MSDM DR - Garaika

MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Dr.GARAIKA
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Penulis
Dr. Garaika
Layout isi
Ulfatul Istiqlaliyah
Aziziy
Design cover
Darisman
145 x 205 mm, viii + 277 hlm
ISBN : 978-623-7707-29-5
Cetakan pertama, Maret 2020
Diterbitkan oleh:
ZAHIR PUBLISHING
Kadisoka RT. 05 RW. 02, Purwomartani,
Kalasan, Sleman, Yogyakarta 55571
E: zahirpublishing@gmail.com
Hak cipta dilindungi oleh undang-undang.

Dilarang mengutip atau memperbanyak
sebagian atau seluruh isi buku ini
tanpa izin tertulis dari penerbit.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas terselesaikannya

buku Manajemen Sumber Daya Manusia. Buku ini menyajikan
tentang Pengertian sumber daya manusia, perencanaan sumber
daya manusia, aktivitas manajemen sumber daya manusia,
praktek manajemen sumber daya manusia. Selain itu buku
ini juga membahas mengenai Human Resource Management
and Training, Pendekatan berbasic Learner, sampai dengan
mengelola perbedaan dan multi kultur maupun kinerja dari
sumber daya manusia. Disamping itu, buku ini juga bisa
dimanfaatkan oleh akademisi, peraktisi, mahasiswa, dosen,
peneliti, dan masyarakat yang ingin mengetahui tentang
Manajemen Sumber Daya Manusia. Akhirnya penulis
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang sudah
membantu penulis menyelesaikan buku ini.Semoga buku ini
bias memberikan manfaat bagi pembaca.
Yogyakarta, Maret 2020

Penulis
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA iii

iv Dr. GARAIKA
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................... iii

DAFTAR ISI ................................................................. v
BAB 1
PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA..................................................................... 1
Sumber Daya Manusia dalam Organisasi................. 3
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Struktur
Organisasi.................................................................. 4
Peran dan Tujuan Sumber Daya Manusia dalam
Organisasi.................................................................. 5
Kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia........... 10
BAB 2
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA....... 21
Mengapa dan Bagaimana Organisasi Menerapkan
Perencanaan SDM?................................................... 23
Siapa yang Melakukan Perencanaan SDM?............. 26
Isu Pertama: Determining Staff Numbers Required
At A New Location .................................................... 27
Isu Kedua: Penggunaan Perencanaan SDM.............. 30
Isu Ketiga: Mempertahankan Staf yang Sangat
Terampil.................................................................... 37
Isu Keempat: Mengelola Program Perampingan
Yang Efektif.............................................................. 43
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA v

Isu Kelima: Dari Mana Datangnya Generasi
Manajer Berikutnya?................................................. 49
The Process Benefits of Human Resources Planning. 56
BAB 3
AKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA .................................................................... 69
Departmental Human Resource Management Plans 69
Rencana Manajemen Sumber Daya Manusia........... 73
BAB 4
PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA .................................................................... 103
MSDM Strategis........................................................ 108
SDM dan Etika.......................................................... 111
HR Systems and Strategies........................................ 113
SDM dan Kinerja...................................................... 115
Tantangan SDM Saat Ini........................................... 121
Mencapai Fungsi SDM di Masa Depan.................... 127
BAB 5
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AND
TRAINING ................................................................... 131
Definisi HRMT (Human Resources Management
and Training)............................................................. 131
Jenis Kegiatan HRMT............................................... 138
Strategic Personnel Planning .................................. 143
Strategy Based HR Management in Practice ........... 144
Memperkenalkan Sistem Mentoring......................... 146
E-Learning ............................................................... 152
vi Dr. GARAIKA
Tantangan dan Tanggapan: Pembelajaran Blended... 158
Creating Compelling Content .................................. 160
Pendekatan Berbasis Learner.................................... 162
Sistem Pembelajaran U-Learning............................. 164
Cross-Cultural Training Programme ....................... 164
Performance Management of Expatriate ................. 172
BAB 6
RETENTION AND MOTIVATION ............................ 185
Reasons for Voluntary Turnover ............................... 185
Retention Plans ........................................................ 188
Menerapkan Strategi Retensi.................................... 198
BAB 7
DIVERSITY AND MULTICULTURALISM............... 215
Power and Privilege ................................................. 216
Why Diversity and Multiculturalism? ...................... 219
Diversity Plans ......................................................... 222
Recruitment and Selection ........................................ 224
Testing ...................................................................... 226
Pay and Promotion ................................................... 226
Equal Employment Opportunity Commission
(EEOC) ..................................................................... 231
BAB 8
MENGELOLA KINERJA KARYAWAN.................. 241
Types of Performance Issues .................................... 241
What Influences Performance? ................................ 244
Defining Discipline ................................................... 245
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA vii

The Role of the Performance Appraisal in
Discipline................................................................. 247
Performance Issue Model ........................................ 248
Investigation of Performance Issues ........................ 250
Options for Handling Performance Issues ............... 251
Alternative Dispute Resolution ................................ 252
Employee Separation ............................................... 253
Rightsizing and Layoffs ............................................ 256
Employee Assessment ............................................... 259
Designing a Performance Appraisal System ............ 259
Performance Appraisal System Errors ..................... 263
Best Practices in Performance Appraisals ............... 265
Organizing the Performance Appraisal Process ...... 266
Performance Appraisal Interviews ........................... 268
DAFTAR PUSTAKA..................................................... 271
viii Dr. GARAIKA

BAB 1
PENGERTIAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia telah dianggap sebagai

pengganti istilah manajemen personalia dalam organisasi.
Armstrong (2016) melihat Manajemen sumber daya manusia
sebagai anggur lama dalam botol baru; sementara Guest (2001)
berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia bukanlah
pengganti tetapi karena memiliki perbedaan dari manajemen
personalia. Tugas-tugas Sumber Daya Manusia terutama
berkaitan dengan kegiatan administrasi seperti rekrutmen,
sistem penghargaan, promosi, dan sebagainya. Storey (1995)
mendefinisikan Manajemen sumber daya manusia sebagai
“pendekatan khusus untuk manajemen ketenagakerjaan
yang berupaya mencapai keunggulan kompetitif melalui
penyebaran tenaga kerja strategis memiliki komitmen dan
cakap memainkan serangkaian teknik budaya, struktural dan
personalia yang terintegrasi”. Byars & Rue (2004) melihat
manajemen sumber daya manusia sebagai “kegiatan yang
dirancang untuk menyediakan dan mengoordinasikan sumber
daya manusia dari suatu organisasi.”
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 1

Storey (1995) mendefinisikan manajemen sumber daya
manusia sebagai “pendekatan khusus untuk manajemen
ketenagakerjaan yang berupaya mencapai keunggulan
kompetitif melalui penyebaran strategis tenaga kerja yang
sangat berkomitmen dan cakap, menggunakan serangkaian
teknik budaya, struktural dan personalia yang terintegrasi”.
Byars & Rue (2004) melihat manajemen sumber daya manusia
sebagai “kegiatan yang dirancang untuk menyediakan
dan mengoordinasikan sumber daya manusia dari suatu
organisasi”. Boxall & Purcell (2016) berpendapat bahwa
manajemen sumber daya manusia mencakup apa saja dan
segala sesuatu yang terkait dengan manajemen hubungan kerja
di perusahaan.
Terdapat empat dimensi utama manajemen sumber daya
manusia menurut Guest (2001) meliputi;
1. Komitmen: Karyawan diharapkan bisa mengidentifikasi
minat, tujuan, dan komitmenn yang diselaraskan dalam
mencapai tujuan organisasi.
2. Fleksibilitas: Karyawan diharapkan untuk beradaptasi
di dalam struktur organisasi dengan keinginan untuk
berubah, tanpa perselisihan atau prasangka.
3. Kualitas: Tingkat pencapaian kinerja organisasi yang tinggi
tergantung pada kualitas anggota staf dan manajemen
organisasi tersebut.
4. Integrasi: melibatkan pencocokan strategi sumber daya
manusia dengan kebutuhan strategi bisnis (Tamu, 1987).
2 Dr. GARAIKA
Dalam fungsi perencanaan tujuan dan rencana disusun.
Untuk mencapai tujuan dan merealisasikan rencana maka
dalam fungsi pengorganisasian, didesain sebuah struktur
organisasi yang di dalamnya berbagai sumber daya yang
dimiliki oleh organisasi dialokasikan beserta dengan tugas-
tugas yang akan dijalankan menurut bagian-bagian yang
terdapat dalam organisasi.
Sumber Daya Manusia dalam Organisasi

Sumber daya manusia dalam organisasi memiliki fungsi
yang penting bagi tercapainya tujuan organisasi. SDM
meliputi keseluruhan orang yang ada dalam organisasi dan
terlibat dalam operasional bisnis perusahaan, mulai tingkat
terbawah hingga ke posisi direktur utama. Semua sumber
daya manusia berperan yang sama bagi tercapainya tujuan
organisasi. Pengabaian terhadap salah satu bagian dari sumber
daya manusia tersebut akan berdampak pada melambatnya
pencapaian tujuan organisasi. MSDM dimulai dari memilih
orang-orang yang tepat dengan kualifikasi yang baik, sehingga
dapat dipertahankan bahkan dikembangkan dari waktu ke
waktu. MSDM adalah proses berkelanjutan beriringan dengan
proses operasionalisasi perusahaan, sehingga perhatian
terhadap SDM ini memiliki tempat khusus dalam organisasi.
Dalam struktur organisasi perusahaan, MSDM memiliki
perhatian khusus dari para manajer. Disain sebuah struktur
organisasi menjadi hal prioritas dalam organisasi bisnis,
termasuk menyusun kewenangan dan tanggung orang-orang
yang akan menempati setiap posisi dalam struktur organisasi.

Langkah selanjutnya adalah menentukan pekerjaan,
menentukan dan menempatkan SDM yang sesuai pada setiap
bagian level didalam organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Struktur

Organisasi
Struktur organisasi dibuat secara khusus untuk
menempatan sumber daya manusia dalam proses organisasi
secara berkelanjutan. Struktur organisasi juga digunakan
untuk pedoman dalam proses operasional perusahaan. Pada
perusahaan menengah dan besar selain direktur utama, bagian
yang bertanggung jawab dan berfungsi mengelola urusan
sumber daya manusia menempati posisi penting dalam struktur
organisasi. Struktur organisasi perusahaan menengah atau
besar dapat dilihat dalam Gambar 1.1 berikut ini.
Direktur
Utama
Manajer Manajer Manajer

Manajer SDM Keuangan
Operasional Pemasaran
Perekrutan dan Kompensasi dan Hukum dan Pendidikan dan

Perencanaan Kesejahteraan Serikat Pekerja Pelatihan
Gambar 1.1: Struktur Organisasi Perusahaan
4 Dr. GARAIKA
Secara umum, semua manajer dalam organisasi
dianggap sebagai manajer SDM. Dekan Perguruan Tinggi,
manajer Penjualan, dan Supervisor semuanya terlibat dalam
manajemen SDM, tetapi efektivitas dan efisiensinya tergantung
pada bagaimana sistem SDM diorganisasikan dan dikelola
dalam organisasi. Organisasi menengah dan besar membuat
departemen SDM dan melengkapinya dengan spesialis SDM
yang dapat dengan mudah menangani kegiatan ini. Namun,
organisasi yang lebih kecil memang terlibat dalam beberapa
kegiatan ini, di mana pemilik biasanya menanganinya.
Beberapa bisnis kecil lainnya, asisten klerikal dipekerjakan
untuk menangani sistem penggajian, pencatatan dan pekerjaan
klerikal lainnya. Pengawas dan Manajer (terlepas dari
departemen mereka) terlibat dalam merekrut, memilih dan
melatih calon karyawan, akibatnya kegiatan ini cenderung
mengalihkan perhatian mereka dari tugas utama mereka dan
mengurangi waktu yang mereka habiskan untuk inti dan
bidang bisnis lainnya.
Peran dan Tujuan Sumber Daya Manusia dalam

Organisasi
SDM dapat melakukan beberapa peran bergantung pada
sifat dan kerangka acuan yang diberikan oleh para pembuat
keputusan dan kompetensi yang ditunjukkan sebelumnya sesuai
dengan tugas mereka. Torrington (1994) mengidentifikasi
empat peran praktisi SDM seperti yang diilustrasikan pada
Gambar 1.2.

Human Bureaucrat : Menyiapkan sistem formal rekrutmen,
seleksi, penilaian, disiplin dan penanganan
pengaduan
Manpower analyst: Menyediakan rencana jangka panjang

untuk jumlah pekerjaan, bersama dengan
program untuk keterampilan, kompetensi dan
pengembangan karir.
Consensus Negotiator : Tawar-menawar dengan serikat

pekerja, menciptakan sistem keterlibatan dan
partisipasi
Organization Man : Bekerja secara strategis dengan

manajemen puncak untuk membuat struktur
organisasi dan sistem pengembangan manajemen.
Gambar 1.2: Peran Praktisi SDM
Sumber: Torrington et al., 2002
Mathis & Jackson (2006) merangkum peran manajemen

sumber daya manusia menjadi 3, yaitu:
1. Peran administrative
Peran administrasi SDM terutama berkaitan dengan
pekerjaan klerikal seperti pencatatan, yang tetap menjadi
tugas utama SDM. Jika peran SDM dibatasi untuk peran
administratif, praktisi SDM hanya akan dipandang sebagai
administrasi administrasi, tugas yang dapat ditangani oleh
praktisi non-SDM. Penggunaan teknologi dan outsourcing
baru-baru ini juga telah mengubah peran administrasi
SDM.
6 Dr. GARAIKA
▪ Penggunaan Teknologi: Teknologi telah mengubah
peran administratif praktisi SDM; sehingga membuat
mereka lebih efektif dan efisien terhadap karyawan
dan manajer. Selanjutnya, tugas-tugas seperti posting
lowongan, e-rekrutmen, E-learning, dll, dilakukan
oleh praktisi SDM sekarang tersedia secara elektronik,
sehingga mengurangi jumlah waktu dan anggota staf.
▪▪ Outsourcing SDM: Outsourcing yang dilakukan
oleh departemen SDM menjadi mode di beberapa
organisasi untuk menghemat biaya tenaga kerja
pengusaha dan dapat lebih fokus pada peran strategis
praktisi SDM; sehingga mengurangi jumlah staf di
departemen SDM. Organisasi melakukan outsourcing
beberapa kegiatan SDM seperti perekrutan dan seleksi,
pelatihan dan pengembangan untuk beberapa praktisi/
konsultan SDM independen. Namun, ada perubahan
cepat dalam hal ini, lebih sedikit praktisi SDM yang
peduli dengan pekerjaan klerikal, sementara mereka
berkonsentrasi dan mencurahkan lebih banyak waktu
untuk peran strategis manajemen SDM.
2. Peran Advokasi Operasional SDM

Organisasi swasta dan komersial besar biasanya memiliki
Direktur atau Manajer SDM, yang memastikan kelancaran
setiap aspek karyawan dalam organisasi mulai dari
perekrutan hingga pemecatan atau pensiun. Dalam
organisasi semacam itu, departemen SDM berada di
pusat pengambilan keputusan untuk melaporkan langsung

ke CEO / Direktur Pelaksana dan juga terlibat dalam
pembuatan kebijakan. Namun, potensi, sifat bisnis,
budaya, dan sumber daya organisasi akan menentukan
apakah Manajer SDM / administrator akan terlibat
dalam melakukan peran tersebut. Beberapa organisasi
hanya akan membutuhkan tugas pengaturan SDM, yang
disebut sebagai manajemen SDM operasional, di mana
SDM melihat bahwa karyawan memiliki sumber daya
yang baik dan fungsional. Dalam menjalankan peran
operasional, spesialis SDM diharapkan mengidentifikasi
dan menerapkan kebijakan yang diperlukan bekerja
sama dengan manajer operasi. Praktisi SDM dipandang
sebagai “petugas kesejahteraan & advokat”, yang
berupaya meningkatkan kualitas karyawan dalam
organisasi, yang tidak peduli dengan realitas bisnis dan
tidak berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Penting untuk dicatat bahwa praktisi SDM menghabiskan
waktu berkualitas dalam mengelola krisis organisasi
terkait dengan karyawan yang terkait dengan pekerjaan
dan yang tidak terkait dengan pekerjaan, yang tanpanya
dapat mengakibatkan tuntutan hukum dan pengaduan.
Peran kesejahteraan / advokat penting untuk membuat
organisasi menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja
dan karyawan menerima perlakuan yang adil dan merata
terlepas dari keadaan mereka.
3. Peran strategis SDM
Praktisi SDM untuk melakukan peran strategis mereka
dalam organisasi; mereka harus siap berkontribusi
8 Dr. GARAIKA
kuota mereka untuk pengembangan dan pertumbuhan
organisasi mereka. Dengan kata lain, mereka harus siap
untuk menambah nilai nyata pada efektivitas dan efisiensi
organisasi. Ada seruan singkat yang mengadvokasi
Manajer SDM untuk menjadi kontributor strategis bagi
keberhasilan organisasi, dengan mengelola sumber daya
manusia dalam pendekatan yang mirip bisnis. Praktisi
SDM perlu bersikap proaktif dalam berurusan dengan
kebijakan organisasi dan bersikap futuristik mengenai
perencanaan sumber daya manusia, strategi kompensasi,
dan menambah nilai bagi manajemen organisasi mereka.
Praktik dan operasi sistem SDM pada dasarnya telah
menggantikan manajemen personalia mendasar dalam
organisasi. Organisasi dengan sedikit atau banyak
karyawan dikatakan telah menggantikan jabatan personil
dengan departemen Sumber Daya Manusia, mereka
belum benar-benar menegakkan praktik tersebut. Untuk
pemahaman yang lebih baik, kami melanjutkan untuk
menganalisis berbagai model mengenai peran dan operasi
departemen SDM dan para praktisi.
Tabel 1.1. Operational to Strategic Transformation of HR

Operational Strategic
(Employee focus) (Organizational focus)
• Reactive • Proactive
• Collecting HR data • Measuring HR with
metries

• Responding to goals • Setting strategic HR goals
and objectives set by and objectives
executives
• Complying with laws, • Developing and revising
politicies, and procedures policies and procedure
• Administering employee • E v a l u a t i n g b e n e fi t s
benefits programs strategies
• D e s i g n i n g t r a i n i n g • Identifying organizational
programs training needs
• Staffing job by recruiting • HR planning and linking
and selecting employees with external staffing
resources
• A d m i n i s t e r i n g b a s e • Developing compensation
compensation plans plans focusing on
employee performance
and retention
Sumber: Mathis & Jackson, 2006
Kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan SDM dimodelkan dalam berbagai dimensi;
Model Purcell dan Ahlstrand (1994) muncul dengan sembilan
(9) kegiatan inti yang harus dilakukan oleh departemen
HRM. Mereka berpendapat bahwa kegiatan ini harus
berlaku untuk sebagian besar organisasi menengah dan besar
tergantung pada sifat operasi mereka. Mathis & Jackson
(2006) model mengenai peran departemen SDM terdiri dari
tujuh (7) kegiatan, sehubungan dengan kekuatan eksternal
seperti hukum, ekonomi, budaya, politik, teknologi, global,
lingkungan, dan sosial; dan bagaimana mereka berinteraksi
10 Dr. GARAIKA
dengan aktivitas SDM. Kegiatan Manajemen SDM dapat
dilihat pada gambar 1.3.
Gambar 1.3: Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Employment of Human Resources

Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) memainkan
peran penting dalam mengamankan keunggulan kompetitif
organisasi. Dengan memastikan orang yang tepat dengan
keterampilan yang diperlukan dan memadai ditempatkan

dengan tepat pada waktu yang tepat. Mempertahankan
karyawan melalui kebijakan strategis seperti perencanaan jalur
karier, pembayaran dan tunjangan; juga terlibat dalam strategi
operasional, seperti pelatihan ulang, penempatan ulang, atau
penempatan ulang untuk memastikan karyawan bergerak
dalam perspektif yang benar dengan menerapkan standar,
sistem penghargaan yang baik, dan hubungan karyawan-
majikan. Dengan mempelajari fungsi-fungsi karyawan,
analisis pekerjaan cenderung untuk mengumpulkan informasi
tentang setiap pekerjaan dan kemudian mengorganisasikan
dan menyusun uraian pekerjaan, yang akan digunakan selama
merekrut calon pekerja yang memenuhi syarat dari mana
seleksi dapat dilakukan untuk menempati lowongan pekerjaan.
Management and Development of Human Resources

Manajemen dan Pengembangan SDM mencakup
varietas pelatihan, seperti induksi/orientasi karyawan
baru dan pengembangan semua kategori karyawan tanpa
pengecualian untuk mempersiapkan tantangan organisasi di
masa depan. Mengelola karir membantu karyawan dalam
mengejar jalur karier mereka saat mereka tumbuh bersama
organisasi. Penilaian Kinerja; saat karyawan berkembang,
ada kebutuhan untuk menilai kinerja mereka di pekerjaan
mereka. Manajemen kompensasi dikembangkan untuk
memberi penghargaan kepada karyawan karena memberikan
layanan kepada organisasi dan ini bisa dalam bentuk upah
& gaji, insentif & tunjangan. Karena itu, pengusaha perlu
merancang sistem pembayaran yang pasti dan masuk akal;
12 Dr. GARAIKA
selain itu, program insentif harus dimasukkan untuk memberi
penghargaan kinerja yang baik. Keselamatan, Keamanan, dan
Kesehatan Kerja penting bagi organisasi, oleh karena itu, ada
kebutuhan untuk menyediakan lingkungan kerja yang aman
dan terjamin untuk mengurangi kecelakaan dan cedera, juga
pengusaha harus memastikan bahwa pekerjaan direncanakan
dengan cara yang tidak akan membahayakan kesehatan
karyawan.
Employee Relations
Hubungan Karyawan mensyaratkan hubungan antara
karyawan dan manajemen, yang berakar langsung atau
tidak langsung dari hubungan serikat-majikan. Namun, ada
kebutuhan untuk mengelola hubungan ini secara efektif untuk
mencapai tujuan organisasi dan tujuan karyawan. Karyawan
tidak boleh ditolak hak-haknya, oleh karena itu penting untuk
mengembangkan strategi dan berkomunikasi dengan manajer
dan karyawan dengan kerangka acuan. Aktivitas SDM yang
terkait dengan hubungan karyawan dalam buku ini adalah:
Penanganan Keluhan; Tindakan Disiplin; Serikat buruh;
Hubungan Industri; Tawar-menawar Kolektif dan Partisipasi
Pekerja dalam Manajemen; Kualitas Kehidupan Kerja dan
Lingkaran Kualitas.
Organizational Performance & HRM

Tujuan utama HRM dalam organisasi adalah untuk
mempercepat pencapaian kinerja organisasi. Namun, praktisi
SDM mencari bukti untuk membuktikan bahwa orang adalah

aset paling penting dalam organisasi; selain itu, praktik SDM
yang baik pasti akan memberikan bukti ini. Manajemen orang
yang efektif dipandang sebagai lebih penting dan penting
daripada kebijakan lain seperti kualitas, teknologi, strategi
kompetitif, dll dalam hal pengaruh pada kinerja organisasi
(Patterson et al, 1998). Byars & Rue (2004) menunjukkan bahwa
kinerja organisasi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
produktivitas. Peter Drucker mendefinisikan produktivitas
sebagai “keseimbangan antara semua faktor produksi yang
akan memberikan hasil terbesar untuk upaya terkecil”. Eatwell
dan Newman (1991) mendefinisikan produktivitas sebagai
rasio dari beberapa ukuran output terhadap beberapa indeks
penggunaan input. Dengan kata lain, produktivitas tidak lebih
dari rasio aritmatika antara jumlah yang diproduksi dan jumlah
sumber daya yang digunakan dalam proses produksi. Konsep
produktivitas ini menyiratkan bahwa memang dapat dirasakan
sebagai output per unit input atau efisiensi dengan mana semua
faktor produksi seperti modal, bahan & energi digunakan
(Samuelson dan Nordhaus, 1995). Pada dasarnya, praktisi
SDM memiliki dampak terbatas pada sumber daya seperti
modal & bahan; tetapi memiliki dampak yang lebih besar
pada komponen tenaga kerja. Mereka dapat mempengaruhi
komitmen karyawan, meningkatkan moral mereka dan
memotivasi mereka. Penekanan telah ditempatkan pada
sistem pembayaran atau penghargaan untuk mencapai hasil
kinerja tingkat tinggi. Karenanya organisasi, terlibat dalam
beberapa praktik seperti skema bonus untuk karyawan di unit
produksi, pembayaran terkait kinerja untuk manajer dan staf
14 Dr. GARAIKA
administrasi, sistem insentif untuk penjualan dan karyawan
layanan, dan lain-lain. Selanjutnya, komitmen karyawan
didorong oleh menyelaraskan sistem penghargaan dengan
kinerja organisasi, yang bisa dalam bentuk opsi saham bagi
hasil karyawan, pembayaran gaji bulan ke-13 atau bagi hasil.
Karena itu penting untuk menyatakan bahwa manajer SDM
memiliki peluang unik untuk meningkatkan produktivitas,
yang memiliki kaitan langsung dengan kinerja organisasi.
Barriers to High Performance

Kim dan Mauborgne (2003) dalam penelitian mereka
menunjukkan bahwa ada empat hambatan berbeda yang
menghambat manajer SDM untuk mencapai tujuan utama
mereka yang berkinerja tinggi, ini digambarkan dalam Tabel
1.2 di bawah dan beberapa solusi yang memungkinkan.
Tabel. 1.2. Barriers to High Performance

Barrier How to overcome barrier
Cognitive hurdle – Pointing out the number is insufficient.
managers cannot see Managers need to be put face to face
that radical change is with the problems – with dissatisfied
required employees or customers.
R e s c u rc e h u rd l e Reduce HR resources that are not adding
– i n s u f fi c i e n t value (cold spots) and transfer resource
resources available to to those practices which have a high
implement the practice potential performance gain (hot spots).
successfully.

