuan pelatihan. Panduan ini juga memberikan pertanyaan yang seharusnya
ditanyakan oleh manajer kepada karyawan, seperti “Apa yang ingin Anda dapatkan dari pelatihan ini?”
Setelah karyawan menghadiri pelatihan, manajer diminta untuk melakukan percakapan lain dengan
karyawan untuk memperkuat dan menerapkan apa yang telah dipelajari. Untuk mendukung pelatihan di
tempat kerja, InterContinent Hotels Group PLC melatih para manajer untuk menyusun daftar tujuan
pembelajaran yang c didiskusikan selama pertemuan pra-shift dengan karyawan hotel. Ini membantu
manajer dan karyawan berpikir tentang apa yang mereka rencanakan untuk dipelajari, apa yang dipelajari,
dan mendiskusikan strategi untuk melatih keterampilan dan menerapkannya dalam pekerjaan.
Minimal, pertemuan harus dijadwalkan dengan manajer untuk menjelaskan tujuan pelatihan dan untuk
menetapkan harapan bahwa mereka akan mendorong kehadiran di sesi pelatihan, memberikan
kesempatan latihan, memperkuat penggunaan pelatihan, dan menindaklanjuti dengan peserta pelatihan
untuk menentukan kemajuan dalam menggunakan kemampuan yang baru diperoleh.
noe12850_ch05_201-245.indd 231 16/12/

Alltel Wireless menggunakan manajer sebagai pelatih.57 Ketika terjadi perubahan dalam sistem, produk, atau
kebijakan, manajer adalah pelatih utama bagi karyawan. Alltel menggunakan serangkaian telekonferensi bulanan
untuk mendidik manajer di lapangan tentang strategi pemasaran baru, rencana tarif baru, layanan nirkabel atau data
baru, dan penawaran baru dalam produk seperti headset telepon. Penekanan dalam sesi tidak hanya pada
mengkomunikasikan perubahan, tetapi juga pada manajer mengajar untuk menggunakan prinsip-prinsip pembelajaran
secara efektif untuk melatih karyawan. Misalnya, telekonferensi mungkin membuat manajer berpartisipasi dalam
permainan peran yang dirancang untuk mengajari tenaga penjualan cara berbicara dengan pelanggan tentang
peningkatan peralatan.
KLA-Tencor, pemasok solusi kontrol proses untuk industri semikonduktor, menghargai pelatihan dan
pengembangan, berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan, dan mengaitkannya dengan strategi bisnis
perusahaan. Karena tingkat investasi yang tinggi dalam pelatihan, KLA Tencor mengambil beberapa langkah
dengan karyawan dan manajer untuk memastikan bahwa pelatihan dilakukan dengan serius dan digunakan di
tempat kerja.58
Salah satu kekhawatiran perusahaan adalah terlalu banyak karyawan yang memandang pelatihan sebagai
liburan dari pekerjaan mereka. Untuk mengatasi masalah ini, KLA-Tencor telah memasukkan pass/
kebijakan gagal ke dalam kurikulum pelatihannya. Jika seorang karyawan gagal dalam bagian mana pun dalam
kursus pelatihan, tindakan manajemen segera diambil. Karyawan tersebut dikeluarkan dari kursus, dan rencana
peningkatan kinerja dikembangkan yang mengharuskan karyawan tersebut untuk mengikuti kembali kursus tersebut.
Kebijakan lulus/gagal telah menghasilkan peningkatan tingkat kompetensi karyawan, pengurangan karyawan
dengan kinerja marginal, dan penghematan sebesar $1,4 juta. Tetapi hasil yang paling penting adalah bahwa
kebijakan tersebut telah mengubah pandangan karyawan tentang pelatihan.
Alih-alih pergi dengan cepat ketika sesi pelatihan telah berakhir, peserta pelatihan tetap terlambat dan membentuk
kelompok belajar untuk menyelesaikan pekerjaan rumah dan tugas. Tingkat keterlambatan kelas telah turun dari 20
persen menjadi nol. Kebijakan lulus/gagal juga telah meningkatkan moral instruktur teknis karena mereka dapat
melihat bahwa siswa benar-benar belajar dari dan tertarik dengan kursus.
Manajer memperhatikan pengembangan staf mereka karena bagian dari rencana insentif mereka didasarkan
pada pelatihan dan pengembangan. Rencana insentif terdiri dari tujuan fiskal, produktivitas, dan strategis. Pelatihan
dan pengembangan dianggap sebagai tujuan strategis. Biasanya, 10 persen hingga 30 persen dari gaji bonus
manajer didasarkan pada pengembangan. Untuk beberapa manajer, sebanyak 75 persen dari gaji bonus mereka
dapat didasarkan pada pengembangan staf, yang diukur dengan pelatihan karyawan dan tingkat sertifikasi.
Persentasenya bervariasi tergantung pada seberapa penting pelatihan untuk operasi bisnis. Rencana insentif juga
membantu karyawan menerima bonus, yang terkait dengan tujuan produktivitas. Hanya karyawan yang
mempertahankan tingkat pelatihan dan sertifikasi yang memenuhi syarat untuk bonus produktivitas. Untuk beberapa
pekerjaan, seperti teknisi servis, bonus dapat berkisar dari 10 persen hingga 15 persen. Rencana insentif ini
membuat pelatihan menjadi tanggung jawab tidak hanya manajer, tetapi juga setiap karyawan.
Dukungan rekan
Transfer pelatihan juga dapat ditingkatkan dengan jaringan dukungan di antara peserta pelatihan.59
Jaringan pendukung adalah sekelompok dua atau lebih peserta pelatihan yang setuju untuk bertemu dan
mendiskusikan kemajuan mereka dalam menggunakan kemampuan yang dipelajari di tempat kerja. Ini mungkin
melibatkan pertemuan tatap muka, komunikasi melalui email, atau interaksi di jejaring sosial elektronik yang mirip
dengan Facebook. Peserta pelatihan dapat berbagi pengalaman sukses dalam menggunakan konten pelatihan di
tempat kerja. Mereka juga mungkin mendiskusikan bagaimana mereka memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk diguna
noe12850_ch05_201-245.indd 232 16/12/

konten pelatihan atau bagaimana mereka mengatasi lingkungan kerja yang mengganggu penggunaan konten
pelatihan.
Pelatih juga dapat menggunakan buletin untuk menunjukkan bagaimana peserta menangani masalah
pelatihan transfer. Didistribusikan ke semua peserta pelatihan, buletin ini mungkin menampilkan wawancara
dengan peserta pelatihan yang telah berhasil menggunakan keterampilan baru. Pelatih juga dapat memberikan
pelatihan dengan seorang mentor—karyawan yang lebih berpengalaman, atau bahkan rekan sejawat yang
sebelumnya mengikuti program pelatihan yang sama. Mentor dapat memberikan saran dan dukungan terkait
dengan masalah pelatihan transfer (misalnya, bagaimana menemukan peluang untuk menggunakan kemampuan ya
VSP Global, sebuah perusahaan di bisnis perawatan mata, eyeware, dan teknologi mata, kami Socialcast
untuk mendukung pembelajaran setelah pelatihan.60 Socialcast, yang memiliki antarmuka seperti Faceboo,
memberikan kesempatan kepada pelajar untuk memposting dan menanggapi pertanyaan, melakukan diskusi, dan
berkomunikasi dengan orang lain tentang bagaimana mereka telah menerapkan pembelajaran. Hal ini
memungkinkan karyawan untuk berbagi wawasan mereka dan mengumpulkan yang baru untuk kursus pelatihan
apa pun. Sin Socialcast diperkenalkan kepada karyawan yang telah bertukar lebih dari 7.000 pesan, memposting
12.000 komentar sebagai tanggapan atas pertanyaan, dan mengonfirmasi atau mengklarifikasi tanggapan akurasi
dengan lebih dari 19.000 suka.
Peluang untuk Menggunakan Kemampuan yang Dipelajari
Kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari (kesempatan untuk melakukan) mengacu pada
sejauh mana peserta pelatihan diberikan atau secara aktif mencari pengalaman yang memungkinkan penerapan
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang baru dipelajari dari program pelatihan. Kesempatan untuk berprestas
dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan motivasi peserta pelatihan. Satu di mana peserta pelatihan memiliki
kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari adalah melalui dua pengalaman yang ditugaskan
(misalnya, masalah atau tugas) yang memerlukan penggunaannya. Manajer peserta pelatihan biasanya memainkan
peran kunci dalam menentukan tugas kerja. Kesempatan untuk tampil juga dipengaruhi oleh sejauh mana peserta
pelatihan mengambil tanggung jawab pribadi untuk mencari tugas secara aktif yang memungkinkan mereka untuk
menggunakan kemampuan yang baru diperoleh.
Peluang untuk tampil ditentukan oleh luasnya, tingkat aktivitas, dan jenis tugas.61 Roti
mencakup jumlah tugas terlatih yang dilakukan pada pekerjaan. Tingkat aktivitas adalah jumlah kali atau frekuensi
tugas-tugas terlatih dilakukan di tempat kerja. Jenis tugas mengacu pada kesulitan atau sifat kritis dari tugas-tugas
terlatih yang benar-benar dilakukan saat bekerja. Trainee yang diberi kesempatan untuk menggunakan konten
pelatihan di tempat kerja lebih mungkin mempertahankan kemampuan yang dipelajari daripada trainee yang diberi
sedikit kesempatan.62
Peluang untuk tampil dapat diukur dengan meminta mantan peserta pelatihan untuk menunjukkan (1) apakah
mereka melakukan tugas, (2) berapa kali mereka melakukan tugas, dan (3) sejauh mana mereka melakukan tugas
yang sulit dan menantang. Orang-orang yang memiliki kesempatan tampil yang rendah dapat menjadi kandidat
utama untuk “kursus penyegaran (kursus yang dirancang untuk memungkinkan peserta berlatih dan meninjau
konten pelatihan). Kursus penyegaran diperlukan karena orang-orang ini kemungkinan besar mengalami penurunan
kemampuan yang dipelajari karena mereka tidak memiliki kesempatan untuk tampil. Tingkat kesempatan yang
rendah untuk melakukan juga dapat menunjukkan bahwa lingkungan kerja mengganggu penggunaan keterampilan.
Misalnya, manajer mungkin tidak mendukung kegiatan pelatihan atau memberikan kesempatan kepada karyawan
untuk melakukan tugas menggunakan keterampilan yang ditekankan dalam pelatihan. Akhirnya, rendahnya tingkat
kesempatan untuk melakukan dapat menunjukkan bahwa isi pelatihan tidak penting untuk pekerjaan karyawan.
noe12850_ch05_201-245.indd 233 16/12/

Dukungan Teknologi
Sistem pendukung kinerja adalah aplikasi komputer yang dapat memberikan pelatihan keterampilan, akses informasi, dan
saran ahli, seperti yang diminta.63 Sistem pendukung kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan transfer pelatihan dengan
menyediakan sumber informasi elektronik kepada peserta pelatihan yang dapat mereka rujuk berdasarkan kebutuhan
sementara mereka mencoba menerapkan kemampuan yang dipelajari dalam pekerjaan. Penggunaan pelatihan dukungan
kinerja dibahas secara rinci dalam Bab Delapan.
Northwestern Mutual menggunakan beberapa aplikasi untuk memberikan dukungan kinerja kepada karyawannya yang
tersedia di perangkat apa pun yang dapat terhubung ke Internet.64 Aplikasi Web Jalur Pembelajaran memungkinkan karyawan
mengakses kursus pelatihan dan praktik terbaik yang terkait dengan produk, perencanaan, teknologi, dan pemasaran. Aplikasi
Technology in Your Practice-nya adalah bantuan pekerjaan yang menunjukkan kepada karyawan tugas apa yang dilakukan
untuk penjualan dan teknologi apa yang digunakan untuk melakukan tugas tersebut. Aplikasi ini juga menyediakan tautan ke
halaman pelatihan di intranet Northwestern yang dapat mengajari karyawan cara menggunakan teknologi tersebut.
Menggunakan Manajemen Pengetahuan untuk

Pembelajaran dan Transfer Pelatihan
Ingat dari Bab Dua, “Pelatihan Strategis,” bahwa istilah pengetahuan mengacu pada apa yang individu atau tim karyawan
ketahui atau ketahui bagaimana melakukannya (pengetahuan manusia dan sosial), serta aturan, proses, alat, dan rutinitas
perusahaan ( pengetahuan terstruktur).
Pengetahuan adalah pengetahuan tacit atau pengetahuan eksplisit. Pengetahuan tacit adalah pengetahuan pribadi yang
didasarkan pada pengalaman individu dan dipengaruhi oleh persepsi dan nilai. Komunikasi pengetahuan tacit membutuhkan
komunikasi pribadi melalui diskusi dan demonstrasi. Pengetahuan eksplisit mengacu pada manual, formula, dan spesifikasi
yang dijelaskan dalam bahasa formal. Pengetahuan eksplisit dapat dikelola dengan menempatkannya dalam basis data
pengetahuan, atau dapat dikelola oleh sistem manajemen pengetahuan. Misalnya, Fluor Corporation memiliki sistem
pengetahuan berbasis web yang memberi karyawan akses ke semua prosedur, pedoman, standar, dan praktik terbaik yang
diperlukan untuk fungsi pekerjaan khusus mereka.65
Manajemen pengetahuan mengacu pada proses meningkatkan kinerja perusahaan dengan merancang dan menerapkan
alat, proses, sistem, struktur, dan budaya untuk menciptakan, menangkap, berbagi, dan menggunakan pengetahuan.66
Manajemen pengetahuan dapat membantu perusahaan membawa produk ke pasar lebih cepat, melayani pelanggan dengan
lebih baik , mengembangkan produk dan layanan inovatif, dan menarik karyawan baru dan mempertahankan karyawan yang
ada dengan memberi orang kesempatan untuk belajar dan berkembang.
Bagaimana manajemen pengetahuan bisa terjadi? Ada beberapa cara untuk membantu membuat,
berbagi, dan gunakan pengetahuan: 67
1. Menggunakan teknologi, email, dan situs jejaring sosial (seperti Facebook atau MySpace) atau portal di intranet perusahaan
yang memungkinkan orang menyimpan informasi dan membaginya dengan orang lain.
2. Terbitkan direktori yang mencantumkan apa yang dilakukan karyawan, bagaimana mereka dapat dihubungi, dan jenis
pengetahuan yang mereka miliki.
3. Mengembangkan peta informasi yang mengidentifikasi di mana pengetahuan khusus disimpan di

perusahaan.
noe12850_ch05_201-245.indd 234 16/12/

4. Membuat posisi chief information officer (CIO) dan chief learning officer (CLO) f membuat katalog dan memfasilitasi
pertukaran informasi di perusahaan.
5. Mengharuskan karyawan untuk memberikan presentasi kepada karyawan lain tentang apa yang mereka miliki
belajar dari program pelatihan yang mereka ikuti.
6. Mengijinkan karyawan untuk mengambil cuti dari pekerjaan untuk memperoleh pengetahuan, mempelajari masalah
mengikuti pelatihan, dan menggunakan teknologi.
7. Buat perpustakaan online sumber belajar, seperti jurnal, manual teknis

kesempatan pelatihan, dan seminar video.
8. Desain ruang kantor untuk memfasilitasi interaksi antar karyawan.
9. Buat komunitas praktik (COP) menggunakan pertemuan tatap muka, wiki, atau blo untuk karyawan yang memiliki
minat yang sama dalam suatu subjek (misalnya, produk, layanan, pelanggan, atau jenis masalah), di mana mereka
dapat berkolaborasi dan berbagi ide, solusi, inovasi.
10. Gunakan “peninjauan setelah tindakan” di akhir setiap proyek untuk meninjau apa yang terjadi
apa yang bisa dipelajari darinya.
11. Mendongeng dapat digunakan untuk menularkan pengetahuan. Sebuah cerita memberikan deskripsi tentang apa
yang terjadi dalam suatu situasi (misalnya, masalah, tantangan), tindakan yang diambil (misalnya, penggunaan
pengetahuan, keterampilan, kompetensi), dan hasil yang dihasilkan (misalnya, pelanggan yang senang, kebocoran
r dipasangkan, penjualan dibuat).
12. Diskusikan dan catat semangat para pekerja terbaik untuk pekerjaan mereka, apa yang perlu diketahui orang
dan apa yang perlu mereka pelajari.
Pertimbangkan contoh berikut tentang bagaimana perusahaan berbagi dan menciptakan pengetahuan.
Berbagi pengetahuan dapat melibatkan tinjauan atau audit proyek setelah selesai diikuti dengan berbagi wawasan
yang diperoleh dari tinjauan dengan karyawan lain. Misalnya, proses “Tinjauan Setelah Tindakan” Angkatan Darat AS,
yang diadopsi oleh banyak perusahaan, melibatkan peninjauan kembali setiap misi, proyek, atau aktivitas kritis.68
Peninjauan tersebut mencakup pertimbangan empat pertanyaan: (1) Apa yang kami rencanakan untuk melakukan? (2)
Apa yang sebenarnya terjadi? (3) Mengapa hal itu terjadi dan (4) Apa yang kita lakukan (berhenti melakukan, terus
melakukan, mempertimbangkan untuk melakukan) selanjutnya? Pelajaran yang didapat tersedia melalui situs web dan
tanya jawab ke atas dan ke bawah kepemimpinan tentara. Pencarian R telah menunjukkan bahwa Tinjauan Setelah
Tindakan efektif untuk memfasilitasi kinerja tim dan merupakan cara yang berguna untuk meningkatkan perilaku
kepemimpinan setelah program pengembangan.69
McAfee, sebuah perusahaan keamanan, menggunakan program perangkat lunak (Jive) yang memberi karyawan
kemampuan untuk mengakses diskusi, video, dan blog.70 Perangkat lunak ini merekomendasikan konten yang relevan
dan mengidentifikasi individu yang dapat membantu dengan masalah tertentu. Sebagai sumber, berbagi pengetahuan
telah meningkat antara dukungan pelanggan, penjualan, dan fungsi penelitian dan pengembangan. Peringkat kepuasan
pelanggan telah meningkat 25 persen dan volume c telah menurun bahkan ketika perusahaan telah menambah
pelanggan.
IBM memberi karyawannya aplikasi yang dapat mereka gunakan di ponsel cerdas mereka untuk mencari sesama
IBMer yang memiliki keahlian dan keterampilan.71 Aplikasi ini memeriksa blog internal, papan pesan, presentasi, dan
database profil karyawan. Aplikasi ini digunakan untuk mengidentifikasi IBMer yang memiliki keterampilan yang
dibutuhkan dalam tim kerja atau hanya menjawab pertanyaan.
NASA perlu mengelola pengetahuan untuk memastikan bahwa misi luar angkasanya berhasil.72 Manajemen
pengetahuan NASA berarti berbagi solusi dan keahlian di seluruh tim karyawan, proyek, program, pusat, dan misi. Ini
termasuk ilmiah, rekayasa,
noe12850_ch05_201-245.indd 235 16/12/

dan pengetahuan teknis, dan proses bisnis serta pengetahuan termasuk teknik dan prosedur. Untuk
mengelola pengetahuan, NASA menggunakan alat online termasuk situs kolaborasi, perpustakaan video
dan dokumen, alat pencarian dan penandaan, studi kasus dan publikasi, proses untuk mengidentifikasi dan
mempertahankan pelajaran, jaringan pengetahuan, dan pertukaran sosial seperti forum dan lokakarya.
Seperti yang kami sebutkan di Bab Satu, "Pengantar Pelatihan dan Pengembangan Karyawan," banyak
perusahaan tertarik pada manajemen pengetahuan karena mereka mengalami hilangnya pengetahuan
eksplisit dan tacit akibat pensiun karyawan yang lebih tua.
Industri tenaga listrik menghadapi kehilangan banyak pekerja terampil yang berbakat, termasuk insinyur
dan manajer.73 (Satu perkiraan adalah bahwa 30 hingga 40 persen karyawan di industri tenaga listrik
memenuhi syarat untuk pensiun.) Mereka juga menghadapi kekurangan tenaga kerja. lulusan sekolah
menengah atas yang memiliki keterampilan sains, teknologi, dan matematika diperlukan untuk segera
mengisi atau bahkan melatih untuk pekerjaan tersebut. Ini berarti bahwa perusahaan utilitas perlu
menemukan cara untuk menangkap dan berbagi pengetahuan antara karyawan yang berpengalaman dan
yang kurang berpengalaman. PacificCorp di Portland, Oregon, memiliki dokumen yang diminta karyawan
untuk digunakan untuk merekam prosedur yang mereka gunakan. Puget Sound Energy, di Negara Bagian
Washington, mempekerjakan penulis teknis untuk mewawancarai karyawan dan menulis laporan. DTE
Energy Corporation, di Ann Arbor, Michigan, mendorong para insinyur berpengalaman untuk membimbing
insinyur yang kurang berpengalaman. Misalnya, insinyur instrumentasi dan kontrol utama di pembangkit
listrik tenaga nuklir Fermi II, dengan pengalaman empat puluh dua tahun, membimbing seorang insinyur
baru yang direkrut pada tahun 2007. Mereka bekerja sama dalam mengganti instrumen dengan peralatan
digital baru, yang membantu mereka yang kurang insinyur berpengalaman belajar tentang peralatan dan
ruang kontrol, serta mengambil keterampilan interpersonal yang dibutuhkan untuk berurusan dengan pekerja pemeliha
Kunci untuk Manajemen Pengetahuan yang Efektif

Ada beberapa pertimbangan utama untuk manajemen pengetahuan yang efektif. Ini termasuk kolaborasi
antara pelatihan dan departemen teknologi informasi, menciptakan posisi kepemimpinan yang bertanggung
jawab atas manajemen pengetahuan, menyediakan teknologi yang mudah digunakan, dan memastikan
kepercayaan dan kemauan karyawan untuk berbagi pengetahuan.74
Pelatihan dan Kolaborasi Teknologi Informasi Agar manajemen pengetahuan efektif, departemen
pelatihan dan departemen teknologi informasi harus berkolaborasi.75 Pelatihan dapat membantu
mengembangkan budaya, serta konten dan strategi pembelajaran. Teknologi informasi mengembangkan
sistem untuk mengakses, berbagi, dan menyimpan pengetahuan dan memberikan pelatihan. Misalnya,
intranet di Royal Bank of Canada berfungsi sebagai pusat penyimpanan informasi tentang inisiatif yang
telah diselesaikan, direncanakan, atau sedang berjalan di perusahaan. Ini juga berisi template dan alat lain
untuk melatih manajer proyek. Situs web terpisah menampilkan ringkasan yang diposting oleh karyawan
yang telah menghadiri konferensi dan kursus. Para teknolog mengembangkan infrastruktur, dan pelatih
merekomendasikan fitur apa yang harus disertakan.76 Setelah setiap misi, proyek, atau aktivitas penting
Angkatan Darat AS, pelajaran yang didapat diidentifikasi, dikodifikasi, dan dapat diakses melalui situs
web.77 Pelajaran yang didapat mencakup evaluasi empat pertanyaan sederhana namun kritis yang
dijelaskan sebelumnya (Apa yang ingin kita lakukan? Apa yang terjadi? Mengapa hal itu terjadi? dan Apa
yang akan kita lakukan lagi di lain waktu dan apa yang akan kita coba perbaiki?). Center for Army Lessons
Learned (CALL) telah menciptakan jaringan yang telah menyebarluaskan lebih dari 265.000 produk,
memberi pengarahan kepada lebih dari 54.000 tentara dan pemimpin, dan mentransfer lebih dari 24.000
pelajaran dari analis militer dan sipil kepada pasukan baik dalam pertempuran maupun yang ditempatkan
di Amerika Serikat.
noe12850_ch05_201-245.indd 236 16/12/

Ciptakan Posisi Kepemimpinan Manajemen Pengetahuan Beberapa perusahaan, seperti IB