Motivational hurdle – Work on the major influences, the
that discourages and champions of change. Bring problems
demoralises staff. out into the open and ensure everybody
follows the improving story line.
Political hurdle – that Identify and silence internal opponents
brings internal and by building alliances with natural allies.
external resistance to Isolate external opponents.
change.
Sumber: Kim & Mauborgne (2003)
Strategy & HRM

Tujuan utama setiap organisasi adalah tetap dan relevan
dalam bisnis. Untuk mencapai tujuan ini, organisasi harus
efektif dan efisien dalam operasi mereka dalam keterbatasan
sumber daya mereka. Oleh karena itu, manajemen memikirkan
strategi, yang disebut sebagai serangkaian pilihan dan tindakan
yang terkoordinasi dan dipantau dalam kerangka organisasi.
Strategi dianggap lebih dari keputusan, juga mempraktikkan
pilihan. Namun, mengenai manajemen SDM dalam organisasi,
ada dua jenis strategi dasar. (i) strategi bisnis yang kompetitif,
yang melibatkan pengambilan pilihan dan cara melayani
pelanggan mereka dengan lebih baik; dan (ii) strategi sumber
daya manusia yang melibatkan pengambilan keputusan
mengenai pengelolaan orang dalam organisasi. Lebih lanjut,
ada kebutuhan untuk menyelaraskan kedua strategi untuk
memastikan kinerja organisasi yang tinggi karena perhatian
yang signifikan telah diberikan kepada SDM menjadi mitra
strategis. Konsep ini telah mengarah pada pembentukan
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, yang merupakan
16 Dr. GARAIKA
integrasi dari manajemen strategis dan manajemen sumber
daya manusia. Strategi SDM menunjuk pada kontribusi SDM
terhadap kinerja organisasi, jelas, organisasi yang mengadopsi
strategi tertentu membutuhkan praktik SDM yang mungkin
berbeda dari yang dibutuhkan oleh organisasi yang mengadopsi
strategi alternatif (Delery dan Doty, 1996), yang berarti bahwa
ada hubungan penting antara strategi organisasi dan praktik
SDM yang diterapkan dalam organisasi itu.
Ethics & HRM

Istilah etika sulit untuk dilanggar, dan pendapat orang
berbeda, sementara beberapa menyamakannya dengan
perasaan mereka, beberapa menyamakannya dengan agama dan
beberapa mengidentifikasikannya dengan hukum. Mengikuti
satu perasaan mungkin menyimpang dari melakukan apa yang
benar; sama halnya, etika tidak dapat diidentifikasi dengan
agama, karena etika berlaku untuk orang yang beragama
maupun yang tidak beragama. Lebih jauh, etika tidak dapat
diidentifikasi dengan undang-undang, karena ia juga dapat
bergeser dari apa yang etis, demikian pula etika tidak boleh
disamakan dengan melakukan apa yang dapat diterima di
masyarakat, karena seluruh masyarakat dapat menyimpang
dari etika. Namun, perlu dicatat bahwa penulis pada etika bisnis
berpendapat bahwa penentu dasar perilaku etis adalah budaya
organisasi, yang merupakan kerangka kerja yang berisi asumsi
dan nilai-nilai dasar yang disebarluaskan kepada karyawan
baru sebagai cara untuk memahami, berpikir, merasakan,
berperilaku, dan mengharapkan orang lain berperilaku dalam

organisasi (Schein, 1999), yang menjadi praktik umum. Etika
kemudian dapat dikatakan sebagai standar benar dan salah yang
menentukan apa yang seharusnya dilakukan manusia seperti
kewajiban, keadilan, kejujuran, belas kasih dan kesetiaan,
yang dikatakan didukung oleh alasan yang konsisten dan kuat.
Praktisi SDM memainkan peran utama dalam menjaga,
menyebarluaskan, dan menegakkan etika organisasi. Beberapa
area pelanggaran etika yang melibatkan aktivitas SDM
digambarkan pada Tabel 1.3; pada dasarnya masalah etika
ini menghasilkan pertanyaan mendasar tentang keadilan,
keadilan, dan kebenaran, oleh karena itu membuat studi etika
menjadi luas dan kompleks.
Tabel 1.3 Examples of Ethical Misconduct in HR Activities

Types of Examples of Employee, Supervisor, and
Misconduct Managerial Behavior
Compensation ▪ Falsifying axpense reports
▪ Inappropriate overtime classifications
▪ Misrepresenting hours and time worked
▪ Personal bias in performance appraisals and
pay increases
Employee ▪ Personal gains/gifts from vendors
Relations ▪ Intentionally violating safety/health
regulations
▪ Misusing/stealing organizational assets and
supplies
▪ Employees lying to supervisors
▪ Executive/managers providing false
information to public, customers, and
vendors
18 Dr. GARAIKA
Staffing & Equal ▪ Sexual harassment
Employment ▪ Sex, race, and age discrimination in hiring,
discipline, and termination
▪ Favouritism in hiring and promotion
Tantangan SDM
Kegiatan SDM dalam organisasi menghadapi beberapa
tantangan dalam praktiknya, seperti perubahan pekerjaan;
kualitas tenaga kerja yang tersedia; pertumbuhan pekerja lepas;
pergeseran teknologi; keragaman gender; keragaman ras / etnis;
batas umur; globalisasi dan restrukturisasi organisasi. Namun,
tantangan yang dihadapi HRM dilihat dari dua perspektif;
internal dan eksternal dan dapat diklasifikasikan menjadi tiga:
(i) tantangan organisasi ini sifatnya internal dan seringkali
merupakan hasil dari kekuatan lingkungan yang bersifat
eksternal. Beberapa masalah yang berasal dari organisasi
termasuk restrukturisasi organisasi, budaya organisasi,
outsourcing, perampingan dan desentralisasi; (ii) tantangan
lingkungan yang merupakan masalah yang berasal dari konteks
eksternal di mana perusahaan beroperasi, yang memiliki
pengaruh besar terhadap kinerja organisasi. Ini termasuk;
undang-undang, globalisasi, permintaan dan penawaran tenaga
kerja, dan keragaman kerja; dan (iii) tantangan individu adalah
masalah tentang karyawan, bagaimana mereka diperlakukan,
mencocokkan individu dengan organisasi, pengembangan
karyawan, ketidakamanan, dan sistem penghargaan, yang
mempengaruhi kinerja organisasi.

20 Dr. GARAIKA
BAB 2
PERENCANAAN SUMBER DAYA
MANUSIA
Perencanaan SDM merupakan sebuah proses di mana

suatu organisasi mencoba untuk memperkirakan permintaan
tenaga kerja dan mengevaluasi ukuran, sifat dan sumber
pasokan yang akan diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
SDM dalam organisasi. Perencanaan SDM memungkinkan
untuk lebih mengenali masalah kualitatif, terutama mengenai
keterampilan, dan sesuai dalam berbagai peraturan organisasi.
Bramham, (1994) menunjukkan sejumlah karakteristik yang
khas tentang perencanaan SDM, yaitu:
▪▪ Conscious
▪▪ Explicit
▪▪ Analytical
▪▪ Purposive
▪▪ Forward looking
▪▪ Dynamic
▪▪ Aggregate
▪▪ Quantitative.

Perencana SDM mempertimbangkan masa depan dengan
cara yang terstruktur, dengan maksud untuk mengidentifikasi
bidang-bidang yang ditetapkan sebagai hasil analisis
mereka terhadap keseimbangan penawaran/permintaan.
Ini juga melibatkan evaluasi berbagai opsi yang terkait
dengan persediaan. Perencana SDM dimaksudkan sebagai
perencanaan agregat dan kuantitatif, dan tidak berarti bahwa
perencana SDM tidak dapat mempertimbangkan keterampilan
atau kualitas pasokan. Dengan demikian tenaga kerja dapat
dipilah menjadi sub-kelompok yang sesuai berdasarkan
tingkat, pekerjaan, keahlian atau apa pun. Demikian pula,
perencana dapat mengenali perlunya diferensiasi dalam
kualitas, misalnya dalam rekrutmen lulusan. Intinya adalah
bahwa perencana SDM mempertimbangkan jumlah orang
daripada individu yang disebutkan. Ketika seseorang terlibat
dalam pengambilan keputusan tentang individu yang akan
dijadikan sebagai karyawan, keterampilan dan kemampuan
mereka dalam kaitannya dengan pekerjaan tertentumenjadi
bagian dari perencanaan perencaan sumber daya manusia.
Penyediaan sumber daya cenderung beroperasi dalam skala
waktu yang lebih pendek dan sangat mementingkan kualitas
dalam menilai orang yang tepat untuk pekerjaan itu, daripada
seberapa besar persediaannya. Perencanaan SDM merupakan
proses sistematis dan satu arah. Menerapkan keputusan sumber
daya dapat menghasilkan umpan balik yang akan memengaruhi
rencana. Perencanaan SDM memilikio mekanisme formal
untuk struktur pengambilan keputusan yang rumit.
22 Dr. GARAIKA
Mengapa dan Bagaimana Organisasi Menerapkan
Perencanaan SDM?
Terdapat sejumlah alasan yang dapat dikelompokkan
menjadi dua tentang pentingnya perencanaan SDM:
1. Merencanakan untuk alasan substantif, yaitu memiliki
efek praktis.
a. Untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya/
membuatnya lebih fleksibel
b. Untuk mendapatkan dan menumbuhkan keterampilan
yang membutuhkan waktu untuk berkembang
c. Untuk mengidentifikasi potensi masalah
d. Untuk meminimalkan peluang membuat keputusan
yang buruk
2. Perencanaan untuk mendapatkan manfaat
a. Untuk (kembali) mendapatkan kendali perusahaan
atas unit-unit operasi
b. Untuk memahami masa kini untuk menghadapi masa
depan
c. Untuk menantang asumsi / membebaskan pemikiran
d. Untuk mengoordinasi / mengintegrasikan pengambilan
keputusan dan tindakan organisasi
e. Untuk menghubungkan rencana SDM dengan rencana
bisnis sehingga dapat memengaruhi mereka.
f. Untuk membuat keputusan eksplisit yang akan
memungkinkan tantangan di kemudian hari dan
memberikan tinjauan umum

g. Untuk memastikan pemikiran jangka panjang yang
tidak didorong oleh fokus jangka pendek
h. Untuk mengkomunikasikan rencana sehingga
memperoleh dukungan / kepatuhan.
Secara historis, ada dua pendorong perencanaan tenaga
kerja: kekurangan pasokan dan kebutuhan untuk meningkatkan
pemanfaatan tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja tumbuh
selama tahun 1960-an dan awal 1970-an ketika permintaan
bukan merupakan faktor penghambat. Tingkat pengangguran
rendah dan persyaratan keterampilan menjadi lebih besar
karena kemajuan teknologi. Karena itu, para pengusaha
berusaha untuk bertahan pada tenaga kerja terampil karena
kesulitan memperoleh SDM dan tingginya biaya pelatihan.
Biaya SDM biasanya berpusat pada biaya perencanaan
rekrutmen, pemborosan dan retensi. Perencanaan SDM
memerlukan pengembangan model yang semakin canggih
untuk meramalkan bagaimana pasokan tenaga kerja dapat
memenuhi permintaan dalam konteks stabilitas ekonomi.
Banyak manajer lini terutama di pabrik lebih tertarik pada
bagaimana output bisa ditingkatkan. Hal ini memunculkan
minat untuk meningkatkan pemanfaatan dan efisiensi
tenaga kerja melalui metode studi kerja, dan dengan skema
produktivitas yang juga berusaha mengurangi perselisihan
SDM yang sering terjadi. Meningkatnya persaingan
internasional, lingkungan bisnis yang lebih kompleks, dan
pola perubahan yang tidak dapat diprediksi menunjukkan
bahwa organisasi tidak perlu kembali ke metode perencanaan
tenaga kerja yang lebih lama yang pada saat itu dianggap
24 Dr. GARAIKA
terlalu deterministik. Restrukturisasi, khususnya pelimpahan
pengambilan keputusan, juga berarti bahwa beberapa
organisasi telah kehilangan kapasitas untuk merencanakan dan
kurang memiliki kendali pusat atas manajemen sumber daya.
Terlebih lagi, ada perubahan dalam agenda SDM. Masalah
sekarang menyangkut kualitas - kinerja, output atau produk
- daripada kuantitas. Organisasi merencanakan SDM karena:
1. Kebijakan memperluas kualitas SDM membutuhkan
2. Kompleksitas keahlian yang dibutuhkan yang mengarah
pada perluasan pelatihan dengan waktu tunggu rekrutmen
yang lama.
Faktor-faktor yang datang dari sisi permintaan SDM:
1. Keputusan dibuat berdasarkan skala waktu yang panjang
terutama dalam industri padat modal
2. Persepsi bahwa permintaan organisasi stabil, atau
setidaknya dapat diprediksi
3. Penguasaan sumber daya daripada pertumbuhan
laissez faire diperlukan dalam organisasi pada tahap
perkembangan tertentu.
Hal inilah yang menyebabkan perencanaan digunakan
secara substantif untuk mengantisipasi atau menghindari
masalah, terutama konsekuensi kesalahan serius karena
lamanya waktu yang diperlukan untuk koreksi. Dunia modern
dan telah menyesuaikan perencanaan SDM. Ada kesadaran
pentingnya pengembangan keterampilan di lingkungan yang
membutuhkan kemampuan beradaptasi daripada stabilitas.
Hal ini membutuhkan pendekatan yang lebih fleksibel bagi

SDM. Ada pengakuan bahwa kontribusi karyawan harus
dimaksimalkan melalui pemanfaatan dan penyebaran yang
lebih baik. Akhirnya, ada pemahaman tentang perlunya
membingkai tugas karyawan dalam konteks rencana bisnis, dan
untuk membuatnya lebih menantang dalam upaya peningkatan
bisnis yang berkelanjutan. Singkatnya, berkonsentrasi murni
pada angka tidak cukup. Karena perhatian harus diberikan
kepada siapa yang dipekerjakan dan bagaimana mereka
digunakan, sehingga sumber daya dapat dioptimalkan.
Perencanaan SDM dipandang mampu membantu dalam
memenuhi tujuan-tujuan ini.
Organisasi yang dapat melihat nilai dalam manfaat
proses perencanaan SDM menekankan pentingnya tindakan
koordinasi. Perencanaan SDM memiliki keuntungan dalam hal
menyelaraskan perilaku untuk mencapai tujuan bersama dan
memberikan organisasi waktu dan ruang untuk memikirkan
masa depan, tidak harus dengan pasti bagaimana hasilnya
nanti, tetapi dengan keyakinan bahwa ini akan memberikan
titik referensi untuk digunakan nanti.
Siapa yang Melakukan Perencanaan SDM?

Kita telah melihat bahwa ada keadaan yang mempengaruhi
organisasi tertentu untuk merencanakan SDM mereka.
Tipologi organisasi bias berbeda didasarkan pada perbedaan
struktural yang dimiliki yaitu padat modal versus padat karya
atau pada berbagai cara mereka mengejar strategi bisnis dan
sumber daya mereka. Dalam istilah SDM, perusahaan barang
26 Dr. GARAIKA
konsumen yang bergerak cepat dapat dikelola lebih seperti
bisnis padat modal, atau sebaliknya. Sementara faktor-faktor
eksogen penting, demikian juga faktor endogen. Perilaku
organisasi tidak hanya ditentukan oleh lingkungan eksternal
di mana ia beroperasi. Faktor-faktor seperti budaya dan
ideologinya (yang mungkin berasal dari sejarah, atau produk
dari manajemen saat ini) juga penting. Selain itu, banyak
organisasi yang terlalu beragam untuk mengkategorikan
mereka sebagai entitas tunggal. Ini terbukti benar bagi
konglomerat, tetapi bahkan dalam persyaratan perencanaan
bisnis yang sama sangat bervariasi; misalnya, waktu tunggu
untuk merekrut dokter jelas berbeda dari asisten perawatan
kesehatan.
Isu Pertama: Determining Staff Numbers Required

At A New Location
Kesulitan perencanaan SDM dapat diterapkan di sejumlah
pengaturan dan untuk berbagai tujuan. Ini termasuk:
1. Memenuhi persyaratan anggaran untuk jumlah karyawan.
Ini diperlukan untuk perkiraan biaya dan terkadang
produktivitas, biasanya selama tahun berikutnya. Ini
mungkin didasarkan pada analisis penawaran terhadap
permintaan, atau bisa juga angka jumlah pegawai yang
diperoleh hanya dari biaya tenaga kerja rata-rata.
2. Membentuk bagian dari rencana bisnis terintegrasi.
Ini melihat persyaratan tenaga kerja dalam periode
yang lebih lama, biasanya tiga hingga lima tahun. Itu

harus didasarkan pada rencana bisnis tetapi juga dapat
memengaruhi mereka.
3. Memberikan informasi tentang jumlah karyawan kepada
manajer secara ad hoc. Ini mungkin sebagai tanggapan
atas pertanyaan pihak ketiga atau internal untuk data.
Alasannya beragam, tetapi mungkin termasuk yang
bersifat hubungan masyarakat.
4. Memenuhi kewajiban hukum. Contohnya adalah informasi
yang diperlukan untuk laporan tahunan.
5. Menginformasikan keputusan sumber daya. Pemahaman
tentang penawaran dan permintaan dapat digunakan untuk
membantu kegiatan seperti perekrutan, perencanaan
suksesi, restrukturisasi, dll. Ini dapat dilakukan sebagai
bagian dari pekerjaan sehari-hari atau dapat dilakukan
berdasarkan proyek.
6. Memberikan masukan untuk perkiraan kebutuhan tenaga
kerja untuk sektor pekerjaan atau industri.
Ketika struktur pasokan (sumber terbatas, pelatihan
jangka panjang) dan/ atau sifat permintaan monopolistik,
membutuhkan perkiraan dalam jangka waktu yang lebih lama,
alat canggih sering digunakan untuk memodelkan dinamika ini.
keseimbangan. Perencanaan semacam ini cenderung dilakukan
oleh badan-badan pemerintah pusat yang menetapkan
parameter perencanaan dan menggunakan hasilnya untuk
membingkai, misalnya: penyediaan pendidikan untuk dokter
dan dokter gigi. Dengan demikian teknik perencanaan SDM
dapat digunakan dalam pengaturan perencanaan formal,
28 Dr. GARAIKA
sebagai sarana untuk memperoleh informasi, dalam pekerjaan
proyek, atau dalam peramalan jangka panjang. Mereka dapat
digunakan di semua tingkatan dalam organisasi dan dalam
jangka pendek dan jangka panjang.
Aktivitas perencanaan yang menyangkut agregat
ditampilkan dalam huruf miring. Keputusan tentang individu
yang kami anggap sebagai bagian dari sumber daya, berada
dalam jenis huruf normal. Namun, siapa aktornya dan apa
keterlibatan mereka, tergantung pada masalah dan prioritas saat
ini. Asumsi bahwa pusat perusahaan hanya tertarik pada masa
depan jangka panjang organisasi secara keseluruhan, tidak
selalu benar. Jadi, misalnya selama perubahan perusahaan,
manajemen senior mungkin memperhatikan tingkat perincian
dan kedekatan yang mungkin dianggap tidak biasa dan tidak
sesuai dengan hubungan yang diharapkan antara pusat dan
unit operasi. Dalam masa-masa normal, pembuatan janji
temu senior, pengembangan penerbang tinggi atau suksesi
manajemen, menunjukkan bahwa mereka juga menangani
masalah-masalah individual. Karena kegiatan perencanaan dan
penyediaan sumber daya berlangsung di berbagai tingkatan
dalam organisasi, dan dengan tujuan yang berbeda, ada
kebutuhan bagi perencana SDM untuk mengintegrasikannya
sehingga masing-masing menginformasikan yang lain.
Perencana SDM juga memiliki masalah dalam menanggapi
permintaan bantuan dari berbagai sumber yang berbeda untuk
alasan yang berbeda. Mereka tidak dapat menerima begitu saja
bahwa tanggung jawab dan kemampuan berjalan bersama,
atau bahwa mereka yang mengajukan pertanyaan memahami

apa yang layak untuk diberikan. Manajer senior atau perencana
bisnis mungkin tidak menyadari kesulitan dan kompleksitas
perencanaan dan penempatan tenaga kerja. Mereka mungkin
memiliki pandangan yang terlalu sederhana tentang hubungan
antara permintaan dan penawaran atau antara struktur bisnis
dan pola sumber daya.
Isu Kedua: Penggunaan Perencanaan SDM

Organisasi biasanya tidak mengizinkan cakupan semua
cara penerapan perencanaan SDM untuk menangani masalah-
masalah substantif. Beberapa contoh yang berkaitan dengan
masalah yang dihadapi organisasi saat ini dan selalu dihadapi
adalah upaya untuk mempertahankan staf terampil dan
mengembangkan manajer masa depan. Manajer SDM terus
berurusan dengan masalah SDM ini. Teknik perencanaan
SDM sederhana dan data dasar karyawan dapat digunakan
untuk membuat keputusan yang lebih terinformasi dan kuat.
1. Menentukan jumlah staf yang diperlukan di lokasi

baru
Andaikan perusahaan berniat membuka kantor, pusat
penjualan, atau pabrik baru di lokasi baru. Masalah apa
yang akan perusahaan pertimbangkan dalam memilih situs?
Semakin banyak organisasi yang melihat tidak hanya pada
faktor biaya tradisional dari nilai properti, tetapi juga pada
pasokan tenaga kerja. Apakah ada cukup pasokan jenis tenaga
kerja yang tepat, dengan harga yang tepat untuk memenuhi
30 Dr. GARAIKA
kebutuhan organisasi? Jika demikian, berapa banyak dan jenis
karyawan apa yang harus dipekerjakan.
2. Pilihan lokasi
Jika organisasi belum memutuskan lokasi dan ingin
menganalisis pasar tenaga kerja lokal, informasi apa yang
Anda butuhkan? Tabel 2.1 mengilustrasikan data yang
diperlukan untuk memilih lokasi.
Tabel. 2.1 Pendekatan Untuk Menganalisis Pasar Tenaga Kerja
Travel to work patterns — examining the likely catchment

area of potential recruits, the local commuting flows,
distance of travel and mode of transport to work.
Labour supply — looking at the labour supply potential
of the local area. In particular covering: population trends
and forecasts; labour force trends and forecasts; economic
activity rates; school leaver trends and qualification levels.
Employment — showing the sectoral and occupational
breakdown of employment, concentrating on those industries
and occupations of most interest to the local employer;
working patterns in relevant sectors and occupations; and
recent employment trends and likely future projections.
Labour market tightness — looking at indicators of
labour market tightness and labour demand activity,
including recent trends in unemployment; the experience
before the recession; the duration of unemployment;
former occupation and industry of the unemployed; trends
in vacancy notifications; and indicators of recruitment
difficulties by occupation and industry.

Wages and earnings — giving details of wage rates and
salary levels in the local area, for the workforce as a whole,
and for relevant occupations and sectors.
Sumber: Reilly (1996)
3. Jumlah karyawan yang dibutuhkan

Sejumlah pilihan SDM yang dibutuhkan harus dibuat,
setidaknya harus ada:
▪ Pengurangan staf (yaitu staf akan bekerja lebih keras
atau lebih efektif)
▪ Tidak ada peningkatan staf, atau perubahan teknis
atau organisasi, tetapi produktivitas yang lebih tinggi
▪ Tidak ada peningkatan staf tetapi peningkatan output
karena penyebaran investasi yang lebih baik
▪ Peningkatan lembur
▪ Penggunaan teknologi baru
Agar lebih tepat untuk persyaratan, ada berbagai cara di
mana angka-angka dapat dihitung. Manakah dari daftar berikut
yang akan dipilih akan tergantung pada tujuan penggunaan
informasi tersebut, dan ketersediaan data yang relevan.
▪▪ Financially derived. Pendekatan top down sederhana
adalah menghitung angka apa yang dapat diberikan
dalam ekonomi suatu kegiatan. Lebih khusus lagi,
jika ada jumlah total yang dialokasikan untuk biaya
penempatan staf dari anggaran, biaya rata-rata per
kepala dapat ditentukan dan angka-angka diperoleh.
32 Dr. GARAIKA
Namun, pendekatan ini tidak memberi tahu siapa
yang perlu dipekerjakan.
▪▪ Ratio. Rasio memungkinkan perusahaan untuk
menentukan staf berdasarkan kriteria bisnis,
misalnya ukuran penjualan. Hubungan antara
keduanya dianalisis yang seharusnya memungkinkan
perusahaan untuk memperbaiki angka Anda terhadap
kinerja bisnis yang diharapkan. Untuk menghitung
kebutuhan tenaga kerja tidak langsung, rasio terhadap
total staf sering ditetapkan. Kecuali sering ditinjau,
ini mengasumsikan hubungan yang tidak berubah
antara dua bagian dari persamaan yang mungkin
tidak sesuai, terutama jika organisasi berusaha untuk
menurunkan biaya atau meningkatkan output.
▪▪ Profesional Judgement. Ini bisa berarti secara tepat
apa yang dikatakannya atau bisa menjadi perkiraan.
Bahaya dari metode ini adalah bahwa manajer
cenderung melebih-lebihkan apa yang dibutuhkan,
baik untuk memaksimalkan sumber daya mereka,
atau karena meremehkan kemungkinan produktivitas.
Masalah selanjutnya adalah bahwa asumsi yang
mendasari angka tenaga kerja yang dihasilkan tidak
eksplisit, yang membuat menanggapi perubahan
selanjutnya menjadi lebih sulit.
▪▪ Work Study. Teknik ini memungkinkan Anda
menentukan sumber daya optimal untuk operasi baru,
berdasarkan model produktivitas ideal. Ini didasarkan
pada perhitungan terperinci dari hal-hal seperti waktu

standar yang diambil untuk melakukan operasi. Ini
dapat mempertimbangkan efek perubahan teknologi,
bisnis atau sosial, tetapi perlu terus diperbarui.
▪▪ Activity analysis, dapat digunakan untuk
mengidentifikasi bidang-bidang yang perlu diperbaiki
secara lebih rinci. Dengan demikian dapat melihat
pengaturan saat ini dan menyarankan berapa banyak
karyawan yang Anda butuhkan untuk setiap tugas dan
merekomendasikan perubahan dalam praktik kerja,
dalam alokasi tugas, dan dalam ukuran dan bentuk
sumber daya.
▪▪ Trend data. Hubungan kunci dapat diperiksa dari
waktu ke waktu. Prakiraan masa depan dapat
didasarkan pada ekstrapolasi dari data masa lalu
untuk memprediksi tren masa depan, misalnya untuk
menunjukkan peningkatan produktivitas. Seperti
halnya peramalan secara umum, ini tampaknya
kurang menarik saat ini karena tidak memungkinkan
untuk perubahan radikal.
▪▪ Business process re-engineering bertujuan untuk
memberikan identifikasi yang lebih sistematis tentang
cara-cara untuk meningkatkan bagaimana hal-hal
dilakukan. BPR tidak dirancang untuk perencanaan
sumber daya seperti itu, sehingga sementara itu
mungkin menjabarkan koneksi antara proses, itu tidak
terus memberi tahu Anda pada setiap tahap berapa
banyak staf yang Anda butuhkan.
34 Dr. GARAIKA
▪▪ Benchmarking. Perusahaan dapat menggunakan staf
sebagai panduan dan, jika mungkin, membandingkan
dengan situs serupa lainnya yang dimiliki oleh pesaing.
Benchmarking dapat menyebabkan perubahan langkah
dalam apa yang dianggap mungkin, atau mungkin
memperkuat praktik buruk, hal ini tergantung pada
kinerja pembanding yang dipilih. Kehati-hatian juga
perlu diambil untuk memastikan bahwa perbandingan
seperti itu dibuat.
4. Siapa yang harus dipekerjakan

Siapa yang harus dipekerjakan terkait erat dengan berapa
banyak yang harus dipekerjakan. Beberapa metode misalnya
studi kerja dan rekayasa ulang, dapat membantu Anda dalam
menentukan organisasi tugas, serta berapa banyak staf yang
perlu dipekerjakan. Jenis dan distribusi keterampilan yang
harus mereka miliki juga sangat penting. Analisis aktivitas
dapat membantu di sini, tetapi kehati-hatian perlu dilakukan
untuk memastikan bahwa perubahan dalam teknologi, atau
dalam tugas yang diminta untuk dilakukan, diperhitungkan.
Perusahaan juga perlu mempertimbangkan bagaimana
perusahaan dapat mencapai peningkatan produktivitas melalui
peningkatan penempatan dan campuran berbeda dalam tenaga
kerja perusahaan. Kemungkinan yang dapat dipertimbangkan
adalah:
▪▪ Multi-skilling, memungkinkan fleksibilitas
penempatan, yang mungkin berarti lebih sedikit atau

lebih banyak staf yang digunakan, atau lebih sedikit
lembur
▪▪ Contractual flexibility untuk mencocokkan panjang
kontrak dengan periode memulai atau proyek tertentu
▪▪ Temporary labour dari suatu agen untuk menutupi
ketidakhadiran jangka pendek (liburan atau sakit),
sehingga mengurangi keseluruhan staf
▪▪ Outsourcing a non-core activity, terutama jika
minatnya menurun, untuk mencapai penghematan
biaya atau layanan yang lebih baik
▪▪ Locational flexibility. Fleksibilitas lokasi untuk
mengurangi angka di lokasi dengan menggunakan
rumah atau pekerja lapangan, sehingga menghemat
biaya overhead
▪▪ Temporal flexibility, untuk memberikan kecocokan
yang lebih tepat antara input karyawan dan output
kerja (misalnya melalui kerja paruh waktu, kontrak
jam kerja tahunan)
5. Cara mendapatkan staf

Untuk merekrut staf yang tepat, perusahaan tidak
memutuskan untuk memperkenalkan fleksibilitas. Sebaliknya
perusahaan mungkin harus menawarkan hal-hal seperti pola
kerja paruh waktu atau jangka waktu untuk mengamankan
pasokan perusahaan. Ini berarti perusahaan perlu mengetahui
karakteristik pasar tenaga kerja yang sesuai atau pasar tempat
perusahaan merekrut. Pada tingkat keterampilan yang lebih
rendah, perusahaan kemungkinan akan merekrut dari sumber-
36 Dr. GARAIKA
sumber lokal; sedangkan untuk beberapa pekerjaan perusahaan
harus beroperasi secara nasional atau bahkan internasional.
Kotak 3.1 menunjukkan prinsip-prinsip informasi yang
perusahaan butuhkan terlepas dari pasar. Namun, ada
perbedaan penting di antara mereka, termasuk sumber
informasi yang akan perusahaan gunakan, waktu memimpin
dalam memperoleh karyawan baru, metode yang diperlukan
untuk menarik mereka, kepekaan pasar (harga dan volume)
untuk memasok dan menuntut, sifat kompetisi. Penyelidikan
semacam ini, betapapun informal, harus meningkatkan
efisiensi latihan.
Isu Ketiga: Mempertahankan Staf yang Sangat

Terampil
Penggunaan teknik perencanaan SDM diilustrasikan
dengan pertanyaan tentang bagaimana mempertahankan
staf kunci atau, jika dilihat secara negatif, bagaimana cara
menghindari kerugian. Ini adalah masalah yang jelas perlu
ditangani. Tentu saja, jika organisasi memiliki tingkat
pengunduran diri yang rendah, baik secara tradisional atau
karena kondisi pasar tenaga kerja saat ini, perusahaan mungkin
tidak melihat ini sebagai masalah vital. Namun, penting untuk
melacak tingkat pemborosan untuk mengetahui apakah tingkat
pemborosan perusahaan konstan, apakah mereka bervariasi
berdasarkan faktor kunci (usia, jenis kelamin, kelas, kelompok
keterampilan), Dan alasan mengapa orang pergi dan tinggal.
Jika retensi tidak dipantau, bisa jadi mahal jika orang yang
salah pergi.

1. Memahami pemborosan
Kerugian terjadi karena berbagai alasan yang dapat
diklasifikasikan sebagai:
a. Pensiun
b. Pengunduran diri
c. Pemborosan yang disengaja, seperti: kesehatan atau
cedera; kematian pada saat bekerja
d. Pemborosan tak sengaja melalui (Redundansi,
Pesangon “sukarela”, Pensiun dini dan Pemecatan)
Beberapa pemborosan dapat diprediksi (yaitu pensiun
normal), beberapa biasanya tidak dapat dihindari (kematian
atau kesehatan yang buruk) dan “pemborosan tak disengaja”
ada di tangan majikan. Yang menjadi perhatian manajemen
adalah pengunduran diri. Ini biasanya dianggap negatif
karena biayanya, baik dalam kehilangan orang yang tidak
diinginkan kehilangan, dan melalui biaya penggantian
mereka. Namun demikian itu juga bisa positif. Ini dapat
menciptakan gerakan yang sehat dengan menghasilkan
lowongan dan menghapus yang (baik kuantitas atau individu)
yang tidak ingin dipertahankan. Dengan demikian tidak
ada tingkat pemborosan yang ideal. Variasi dapat terjadi
di dalam organisasi dan di antara mereka. Beberapa sektor
dan kelompok pekerjaan secara tradisional memiliki angka
yang lebih tinggi daripada yang lain. Meskipun baru-baru
ini diperdebatkan (Healy et al., 1995) selalu diyakini bahwa
kecenderungan untuk mengundurkan diri berkurang dengan
usia dan masa kerja. Ini tampaknya benar terutama untuk
38 Dr. GARAIKA
karyawan yang lebih muda dan bagi mereka yang berada
di pekerjaan pertama mereka. Pemborosan juga cenderung
meningkat ketika keadaan ekonomi membaik, karena peluang
pekerjaan alternatif ditingkatkan. Tetapi apa yang memotivasi
orang untuk pergi memiliki sejumlah penyebab.
2. Memantau pemborosan
a. Pengusaha karenanya harus melacak perkembangan
internal dan eksternal dengan: Meninjau secara
berkala keadaan pasar tenaga kerja eksternal,
khususnya untuk kelompok keterampilan utama
b. Memonitor tingkat pengunduran diri dari waktu ke
waktu untuk kelompok-kelompok kunci, dianalisis
berdasarkan usia, lama pelayanan, tingkat, jenis
kelamin dll.
c. Membandingkan tingkat pengunduran diri dengan
organisasi sejenis lainnya
d. Memeriksa bagaimana karyawan melihat operasi
pasar tenaga kerja internal, melalui survei sikap
berkala
Perusahaan memeriksa alasan pengunduran diri, dari
wawancara keluar atau kuesioner (meskipun mungkin
sulit untuk mendapatkan jawaban yang jujur dan akurat).
Jika pemborosan sama sekali signifikan, itu akan berharga
dampaknya pada organisasi. Suatu penilaian akan
mempertimbangkan:

▪ Biaya jangka pendek, meliputi:
»» Penggantian sementara
»» Perekrutan anggota
»» Induksi dan pelatihan penggantian
»» Kehilangan produktivitas
▪ Biaya jangka Panjang meliputi:
»» Kehilangan keterampilan dan pengalaman
Tabel 2.2. Alasan Meninggalkan Organisasi

Alasan yang diungkapkan Alasan yang diungkapkan
secara positif secara negatif
▪▪ to facilitate a change of ▪▪ because of feeling under
career challenged
▪▪ to obtain more money ▪▪ because of being
▪▪ to get better working undervalued
conditions ▪▪ because work is badly
▪▪ to better oneself through managed
career advancement ▪▪ because of an unfair
▪▪ to acquire more secure promotion system
employment ▪▪ because of continuing
▪▪ to find a more amenable uncertainty
employer to find a job closer ▪▪ because of poor relations
to home with the boss
▪▪ to look after dependant ▪▪ because commuting is too
relatives stressful
▪▪ to improve personal ▪▪ because of inflexible working
relationships arrangements because of a
bad atmosphere at work
Sumber: IES
40 Dr. GARAIKA
3. Assisting retention. Perusahaan seharusnya sudah
menetapkan:
a. Berapa banyak staf yang sangat terampil yang pergi
b. Apakah ini berada pada tingkat historis yang tinggi
c. Bagaimana membandingkannya dengan kelompok
lain, secara internal dan eksternal mengapa mereka
pergi
d. Apakah itu pada tingkat yang tidak dapat diterima
e. Apakah ini menjadi biaya perusahaan?
Perusahaan kemudian dapat memutuskan apakah ingin
mengambil tindakan. Apa yang perusahaan lakukan akan
ditentukan oleh apa yang diketahui tentang alasan kerugian.
Apakah sepenuhnya didorong oleh efek pasar tenaga kerja
eksternal, masalah yang perusahan bagi dengan majikan
serupa? Atau apakah itu berkaitan dengan kebijakan
ketenagakerjaan perusahaan sendiri? Jika yang pertama
mungkin tidak banyak yang bisa perusahaan lakukan tentang
masalah ini, tentu saja dalam jangka pendek, tetapi perusahaan
dapat mempertimbangkan:
a. Pendekatan yang berbeda untuk menemukan staf,
misalnya menggunakan pemburu kepala atau agen
daripada perekrutan langsung
b. Mengubah profil rekrutmen yang normal untuk
memasukkan berbagai jenis karyawan berdasarkan
usia, jenis kelamin, kualifikasi, dll.
c. Promosi internal, bukan rekrutmen

d. Mendesain ulang pekerjaan
e. Mentransfer karyawan dari tempat lain di dalam
organisasi
f. Pelatihan ulang SDM
g. Menggunakan tenaga kerja agen alih-alih karyawan
tetap.
Jika tingkat kerugiannya khas untuk organisasi dan
terkonsentrasi di lima tahun pertama pekerjaan, perusahaan
dapat meninjau:
a. Seberapa baik proses seleksi (tingkat kecocokan)
b. Apakah harapan yang tidak realistis dihasilkan selama
pengerahan
c. Seberapa baik anggota baru dilantik ke dalam
perusahaan
d. Apakah sistem pendampingan berfungsi dengan baik
e. Apakah karyawan baru ditantang secara memadai
dalam pekerjaan mereka
f. Apakah progres pembayaran adil dan kompetitif.
Tingkat pengunduran diri dapat dikonsentrasikan oleh
keterampilan, tingkat atau jenis kelamin. Beberapa contoh
masalah yang mungkin ditangani adalah:
a. Penyumbatan karier di tingkat tertentu, yang
menyebabkan frustrasi ketika menunggu promosi
b. Pelatihan profesional yang memadai dibandingkan
dengan pengusaha lain
42 Dr. GARAIKA
c. Ketentuan maternitas atau istirahat kerja yang buruk
tidak seperti perusahaan lain
d. Penanganan masalah mobilitas staf yang tidak sensitif.
Jika tingkat kehilangan mempengaruhi semua jenis
karyawan, maka peninjauan yang lebih sistematis tentang
masalah ketenagakerjaan diperlukan. Ini harus mencakup
SDM yang bekerja dan SDM yang ingin tarik melalui
rekrutmen. Bahkan tanpa mempertimbangkan semua aspek
retensi, kami telah membahas pemahaman luas tentang bentuk
dan ukuran tingkat pengunduran diri dan, jika mungkin, alasan
mengapa orang pergi. Ini harus memungkinkan perusahaan
untuk memutuskan apakah dan jenis tindakan perbaikan apa
yang diperlukan.
Isu Keempat: Mengelola Program Perampingan

Yang Efektif
Mengelola program perampingan yang efektif adalah
masalah yang terlalu umum dihadapi oleh manajer. Ini adalah
latihan profil tinggi yang sering terjadi dalam konteks tekanan
dan tekanan yang besar pada mereka yang terlibat. Dalam
keadaan seperti ini, bisa jadi sulit untuk tetap mengingat
tujuan jangka pendek untuk memenuhi tingkat tenaga kerja
target sementara pada saat yang sama melindungi kepentingan
jangka panjang dengan mempertahankan jumlah dan jenis
keterampilan yang sesuai.
Teknik perencanaan SDM dapat membantu proses ini.
Sekali lagi ini tidak perlu menjadi tugas yang rumit. Yang

diperlukan hanyalah peta rute yang bagus; perusahaan perlu
tahu di mana mulai (pasokan saat ini), di mana ingin pergi,
dan berbagai cara untuk sampai ke sana.
1. Menetapkan tujuan perusahaan

Ini mengharuskan perusahaan jelas tentang hasil akhir
yang ingin dicapai dengan:
a. Aliran bisnis / departemen / lokasi
b. Fungsi / keterampilan / pekerjaan
c. Gaji
d. Kemampuan individu jangka pendek / potensi jangka
panjang l jenis kontrak
e. Umur / lama layanan
f. Gender / asal etnis / kecacatan.
Jadi, perusahaan perlu tahu di mana dalam organisasi staf
ini akan ditempatkan, keterampilan apa yang harus mereka
miliki, bagaimana mereka harus didistribusikan berdasarkan
kelas / tingkat dan apakah mereka memiliki kualitas yang
diperlukan. Jika Anda memiliki tujuan mengenai campuran
pekerjaan penuh waktu dan paruh waktu, atau staf reguler
versus staf sementara, perusahaan juga ingin menetapkan
target berdasarkan jenis kontrak. Anda juga dapat menetapkan
sasaran mengenai usia / lama distribusi layanan, misalnya,
untuk menjaga tenaga kerja yang seimbang, atau secara
sengaja membuat profil yang lebih muda untuk mengurangi
biaya. Perusahaan mungkin memiliki tujuan berkenaan dengan
44 Dr. GARAIKA
gender / etnis asal / proposisi kecacatan untuk mematuhi
kebijakan kesempatan yang sama.
2. Choosing your route

Setelah menentukan seperti apa penampilan SDM di akhir
latihan, ada berbagai rute untuk tiba di sana:
a. Pensiun normal
b. Pengunduran diri
c. Redundansi yang dipaksakan
d. Pesangon sukarela
e. Pensiun dini
f. Redeployment / transfer out.
Ada dua masalah khusus yang dihadapi manajer SDM
ketika mencoba menggunakan cara ini untuk memenuhi
tujuan di atas. Pertama ada kecepatan di mana manajemen
senior biasanya ingin melanjutkan latihan, dan kedua ada
keinginan beberapa manajer untuk meminimalkan masalah
hubungan karyawan. Keduanya dalam dirinya sendiri tujuan
yang dapat dipahami dan dipuji: untuk menyelesaikan
latihan dengan ketidakpastian dan rasa sakit minimum.
Jadi kombinasi pemborosan alami (artinya pensiun dan
mengundurkan diri) dan pesangon sukarela sering lebih
disukai daripada redundansi yang diberlakukan berdasarkan
pemilihan manajemen. Tim manajemen lain mengambil posisi
alternatif bahwa angka-angka harus dipotong secepat mungkin
tanpa mengacu pada proses pengurangan ‘alami’. Namun,
kedua pendekatan mengabaikan isu-isu yang dapat diperbaiki

dengan pemahaman perencanaan SDM. Dampak ini melalui
kesalahpahaman tentang pemborosan, misalnya:
a. Mengabaikan efek pensiun dan proses lain akan
memiliki waktu dalam mengurangi tenaga kerja secara
alami, sehingga meniadakan perlunya intervensi
▪ Setelah run-down diumumkan, lupa bahwa
tingkat pengunduran diri akan turun yang akan
membuat lebih sulit untuk mencapai target
dengan cara alami
▪ Demikian pula, dalam program pesangon,
kemajuan ke pensiun normal mungkin akan
dibatasi oleh perbedaan yang diambil dari mereka
yang mendekati usia itu
▪ Mengabaikan fakta bahwa jika perekrutan
dihentikan, proporsi staf dengan layanan pendek
akan turun, dan dengan itu keseluruhan tingkat
pengunduran diri.
▪ Sebaliknya, tidak menyadari bahwa jika usia rata-
rata turun dan masa kerja lebih pendek karena
program pensiun dini, tingkat pengunduran diri
rata-rata akan naik.
b. Efek perbedaan pengambilan pesangon akan memiliki
dalam menghasilkan distribusi yang miring oleh
faktor-faktor seperti usia, lama layanan, pengalaman,
kelas, keterampilan, jenis kelamin, cacat atau etnis
c. Kegagalan untuk memperhitungkan pasar tenaga
kerja eksternal, misalnya dengan membiarkan
46 Dr. GARAIKA
mereka pergi yang sulit atau mahal untuk diganti,
staf kemungkinan besar menerima tawaran pesangon
karena alasan ini. Ini dapat berupa karyawan dengan
keterampilan khusus atau berkualitas tinggi.
3. Bringing the HRP influence to bear