General Mills, dan Randstad dari Amerika Utara, telah menciptakan posisi kepemimpinan untuk
mendorong pembelajaran berkelanjutan dan manajemen pengetahuan. Chief learning officer (CLOs),
juga dikenal sebagai knowledge officer, adalah pemimpin dari upaya pengelolaan pengetahuan
perusahaan. Tugas CLO adalah mengembangkan, mengimplementasikan, dan menghubungkan
budaya pengetahuan/pembelajaran dengan infrastruktur teknologi perusahaan, termasuk database dan
intranet. CL menemukan pengetahuan dan menemukan cara untuk membuat, menangkap, dan
mendistribusikannya. CLO harus memastikan bahwa pelatih, teknolog informasi, dan unit bisnis
mendukung dan berkontribusi dalam pengembangan praktik manajemen pengetahuan. CLO juga
bertanggung jawab untuk secara aktif mendukung tujuan bisnis strategis dengan memberikan arahan
manajemen dukungan untuk kegiatan pembelajaran dan pengembangan dan dengan memastikan
bahwa manajemen pengetahuan diterjemahkan menjadi manfaat nyata bagi bisnis.78 Misalnya, CLO
di Comput Sciences Corporation (CSC) mensponsori Dewan Petugas Pembelajaran, yang mencakup
petugas pembelajaran dari unit bisnis yang membantunya memahami kebutuhan pelatihan dan
pengembangan perusahaan.79 Departemen Pembelajaran dan Pengembangan Globalnya baru-baru
ini membuat program pengembangan yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan pembelajaran 1.800
senior eksekutif dan manajer dengan potensi tinggi. Program ini disponsori oleh dewan direksi, chief
operating officer, dan chief executive officer perusahaan. Di Whirlpool, sebuah perusahaan aplikasi,
manajemen pengetahuan telah mengarah pada pengembangan “mentor inovasi di seluruh dunia yang
mendorong karyawan untuk mencoba ide-ide baru.80
Teknologi yang Mudah Digunakan Sistem manajemen pengetahuan gagal karena dua alasan: •
teknologi terlalu rumit atau perusahaan tidak cukup mempertimbangkan bagaimana memotivasi
karyawan untuk berbagi pengetahuan.81 Sistem manajemen pengetahuan dapat membuat lebih sulit,
bukan lebih mudah, bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka. Jika sistem meminta karyawan
untuk menggunakan beberapa mesin telusur, alat kolaborasi, dan perangkat lunak manajemen
dokumen, semuanya pada sistem komputer yang berbeda, sistem manajemen pengetahuan tidak akan
digunakan. penting untuk membangun infrastruktur teknologi yang benar dan memudahkan karyawan
untuk mengakses dan berbagi informasi dalam konteks pekerjaan mereka. Pendekatan baru manajemen
pengetahuan menanamkan pengetahuan ke dalam alur kerja pekerjaan. Misalnya, membantu dokter
mengikuti banyak artikel baru tentang penyakit, pengobatan, dan penelitian yang ditambahkan ke
literatur medis setiap tahun, Partners HealthCare menanamkan pengetahuan melalui sistem manajemen
pesanan pasien online.82 Sistem ini menghubungkan pengetahuan klinis paling mutakhir dan riwayat
pasien ke sistem manajemen. Sistem m mempertanyakan tindakan dokter, dan mereka harus
merespons dengan alasan. Tentu saja, para dokter masih memiliki kemampuan untuk mengesampingka
sistem.
Staf pendukung penjualan di Exact Target Inc., sebuah perusahaan perangkat lunak, mengalami
kesulitan menjawab semua pertanyaan tentang produk dan klien dari 75 perwakilan penjualannya.
Beberapa pertanyaan teknis membutuhkan waktu berjam-jam untuk dijawab, dan banyak dari
pertanyaan yang sama diajukan oleh perwakilan penjualan yang berbeda. Untuk menjawab pertanyaan
tersebut, Exact Targ mulai meminta perwakilan penjualan untuk menjawab pertanyaan satu sama lain
menggunakan websi tempat semua pertanyaan dan jawaban yang diposting disimpan. Situs web ini
dapat diakses dari komputer, perangkat genggam, atau ponsel. Perwakilan penjualan dapat
berlangganan peringatan email setiap kali pertanyaan baru diposting. Perwakilan penjualan yang saat
ini menggunakan sistem mengaksesnya rata-rata tiga kali seminggu. Dua belas tenaga penjualan yang
telah menemukan sistem yang efektif dalam pekerjaan mereka mendorong dan menunjukkan cara
menggunakannya. Perwakilan penjualan dapat memberi peringkat pertanyaan dan jawaban satu sama la
noe12850_ch05_201-245.indd 237 16/12/

skala bintang lima untuk mengidentifikasi posting yang paling berguna atau untuk mengidentifikasi posting yang
tidak akurat atau salah. Fungsi pencarian di situs menunjukkan posting dengan peringkat tertinggi.
Selain memposting pertanyaan dan jawaban, perwakilan penjualan dapat memposting informasi atau dokumen
berguna yang mereka temukan dalam pekerjaan mereka. Target Tepat menggabungkan pertukaran informasi
informal antara perwakilan penjualan dengan pelatihan formal. Perusahaan telah memposting dua puluh lima
video pelatihan dan studi kasus dan berencana untuk memposting lebih banyak informasi pelatihan penjualan,
studi kasus klien, dan video dengan kuis online yang harus dilalui oleh perwakilan penjualan agar disertifikasi
sebagai kompeten untuk menjual produk atau layanan perangkat lunak tertentu.
Kepercayaan dan Kesediaan Karyawan untuk Berbagi Informasi Kepercayaan dan kesediaan untuk berbagi
informasi adalah faktor pribadi utama yang berhubungan dengan berbagi pengetahuan. Karyawan mungkin
tidak mengenal atau mempercayai karyawan lain, mungkin menimbun pengetahuan untuk memiliki kekuasaan
atas orang lain, mungkin takut bahwa ide-ide mereka akan diejek atau ditantang, atau mungkin melihat berbagi
pengetahuan sebagai melibatkan terlalu banyak pekerjaan dan tanggung jawab tambahan.84 Untuk mendorong
berbagi pengetahuan, perusahaan harus mengenali dan mempromosikan karyawan yang belajar, mengajar,
dan berbagi. Misalnya, insentif bagi teknisi lapangan Xerox di seluruh dunia untuk berkontribusi pada basis
data kiat pemeliharaan perusahaan adalah agar mereka dikenal sebagai pemimpin pemikiran atau pakar.85
Saat sistem pertama kali tersedia, para teknisi tidak merasa wajar untuk menyerahkan apa yang mereka tahu.
Untuk mengatasi kecemasan para insinyur, manajer mengajukan saran dari kantor pusat perusahaan tikar dan
menawarkan hadiah seperti uang tunai dan T-shirt untuk tip pengiriman. Manajer juga menampilkan nama
orang yang berkontribusi, sehingga kontributor menerima catatan dari individu yang menganggap kiriman
mereka bermanfaat.
Saat ini, sistem tersebut menampung 70.000 saran dan menghemat jutaan dolar per tahun untuk biaya
perbaikan perusahaan. Cara lain untuk mendorong berbagi pengetahuan adalah dengan menunjukkan bahwa
ide-ide yang dibagikan digunakan oleh perusahaan dan untuk menunjukkan keberhasilan. AT&T menggunakan
berbagi pengetahuan untuk membantu tim tenaga penjualan global berbagi informasi persaingan, yang berguna
dalam menutup penjualan.
Karena manajemen pengetahuan memiliki potensi untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan,
perusahaan yang mengelola pengetahuan menggunakan beberapa ukuran untuk mengevaluasi efektivitas
praktik manajemen pengetahuan mereka. (Evaluasi dibahas secara rinci dalam Bab Enam.) Langkah-langkah
ini terkait dengan manfaat perusahaan dan pelanggan. Mereka termasuk kemampuan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan kunci; komitmen karyawan terhadap perusahaan, dorongan dan fasilitasi kerja tim
yang efektif, penggunaan praktik terbaik dan peninjauan serta pemutakhiran praktik ini, pengenalan produk
baru, kepuasan pelanggan, dan hubungan berulang dengan pelanggan.86
Ringkasan Pembelajaran merupakan aspek penting dari setiap program pelatihan. Tetapi yang sama pentingnya adalah
mendorong peserta pelatihan yang sudah lanjut usia untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari di
tempat kerja (transfer pelatihan). Bab ini membahas isu-isu desain program penting yang berhubungan
dengan tiga fase proses instruksional: pra-pelatihan, selama acara pembelajaran, dan pasca-pelatihan.
Bab ini membahas rancangan program yang efektif, termasuk memilih dan menyiapkan tempat pelatihan,
mengidentifikasi dan memilih pelatih terbaik, berkomunikasi dengan peserta pelatihan, dan memutuskan
bagaimana pelatih dapat mengatur tempat pelatihan dan menciptakan lingkungan pengajaran yang
kondusif untuk pembelajaran. Usia dan generasi peserta pelatihan dan perbedaan kepribadian harus dipertimbangka
noe12850_ch05_201-245.indd 238 16/12/

dalam desain pelatihan. Bab ini memperkenalkan dan membahas pentingnya peta kurikulum, kursus, dan pelajaran,
dan menunjukkan bagaimana menggunakan manajemen proyek, dokumen tanda, dan rencana pelajaran dalam
desain program. Karena banyak perusahaan tidak memiliki staf, sumber daya, atau keahlian yang diperlukan untuk
merancang program pelatihan, bab ini membahas cara mengidentifikasi dan memilih vendor atau konsultan untuk
layanan pelatihan. Bab ini diakhiri dengan membahas isu-isu penting pasca pelatihan yang terkait dengan transfer
pelatihan, termasuk bagaimana menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, memberikan keterampilan
manajemen diri kepada peserta pelatihan, dan mendapatkan dukungan manajer dan rekan kerja. Peran penting
manajemen pengetahuan dalam memfasilitasi pembelajaran dan transfer pelatihan dibahas. Untuk karyawan untuk
menggunakan sistem manajemen pengetahuan, perlu mudah untuk menemukan dan menggunakan pengetahuan
dan mereka perlu kepercayaan dan kemauan untuk berbagi pengetahuan.
Istilah Utama
desain program, 202 rencana pelajaran terperinci, 220 kesempatan untuk tampil, 233
tempat pelatihan, 204 papan cerita, 220
peta konsep, 212 prasyarat peserta pelatihan, 222 sistem pendukung kinerja,
tugas aplikasi, 214 gambaran umum rencana 234
pelajaran, 223 manajemen pengetahuan, 234
kurikulum, 216 proposal permintaan
tentu saja, 217 (RFP), 225 kepala petugas pembelajaran
program, 217 dukungan manajer, 228 (CLO), 237
manajemen proyek, 217 rencana aksi, 229 petugas pengetahuan, 237
peta jalan kurikulum, 217 jaringan pendukung, 232
Pertanyaan Diskusi
1. Apa yang dimaksud dengan dokumen desain? Apa yang termasuk dalam dokumen desain? Bagaimana kegunaannya?
untuk latihan?
2. Bagaimana perbedaan desain kursus untuk baby boomer dibandingkan dengan Gen X?
3. Bagaimana peta konsep membantu pembelajar?
4. Jelaskan tiga fase proses pembelajaran, fase mana yang menurut Anda paling penting? Mengapa?
5. Apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kemungkinan transfer pelatihan jika lingkungan kerja
kondisi ronment tidak menguntungkan dan tidak dapat diubah?
6. Pelatihan layanan pelanggan melibatkan transfer jauh. Fitur desain apa yang akan Anda sertakan dalam program
pelatihan layanan pelanggan untuk memastikan bahwa transfer pelatihan terjadi Apa itu peta jalan kurikulum?
Mengapa itu penting?
7. Apa yang dimaksud dengan penugasan aplikasi? Mengapa harus dipertimbangkan dalam merancang program
atau kursus pelatihan?
8. Bagaimana Anda dapat memotivasi manajer untuk memainkan peran yang lebih aktif dalam memastikan transfer pelatihan?
9. Jika Anda diminta untuk menerapkan sistem manajemen pengetahuan, apa yang akan Anda rekomendasikan
untuk memastikan bahwa karyawan berbagi dan mengakses pengetahuan? Jelaskan rekomendasi yo.
noe12850_ch05_201-245.indd 239 16/12/

10. Jenis pengaturan tempat duduk apa yang akan Anda pilih untuk kursus pelatihan yang melibatkan diskusi kasus kelompok
kecil? Untuk kuliah termasuk Powerpoint dan penggunaan video YouTube? Jelaskan pilihan Anda.
11. Sebutkan langkah-langkah dalam manajemen proyek. Diskusikan bagaimana setiap langkah membantu dalam desain yang efektif.
Tugas Aplikasi
1. Kembangkan kuesioner untuk mengukur sejauh mana lingkungan kerja mendukung transfer pelatihan. Sertakan pertanyaan dan
skala penilaian yang akan Anda gunakan. Gunakan daftar periksa pada Tabel 5.10 sebagai contoh. Berikan alasan untuk
pilihan skala penilaian dan pertanyaan Anda, misalnya, mengapa Anda memasukkannya ke dalam kuesioner Anda?
2. Tercantum di sini adalah pertanyaan yang dirancang untuk mengukur motivasi peserta pelatihan untuk transfer pelatihan.
Ajukan pertanyaan ini kepada beberapa teman kerja, kolega, atau rekan kerja. Juga, mintalah mereka untuk mendiskusikan
mengapa mereka menanggapi seperti itu.
Untuk setiap pernyataan berikut, tunjukkan apakah Anda sangat setuju, beberapa:
yang setuju, agak tidak setuju, atau sangat tidak setuju.
Sebuah. Keterampilan dan pengetahuan yang saya peroleh dengan mengikuti program pelatihan memiliki
telah membantu dalam memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
B. Sebelum saya mengikuti program pelatihan, saya biasanya mempertimbangkan bagaimana saya akan menggunakan konten
program.
C. Saya percaya kinerja pekerjaan saya kemungkinan akan meningkat jika saya menggunakan pengetahuan dan keterampilan
diperoleh dalam program pelatihan.
D. Tidak realistis untuk percaya bahwa menguasai isi program pelatihan dapat meningkatkan
buktikan produktivitas kerja saya.
e. Saya biasanya dapat menggunakan keterampilan atau pengetahuan yang diperoleh dalam program pelatihan dalam pekerjaan saya.
F. Biasanya ada lebih banyak masalah daripada yang disadari pelatih dalam menerapkan konten program pelatihan dalam
aktivitas kerja saya sehari-hari.
G. Sebelum saya mengikuti program pelatihan, saya biasanya mengidentifikasi masalah atau proyek tertentu
bahwa saya ingin pelatihan untuk membantu saya.
Siapkan ringkasan tertulis dari apa yang Anda pelajari tentang motivasi untuk mentransfer pelatihan.
3. Rancang lembar perencanaan tindakan yang dapat digunakan oleh manajer dan karyawan untuk memfasilitasi
transfer pelatihan. Justifikasi setiap kategori yang termasuk dalam rencana aksi.
4. Gambarlah peta kurikulum untuk jurusan Anda. Bagaimana ini membantu Anda sebagai pelajar? Bagaimana menurut Anda ini
membantu fakultas? Penasihat akademik Anda?
5. Penugasan ini berkaitan dengan Penugasan Aplikasi 2 di Bab Empat. Anda sekarang menerima email berikut dari wakil presiden
operasi. Siapkan jawaban.
Terima kasih atas rekomendasi Anda mengenai bagaimana mensukseskan “Program Peningkatan Kualitas Layanan”.
Untuk meningkatkan kemampuan staf hotel dalam menanggapi keluhan pelanggan secara efektif (yaitu, "pemulihan"), kami
telah memasukkan banyak ide Anda ke dalam program, termasuk yang berikut:
Sebuah. Memiliki peserta pelatihan membawa contoh masalah pelanggan ke kelas.
B. Memberi peserta pelatihan kesempatan untuk berlatih menghadapi pelanggan yang marah.
C. Memberikan umpan balik kepada peserta pelatihan selama bermain peran.
noe12850_ch05_201-245.indd 240 16/12/

D. Memiliki pelatih mengidentifikasi dan mengkomunikasikan tujuan program kepada peserta pelatihan.
e. Memiliki pelatih berkomunikasi dengan peserta pelatihan perilaku kunci tertentu yang terkait dengan cu
layanan tomer.
Saya sekarang prihatin tentang bagaimana memastikan bahwa investasi pelatihan kami membayar o
Artinya, saya benar-benar tertarik untuk melihat bahwa karyawan secara efektif dan terus menerus menerapkan
keterampilan dan pengetahuan yang mereka peroleh dalam pelatihan dalam pekerjaan mereka. Rekomendasi
rekomendasi apa yang Anda miliki?
6. Kunjungi http://sans.org, situs web SANS Institute, yang menyediakan pelatihan keamanan informasi. Di bawah
"Temukan Pelatihan," pindah ke "Kurikulum Pelatihan", klik salah satu topik yang terdaftar. Informasi apa yang
disediakan? Bagaimana itu berguna bagi pembelajar f? Untuk instruktur?
7. Salah satu cara untuk mendiagnosis masalah transfer pelatihan atau untuk memastikan bahwa transfer pelatihan
terjadi adalah dengan melengkapi matriks yang ditunjukkan di bawah ini. Matriks ini mempertimbangkan
tanggung jawab manajer, pelatih, dan peserta pelatihan untuk transfer pelatihan sebelum, selama, dan setelah
pelatihan. Lengkapi setiap sel dari matriks yang menunjukkan tanggung jawab manajer, pelatih, dan peserta pela
Sebelum Pelatihan Selama Pelatihan Setelah latihan
Pengelola
Pelatih
peserta pelatihan
8. Buka https:// www.youtube.com/ watch?v=RuiSExp2s7M, dan tonton video pelatihan untuk server baru di
restoran Country Cookin. Fitur apa yang disertakan dalam video ini yang akan membantu server baru
mempelajari tentang pekerjaan dan peran mereka di Country Cooki. Asumsikan Anda adalah desainer
instruksional atau pelatih di Country Cookin. Berikan rekomendasi untuk merancang program pelatihan yang
mencakup video ini.
9. Kunjungi www.weavethepeople.com, situs web untuk perusahaan yang membuat “tenun Tinjau sampel tenun di
situs web. Bagaimana tenun berguna untuk manajemen pengetahuan dan berbagi pengetahuan?
10. Tonton video YouTube tentang berbagi pengetahuan di Accenture di http:// www.youtube
com/ watch?v=ssZPn1r5O6c. Dengan cara apa Accenture mengharapkan karyawan akan berkontribusi melalui
pembelajaran dengan berbagi pengetahuan? Mana yang menurut Anda paling bermanfaat? apa
Kasus:
Desain Ulang Program Mengurangi Biaya dan Memuaskan Pembelajar

Autodesk, Inc., adalah pemimpin dalam perangkat lunak desain, Secara tradisional, Autodesk biasa mengadakan dua acara
rekayasa, dan hiburan tiga dimensi untuk pelanggan di industri pelatihan tahunan untuk mitranya di Amerika Serikat dan Kanada.
manufaktur, arsitektur, bangunan, konstruksi, dan hiburan. (Faktanya, Acara ini dihadiri lebih dari 300 tenaga penjualan, yang belajar
sebagian besar pemenang Academy Award untuk Efek Visual Terbaik tentang fitur produk baru dan basis pelanggan, dan lebih dari 700
menggunakan perangkat lunak Autodesk.) insinyur, yang belajar bagaimana mendukung t
noe12850_ch05_201-245.indd 241 16/12/

produk. Biaya tinggi, tuntutan perencanaan, dan dukungan dukungan teknis yang diperlukan. Semua peran dan tanggung
logistik yang diperlukan untuk acara pelatihan tahunan jawab untuk acara pembelajaran virtual didefinisikan dengan
memotivasi Autodesk untuk mendesain ulang pelatihan tersebut. cermat. Untuk membantu memfasilitasi pengajaran dan
Autodesk memutuskan untuk mengubah acara pelatihan membantu instruktur, setiap acara memiliki produser, pembawa
tatap muka yang dipimpin instruktur menjadi acara pelatihan acara, dan moderator. Produser memfasilitasi acara
virtual yang dipimpin instruktur. Untuk mengembangkan ruang pembelajaran, memuat file untuk dibagikan, bertanggung jawab
kelas virtual, konten inti program (termasuk presentasi Micro untuk berlatih, dan menjaga sesi berjalan tepat waktu. Tuan
soft PowerPoint dan demonstrasi produk) ditinjau. Konten rumah menyajikan ikhtisar sesi, alat yang ditinjau, dan
berkualitas disimpan dan materi lainnya direvisi atau dihilangkan memberikan komentar penutup. Moderator bertanggung jawab
dari program. Untuk membuat konten lebih menarik, interaktif, untuk menjawab pertanyaan peserta didik dan memecahkan
dan membuat peserta tetap termotivasi, jajak pendapat, tanya masalah teknis. Seluruh kru mengadakan sesi latihan untuk
jawab, dan kuis dikembangkan. Pertanyaan, latihan, dan jajak membantu instruktur menjadi nyaman dalam memberikan kelas
pendapat menjaga perhatian peserta didik dan memberikan dan menjaga kecepatan untuk mempertahankan minat peserta
wawasan tentang apakah pembelajaran sedang terjadi. didik.
Perancang instruksional menciptakan "ruangan" di mana setiap Identifikasi elemen desain yang membantu memastikan
kelas diadakan. Mereka juga mengembangkan pod yang bahwa peserta belajar dan mempraktikkannya. Jelaskan
menyampaikan aktivitas pembelajaran tertentu, seperti bagaimana elemen desain ini mendorong pembelajaran dan
melakukan latihan. Peta sesi dibuat untuk instruktur untuk transfer.
digunakan sebagai garis besar untuk presentasi mereka. Ini
membantu instruktur mengatur konten, merencanakan interaksi,
Sumber: S. Hall, “Pelatihan yang dipimpin instruktur virtual: Kuat, bukan
dan mengidentifikasi PowerPoint,” T+D (Juli 2010): 72–73; www.autodesk.com
situs web untuk Autodesk.
Catatan akhir
1. S. Bailey, “Jawaban untuk transfer,” Chief Learning Office (November 2014): 33–41.
2. L. Nikravan, “Belajar adalah bisnis di Procter & Gamble,” Chief Learning Officer (Juni 2014): 30–31.
3. B. Smith dan B. Delahaye, Bagaimana Menjadi Pelatih yang Efektif (New York: Wiley, 1987); M. Van Wart, N. Cayer,
dan S. Cook, Buku Pegangan Pelatihan dan Pengembangan untuk Sektor Publik (San Francisco: Jossey-Bass, 1993).
4. G. Seli, “Pelatihan di tempat vs. di luar lokasi,” pelatihan (Maret/April 2014): 20–22.
5. M. Weinstein, “Ruang pelatihan,” pelatihan (September/Oktober 2010): 34–37.
6. J. Meister dan K. Willyerd, Tempat Kerja 2020 (New York: HarperCollins, 2010).
7. L. Nadler dan Z. Nadler, Merancang Program Pelatihan, 2d ed. (Houston: Perusahaan Penerbitan Teluk, 1994); TW
Goad, “Membangun Presentasi: Pendekatan Top-Down,” dalam Pengiriman Pelatihan yang Efektif (Minneapo lis:
Lakewood Publishing, 1989): 21–24; FH Margolis dan CR Bell, Mengelola Proses Pembelajaran
(Minneapolis: Lakewood, 1984).
8. M. Welber, “Simpan dengan menumbuhkan pelatih Anda sendiri,” Tenaga Kerja (September 2002): 44–48; T.Adams,
A. Kennedy, dan M. Marquart, “Pelatih yang enggan,” T+D (Maret 2008): 24-27.
9. P. Hinds, M. Patterson, dan J. Pfeffer, "Terganggu oleh abstraksi: Efek keahlian pada transfer pengetahuan dan kinerja
pemula berikutnya," Journal of Applied Psychology, 86 (2001): 1232-1243; S. Merrill, “Melatih Pelatih 101,” T+D (Juni
2008): 28–31.
10. M. Weinstein, “Pelatihan dalam gen SCC,” pelatihan (Januari/Februari 2011): 44–46.
11. E. Betof, L. Owens, dan S. Todd, “Kunci sukses di dunia VUCA,” T+D (Juli 2014): 38–43.
12. D. Booher, “Buat ruangan bekerja untuk Anda,” Pelatihan dan Pengembangan, S5–S7; D. Abernathy, “Kiat presentasi
dari para profesional,” Pelatihan dan Pengembangan (Oktober 1999): 19–25; N. Germond, “Awal yang baik: Kiat untuk
pelatih baru,” T+D (Februari 2015): 29–31.
noe12850_ch05_201-245.indd 242 16/12/

13. Steelcase, “Masalah Tempat Kerja: Satu dalam Serangkaian. Lingkungan Belajar untuk Era Informasi,” tersedia
dari situs web Steelcase, www.steelcase.com, diakses 1 Maret 2006.
14. G. Dutton, “Apakah Anda mendengarkan peserta pelatihan Anda?” pelatihan (Januari/Februari 2011): 104–105.
15. K. Tyler, “Generation gaps,” HR Magazine (Januari 2008): 69–72.
16. P. Ketter, “Apa yang bisa dilakukan pelatihan untuk Brown?” T+D (Mei 2008): 30–36.
17. J. Callahan, D. Kiker, dan T. Cross, “Apakah metode itu penting? Sebuah meta-analisis dari efek metode pelatihan pada
kinerja pelatihan pelajar yang lebih tua, “ Journal of Management, 29 (2003): 663–680; S. Milliga “Kebijaksanaan zaman,”
HR Magazine (November 2014): 22–27.
18. A. Ort, “Merangkul perbedaan saat melatih kelompok antargenerasi,” T+D (April 2014): 60–65.
19. R. Daisley, “Mempertimbangkan tipe kepribadian dalam pembelajaran orang dewasa: Menggunakan Indikator Tipe Myers-
Briggs dalam persiapan instruktur di PricewaterhouseCoopers,” Peningkatan Kinerja (Februari 2011): 15–23.
20. M. Weinstein, “Mengambil ukuran pelatihan,” pelatihan (November/Desember 2014): 42–43.
21. M. Torrance, “Sembilan momen pembelajaran,” T+D (September 2014): 76–77.
22. E. Albu, “Menyajikan garis besar kursus dalam format diagram alur,” T+D (Februari 2010): 76–77.
23. J. Davis, M. Balda, dan D. Rock, “Awasi waktu,” T+D (Januari 2014): 50–53.
24. K. Albrecht, “Luangkan waktu untuk pembelajaran yang efektif,” pelatihan, (Juli 2004): 38–42; K. Kapp, “Mencocokkan rig
merancang strategi untuk konten yang tepat,” T+D (Juli 2011): 48–52.
25. S. Maxey, “Menempatkan fokus pada pembinaan,” T+D (April 2014): 42–46.
26. A. Towler dan R. Dipboye, “Effects of trainer ekspresif, organisasi, dan orientasi tujuan peserta pelatihan pada hasil pelatihan,”
Journal of Applied Psychology, 86 (2001): 664–673.
27. A. Towler dan R. Dipboye, “Pengaruh Ekspresifitas Pelatih, Organisasi, dan Orientasi Sasaran Trainee terhadap Hasil
Pelatihan”; T. Sitzmann et al., "Sebuah tinjauan dan meta-analisis dari reaksi jaringan nomologis peserta pelatihan," Journal
of Applied Psychology, 93 (2008): 280-295.
28. D. Eden dan A. Shani, “Pygmalion pergi ke kamp pelatihan: Harapan, kepemimpinan, dan kinerja peserta pelatihan
Jurnal Psikologi Terapan, 67 (1982): 194–199.
29. J. Shapiro, E. King, dan M. Quinones, "Ekspektasi peserta pelatihan obesitas: Bagaimana karakteristik peserta pelatihan
yang distigma mempengaruhi efektivitas pelatihan," Journal of Applied Psychology, 92 (2007): 239-249.
30. A. Barron, “Diskusi meminta,” T+D (Januari 2014): 24-26.
31. M. Hequet. Pelatihan “Tidak Ada yang Mau” (Januari 2004): 22–28.
32. P. Harris, “Mendorong bakat untuk bangkit dan bersinar,” T+D (Oktober 2014): 68–70.
33. P. Kirschner, C. Carr, dan P. Sloep, “Bagaimana desainer ahli mendesain,” Performance Improvement Quarter
15 (2002): 86-104.
34. J. Phillips, "Tujuh masalah yang perlu dipertimbangkan saat merancang kurikulum pelatihan," Peningkatan Kinerja
(Agustus 2010): 9–15.
35. Ibid.
36. A. Harris, “Pelatihan sekop,” T+D (Juni 2013): 58–62.