Masalah bagi manajer SDM adalah mampu membawa
masalah-masalah ini untuk menanggung dalam waktu yang
cukup sehingga mereka dapat dipertimbangkan dalam proses
manajemen. Hal ini berarti:
a. Membuat para pembuat keputusan sadar akan bentuk
tenaga kerja saat ini berdasarkan kriteria yang
disebutkan sebelumnya
b. Menunjukkan biaya relatif dan kecepatan efektivitas
berbagai metode yang ditunjukkan di atas untuk
mengurangi tenaga kerja
c. Menunjukkan masalah apa yang kemungkinan besar
akan mereka alami.
Secara lebih rinci, perencanaan SDM membutuhkan:
a. Estimasi pengurangan melalui pengunduran diri
dan pensiun normal dan memprediksi pengambilan
pesangon
b. Ketentuan setiap gerakan ke dalam, sebagian besar
dari perekrutan, tetapi juga mereka yang kembali dari
cuti karier, cuti hamil, tugas atau penugasan di tempat
lain

c. Pengakuan bahwa pekerja yang miskin atau marjinal
tidak mungkin diberhentikan selama periode ini -
pesangon adalah jalan keluar yang mudah bagi kedua
belah pihak
d. Memberikan analisis biaya / manfaat dari keuntungan
jangka panjang bagi organisasi pelatihan ulang, dan
mempertimbangkan siapa yang mungkin mendapat
manfaat dari skema semacam itu
e. Menetapkan potensi untuk dipindahkan ke pendirian
saudara perempuan. Ini akan membutuhkan
pengetahuan tentang kapasitas penyerapan mereka
(berdasarkan keterampilan dan tingkat) dan mungkin
mobilitas karyawan yang relevan.
Efek dari informasi ini dapat dengan mudah dimodelkan

dan berbagai skenario dipilih untuk menggambarkan dampak
dari opsi. Ini harus memperhitungkan variabel kunci (yaitu
usia, tingkat, kelompok keterampilan). Jadi, misalnya, berbagai
bentuk paket pesangon sukarela dapat diperiksa untuk melihat
efeknya pada jumlah dan jenis karyawan.
Jika analisis ini disajikan kepada manajemen pada
awal latihan, ini memungkinkan keputusan penting yang
akan dibuat tentang bagaimana run-down akan dikelola
dan dikomunikasikan kepada staf. Mungkin, misalnya,
memungkinkan tujuan yang tampaknya bertentangan untuk
dipenuhi: redundansi wajib harus diminimalkan tetapi pada saat
yang sama kepentingan jangka panjang organisasi dilindungi.
Ini dapat dicapai dengan mengganti akses tidak terbatas ke
48 Dr. GARAIKA
pesangon dengan proses selektif di mana sukarelawan diterima
berdasarkan kriteria berdasarkan pemahaman dinamika tenaga
kerja. Dengan demikian beberapa kelompok (berdasarkan
keterampilan, tingkat, usia) Akan didorong dan yang lain
tidak disarankan untuk pergi. Proses tersebut kemudian akan
dipantau secara keseluruhan untuk melihat apakah asumsi-
asumsi yang bekerja ditanggungkan; atau, jika tidak, intervensi
mungkin dilakukan sebelum terlambat.
Alternatif untuk merencanakan pengurangan tenaga kerja
adalah dengan memungkinkan proses yang tidak terkendali.
Karena beberapa organisasi telah mengetahui biayanya, ini
mungkin berarti program pesangon sukarela yang secara tidak
sengaja telah memotong terlalu jauh atau gagal mencapai
targetnya. Ini dapat menghasilkan tenaga kerja yang tidak
seimbang dalam hal usia dan layanan. Bahkan dapat
mengakibatkan kurangnya keterampilan yang langka karena
pekerja kunci diizinkan untuk pergi.
Isu Kelima: Dari Mana Datangnya Generasi

Manajer Berikutnya?
Perubahan substansial di dalam dan di luar organisasi ini
adalah pertanyaan yang mengganggu banyak eksekutif senior.
Eksekutif senior merasakan bahwa jalur karier tradisional
bukanlah seperti dulu, tetapi sama sekali tidak yakin apakah
mereka akan digantikan oleh model-model baru atau apakah
gagasan untuk secara sadar mengembangkan karier para
manajer itu tidak realistis. Untuk mengatasi masalah ini,

yang terbaik adalah memulai dengan pemahaman tentang
bagaimana sistem manajemen karir saat bekerja, sebelum
memikirkan bagaimana hal itu akan dimodifikasi di masa
depan. Pertimbangan kemudian dapat diberikan pada tindakan
apa yang perlu diambil untuk menyesuaikan hal-hal seperti
proses perekrutan, promosi dan pengembangan.
1. Pola Sumber Daya Saat Ini

Struktur karier sering dipahami secara tersirat, tetapi
sangat membantu untuk membuatnya eksplisit, paling tidak
karena sering ada pola pergerakan karier yang hanya Anda
sadari secara samar-samar. Pertama-tama perlu tahu kelompok
mana yang Anda minati, dan bagaimana mereka dibedakan
satu sama lain. Perbedaan utama dapat ditentukan secara
horizontal, berdasarkan level atau tingkatan, atau berdasarkan
vertikal, berdasarkan fungsi / kelompok keterampilan, atau
bahkan berdasarkan lokasi (jika staf tidak berpindah antar
unit). Mengambil level pertama, sistem karir Anda dapat
diilustrasikan secara skematis dan dalam bentuk yang
disederhanakan seperti pada Hal ini menunjukkan perbedaan
cara perekrutan dan pengembangan dapat dikelola dalam
struktur organisasi yang sama. Analisis lebih lanjut dari
catatan personel dapat memberi tahu perusahaan:
a. Jumlah promosi dalam sistem
b. Proporsi dari setiap kelas
c. Distribusi berdasarkan usia / lama layanan / etnis,
jenis kelamin, dll.
50 Dr. GARAIKA
d. Pentingnya gerakan (termasuk transfer lateral) antara
jenjang karier
e. Kecenderungan apa pun untuk memihak mereka
▪ dengan karakteristik demografis tertentu
▪ dengan keterampilan tertentu
▪ dari lokasi tertentu
▪ dari fungsi atau aliran bisnis tertentu.
Mengidentifikasi jalur karier dapat menjadi penting
terutama jika mereka mengungkapkan bias sadar atau tidak
sadar dalam sistem. Dengan demikian dapat menjadi jelas
bahwa untuk membuat kemajuan, mungkin perlu untuk
menjadi anggota kelompok tertentu, atau melewati fungsi
tertentu. Untuk melengkapi ulasan ini dari status saat ini,
akan sangat membantu untuk melakukan inventarisasi
manajer saat ini dan, jika perusahaan menggunakan beberapa
bentuk prediktor, mereka yang memiliki potensi manajerial.
Diperlukan data berikut:
a. Aliran bisnis / departemen / lokasi
b. Fungsi / keterampilan / pekerjaan
c. Tingkat kelas / gaji
d. Kualitas jangka pendek / potensi jangka panjang l
jenis kontrak
e. Umur / lama layanan
f. Gender / asal etnis / kecacatan.

2. Pola Sumber Daya Masa Depan
Bagian terakhir merinci persediaan bakat manajerial
perusahaan saat ini dan sistem karier di mana ia berada saat
ini. Untuk menjawab apa yang dibutuhkan di masa depan,
perusahaan harus mempertimbangkan permintaan masa depan
perusahaan dan apa pengaruh internal atau eksternal yang akan
berdampak pada proses karir. Persyaratan untuk manajer baru
akan dipengaruhi oleh sejumlah faktor:
a. Perubahan dalam jumlah pos manajerial yang
disebabkan oleh:
▪ Restrukturisasi organisasi (misalnya penundaan,
pelimpahan)
▪ Perubahan dalam sifat bisnis dengan hal-hal
seperti
»» Merger dengan perusahaan lain
»» Divestasi atau akuisisi suatu kegiatan
»» Ekspansi atau kontraksi berbagai produk
»» Pengenalan model baru pemberian layanan
»» Penambahan atau penutupan kapasitas
produksi
»» Masuk / keluar dari pasar (geografis)
»» Menambah atau mengurangi penelitian dan
pengembangan
»» Pengenalan teknologi baru
b. Pemborosan populasi saat ini (melalui pensiun,
pengunduran diri). Dengan demikian persyaratan
52 Dr. GARAIKA
untuk manajer dapat dipengaruhi oleh perubahan
organisasi yang dipaksakan sendiri, melalui interaksi
dengan lingkungan eksternal dan melalui proses
alami yang sebagian besar tidak terpengaruh oleh
permintaan bisnis. Dinamika ini dapat memengaruhi
ukuran keseluruhan organisasi dan bentuknya. Ini
berarti permintaan untuk manajer akan naik atau turun,
dan jenis keterampilan yang mereka butuhkan akan
berubah. Bagaimana orang bisa lebih tepat mengatasi
masalah ini? Jika seseorang mengabaikan permintaan
sesaat, dan dampak restrukturisasi, model sederhana
dapat dibangun di mana: angka yang dibutuhkan tahun
depan akan berasal dari angka sekarang, pensiun yang
kurang normal dan perkiraan kerugian, sebagian besar
dari pemborosan sukarela dan transfer keluar. Hal ini
kemudian akan menunjukkan berapa banyak manajer
yang dibutuhkan (dari transfer masuk, promosi atau
rekrutmen) untuk menjaga keseimbangan sistem.
Tingkat pengunduran diri dapat diperkirakan dari
perilaku masa lalu, tetapi akan dipengaruhi oleh
keadaan pasar tenaga kerja internal perusahaan dan
dari ekonomi yang lebih luas. Diperlukan lebih banyak
detail untuk memperhitungkan pola kekosongan yang
diharapkan secara tepat. Kekurangan (atau surplus)
dapat berasal dari:
▪ Cocok dan tersedia untuk promosi segera
▪ Potensi yang muncul melalui organisasi

▪ Memiliki keterampilan / pengalaman tertentu
(yang mungkin profesional, perilaku atau
organisasi).
Situasi ini dapat dimodelkan baik secara agregat
(tetapi dibagi menjadi beberapa sub-kelompok yang
penting) atau secara individual. Asumsi dapat dibuat
dan beragam pada pilihan titik rekrutmen dan pola
promosi, berdasarkan usia atau layanan. Namun,
agar model seperti itu benar-benar bermanfaat,
dimensi permintaan perlu ditambahkan. Ini paling
baik dilakukan dengan menerapkan sejumlah
skenario permintaan berdasarkan situasi bisnis yang
memungkinkan, dan dengan mengamati hasilnya. Jauh
lebih sulit untuk mengantisipasi perubahan organisasi
internal, tetapi bahkan di sini potensi restrukturisasi
dapat dijelaskan dan dampaknya diperiksa.
c. Taking action (Mengambil tindakan)
Setelah mempertimbangkan apa yang mungkin terjadi
di masa depan akan memungkinkan manajemen untuk
mengambil tindakan korektif pada waktu yang tepat.
Contoh diilustrasikan di bawah ini:
▪ Merekrut untuk menutupi kekurangan kandidat
jangka panjang yang mampu mencapai tingkat
manajemen senior
▪ Memungkinkan promosi yang lebih cepat untuk
mengisi kesenjangan langsung
54 Dr. GARAIKA
▪ Mengembangkan lintas fungsional / transfer
bisnis untuk memberikan yang tinggi
▪ Mengandalkan staf kontrak jangka tetap dengan
keterampilan / pengalaman khusus untuk
memenuhi kekurangan jangka pendek dalam
disiplin ilmu tertentu
▪ Memilih jumlah orang yang naik melalui
organisasi di mana ada surplus yang akan datang
▪ Mengurangi staf pada tingkat tertentu di mana
sudah ada penyumbatan
▪ Menasihati beberapa orang untuk pergi jika
harapan mereka tidak mungkin terwujud dengan
pengurangan peluang.
Jika hasil bersih dari tindakan-tindakan ini adalah
untuk memodifikasi sistem karier secara signifikan,
diinginkan untuk memeriksanya kembali. Masalah
baru yang dapat muncul:
▪ Tingkat pengunduran diri dapat meningkat
jika frustrasi karier diakibatkan oleh, misalnya
pembelian di tengah karier yang menyangkal atau
membatasi peluang promosi
▪ Perkembangan yang lebih cepat atau lebih
lambat dapat terlihat pada beberapa individu
atau kelompok dengan gangguan pada pola
tradisional.

▪ Menunda akan berarti lebih sedikit anak tangga
di tangga yang dapat menyebabkan perpanjangan
waktu pekerjaan dan penyumbatan.
▪ Menunda mungkin juga berarti lompatan
terlalu besar dari satu tingkat pekerjaan ke
tingkat berikutnya dalam hal pengalaman yang
diperlukan.
Tidak hanya manajemen dapat mengambil tindakan seperti

yang tercantum di atas, mereka juga dapat berkomunikasi
dengan staf tentang perubahan-perubahan ini bagi karier yang
dapat mereka harapkan. Manajer akan dapat menggunakan
data tentang lama hunian pekerjaan, usia promosi, jumlah
gerakan inter-fungsional daripada mengandalkan cerita rakyat
atau anggapan. Ini dapat membantu dalam membentuk harapan
baru dan bersama antara pengusaha dan karyawan tentang apa
yang merupakan karier normal sekarang.
The Process Benefits of Human Resources Planning

Meskipun mungkin bukan penggunaan utama HRP,
beberapa organisasi melihat manfaat proses dalam
mengembangkan rencana. Ini karena nilai berasal dari
‘mengajukan pertanyaan, lebih dari berusaha untuk
menjawabnya’ (Pascale, 1991). Mengajukan pertanyaan
dipandang bermanfaat dalam tiga bidang luas yang sekarang
akan kita bahas. Bahkan mereka terkait erat bersama melalui
tema ganda menghadapi lingkungan eksternal, dan menemukan
cara di mana organisasi dapat merespon terbaik. HRP terkait
56 Dr. GARAIKA
dengan pembentukan rencana bisnis dan, dalam pertimbangan
penawaran dan permintaan, peka terhadap lingkungan
eksternal. Ini adalah model yang ideal dan disederhanakan.
Ini menyiratkan bahwa pembuatan strategi mendorong proses
implementasi. Bahkan sebagai loop umpan balik dimaksudkan
untuk menunjukkan, kenyataan lebih berulang dan kompleks.
Ini tidak statis tetapi harus menanggapi perubahan keadaan,
baik secara internal maupun eksternal organisasi. Kadang-
kadang keputusan dapat mengikuti visi strategis, kadang-
kadang strategi muncul dari tindakan itu sendiri, dan bertindak
sebagai bentuk rasionalisasi post hoc. Ini mungkin merupakan
proses yang sangat rasional, atau proses yang dibentuk dalam
‘hiruk pikuk politik kehidupan organisasi’ (Johnson, 1987).
Bagi sebagian orang, manfaat yang dapat diperoleh dari
metode perencanaan SDM terletak pada membawa struktur
pada pembuatan rencana bisnis.
1. Berpikir Tentang Masa Depan

Secara tradisional, peramalan digunakan untuk
mengembangkan rencana bisnis dan tenaga kerja. Ini
melibatkan membangun model untuk melihat perilaku masa
lalu, mengenali tren, pola musiman, efek dari siklus ekonomi
dan sejenisnya, sebelum mengekstrapolasi mereka ke masa
depan, membuat perubahan apa pun pada variabel prediktif
tampaknya sesuai. Peramalan menderita dari kegagalan untuk
memprediksi peristiwa masa depan karena dunia menjadi
lebih kompleks dan tidak pasti, terutama ketika perubahan
menjadi terputus-putus, karena melalui perubahan ekonomi

besar yang disebabkan oleh krisis minyak tahun 1973. Hal
ini menimbulkan kritik (masih terdengar) bahwa perencanaan
terlalu konservatif dan menolak risiko karena mundur tidak
melihat ke depan.
Bencana peramalan mempercepat pengembangan
‘perencanaan skenario sebagai metodologi alternatif. Ini
mengakui bahwa ketidakpastian bukan hanya penyimpangan
sesekali, sementara, dari prediksi yang masuk akal; ini adalah
fitur struktural dasar dari lingkungan bisnis (Wack, 1985).
Skenario tidak dimaksudkan sebagai prediksi. Terutama
seperti yang awalnya dikembangkan oleh Shell, tujuan mereka
adalah untuk menantang asumsi tentang bagaimana dunia
bekerja serta untuk menghasilkan pemahaman tentang faktor-
faktor penting yang terlibat.
Asumsi yang mendasari adalah bahwa manajer menerima
informasi dari lingkungan eksternal melalui lensa yang
menyimpang dari pola pikir perusahaan dan individu dan
peta mental. Tujuannya adalah untuk membuka pikiran ke
berbagai kemungkinan dalam bisnis apa yang harus dihadapi.
Ini kemudian dapat dipesan sedemikian rupa sehingga
serangkaian gambar berjangka alternatif yang konsisten secara
internal dapat dibangun. Manajer tidak dipaksa untuk memilih
di antara mereka tetapi diharapkan untuk mengenali proses
di tempat kerja dan konsekuensi yang mungkin terjadi. Versi
skenario yang lebih baru telah menjadi kurang konseptual
dan lebih praktis, sebagai cara menggambarkan berbagai
kemungkinan masa depan yang akan direncanakan. Namun,
tergoda untuk mengabaikan masa depan karena tingkat
58 Dr. GARAIKA
perubahan, dan mudah dilakukan karena pemikiran jangka
pendek cenderung mengusir refleksi tentang jangka panjang.
Ada konsentrasi alami pada segera karena kebutuhan untuk
memenuhi tenggat waktu, terutama jika manajer berada di
bawah tekanan kerja yang lebih besar daripada di masa lalu.
Selain itu, detail pekerjaan sehari-hari dapat mengaburkan
gambaran keseluruhan. Merasa menghabiskan waktu
mengembangkan rencana, dapat memberikan staf waktu dan
ruang untuk mempertimbangkan masalah jangka panjang
dalam konteks seluruh organisasi. Ini di samping manfaat yang
berasal dari merenungkan faktor mana yang akan berpengaruh
dan dalam kombinasi apa. Proses ini harus memungkinkan
organisasi untuk lebih siap menghadapi masa depan dan
hal-hal yang tidak terduga dihadapkan, bukan hanya yang
akrab. Dan ini bukan masalah memprediksi masa depan, tetapi
melihat untuk melihat perubahan apa di lingkungan eksternal
yang akan memiliki efek signifikan sehingga kebijakan harus
berubah.
2. Kontrol Perusahaan
Setelah masa kejayaan perencanaan bisnis strategis
pada 1980-an, banyak organisasi membongkar proses
perencanaan mereka. Hal ini tampaknya terjadi baik karena
kebencian tentang apa yang dilihat sebagai tangan mati
kendali perusahaan, atau karena diabaikan sebagai tidak
relevan dengan proses pengambilan keputusan aktual dalam
kehidupan bisnis. Selama periode yang sama ini, banyak
organisasi mendukung keyakinan mereka bahwa unit-unit

operasi perlu melanjutkan pekerjaan bisnis yang sebenarnya,
dengan menyerahkan kekuasaan kepada mereka. Tanggung
jawab untuk keputusan bisnis ditransfer dari pusat perusahaan
ke aliran bisnis dan, tentang masalah SDM, dari staf SDM ke
manajer lini. Dalam beberapa kasus, kontrol mungkin telah
bergeser ke tingkat berikutnya, yaitu dari pusat perusahaan
ke sektor bisnis. Namun, ada organisasi di mana tidak ada
agregasi rencana sama sekali; unit operasi mengaturnya secara
independen satu sama lain.
Akhir-akhir ini, ada reaksi terhadap proses ini. Pada bagian
ini hanya ayunan umum pendulum dari desentralisasi kembali
ke sentralisasi, tetapi juga memiliki penyebab khusus. Beberapa
organisasi telah menemukan bahwa mereka kehilangan kendali
atas manajemen sumber daya. Mereka melihat setiap bisnis
yang beroperasi mengambil keputusan sendiri tanpa mengacu
pada keseluruhan, bahwa tidak ada manfaat yang diperoleh
dari menjadi milik organisasi yang sama. Mereka mengamati
efek upsizing yang tidak terkoordinasi atau terencana selama
booming dan perampingan selama resesi. Mereka khawatir
bahwa orang yang salah telah pergi dan kekurangan sumber
daya akan kembali.
Dalam situasi ini HRP dipandang sebagai sarana yang
digunakan pusat untuk mendapatkan kembali kendali. Ini
dapat meminta unit-unit operasi untuk merencanakan sumber
daya mereka dengan cara yang terstruktur, didefinisikan
secara korporat, dan kemudian melaporkan secara berkala
tentang kemajuan, baik itu melalui jumlah pegawai atau
kinerja anggaran. Ini memungkinkan pusat untuk memantau
60 Dr. GARAIKA
peristiwa dan mengambil tindakan korektif jika perlu. Ini juga
memungkinkan organisasi untuk mengoptimalkan sumber
daya di seluruh bagian penyusunnya. Hal ini memungkinkan
pelatihan ulang dan pemulangan yang dapat mengurangi
kebutuhan akan program pesangon yang mahal. Organisasi
tampaknya sadar bahwa mereka harus menggunakan kekuatan
mereka sedemikian rupa sehingga mereka tidak menjadi beban
yang tidak perlu - terlalu kaku atau terlalu rumit. Kurangnya
kepekaan terhadap beragamnya kebutuhan bisnis dan prosedur
birokrasi yang berbeda (misalnya, kontrol pendirian), pada
akhirnya, adalah beberapa alasan mengapa pelimpahan terjadi.
Jika melakukan kontrol tidak mungkin dan tidak
diinginkan, mungkin menggunakan HRP dapat memperoleh
pengaruh pada unit-unit operasi. Model di sini lebih banyak
menjual ide daripada memaksakannya, meskipun tujuan
optimalisasi perusahaan mungkin sama. Pusat kemudian
akan mencari peluang untuk menunjukkan nilai perencanaan
SDM, khususnya melalui pekerjaan proyek di mana kontribusi
perusahaan dapat diundang atau diterima.
3. Mengintegrasikan Tindakan
Meskipun tidak harus menjadi bagian dari langkah
kembali ke kontrol perusahaan, manfaat proses akhir dari
HRP tentu dibantu oleh keberadaan struktur pusat yang layak.
Seperti yang kami sebutkan di atas, ada keinginan yang
dapat dipahami untuk mengoptimalkan demi keuntungan
perusahaan secara keseluruhan. Ini paling mudah dilakukan
dengan mengintegrasikan tindakan dari berbagai bagian

organisasi, baik itu bisnis atau fungsi, sehingga mereka semua
bekerja untuk tujuan bersama. Hal ini dapat dilakukan melalui
proses perencanaan formal, di mana pusat mencoba mencapai
pendekatan bersama dengan merinci:
a. Asumsi tentang lingkungan (misalnya situasi ekonomi
atau politik). Ini kadang-kadang disebut ‘tempat
perencanaan.’
b. Strategi bisnis luas mengenai keputusan kunci
(investasi / divestasi)
c. Kendala keuangan – batasan modal dan biaya operasi
l kendala sumber daya, misalnya jumlah karyawan
maksimum.
Hal ini juga dapat mencoba untuk mencapai kesamaan
dengan mendapatkan penerimaan tujuan abadi organisasi
melalui misi penggunaan dan pernyataan nilai. Dengan
demikian, terlepas dari semua gangguan jangka pendek dan
perbedaan pandangan parokial, semua dapat fokus pada maksud
dan tujuannya yang menyeluruh. Maksudnya adalah bahwa
rencana nyata dan pernyataan tujuan yang lebih lembut dapat
dikomunikasikan kepada staf untuk mendapatkan dukungan
mereka, dan untuk memastikan bahwa mereka tercermin dalam
pekerjaan sehari-hari mereka. Merinci rencana juga berarti
bahwa asumsi implisit tentang mengapa tindakan yang dipilih
dibuat eksplisit, dan dengan demikian tunduk pada tantangan
di kemudian hari. Rencana itu kemudian dapat dipantau dan
disesuaikan untuk menghindari apa yang disebut pergeseran
strategis (Johnson, 1987), di mana kecocokan antara arah
62 Dr. GARAIKA
organisasi dan dunia luar secara bertahap menghilang. Dalam
kasus spesifik SDM sebagai suatu fungsi, ada keinginan
khusus untuk memastikan bahwa kegiatannya terintegrasi
dengan kegiatan bisnis lainnya. Ini khususnya terjadi sejak
Manajemen Sumber Daya Manusia, sebagai pengganti
personil gaya lama, berusaha untuk menanggapi ambisi
perencanaan strategis untuk menjadikan semua sumber daya
dipertimbangkan dalam kerangka rencana bisnis keseluruhan.
Dalam praktiknya ini tidak selalu berhasil.
Penelitian menunjukkan bahwa SDM sering tampaknya
tidak berada dalam posisi untuk mengubah rencana. Ini karena
biasanya ‘hilir’ dari keputusan strategis, dan diharapkan untuk
mengoperasionalkannya daripada membantu dalam formulasi
mereka (Purcell dan Ahlstand, 1994). HRP mungkin tidak
menyelesaikan masalah ini, tetapi dengan membuat tautan
eksplisit dengan rencana bisnis.
Apa yang bisa ditawarkan HRP? Kami telah
menggunakan istilah ini daripada perencanaan tenaga kerja
sebagai deskriptor karena ia mengakui bahwa perlu ada
pergeseran penekanan dalam bagaimana organisasi akan
mengelola aliran tenaga kerja mereka. Kecuali bagi mereka
yang lingkungannya memungkinkan atau mendiktekannya,
sangat sedikit organisasi yang cenderung menggunakan model
statistik kompleks untuk menghitung kebutuhan pasokan
mereka. Sebagian besar perusahaan mungkin percaya bahwa
lingkungan mereka terlalu tidak stabil untuk membenarkan
teknik dengan tingkat akurasi prediksi; permintaan tidak dapat

ditentukan dengan presisi yang memadai. Dengan demikian,
sebagian besar, organisasi menginginkan sistem HRP yaitu:
a. Responsif terhadap perubahan di mana asumsi dapat
diubah dengan mudah
b. Mengakui fluiditas organisasi di sekitar keterampilan
c. Memungkinkan fleksibilitas pasokan
d. Mudah dimengerti dan digunakan
e. Tidak terlalu menuntut waktu.
HRP mencoba untuk menanggapi keharusan ini. Ini
harus menghindari tuduhan yang dilontarkan terhadap over-
kuantifikasi dan analisis yang salah; terlalu rumit untuk berguna
dan terlalu sulit untuk fleksibel; analisis yang berusaha tepat
(terutama pada waktu yang salah) tentang yang secara inheren
tidak dapat diketahui (Peters and Waterman, 1982).
a. Gunakan perencanaan permintaan berdasarkan
skenario di tingkat makro, berkonsentrasi pada
variabel kunci, bukan detail, dan mengakui bahwa
ini bukan perkiraan deterministik.
b. Jika permintaan mikro harus didasarkan pada tebakan
terbaik manajer, cobalah untuk menemukan metode
yang jika tidak divalidasi, setidaknya memaparkan
asumsi yang menjadi dasar rencana.
c. Pantau kinerja terhadap rencana, dan miliki
mekanisme yang menyoroti penyimpangan terhadap
persyaratan dan asumsi yang salah. Pastikan tindakan
perbaikan yang tepat terjadi.
64 Dr. GARAIKA
d. Dapatkan data komprehensif yang baik tentang staf
perusahaan sendiri, dan cukup di pasar tenaga kerja
eksternal perusahaan
e. Pahami bagaimana sumber daya bekerja di organisasi
- jalur karier seperti apa, berapa banyak titik masuk.
f. Monitor suplai internal perusahaan menggunakan
beberapa indikator utama yang mengungkap masalah
penting. Secara khusus, perhatikan dengan cermat
pemborosan berdasarkan keterampilan, usia, tingkat
atau kriteria apa pun yang penting bagi organisasi.
g. Gunakan pengetahuan tentang keseimbangan
penawaran/ permintaan untuk menginformasikan
proses SDM yang penting seperti suksesi manajemen
atau rekrutmen lulusan.
h. Pada saat yang tepat sebelum latihan rekrutmen,
selidiki keadaan pasar tenaga kerja yang tepat untuk
membuat penyesuaian kebijakan apa pun yang
diperlukan, dan bersiaplah untuk kemungkinan
tanggapan.
i. Sebelum memulai latihan pesangon, lihat usia dan
profil layanan Anda berdasarkan keterampilan dan
tingkat untuk melihat apa dampak pengurangan
tersebut, berdasarkan kebijakan saat ini.
j. Gunakan teknik HRP dalam proyek-proyek sumber
daya, khususnya dalam menilai dampak perubahan.
Sejauh mana organisasi menganggap proses-proses ini
sebagai kebijaksanaan mungkin akan menyalakan keadaan

pasar tenaga kerja internal mereka sendiri, dan apa yang
terjadi dalam ekonomi yang lebih luas. Pada yang pertama,
jika ada pendulum berayun kembali ke sentralisasi dan jauh
dari desentralisasi, HRP adalah kendaraan bagi pusat untuk
mendapatkan penanganan yang lebih baik tentang apa yang
sedang terjadi dalam bisnis yang terdevolusikan. Kepentingan
yang semakin meningkat yang melekat pada keterampilan
atau kompetensi cenderung berarti perencanaan yang lebih
besar dari apa yang dibutuhkan, dalam hal pelatihan dan
rekrutmen untuk memenuhi kebutuhan masa depan. Tidak
hanya pantas untuk merinci kompetensi ini dan bagaimana
mereka digabungkan bersama dalam pekerjaan atau tugas,
tetapi juga untuk mengetahui berapa banyak dari jenis apa
yang Anda butuhkan selama berapa lama. Demikian pula, jika
ada kekhawatiran bahwa ada kekurangan bakat yang datang
melalui organisasi, atau masalah dalam suksesi manajemen
senior, ini akan memerlukan kuantifikasi masalah, serta solusi
individu.
Mengenai pasar tenaga kerja eksternal, pengetatan akan
terjadi tetapi berbeda. Jadi itu hanya perlu menyelesaiakan
masalah dengan retensi, atau kesulitan rekrutmen di bidang
tertentu (teknologi informasi menjadi salah satu yang paling
tidak stabil akhir-akhir ini), untuk memerlukan pembelajaran
ulang keterampilan SDM yang hilang. Dan seperti yang
kami tunjukkan di atas, ada banyak cara yang tidak rumit
untuk memahami situasi tenaga kerja organisasi dan
mempertimbangkan dinamika masa depannya. Sementara
beberapa organisasi akan benar ingin terus menggunakan
66 Dr. GARAIKA
model-model canggih, ini tidak perlu untuk semua pengguna.
Model spreadsheet sederhana, dibuat khusus dan bukan
generik, harus memadai, berdasarkan penggunaan data yang
akurat dan lengkap. Untuk generalisasi profesional SDM,
pengetahuan tentang HRP dan khususnya pemahaman tentang
sumber data karyawan mungkin diinginkan. Bagi mereka,
HRP sering kali paling baik diterapkan dalam konteks umum
pekerjaan sehari-hari mereka. Keahlian spesialis, baik internal
maupun eksternal, mungkin hanya diperlukan untuk tugas
yang jarang dan lebih kompleks. Staf SDM cenderung
berkonsentrasi pada masalah pasokan, membuat manajemen
lini khawatir tentang permintaan, dan sebaliknya. Sementara
ini mungkin merupakan pembagian kerja yang dapat diterima,
meskipun tidak perlu, namun penting bahwa SDM memahami
masalah bisnis seperti halnya manajer lini perlu mengetahui
mekanisme pasokan.
Akhirnya, HRP tidak boleh terlalu ambisius dalam
tujuannya. Seperti yang ditekankan dalam diskusi dengan
praktisi, Anda tidak dapat merencanakan diskontinuitas
besar atau keberangkatan dari kegiatan normal seperti terjadi
dalam pengambilalihan, atau bahkan dalam beberapa kasus
merger. Anda tidak dapat merencanakan untuk mereka, bukan
hanya karena mereka mungkin tidak terduga, tetapi bahkan
ketika ancaman diketahui detailnya sangat penting - sangat
tergantung pada para pihak dan pada ketentuan yang tepat
dari kesepakatan. Mungkin terlalu banyak berharap bahwa
melalui perencanaan Anda bahkan dapat keluar dari puncak
dan palung tenaga kerja seperti yang diharapkan oleh para

perintis perencanaan tenaga kerja - osilasi terlalu keras dan
tidak dapat diprediksi. Namun, HRP dapat bertindak sebagai
peringatan perusahaan dalam mengingatkan organisasi tentang
efek dari antusiasme yang berlebihan dalam perekrutan selama
booming, dan pemotongan yang berlebihan selama resesi.
Tujuannya harus untuk menemukan cara agar organisasi dapat
beradaptasi terhadap perubahan, dengan cara yang konsisten
dengan misi dan nilai-nilainya. Selain itu, HRP harus menjadi
proses yang hidup, bukan set dokumen yang harus diajukan
setiap tahun, dapat menanggapi perubahan saat terjadi. Itu
tidak bisa memprediksi merger, tetapi bisa berurusan dengan
konsekuensi penawaran / permintaan. HRP kemungkinan
akan semakin kuat jika, seperti halnya dengan aspek-aspek
pekerjaan SDM lainnya, HRP dapat lebih dekat dengan agenda
dan pengaruh bisnis, serta mencerminkan kewajibannya.
68 Dr. GARAIKA
BAB 3
AKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
Manajemen Sumber Daya Manusia menciptakan nilai-

nilai penting seperti kepercayaan, kepedulian, kerja tim,
dorongan dan pengembangan yang membantu organisasi
menjadi pemberi kerja yang baik. Tujuannya adalah untuk
memotivasi staf. Hal penting bagi bagi organisasi adalah
mengembangkan nilai organisasi dengan cara yang paling baik
untuk mendukung misi, tujuan dan budaya yang diinginkan, dan
memotivasi staf untuk memberikan yang terbaik. Manajemen
Sumber Daya Manusia membantu organisasi melakukannya
secara struktural, dengan menghubungkan berbagai fungsi
seperti manajemen kinerja dan pelatihan dengan tujuan dan
nilai-nilai departemen.
Departmental Human Resource Management Plans

Tanggung jawab Manajemen Sumber Daya Manusia
biasanya terkait dengan kebijakan, departemen, manajer, dan
karyawan individu.

1. Kantor cabang: menentukan dan mengkomunikasikan
kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia secara
keseluruhan dan memberi nasihat kepada departemen
tentang implementasi kebijakan ini.
2. Departemen penentu kebijakan bertanggung jawab
untuk menerapkan kebijakan Manajemen Sumber Daya
Manusia pusat dan mengembangkan rencana SDM untuk
memenuhi kebutuhan mereka sendiri.
3. Manajer dan karyawan memiliki tanggung jawab pribadi
untuk melaksanakan kebijakan.
Peran Strategis Manajemen SDM:

1. Mengembangkan dan mempromosikan kebijakan, standar,
dan praktik-praktik baik dalam pengelolaan karyawan.
2. Menerapkan kebijakan ini melalui diskusi, penjelasan,
pedoman, peraturan, dan edaran.
Middle Manager
1. Menentukan dan mengkomunikasikan keseluruhan
kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia dan standar
praktik terbaik;
2. Memberikan saran kepada departemen tentang
implementasi kebijakan dan pengembangan rencana
Manajemen Sumber Daya Manusia mereka;
3. Merumuskan pembayaran dan ketentuan-ketentuan
layanan, tunjangan dan tunjangan tunjangan.
70 Dr. GARAIKA
4. Berurusan dengan penunjukan, promosi (termasuk
perencanaan suksesi) dan disiplin yang berkaitan dengan
posisi senior, dengan mempertimbangkan saran dari
pusat. Tugas lainnya adalah memproses kasus-kasus
yang berkaitan dengan keluhan staf, pensiun dini, bantuan
hukum untuk karyawan, tunjangan bagi karyawan yang
pensiun;
5. Memastikan komparabilitas di seluruh layanan antara
peringkat dan peringkat dengan tanggung jawab yang
sama
6. Mengelola administrasi umum
Manajer Kantor Cabang

Manajer kantor cabang bertugas untuk mengawasi
efektivitas semua tugas manajemen di departemen, termasuk
Manajemen Sumber Daya Manusia. Untuk melakukannya
mereka:
1. Menyetujui rencana Manajemen Sumber Daya Manusia
dengan departemen sebagai bagian dari tahunan
perusahaan
2. Memantau kemajuan rencana Manajemen Sumber Daya
Manusia di departemen mereka
3. Meninjau proposal
Departemen
Departemen bertanggung jawab untuk meng-
implementasikan kebijakan dan prosedur, dan memberikan

peluang untuk memotivasi, mengembangkan, dan mengelola
staf dengan cara yang memaksimalkan kontribusinya pada
tujuan departemen. Untuk melakukannya mereka:
1. Memastikan bahwa misi dan nilai-nilai mereka dipahami
oleh staf
2. Menentukan struktur dan pendirian staf yang optimal, dan
bernegosiasi seperlunya dengan bagian lain
3. Menyiapkan Rencana Manajemen Sumber Daya
Manusia tahunan yang mencakup isu-isu prioritas untuk
ditangani dalam lima bidang utama perencanaan tenaga
kerja, rekrutmen, manajemen kinerja, pelatihan dan
pengembangan, serta hubungan staf.
4. Mengelola peraturan dan regulasi tentang pengelolaan
sumber daya manusia.
Manajer Departemen
Manajer di departemen adalah pelaksana kebijakan
Manajemen Sumber Daya Manusia, dan dengan demikian,
penting untuk praktik manajemen yang sukses - mereka
memegang kunci manajemen kinerja. Untuk itu mereka harus:
1. Mengidentifikasi tujuan individu bagi staf untuk bekerja,
berdasarkan pada tujuan departemen
2. Menyediakan staf dengan bimbingan dan pengawasan
yang sedang berlangsung, termasuk regulasi umpan balik
kinerja.
3. Melakukan penilaian
72 Dr. GARAIKA
4. Menasihati dan memulai tindakan yang sesuai jika perlu
untuk mengatasi kinerja yang buruk atau pelanggaran;
5. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
untuk staf dan menyesuaikan dengan peluang yang
tersedia;
6. Berkomunikasi secara teratur dengan staf tentang hal-hal
yang memengaruhi mereka
7. Menaruh minat pada kesejahteraan staf.
Rencana Manajemen Sumber Daya Manusia

Rencana manajemen sumber daya manusia departemen
digunakan untuk menghubungkan bersama kebijakan
keseluruhan cabang, misi, tujuan dan nilai-nilai departemen,
dan setiap kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia
spesifik yang dilakukan pada tingkat manajemen lini. Dengan
demikian, rencana memberikan kebijakan dan pedoman yang
jelas untuk staf dan manajer.
1. Rencana harus memberikan jawaban atas tiga pertanyaan
mendasar:
2. Staf apa yang akan dibutuhkan, dan bagaimana kita akan
memperoleh dan mempertahankan staf.
3. Kualitas orang yang dibutuhkan untuk memenuhi
perkiraan kebutuhan departemen?
4. Bagaimana perusahaan memastikan bahwa tenaga kerja
yang dimiliki termotivasi dengan baik?

5. Tindakan apa yang akan diperlukan untuk melatih,
mengembangkan, dan menyesuaikan orang untuk
tanggung jawab yang lebih besar
Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, perencaaan
Manajemen Sumber Daya Manusia harus merujuk dan
mendukung rencana departemen. Ini memastikan relevansi
dan kredibilitas Manajemen Sumber Daya Manusia. Dengan
demikian rencana Manajemen Sumber Daya Manusia harus
berhubungan dengan struktur organisasi, misi, nilai-nilai
dan tujuan program departemen untuk periode perencanaan.
Sebelum rencana Manajemen Sumber Daya Manusia disusun,
harus dipertimbangkan bagaimana Manajemen Sumber Daya
Manusia akan diorganisir dan dikelola di departemen. Karena
pentingnya subjek, seorang pejabat di tingkat direktorat
biasanya harus diberi tanggung jawab untuk Manajemen
Sumber Daya Manusia di departemen. Seorang petugas di
level ini harus memiliki pemahaman luas tentang misi, nilai,
dan tujuan departemen. Perlu dipertimbangkan seperti apa
hubungan antara manajer dan staf administrasi, dan / atau
petugas yang ditugasi tanggung jawab manajemen sumber
daya manusia tertentu, misalnya petugas pelatihan. Setelah
aspek-aspek dari proses perencanaan ini ditetapkan, maka
bidang utama Manajemen Sumber Daya Manusia dapat diatasi
dan inisiatif dipetakan. Gambar 3.1 memetakan fungsi-fungsi
MSDM dalam perusahaan.
74 Dr. GARAIKA
Komponen-Komponen Kunci
Kebutuhan rencana ditentukan oleh departemen, dan
mungkin tidak perlu menunjukkan kegiatan spesifik di
semua bidang Manajemen Sumber Daya Manusia. Namun,
area komponen MSDM adalah: Perencanaan Tenaga Kerja,
Perekrutan
Gambar 3.1: Fungsi-Fungsi Manajemen SDM dalam

Perusahaan
Sumber: Sze (1995)

1. Manpower Planning (Perencanaan Tenaga Kerja)
Perencanaan tenaga kerja memungkinkan suatu
departemen memproyeksikan kebutuhan jangka pendek hingga
jangka panjangnya berdasarkan rencana departemennya
sehingga dapat menyesuaikan persyaratan tenaga kerjanya
untuk memenuhi prioritas yang berubah. Semakin mengubah
lingkungan departemen, semakin banyak departemen
membutuhkan perencanaan tenaga kerja untuk menunjukkan:
a. Jumlah yang diperlukan dalam jangka waktu tertentu
dan ketersediaan bakat
b. Indikasi awal potensi rekrutmen atau kesulitan retensi
c. Surplus atau kekurangan dalam setiap level
d. Ketersediaan pengganti yang memenuhi syarat dan
berpengalaman yang sesuai komponen-komponen
kunci perencanaan tenaga kerja, terdiri dari dua
komponen utama:
▪ Perencanaan suksesi
▪ Pergantian
a. Perencanaan Suksesi
Perencanaan suksesi menilai kemungkinan pergantian
di pos-pos kunci, mengidentifikasi calon yang cocok
untuk mengisi pos-pos ini di masa depan, dan memastikan
bahwa mereka memiliki pelatihan dan paparan yang
tepat untuk pekerjaan mereka di masa depan. Mengingat
upaya dan dukungan yang diperlukan untuk melakukan
perencanaan suksesi, biasanya dibatasi pada direktorat dan
peringkat-peringkat tersebut langsung di bawah, ditambah
76 Dr. GARAIKA
nilai apa pun dengan omset tinggi atau ekspansi yang
diantisipasi. Perencanaan suksesi adalah latihan yang
sangat penting karena meminimalkan dampak turnover di
peringkat-peringkat utama ini dan memberikan peringatan
dini kepada cabang atau departemen tentang segala
kekurangan keterampilan atau kemungkinan kesulitan
dalam menemukan kandidat yang cocok. Idealnya rencana
suksesi harus mencakup 3 hingga 5 tahun. Rencana
suksesi harus diidentifikasi
▪ Pos kunci dan kemungkinan pengganti
▪ Penyebab pergantian
▪ Kompetensi penerus dan pelatihan yang
diperlukan untuk mereka
▪ Pos yang tidak ada penerusnya dan tindakan
perbaikan yang direncanakan
Informasi yang diperoleh dari rencana suksesi harus
dimasukkan ke dalam pelatihan dan pengembangan
individu yang bersangkutan dengan memastikan bahwa
mereka menghadiri pelatihan yang diperlukan dan
diposting ke pekerjaan yang akan memberi mereka
pengalaman untuk peran yang dimaksudkan.
b. Turnover (Pergantian)
Turnover mengacu pada pensiun, pengunduran diri,
dan redundansi. Walaupun suatu departemen tidak dapat
merencanakan pergantian karena ada faktor-faktor, seperti
pengunduran diri, yang berada di luar kendalinya, ia dapat

memonitor pergantian dengan hati-hati untuk memastikan
departemen tersebut akan mengalami sedikit kesulitan
dalam mempertahankan staf. Jika kesulitan seperti itu
dibayangkan atau dialami, departemen akan mencari
tahu penyebabnya dan mengambil langkah awal untuk
mengatasinya dengan meningkatkan, misalnya, motivasi
atau pelatihan dan peluang pengembangan. Ketika
membahas aspek suksesi dan turnover, departemen juga
perlu mempertimbangkan faktor perencanaan tenaga kerja
lainnya:
c. Faktor eksternal
Sejumlah faktor dapat memengaruhi apakah bakat
tersedia di pasar untuk mengisi pos di suatu departemen.
Ini termasuk ketersediaan personel yang diperlukan
dengan kualifikasi, keterampilan, dan pengalaman yang
diperlukan pada waktu tertentu, peluang kerja relatif di
sektor swasta dan prospek ekonomi secara umum.
d. Faktor internal
Rencana Departemen: Suatu departemen menilai
jumlah staf yang dibutuhkannya pada tingkat yang
berbeda, pada jangka waktu yang ditentukan, berdasarkan
komitmen kerja sekarang dan yang direncanakan di
masa depan. Ini dapat menyebabkan peningkatan atau
penurunan tenaga kerja saat ini.
78 Dr. GARAIKA
2. Recruitment
Sebelum suatu departemen mengambil langkah-langkah
untuk mempekerjakan staf, ia harus menentukan jenis staf
yang dibutuhkan dalam hal tingkat dan peringkat, dan skala
waktu di mana staf diperlukan. Prinsip umum yang mendasari
perekrutan dalam perusahaan adalah bahwa perekrutan harus:
a. Menggunakan prosedur yang dipahami dengan
jelas oleh para kandidat dan yang terbuka untuk
pengawasan publik.
b. Bersikap adil, memberikan kandidat yang memenuhi
persyaratan minimum yang ditetapkan sama
kesempatan untuk seleksi
c. Memilih kandidat berdasarkan prestasi dan
kemampuan.
Perekrutan petugas luar negeri dilakukan hanya ketika
tidak ada atau tidak ada kandidat lokal yang tersedia.
Komponen-Komponen Kunci Recrutment

Ada tiga komponen utama dalam proses rekrutmen:
a. Memutuskan persyaratan pengangkatan
b. Pemilihan kandidat
c. Masa percobaan
Deciding on Terms of Appointment

Setelah memutuskan tingkat dan pangkat staf yang
diperlukan, dan waktu yang terkait, departemen harus
mempertimbangkan apa persyaratan pengangkatan yang

paling tepat. Ketentuan deciding on terms of appointment
adalah:
a. Ketentuan permanen dan kepribadian
b. Ketentuan perjanjian
c. Persyaratan sementara (bulan-ke-bulan atau sehari-
hari)
d. Paruh waktu
e. Konsultasi
Selection of Candidates (Pemilihan Calon)

a. Iklan: Lowongan diiklankan di koran dan melalui surat
edaran.
b. Penyaringan dan Pemilihan: Departemen menyaring
aplikasi untuk melihat apakah pelamar memenuhi
kualifikasi yang ditentukan dan persyaratan lain dari pos.
Kandidat yang cocok kemudian dipilih untuk pemeriksaan
dan / atau wawancara selanjutnya. Tidak semua nilai /
departemen membutuhkan kandidat untuk menjalani
ujian, tetapi kandidat biasanya akan diwawancarai oleh
dewan rekrutmen atau petugas dari tim rekrutmen.
c. Peran dan Tanggung Jawab
d. Untuk perekrutan ke peringkat menengah dan senior,
saran dari Komisi Layanan Publik harus dicari sebelum
penunjukan ditawarkan.
e. Fleksibilitas: Untuk meminimalkan kesulitan rekrutmen
serta menarik dan mempertahankan orang-orang terbaik,
ada fleksibilitas yang mencakup rekrutmen di luar
80 Dr. GARAIKA
negeri, menawarkan persyaratan perjanjian, menurunkan
kualifikasi entri, dan memberikan kredit tambahan untuk
pengalaman.
Probation (Masa Percobaan)

Selama masa percobaan, staf diperkenalkan dengan misi,
tujuan, dan nilai-nilai layanan sipil dan departemen mereka.
Percobaan adalah proses serius yang memberikan umpan
balik teratur tentang kinerja dan menilai kesesuaian untuk
pekerjaan. Itu termasuk:
a. Pelatihan di tempat kerja: staf harus dihadapkan pada
tugas-tugas berbeda yang diperlukan untuk peringkat
mereka. Dengan cara ini mereka dapat mempelajari
keterampilan yang diharapkan dari mereka dan manajer
dapat memverifikasi kesesuaian jangka panjang mereka;
b. Supervisi dan bimbingan: staf harus menerima
pengawasan dan bimbingan yang dekat dan simpatik untuk
memungkinkan masalah dan kesulitan untuk diidentifikasi
konseling awal dan tepat waktu atau tindakan lain yang
harus diambil.
Staf yang baru bergabung harus diberi tahu lamanya
masa percobaan mereka, yang bervariasi dengan persyaratan
masing-masing kelas. Jika ada indikasi bahwa staf tidak cocok
untuk konfirmasi, mereka harus dikonseling dan kemudian
diperingatkan secara tertulis jika masalahnya masih ada.
Konfirmasi adalah langkah di mana seorang anggota staf
dalam masa percobaan ditemukan cocok untuk pekerjaan itu
dan dipekerjakan dengan syarat permanen dan kepribadian.