37. M. Driscoll dan S. Carliner, Strategi Pelatihan Berbasis Web Lanjutan: Membuka Kunci Pembelajaran Online Sou Secara
Instruksional (Hoboken, NJ: Wiley, 2005).
38. G. Piskurich, Desain Instruksional Cepat (San Francisco: Pfeiffer, 2006).
39. M. Van Wart, NJ Cayer, dan S. Cook, Buku Pegangan Pelatihan dan Pengembangan untuk Sektor Publik.
40. J. Barbazette, “Ambil rasa sakit dari materi pelatihan menulis,” T+D (April 2013): 108–109.
41. Dari “Knowledge Transfer Strategies,” dari http:// www.ohr.sc.gov, diakses 1 Maret 2015.
42. GP Latham dan KN Wexley, Meningkatkan Produktivitas Melalui Penilaian Kinerja, 2d e
(Bacaan, MA: Addison-Wesley, 1994).
43. Ibid.
44. P. Kiger, “Mitra Kesehatan memberikan pelatihan yang berhasil,” Tenaga Kerja (November 2002): 60–64.
45. G. Mcardle dan S. Salamy, “Pengeboran ke inti pelatihan dan pendidikan,” T+D (September 2013: 52.
46. C. Anderson, “Apakah Anda memiliki mitra bisnis yang tepat?” Chief Learning Officer (Maret 2014): 48–50.
noe12850_ch05_201-245.indd 243 16/12/

47. B. Gerber, “Cara membeli program pelatihan,” Pelatihan (Juni 1989): 59–68. J. McMillan, “Kembangkan RFP
Itu Menghasilkan Hasil Terbaik”, T+D (Juli 2013): 78–79.
48. D. Blackmen, "Nasihat konsultan tentang keragaman sama sekali tidak beragam," The Wall Street Journal (Maret
11, 1997): A1, A16.
49. R. Zemke dan J. Armstrong, “Berapa lama? (Sekuel),” Pelatihan (Mei 1997): 11–15.
50. SL Yelon, dan JK Ford, "Mengejar pandangan multidimensi transfer," Peningkatan Kinerja Quarterly,12 (1999), 58-78; K. Kapp,
“Mencocokkan strategi desain yang tepat dengan konten yang tepat,” T+D (Juli 2011): 48–52; M. Merrill, “Prinsip-prinsip
pengajaran pertama,” Penelitian dan Pengembangan Teknologi Pendidikan, 50 (2002): 43–59.
51. M. Machin, “Merencanakan, Mengelola, dan Mengoptimalkan Transfer Pelatihan”, dalam Menciptakan, Melaksanakan, dan
Mengelola Pelatihan dan Pengembangan yang Efektif, ed. K. Kraiger (San Francisco: Jossey-Bass, 2002): 263–
301; J. Kim dan C. Lee, "Implikasi dari transfer dekat dan jauh pelatihan pada pelatihan di tempat kerja yang terstruktur,"
Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia (November 2001): 442–451; S. Yelon dan J. Ford, "Mengejar
pandangan multidimensi transfer," Peningkatan Kinerja Quarterly, 12 (1999): 58-78.
52. S. Yelon dan J. Ford, "Mengejar pandangan multidimensi transfer," Peningkatan Kinerja Kuartalan
12 (1999): 55–78.
53. H. Martin, “Pelajaran yang dipetik,” The Wall Street Journal (15 Desember 2008): R11.
54. JM Cusimano, “Manajer sebagai fasilitator,” Pelatihan dan Pengembangan, 50 (1996): 31–33; R. Bates, “Manajer sebagai
Agen Transfer,” dalam Meningkatkan Transfer Pembelajaran dalam Organisasi, ed. E. Holton dan T. Baldwin (San Francisco:
Jossey-Bass, 2003): 243–270.
55. SB Parry. “Sepuluh cara untuk mendapatkan dukungan manajemen,” Pelatihan dan Pengembangan (September 1997): 21–
22; ML Broad dan JW Newstrom, Transfer Pelatihan (Membaca, MA: Addison-Wesley, 1992); S. Bailey, “Jawaban untuk
transfer,” Chief Learning Office (November 2014): 33–41; R. Hewes, “Langkah demi langkah,” T+D
(Februari 2014): 56–61.
56. F. Kalman, “Mengambil kendali pembelajaran di tempat kerja,” Chief Learning Office (Agustus 2014): 49–54.
57. J.Gordon. “Menjadi serius tentang pelatihan pengawasan,” Pelatihan (Februari 2006): 27–29.
58. K. Ellis, “Mengembangkan uang,” Pelatihan (Mei 2003): 34–39; G. Johnson, “KLA-Tencor,” Pelatihan
(Pertandingan 2003): 48–49.
59. CM Petrini, “Membawanya kembali bekerja,” Jurnal Pelatihan dan Pengembangan (Desember 1990): 15–21.
60. Tim Pelatihan dan Pengembangan Global, VSP, “Penghasilan sosial,” (September/Oktober 2013): 46–47.
61. J. Ford, M. Quinones, D. Sego, dan J. Sorra. “Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesempatan untuk Melakukan Tugas Terlatih
di Pekerjaan,” Psikologi Personalia 45 (1992): 511–527.
62. M. Quinones, J. Ford, D. Sego, dan E. Smith, “Pengaruh karakteristik individu dan lingkungan transfer pada kesempatan untuk
melakukan tugas-tugas terlatih,” Training Research Journal, 1 (1995/96): 29 –48.
63. G. Stevens dan E. Stevens, “Kebenaran tentang EPSS,” Pelatihan dan Pengembangan, 50 (1996): 59–61.
64. M. Weinstein, “Mengambil ukuran pelatihan,” pelatihan (November/Desember 2014): 42–43.
65. T. Davenport, L. Prusak, dan B. Strong, "Menempatkan ide untuk bekerja," The Wall Street Journal (10 Maret 2008):
R11.
66. D. DeLong dan L. Fahey, "Mendiagnosis hambatan budaya untuk manajemen pengetahuan," Academy of Management
Executive, 14 (2000): 113-127; A. Rossett, “Manajemen pengetahuan memenuhi analisis,” Pelatihan dan Pengembangan (Mei
1999): 63–68; M. Van Buren, "Sebuah tolok ukur untuk manajemen pengetahuan," Pelatihan dan Pengembangan (Mei 1999):
71-78.
67. Gephart, Marsick, Van Buren, dan Spiro, “Organisasi Pembelajaran Menjadi Hidup”; T. Davenport, L. Prusak, dan B. Strong,
"Menempatkan ide untuk bekerja", The Wall Street Journal (10 Maret 2008): R11. Dari “Strategi Transfer Pengetahuan,” dari
http:// www.ohr.sc.gov, diakses 1 Maret 2015; R. Grbavac dan W. Seidman, “Menangkap kebijaksanaan dan pengetahuan
para pemain terbaik,” T+D (Desember 2014): 76–77.
68. “Pusat Pembelajaran Angkatan Darat Dinamakan di Info World 100 untuk 2008 Top IT Solutions,” di http://usacac
.army.mil/cacz/call/index.asp, situs web Center for Army Lessons Learned, diakses 30 Maret 2009.
69. A. Villado dan J. Arthur, "Efek komparatif dari tinjauan subjektif dan objektif setelah tindakan pada kinerja tim pada tugas yang
kompleks," Journal of Applied Psychology, 98 (2013): 514-528; S.DeRue,
noe12850_ch05_201-245.indd 244 16/12/

J. Nahrgang, pengembangan , dan K. Workman, “Sebuah studi kuasi-eksperimental dari ulasan setelah acara a
kepemimpinan J. Hollenbeck,” Jurnal Psikologi Terapan, 97 (2012): 997–1015.
70. S. Ante, “Identifying expert in the company,” Wall Street Journal (16 September 2013): R6.
71. L. Gentile, “Stasiun informasi,” T+D (Januari 2015): 88.
72. E. Hoffman dan J. Boyle, “Mengelola pengetahuan misi di NASA,” T+D (Juli 2014): 50–55.
73. B. Roberts, “Bisakah mereka menyalakan lampu?” Majalah HR (Juni 2010): 62–68.
74. J. Collins, “Semuanya ada di sini! Bagaimana cara kita mengeluarkannya?” T+D (Januari 2011): 59–61.
75. J. Gordon, “Intellectual capital and you,” Pelatihan (September 1999): 30–38; D. Zielinski, “Apakah kamu
berbagi ide cemerlang hari ini?” Pelatihan (Juli 2000): 65–68.
76. K. Ellis, “Berbagi praktik terbaik secara global,” Pelatihan (Juli 2001): 32–38.
77. D. Garvin, A. Edmondson, dan F. Gino, “Apakah organisasi Anda merupakan organisasi pembelajar?” Revisi Bisnis Harvard
(Maret 2008): 109–116; “Pusat Pembelajaran Angkatan Darat Dinamakan di Info World 100 untuk 2008 Solusi Teratas.”
78. T. O'Driscoll, B. Sugrue, dan M. Vona, “Tingkat C dan nilai pembelajaran,” T+D (Oktober 200
70–77.
79.J.Salopek. “Perusahaan Ilmu Komputer,” T+D (Oktober 2005): 58.

80. D. Pringle, “Para ahli pembelajaran beradaptasi untuk melarikan diri dari sumbu perusahaan,” The Wall Street Journal (7 Januari 200
B1, B4.
81. P. Babcock, “Shedding light on knowledge management,” HR Magazine (Mei 2004): 46–50; R. Dave
port, "Apakah manajemen pengetahuan masih penting?" T+D (Februari 2005): 19–25.
82. Babcock, "Menjelaskan Manajemen Pengetahuan."
83. K. Spors, “Mendapatkan Pekerja untuk Berbagi Pengetahuan dengan Rekan Mereka,” The Wall Street Journal (April
2008): B6.
84. T. Aeppel, “Di lantai pabrik, pekerja puncak menyembunyikan rahasia sukses,” The Wall Street Journal (1 Juli 200 A1, A15.
S. Wang, R. Noe, dan Z. Wang, “Memotivasi berbagi pengetahuan di sistem manajemen pengetahuan: Eksperimen kuasi-
bidang, " Journal of Management, 40 (2014): 978-1009; S. Wang dan R. N "Berbagi pengetahuan dari perspektif sumber
daya manusia: Tinjauan dan arahan untuk penelitian masa depan Manajemen Sumber Daya Manusia Review, 20 (2010):
115-131; S. Kim dan S. Yun, “Efek dari berbagi pengetahuan rekan kerja pada kinerja dan kondisi batasnya: Perspektif
interaksional,” Journal Applied Psychology, 100 (2015): 575–582 .
85. S. Thurm, “Perusahaan Berjuang untuk Mewariskan Pengetahuan yang Diperoleh Pekerja,” The Wall Street Journ
(23 Januari 2006): B1.
86. M. Van Buren, "Sebuah tolok ukur untuk manajemen pengetahuan," Pelatihan dan Pengembangan (Mei 1999): 71-7 L. Bassi
dan D. McMumer, "Mengembangkan sistem pengukuran untuk mengelola dalam pengetahuan er Dinamika Organisasi, 34
(2005 ): 185–196.
noe12850_ch05_201-245.indd 245 16/12/

Bab Enam
Evaluasi Pelatihan
Tujuan 5. Pilih evaluasi yang sesuai
desain berdasarkan karakteristik
Setelah membaca bab ini, Anda
seharusnya dapat perusahaan dan pentingnya serta tujuan
pelatihan.
1. Jelaskan mengapa evaluasi itu penting.
6. Melakukan analisis biaya-manfaat untuk
2. Identifikasi dan pilih hasil untuk program pelatihan.
mengevaluasi program pelatihan.
7. Jelaskan peran analitik dan
3. Diskusikan proses yang digunakan untuk
dasbor tenaga kerja Big Data dalam
merencanakan dan melaksanakan evaluasi menentukan nilai praktik pelatihan.
pelatihan yang baik.
4. Diskusikan kekuatan dan kelemahan

desain evaluasi yang berbeda.
Evaluasi Membantu Memastikan Para Tamu Menemukan Surga di

Pantai Utara Hawaii
Turtle Bay Resort terletak di garis pantai Oahu, Hawaii yang menakjubkan. Para tamu dapat
memilih banyak kegiatan sambil menikmati lingkungan yang indah di resor termasuk bersantap
di atas meja makan, menikmati laut sambil berselancar dan mendayung, bersantai dengan pijat,
atau menunggang kuda yang menyegarkan. Manajemen baru melakukan investasi dan renovasi
senilai $40 juta untuk merevitalisasi resor dan menginspirasi para tamunya untuk menjadikan
mereka bagian dari komunitas lokal. Mereka menyadari bahwa perubahan fisik pada resor itu
perlu dan penting. Tetapi mereka juga percaya bahwa berinvestasi dalam pelatihan menghasilkan
karyawan yang lebih bahagia dan lebih terlibat, dan, pada gilirannya, menghasilkan tamu yang
puas. Pelatihan di Turtle Bay mencakup pembelajaran di kelas, permainan peran, dan
pembelajaran sosial. Semua pelatihan menggabungkan 6 Nilai Turtle Bay yang memberikan
standar bagi karyawan untuk bekerja dan melayani tamu. Nilai-nilai tersebut berkaitan dengan
waktu (Manawa), kebaikan (Pono), kepedulian terhadap sesama (Malama), dukungan keluarga
(Hanai), Aloha (kebaikan), serta keterlibatan dan budaya lokal (Kama'aina). Nilai-nilai tersebut
mencakup perilaku dan praktik yang mendasari seperti menyapa tamu dengan segera (Manawa),
meminta pertanggungjawaban orang lain (Malama), menunjukkan minat pada teman sebaya
(Hanai), melibatkan tamu dan rekan (Aloha), dan memperlakukan penduduk setempat sebagai tamu dan ta
246
noe12850_ch06_246-290.indd 246 16/12/

Tangkap 6 Evaluasi Pelatihan 2
penduduk setempat (Kama'aina). Setiap karyawan wajib mengikuti program pelatihan yang berfokus
pada nilai-nilai. Manajer diminta untuk menyelesaikan rencana pengembangan individu berdasarkan
penilaian mereka sendiri serta penilaian dari karyawan, rekan kerja, dan manajer tentang seberapa
baik mereka menerapkan nilai-nilai ini di tempat kerja. Karyawan juga menyelesaikan penilaian diri
dan rencana peningkatan pribadi berdasarkan nilai-nilai.
Laulima (banyak tangan bekerja sama), program pelatihan kualitas layanan, adalah perluasan
dari nilai-nilai. Program tersebut meliputi modul penyambutan tamu, penyampaian layanan, pemulihan
layanan, dan pengetahuan tentang layanan, makanan dan minuman, sejarah, budaya. Program ini
dikembangkan dengan menggunakan masukan dari karyawan yang terpilih sebagai penyedia layanan
terbaik di Turtle Bay. Setiap modul memiliki buku kerja yang memandu karyawan melalui serangkaian
latihan. Karyawan baru yang menghadiri perburuan membantu mereka memahami properti serta
tumbuhan dan hewannya. Manajer diharapkan untuk membantu mengajar karyawan dan memperkua
apa yang mereka pelajari. Karyawan juga harus mempelajari cara menggunakan Guidepost, pusat
pengalaman lobi yang menyediakan layanan pramutamu dan tamu di ruang interaktif. Guidepost
mencakup iPad dan panel layar sentuh untuk melihat aktivitas dan meninjau, mempelajari, dan
memesan aktivitas lokal.
Untuk memperkuat layanan pelanggan yang menyenangkan dan menekankan pentingnya
pelatihan, Turtle Bay memiliki beberapa program penghargaan. Penghargaan Ho'ohana memberikan
penghargaan kepada karyawan atas layanan yang luar biasa bagi tamu dan karyawan. Ali'i dan llima
Awar untuk layanan luar biasa diberikan setiap kuartal kepada seorang manajer dan dua karyawan
lainnya. Penghargaan The Best of the Best diberikan kepada karyawan berprestasi yang terus
menerus menunjukkan pelayanan yang luar biasa.
Turtle Bay mengumpulkan beberapa jenis data yang berbeda untuk menentukan keberhasilan
pelatihan. Ukuran yang paling penting adalah kepuasan tamu, yang mencakup penggunaan alat
media sosial seperti TripAdvisor, Revinate, dan Market Metrix. Sistem umpan balik nilai digunakan
untuk menentukan seberapa baik karyawan menerapkan praktik Nilai. Da ini dievaluasi untuk
karyawan, manajer, departemen, dan area fungsional. Tingkat hunian, pangsa pasar, kinerja
penjualan, promosi internal, dan pergantian digunakan sebagai ukuran keuangan. Untuk menilai
keterlibatan karyawan, dua survei dilakukan setiap tahun.
Sumber: L. Freifeld, “Turtle Bay turnaround,” pelatihan (Januari / Februari 2015): 120–123.
PENGANTAR
Seperti yang diilustrasikan dalam sketsa pembukaan, Turtle Bay Resort ingin menunjukkan bahwa
waktu, tenaga, dan upaya yang dicurahkan untuk pelatihan membuat perbedaan. Artinya, fungsi
pelatihan tertarik untuk menilai efektivitas program pelatihan. Efektivitas pelatihan mengacu pada
manfaat yang diterima perusahaan dan peserta pelatihan dari pelatihan. Manfaat bagi peserta
pelatihan mungkin termasuk mempelajari keterampilan atau perilaku baru. Manfaat bagi perusahaan
dapat mencakup peningkatan penjualan dan pelanggan yang lebih puas. Evaluasi pelatihan menguku
hasil atau kriteria tertentu untuk menentukan manfaat program. Hasil atau kriteria pelatihan
mengacu pada langkah-langkah yang digunakan pelatih dan perusahaan untuk mengevaluasi
program pelatihan. menentukan efektifitas pelatihan, maka perlu dilakukan evaluasi. Evaluasi pelatih
noe12850_ch06_246-290.indd 247 16/12/

mengacu pada proses pengumpulan hasil yang diperlukan untuk menentukan apakah pelatihan itu
efektif. Untuk Turtle Bay, hasilnya termasuk keterlibatan, kepuasan tamu, dan ukuran keuangan
seperti tingkat hunian. Meskipun tidak dibahas dalam sketsa, Turtle Bay juga harus yakin bahwa data
proses pengumpulan informasinya memberikan data yang akurat untuk membuat kesimpulan tentang
efektivitas program pelatihannya. Desain evaluasi mengacu pada pengumpulan informasi—termasuk
apa, kapan, bagaimana, dan dari siapa—yang akan digunakan untuk menentukan efektivitas program
pelatihan. Setiap organisasi yang mengevaluasi pelatihan harus yakin bahwa pelatihan—bukan faktor
lain yang sama—bertanggung jawab atas perubahan hasil yang diinginkan (misalnya, pergantian,
produktivitas).
Tingkat kepercayaan bahwa setiap perubahan dalam hasil yang diinginkan disebabkan oleh pelatihan
tergantung pada jenis desain evaluasi yang digunakan.
Ingat model Desain Sistem Instruksional yang ditunjukkan pada Gambar 1.1 dan topik yang
dibahas dalam Bab Dua sampai Lima. Informasi dari penilaian kebutuhan, karakteristik lingkungan
belajar, dan langkah-langkah yang diambil untuk memastikan transfer pelatihan semua harus
digunakan untuk mengembangkan rencana evaluasi. Untuk mengidentifikasi hasil pelatihan yang
tepat, perusahaan perlu melihat strategi bisnisnya, analisis organisasinya (Mengapa kita mengadakan
pelatihan? Bagaimana kaitannya dengan bisnis?), analisis orangnya (Siapa yang membutuhkan
pelatihan?), analisis tugas (Apa isi pelatihannya?), tujuan pembelajaran pelatihan, dan rencananya
untuk transfer pelatihan.
Bab ini akan membantu Anda memahami mengapa dan bagaimana mengevaluasi program
pelatihan. Bab ini dimulai dengan membahas jenis hasil yang digunakan dalam evaluasi program pelatihan.
Bagian berikutnya dari bab ini membahas faktor-faktor praktis yang perlu dipertimbangkan ketika
memilih desain evaluasi. Gambaran umum tentang jenis desain disajikan. Bab ini mengulas proses
yang terlibat dalam melakukan evaluasi program. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang metrik yang
dapat digunakan untuk mengevaluasi nilai strategis dari fungsi pelatihan.
ALASAN UNTUK MENGEVALUASI PELATIHAN
Perusahaan menginvestasikan jutaan dolar dalam program pelatihan untuk membantu memperoleh
keunggulan kompetitif. Perusahaan berinvestasi dalam pelatihan karena pembelajaran menciptakan
pengetahuan; seringkali, pengetahuan inilah yang membedakan perusahaan dan karyawan yang
sukses dari mereka yang tidak. Penelitian meringkas hasil studi yang telah meneliti hubungan usia
antara pelatihan dan hasil sumber daya manusia (seperti sikap dan motivasi, perilaku, dan modal
manusia), hasil kinerja organisasi (kinerja dan produktivitas), atau hasil keuangan (keuntungan dan
indikator keuangan) telah menemukan bahwa perusahaan yang mengadakan pelatihan cenderung
memiliki hasil sumber daya manusia yang lebih positif dan hasil kinerja yang lebih besar.1 Pengaruh
pelatihan paling besar untuk hasil kinerja organisasi dan hasil sumber daya manusia dan paling
lemah untuk hasil keuangan.
Hasil ini tidak mengejutkan, mengingat bahwa pelatihan paling sedikit dapat mempengaruhi kinerja
keuangan organisasi dan dapat melakukannya melalui pengaruhnya pada praktik sumber daya
manusia. Sebagaimana ditekankan dalam Bab Dua, “Pelatihan Strategis,” pelatihan lebih terkait erat
dengan hasil organisasi jika disesuaikan dengan strategi bisnis dan intensitas modal organisasi.
Karena perusahaan telah melakukan investasi dolar yang besar dalam pelatihan dan pendidikan dan
memandang pelatihan sebagai strategi untuk berhasil, mereka mengharapkan hasil atau manfaat
yang terkait dengan pelatihan dapat diukur.
noe12850_ch06_246-290.indd 248 16/12/

Asurion mengembangkan program pengembangan kepemimpinan untuk karyawan berpotensi tinggi

Program ini mencakup rotasi di tempat kerja, pendampingan dan pembinaan dari pemimpin senior dan
kelas serta pelatihan di tempat kerja. Asurion melakukan evaluasi untuk mengetahui pengaruh program
t terhadap karyawan berpotensi besar dan hasil bisnis. Evaluasi menunjukkan, sejak dikembangkan, 71
persen peserta program mendapat kenaikan pangkat. Selain itu, peserta program telah menilai
pengembangan profesional sebagai salah satu dari tiga kekuatan teratas dalam survei keterlibatan
perusahaan. Departemen telah menemukan bahwa proyek yang diselesaikan selama rotasi pekerjaan
telah menghasilkan hasil bisnis yang positif, termasuk mengurangi waktu penanganan produk dan
meningkatkan skor kualitas. Di Jiffy Lube, evaluasi pelatihan melibatkan lebih dari sekadar menghitung
jumlah program yang diikuti karyawan setiap tahun.3 Bisnis Jiffy Lube bergantung pada servis mobil
pelanggan dengan benar sehingga mereka puas dan akan menjadi pelanggan tetap. Akibatnya,
karyawan Jiffy Lube harus memiliki sertifikasi untuk melakukan layanan. Jiffy Lube melacak sertifikasi
dan hubungannya dengan hasil bisnis. Mereka melacak sertifikasi tingkat karyawan dan toko. Sertifikasi
tingkat awal harus diselesaikan dalam waktu tiga puluh hari setelah seorang karyawan dipekerjakan.
Tujuh puluh enam persen toko Jiffy Lube memiliki sertifikasi 80 hingga 100 persen. Sepertiga toko
dengan sertifikasi 100 persen memiliki penjualan pelanggan rata-rata 9 persen lebih tinggi dari semua
toko.
Evaluasi pelatihan memberikan cara untuk memahami investasi yang dihasilkan pelatihan dan
memberikan informasi yang diperlukan untuk meningkatkan pelatihan.4 Jika perusahaan menerima
pengembalian investasi yang tidak memadai dalam pelatihan, perusahaan kemungkinan akan
mengurangi investasi dalam pelatihan atau mencari penyedia pelatihan di luar perusahaan yang dapat
memberikan pengalaman pelatihan yang meningkatkan kinerja, produktivitas, kepuasan pelanggan,
atau hasil lain apa pun yang ingin dicapai perusahaan. Evaluasi pelatihan menyediakan data yang
diperlukan untuk menunjukkan bahwa pelatihan memang menawarkan manfaat bagi perusahaan
Evaluasi pelatihan melibatkan evaluasi formatif dan sumatif.5
Evaluasi formatif
Evaluasi formatif mengacu pada evaluasi pelatihan yang berlangsung selama desain dan
pengembangan program. Artinya, evaluasi formatif membantu memastikan bahwa (1) program pelatihan
diatur dengan baik dan berjalan dengan lancar, dan (2) peserta belajar dan puas dengan program
tersebut. Evaluasi formatif memberikan informasi tentang bagaimana membuat program menjadi lebih
baik; biasanya melibatkan pengumpulan data kualitatif tentang program. Kualitatif da meliputi opini,
keyakinan, dan perasaan tentang program. Evaluasi formatif menanyakan pendapat pelanggan,
karyawan, manajer, dan pakar materi pelajaran (UKM) tentang deskripsi konten dan tujuan pelatihan
serta desain program. Orang-orang ini juga diminta untuk mengevaluasi kejelasan dan kemudahan
penggunaan bagian dari program pelatihan yang ditunjukkan kepada mereka dalam cara
penyampaiannya (misalnya, online, tatap muka, video).6 Bentuk formatif evaluasi dilakukan baik secara
individu atau kelompok sebelum program tersedia untuk seluruh perusahaan. Pelatih juga dapat
dilibatkan untuk mengukur kebutuhan waktu program. Sebagai hasil dari evaluasi formatif, isi pelatihan
dapat diubah menjadi lebih akurat, lebih mudah dipahami, atau lebih menarik. Metode pelatihan dapat
disesuaikan untuk meningkatkan pembelajaran (misalnya, memberikan pelatihan lebih banyak
kesempatan untuk berlatih atau memberikan umpan balik). Juga, memperkenalkan program pelatihan
sedini mungkin kepada manajer dan pelanggan membantu membuat mereka membeli program, yang
sangat penting untuk peran mereka dalam membantu karyawan belajar dan mentransfer keterampilan.
juga memungkinkan keprihatinan mereka untuk ditangani sebelum program diimplementasikan.
noe12850_ch06_246-290.indd 249 16/12/

Evaluasi formatif melibatkan uji coba. Uji coba mengacu pada proses pra melihat program pelatihan
dengan calon peserta pelatihan dan manajer atau dengan pelanggan lain (orang yang membayar untuk
pengembangan program). Uji coba dapat digunakan sebagai "latihan berpakaian" untuk menunjukkan program
kepada manajer, peserta pelatihan, dan pelanggan. Ini juga harus digunakan untuk evaluasi formatif. Misalnya,
sekelompok calon peserta pelatihan dan manajer mereka mungkin diminta untuk melakukan pratinjau atau uji
coba program pelatihan berbasis web. Saat mereka menyelesaikan program, peserta pelatihan dan manajer
mungkin diminta untuk memberikan pendapat mereka tentang apakah grafik, video, atau musik yang digunakan
dalam program berkontribusi (atau mengganggu) pembelajaran. Mereka mungkin juga ditanyai seberapa
mudah untuk mengikuti program dan menyelesaikan latihan, dan mereka mungkin diminta untuk mengevaluasi
kualitas umpan balik yang diberikan program pelatihan setelah mereka menyelesaikan latihan. Informasi yang
diperoleh dari pratinjau ini akan digunakan oleh pengembang program untuk meningkatkan program sebelum
tersedia untuk semua karyawan. St. George Bank mengembangkan sistem pelatihan berbasis web baru untuk
teller bank.7 Sebelum program ini diberikan kepada semua teller bank, program ini ditinjau oleh sekelompok
kecil dari mereka yang dianggap sebagai pengguna program biasa. Teller memberikan saran untuk perbaikan,
dan perancang instruksional memasukkan saran mereka ke dalam versi final program.
Evaluasi Sumatif
Evaluasi sumatif mengacu pada evaluasi yang dilakukan untuk menentukan sejauh mana peserta pelatihan
telah berubah sebagai akibat dari keikutsertaan dalam program pelatihan. Artinya, apakah peserta pelatihan
memperoleh pengetahuan, keterampilan, sikap, perilaku, atau hasil lain yang diidentifikasi dalam tujuan
pelatihan? Evaluasi sumatif juga dapat mencakup pengukuran manfaat moneter (juga dikenal sebagai laba
atas investasi atau ROI) yang diterima perusahaan dari program tersebut. Evaluasi sumatif biasanya
melibatkan pengumpulan data kuantitatif (numerik) melalui tes, penilaian perilaku, atau ukuran objektif kinerja
seperti volume penjualan, kecelakaan, atau paten.
Dari pembahasan evaluasi sumatif dan formatif, mungkin jelas bagi Anda mengapa program pelatihan
harus dievaluasi:
1. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program. Ini termasuk menentukan apakah program
tersebut memenuhi tujuan pembelajaran, apakah kualitas lingkungan belajar memuaskan, dan apakah
transfer pelatihan ke pekerjaan terjadi.
2. Untuk menilai apakah konten, organisasi, dan administrasi program—termasuk jadwal, akomodasi, pelatih,
dan materi—berkontribusi pada pembelajaran dan penggunaan konten pelatihan di tempat kerja.
3. Untuk mengidentifikasi peserta pelatihan mana yang paling atau paling tidak diuntungkan dari program tersebut.
4. Membantu pemasaran program melalui pengumpulan informasi dari peserta tentang apakah mereka akan
merekomendasikan program tersebut kepada orang lain, mengapa mereka mengikuti program tersebut,
dan tingkat kepuasan mereka terhadap program tersebut.
5. Untuk menentukan manfaat finansial dan biaya program.
6. Untuk membandingkan biaya dan manfaat pelatihan versus investasi non-pelatihan (seperti desain ulang
pekerjaan atau sistem seleksi karyawan yang lebih baik).
7. Untuk membandingkan biaya dan manfaat dari program pelatihan yang berbeda untuk memilih yang terbaik
program.
noe12850_ch06_246-290.indd 250 16/12/

TINJAUAN PROSES EVALUASI

Sebelum bab ini menjelaskan setiap aspek evaluasi pelatihan secara rinci, Anda perlu
memahami proses evaluasi, yang dirangkum dalam Gambar 6.1. Diskusi sebelumnya tentang
evaluasi formatif dan sumatif menunjukkan bahwa evaluasi pelatihan melibatkan penelitian
program baik sebelum dan sesudah program selesai. Gambar 6 menekankan bahwa evaluasi
pelatihan harus dipertimbangkan oleh manajer dan pelatih sebelum pelatihan benar-benar
terjadi. Seperti yang disarankan sebelumnya dalam bab ini, perolehan informasi dari proses
desain pelatihan yang ditunjukkan pada Gambar 6.1 berharga untuk evaluasi pelatihan.
Proses evaluasi harus dimulai dengan menentukan kebutuhan pelatihan (sebagaimana
dibahas Bab Tiga, “Penilaian Kebutuhan”). Penilaian kebutuhan membantu mengidentifikasi
keterampilan pengetahuan, perilaku, atau kemampuan belajar apa yang dibutuhkan. Penilaian
kebutuhan juga membantu mengidentifikasi di mana pelatihan diharapkan berdampak. Penilaian
kebutuhan membantu memfokuskan evaluasi dengan mengidentifikasi tujuan program, sumber
daya yang dibutuhkan (keuangan manusia, dan perusahaan), dan hasil yang akan memberikan
bukti bahwa program telah efektif.8 Langkah selanjutnya dalam proses ini adalah mengidentifikas
spesifik , tujuan pelatihan yang terukur untuk memandu program. Ciri-ciri tujuan yang baik
dibahas dalam Bab Empat, “Pembelajaran dan Transfer Pelatihan.” Semakin spesifik dan terukur
tujuan ini, semakin mudah untuk mengidentifikasi hasil yang relevan untuk evaluasi. Selain
mempertimbangkan tujuan pembelajaran dan program dalam mengembangkan hasil
pembelajaran, penting juga untuk mempertimbangkan harapan individu yang mendukung
program dan memiliki kepentingan di dalamnya (pemangku kepentingan seperti peserta
pelatihan, manajer, pelatih).9 Jika diperlukan penilaian dilakukan dengan baik, kepentingan para
pemangku kepentingan kemungkinan besar akan sangat tumpang tindih dengan tujuan
pembelajaran dan program. Analisis lingkungan kerja untuk menentukan transfer pelatihan
(dibahas dalam Bab Lima, “Desain Program”) dapat berguna untuk menentukan bagaimana
konten pelatihan akan digunakan dalam pekerjaan. Berdasarkan tujuan pembelajaran dan
analisis transfer pelatihan, ukuran hasil dirancang untuk menilai sejauh mana pembelajaran dan t
GAMBAR 6.1
Lakukan Analisis Kebutuhan
Proses Evaluasi
Sumber: Berdasarkan
Kembangkan Tujuan Pembelajaran yang Terukur
DA Grove dan C.
dan Analisis Transfer Pelatihan
Ostroff, “Evaluasi Program”,
dalam Pengembangan
Sumber Daya Manusia, ed.
Kembangkan Ukuran Hasil

KN Wexley
(Washington, DC: Biro
Urusan Nasional, 1991):
5-185–5-220; K
Pilih Strategi Evaluasi
Kraiger, D. McLinden, dan W.
Casper, "Perencanaan
Kolaboratif untuk Dampak
Merencanakan dan Melaksanakan Evaluasi
Pelatihan," Manajemen
Sumber Daya Manusia
(Musim Dingin
2004): 337–351.
noe12850_ch06_246-290.indd 251 16/12/

Setelah hasil telah diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah menentukan strategi evaluasi. Faktor-
faktor seperti keahlian, seberapa cepat informasi dibutuhkan, potensi perubahan, dan budaya organisasi
harus dipertimbangkan dalam memilih desain. Perencanaan dan pelaksanaan evaluasi melibatkan
pratinjau program (evaluasi formatif), serta mengumpulkan hasil pelatihan berdasarkan desain evaluasi.
Hasil evaluasi digunakan untuk memodifikasi, memasarkan, atau mendapatkan dukungan tambahan
untuk program. Hasil evaluasi juga harus digunakan untuk mendorong semua pemangku kepentingan
dalam proses pelatihan—
termasuk manajer, karyawan, dan pelatih—untuk merancang atau memilih pelatihan yang membantu
perusahaan memenuhi strategi bisnisnya dan membantu manajer dan karyawan mencapai tujuan mereka.10
HASIL YANG DIGUNAKAN DALAM EVALUASI PROGRAM PELATIHAN

Untuk mengevaluasi program pelatihannya, perusahaan harus memutuskan bagaimana menentukan
efektivitas program; yaitu, harus mengidentifikasi hasil atau kriteria pelatihan apa yang akan diukur.
Tabel 6.1 menunjukkan enam kategori hasil pelatihan: hasil reaksi, hasil pembelajaran atau kognitif,
hasil berbasis perilaku dan keterampilan, hasil afektif, hasil, dan laba atas investasi.11
Tabel 6.1 menunjukkan hasil pelatihan, tingkat kesesuaiannya dalam model evaluasi Kirkpatrick,
deskripsi masing-masing hasil dan cara mengukurnya, dan pertanyaan yang dapat dijawab oleh setiap
hasil. Model evaluasi asli Kirkpatrick hanya mencakup empat tingkat (reaksi, pembelajaran, perilaku, dan
hasil) tetapi pemikiran terbaru menyarankan tingkat kelima, laba atas investasi (ROI), diperlukan untuk
menunjukkan nilai finansial pelatihan. Baik hasil level 1 maupun level 2 (reaksi dan pembelajaran)
dikumpulkan pada penyelesaian pelatihan, sebelum peserta kembali ke pekerjaan. Hasil Level 3 (perilaku/
keterampilan) juga dapat dikumpulkan pada penyelesaian pelatihan untuk menentukan perilaku atau
tingkat keterampilan peserta pelatihan pada saat itu. Untuk menentukan apakah peserta pelatihan
menggunakan konten pelatihan kembali di tempat kerja (yaitu, apakah transfer pelatihan telah terjadi),
hasil level 3, level 4, dan/atau level 5 dapat dikumpulkan. Kriteria Level 3 dapat dikumpulkan untuk
menentukan apakah perilaku/keterampilan digunakan dalam pekerjaan. Kriteria level 4 dan level 5 (hasil
dan laba atas investasi) juga dapat digunakan untuk menentukan apakah pelatihan telah menghasilkan
peningkatan dalam hasil bisnis, seperti produktivitas atau kepuasan pelanggan. Kriteria ini juga membantu
menentukan apakah manfaat pelatihan melebihi biayanya. Ingatlah bahwa tingkat tidak menunjukkan
pentingnya hasil atau bahwa hasil tingkat yang lebih rendah menyebabkan hasil tingkat yang lebih
tinggi.12 Artinya, reaksi menyebabkan pembelajaran, yang pada gilirannya mempengaruhi keterampilan
dan hasil. Hasil yang dikumpulkan dalam evaluasi didasarkan pada kebutuhan pelatihan, tujuan program,
dan alasan strategis pelatihan.
Kami membahas ini di bagian "Praktek Evaluasi," nanti di bab ini.
Hasil Reaksi
Hasil reaksi mengacu pada persepsi peserta terhadap program, termasuk fasilitas, pelatih, dan konten.
(Hasil reaksi sering disebut sebagai ukuran "kenyamanan makhluk.") Mereka sering disebut evaluasi
kelas atau instruktur. Informasi ini biasanya dikumpulkan pada akhir program. Anda mungkin telah diminta
untuk menyelesaikan evaluasi kelas atau instruktur baik di akhir kursus perguruan tinggi atau program
pelatihan di tempat kerja.
Reaksi berguna untuk mengidentifikasi apa yang menurut peserta pelatihan berhasil atau apa yang
menghambat pembelajaran. Hasil reaksi adalah kriteria level 1 (reaksi) dalam kerangka Kirkpatrick.
noe12850_ch06_246-290.indd 252 16/12/

TABEL 6.1 Hasil Evaluasi
Hasil atau Apa yang Pengukuran

Kriteria Tingkat diukur Contoh Metode Pertanyaan
Reaksi 1 kepuasan Pelatihan yang nyaman Survei Apakah mereka
peserta didik kamar Wawancara menyukainya?
Materi dan konten

program yang bermanfaat
Belajar atau 2 Prinsip, fakta, Prinsip kelistrikan tes Apa yang

kognitif teknik, prosedur, Peraturan keselamatan Contoh kerja mereka pelajari?
atau proses yang Langkah-langkah dalam wawancara
telah diperoleh
peserta didik
Perilaku dan 2 atau 3 antar pribadi Menyiapkan makanan penutup tes Apakah mereka
berbasis keterampilan Keterampilan atau Menggergaji kayu Pengamatan menggunakannya?
perilaku teknis atau Mendarat pesawat Penilaian diri

motorik yang diperoleh Mendengarkan sendiri, rekan kerja,
peserta didik pelanggan, dan/atau
manajer
Contoh kerja
Afektif 2, 3, atau 4 Sikap dan motivasi Toleransi terhadap Survei sikap Apakah
pembelajar keberagaman Wawancara itu mengubah
Sikap aman Grup fokus sikap mereka?
Orientasi layanan
pelanggan
Pertunangan
Hasil 4 Imbalan untuk Produktifitas Pengamatan Apakah itu
perusahaan Kualitas Data kinerja berdampak pada
Biaya dari catatan bottom line?
Pelanggan berulang atau

Kepuasan pelanggan database
Kecelakaan perusahaan
5 Identifikasi dan Nilai dolar Nilai ekonomi Apa keuntungan dari

Pengembalian investasi perbandingan produktivitas dibagi berinvestasi
manfaat pembelajaran dengan biaya pelatihan dalam
dengan biaya pembelajaran?
Sumber: Berdasarkan K. Kraiger, JK Ford, dan E. Salas, “Penerapan teori kognitif, berbasis keterampilan, dan afektif hasil belajar untuk metode baru evaluasi
pelatihan,” Journal of Applied Psychology, 78 (2) (1993 ): 311–328; K. Kraiger, “Evaluasi Berbasis Keputusan,” dalam Menciptakan, Menerapkan, dan Mengelola
Pelatihan dan Pengembangan yang Efektif, ed. K. Kraiger (San Francisco: Jossey-Bass, 2002): 331–375; D. Kirkpatrick, “Evaluasi,” dalam The ASTD Training and
Development Handbook, 2nd ed., ed. RL Craig (New York: McGraw-Hill, 1996): 294–312.
Hasil reaksi biasanya dikumpulkan melalui kuesioner yang diisi oleh peserta. Ukuran
reaksi harus mencakup pertanyaan yang berkaitan dengan kepuasan peserta pelatihan
dengan instruktur, materi pelatihan, dan administrasi pelatihan (misalnya, kemudahan
pendaftaran, keakuratan deskripsi kursus), serta kejelasan tentu saja tujuan dan kegunaan
isi pelatihan.13 Tabel 6.2 menunjukkan ukuran reaksi yang berisi pertanyaan-pertanyaan d
noe12850_ch06_246-290.indd 253 16/12/

TABEL 6.2 Pengukuran Reaksi Sampel
Bacalah setiap pernyataan di bawah ini. Tunjukkan sejauh mana Anda setuju atau tidak setuju dengan setiap pernyataan menggunakan
skala di bawah ini.
Sangat tidak setuju Tidak setuju Juga tidak Setuju Sangat setuju
1 2 3 4 5
1. Saya memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk belajar dalam kursus ini.
2. Fasilitas dan peralatan memudahkan untuk belajar.
3. Kursus ini memenuhi semua tujuan yang dinyatakan.
4. Saya memahami dengan jelas tujuan kursus.
5. Cara kursus disampaikan adalah cara belajar yang efektif.
6. Materi yang saya terima selama kursus sangat bermanfaat.
7. Isi kursus diatur secara logis.
8. Ada cukup waktu untuk mempelajari isi kursus.
9. Saya merasa bahwa instruktur ingin kita belajar.
10. Saya merasa nyaman mengajukan pertanyaan kepada instruktur.
11. Instruktur sudah siap.
12. Instruktur memiliki pengetahuan tentang isi kursus.
13. Saya belajar banyak dari kursus ini.
14. Apa yang saya pelajari dalam kursus ini berguna untuk pekerjaan saya.
15. Informasi yang saya terima tentang kursus itu akurat.
16. Secara keseluruhan, saya puas dengan instruktur.
17. Secara keseluruhan, saya puas dengan kursus ini.
daerah-daerah ini. Langkah-langkah reaksi juga dapat mencakup pertanyaan terbuka yang menanyakan peserta
didik tentang pengalaman.14 Contoh pertanyaan terbuka termasuk "Apa yang Anda pelajari yang kemungkinan
besar akan Anda coba dalam pekerjaan itu?" dan “Topik apa yang dibahas di kelas yang masih membingungkan?”
Jenis pertanyaan ini akan membutuhkan waktu lebih lama untuk ditinjau daripada menganalisis item seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 6.2, tetapi pertanyaan tersebut berpotensi memberikan saran yang lebih rinci
tentang bagaimana meningkatkan desain dan penyampaian program.
Evaluasi yang akurat perlu mencakup semua faktor yang terkait dengan lingkungan belajar yang sukses.15
Sebagian besar evaluasi instruktur atau kelas mencakup hal-hal yang berkaitan dengan persiapan pelatih,
penyampaian, kemampuan memimpin diskusi, pengorganisasian materi dan konten pelatihan, penggunaan alat
bantu visual. , gaya presentasi, kemampuan dan kemauan untuk menjawab pertanyaan, dan kemampuan untuk
merangsang minat peserta pelatihan dalam kursus. Item ini berasal dari manual pelatih, program sertifikasi
pelatih, dan pengamatan pelatih yang sukses.
Kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa peserta pelatihan yang menyukai program pelatihan (yang
memiliki reaksi positif) belajar lebih banyak dan lebih mungkin untuk mengubah perilaku dan meningkatkan
kinerja mereka (transfer pelatihan). Apakah ini benar-benar terjadi? Studi terbaru menunjukkan bahwa reaksi
memiliki hubungan terbesar dengan perubahan hasil belajar afektif.16 Juga, penelitian telah menemukan bahwa
reaksi secara signifikan terkait dengan perubahan dalam pengetahuan deklaratif dan prosedural, yang
menantang penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa reaksi tidak terkait dengan pembelajaran. Untuk
kursus seperti pelatihan keragaman atau pelatihan etika, reaksi peserta pelatihan sangat penting karena mereka
mempengaruhi penerimaan peserta didik terhadap perubahan sikap. Reaksi ditemukan memiliki hubungan yang
paling kuat dengan motivasi pasca pelatihan, efikasi diri peserta pelatihan, dan pengetahuan deklaratif ketika
teknologi digunakan untuk tujuan tertentu.
noe12850_ch06_246-290.indd 254 16/12/

penyampaian instruksional. Hal ini menunjukkan bahwa untuk metode pelatihan online atau e-learning,
penting untuk memastikan bahwa mudah bagi peserta untuk mengaksesnya dan konten pelatihan
bermakna (yaitu, terkait dengan pengalaman kerja, tugas, atau masalah kerja mereka saat ini).
Hasil Belajar atau Kognitif