3. Performance Management (Manajemen Kinerja)
Manajemen kinerja adalah fungsi Manajemen Sumber
Daya Manusia yang sangat penting. Tujuannya adalah
untuk meningkatkan produktivitas dan efektivitas secara
keseluruhan dengan memaksimalkan kinerja dan potensi
individu. Manajemen kinerja berkaitan dengan:
▪ Meningkatkan kinerja individu dan kolektif
▪ Mengkomunikasikan harapan manajemen kepada
penyelia dan staf
▪ Meningkatkan komunikasi antara manajemen senior,
penyelia dan staf
▪ Membantu staf untuk meningkatkan prospek karier
mereka melalui pengakuan dan penghargaan
Kinerja yang efektif

▪ Mengidentifikasi dan menyelesaikan kasus-kasus
yang kinerjanya buruk
▪ Menyediakan tautan penting ke fungsi Manajemen
Sumber Daya Manusia lainnya, seperti pelatihan.
Komponen-komponen kunci kinerja yang efektif terdiri
dari beberapa komponen utama:
▪ Motivasi
▪ Penilaian kinerja
▪ Promosi
▪ Bimbingan dan pengawasan
▪ Mengatasi kinerja yang buruk
82 Dr. GARAIKA
a. Motivasi
Motivasi dalam banyak hal merupakan kunci
keberhasilan pengembangan Manajemen Sumber Daya
Manusia. Manajer harus bertujuan untuk meningkatkan
kinerja melalui motivasi diri, daripada harus menggunakan
motivasi eksternal (yaitu pengenaan aturan dan perbaikan
berkelanjutan untuk kondisi layanan) untuk menghasilkan
standar kinerja yang lebih tinggi. Karyawan memiliki
banyak program formal untuk meningkatkan motivasi.
Namun, yang lebih penting adalah dampak motivasi yang
dimiliki pengawas terhadap staf mereka.
Prinsip Motivasi: Prinsip dasar yang mendasari
motivasi adalah bahwa jika staf dikelola secara efektif,
mereka akan berusaha untuk memberikan yang terbaik
secara sukarela tanpa perlu kontrol melalui peraturan dan
sanksi - mereka pada akhirnya akan mengatur diri sendiri.
Prosedur: Beberapa cara paling efektif bagi manajer
untuk memotivasi staf termasuk memberikan pujian;
pengakuan; dan umpan balik positif; menyampaikan
umpan balik dari manajer yang lebih senior; dan memberi
tahu staf lain tentang staf mana yang bertanggung jawab
atas pekerjaan dan / atau upaya yang patut dipuji. Terlalu
sering staf mengalami ‘manajemen karena kesalahan’,
di mana sebagian besar umpan balik yang diterima
adalah korektif atau hukuman untuk kesalahan yang
dianggap telah mereka buat. Jika staf merasa bahwa
keputusan mereka didukung secara umum, dan ketika

dibuat kesalahan, mereka akan dibimbing ke arah yang
benar, mereka akan lebih positif, percaya diri dan siap
mengambil tanggung jawab dan pengambilan keputusan.
Ketika staf ditunjukkan harapan yang jelas, dihargai,
dipercaya, didorong dan dimotivasi, maka mereka akan
lebih cenderung memberikan yang terbaik.
b. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja menilai kinerja seseorang
terhadap tujuan kerja yang telah disepakati sebelumnya.
Ini melayani dua fungsi. Pertama, memungkinkan
manajemen untuk mengevaluasi kinerja individu dalam
pekerjaan saat ini untuk mengidentifikasi kekuatan dan
mengatasi kelemahan. Kedua, menyediakan informasi
untuk membantu posting, transfer, dan promosi rencana
manajemen. Dengan demikian, manajemen dapat
membandingkan kinerja dan potensi antara petugas
dengan peringkat yang sama.
Prinsip: Prinsip dasar yang mengatur penilaian
kinerja adalah:
1) Kepala Departemen memiliki fleksibilitas untuk
merancang sendiri sistem penilaian dalam kerangka
kerja
2) Penilaian kinerja harus dianggap sebagai alat
manajemen multi-tujuan.
3) Hasil dari penilaian staf harus memandu Manajemen
Sumber Daya Manusia fungsi lainnya
84 Dr. GARAIKA
4) Penilaian kinerja adalah tanggung jawab bersama dari
individu dan penyelia
5) Penilaian kinerja adalah proses yang berkelanjutan
6) Harus menghubungkan kinerja individu dengan tujuan
departemen; check and balances harus dimasukkan
ke dalam sistem untuk memastikan keadilan dan
objektivitas
7) Kinerja luar biasa pada satu peringkat tidak selalu
mengindikasikan kesesuaian untuk promosi ke
peringkat yang lebih tinggi.
Prosedur: Kecuali untuk petugas dalam masa
percobaan, penilaian kinerja biasanya dilakukan setahun
sekali. Nilai / departemen yang berbeda mungkin
memiliki bentuk penilaian kinerja mereka sendiri yang
mengabadikan prinsip-prinsip yang ditetapkan dalam
paragraf sebelumnya. Pada awal siklus pelaporan, penilai
harus setuju dengan petugas penilai mengenai tujuan
atau tanggung jawab utama selama periode pelaporan.
Daftar tujuan atau tanggung jawab harus ditinjau antara
penilai dan petugas penilai selama siklus pelaporan untuk
melihat apakah perubahan diperlukan. Pada akhir siklus
pelaporan, petugas penilai akan menulis penilaiannya.
Dia akan menyerahkan penilaiannya kepada petugas
yang menandatangani untuk pandangan yang terakhir.
Untuk memberikan umpan balik kepada penilai, petugas
penilai dan petugas penandatanganan memutuskan di
antara mereka yang harus mewawancarai penilai untuk

membahas dengan dia kinerja selama periode pelaporan.
Petugas wawancara harus menunjukkan seluruh laporan
kepada penilai sebelum wawancara. Ringkasan diskusi
pada saat wawancara dan poin-poin yang dibuat oleh
appraisee harus dicatat dalam formulir appraisal. Setelah
wawancara, formulir penilaian diserahkan kepada manajer
kelas untuk penilaiannya.
c. Promosi
Promosi menunjukkan bahwa seorang individu
memiliki kompetensi, yaitu keterampilan, kemampuan,
pengetahuan, dan sikap, yang diperlukan untuk bekerja
secara efektif di peringkat lebih tinggi berikutnya.
Kompetensi mencerminkan pengetahuan dan keterampilan
yang ditunjukkan dalam perilaku yang dapat diamati dalam
bidang pekerjaan yang relevan. Promosi memberikan
motivasi untuk berkinerja baik dan merupakan bagian
penting dari manajemen kinerja.
Prinsip: Prinsip pantas, atau orang terbaik untuk
pekerjaan itu adalah kunci untuk promosi. Kemampuan,
potensi, dan pengalaman dipertimbangkan dalam
penilaian. Proses penilaian harus adil dan transparan.
Ini disimpan terpisah dari manajemen kinerja sehari-
hari dan dari penilaian kinerja tahunan. Yang pertama
harus merupakan proses yang berkelanjutan, sedangkan
yang kedua dapat digunakan untuk membantu dalam
menentukan kesesuaian untuk promosi.
86 Dr. GARAIKA
Prosedur Promosi: Kepala Departemen memiliki
fleksibilitas untuk mengundang petugas tertentu untuk
mengajukan promosi, atau mengizinkan petugas memilih
keluar dari promosi. Sebagai aturan umum, promosi
diselenggarakan untuk:
▪ Meningkatkan transparansi dan ketidakberpihakan
▪ Memberikan kesempatan untuk mempertimbangkan
potensi pejabat dan perencanaan suksesi organisasi.
Bila perlu dan sesuai, wawancara promosi diadakan
untuk membantu dalam penilaian untuk melengkapi
informasi yang disediakan dalam laporan staf. Ini akan
berlaku untuk situasi di mana laporan staf tidak mencukupi
dan dipertanyakan dalam hal keadilan atau konsistensi.
Papan promosi harus mengetahui potensi ketidakadilan
jika beberapa staf diwawancarai dan yang lainnya tidak.
Praktik manajemen yang baik selalu memberikan
umpan balik promosi kepada staf yang dipertimbangkan
tetapi tidak dipilih setelah latihan promosi, untuk
meningkatkan komunikasi. Departemen menanggapi
pertanyaan dari staf yang timbul dari latihan promosi.
Mereka didorong untuk mengambil pendekatan proaktif
dalam memberikan umpan balik promosi kepada staf
setelah latihan yang relevan telah terjadi.
d. Bimbingan dan Pengawasan
Bimbingan dan pengawasan sehari-hari diperlukan
untuk memberikan arahan dan umpan balik kepada staf.
Ini memperkuat penilaian kinerja tahunan, membantu

petugas pengantin pria untuk promosi, dan membantu
staf yang tidak berkinerja baik.
Prinsip: Bimbingan dan pengawasan memperkuat
perilaku yang berkontribusi pada kinerja yang baik dan
mencegah perilaku yang menghambat kemajuan. Umpan
balik:
▪ Staf tidak harus menunggu sampai peninjauan atau
penilaian kinerja formal
▪ Seimbang - harus fokus pada kinerja baik dan buruk
▪ Segera - umpan balik langsung memiliki dampak
lebih besar daripada umpan balik yang diberikan
beberapa minggu atau bulan kemudian;
▪ Spesifik - staf tidak perlu ragu dengan tindakan apa
yang dicakup umpan balik; dan
▪ Konstruktif - umpan balik harus fokus pada
mengatasi kesulitan atau penguatan perilaku
sukses.
Prosedur: Bimbingan dan pengawasan ditawarkan
setiap hari sesuai kebutuhan.
e. Mengatasi Kinerja Buruk
Kinerja yang buruk perlu ditangani dengan tepat
untuk memastikan mereka tidak akan bertahan dalam
kinerja buruk mereka, dan akan memberikan yang terbaik
untuk pegawai negeri. Manajemen harus mengambil
tindakan untuk mengatasi para pemain seperti itu, jika
88 Dr. GARAIKA
tidak, mungkin ada efek buruk pada moral staf yang
berkinerja memuaskan.
Prinsip: Ketika staf tidak tampil pada tingkat yang
sesuai dengan pangkat dan pengalaman mereka, mereka
harus diberitahu demikian, dan dibantu untuk mengatasi
kinerja yang buruk melalui pengawasan dan konseling
yang ketat. Ketika jelas bahwa ini tidak ada gunanya,
pensiun untuk kepentingan publik perlu dipaksakan.
Seluruh prosedur perlu ditangani dengan cara yang
sensitif, objektif dan adil.
Prosedur: Setiap instance perlu ditangani dengan
mempertimbangkan keadaan. Urutan tindakan normal
adalah sebagai berikut:
▪ Konseling - staf harus diberi tahu bidang-bidang di
mana mereka perlu meningkatkan dan bagaimana hal
ini harus dicapai
▪ Penilaian - jika staf tidak menanggapi konseling
kinerja buruk mereka akan ditunjukkan dalam
penilaian tahunan mereka.
Jika tidak ada peningkatan yang ditunjukkan setelah
konseling dan penilaian, ada proses formal untuk
menangani non-kinerja yang melibatkan peringatan
tertulis, penghentian kenaikan dan pensiun untuk
kepentingan umum.

4. Pelatihan dan Pengembangan
Tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah untuk
memungkinkan pegawai negeri memperoleh pengetahuan,
keterampilan, kemampuan dan sikap yang diperlukan untuk
memungkinkan mereka meningkatkan kinerja mereka.
Pelatihan dan pengembangan staf harus fokus pada tujuan dan
sasaran departemen serta kompetensi staf dalam mencapainya.
Pendekatan strategis memiliki karakteristik sebagai berikut:
▪ Komitmen untuk melatih dan mengembangkan orang
▪ Analisis berkala terhadap persyaratan operasional
dan kompetensi staf
▪ Menghubungkan pelatihan dan pengembangan
dengan tujuan dan sasaran departemen
▪ Personil pelatihan yang terampil
▪ Evaluasi berkala
▪ Budaya pembelajaran yang berkelanjutan
▪ Tanggung jawab bersama antara manajer dan staf
untuk mengidentifikasi pelatihan dan kebutuhan
▪ Berbagai metode pelatihan dan pengembangan untuk
berbagai keadaan dan gaya belajar.
Komponen-komponen kunci : Pelatihan dan Pengembangan

terdiri dari dua aspek utama:
▪ Pelatihan
▪ Pengembangan
90 Dr. GARAIKA
a. Training Latihan
Departemen mengelola fungsi pelatihan mereka sendiri
dan memiliki berbagai tingkat tanggung jawab untuk
melakukan ini secara efektif:
▪ Manajemen merumuskan kebijakan pelatihan
departemen dan menyusun pelatihan dan
▪ Rencana pengembangan untuk mendukung misi,
tujuan, dan nilai-nilai departemen.
▪ Manajer mengidentifikasi kompetensi dan kebutuhan
pelatihan, melaksanakan kegiatan pelatihan dan
▪ Memberikan pelatihan dan pengawasan untuk
memastikan pengembangan staf terjadi.
▪ Staf bertanggung jawab untuk memaksimalkan
peluang yang disediakan untuk memaksimalkan
potensi mereka.
Berbagai Jenis Pelatihan

▪ Induksi: untuk membiasakan calon baru dengan
persyaratan dan prosedur pekerjaan, tujuan
departemen dan standar kinerja; dan nilai-nilai dan
norma-norma departemen.
▪ Pengembangan manajemen: untuk membekali
manajer dengan pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan dan untuk memperluas perspektif mereka.
▪ Kejuruan: untuk memberi staf pengetahuan dan
keterampilan profesional atau teknis yang diperlukan
untuk bekerja.

▪ Bahasa dan komunikasi: untuk memenuhi kebutuhan
operasional dan untuk mempersiapkan masa depan
▪ Komputer: untuk memberi staf keterampilan
komputer dasar.
b. Pengembangan karir
Tujuan pengembangan karir adalah untuk mengidentifikasi
dan mengembangkan potensi di dalam staf, untuk
membangun tingkat keterampilan yang ada, dan untuk
mempersiapkan staf untuk mengambil tanggung jawab
yang lebih besar selama karir mereka. Pengembangan
karir harus menyeimbangkan kebutuhan dan aspirasi
individu dengan kebutuhan layanan
c. Posting
Posting untuk staf harus mempertimbangkan pengalaman
sebelumnya dari individu dan kebutuhan serta potensinya
di masa depan. Staf dapat dikembangkan untuk memiliki
pengalaman luas di sejumlah area atau mereka dapat fokus
pada area tertentu dan mengembangkan pengalaman
mendalam. Menentukan cara yang paling tepat untuk
mengembangkan staf adalah keseimbangan.
d. Acting appointment
Ada tiga jenis penunjukan akting:
▪ Menempatkan staf pada peringkat akting untuk
menilai kesesuaian mereka kesesuaian untuk promosi
substantive.
▪ Bertindak untuk staf yang tidak pantas menerima
promosi atau penunjukan akting untuk promosi
92 Dr. GARAIKA
substantif tetapi memiliki potensi lebih baik.
▪ Bertindak untuk kenyamanan administrative. Staf
ditempatkan di peringkat yang lebih tinggi untuk
menutupi ketidakhadiran misalnya penyakit, liburan
panjang atau cuti hamil.
Selain bertindak untuk kenyamanan administratif
yang lebih bersifat ad hoc, dua jenis akting lainnya
memberikan peluang bagi staf untuk dihadapkan pada
tugas dan tanggung jawab yang lebih berat untuk menguji
kemampuan mereka.
e. Secondment (Penugasan)
Penugasan antar departemen adalah cara yang baik untuk
mengekspos staf ke lingkungan kerja yang berbeda
dengan penekanan lebih besar pada perumusan kebijakan
dan pengendalian sumber daya. Skema penugasan dan
pertukaran dapat diatur untuk memperluas pengetahuan
koaryawan.
5. Staff Relation (Hubungan Staf)

Tujuan dari hubungan staf adalah untuk memastikan
komunikasi yang efektif antara manajemen dan staf, untuk
mengamankan kerja sama maksimal dari staf, dan untuk
memotivasi staf untuk memberikan yang terbaik dengan
memastikan bahwa mereka merasa diperlakukan dengan
adil, memahami arah dan nilai keseluruhan dari layanan di
departemen. Prinsip-prinsip yang mengatur hubungan staf
adalah bahwa,

▪ Jika mungkin: manajemen harus berkomunikasi
secara teratur dan terbuka dengan staf
▪ Staf harus berkonsultasi mengenai hal-hal yang
mempengaruhi mereka
▪ Masalah dan perselisihan harus diselesaikan melalui
diskusi dan konsultasi.
▪ Manajemen harus merancang dan mendorong
kegiatan yang bisa memberikan kontribusi.
Komponen-komponen kunci: Hubungan staf meliputi:
▪ Mendapatkan komitmen staf
▪ Penyelesaian sengketa
▪ Menangani keluhan
▪ Kesejahteraan
Mengamankan Komitmen Staf

Layanan publik sebagian besar ditentukan oleh staf yang
menangani kasus-kasus individual. Karena itu, komitmen
staf sangat penting untuk menyediakan kualitas layanan yang
diharapkan masyarakat. Staf lini depan memiliki pekerjaan
yang sulit untuk dilakukan dan harus dilatih sepenuhnya untuk
menjawab pertanyaan, untuk mengetahui aturan yang harus
mereka kelola, dan untuk diajarkan bagaimana menangani
kasus yang tidak biasa serta pelanggan sulit yang tidak dapat
dihindari. Singkatnya mereka perlu tahu bagaimana menjadi
positif, suka menolong, dan sopan setiap hari. Manajer
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa ada program
untuk tujuan ini. Mereka juga harus memimpin dengan
94 Dr. GARAIKA
memberi contoh, sehingga prinsip-prinsip pelayanan yang
baik mengalir melalui semua tingkatan departemen.
Konsultasi
Staf harus berkonsultasi tentang semua perubahan signifikan
pada syarat dan ketentuan layanan. Di tingkat departemen,
Departemen menyediakan saluran konsultatif antara
perwakilan manajemen dan staf, terutama mengenai masalah-
masalah departemen. Manajer harus mendengarkan staf
mereka, dan mendorong mereka untuk menyiarkan pandangan
mereka atau membuat saran. Selain saluran formal, ini dapat
dicapai melalui survei pendapat, skema saran, kelompok kerja,
dan diskusi informal lainnya.
Komunikasi
Komunikasi adalah proses dua arah, untuk melepaskan ide,
energi, dan ambisi staf. Melalui komunikasi, manajemen
membantu staf memahami misi, tujuan, dan nilai-nilai
departemen, dan staf dapat membiarkan manajemen
mengetahui ide dan aspirasi mereka untuk memberikan yang
terbaik. Untuk mencapai komunikasi yang efektif, manajer
biasanya mempertimbangkan hal berikut:
▪ Pesan yang ingin mereka kirim
▪ Dengan siapa mereka perlu berkomunikasi
▪ Bentuk paling efektif untuk mengkomunikasikan
pesan khusus ini
▪ Bagaimana audiens akan menerima pesan.