Hasil kognitif digunakan untuk menentukan sejauh mana peserta pelatihan terbiasa dengan prinsip,
fakta, teknik, prosedur, dan proses yang ditekankan dalam program pelatihan. Hasil kognitif mengukur
apa yang dipelajari peserta pelatihan dalam program t. Hasil kognitif adalah kriteria level 2
(pembelajaran) dalam kerangka Kirkpatrick Biasanya, tes pensil dan kertas atau penilaian diri digunakan
untuk menilai hasil kognitif Penilaian diri mengacu pada perkiraan pelajar tentang seberapa banyak
yang mereka ketahui atau pelajari dari pelatihan. Tes dan kuis daripada penilaian diri adalah ukuran
pembelajaran yang disukai. Ini karena penilaian diri hanya sedikit terkait dengan pembelajaran dan
dipengaruhi oleh seberapa besar siswa menyukai kursus atau termotivasi untuk belajar daripada apa
yang sebenarnya mereka pelajari.17 Tabel 6.3 memberikan contoh item dari tes pensil dan kertas yang
digunakan untuk mengukur pengetahuan peserta pelatihan tentang keterampilan pengambilan
keputusan. Ini membantu mengukur apakah peserta pelatihan tahu bagaimana membuat keputusan
(proses yang akan dia gunakan). Mereka tidak membantu menentukan apakah peserta pelatihan akan
benar-benar menggunakan keterampilan pengambilan keputusan dalam pekerjaan.
Pertimbangkan bagaimana Grant Thornton, akuntan publik dan firma konsultan, menggunakan tes
untuk mengevaluasi salah satu program pelatihannya. Perusahaan memperkenalkan metodologi dan
alat layanan pajak baru kepada sekitar 1.400 profesional pajak di lebih dari lima puluh kantor.18 Solusi
pelatihan, yang dikenal sebagai Simfoni Pajak, melibatkan pembelajaran campuran, yang mencakup
program kelas kantor nasional dan lokal selama tiga hari, dukungan kinerja dan webcast berbasis web.
Metodologi baru diperkenalkan selama konferensi pajak. Setelah konferensi, konten diajarkan di kantor
lokal menggunakan avatar yang menyajikan klip audio prarekam yang dikombinasikan dengan aktivitas
aplikasi kelompok. Hasil evaluasi menunjukkan 86 persen peserta program yang menyelesaikan post-
test lulus dengan nilai kelulusan rata-rata 85 persen. Rata-rata skor post-test meningkat 11 poin
persentase di atas skor post-test kelas nasional. Menggunakan avatar alih-alih instruktur nyata di kantor
lokal menghemat biaya $72.000.
TABEL 6.3
Untuk setiap pertanyaan, centang semua yang sesuai.
Contoh Soal Tes
yang Digunakan 1. Jika atasan saya mengembalikan suatu pekerjaan kepada saya dan meminta saya untuk mengubahnya,
untuk Mengukur Saya akan:
Pembelajaran
__ Buktikan kepada bos saya bahwa pekerjaan itu tidak perlu diubah.
__ Lakukan apa yang dikatakan bos, tetapi tanyakan di mana menurut bos perubahan diperlukan
Sumber: __ Buat perubahan tanpa berbicara dengan bos saya.
Berdasarkan AP
__ Meminta transfer dari departemen.
Carnevale, L. J.
Gainer, dan A. S. 2. Jika saya sedang menyiapkan proses baru di kantor saya, saya akan:
Meltzer, Workplace __ Lakukan sendiri, tanpa meminta bantuan.
Basics Training Manual
__ Minta sarannya bosku.
(San Francisco: Jossey
Bass, 1990): 8–12. __ Mintalah saran dari orang-orang yang bekerja untuk saya.
__ Diskusikan dengan teman-teman di luar perusahaan.
noe12850_ch06_246-290.indd 255 16/12/

Perilaku dan Hasil Berbasis Keterampilan

Hasil berbasis keterampilan digunakan untuk menilai tingkat keterampilan dan perilaku teknis atau motorik.
Hasil berbasis keterampilan mencakup perolehan atau pembelajaran keterampilan (skill learning) dan
penggunaan keterampilan di tempat kerja (skill transfer). Hasil berbasis keterampilan berhubungan dengan
Kirkpatrick level 2 (pembelajaran) dan level 3 (perilaku). Sejauh mana peserta pelatihan telah mempelajari
keterampilan dapat dievaluasi dengan mengamati kinerja mereka dalam sampel kerja seperti simulator.
Transfer skill biasanya ditentukan dengan observasi. Misalnya, seorang mahasiswa kedokteran residen dapat
melakukan operasi sementara ahli bedah mengamati dengan cermat, memberikan saran dan bantuan sesuai
kebutuhan. Peserta pelatihan mungkin diminta untuk memberikan penilaian atas perilaku atau keterampilan
mereka sendiri (peringkat diri). Rekan, manajer, dan bawahan juga dapat diminta untuk menilai perilaku atau
keterampilan peserta pelatihan berdasarkan pengamatan mereka. Karena penelitian menunjukkan bahwa
penggunaan penilaian diri saja yang mungkin menghasilkan penilaian positif yang tidak akurat tentang transfer
keterampilan atau perilaku dalam pelatihan, direkomendasikan agar penilaian keterampilan atau perilaku
dikumpulkan dari berbagai perspektif (misalnya, manajer dan bawahan atau rekan kerja).19 Tabel 6.4
menunjukkan contoh formulir penilaian. Formulir ini digunakan sebagai bagian dari evaluasi program pelatihan
yang dikembangkan untuk meningkatkan keterampilan manajemen kepala sekolah. Untuk mengevaluasi
beberapa program pelatihannya, Orkin, sebuah perusahaan pengendalian hama, mengharuskan manajer untuk mengam
TABEL 6.4 Formulir Penilaian Sampel yang Digunakan untuk Mengukur Perilaku
Tugas pemeringkatan: Pertimbangkan peluang Anda selama tiga bulan terakhir untuk mengamati dan berinteraksi dengan kepala sekolah/
asisten kepala sekolah yang Anda beri peringkat. Baca definisi dan perilaku yang terkait dengan keterampilan.
Kemudian lengkapi penilaian Anda menggunakan skala berikut:
Selalu Biasanya Kadang-kadang Jarang Tidak pernah
1 2 3 4 5
I. Sensitivitas: Kemampuan untuk memahami kebutuhan, perhatian, dan masalah pribadi orang lain; kebijaksanaan dalam bertransaksi
dengan orang-orang dari latar belakang yang berbeda; keterampilan dalam menyelesaikan konflik; kemampuan untuk berurusan secara efektif
dengan orang-orang mengenai kebutuhan emosional; mengetahui informasi apa yang harus dikomunikasikan kepada siapa.
Sejauh mana dalam tiga bulan terakhir kepala sekolah atau asisten kepala sekolah:
__ 1. Menimbulkan persepsi, perasaan, dan perhatian orang lain?
__ 2. Mengungkapkan pengakuan verbal dan nonverbal terhadap perasaan, kebutuhan, dan perhatian orang lain?
__ 3. Mengambil tindakan yang mengantisipasi efek emosional dari perilaku tertentu?
__ 4. Secara akurat mencerminkan sudut pandang orang lain dengan menyatakan kembali, menerapkannya, atau mendorong umpan balik?
__ 5. Mengkomunikasikan semua informasi kepada orang lain yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka?
__ 6. Mengalihkan konflik yang tidak perlu dengan orang lain dalam situasi bermasalah?
II. Ketegasan: Kemampuan untuk mengenali kapan keputusan diperlukan dan bertindak cepat. (Abaikan kualitas
keputusan.)
Sejauh mana dalam tiga bulan terakhir individu ini:
__ 7. Diakui ketika suatu keputusan diperlukan dengan menentukan hasil apakah keputusan itu dibuat atau tidak
dibuat?
__ 8. Menentukan apakah solusi jangka pendek atau jangka panjang paling tepat untuk berbagai situasi yang dihadapi di sekolah?
__ 9. Mempertimbangkan alternatif keputusan?
__10. Membuat keputusan tepat waktu berdasarkan data yang tersedia?

__11. Terjebak pada keputusan setelah dibuat, menolak tekanan dari orang lain?
noe12850_ch06_246-290.indd 256 16/12/

kinerja di tempat kerja dan lengkapi daftar periksa terperinci.20 Daftar periksa membantu menentukan bahwa
perilaku yang diperkenalkan dalam pelatihan sedang digunakan di tempat kerja.
Hasil Afektif
Hasil afektif meliputi sikap dan motivasi. Hasil afektif yang mungkin dikumpulkan dalam evaluasi termasuk
toleransi terhadap keragaman, keterlibatan karyawan, motivasi untuk belajar, sikap keselamatan, dan orientasi
layanan pelanggan. Hasil afektif c diukur dengan menggunakan survei. Tabel 6.5 menunjukkan contoh
pertanyaan pada survei yang digunakan untuk mengukur tujuan karir, rencana, dan minat. Sikap khusus dari
minat tergantung pada tujuan program. Hasil afektif berhubungan dengan Kirkpatrick level 2 (pembelajaran),
level (perilaku), atau level 4 (hasil), tergantung pada bagaimana mereka dievaluasi. Jika peserta pelatihan kami
bertanya tentang sikap mereka dalam survei, itu akan dianggap sebagai ukuran pembelajaran. Misalnya, sikap
terhadap tujuan dan minat karier mungkin merupakan hasil yang tepat yang digunakan untuk mengevaluasi
pelatihan yang berfokus pada pengelolaan mandiri karyawan terhadap karier mereka. Walgree memasukkan
skor survei keterlibatan sebagai salah satu hasil dalam program pelatihan Asisten Manajer Sto yang baru.21
Program ini mencakup proyek pembelajaran tindakan (bekerja dalam tim kecil dengan peserta pelatihan lain
untuk memecahkan masalah bisnis), video, proyek di tempat kerja dan pembelajaran online. Skor keterlibatan
peserta meningkat 15 persen setahun setelah mengikuti program.
Hasil
Hasil digunakan untuk menentukan hasil program pelatihan bagi perusahaan. Contoh hasil hasil meliputi
peningkatan produksi dan pengurangan biaya yang terkait dengan tingkat pergantian karyawan dari talenta
terbaik (manajer atau karyawan lain), kecelakaan, dan waktu henti peralatan, serta peningkatan kualitas produk
atau layanan pelanggan.22 Hasil yang diperoleh adalah level 4 ( hasil) kriteria dalam kerangka Kirkpatrick.
Misalnya, Aetna, In menentukan keefektifan alat pendukung kinerja berdasarkan bagaimana hal itu memengaruhi
pengalaman klien (kriteria Level 4 Kirpatrick).23 Layanan pelanggan di Aetna bergantung pada keberhasilan
pelatihan karyawan pada empat belas produk berbeda yang disediakan pelanggan. Aetna mengembangkan wiki
sehingga setiap area produknya bertanggung jawab untuk mengunggah konten. Wiki memberikan dukungan
kinerja kepada karyawan yang membutuhkan akses ke informasi tentang masing-masing dari empat belas
produk. Umpan balik dari pelanggan menunjukkan bahwa mereka merasa alat itu berguna dan efektif. USAA,
sebuah perusahaan yang menyediakan produk asuransi, perbankan, investasi, dan pensiun bagi anggota militer
AS dan keluarga mereka saat ini dan dari mereka, merancang program e-learning baru untuk membantu anggota
tim penjualan barunya mempelajari produk dan sistemnya.24 Penjualan data yang digunakan untuk mengevaluas
efektivitas program. Lulusan program melebihi target penjualan
TABEL 6.5
1. Saat ini, saya memiliki tujuan karir yang pasti.
Contoh Hasil
2. Saya memiliki strategi untuk mencapai tujuan karir saya.
Afektif:
3. Manajer saya mengetahui tujuan karir saya.
Tujuan Karir,
4. Saya telah mencari informasi mengenai bidang minat karir spesifik saya dari teman, kolega, atau
Rencana, dan
sumber karir perusahaan.
Minat
5. Saya telah memulai percakapan mengenai rencana karir saya dengan manajer saya.
noe12850_ch06_246-290.indd 257 16/12/

lebih dari 22 persen tiga sampai enam bulan setelah menyelesaikan program. WakeMed Health and
Hospitals, sebuah sistem perawatan kesehatan yang berlokasi di North Carolina, menggunakan simulasi
pasien manusia, yang dikenal sebagai Stan, untuk pelatihan.25 Stan dapat berkedip, bernapas, dan diberi
oksigen, CPR, dan obat-obatan. Stan digunakan dalam simulasi yang dihadiri oleh perawat dan perawatan
pasien lainnya serta staf darurat yang terlibat dalam pengangkutan pasien jantung yang sakit kritis ke
Pusat Jantung WakeMed untuk membantu mereka memahami cara meningkatkan efisiensi dan perawatan
yang diberikan selama proses transportasi dan tingkat kematian. Hasil simulasi menemukan bahwa
simulasi membantu menurunkan angka kematian, mencegah keterlambatan penempatan kateter, dan
meningkatkan efisiensi.
Pengembalian Investasi
Pengembalian investasi (ROI) mengacu pada membandingkan manfaat moneter pelatihan dengan biaya
pelatihan. ROI sering disebut sebagai evaluasi level 5 (lihat Tabel 6.1).
ROI dapat diukur dan dikomunikasikan berdasarkan persentase atau rasio. Misalnya, asumsikan bahwa
program pelatihan keselamatan baru menghasilkan penurunan tingkat kecelakaan perusahaan sebesar 5
persen. Ini memberikan total penghematan tahunan (manfaat) sebesar $ 150.000 dalam hal kehilangan
hari kerja, kerusakan material dan peralatan, dan biaya kompensasi pekerja. Program pelatihan
membutuhkan biaya $50.000 untuk diterapkan (termasuk biaya langsung dan tidak langsung). Untuk
menghitung ROI, Anda perlu mengurangi biaya pelatihan dari manfaat, membagi biaya, dan mengalikannya
dengan 100. Artinya, ROI = ((150.000 – 50.000) 50.000) × 100% = 200%.
ROI untuk program ini adalah 200 persen. Cara lain untuk memikirkan ROI adalah dengan menganggapnya
sebagai rasio berdasarkan pengembalian untuk setiap dolar yang dikeluarkan. Dalam contoh ini,
perusahaan memperoleh keuntungan bersih sebesar $2 untuk setiap dolar yang dikeluarkan. Ini berarti
ROI adalah 2:1. Biaya pelatihan dapat langsung dan tidak langsung.26 Biaya langsung mencakup gaji
dan tunjangan untuk semua karyawan yang terlibat dalam pelatihan, termasuk peserta pelatihan, instruktur,
konsultan, dan karyawan yang merancang program; materi dan perlengkapan program; penyewaan atau
pembelian peralatan atau ruang kelas; dan biaya perjalanan. Biaya tidak langsung tidak berhubungan
langsung dengan desain, pengembangan, atau penyampaian program pelatihan. Mereka termasuk
perlengkapan kantor umum, fasilitas, peralatan, dan biaya terkait; perjalanan dan pengeluaran yang tidak
langsung ditagihkan ke satu program; manajemen departemen pelatihan dan gaji staf yang tidak terkait
dengan satu program; dan gaji pendukung administrasi dan staf. Manfaat adalah nilai yang diperoleh perusahaan da
program.
Tata Consultancy Services LTD, perusahaan layanan teknologi informasi global yang berkantor pusat
di India, mengukur ROI untuk program pelatihan teknologinya.27 Untuk menghitung ROI, pendapatan
yang diperoleh dari pelatihan dihitung berdasarkan tarif tagihan peserta yang menghadiri pelatihan dan
menggunakan keterampilan baru. Kemudian, biaya pelatihan dikurangkan dari pendapatan. ROI untuk
program teknis adalah 483 persen.
MENENTUKAN APAKAH HASIL YANG TEPAT

Isu penting dalam memilih hasil adalah untuk menentukan apakah mereka sesuai.
Artinya, apakah hasil-hasil ini yang terbaik untuk diukur untuk menentukan apakah program pelatihan itu
efektif? Hasil pelatihan yang tepat harus relevan, andal, diskriminatif, dan praktis.28
noe12850_ch06_246-290.indd 258 16/12/

Relevansi
Relevansi kriteria mengacu pada sejauh mana hasil pelatihan terkait dengan t kemampuan yang dipelajari yang
ditekankan dalam program pelatihan. Kemampuan yang dipelajari yang dibutuhkan untuk berhasil dalam program
pelatihan harus sama dengan yang dibutuhkan untuk berhasil dalam pekerjaan. Hasil yang dikumpulkan dalam
pelatihan harus semirip mungkin dengan yang dipelajari peserta dalam program. Artinya, hasil harus berupa
ukuran pembelajaran yang valid. Salah satu cara untuk memastikan relevansi hasil adalah dengan memilih hasil
berdasarkan t tujuan pembelajaran untuk program tersebut. Ingat dari Bab Empat bahwa tujuan pembelajaran
menunjukkan tindakan yang diharapkan, kondisi di mana peserta harus melakukan, dan tingkat atau standar
kinerja.
Gambar 6.2 menunjukkan dua cara bahwa hasil pelatihan mungkin kurang relevan. Kotaminasi kriteria
mengacu pada sejauh mana hasil pelatihan mengukur kemampuan yang tidak sesuai atau dipengaruhi oleh
kondisi asing. Misalnya, jika evaluasi kinerja pekerjaan manajer digunakan sebagai hasil pelatihan, peserta
pelatihan dapat menerima peringkat kinerja pekerjaan yang lebih tinggi hanya karena manajer tahu bahwa mereka
menghadiri program pelatihan percaya bahwa program itu berharga, dan oleh karena itu memberikan peringkat
tinggi untuk memastikan bahwa pelatihan sepertinya itu mempengaruhi kinerja secara positif. Kriteria juga dapat
terkontaminasi jika kondisi di mana hasil diukur berbeda dari lingkungan belajar Artinya, peserta pelatihan mungkin
diminta untuk melakukan kemampuan belajar mereka menggunakan peralatan, kendala, atau kondisi kerja fisik
yang tidak serupa dengan yang ada di pembelajaran. lingkungan.
Misalnya, peserta pelatihan mungkin diminta untuk mendemonstrasikan keterampilan spreadsheet

menggunakan versi baru perangkat lunak spreadsheet daripada yang mereka gunakan dalam program pelatihan.
Demonstrasi ini kemungkinan tidak akan menghasilkan perubahan dalam keterampilan spreadsheet mereka dari
tingkat pra-pelatihan. dalam hal ini, pelatihan berkualitas rendah bukanlah penyebab kurangnya perubahan dalam
keterampilan mereka menyebar. Peserta pelatihan mungkin telah mempelajari keterampilan spreadsheet yang
diperlukan, tetapi lingkungan evaluasi berbeda secara substansial dari lingkungan belajar, sehingga tidak ada
perubahan tingkat sk yang diamati.
GAMBAR 6.2
Kriteria
Kekurangan,
Relevansi, dan Kontaminasi. hasil
hasil
hasil Diidentifikasi oleh
Berhubungan dengan
Diukur dalam Butuh penilaian
Evaluasi Pelatihan
dan Termasuk
Tujuan
dalam pelatihan
Tujuan
Kontaminasi Relevansi Kekurangan
noe12850_ch06_246-290.indd 259 16/12/

Kriteria juga mungkin kurang. Kekurangan kriteria mengacu pada kegagalan untuk mengukur hasil
pelatihan yang ditekankan dalam tujuan pelatihan. Misalnya, tujuan program pelatihan keterampilan
spreadsheet menekankan bahwa peserta memahami perintah yang tersedia di spreadsheet (misalnya,
menghitung) dan menggunakan spreadsheet untuk menghitung statistik menggunakan kumpulan data.
Sebuah desain evaluasi yang hanya menggunakan hasil belajar seperti tes pengetahuan tentang tujuan
penekanan tombol tidak memadai karena evaluasi tidak mengukur hasil yang termasuk dalam tujuan
pelatihan (misalnya, menggunakan spreadsheet untuk menghitung mean dan standar deviasi dari
sekumpulan data).
Keandalan
Keandalan mengacu pada sejauh mana hasil dapat diukur secara konsisten dari waktu ke waktu.
Misalnya, seorang pelatih memberi karyawan restoran tes tertulis yang mengukur pengetahuan tentang
standar keselamatan untuk mengevaluasi program pelatihan keselamatan yang mereka hadiri. Tes
diberikan sebelum (pretraining) dan setelah (post-training) karyawan mengikuti program.
Tes yang andal mencakup item yang makna atau interpretasinya tidak berubah seiring waktu. Tes yang
andal memungkinkan pelatih untuk memiliki keyakinan bahwa setiap peningkatan skor tes pasca pelatihan
dari tingkat pra pelatihan adalah hasil pembelajaran yang terjadi dalam program pelatihan, bukan
karakteristik tes (misalnya, item lebih mudah dipahami untuk kedua kalinya) atau lingkungan tes (misalnya,
peserta pelatihan tampil lebih baik pada tes pasca pelatihan karena ruang kelas lebih nyaman dan lebih
tenang).
Diskriminasi
Diskriminasi mengacu pada sejauh mana kinerja peserta pelatihan pada hasil sebenarnya mencerminkan
perbedaan kinerja yang sebenarnya. Misalnya, tes kertas dan pensil yang mengukur pengetahuan ahli
listrik tentang prinsip kelistrikan harus mendeteksi perbedaan yang sebenarnya dalam pengetahuan
peserta pelatihan tentang prinsip kelistrikan. Artinya, tes harus membedakan berdasarkan pengetahuan
peserta pelatihan tentang prinsip-prinsip kelistrikan. (Orang yang mendapat nilai tinggi dalam ujian
memiliki pemahaman yang lebih baik tentang prinsip-prinsip kelistrikan daripada mereka yang mendapat nilai rendah
Kepraktisan
Kepraktisan mengacu pada kemudahan yang ukuran hasil dapat dikumpulkan. Salah satu alasan yang
diberikan perusahaan untuk tidak memasukkan hasil pembelajaran, kinerja, dan perilaku dalam evaluasi
program pelatihan mereka adalah karena mengumpulkannya terlalu membebani. (Dibutuhkan terlalu
banyak waktu dan energi, yang mengurangi bisnis.) Misalnya, dalam mengevaluasi program pelatihan
penjualan, mungkin tidak praktis untuk meminta pelanggan menilai perilaku tenaga penjual karena ini
akan menempatkan terlalu banyak komitmen waktu pada pelanggan (dan mungkin merusak hubungan
penjualan di masa depan).
PRAKTEK EVALUASI
Gambar 6.3 menunjukkan hasil yang digunakan dalam praktik evaluasi pelatihan. Survei praktik evaluasi
perusahaan menunjukkan bahwa reaksi (hasil afektif) dan hasil kognitif adalah hasil yang paling sering
digunakan dalam evaluasi pelatihan.29 Meskipun penggunaan hasil kognitif, perilaku, dan hasil lebih
jarang, penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dapat memiliki dampak positif berpengaruh pada hasil
ini.30 Ingatlah bahwa sementara sebagian besar perusahaan melakukan evaluasi pelatihan, beberapa
survei menunjukkan bahwa 20 persen dari semua perusahaan tidak!
noe12850_ch06_246-290.indd 260 16/12/

GAMBAR 6.3 100

92%
Evaluasi 90
Pelatihan 81%
Praktek 80
Catatan: Responden 70
adalah 704 profesional
bisnis, SDM, dan 60 55%
pembelajaran tingkat
tinggi yang berpartisipasi dalam 50
studi ASTD/i4cp,
40 37%
"Nilai dari
Evaluasi: Membuat
Evaluasi Pelatihan Lebih
30
Efektif.” 18%
Sumber: Berdasarkan 20
L. Patel, Laporan
Keadaan Industri 2010
10 4%
(Alexandria, VA:
0
Masyarakat Amerika
untuk Pelatihan dan
Reaksi kognitif Perilaku Hasil Kembali pada Tidak ada
Pengembangan, 2010). Investasi

(Aktual atau Proyeksi)
hasil
Ada sejumlah alasan mengapa perusahaan tidak mengevaluasi pelatihan. Laporan profesional
pembelajar dengan akses ke hasil dan alat yang diperlukan untuk memperolehnya adalah
hambatan yang paling signifikan.31 Akses ke hasil sering kali ditentukan oleh sejauh mana manajer
dan pemimpin memahami perlunya evaluasi dan mendukungnya. Mendapatkan pemangku
kepentingan utama (manajer, eksekutif) untuk memahami pentingnya pelatihan dan kaitannya
dengan tujuan bisnis dan keterlibatan mereka dalam merancang pelatihan (ingat diskusi kami di
Bab T dan Tiga) dapat membantu Anda mendapatkan akses ke jenis data yang diperlukan untuk
melakukan evaluatio Tetapi untuk mendapatkan dukungan manajer untuk evaluasi dan melakukan
evaluasi yang efektif, Anda perlu mengidentifikasi dan menilai hasil yang relevan dan penting serta
memilih dan menerapkan desain evaluasi yang sesuai.
Hasil Pelatihan Manakah yang Harus Dikumpulkan?