Saluran komunikasi formal meliputi mesin konsultatif,
rapat, briefing, buletin dan surat edaran. Saluran informal
mencakup kegiatan rekreasi dan olahraga, dan kontak sehari-
hari.
Pengakuan
Pengakuan pencapaian dan upaya individu atau kelompok
akan membantu mempromosikan sikap yang tepat untuk
bekerja, dan menghasilkan yang terbaik dalam staf. Selain
kenaikan gaji, promosi, dan perluasan pekerjaan, pengakuan
adalah cara yang baik untuk memotivasi staf. Skema formal
berikut membantu memotivasi staf.
▪ Surat Penghargaan / Penghargaan
▪ Penghargaan Pada layanan
▪ Pensiun
▪ Penghormatan dan penghargaan
▪ Skema Saran Staf
▪ Skema Motivasi Staf
▪ Skema informal termasuk kompetisi, hadiah, dan
artikel di buletin.
Menyelesaikan Sengketa
Perselisihan antara manajemen dan staf harus dihindari jika
mungkin dengan diskusi yang cepat dan konstruktif antara
kedua belah pihak. Perselisihan diselesaikan di tingkat
departemen sejauh mungkin. Di mana mereka tidak dapat
diselesaikan oleh departemen di mana mereka berhubungan
96 Dr. GARAIKA
dengan masalah implikasi layanan luas seperti gaji dan kondisi
layanan, cabang kebijakan yang relevan.
Mengatasi Keluhan
Pemerintah mengoperasikan sistem yang terbuka dan
adil untuk menangani pengaduan dan banding dari staf.
Departemen biasanya menunjuk pejabat senior untuk
menangani keluhan staf. Prosedur bagi staf untuk mengajukan
pengaduan dipublikasikan secara luas dan diberitahukan
kepada staf tentang pelaporan pertama mereka untuk tugas
dan diedarkan kembali secara berkala. Keluhan harus segera
ditangani. Secara khusus, perusahaan berkomitmen untuk
menyediakan lingkungan kerja yang bebas dari pelecehan
seksual bagi stafnya. Panduan terperinci tentang penanganan
keluhan semacam ini telah diumumkan secara resmi.
Kesejahteraan
Sebagai pemberi kerja yang baik, perusahan harus menganggap
penting untuk menyediakan fasilitas kesejahteraan dan rekreasi
bagi staf dalam mempertahankan moral staf, meningkatkan
loyalitas mereka. Berikut ini adalah skema / fasilitas yang
membantu untuk mencapai hal ini.
▪ Dana Kesejahteraan Staf
▪ Dana Bantuan Staf
▪ Ruang Rekreasi
Ada juga aturan dan pedoman untuk membantu staf dalam
kesulitan. Dalam kejadian yang tidak menguntungkan

bahwa staf mengalami ketidakberuntungan, mereka dapat
mendekati penyelia atau sekretaris departemen mereka
untuk melihat bantuan apa yang dapat diberikan.
6. Management Information System

Beberapa contoh pengukuran:
a. Manpower Planning
▪▪ Turnover by rank/grade & reason
▪▪ Growth of ranks
▪▪ Existence of a manpower plan
▪▪ Existence of a succession plan
▪▪ Staff leaving during probation
b. Training and Development
▪▪ Training need analysis
▪▪ Number of training days per staff per year
▪▪ Existence of a training plan
▪▪ Number of career development interviews
conducted
c. Relations
▪▪ Days lost through industrial action
▪▪ Number of staff complaints
▪▪ Number of suggestions by staff
▪▪ Number of meetings held
Sistem informasi manajemen yang efektif
memungkinkan berbagai tingkat informasi
98 Dr. GARAIKA
dikumpulkan secara sistematis tentang masalah
sumber daya manusia sehingga departemen, cabang
dapat memantau dan memprediksi efektivitas praktik
Manajemen Sumber Daya Manusia. Informasi
manajemen yang akurat memungkinkan Manajemen
Sumber Daya Manusia berwawasan ke depan dengan
menyediakan sarana untuk:
▪ Memantau dan meningkatkan kinerja Manajemen
Sumber Daya Manusia yang sedang berjalan
▪ Memberikan informasi terkini yang menjadi
dasar pengembangan kebijakan
▪ Memverifikasi dan menunjukkan efektivitas
departemen dalam Manajemen Sumber
Daya Manusia o membuat pemeriksaan dan
keseimbangan di seluruh layanan untuk
melindungi delegasi dan memberikan kebenaran.
d. Akuntabilitas untuk Manajemen Sumber Daya
Manusia
Informasi manajemen terbagi dalam dua kategori,
yaitu informasi yang dikumpulkan oleh Cabang
Layanan Sipil untuk manajemen di seluruh layanan,
dan yang dikumpulkan oleh departemen untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia pada titik
pemberian layanan.
e. Komponen-komponen kunci
Oleh karena itu komponen utama dalam sistem
informasi manajemen staf adalah:

▪ Departemen
▪ Ukuran kinerja Manajemen Sumber Daya
Manusia
▪ Target dan indikator Cabang
f. Cabang
Cabang menetapkan sasaran strategis Manajemen
Sumber Daya Manusia tingkat tinggi yang ditinjau
dan diubah mengingat perubahan kebutuhan
operasional di seluruh layanan. Tujuan Cabang
tidak akan banyak berubah dari tahun ke tahun dan
akan mengambil pandangan menengah ke jangka
panjang tentang pengelolaan karyawan. Cabang
mendefinisikan informasi yang diperlukan untuk
meninjau efektivitas departemen dalam Manusia.
Manajemen Sumber Daya, dan menilai efisiensi dan
konsistensi administrasi (jika diperlukan).
Cabang menentukan persyaratan minimum untuk
informasi yang perlu disusun secara terpusat sehingga
dapat meminimalkan beban pada departemen.
Perusahaan sedang bergerak ke arah komputerisasi
di seluruh layanan untuk membuat penangkapan dan
analisis data menjadi lebih sederhana.
g. Departemen
Informasi Manajemen Sumber Daya Manusia di
tingkat departemen membantu pemantauan dan
pengelolaan sumber daya manusia yang efektif.
Mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi
100 Dr. GARAIKA

tersebut memungkinkan departemen untuk
mendapatkan peringatan dini tentang potensi masalah
(kesulitan rekrutmen) dan mengembangkan solusi
yang mungkin sebelum respons krisis diperlukan.
Salah satu cara untuk mendapatkan informasi adalah
dengan melakukan survei pendapat staf. Survei-
survei ini, yang berkonsultasi dan melibatkan, adalah
cara yang cepat dan efektif untuk menemukan apa
yang staf pikirkan dan layak lakukan. Survei iklim,
misalnya membantu manajer memahami pengalaman
kerja staf sehari-hari. Survei sikap membantu kami
mengaudit sejauh mana nilai-nilai departemen telah
diterima. Beberapa data akan berguna bagi Cabang
untuk membantu memantau Manajemen Sumber
Daya Manusia di seluruh layanan, dan memastikan
akuntabilitas untuk Manajemen Sumber Daya
Manusia yang efektif dan efisien. Pemantauan dari
waktu ke waktu memungkinkan departemen untuk
menyempurnakan rencana Manajemen Sumber Daya
Manusia berdasarkan informasi yang akurat daripada
hanya menebak dan mengingat.
7. Ukuran Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia

Pemantauan yang efektif tergantung pada memiliki
ukuran kinerja yang tepat. Oleh karena itu ukuran kinerja
Manajemen Sumber Daya Manusia harus berhubungan dengan
semua aspek Manajemen Sumber Daya Manusia. Informasi
manajemen tidak akan selalu menjadi data yang terukur secara

statistik dan terukur, tetapi harus seobyektif mungkin dan
berdasarkan pada tindakan terukur yang dapat diamati jika
memungkinkan.
Target dan Indikator. Departemen dapat menetapkan
target untuk kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia. Ini
biasanya dilakukan dengan berkonsultasi dengan cabang
kebijakan, dan kemungkinan hanya untuk beberapa aspek
yang dipilih. Departemen juga harus memantau perkembangan
di bidang lain yang menarik bagi mereka, menggunakan
langkah-langkah seperti indikator. Cabang adalah departemen
konsultasi dalam mempersiapkan daftar ukuran kinerja
Manajemen Sumber Daya Manusia yang dapat digunakan
oleh departemen untuk membantu mereka memantau dan
meningkatkan praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
mereka sendiri. Beberapa informasi yang dikumpulkan akan
diminta oleh Cabang untuk membantu dalam memenuhi
tanggung jawabnya untuk memantau Manajemen Sumber
Daya Manusia di seluruh layanan dan mengembangkan
kebijakan yang sesuai yang didasarkan pada informasi yang
akurat dan terkini.
102 Dr. GARAIKA

BAB 4
PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan

semua aspek tentang bagaimana orang dipekerjakan dan
dikelola dalam organisasi. Istilah Manajemen Sumber Daya
Manusia berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana
orang dipekerjakan dan dikelola dalam organisasi. Istilah
Manajemen Sumber Daya sebagian besar telah mengambil
alih dari manajemen personalia, yang mengambil alih
dari terminologi sebelumnya termasuk tenaga kerja atau
manajemen kesejahteraan. Latar belakang resesi ekonomi dan
meningkatnya tekanan terhadap perusahaan karena globalisasi
dan percepatan perubahan yang disebabkan oleh perkembangan
teknologi, mengakibatkan sejumlah akademisi mulai berpikir
tentang orang-orang dalam organisasi dari perspektif yang
berbeda. Kombinasi pemikiran ini berkembang menjadi apa
yang dikenal sebagai manajer sumber daya manusia sebagian
besar telah mengambil alih dari manajemen personalia, yang
mengambil alih dari terminologi sebelumnya termasuk tenaga
kerja atau manajemen kesejahteraan. Terdapat banyak definisi

manajemen sumber daya manusia dengan berbagai tingkat
kompleksitas. Dua yang lebih bermakna adalah:
▪ Manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan
strategis, terintegrasi dan koheren untuk pekerjaan,
pengembangan dan kesejahteraan orang-orang yang
bekerja di organisasi (Armstrong, 2016)
▪ Manajemen sumber daya manusia adalah proses di mana
manajemen membangun tenaga kerja dan mencoba untuk
menciptakan kinerja manusia yang dibutuhkan organisasi.
(Boxall and Purcell, 2016)
Definisi-definisi ini menunjuk ke beberapa karakteristik
kunci dari HRM sebagaimana diidentifikasi oleh Armstrong
(2008) :
▪ Keragaman HRM: Sulit untuk mengidentifikasi
karakteristik universal HRM. Banyak model yang ada dan
praktik bervariasi di seluruh organisasi, seringkali sesuai
dengan versi konseptual HRM hanya dalam beberapa hal.
▪ Sifat strategis HRM: Mungkin fitur paling signifikan dari
HRM adalah pentingnya melekat pada integrasi strategis.
Ini menuntut perencanaan SDM agar konsisten dengan
perencanaan organisasi secara lebih umum.
▪ Sifat HRM yang berorientasi komitmen: Pengertian
tentang mutualitas dan komitmen tinggi mendukung
HRM. Jika semua yang terlibat dalam suatu organisasi
menganggap diri mereka terlibat dalam upaya bersama,
mereka cenderung lebih berkomitmen dan akibatnya
untuk melakukan pada tingkat yang lebih tinggi.
104 Dr. GARAIKA

▪ Orang dan bakat mereka dianggap sebagai modal
manusia: Salah satu dasar akademik asli HRM adalah
gagasan bahwa orang dan keterampilan, kemampuan,
dan pengalaman kolektif mereka harus dianggap sebagai
aset berharga dan sumber keunggulan kompetitif daripada
biaya.
▪ Unitaris daripada pluralis, individualis daripada kolektif
dalam pendekatannya terhadap hubungan karyawan: Teori
HRM berpendapat bahwa karyawan memiliki minat yang
sama dengan pengusaha dan juga menekankan pentingnya
hubungan antara organisasi dan karyawan secara individu
daripada kelompok atau badan perwakilan.
▪ HRM sebagai aktivitas yang digerakkan oleh manajemen:
Meskipun terdapat peningkatan jumlah manajer SDM
dan ukuran departemen SDM, HRM dijelaskan oleh
Armstrong (2008) sebagai kegiatan strategis sentral yang
digerakkan oleh manajemen senior, aktivitas strategis
yang dikembangkan, dimiliki dan dikirim oleh manajemen
secara keseluruhan untuk mempromosikan kepentingan
organisasi mereka. Pada hari-hari awal HRM, Purcell
(1993) menggambarkannya sebagai penemuan kembali
hak prerogatif manajemen dan Guest (2001) mengatakan
bahwa HRM terlalu penting untuk diserahkan kepada
manajer personalia. Baru-baru ini ada penekanan yang
cukup besar pada peran manajer lini dalam memberikan
tujuan HRM.
▪ Penekanan pada kebutuhan organisasi dan tujuan dan nilai-
nilai bisnis: Konsep HRM sebagian besar didasarkan pada

filosofi manajemen dan berorientasi bisnis. Sementara
kepentingan anggota organisasi diakui, mereka lebih
rendah dari kepentingan organisasi. Namun, dalam bidang
ini teori HRM berkembang. Meskipun jelas SDM perlu
mendukung pencapaian tujuan organisasi, ada semakin
banyak pendapat yang mengatakan bahwa HRM perlu
lebih dari itu. Secara khusus, SDM perlu memperhatikan
kepentingan semua pemangku kepentingan dan nilai-nilai
serta standar yang diharapkan masyarakat ditegakkan di
tempat kerja.
Ketika istilah HRM pertama kali menjadi populer ada
kritik karena itu disebut orang sebagai sumber daya, seolah-
olah mereka adalah faktor produksi lain untuk dimanfaatkan
menjadi nilai ekonomi. Namun, Boxall dan Purcell (2016)
menganggap ini sebagai kesalahpahaman istilah. Mereka
berpendapat bahwa bukan orang yang disebut sebagai sumber
daya manusia, melainkan pengetahuan, keterampilan, dan
energi mereka yang mereka gunakan dalam peran sehari-
hari: Orang bukan sumber daya manusia. Sebaliknya, orang-
orang adalah agen independen yang memiliki sumber daya
manusia, yang merupakan bakat yang dapat mereka gunakan
dan kembangkan di tempat kerja dan yang mereka bawa
ketika mereka meninggalkan organisasi. Namun, penulis
menambahkan bahwa merujuk orang sebagai sumber daya
manusia adalah ‘kesalahan yang dibuat dalam berbagai buku
teks. HRM juga telah banyak dikritik karena alasan di luar
terminologinya. Pemesanan utama diringkas oleh Armstrong
dan Taylor (2015) karena HRM menjanjikan lebih dari
106 Dr. GARAIKA

yang diberikannya dan moralitasnya dicurigai. Sehubungan
dengan poin pertama HRM telah banyak (dan kontradiktif)
digambarkan sebagai terlalu preskriptif, tidak pasti dan tidak
tepat, dan sederhana. Sehubungan dengan poin kedua, telah
diklaim bahwa SDM terlalu menekankan kebutuhan bisnis dan
manipulatif dalam mencari cara untuk membentuk perilaku
manusia di tempat kerja.
Namun, banyak kritik telah mereda. Menurut Armstrong
(2016) karena HRM tidak lagi diatur oleh filosofi asli.
Menurut Storey (2007), HRM dalam arti luas dan populer
hanya mengacu pada sistem manajemen orang yang berkaitan
dalam suatu organisasi. Di tempat lain komentar Armstrong
(2016), HRM ada di sini untuk tinggal, bahkan jika diterapkan
secara beragam atau hanya digunakan sebagai label untuk
menggambarkan praktik manajemen personalia tradisional.
HRM sebagian besar telah menjadi sesuatu yang dilakukan
organisasi daripada aspirasi atau sebuah filosofi, dan istilah
ini umumnya digunakan sebagai cara menggambarkan proses
mengelola orang.
Tujuan HRM:
Armstrong dan Taylor (2015) mengidentifikasi tujuan
HRM untuk:
▪ Mendukung organisasi dalam mencapai tujuannya dengan
mengembangkan dan menerapkan strategi SDM yang
terintegrasi dengan strategi bisnis
▪ Berkontribusi pada pengembangan budaya kinerja tinggi

▪ Pastikan organisasi memiliki orang-orang yang berbakat,
terampil, dan terlibat yang dibutuhkan
▪ Menciptakan hubungan kerja yang positif antara
manajemen dan karyawan dan iklim saling percaya
▪ Mendorong penerapan pendekatan etis terhadap
manajemen orang.
MSDM Strategis
Msdm Strategis telah dijelaskan oleh Boxall (1996)
sebagai interface (antarmuka) antara HRM dan manajemen
strategis. Dengan kata lain, ini menggambarkan bagaimana
pengembangan organisasi di masa depan dan pencapaian
tujuannya dapat didukung oleh kebijakan dan praktik SDM.
Memiliki tenaga kerja yang terampil, mampu, dan termotivasi
dipandang sebagai hal mendasar bagi keunggulan kompetitif
dan SHRM berorientasi pada perekrutan, dukungan, dan
pengembangan karyawan berkualitas tinggi. Integrasi dan
penyelarasan adalah karakteristik mendasar dari SHRM.
Dalam organisasi yang menerapkan SHRM, strategi orang
diberi informasi oleh strategi bisnis (dijelaskan dalam literatur
SDM sebagai kecocokan vertikal). Selain itu, kebijakan SDM
harus terintegrasi atau konsisten satu sama lain (kecocokan
horizontal atau kadang-kadang digambarkan sebagai
‘bundling’ praktik SDM). Misalnya, jika struktur organisasi
Anda didasarkan pada kerja berbasis tim, seperti yang sering
terjadi di sektor publik atau organisasi sukarela, pembayaran
individu untuk kinerja tidak akan mewakili kecocokan
horizontal yang baik.
108 Dr. GARAIKA

Tujuan lebih lanjut dari SHRM adalah untuk memberikan
rasa arah. Konsisten dengan asal-usulnya dalam manajemen
strategis, perencanaan adalah pusat dari SHRM. Manajemen
mengidentifikasi serangkaian prioritas dan tujuan yang terkait
dengan karyawan yang akan berkontribusi terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Sebuah rencana aksi juga diperlukan, yaitu,
dengan cara mana diusulkan tujuan akan dipenuhi.
Menjadi Strategis
Reilly (2012) mengklaim bahwa SDM terlalu longgar
dalam mendefinisikan arti strategis atau tidak mengganggu
sama sekali. Dia melanjutkan bahwa apakah ini karena asumsi
bahwa maknanya jelas atau keyakinan bahwa SDM strategis
adalah ilusi, efeknya tentu saja berbahaya bagi SDM. Dia
menyimpulkan bahwa untuk SDM, kata strategis adalah
sesuatu dari kata kode untuk diselaraskan dengan kepentingan
organisasi. Dia lebih lanjut menambahkan bahwa para
pemimpin bisnis sering bingung oleh para profesional SDM
untuk cara mereka terlalu rumit SDM. Bagi mereka yang
strategis, selain melakukan hal-hal mendasar dengan baik,
berarti menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
orang dan membangun kemampuan organisasi di masa depan.
Namun, ada juga reaksi terhadap HR menjadi strategis, dengan
beberapa komentator menyarankan bahwa ini adalah istilah
yang digunakan secara berlebihan dan Alvesson (2009)
berpendapat bahwa seseorang kadang-kadang mendapat kesan
bahwa ada sangat sedikit non-strategis. HRM menjalankan
fungsi SDM, seorang manajer SDM berkomentar bahwa,

Kredibilitas saya tergantung pada menjalankan mesin
administrasi yang sangat efisien dan hemat biaya jika saya
tidak melakukan itu dengan benar, dan secara konsisten, maka
Anda dapat melupakan ide besar (Caldwell, 2004). Ada juga
semakin banyak perasaan bahwa SDM telah menjadi terlalu
diidentifikasi dengan kebutuhan bisnis dengan mengorbankan
mempromosikan kepentingan karyawan. Menurut O’Reilly et
al., (2014) ada kebutuhan untuk berbicara lebih sedikit tentang
menjadi mitra bisnis dan lebih banyak tentang mitra orang.
Armstrong menyarankan bahwa SHRM dapat dipahami
sebagai pola pikir, didukung oleh konsep-konsep tertentu
daripada serangkaian teknik, sedangkan CIPD (2016)
berkomentar bahwa manajemen sumber daya manusia
strategis adalah proses kompleks yang terus berkembang dan
sumber diskusi berkelanjutan oleh akademisi dan komentator.
Namun, di antara organisasi yang telah mengadopsi SHRM
adalah mungkin untuk mengidentifikasi sejumlah karakteristik
utama (diadaptasi dari Reilly, 2012):
▪ Ada filosofi yang dibagikan secara organisasi yang
menopang manajemen orang (kadang-kadang digambarkan
sebagai ide besar, misalnya mengurangi kemiskinan dunia
untuk lembaga dunia ketiga atau ‘melayani pelanggan’
untuk organisasi ritel)
▪ Ada fokus pada masalah dan hasil bisnis yang kritis
▪ Orang dan keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman
mereka dipandang sebagai sumber daya yang kompetitif
110 Dr. GARAIKA

▪ Ada pendekatan terencana untuk sumber daya (tidak
hanya angka tetapi juga keterampilan dan potensi)
▪ Pertimbangan diberikan untuk nilai jangka panjang dan
bukan hanya jangka pendek dalam organisasi;
▪ Rangkaian penuh kegiatan manajemen orang disatukan
secara terpadu
▪ Pendekatan mengantisipasi dan mendukung perubahan
melalui pemindaian lingkungan internal dan eksternal
▪ Ada kesadaran akan pentingnya modal sosial dan
intelektual dalam organisasi dan penekanan pada kegiatan
seperti berbagi pengetahuan, membangun jejaring dan
membangun hubungan.
SDM dan Etika

Sebuah survei pada tahun 2013 oleh Institute of Business
Ethics menemukan bahwa 38 persen masyarakat Inggris
percaya bahwa perilaku bisnis pada umumnya tidak etis.
Ini tidak mengherankan ketika setiap tahun tampaknya ada
kegagalan perusahaan baru atau skandal di berita utama
yang menimbulkan pertanyaan serius tentang cara organisasi
dikelola. Secara finansial, ini dapat menjadi bencana bagi
organisasi; pandangan negatif dari investor dapat merusak
harga saham, ketidaksetujuan konsumen dapat mengurangi
penjualan dan itu sebelum klaim kompensasi dan denda
oleh pengadilan. Bagi orang luar, tampaknya tidak masuk
akal bahwa perawatan pasien tidak akan menjadi inti dari
budaya organisasi rumah sakit, atau bahwa perusahaan yang

terlibat dalam eksplorasi minyak tidak akan memprioritaskan
keselamatan peralatan. Namun contoh-contoh ini dan lainnya
menunjukkan bahwa, dalam menghadapi tekanan persaingan
atau perubahan organisasi, para pemimpin dapat menjadi
teralihkan dari tanggung jawab utama mereka, “titik buta”
perusahaan berkembang dan reputasi perusahaan menderita.
Bagaimana mungkin ilegalitas atau praktik tidak etis itu
berada di bawah radar begitu lama? Tidakkah orang-orang
SDM memperhatikan perilaku yang dipertanyakan dan
budaya organisasi yang tidak pantas meluas atau apakah sudah
sedemikian endemik sehingga direktur SDM benar-benar
berpikir semuanya baik-baik saja? Apakah mereka tunduk
pada blind spot korporat yang sama dan berpikir-kelompok
seperti orang lain atau apakah mereka merasa tidak nyaman
tetapi tidak dapat melangkah dan mengatakan apa yang
salah dan apa yang perlu dilakukan untuk berubah? Sumber
Daya Manusia adalah fungsi bisnis yang berkaitan dengan
mengelola hubungan antar kelompok orang. Tidak dapat
dihindari, proses ini dapat menimbulkan pertanyaan tentang
apa tanggung jawab dan hak masing-masing pihak dalam
hubungan ini, dan tentang apa yang merupakan praktik etika.
Standar, nilai, moral dan etika menjadi semakin kompleks
dalam masyarakat postmodern di mana yang absolut telah
memberi jalan pada toleransi dan ambiguitas. Diadaptasi dari
Carter (2015).
112 Dr. GARAIKA