Dari diskusi kami tentang hasil evaluasi dan praktik evaluasi, Anda mungkin memiliki kesan yang
salah bahwa kelima tingkat hasil perlu dikumpulkan untuk mengevaluasi program pelatihan.
Meskipun mengumpulkan kelima tingkat hasil adalah ideal, tujuan program pelatihan menentukan
mana yang harus dikaitkan dengan strategi bisnis yang lebih luas seperti yang dibahas dalam Bab
Dua. Untuk memastikan evaluasi pelatihan yang memadai, perusahaan harus mengumpulkan
ukuran hasil yang terkait dengan pembelajaran (tingkat 1 dan 2) dan transfer pelatihan (tingkat 3,
4, dan 5).
Penting untuk mengenali keterbatasan memilih untuk mengukur hanya reaksi hasil kognitif.
Pertimbangkan diskusi sebelumnya tentang pembelajaran dan transfer pelatihan di Bab Empat
dan Lima. Ingatlah bahwa agar pelatihan berhasil, pembelajaran dan transfer pelatihan harus
terjadi. Gambar 6.4 menunjukkan berbagai tujuan program pelatihan dan implikasinya dalam
memilih hasil evaluasi. Program pelatihan biasanya memiliki tujuan yang berkaitan dengan
pembelajaran dan transfer. Artinya, mereka ingin peserta pelatihan memperoleh pengetahuan dan
keterampilan kognitif dan juga untuk menunjukkan penggunaan pengetahuan atau strategi yang
dipelajari dalam perilaku di tempat kerja mereka. Akibatnya, untuk memastikan evaluasi pelatihan
yang memadai, perusahaan harus mengumpulkan ukuran hasil yang terkait dengan pembelajaran d
noe12850_ch06_246-290.indd 261 16/12/

GAMBAR 6.4
Objektif
Tujuan
Program
Pelatihan transfer dari
Sedang belajar
dan Pelatihan
Implikasi
untuk Evaluasi
hasil
Perilaku/
Reaksi: Apakah peserta pelatihan suka Berbasis Keterampilan: Penilaian oleh rekan-rekan
program? atau berbasis manajer

pada pengamatan
Apakah lingkungan
dari perilaku
membantu belajar?
Efektif: Motivasi Trainee,
Apakah materi?
sikap kerja, atau keterlibatan
berarti?
Hasil: Apakah perusahaan mendapat manfaat?
Belajar/Kognitif: Tes pensil dan kertas melalui penjualan, kualitas,

produktivitas, berkurang
kecelakaan, dan keluhan?
Perilaku/Berbasis Keterampilan: Performa aktif
Performa aktif
contoh pekerjaan
peralatan kerja
Verizon Wireless mengembangkan Tech U untuk mempersiapkan perwakilan layanan

teknologinya guna mendukung teknologi saat ini dan masa depan.32 Verizon menciptakan Tech U
untuk memberikan kursus dalam penalaran deduktif, pemecahan masalah perangkat, dan
penyediaan jaringan. Kegiatan yang disebut “Buktikan” dikembangkan untuk menentukan
keterampilan dan perilaku perwakilan dalam pekerjaan mereka setelah pelatihan. Manajer mereka
mengamati demonstrasi, menilainya, dan memberikan umpan balik kepada perwakilan layanan.
Verizon mengevaluasi program menggunakan hasil Level 2, 3, 4, dan 5. Hasil termasuk tingkat
kelulusan kursus (Level 2), penyelesaian dan evaluasi "Buktikan" (Level 3), volume tiket perbaikan
dan panggilan berulang (Level 4), dan ROI (Level 5).
Perhatikan bahwa ukuran hasil tidak terkait sempurna satu sama lain. Artinya, tergoda untuk
berasumsi bahwa peserta pelatihan yang puas belajar lebih banyak dan akan menerapkan
pengetahuan dan keterampilan mereka pada pekerjaan, menghasilkan perubahan perilaku dan
hasil positif bagi perusahaan. Namun, penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara reaksi,
kognitif, perilaku, dan hasil hasil kecil.33
Ukuran hasil pelatihan mana yang terbaik? Jawabannya tergantung pada tujuan pelatihan.
Misalnya, jika tujuan instruksional mengidentifikasi hasil terkait bisnis seperti peningkatan layanan
pelanggan atau kualitas produk, maka hasil hasil harus dimasukkan dalam evaluasi. Seperti yang
ditunjukkan Gambar 6.4, baik reaksi maupun hasil kognitif dapat mempengaruhi pembelajaran.
Hasil reaksi memberikan informasi mengenai sejauh mana pelatih, fasilitas, atau lingkungan belajar
mungkin telah menghambat pembelajaran. Hasil belajar atau kognitif secara langsung mengukur
sejauh mana peserta telah menguasai konten pelatihan. Namun, reaksi dan hasil kognitif tidak
membantu menentukan seberapa banyak peserta pelatihan benar-benar menggunakan konten
pelatihan dalam pekerjaan mereka. Sebisa mungkin, evaluasi harus mencakup perilaku atau hasil
berbasis keterampilan, afektif, atau hasil untuk menentukan sejauh mana transfer pelatihan telah
terjadi—yaitu, apakah pelatihan telah memengaruhi
noe12850_ch06_246-290.indd 262 16/12/

perubahan perilaku, keterampilan, atau sikap atau secara langsung mempengaruhi ukuran objektif yang berkaitan
dengan efektivitas perusahaan (misalnya, penjualan).
Berapa lama setelah pelatihan hasil harus dikumpulkan? Tidak ada standar yang diterima tentang kapan hasil
pelatihan yang berbeda harus dikumpulkan. Dalam kebanyakan kasus, reaksi biasanya diukur segera setelah
pelatihan.34 Pembelajaran, perilaku, dan hasil harus diukur setelah waktu yang cukup berlalu untuk menentukan
apakah pelatihan memiliki pengaruh pada hasil ini. Transfer pelatihan yang positif ditunjukkan ketika terjadi
pembelajaran dan perubahan positif dalam hasil berbasis keterampilan, afektif, atau hasil juga diamati. transfer
pelatihan ditunjukkan jika pembelajaran terjadi tetapi tidak ada perubahan yang diamati berdasarkan keterampilan,
afektif, atau hasil belajar. Transfer negatif terbukti ketika pembelajaran terjadi tetapi keterampilan, hasil afektif, atau
hasil kurang dari pada tingkat pra-pelatihan. Hasil studi evaluasi yang tidak menemukan transfer atau transfer negatif
menunjukkan bahwa pelatih dan manajer perlu menyelidiki apakah lingkungan belajar yang baik (misalnya,
kesempatan untuk umpan balik dan praktik) disediakan dalam program pelatihan, peserta termotivasi dan mampu
belajar, dan penilaian kebutuhan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dengan benar.
DESAIN EVALUASI
Desain evaluasi pelatihan menentukan keyakinan yang dapat ditempatkan pada hasil, yaitu, seberapa yakin
perusahaan bahwa pelatihan bertanggung jawab atas perubahan hasil evaluasi atau gagal memengaruhi hasil. Tidak
ada desain evaluasi c memastikan bahwa hasil evaluasi sepenuhnya karena pelatihan. Apa yang diperjuangkan oleh
evaluator adalah menggunakan desain yang paling ketat (mengingat keadaan dan evaluasi terjadi) untuk
mengesampingkan penjelasan alternatif untuk hasil evaluasi t.
Diskusi tentang desain evaluasi ini dimulai dengan mengidentifikasi "penjelasan alternatif" yang harus coba
dikendalikan oleh evaluator. Selanjutnya, berbagai desain evaluasi dibandingkan. Terakhir, bagian ini membahas
keadaan praktis yang perlu dipertimbangkan pelatih dalam memilih desain evaluasi.
Ancaman terhadap Validitas: Penjelasan

Alternatif untuk Hasil Evaluasi
Tabel 6.6 menyajikan ancaman terhadap validitas evaluasi. Ancaman terhadap validitas mengacu pada fakta yang
akan membuat seorang evaluator mempertanyakan baik (1) kepercayaan hasil studi (2) sejauh mana hasil evaluasi
dapat digeneralisasikan ke kelompok lain dari sifat dan situasi.35 Tingkat kepercayaan hasil studi mengacu pada
validitas internal. Ancaman internal terhadap validitas berhubungan dengan karakteristik perusahaan (sejarah),
ukuran hasil (instrumentasi, pengujian), dan orang-orang dalam studi evaluasi (regresi maturasi terhadap rata-rata,
mortalitas, perbedaan kelompok awal). Karakteristik ini dapat menyebabkan evaluator mencapai kesimpulan yang
salah tentang efektivitas pelatihan. Studi evaluasi membutuhkan validitas internal untuk memberikan keyakinan
bahwa hasil evaluasi (terutama jika positif) disebabkan oleh program pelatihan dan bukan karena faktor lain. Misalnya,
pertimbangkan sekelompok manajer yang telah mengikuti program pelatihan keterampilan berkomunikasi. Pada saat
yang sama mereka menghadiri program tersebut, diumumkan bahwa perusahaan akan direstrukturisasi. Setelah
program, manajer mungkin menjadi taruhan
noe12850_ch06_246-290.indd 263 16/12/

TABEL 6.6 Ancaman terhadap Validitas
Ancaman terhadap Validitas Internal Keterangan
Perusahaan
Sejarah Peristiwa terjadi, menghasilkan perubahan dalam hasil pelatihan.

orang
Pematangan Perubahan hasil pelatihan dihasilkan dari pertumbuhan fisik atau keadaan emosional
peserta pelatihan.
Kematian Peserta studi drop out dari studi (misalnya, meninggalkan perusahaan).
Perbedaan kelompok awal Pelatihan kelompok berbeda dari kelompok pembanding pada perbedaan
individu yang mempengaruhi hasil (pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
dan perilaku).
Ukuran Hasil
Pengujian Trainee peka untuk melakukan dengan baik pada langkah-langkah post-test.
Peralatan Interpretasi peserta pelatihan tentang hasil berubah selama evaluasi.
Regresi menuju mean Peserta pelatihan dengan skor tinggi dan rendah bergerak ke arah menengah atau rata-rata
pada ukuran pasca pelatihan.
Ancaman terhadap Validitas Eksternal Keterangan
Reaksi terhadap prates Penggunaan tes sebelum pelatihan menyebabkan peserta pelatihan memperhatikan
materi pada tes tersebut.
Reaksi terhadap evaluasi Dievaluasi menyebabkan peserta pelatihan berusaha lebih keras dalam program pelatihan.
Interaksi seleksi dan pelatihan Karakteristik peserta pelatihan mempengaruhi efektivitas program.
Interaksi metode Hasil peserta pelatihan yang menerima metode yang berbeda dapat digeneralisasikan hanya untuk peserta pelatihan yang
menerima pelatihan yang sama dalam urutan yang sama.
Sumber: Berdasarkan TD Cook, DT Campbell, dan L. Peracchio, “Quasi-Experimentation,” dalam Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2d
ed., Vol. 1, ed. MD Dunnette dan LM Hough (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990): 491–576.
komunikator hanya karena mereka takut jika tidak, mereka akan kehilangan pekerjaan.
Mungkin tidak ada pembelajaran yang benar-benar terjadi dalam program pelatihan sama sekali.
Pelatih juga tertarik pada generalisasi hasil studi ke kelompok dan situasi lain (yaitu, mereka tertarik pada validitas
eksternal studi). Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.6, ancaman terhadap validitas eksternal berhubungan dengan
bagaimana peserta penelitian bereaksi terhadap diikutsertakan dalam penelitian dan efek dari berbagai jenis pelatihan. Karena
evaluasi biasanya tidak melibatkan semua karyawan yang telah menyelesaikan suatu program (atau yang mungkin akan
mengikuti pelatihan di masa depan), pelatih ingin dapat mengatakan bahwa program pelatihan akan efektif di masa depan
dengan kelompok yang sama.
Metode untuk Mengontrol Ancaman terhadap Validitas

Karena pelatih sering ingin menggunakan hasil studi evaluasi sebagai dasar untuk mengubah program pelatihan atau
menunjukkan bahwa pelatihan berhasil (sebagai sarana untuk mendapatkan dana tambahan untuk pelatihan dari mereka yang
mengendalikan anggaran pelatihan), maka penting untuk meminimalkan ancaman terhadap validitas. . Ada tiga cara untuk
meminimalkan ancaman terhadap validitas: penggunaan tes awal dan tes akhir dalam desain evaluasi, kelompok pembanding,
dan penugasan acak.
noe12850_ch06_246-290.indd 264 16/12/

Prates dan Pascates Salah satu cara untuk meningkatkan validitas internal dari hasil studi adalah
dengan terlebih dahulu menetapkan ukuran awal atau prapelatihan dari hasil. Ukuran lain hasil dapat
diambil setelah pelatihan. Ini disebut sebagai ukuran pasca-pelatihan
Perbandingan tindakan pasca-pelatihan dan pra-pelatihan dapat menunjukkan sejauh mana peserta
telah berubah sebagai akibat dari pelatihan.
Penggunaan Kelompok Pembanding Validitas internal dapat ditingkatkan dengan menggunakan
kelompok pembanding kontrol. Kelompok pembanding mengacu pada sekelompok karyawan yang
berpartisipasi dalam studi evaluasi tetapi tidak mengikuti program pelatihan. Karyawan pembanding
memiliki karakteristik pribadi (misalnya, jenis kelamin, pendidikan, usia, masa kerja, dan tingkat
keterampilan) yang semirip mungkin dengan peserta pelatihan. Penggunaan kelompok pembanding
dalam evaluasi pelatihan membantu menghilangkan kemungkinan bahwa perubahan yang ditemukan
dalam ukuran hasil disebabkan oleh faktor-faktor selain pelatihan. Efek Hawthorne mengacu pada
karyawan dalam studi evaluasi yang berkinerja pada tingkat tinggi hanya karena perhatian yang mereka
terima. Penggunaan kelompok pembanding membantu menunjukkan bahwa setiap efek yang diamati
disebabkan secara khusus oleh pelatihan daripada perhatian yang diterima peserta pelatihan.
Penggunaan kelompok pembanding membantu mengontrol efek riwayat, pengujian, instrumentasi, dan
pematangan karena kelompok pembanding dan kelompok pelatihan diperlakukan sama, menerima
ukuran yang sama, dan memiliki jumlah waktu yang sama untuk berkembang.
Misalnya, pertimbangkan evaluasi program pelatihan keselamatan. Perilaku aman diukur sebelum
dan sesudah pelatihan keselamatan untuk peserta pelatihan dan kelompok pembanding. Jika t tingkat
perilaku aman meningkat untuk kelompok pelatihan dari tingkat pra-pelatihan tetapi tetap relatif sama
untuk kelompok pembanding pada pra-pelatihan dan pasca-pelatihan, t kesimpulan yang masuk akal
adalah bahwa perbedaan yang diamati dalam perilaku aman disebabkan oleh pelatihan dan bukan
karena faktor lain. faktor, seperti perhatian yang diberikan kepada peserta pelatihan dan kelompok
pembanding dengan meminta mereka untuk berpartisipasi dalam penelitian.
Perlu diingat bahwa kelompok pembanding dapat secara alami tersedia untuk evaluasi pelatihan
karena semua karyawan mungkin tidak menerima pelatihan pada waktu yang sama atau pelatihan m
dihadiri oleh karyawan di satu atau beberapa lokasi perusahaan tetapi tidak di semua lokasi Karyawan
yang awalnya tidak menerima pelatihan dapat berfungsi sebagai kelompok pembanding. Karyawan
dapat dijadwalkan untuk menerima pelatihan di lain waktu setelah evaluasi selesai.
Penugasan Acak Penugasan acak mengacu pada penugasan karyawan ke pelatihan atau kelompok
pembanding berdasarkan kesempatan saja. Artinya, karyawan diberikan program pelatihan tanpa
mempertimbangkan perbedaan individu (kemampuan atau motivasi) atau pengalaman sebelumnya.
Penugasan acak membantu memastikan bahwa peserta pelatihan memiliki karakteristik individu yang
serupa seperti usia, jenis kelamin, kemampuan, dan motivasi. Karena seringkali tidak mungkin untuk
mengidentifikasi dan mengukur semua karakteristik individu yang mungkin mempengaruhi ukuran hasil,
penugasan acak memastikan bahwa karakteristik ini terdistribusi secara merata dalam kelompok
pembanding dan kelompok pelatihan. Penugasan acak membantu mengurangi efek karyawan yang
putus sekolah (kematian) dan perbedaan antara kelompok pelatihan dan kelompok pembanding dalam
kemampuan, pengetahuan, keterampilan, atau karakteristik pribadi lainnya.
Ingatlah bahwa penugasan acak seringkali tidak praktis. Perusahaan ingin merekrut karyawan yang
membutuhkan pelatihan. Juga, perusahaan mungkin tidak mau menyediakan kelompok pembanding.
Salah satu solusi untuk masalah ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor di mana pelatihan
noe12850_ch06_246-290.indd 265 16/12/

dan kelompok pembanding berbeda dan mengontrol faktor-faktor ini dalam analisis data (prosedur
statistik yang dikenal sebagai analisis kovarians). Metode lain adalah untuk menentukan karakteristik
peserta pelatihan tambang setelah mereka ditugaskan dan memastikan bahwa kelompok pembanding
mencakup karyawan dengan karakteristik serupa.
Jenis Desain Evaluasi

Sejumlah desain yang berbeda dapat digunakan untuk mengevaluasi program pelatihan.36 Tabel 6.8
membandingkan setiap desain berdasarkan siapa yang terlibat (peserta pelatihan atau kelompok
pembanding), ketika tindakan dikumpulkan (prapelatihan, pascapelatihan), biaya, waktu yang diperlukan
untuk melakukan evaluasi, dan kekuatan desain untuk mengesampingkan penjelasan alternatif untuk
hasil. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.7, desain penelitian bervariasi berdasarkan apakah mereka
memasukkan pengukuran hasil pra-pelatihan dan pasca-pelatihan dan kelompok pembanding. Secara
umum, desain yang menggunakan ukuran hasil pra-pelatihan dan pascapelatihan dan menyertakan
kelompok pembanding mengurangi risiko bahwa faktor-faktor alternatif (selain pelatihan itu sendiri)
bertanggung jawab atas hasil evaluasi. Hal ini meningkatkan kepercayaan diri pelatih dalam
menggunakan hasil untuk membuat keputusan. Tentu saja, trade-offnya adalah evaluasi yang
menggunakan desain ini lebih mahal dan membutuhkan lebih banyak waktu untuk dilakukan daripada
evaluasi yang tidak menggunakan tindakan pra-pelatihan dan pasca-pelatihan atau kelompok pembanding.
Hanya Pasca-tes
Desain post-test-only mengacu pada desain evaluasi di mana hanya hasil pasca-pelatihan yang
dikumpulkan. Desain ini dapat diperkuat dengan menambahkan kelompok pembanding (yang membantu
mengesampingkan penjelasan alternatif untuk perubahan). Desain post-test-only sesuai ketika peserta
pelatihan (dan kelompok pembanding, jika digunakan) diharapkan memiliki tingkat pengetahuan,
perilaku, atau hasil yang sama (misalnya, jumlah penjualan yang sama atau kesadaran yang sama
tentang bagaimana menutup penjualan) sebelum pelatihan.
TABEL 6.7 Perbandingan Desain Evaluasi
Pengukuran
Desain Grup Biaya Prapelatihan Pascapelatihan Waktu Kekuatan
Hanya pasca-tes peserta pelatihan Tidak Ya Rendah Rendah Rendah
Pretes/pasca tes peserta pelatihan Ya Ya Rendah Rendah Dengan.
Post-test hanya dengan Trainee dan Tidak Ya Sedang. Sedang. Dengan.
kelompok pembanding perbandingan

Pretest/posttest dengan Trainee dan Ya Ya Dengan. Dengan. Tinggi
kelompok pembanding perbandingan
Seri waktu peserta pelatihan Ya Ya, beberapa Dengan. Dengan. Dengan.
Deret waktu dengan Trainee dan Ya Ya, beberapa Tinggi Dengan. Tinggi
grup pembanding dan perbandingan
pembalikan
Solomon Empat-Grup Trainee A Ya Ya Tinggi Tinggi Tinggi

Trainee B Tidak Ya
Perbandingan A Ya Ya
Perbandingan B Tidak Ya
noe12850_ch06_246-290.indd 266 16/12/

Pertimbangkan desain evaluasi yang digunakan Mayo Clinic untuk membandingkan dua metode dalam
memberikan pelatihan manajer baru.37 Mayo Clinic adalah salah satu pusat pendidikan dan penelitian
kedokteran terkemuka di dunia. Baru-baru ini, Mayo telah mengalami pertumbuhan yang cukup besar karena
rumah sakit dan klinik baru telah ditambahkan di daerah Phoenix (Klin Mayo juga terletak di Rochester,
Minnesota). Dalam prosesnya, karyawan yang tidak siap sepenuhnya dipindahkan ke posisi manajemen,
yang mengakibatkan peningkatan ketidakpuasan kerja dan tingkat turnover karyawan. Setelah penilaian
kebutuhan menunjukkan bahwa karyawan pergi karena ketidakpuasan dengan manajemen, Mayo
memutuskan untuk memulai program pelatihan baru yang dirancang untuk membantu manajer baru
meningkatkan keterampilan mereka. satu dengan pelatih. Karena menggunakan coaching akan lebih mahal
daripada pelatihan di kelas, Mayo memutuskan untuk melakukan evaluasi menggunakan desain kelompok
komparatif post-test. Sebelum melatih semua manajer, Mayo mengadakan tiga sesi pelatihan dengan lebih
dari 75 manajer termasuk di dalamnya. Dalam setiap sesi, para manajer dibagi dalam tiga kelompok:
kelompok yang menerima pelatihan kelas selama empat hari, kelompok yang menerima pelatihan satu lawan
satu dari pelatih, dan kelompok yang tidak menerima pelatihan (kelompok pembanding). Mayo mengumpulka
reaksi (apakah peserta menyukai program ini?), pembelajaran, transfer dan hasil hasil. Evaluasi tidak
menemukan perbedaan yang signifikan secara statistik dalam efek t pembinaan dibandingkan dengan
pelatihan di kelas dan tanpa pelatihan. Akibatnya, Ma memutuskan untuk mengandalkan kursus kelas untuk
manajer baru dan mempertimbangkan untuk melatih hanya manajer dengan masalah pekerjaan yang kritis
dan mendesak.
Pretes/ Pasca tes

Pretest/post-test mengacu pada desain evaluasi di mana kedua ukuran hasil pra-pelatihan dan pasca-
pelatihan dikumpulkan . Tidak ada kelompok pembanding. Kurangnya kelompok pembanding membuat sulit
untuk mengesampingkan efek dari kondisi bisnis atau faktor lain sebagai penjelasan untuk perubahan.
Desain ini sering digunakan oleh perusahaan yang ingin mengevaluasi program pelatihan tetapi tidak nyaman
dengan mengecualikan karyawan tertentu yang bermaksud melatih hanya sekelompok kecil karyawan.
Pretest/ Post-test dengan Kelompok Perbandingan

Pretest/post - test dengan kelompok pembanding mengacu pada desain evaluasi yang mencakup peserta
pelatihan dan kelompok pembanding. Pengukuran hasil pra-pelatihan dan pasca-pelatihan dikumpulkan dari
kedua kelompok. Jika peningkatan lebih besar untuk kelompok pelatihan daripada kelompok pendamping,
temuan ini memberikan bukti bahwa pelatihan bertanggung jawab atas perubahan Jenis desain ini mengontro
sebagian besar ancaman terhadap validitas.
Tabel 6.8 menyajikan contoh desain kelompok pembanding pretest/post-test. Evaluasi melibatkan
penentuan hubungan antara tiga kondisi atau perlakuan dan pembelajaran, kepuasan, dan penggunaan
keterampilan komputer.38 Tiga kondisi atau perlakuan (jenis pelatihan komputer) adalah pemodelan perilaku,
studi mandiri, dan dosen. Kelompok pembanding adalah juga termasuk dalam penelitian. Pemodelan perilaku
melibatkan menonton video yang menunjukkan model yang melakukan perilaku utama yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas. hal ini tugasnya adalah prosedur pada komputer. (Pemodelan perilaku dibahas secara
rinci di Bab Tujuh, “Metode Pelatihan Tradisional.”)
Empat puluh peserta pelatihan disertakan dalam setiap kondisi. Ukuran pembelajaran termasuk te yang
terdiri dari sebelas item yang dirancang untuk mengukur informasi yang perlu diketahui oleh peserta pelatihan
noe12850_ch06_246-290.indd 267 16/12/

TABEL 6.8 Contoh Desain Kelompok Perbandingan Pretest/Post-test
Pasca pelatihan Pasca pelatihan

Pra-pelatihan Pelatihan Waktu 1 Waktu 2
Membaca Ya Ya Ya Ya
Studi mandiri Ya Ya Ya Ya
Pemodelan perilaku Ya Ya Ya Ya
Tidak ada pelatihan (Perbandingan) Ya Tidak Ya Ya
Sumber: Berdasarkan SJ Simon dan JM Werner, “Pelatihan komputer melalui pemodelan perilaku, pendekatan mandiri, dan instruksional: Eksperimen lapangan,”
Jurnal Psikologi Terapan, 81 (1996): 648–659.
untuk mengoperasikan sistem komputer (misalnya, "Apakah pemformatan menghancurkan semua data di disk?").
Juga, pemahaman peserta pelatihan tentang prosedur komputer (pemahaman prosedural) diukur dengan
menghadirkan peserta pelatihan dengan skenario di layar komputer dan menanyakan apa yang akan muncul
selanjutnya di layar. Penggunaan keterampilan komputer (hasil pembelajaran berbasis keterampilan) diukur
dengan meminta peserta untuk menyelesaikan enam tugas komputer (misalnya, mengubah direktori). Kepuasan
dengan program (reaksi) diukur dengan enam item (misalnya, "Saya akan merekomendasikan program ini kepada
orang lain").
Seperti ditunjukkan pada Tabel 6.8, ukuran pembelajaran dan keterampilan dikumpulkan dari peserta sebelum
mengikuti program (prapelatihan). Pengukuran pembelajaran dan keterampilan juga dikumpulkan segera setelah
pelatihan (waktu pasca pelatihan 1) dan empat minggu setelah pelatihan (waktu pasca pelatihan 2). Ukuran
kepuasan dikumpulkan segera setelah pelatihan.
Pengukuran waktu pasca pelatihan 2 yang dikumpulkan dalam penelitian ini membantu menentukan terjadinya
transfer pelatihan dan retensi informasi dan keterampilan. Artinya, segera setelah pelatihan, peserta pelatihan
mungkin muncul untuk belajar dan memperoleh keterampilan yang berkaitan dengan pelatihan komputer.
Pengumpulan tindakan pasca pelatihan empat minggu setelah pelatihan memberikan informasi tentang tingkat
retensi keterampilan dan pengetahuan peserta pelatihan.
Prosedur statistik yang dikenal sebagai analisis varians dan analisis kovarians digunakan untuk menguji
perbedaan antara tindakan pra-pelatihan dan tindakan pasca-pelatihan untuk setiap kondisi. Juga, perbedaan
antara masing-masing kondisi pelatihan dan kelompok pembanding dianalisis. Prosedur-prosedur ini menentukan
apakah perbedaan antara kelompok-kelompok tersebut cukup besar untuk disimpulkan dengan tingkat keyakinan
yang tinggi bahwa perbedaan-perbedaan itu disebabkan oleh pelatihan dan bukan oleh fluktuasi kebetulan dalam
skor peserta pelatihan di lapangan.
Pengukuran.
Seri Waktu
Deret waktu mengacu pada desain evaluasi di mana hasil pelatihan dikumpulkan secara berkala baik sebelum
dan sesudah pelatihan. (Dalam desain evaluasi lain yang dibahas di sini, hasil pelatihan dikumpulkan hanya sekali
setelah dan mungkin sekali sebelum pelatihan.) Kekuatan desain ini dapat ditingkatkan dengan menggunakan
pembalikan, yang mengacu pada periode waktu di mana peserta tidak lagi menerima intervensi pelatihan. . Grup
pembanding juga dapat digunakan dengan desain deret waktu. Salah satu keuntungan dari desain deret waktu
adalah memungkinkan analisis stabilitas hasil pelatihan dari waktu ke waktu. Keuntungan lain adalah bahwa
menggunakan kelompok pembalikan dan pembanding membantu mengesampingkan penjelasan alternatif untuk
hasil evaluasi. Desain deret waktu sering digunakan untuk mengevaluasi program pelatihan yang berfokus pada
peningkatan hasil yang mudah diamati (seperti tingkat kecelakaan,
noe12850_ch06_246-290.indd 268 16/12/

produktivitas, dan ketidakhadiran) yang bervariasi dari waktu ke waktu. CHG Healthcare Services
mengevaluasi efek pelatihan karyawan baru dengan terlebih dahulu menetapkan dasar kinerja yang
mencakup saya yakin dengan total tagihan, aplikasi yang diterima, dan wawancara.39 Saat kursus
pelatihan baru diperkenalkan, CHG dapat melacak pengaruhnya terhadap kinerja karyawan baru pada u
Gambar 6.5 menunjukkan desain deret waktu yang digunakan untuk mengevaluasi seberapa
besar program pelatihan meningkatkan jumlah perilaku kerja yang aman di pabrik makanan.
Pabrik ini mengalami tingkat kecelakaan yang serupa dengan industri pertambangan, area kerja paling
berbahaya. Karyawan terlibat dalam perilaku yang tidak aman, seperti memasukkan tangan mereka ke
dalam konveyor untuk melepaskannya (mengakibatkan anggota badan hancur).
Untuk meningkatkan keselamatan, perusahaan mengembangkan program pelatihan yang mengajar
karyawan tentang perilaku, memberi mereka insentif untuk perilaku aman, dan mendorong mereka
untuk memantau perilaku mereka sendiri. Untuk mengevaluasi program, desainnya termasuk kelompok
pembanding (departemen Tata Rias) dan kelompok terlatih (departemen Pembungkus). Departemen
Make bertanggung jawab untuk mengukur dan mencampur bahan, menyiapkan adonan, memasukkan
adonan ke dalam oven dan mengeluarkannya ketika sudah matang, dan mengemas produk jadi.
Departemen Pembungkusan bertanggung jawab untuk mengantongi, menyegel, dan memberi label t
paket dan menumpuknya di atas papan luncur untuk pengiriman. Hasil termasuk pengamatan perilaku
kerja sa. Pengamatan ini dilakukan selama periode dua puluh lima minggu.
Garis dasar menunjukkan persentase tindakan aman sebelum pengenalan program pelatihan
keselamatan. Pelatihan yang diarahkan pada peningkatan jumlah perilaku aman diperkenalkan setelah
kurang lebih lima minggu (dua puluh sesi observasi) di departemen Wrapping dan sepuluh minggu
(lima puluh sesi observasi) di departemen Makeup. Pelatihan diambil dari departemen Pembungkus
dan Tata Rias setelah kira-kira enam puluh dua sesi observasi. Penarikan pelatihan mengakibatkan
pengurangan insiden kerja
GAMBAR 6.5
Persentase Item yang Dilakukan dengan Aman oleh Karyawan di Dua Departemen
Contoh
dari Pabrik Manufaktur Makanan selama Periode 25-Minggu
Deret Waktu
Desain Dasar Intervensi Kemunduran
100 Departemen Pembungkusan

Sumber: J. Komaki,
K. D. Badwick, dan 90
LR Scott, “Perilaku” 80
pendekatan 70
keselamatan kerja: 60
Menunjukkan
50
kinerja yang aman
di pabrik makanan,” 0
Journal of Applied
Psychology, Departemen Rias
100
63 (1978). Hak Cipta
1978 oleh American 90
Psychological 80
Association. Diadaptasi
dengan izin. 70
60
50
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
Sesi Observasi
noe12850_ch06_246-290.indd 269 16/12/

dilakukan dengan aman (ke tingkat pra-pelatihan). Seperti yang ditunjukkan, jumlah tindakan aman
yang diamati bervariasi di seluruh periode pengamatan untuk kedua kelompok. Namun, jumlah
perilaku aman meningkat setelah program pelatihan dilakukan untuk kelompok yang dilatih
(departemen Pembungkus). Tingkat tindakan aman tetap stabil selama periode pengamatan. (Lihat
periode intervensi.) Ketika departemen Tata Rias menerima pelatihan (pada sepuluh minggu, atau
setelah lima puluh pengamatan), peningkatan serupa dalam persentase perilaku aman diamati.
Salomo Empat-Grup
Desain empat kelompok Solomon menggabungkan kelompok pembanding pretest/post-test dan
desain kelompok kontrol post-test-only. Dalam desain empat kelompok Solomon, kelompok pelatihan
dan kelompok pembanding diukur pada hasil sebelum dan sesudah pelatihan.
Kelompok pelatihan dan kelompok kontrol lainnya diukur hanya setelah pelatihan. Desain ini
mengontrol sebagian besar ancaman terhadap validitas internal dan eksternal. Namun, ini tidak
sering digunakan dalam evaluasi pelatihan karena kompleksitasnya dan jumlah kelompok yang dibutuhkan.
Aplikasi dari desain empat grup Solomon ditunjukkan pada Tabel 6.9. Desain ini digunakan untuk
membandingkan efek pelatihan berbasis pembelajaran integratif (IL) dengan pelatihan tradisional
(berbasis kuliah) perencanaan sumber daya manufaktur. Perencanaan sumber daya manufaktur
adalah metode untuk secara efektif merencanakan, mengoordinasikan, dan mengintegrasikan
penggunaan semua sumber daya perusahaan manufaktur.41 Pelatihan berbasis IL berbeda dari
pelatihan tradisional dalam beberapa hal. Sesi pelatihan berbasis IL dimulai dengan serangkaian
kegiatan yang dimaksudkan untuk menciptakan lingkungan belajar yang santai dan positif. Para
siswa ditanya apa arti perencanaan sumber daya manufaktur bagi mereka, dan upaya dilakukan
untuk menegaskan kembali keyakinan mereka dan menyatukan peserta pelatihan di sekitar
pemahaman yang sama tentang perencanaan sumber daya manufaktur. Siswa mempresentasikan
materi pelatihan dan berpartisipasi dalam diskusi kelompok, permainan, cerita, dan puisi terkait dengan proses
Karena perusahaan tertarik pada efek IL dibandingkan dengan pelatihan tradisional, kelompok
yang menerima pelatihan tradisional digunakan sebagai kelompok pembanding (daripada kelompok
yang tidak menerima pelatihan). Tes perencanaan sumber daya manufaktur (tes pengetahuan tepi)
dan ukuran reaksi digunakan sebagai hasil. Studi ini menemukan bahwa peserta dalam kelompok
belajar berbasis IL belajar sedikit lebih sedikit daripada peserta dalam kelompok pelatihan tradisional.
Namun, peserta kelompok IL memiliki reaksi yang jauh lebih positif daripada mereka yang berada
dalam kelompok pelatihan tradisional.
Pertimbangan dalam Memilih Desain Evaluasi

TABEL 6.9 Tidak ada satu desain evaluasi yang tepat. Desain evaluasi harus dipilih berdasarkan evaluasi faktor-
Contoh faktor yang ditunjukkan pada Tabel 6.10. Ada beberapa alasan mengapa
Salomo Four
Desain Grup
Sumber: Berdasarkan
R. D. Bretz dan
RE Thompsett, tes awal Pelatihan Post-test
"Membandingkan
metode pembelajaran Grup 1 Ya berbasis IL Ya
tradisional dan integratif
Grup 2 Ya Tradisional Ya
dalam program pelatihan
organisasi," Journal of Grup 3 Tidak berbasis IL Ya
Applied Psychology, Grup 4 Tidak Tradisional Ya
77 (1992): 941–951.
noe12850_ch06_246-290.indd 270 16/12/

TABEL 6.10
Faktor Bagaimana Faktor Mempengaruhi Jenis Desain Evaluasi
Faktor Itu
Pengaruh Ubah potensi Bisakah program diubah?
tipe dari Pentingnya Apakah pelatihan yang tidak efektif mempengaruhi layanan pelanggan,
Evaluasi keselamatan, pengembangan produk, atau hubungan antar karyawan?
Skala Berapa banyak peserta pelatihan yang terlibat?
Desain
Tujuan pelatihan Apakah pelatihan dilakukan untuk pembelajaran, hasil, atau keduanya?
Sumber: Berdasarkan
Budaya organisasi Apakah mendemonstrasikan hasil merupakan bagian dari norma dan
SI Tannenbaum
dan SB Woods,
harapan perusahaan?
"Menentukan strategi Keahlian Dapatkah studi yang kompleks dianalisis?
untuk mengevaluasi Biaya Apakah evaluasi terlalu mahal?
pelatihan: Beroperasi dalam
Jangka waktu Kapan informasi itu dibutuhkan?
batasan organisasi,"
Perencanaan Sumber Daya
Manusia, 15 (1992): 63-81.
tidak ada evaluasi atau desain evaluasi yang kurang ketat mungkin lebih tepat daripada desain yang
lebih ketat yang mencakup kelompok pembanding, penugasan acak, atau pra-pelatihan tindakan pasca-
pelatihan. Pertama, manajer dan pelatih mungkin tidak mau mencurahkan waktu dan upaya yang
diperlukan untuk mengumpulkan hasil pelatihan. Kedua, manajer atau pelatih mungkin memiliki keahlian
untuk melakukan studi evaluasi. Ketiga, sebuah perusahaan dapat melihat pelatihan sebagai investasi
yang diharapkan untuk menerima sedikit atau tidak ada pengembalian. Desain evaluasi yang lebih ketat
(pretest/post-test dengan kelompok pembanding) harus dipertimbangkan jika salah satu dari kondisi
berikut ini benar:42
1. Hasil evaluasi dapat digunakan untuk mengubah program.

2. Program pelatihan sedang berlangsung dan berpotensi memberikan pengaruh penting
pada karyawan atau pelanggan.
3. Program pelatihan melibatkan banyak kelas dan sejumlah besar peserta pelatihan.
4. Pembenaran biaya untuk pelatihan didasarkan pada indikator numerik. (Di sini, perusahaan memiliki
orientasi yang kuat terhadap evaluasi.)
5. Pelatih atau orang lain dalam perusahaan memiliki keahlian (atau anggaran untuk membeli ahli dari
luar perusahaan) untuk merancang dan mengevaluasi data yang dikumpulkan dari studi evaluati.
6. Biaya pelatihan menciptakan kebutuhan untuk menunjukkan bahwa pelatihan itu berhasil.
7. Tersedia waktu yang cukup untuk melakukan evaluasi. Berikut, informasi mengenai
efektivitas pelatihan tidak diperlukan segera.
8. Ada minat untuk mengukur perubahan (dalam pengetahuan, perilaku, keterampilan, dll.) dari tingkat
pelatihan atau dalam membandingkan dua atau lebih program yang berbeda.
Misalnya, jika perusahaan tertarik untuk menentukan seberapa banyak keterampilan komunikasi
karyawan telah berubah sebagai akibat dari program pelatihan, desain kelompok perbandingan prates/
pasca tes diperlukan. Trainee harus secara acak ditugaskan untuk kondisi pelatihan dan tanpa pelatihan.
Fitur desain evaluasi ini menawarkan tingkat keyakinan yang tinggi bahwa setiap perubahan keterampilan
komunikasi adalah hasil dari partisipasi dalam program pelatihan.43 Jenis desain evaluasi ini juga
diperlukan jika perusahaan ingin membandingkan efektivitas dua program pelatihan.
noe12850_ch06_246-290.indd 271 16/12/

Desain evaluasi tanpa prates atau kelompok pembanding paling sesuai dalam situasi di mana
perusahaan tertarik untuk mengidentifikasi apakah tingkat kinerja tertentu telah tercapai. (Misalnya,
apakah karyawan yang berpartisipasi dalam pelatihan mampu mengomunikasikan ide-ide mereka secara
memadai?) Dalam situasi ini, perusahaan tidak tertarik untuk menentukan seberapa banyak perubahan
yang telah terjadi, melainkan apakah peserta pelatihan telah mencapai tingkat kecakapan tertentu.
Kadang-kadang kelompok pembanding yang terjadi secara alami tersedia, yang memberikan
kesempatan untuk menggunakan pretest dan post-test dengan kelompok pembanding atau post-test
dengan desain evaluasi kelompok pembanding. Hal ini dapat terjadi karena kenyataan penjadwalan
karyawan untuk mengikuti pelatihan (semua karyawan tidak dapat mengikuti pelatihan pada waktu yang
sama) atau ketika pelatihan baru dilaksanakan. Misalnya, beberapa karyawan mungkin dijadwalkan
untuk menerima pelatihan lebih lambat dari yang lain. Karyawan yang awalnya tidak menerima pelatihan
dapat dianggap sebagai kelompok pembanding. Hasil dapat diukur dan dibandingkan antara kelompok
karyawan yang menerima pelatihan dan karyawan yang menunggu untuk menerima pelatihan.
Pertimbangkan bagaimana Serikat Kredit Mountain America mengevaluasi keefektifan program pelatihan
penjualan yang direvisi.44 Mountain American melacak penjualan bulanan rata-rata tiga puluh karyawan
baru selama dua bulan pertama mereka bekerja. Sepuluh dari tiga puluh karyawan mengikuti pelatihan
sebelum direvisi (mereka menyebutnya Kelompok Tradisional). Dua puluh karyawan menghadiri program
setelah direvisi (Grup Express). Program yang direvisi mencakup lebih banyak interaksi dengan berbagai
pelanggan dengan kebutuhan yang berbeda. Penjualan bulanan dibandingkan antara Grup Express dan
Grup Tradisional. Penjualan di Grup Ekspres melebihi penjualan di Grup Tradisional di bulan pertama
(penjualan rata-rata 11,4 berbanding 3,5) dan bulan kedua (34,83 versus 5,5).
Strategi evaluasi satu perusahaan untuk kursus pelatihan yang disampaikan kepada profesional
pajak perusahaan menunjukkan bagaimana norma perusahaan mengenai evaluasi dan tujuan pelatihan
mempengaruhi jenis desain evaluasi yang dipilih.45 Kantor akuntan ini memandang pelatihan sebagai
metode yang efektif untuk mengembangkan sumber daya manusia. Pelatihan diharapkan dapat
memberikan pengembalian investasi yang baik. Perusahaan menggunakan kombinasi kriteria afektif,
kognitif, perilaku, dan hasil untuk mengevaluasi kursus lima minggu yang dirancang untuk mempersiapkan
para profesional pajak untuk memahami undang-undang pajak negara bagian dan lokal. Kursus ini
melibatkan dua minggu belajar mandiri dan tiga minggu bekerja di kelas. Sebuah desain perbandingan
pretest/post-test digunakan. Sebelum mengikuti kursus, peserta diuji untuk menentukan pengetahuan
mereka tentang undang-undang pajak negara bagian dan lokal, dan mereka menyelesaikan survei yang
dirancang untuk menilai kepercayaan diri mereka dalam mempersiapkan pengembalian pajak yang
akurat. Para evaluator juga mengidentifikasi jam-jam yang dapat ditagih oleh peserta pelatihan (akuntan)
terkait dengan penghitungan pengembalian pajak negara bagian dan lokal serta pendapatan yang
dihasilkan oleh kegiatan tersebut. Setelah kursus, evaluator kembali mengidentifikasi jam yang dapat
ditagih dan mensurvei kepercayaan diri peserta. Hasil evaluasi menunjukkan bahwa akuntan
menghabiskan lebih banyak waktu melakukan pekerjaan pajak negara bagian dan lokal daripada
sebelum pelatihan. Juga, akuntan terlatih menghasilkan lebih banyak pendapatan melakukan pekerjaan
pajak negara bagian dan lokal daripada akuntan yang belum menerima pelatihan (kelompok pembanding).
Ada juga peningkatan yang signifikan dalam kepercayaan akuntan mengikuti pelatihan, dan mereka
lebih bersedia untuk mempromosikan keahlian mereka dalam persiapan pajak negara bagian dan lokal.
Akhirnya, setelah lima belas bulan, pendapatan yang diperoleh perusahaan lebih dari mengimbangi
biaya pelatihan. Rata-rata, peningkatan pendapatan bagi akuntan pajak terlatih lebih dari 10 persen.
noe12850_ch06_246-290.indd 272 16/12/

MENENTUKAN PENGEMBALIAN INVESTASI

Pengembalian investasi (ROI) adalah hasil pelatihan yang penting. Bagian ini membahas cara menghitung
ROI melalui analisis biaya-manfaat. Analisis biaya-manfaat dalam situasi ini proses penentuan manfaat
ekonomi dari suatu program pelatihan dengan menggunakan metode akuntansi yang melihat biaya dan
manfaat pelatihan. Informasi biaya pelatihan penting karena beberapa alasan:46
1. Untuk memahami total pengeluaran untuk pelatihan, termasuk biaya langsung dan tidak langsung
2. Untuk membandingkan biaya program pelatihan alternatif
3. Untuk mengevaluasi proporsi uang yang dihabiskan untuk pengembangan, administrasi dan evaluasi
pelatihan, serta untuk membandingkan uang yang dihabiskan untuk pelatihan untuk karyawan kelompok
yang berbeda (dikecualikan versus tidak dikecualikan, misalnya)
4. Untuk mengendalikan biaya
Ada peningkatan minat dalam mengukur ROI program pelatihan dan pengembangan karena kebutuhan
untuk menunjukkan hasil program ini untuk membenarkan pendanaan dan meningkatkan status fungsi
pelatihan dan pengembangan.47 Sebagian besar pelatih dan manajer percaya bahwa ada nilai yang
diberikan oleh aktivitas pelatihan dan pengembangan, seperti produktivitas atau peningkatan layanan
pelanggan, pengurangan biaya, penghematan waktu, dan penurunan pergantian karyawan. ROI memberika
bukti nilai ekonomi yang diberikan oleh program pelatihan dan pengembangan. Namun, penting untuk
diingat bahwa ROI bukanlah pengganti hasil program lain yang memberikan data mengenai keberhasilan
suatu program berdasarkan reaksi peserta pelatihan dan apakah pembelajaran dan transfer pelatihan telah
terjadi.
Biasanya, ROI digunakan untuk menunjukkan efektivitas biaya program pelatihan setelah disampaikan.
Namun, ROI juga berguna untuk memperkirakan nilai potensial dari program pelatihan baru, memilih
metode pelatihan yang paling hemat biaya dengan memperkirakan dan membandingkan biaya dan
manfaat dari setiap pendekatan, dan membuat keputusan tentang apakah akan mendanai program
pelatihan penawaran di masa depan.48
Pertimbangkan penggunaan ROI di LensCrafters. LensCrafters menyatukan dokter mata, pilihan
bingkai dan lensa, dan laboratorium pembuatan lensa di satu lokasi.
LensCrafters memiliki lokasi dan jam operasi yang nyaman, dan memiliki kemampuan membuat kacamata
di tempat. Menekankan layanan pelanggan, perusahaan menawarkan lokasi pertama dan berjanji untuk
membuat kacamata dalam satu jam. Dave Palm, profesi pelatihan di LensCrafters, menerima telepon dari
manajer regional yang bersangkutan. Dia memberi tahu Palm bahwa meskipun eksekutif perusahaan tahu
bahwa karyawan LensCrafters harus dilatih dengan baik untuk merancang kacamata dan bahwa karyawan
puas dengan pelatihan tersebut, eksekutif ingin tahu apakah uang yang mereka investasikan untuk
pelatihan memberikan hasil. Palm memutuskan untuk bermitra dengan orang-orang operasi untuk
mengidentifikasi bagaimana menghubungkan pelatihan dengan hasil yang terukur seperti profitabilitas,
kualitas, dan penjualan. Setelah percakapan dengan karyawan operasi, dia memutuskan untuk
menghubungkan pelatihan dengan pemborosan dari kesalahan dalam kualitas dan pembuatan ulang,
kinerja toko dan penjualan, dan kepuasan pelanggan. Ia memilih dua wilayah geografi untuk studi evaluasi
dan membandingkan hasil dari kedua wilayah tersebut dengan hasil dari satu wilayah yang belum
mendapatkan pelatihan. Palm menemukan bahwa semua toko di dua wilayah yang menerima pelatihan
mengurangi pemborosan, meningkatkan penjualan, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Akibatnya,
LensCrafters mengalokasikan departemen pelatihannya lebih banyak keuangan
noe12850_ch06_246-290.indd 273 16/12/

sumber daya—$10 juta per tahun untuk pengembangan dan administrasi program pelatihan—
dibandingkan pesaing ritel optik lainnya. Karena departemen pelatihan menunjukkan bahwa ia
berkontribusi pada operasi bisnis, ia juga menerima uang untuk mengembangkan sistem pelatihan
berbasis multimedia.
Proses penentuan ROI dimulai dengan pemahaman tentang tujuan program pelatihan.50 Rencana
dikembangkan untuk mengumpulkan data yang terkait dengan pengukuran tujuan tersebut. Langkah
selanjutnya adalah mengisolasi, jika mungkin, efek pelatihan dari faktor lain yang mungkin
mempengaruhi data. Terakhir, data dikonversi ke nilai moneter dan ROI dihitung. Memilih hasil
evaluasi dan merancang evaluasi yang membantu mengisolasi efek pelatihan telah dijelaskan
sebelumnya dalam bab ini. Bagian berikut membahas bagaimana menentukan biaya dan manfaat
dan memberikan contoh analisis biaya-manfaat dan perhitungan ROI.
Karena analisis ROI bisa mahal, analisis ini harus dibatasi hanya untuk program pelatihan
tertentu. Analisis ROI paling baik untuk program pelatihan yang berfokus pada masalah operasional
(tersedia hasil yang dapat diidentifikasi terukur), terkait dengan strategi di seluruh perusahaan
(misalnya, layanan pelanggan yang lebih baik), mahal, sangat terlihat, memiliki minat manajemen,
dihadiri oleh banyak karyawan, dan bersifat permanen.51Di Deloitte, firma pajak dan audit, manajer
tidak memerlukan analisis ROI untuk banyak program pelatihan.52 Karena pengetahuan adalah
produk di Deloitte, investasi dalam pelatihan dipandang sebagai bagian penting dari bisnis. Deloitte
menghasilkan uang melalui jam yang dapat ditagih yang diberikan konsultannya kepada klien.
Pelatihan membantu mempersiapkan konsultan untuk melayani kebutuhan klien. ROI terutama
dihitung untuk kursus atau program yang baru atau mahal. Misalnya, analisis ROI dilakukan untuk
simulasi yang dirancang untuk membantu karyawan baru mempelajari lebih cepat cara melayani
klien. Di Deloitte, penggunaan simulasi telah menghasilkan karyawan baru 30 hingga 40 persen lebih
cepat dalam melayani klien—menghasilkan ROI lebih dari $66 miliar setelah dikurangi biaya program.
Menentukan Biaya
Salah satu metode untuk membandingkan biaya program pelatihan alternatif adalah model
kebutuhan sumber daya.53 Model kebutuhan sumber daya membandingkan biaya peralatan,
fasilitas, personel, dan bahan di berbagai tahapan proses pelatihan (penilaian kebutuhan,
pengembangan, desain pelatihan, implementasi, dan evaluasi). Penggunaan model kebutuhan
sumber daya dapat membantu menentukan perbedaan keseluruhan dalam biaya di antara program
pelatihan. Juga, biaya yang dikeluarkan pada berbagai tahap proses pelatihan dapat dibandingkan
lintas program.
Akuntansi juga dapat digunakan untuk menghitung biaya.54 Tujuh kategori sumber biaya adalah
biaya yang terkait dengan pengembangan atau pembelian program, materi instruksional untuk pelatih
dan peserta pelatihan, peralatan dan perangkat keras, fasilitas, perjalanan dan penginapan, gaji
pelatih dan staf pendukung, dan biaya produktivitas yang hilang saat peserta mengikuti program
(atau biaya karyawan sementara yang menggantikan peserta saat mereka tidak bekerja). Metode ini
juga mengidentifikasi kapan biaya tersebut terjadi. Biaya sekali pakai termasuk yang terkait dengan
penilaian kebutuhan dan pengembangan program. Biaya per penawaran terkait dengan biaya sewa
tempat pelatihan, gaji pelatih, dan biaya lain yang direalisasikan setiap kali program ditawarkan.
Biaya per peserta pelatihan termasuk makanan, bahan, dan kehilangan produktivitas atau biaya yang
dikeluarkan untuk mengganti peserta pelatihan saat mereka menghadiri pelatihan. Misalnya,
pertimbangkan biaya untuk pelatihan virtual dibandingkan dengan pelatihan yang dipimpin instruktur. Aetna tela
noe12850_ch06_246-290.indd 274 16/12/

dari pelatihan tatap muka di kelas yang dipimpin instruktur hingga pelatihan virtual untuk program enam
belas-kami untuk perwakilan layanan pelanggan baru.55 Biaya untuk membawa pelatih ke lokasi tanpa
satu pun di tempat adalah lebih dari $27.000. Biaya yang sebanding untuk program pelatihan yang sama
yang dilakukan secara virtual adalah sekitar $3,000.
Menentukan Manfaat
Untuk mengidentifikasi potensi manfaat pelatihan, perusahaan harus meninjau kembali alasan awal
pelatihan itu dilakukan. Misalnya, pelatihan mungkin telah dilakukan untuk mengurangi biaya produksi atau
biaya lembur atau untuk meningkatkan jumlah bisnis yang berulang. Beberapa metode dapat membantu
dalam mengidentifikasi manfaat pelatihan:
1. Literatur teknis, akademik, dan praktisi merangkum manfaat yang telah

ditunjukkan untuk berhubungan dengan program pelatihan tertentu.
2. Program pelatihan percontohan menilai manfaat dari sekelompok kecil peserta pelatihan sebelum co
pany melakukan lebih banyak sumber daya.
3. Ketaatan terhadap pelaku pekerjaan yang sukses membantu perusahaan menentukan apa yang berhasil
pelaku pekerjaan melakukan hal yang berbeda dari pelaku pekerjaan yang tidak berhasil.56
4. Trainee dan manajer mereka memberikan perkiraan manfaat pelatihan.
Misalnya, konsultan pelatihan dan pengembangan di Apple Computer memperhatikan kualitas dan
konsistensi program pelatihan yang digunakan dalam operasi perakitan.57 Dia ingin menunjukkan bahwa
pelatihan tidak hanya efektif tetapi juga menghasilkan keuntungan finansial. Untuk melakukan ini, konsultan
memilih desain evaluasi yang melibatkan dua kelompok yang dilatih secara terpisah—masing-masing terdiri
dari dua puluh tujuh karyawan—dan t kelompok yang tidak terlatih (kelompok pembanding). Konsultan
mengumpulkan sejarah prapelatihan tentang apa yang terjadi di lini produksi di setiap hasil yang dia ukur
(yaitu, produktivitas, kualitas, dan efisiensi tenaga kerja). Dia menentukan efektivitas pelatihan dengan
membandingkan kinerja antara kelompok pembanding dan pelatihan selama dua bulan setelah pelatihan.
Konsultan mampu menunjukkan bahwa kelompok pembanding yang tidak terlatih memiliki waktu henti
2.000 menit lebih banyak daripada kelompok yang terlatih. Temuan ini berarti bahwa karyawan terlatih
membangun dan mengirimkan lebih banyak produk ke pelanggan—menunjukkan secara pasti bahwa
pelatihan berkontribusi pada tujuan bisnis Apple.
Untuk melakukan analisis biaya-manfaat, konsultan meminta setiap karyawan dalam kelompok pelatihan
memperkirakan pengaruh perubahan perilaku pada ukuran bisnis tertentu (mis. memecah tugas akan
meningkatkan produktivitas atau efisiensi). Para peserta pelatihan memberikan persentase kepercayaan
pada perkiraan. Untuk mendapatkan perkiraan biaya-manfaat untuk setiap kelompok peserta pelatihan,
konsultan mengalikan biaya-manfaat bulanan dengan tingkat kepercayaan a dibagi dengan jumlah peserta
pelatihan. Misalnya, satu kelompok yang terdiri dari 20 peserta pelatihan memperkirakan total manfaat
biaya bulanan sebesar $336.000 terkait dengan peningkatan bisnis dan menunjukkan tingkat kepercayaan
rata-rata 70 persen dengan perkiraan tersebut. Perhitungannya sebagai berikut 70 persen dikalikan dengan
$336.000 menghasilkan biaya-manfaat sebesar $235.200. Jumlah ini dibagi dengan 20 ($235.200/20
peserta pelatihan) untuk memberikan perkiraan manfaat biaya rata-rata untuk setiap peserta pelatihan
($11.760). Untuk menghitung ROI, ikuti langkah berikut:58
1. Identifikasi hasil (misalnya, kualitas, kecelakaan).

2. Beri nilai pada hasil.
noe12850_ch06_246-290.indd 275 16/12/

3. Tentukan perubahan kinerja setelah menghilangkan pengaruh potensial lainnya pada

hasil pelatihan.
4. Dapatkan jumlah keuntungan tahunan (hasil operasional) dari pelatihan dengan membandingkan hasil
setelah pelatihan dengan hasil sebelum pelatihan (dalam dolar).
5. Tentukan biaya pelatihan (biaya langsung + biaya tidak langsung + biaya pengembangan + biaya
tambahan + kompensasi untuk peserta pelatihan).
6. Hitung total manfaat dengan mengurangkan biaya pelatihan dari manfaat (operasional
hasil).
7. Hitung ROI dengan membagi hasil operasional dengan biaya. ROI memberikan perkiraan
pengembalian dolar yang diharapkan dari setiap dolar yang diinvestasikan dalam pelatihan.
Contoh Analisis Biaya-Manfaat

Analisis biaya-manfaat paling baik dijelaskan dengan sebuah contoh.59 Pabrik kayu memproduksi panel
yang digunakan kontraktor sebagai bahan bangunan. Pabrik mempekerjakan 300 pekerja, 48 supervisor,
7 pengawas shift, dan seorang manajer pabrik. Bisnis itu memiliki tiga masalah. Pertama, 2 persen panel
kayu yang diproduksi setiap hari ditolak karena kualitasnya yang buruk.
Kedua, area produksi mengalami housekeeping yang buruk, seperti panel jadi yang ditumpuk secara
tidak benar yang akan menimpa karyawan. Ketiga, jumlah kecelakaan yang dapat dicegah lebih tinggi
dari rata-rata industri. Untuk memperbaiki masalah ini, pengawas, pengawas shift, dan manajer pabrik
menghadiri pelatihan dalam (1) manajemen kinerja dan keterampilan interpersonal yang berkaitan
dengan masalah kualitas dan kebiasaan kerja karyawan yang buruk, dan (2) memberi penghargaan
kepada karyawan untuk peningkatan kinerja. Pelatihan dilakukan di sebuah hotel yang dekat dengan
pabrik. Program pelatihan adalah kaset video yang dibeli, dan instruktur untuk program tersebut adalah
seorang konsultan. Tabel 6.11 menunjukkan setiap jenis biaya dan cara penentuannya.
Manfaat pelatihan diidentifikasi dengan mempertimbangkan tujuan program pelatihan dan jenis hasil
yang akan dipengaruhi program tersebut. Hasil ini termasuk kualitas panel, housekeeping di area
produksi, dan tingkat kecelakaan.
Tabel 6.12 menunjukkan bagaimana manfaat program dihitung.
Setelah biaya dan manfaat program ditentukan, ROI dihitung dengan membagi pengembalian atau
manfaat dengan biaya. Dalam contoh ini, ROI adalah 5,72. Artinya, setiap dolar yang diinvestasikan
dalam program menghasilkan keuntungan hampir $6. Bagaimana perusahaan dapat menentukan
apakah ROI dapat diterima? Salah satu caranya adalah agar manajer dan pelatih menyepakati tingkat
ROI yang dapat diterima. Metode lain adalah dengan menggunakan ROI yang diperoleh perusahaan lain
dari jenis pelatihan serupa. Tabel 6.13 memberikan contoh ROI yang diperoleh dari beberapa jenis
program pelatihan.
Ingat diskusi tentang program pelatihan manajer baru di Mayo Clinic.60 Untuk menentukan ROI
Mayo, departemen sumber daya manusia menghitung bahwa sepertiga dari delapan puluh empat
karyawan yang dipertahankan (dua puluh sembilan karyawan) akan meninggalkan Mayo sebagai akibat
dari ketidakpuasan. Departemen percaya bahwa retensi ini adalah karena dampak dari pelatihan. Biaya
Mayo untuk satu pergantian karyawan dihitung menjadi 75 persen dari total kompensasi rata-rata, atau
$42.000 per karyawan. Mengalikan $42.000 dengan dua puluh sembilan karyawan yang ditahan sama
dengan penghematan $609.000. Namun, biaya program pelatihan perlu dipertimbangkan. Jika biaya
tahunan program pelatihan ($125.000) dikurangi dari penghematan, jumlah penghematan baru adalah
$484.000. Angka-angka ini adalah
noe12850_ch06_246-290.indd 276 16/12/

TABEL 6.11 Menentukan Biaya untuk Analisis Biaya-Manfaat
Biaya langsung
Pengajar $ 0
Instruktur internal (12 hari @ $125 per hari) 1.500
Tunjangan tambahan (25% dari gaji) 375
Biaya perjalanan 0
Materi ($60 × 56 peserta) 3,360
Ruang kelas dan perlengkapan audiovisual (12 hari @ $50 per hari) 600
672
Minuman ($4 per hari × 3 hari × 56 peserta pelatihan)
Total biaya langsung $6,507
Biaya tidak langsung
Manajemen pelatihan $ 0
Gaji klerikal dan administrasi 750
Tunjangan tambahan (25% dari gaji) 187
Ongkos kirim, pengiriman, dan telepon 0
224
Materi pembelajaran sebelum dan sesudah pelatihan ($4 × 56 peserta)
Total biaya tidak langsung $ 1,161
Biaya Pengembangan
Biaya pembelian program $ 3,600
Pelatihan instruktur
Biaya pendaftaran 1.400
Perjalanan dan penginapan 975
Gaji 625
Tunjangan (25% dari gaji) 156
Total biaya pengembangan $ 6.756
Biaya Overhead
Dukungan organisasi umum, waktu manajemen puncak (10% dari
biaya langsung, tidak langsung, dan pengembangan) $ 1,443
Total biaya overhead $ 1,443
Kompensasi untuk Trainee

Gaji dan tunjangan peserta (berdasarkan waktu tidak bekerja) $16.969
Total biaya pelatihan $32.836
Biaya per peserta pelatihan $587
berdasarkan perkiraan, tetapi bahkan jika angka tabungan bersih dipotong setengahnya, ROI masih di
atas 100 persen. Dengan mampu mengukur manfaat yang diberikan oleh program tersebut, departemen
sumber daya manusia Mayo mencapai kredibilitas yang lebih besar di dalam perusahaan.
Metode Lain untuk Analisis Biaya-Manfaat

Metode lain yang lebih canggih tersedia untuk menentukan nilai dolar pelatihan. Misalnya, analisis
utilitas adalah metode analisis biaya-manfaat yang melibatkan penilaian nilai dolar pelatihan
berdasarkan perkiraan perbedaan kinerja pekerjaan antara karyawan terlatih dan tidak terlatih, jumlah
individu yang dilatih, lamanya waktu program pelatihan dijalankan. diharapkan mempengaruhi kinerja,
dan variabilitas dalam kinerja j pada kelompok karyawan yang tidak terlatih.61 Analisis utilitas
memerlukan penggunaan
noe12850_ch06_246-290.indd 277 16/12/

TABEL 6.12 Menentukan Manfaat untuk Analisis Biaya-Manfaat
operasional Bagaimana Hasil Hasil Selisih (+ atau )

Area Hasil diukur Sebelum Pelatihan Setelah latihan Biaya
Kualitas Persentase 2% ditolak— 1,5% 0,5%— 360 $720 per hari;

panel ditolak 1.440 panel per ditolak— panel $172.800 per
hari 1.080 panel per tahun
hari
Pembenahan Inspeksi Sepuluh cacat Dua cacat (rata- Delapan cacat Tidak terukur dalam
visual (rata-rata) rata) dolar
menggunakan
daftar periksa dua puluh item
Kecelakaan yang Jumlah Dua puluh empat Enam belas per Delapan per tahun $ 48.000 untuk
dapat dicegah kecelakaan per tahun tahun tahun
Biaya langsung $144,000 per $96.000 per $48,000 per
kecelakaan tahun tahun tahun
Kembali = Manfaat – Biaya = 220.800 – 32.836 = 5.72 32.836

ROI =
Investasi Biaya
Total manfaat = $187,964
Sumber: Diadaptasi dari Ditjen Robinson dan J. Robinson, “Pelatihan untuk dampak,” Jurnal Pelatihan dan Pengembangan (Agustus 1989): 30–42.
TABEL 6.13
Industri Program pelatihan RAJA
Contoh ROI
Perusahaan pembotolan Lokakarya tentang peran manajer 15: 1
Bank komersial besar Pelatihan penjualan 21:1
Sumber: Modifikasi perilaku 5:1
Utilitas listrik dan gas
Berdasarkan Top
Perusahaan minyak Pelayanan pelanggan 4.8: 1
125 Ranking 2015,
pelatihan (Januari/ Organisasi pemeliharaan kesehatan Pelatihan tim 13.7: 1
Februari 2015): 62-101. Pelayanan medis kesehatan Pelatihan untuk Pemimpin 2:1
JJ Philips, “ROI:
Pencarian praktik
terbaik,” Pelatihan
dan Pengembangan
(Februari 1996): 45.
desain pretest/post-test dengan kelompok pembanding untuk mendapatkan perkiraan perbedaan kinerja
pekerjaan untuk karyawan terlatih versus tidak terlatih. Jenis analisis ekonomi lainnya mengevaluasi pelatihan
karena menguntungkan perusahaan atau pemerintah dengan menggunakan biaya pelatihan langsung dan
tidak langsung, insentif pemerintah yang dibayarkan untuk pelatihan, kenaikan upah yang diterima oleh
peserta pelatihan sebagai akibat dari penyelesaian pelatihan, tarif pajak, dan tingkat diskonto. 62
Pertimbangan Praktis dalam Menentukan ROI

Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, analisis ROI mungkin tidak sesuai untuk semua program
pelatihan. Program pelatihan yang paling cocok untuk analisis ROI telah mengidentifikasi hasil dengan jelas,
bukan peristiwa yang hanya terjadi sekali, sangat terlihat di perusahaan, terfokus secara strategis, dan
memiliki efek yang dapat diisolasi. Dalam contoh analisis ROI dalam bab ini, hasilnya sangat terukur. Artinya,
dalam contoh pabrik kayu, mudah untuk melihat perubahan kualitas, menghitung tingkat kecelakaan, dan
mengamati perilaku rumah tangga. Untuk program pelatihan yang berfokus pada hasil lunak (misalnya, sikap
atau keterampilan interpersonal), mungkin akan lebih sulit untuk memperkirakan nilainya.
noe12850_ch06_246-290.indd 278 16/12/

Menunjukkan hubungan antara pelatihan dan perolehan pangsa pasar atau hasil bisnis strategi
tingkat tinggi lainnya bisa sangat bermasalah. Hasil ini dapat dipengaruhi oleh t banyak faktor lain yang
tidak terkait langsung dengan pelatihan (atau bahkan di bawah kendali bisnis), seperti kinerja pesaing
dan naik turunnya ekonomi. Unit bisnis mungkin tidak mengumpulkan data yang diperlukan untuk
mengidentifikasi ROI kinerja individu program pelatihan. Selain itu, pengukuran pelatihan seringkali bisa
sangat mahal. Verizon Communications mempekerjakan lebih dari 200.000 orang.63 Perusahaan
memperkirakan bahwa menghabiskan sekitar $5.000 untuk studi ROI. Mengingat banyaknya program
pelatihan yang ditawarkan perusahaan, terlalu mahal untuk melakukan ROI untuk setiap program.
Perusahaan menemukan bahwa, terlepas dari kesulitan ini, permintaan untuk mengukur ROI masih
tinggi. Akibatnya, perusahaan menggunakan cara-cara kreatif untuk mengukur biaya dan manfaat
pelatihan.64 Misalnya, untuk menghitung ROI untuk program pelatihan yang dirancang untuk memangka
absensi, peserta pelatihan dan supervisor mereka diminta untuk memperkirakan biaya ketidakhadiran.
Nilai T dirata-ratakan untuk mendapatkan estimasi. Cisco Systems melacak seberapa sering mitranya
kembali ke situs webnya untuk instruksi tambahan. AT Kearney, sebuah perusahaan konsultan
manajemen, melacak keberhasilan pelatihannya dengan seberapa banyak bisnis yang dihasilkan dari klie
Kasus Sukses dan Pengembalian Harapan

Salah satu cara untuk menetapkan nilai pelatihan dan mengatasi kesulitan mengevaluasi pelatihan
menggunakan desain yang dapat mengesampingkan dan mengisolasi pengaruhnya terhadap hasil
adalah dengan mengandalkan harapan atau kasus keberhasilan. Pengembalian atas ekspektasi
(ROE) mengacu pada proses di mana evaluasi menunjukkan kepada pemangku kepentingan bisnis
utama, seperti manajer tingkat atas, bahwa harapan mereka tentang pelatihan telah terpenuhi.65 ROE
bergantung pada pembentukan kemitraan bisnis dengan pemangku kepentingan bisnis sejak awal
program pelatihan melalui evaluasinya.
Daripada mengandalkan ROI, Verizon Communications menggunakan ROE pelatihan. Pelatihan
sebelumnya, manajer senior yang bertanggung jawab secara finansial untuk program pelatihan diminta
untuk mengidentifikasi harapan mereka mengenai apa yang harus dicapai oleh program pelatihan, serta
perkiraan biaya dari masalah atau masalah saat ini. Setelah pelatihan, para manajer senior ditanya
apakah harapan mereka telah terpenuhi, dan mereka didorong untuk memberikan nilai uang pada
harapan yang terpenuhi. ROE digunakan sebagai perkiraan analisis ROI. Verizon Communications terus
melakukan analisis ROI untuk program pelatihan dan kursus di mana jumlah objektif tersedia (misalnya,
pelatihan penjualan dan di mana pengaruh pelatihan dapat diisolasi dengan lebih baik (desain evaluasi
yang memiliki kelompok pembanding dan yang mengumpulkan prapelatihan dan pascapelatihan) hasil).
Kasus atau cerita sukses mengacu pada contoh nyata dari dampak pelatihan yang menunjukkan
bagaimana pembelajaran telah menghasilkan hasil yang menurut perusahaan bermanfaat dan manajer
dapat dipercaya.66 Kasus sukses tidak berusaha untuk mengisolasi pengaruh pelatihan, melainkan
memberikan bukti bahwa itu berguna. Baik Agilent Technologies, sebuah perusahaan peralatan penguku
teknologi tinggi, dan Standard Chartered Bank, sebuah bank internasional, menggunakan kisah
sukses.67 Agilent memberi para manajer senior penggunaan contoh spesifik, peserta pelatihan tertulis,
tentang apa yang mereka lakukan dengan lebih baik dan berbeda saat mereka menerapkan apa yang
mereka pelajari dalam pekerjaan mereka. Misalnya, seorang insinyur manufaktur menyadari bahwa,
sebagai hasil dari mengikuti program pelatihan, mereka dapat memperluas wilayah pengaruh mereka di
luar tim mereka sendiri untuk memecahkan masalah pelaporan keuangan. Melalui perluasan area
pengaruh, insinyur sekarang lebih sadar dan mengendalikan pengeluaran, yang telah meningkatkan pend
noe12850_ch06_246-290.indd 279 16/12/

2017-Employee Training & Development (200-300)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

2017-Employee Training & Development (200-300)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Capter 4 Pembelajaran dan Transfer Pelatihan 1

Machine Translated by Google

Karyawan Membutuhkan Kesempatan untuk Berlatih

noe12850_ch04_157-200.indd 179 16/12/

Latihan Melibatkan Pengalaman

noe12850_ch04_157-200.indd 180 16/12/

Latihan Berkumpul versus Berjarak

mental Keseluruhan Fisik

Rendah Tinggi Tinggi Keterampilan senam, tugas keseimbangan

noe12850_ch04_157-200.indd 181 16/12/

Latihan Keseluruhan versus Bagian

Kondisi Praktek yang Efektif

Karyawan Perlu Mengkomit Konten Pelatihan ke Memori

noe12850_ch04_157-200.indd 182 16/12/

noe12850_ch04_157-200.indd 183 16/12/

Karyawan Membutuhkan Umpan Balik

Karyawan Belajar Melalui Observasi, Pengalaman, dan Interaksi

noe12850_ch04_157-200.indd 184 16/12/

noe12850_ch04_157-200.indd 185 16/12/

Karyawan Membutuhkan Program Pelatihan Untuk

1. Mengkomunikasikan kursus dan program kepada karyawan

2. Mendaftarkan karyawan dalam kursus dan program

3. Mempersiapkan dan memproses materi pra-pelatihan, seperti bacaan atau tes

5. Penataan fasilitas dan ruangan pelatihan

6. Peralatan pengujian yang akan digunakan dalam instruksi

noe12850_ch04_157-200.indd 186 16/12/

8. Memberikan dukungan selama instruksi

9. Mendistribusikan bahan evaluasi (misalnya, tes, tindakan reaksi, survei)

Dorong Tanggung Jawab Trainee dan Manajemen Diri

1. Menentukan tingkat dukungan dan konsekuensi negatif dalam lingkungan kerja f

noe12850_ch04_157-200.indd 187 16/12/

2. Menetapkan tujuan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari

3. Menerapkan kemampuan yang dipelajari ke pekerjaan

4. Memantau penggunaan kemampuan yang dipelajari di tempat kerja

5. Terlibat dalam penguatan diri71

Pastikan Lingkungan Kerja Mendukung Pembelajaran dan Transfer

Kendala Kondisi Kerja Deskripsi Pengaruh

Tekanan waktu Trainee mengalami kesulitan menggunakan pengetahuan,

Sedikit kesempatan untuk menggunakan skill

Kurangnya Dukungan Sejawat

Rekan-rekan melihat pelatihan sebagai buang-buang waktu.

Kurangnya Dukungan Manajemen

noe12850_ch04_157-200.indd 188 16/12/

TABEL 4.14 Karakteristik Iklim Positif Transfer Pembelajaran

noe12850_ch04_157-200.indd 189 16/12/

noe12850_ch04_157-200.indd 190 16/12/

Penekanan INSTRUKSIONAL UNTUK HASIL PEMBELAJARAN

Apakah seorang instruktur mengajarkan teknik memotong daging atau menumis,

noe12850_ch04_157-200.indd 191 16/12/

Hasil belajar Kondisi Internal Kondisi Eksternal

Mengetahui caranya Kaitan antara pengetahuan baru dan

Pilihan tindakan pribadi Penguasaan prasyarat Demonstrasi oleh seorang model

Tindakan otot Ingat keterampilan bagian Praktek

noe12850_ch04_157-200.indd 192 16/12/

pembelajaran, 159 teori elemen identik, pelatihan manajemen kesalahan

keterampilan tertutup, 170 tujuan, 177 konteks pelatihan, 185

keterampilan terbuka, 170 178 latihan, 179 metakognisi, komunitas praktik

penyimpangan, 189 iklim

4. Bagaimana tujuan instruksional membantu pembelajaran terjadi?

noe12850_ch04_157-200.indd 193 16/12/

Kepada: Anda, Direktur Pelatihan

Dari: Wakil Presiden Operasi, Noe Suites