HR Systems and Strategies
Sistem SDM terdiri dari strategi, kebijakan dan prosedur.
Banyak organisasi memiliki beberapa praktik SDM yang
berlainan (misalnya: kesejahteraan karyawan, pengembangan
karyawan, pembayaran, dan hadiah). Tanpa kaitan eksplisit atau
dapat dilihat di antaranya. Ketika organisasi berusaha untuk
meningkatkan pengaturan manajemen orang mereka, mereka
biasanya akan mempertimbangkan untuk mengembangkan
Strategi SDM. Strategi SDM menetapkan apa yang ingin
dilakukan organisasi mengenai kebijakan manajemen sumber
daya manusianya dan bagaimana mewujudkannya akan
membantu mencapai tujuan keseluruhan organisasi. Dalam
beberapa organisasi strategi SDM mungkin ada tanpa harus
disengaja atau bahkan dituliskan. Mungkin saja ada dalam
pikiran kolektif orang-orang yang relevan. Namun, jelas ini
adalah situasi yang genting dan sebagian besar organisasi
berevolusi menjadi situasi di mana strategi mereka agak lebih
disengaja dan terencana, sementara juga responsif terhadap
perubahan keadaan dan lingkungan.
Armstrong (2016) mengidentifikasi tiga jenis strategi
SDM:
▪ Pernyataan niat yang luas berkenaan dengan SDM dalam
organisasi. Kadang-kadang disebut sebagai strategi
payung. Komponen inti dari ini mungkin termasuk
item seperti membangun budaya kinerja yang kuat,
mengembangkan kemampuan kepemimpinan, menarik

dan mempertahankan bakat, mengembangkan sistem
SDM
▪ Strategi SDM yang didasarkan pada model SDM tertentu
seperti ‘Manajemen kinerja tinggi’
▪ Strategi SDM sehubungan dengan bidang-bidang tertentu,
misalnya manajemen bakat atau strategi pembelajaran
dan pengembangan.
Semua organisasi berbeda, maka semua strategi SDM
berbeda. Tidak ada yang namanya strategi standar. Namun,
Armstrong dan Taylor (2015) memberikan beberapa kriteria
umum berkaitan dengan strategi SDM:
▪ Itu memenuhi kebutuhan organisasi
▪ Ini diteliti dan berbasis bukti, bukan hanya angan-angan
▪ Dapat diubah menjadi inisiatif yang dapat ditindaklanjuti
▪ Komponennya koheren dan terintegrasi
Hal ini mempertimbangkan semua pemangku kepentingan
dalam organisasi dan tidak hanya mencerminkan pandangan,
misalnya, manajemen senior atau fungsi SDM. Reilly
(2012) lebih lanjut menekankan pentingnya strategi SDM
yang diinformasikan oleh faktor-faktor eksternal dan nilai-
nilai organisasi, dan pemantauan dan tinjauan yang sedang
berlangsung.
114 Dr. GARAIKA

Gambar 4.1. Tahapan dalam merumuskan strategi SDM
Sumber: Reilly, 2012
Menurut Armstrong dan Taylor (2015), argument argumen

utama untuk mengartikulasikan strategi SDM adalah bahwa
kecuali Anda tahu ke mana Anda akan pergi, Anda tidak
akan tahu bagaimana menuju ke sana atau ketika Anda
telah tiba. Strategi SDM mengartikulasikan apa keyakinan
keseluruhan organisasi sehubungan dengan orang-orangnya
dan memberikan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan
dan tindakan di masa depan. Namun, penting bagi mereka
yang mengembangkan strategi SDM untuk mengingatkan
diri mereka sendiri akan diktum lama Fombrun et al., (1984)
bahwa organisasi dan manajer harus berkinerja baik di masa
sekarang untuk berhasil di masa depan. Dengan kata lain,
tidak ada strategi hebat, hanya eksekusi hebat (Gratton, 2000).
SDM dan Kinerja

Tantangan yang berkelanjutan untuk profesi SDM adalah
perlunya membuktikan bahwa praktik SDM yang baik, selain
menjadi sesuatu yang baik untuk dilakukan, berkontribusi

pada kinerja organisasi yang lebih baik. Ini diperlukan untuk
membuktikan bahwa SDM alih-alih mewakili biaya bagi
organisasi ‘menambah nilai’. Berpikir dalam hal ini didasarkan
pada premis bahwa praktik SDM yang baik meningkatkan
motivasi dan komitmen staf yang pada gilirannya berdampak
positif pada produktivitas dan kinerja.
Gambar 4.2. Dampak HRM pada kinerja organisasi
Namun, telah terbukti sulit untuk membuktikan ini secara

definitif. Ulrich (1997) berkomentar bahwa praktik SDM
nampak penting; intuisi mengatakan demikian. Temuan survei
mengkonfirmasi bahwa hubungan langsung antara kinerja
dan perhatian terhadap praktik SDM sering tidak jelas. Guest
(2011) menunjukkan bahwa setelah ratusan penelitian, masih
belum dapat menegaskan dengan keyakinan bahwa HRM
yang baik berdampak pada kinerja organisasi. Jadi sementara
penelitian dapat menunjukkan hubungan empiris antara praktik
SDM dan kinerja organisasi, sulit untuk mengetahui faktor
atau praktik apa yang sangat penting dan hasil SDM apa yang
mengarah pada kinerja organisasi yang lebih baik. Temuan
mengidentifikasi enam praktik kerja utama yang diterapkan
bersama ditunjukkan untuk meningkatkan kinerja. Penelitian
ini secara khusus menekankan bahwa gaji tidak dianggap
sebagai faktor pendorong utama dalam organisasi mana pun
116 Dr. GARAIKA

dalam penelitian ini, yang semuanya berusaha untuk menjadi
progresif dalam hal SDM (Purcell et al, 2003). Enam praktik
kerja utama dalam urutan kepentingan adalah:
1. Pengembangan karir dan peluang untuk maju

Kemajuan dan pengembangan karir adalah alat motivasi
dan retensi yang penting. Namun, perkembangan karir tidak
harus memasukkan promosi. Karyawan menghargai otonomi
yang lebih besar, beragam pekerjaan, dan peluang untuk
memperoleh keterampilan baru. Dua pertimbangan untuk
organisasi adalah pentingnya peluang pengembangan untuk
semua staf, bahkan mereka yang tetap pada tingkat yang sama
dan kebutuhan untuk mengembangkan pesan yang tepat dan
jujur sehubungan dengan peluang pengembangan.
2. Kesempatan pelatihan
Pelatihan adalah penggunaan instruksi dan pengembangan
yang sistematis dan terencana untuk mempromosikan
pembelajaran. Peluang pelatihan meningkatkan komitmen
staf dan, jika didasarkan pada penilaian kebutuhan yang
objektif, menghasilkan organisasi yang lebih efisien dan
efektif. Pembinaan di tempat kerja atau tugas peregangan
seringkali lebih bermanfaat bagi staf dibandingkan dengan
pelatihan formal.
3. Pengaruh dan tantangan pekerjaan

Desain pekerjaan adalah area yang sangat memengaruhi
pengalaman kerja orang. Di mana orang memiliki pengaruh

terhadap bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka, dan
di mana mereka menemukan pekerjaan mereka menuntut dan
menantang, mereka lebih mungkin untuk memiliki kepuasan
kerja. Teknik yang mendukung desain pekerjaan yang baik
meliputi, rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, pengayaan
pekerjaan, dan tim yang dikelola sendiri.
4. Keterlibatan dan komunikasi

Kesempatan untuk berkontribusi dalam keputusan dan
memiliki rasa keterlibatan dihargai oleh sebagian besar
karyawan. Sebagian besar pengetahuan yang dibutuhkan
oleh organisasi untuk menjadi lebih produktif ada di kepala
karyawan, jadi mengaksesnya masuk akal secara bisnis.
Ketika manajer mendorong keterlibatan, hal itu terkait dengan
tingkat kepuasan yang lebih tinggi dengan manajemen dalam
organisasi. Komunikasi yang efektif adalah bagian penting
selanjutnya dari proses. Niat baik para pemimpin dapat
hancur dan rasa saling percaya dirusak oleh manajer yang
tidak menyampaikan pesan, yang mendistorsi pesan yang
dipercayakan kepada mereka, atau yang tidak memberi umpan
balik apa yang telah mereka sampaikan kepada staf. Berbagai
mekanisme digunakan oleh organisasi untuk mempromosikan
keterlibatan dan partisipasi oleh staf, misalnya survei pendapat
karyawan, skema saran, pertemuan balai kota, komite
kemitraan dan dewan kerja.
118 Dr. GARAIKA

5. Manajemen kinerja dan proses penilaian
Dalam survei pendapat karyawan, toleransi terhadap
kinerja yang rendah sering muncul sebagai sumber utama
ketidakpuasan di antara karyawan. Namun, untuk dapat
mengidentifikasi kinerja di bawah, organisasi perlu
mengklarifikasi bagi manajer dan staf apa yang merupakan
tingkat kinerja yang dapat diterima. Selain itu, tinjauan kinerja
harus lebih fokus pada perencanaan dan peningkatan kinerja
daripada penilaian retrospektif. Temuan penting selanjutnya
dari penelitian oleh Purcell dan rekan-rekannya adalah
pentingnya menerapkan kebijakan SDM secara efektif. Para
penulis mencatat bahwa karyawan mengalami lebih banyak
sikap negatif terhadap kebijakan SDM yang diterapkan dengan
buruk daripada yang mereka lakukan atas ketiadaan praktik
tertentu, bahkan yang mungkin dianggap penting, misalnya
penilaian kinerja.
6. Keseimbangan kehidupan kerja

Keseimbangan kehidupan kerja muncul sebagai bidang
penting yang memengaruhi sikap karyawan terhadap majikan
mereka. Penting untuk mempertimbangkan keseimbangan
kehidupan kerja bagi semua karyawan, bukan hanya mereka
yang memiliki anak kecil dan jenis fleksibilitas yang diinginkan
orang. Seringkali jam kerja tidak berkurang banyak sehingga
karyawan mengindikasikan mereka akan mendapat manfaat
dari tetapi jam kerja yang bervariasi dalam waktu singkat
untuk menghadapi tekanan apa pun yang mereka miliki di luar
pekerjaan. Namun, konsisten dengan penelitian lain penelitian

oleh Purcell dan rekan-rekannya menemukan bahwa praktik
SDM yang baik tidak cukup. Apa yang membuat perbedaan
lebih besar adalah cara orang bekerja sama untuk menjadi
produktif dan cukup fleksibel untuk menghadapi tantangan
baru (Purcell et al, 2003). Ini difasilitasi oleh dua unsur
utama budaya organisasi dan sikap manajer lini. Nilai-nilai
organisasi yang bermakna dan mudah dipahami membantu
menyatukan organisasi di sekitar misi bersama, sementara
cara di mana manajer menerapkan kebijakan dan menjalankan
kepemimpinan secara positif terkait dengan sikap karyawan
yang positif sehubungan dengan berbagai masalah yang
mendukung peningkatan motivasi dan produktivitas. Sebagai
penulis menyimpulkan (Purcell et al, 2003).
Perilaku manajerial dalam menerapkan kebijakan SDM
menunjukkan bahwa kepemimpinan dengan melibatkan staf
dan menanggapi saran mereka, dan dalam mengendalikan
kualitas, ketepatan waktu, dan ketidakhadiran membuat
perbedaan nyata pada sikap karyawan. Itu bukan sesuatu yang
bisa diundangkan karena itu adalah perilaku daripada tugas.
Ini sangat terkait dengan cara manajer lini dikelola sendiri
dan dengan nilai-nilai yang lebih luas dan budaya organisasi.
Namun, untuk organisasi yang mencoba menerapkan versi
HRM yang lebih otentik, laporan ini mencoba mengirim
pesan bahwa praktik SDM yang baik tidak cukup. Penelitian
di sekitar hubungan antara SDM dan kinerja organisasi telah
menunjukkan bahwa pendekatan positif untuk manajemen
orang, dalam arti yang sangat luas, diperlukan. Kepemimpinan
yang transformasional atau berbasis nilai dari atas sangat
120 Dr. GARAIKA

penting karena membantu menciptakan budaya organisasi
yang positif. Demikian juga tindakan dan sikap manajer lini
yang bertanggung jawab untuk menumbuhkan kebijakan
SDM.
Pesan sentral lain dari laporan ini adalah pentingnya HR
meninjau kapasitas dan kontribusinya sendiri untuk organisasi.
Dalam hal ini, mempertimbangkan dasar-dasar teori asli
HRM memiliki manfaat yang cukup karena HR telah banyak
dikritik karena terlalu fokus pada strategi organisasi atau
dibanjiri oleh tugas-tugas administrasi, dengan mengorbankan
mendengarkan mereka yang dilayaninya dan mengembangkan
pengetahuan yang mendalam tentang organisasi. Merefleksikan
asal-usul SDM, baik dalam manajemen strategis dan perilaku
organisasi, dan tujuan-tujuan SDM yang semula diperkirakan,
yang mencakup baik sebagai mitra bisnis dan mitra orang,
berfungsi sebagai pengingat bagi SDM dari beragam
organisasi. peran yang harus dipenuhi.
Tantangan SDM Saat Ini

Praktisi SDM harus lebih dari sekedar administrasi
sebuah organisasi dan semakin terlibat dalam memungkinkan
pertumbuhan, dan aktivitas, dan profitabilitas. Praktik SDM
menyebabkan para penguasa terpaksa berasumsi selain
peran bisnis dan konsultasi dari fungsi transaksional seperti
kompensasi dan administrasi tunjangan atau rekrutmen rutin.
Perusahaan juga harus fokus pada retensi karyawan untuk
mempertahankan basis pelanggan mereka dan pada akhirnya

memberikan layanan yang berkualitas dan memperoleh
laba atas investasi (ROI). Lebih lanjut, praktisi HR perlu
menjangkau tenaga kerja yang lebih beragam dan muda
dengan sistem nilai yang terus berubah yang mempengaruhi
etos kerja mereka.
Tantangan lain termasuk memperoleh teknologi baru,
yang membutuhkan keterampilan baru, dan mengadopsi
untuk mengubah nilai-nilai sosial seperti kualitas yang lebih
baik, hidup dalam waktu yang lebih singkat, loyalitas kepada
perusahaan, atau gaji yang lebih tinggi untuk jam kerja yang
lebih sedikit. Kebutuhan karyawan akan keseimbangan
kehidupan kerja menjadi lebih maju, menantang SDM dan
manajemen untuk menemukan motivator yang tepat untuk
karyawan saat ini. Semua tantangan ini hanya akan memaksa
praktisi SDM untuk mengintensifkan pencarian mereka untuk
orang yang tepat dan untuk mengambil peran baru untuk dapat
mempertahankan mereka. Ketika modal pengetahuan menjadi
salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan, pencarian
yang terbaik dan paling cerdas akan menjadi pertempuran
yang konstan dan mahal, dan mempertahankan orang-orang
terbaik akan semakin sulit. Hal ini meningkatkan tekanan pada
fungsi SDM untuk menciptakan lingkungan di mana karyawan
terus berkembang dan mendorong perusahaan menuju
pencapaian tujuan mereka. Untuk memenuhi peran mereka
yang semakin strategis dalam perusahaan dan berkontribusi
untuk membangun keunggulan kompetitif bagi organisasi
mereka, praktisi SDM harus menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut (gambar 4.3).
122 Dr. GARAIKA

Gambar 4.3. Strategic HR Questions
Sumber: Abella (2004)
Agar fungsi SDM berpindah dari ruang belakang ke ruang

dewan, masalah SDM harus diatasi, dan peran manajer lini
harus berkembang menjadi yang mengakomodasi peningkatan
keterlibatan dalam mengembangkan solusi untuk mengatasi
masalah karyawan mereka. Bersama-sama, kepentingan
strategis masalah SDM dan peran manajemen lini yang
berubah akan menjadi dua kekuatan utama perubahan yang
beroperasi pada SDM.
Masalah SDM strategis meliputi:

▪ Tanggung jawab fungsi SDM - Apa yang benar-benar
ditugaskan untuk dilakukan HR? Dapatkah HR benar-
benar berdiri sebagai mitra strategis CEO?
▪ Tanggung jawab manajer lini berkenaan dengan masalah
SDM - Jika manajemen masalah karyawan menjadi

tanggung jawab Departemen SDM atau dibagikan di
semua tingkatan, dari manajemen senior hingga junior.
Pengelolaan SDM
▪ Cara dimana SDM dapat membantu organisasi bersaing
dalam marketplace - Efisiensi apa yang dapat dicapai
di Departemen SDM dalam proses, kebijakan, dan
prosedurnya? Proses apa yang bisa dipertahankan, dan
apa yang bisa di-outsourcing-kan? Praktik terbaik apa
yang dapat diterapkan?
▪ Persyaratan teknologi - Sistem apa yang dibutuhkan SDM
untuk mendukung persyaratannya yang terus berubah dan
berkembang?
Fungsi SDM Masa Depan: Peran Baru dan Fokus yang

Berubah
Mengingat semua masalah yang berhadapan dengan
fungsi SDM saat ini, praktisi SDM dipanggil untuk mengambil
peran di luar fungsi administrasi SDM tradisional. Ulrich telah
menguraikan lima peran kunci yang harus dimainkan HR
untuk membantu organisasi memenuhi tujuan strategis mereka
(Lihat gambar 4.4).
124 Dr. GARAIKA

Gambar 4.4. Organisasi SDM
Sumber: Abella (2004)
Sebagai agen perubahan, praktisi SDM mungkin terlihat

mengambil tanggung jawab tipe konsultasi yang lebih banyak.
Mereka juga dapat dilihat berfungsi sebagai pelatih eksekutif
dan memperkuat kompetensi tidak hanya dari tenaga kerja
tetapi juga kepemimpinan perusahaan.
▪ Mitra bisnis strategis - SDM harus memperhitungkan
kebijakan kesejahteraan karyawan dan persyaratan
kompetensi baru atau yang berubah ketika strategi
perusahaan sedang dikembangkan. Melalui kemitraan
dengan manajemen, SDM dapat berperan sebagai
konsultan dan membantu memperkuat hubungan antara
karyawan dan manajemen senior.

▪ Agen perubahan - profesional SDM harus memimpin
secara aktif membangun dan memelihara budaya
perusahaan yang mencakup pengembangan sumber daya
manusia.
▪ Karyawan yang produktif - SDM harus menciptakan
lingkungan kerja yang produktif, memastikan komunikasi
yang efektif, dan mengelola hubungan tenaga kerja.
▪ Manajer akuisisi dan pengembangan personel - SDM
harus baik, menghasilkan, terus memperkuat, dan
mempertahankan keterampilan organisasi, pengetahuan,
kemampuan, sikap, dan perilaku yang diinginkan.
▪ Manajer pemrosesan, kepatuhan, dan pelaporan - SDM
harus selaras rencana strategis dan taktisnya dengan
korporasi, mematuhi hukum, membuat kebijakan, dan
melaksanakan proses administrasi, semuanya dengan
biaya yang efektif.
Beberapa peran dapat membantu SDM merespons profil
pekerja yang berkembang saat ini. Sebagai agen perubahan,
juara karyawan, dan penganjur pengembangan karyawan,
departemen SDM di beberapa organisasi telah melembagakan
peningkatan di tempat kerja, seperti manfaat karyawan yang
ditingkatkan atau fleksibel, program kesehatan, dan sejenisnya.
SDM juga dapat membantu dalam mengembangkan program
pelatihan yang lebih efektif yang mencakup tidak hanya kursus
teknis, tetapi juga program yang meningkatkan keterampilan
lunak dan memanfaatkan berbagai mode pembelajaran. Dalam
organisasi SDM besok, kemitraan bisnis akan mencakup
126 Dr. GARAIKA

perubahan kepemimpinan, menggantikan fungsi dukungan
administrative.
Mencapai Fungsi SDM di Masa Depan

Manajemen SDM tidak lagi terbatas pada ilmu sosial, dan
membutuhkan keterampilan dan pengetahuan dalam disiplin
ilmu lain seperti pemasaran dan komunikasi, manajemen
sistem informasi, operasi, ekonomi, dan keuangan. Beberapa
organisasi bahkan dapat berinvestasi dalam program pelatihan
yang dapat memajukan ketajaman bisnis dari praktisi SDM
yang ada. Dengan demikian, praktisi SDM akan lebih nyaman
dalam peran mitra strategis, diperlengkapi untuk berada di
ruang rapat, dan dianggap sebagai sekutu yang semakin
penting oleh manajemen senior dan manajer lini.
Struktur departemen SDM di beberapa organisasi sudah
mulai berkembang. Alih-alih dibagi menurut fungsi khusus
seperti kompensasi dan manfaat, pelatihan, rekrutmen, dan
sejenisnya, beberapa departemen SDM telah merestrukturisasi
diri mereka sendiri untuk melayani akun atau unit bisnis,
membutuhkan generalis SDM yang memiliki pengetahuan
dalam semua fungsi SDM sebagai manajer akun. Generalis
SDM ini kemudian dapat menyediakan solusi atau intervensi
yang relevan untuk memenuhi kebutuhan khusus masing-
masing akun mereka, atau berbagai unit dalam organisasi.
Struktur ini memungkinkan lebih banyak praktisi SDM
beralih dari yang berbasis transaksi menjadi lebih berfokus
pada solusi.

Teknologi juga merupakan faktor penting dalam mencapai
fungsi SDM di masa depan. Dengan memanfaatkan teknologi,
SDM dapat mengurangi beberapa tugas dan proses rutinnya
dan menciptakan lebih banyak waktu untuk fokus pada
masalah SDM strategis. Sistem Informasi Sumber Daya
Manusia (SDM) yang terintegrasi juga dapat berfungsi
sebagai alat untuk mengumpulkan informasi yang akan
digunakan untuk melakukan sejumlah fungsi SDM seperti
penilaian kinerja, konseling karyawan, dan rekrutmen.
Outsourcing juga merupakan pilihan yang semakin layak
untuk mengurangi waktu yang dihabiskan untuk kegiatan
yang sangat administratif dan transasional seperti penggajian,
ketepatan waktu, dan sejenisnya.
Semua perubahan ini kemudian akan memungkinkan
SDM untuk menjadi lebih dari satu unit pendukung dan
maju ke bisnis semu-independen dalam suatu organisasi. Di
beberapa perusahaan, SDM telah mulai bertindak sebagai
konsultan internal. Perusahaan lain juga dapat memilih untuk
mendapatkan konsultan eksternal untuk melakukan fungsi
SDM sebagai pengganti departemen SDM tradisional.
Praktisi SDM harus mulai bergerak dari ruang belakang ke
ruang dewan. Dengan meningkatnya kebutuhan akan pekerja
berpengetahuan, SDM didorong ke garis depan strategi
bisnis. Banyak yang ditanyakan oleh praktisi SDM saat ini
- keserbagunaan dalam fungsi bisnis, kecenderungan untuk
melakukan inovasi, wawasan diagnostik, dan pengetahuan
yang luas tentang proses bisnis. Tetapi semua ini mungkin
bernilai upaya SDM jika praktisi dapat mengatakan bahwa
128 Dr. GARAIKA

kompetensi mereka yang diperluas telah memungkinkan
perusahaan mereka untuk meningkatkan kinerja dan
memberikan layanan yang sangat baik kepada pelanggan
mereka.

130 Dr. GARAIKA
BAB 5
HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT AND TRAINING
Definisi HRMT (Human Resources Management

and Training)
Elemen-elemen kunci dari HRMT dasar meliputi
kondisi kerja utama (upah, jam kerja dan waktu istirahat)
dan pengaturan perundingan antara pengusaha dan serikat
pekerja. HRMT sangat penting dalam membantu perusahaan
untuk merespons tantangan di masa depan terkait dengan:
▪ Motivasi
▪ Manajemen Perubahan
▪ Manajemen pengetahuan
▪ Lingkungan kerja dan mobilitas
▪ Pelatihan dan pengembangan keterampilan
▪ Pengembangan manajemen
▪ Menarik dan mempertahankan orang
Di semua bidang ini ada pengalaman dan praktik yang
berbeda di antara negara-negara. Beberapa maju dalam,
misalnya, manajemen pengetahuan dilakukan dengan

E-learning, sementara negara lain mungkin memiliki sedikit
atau tidak ada pengalaman di bidang ini. Oleh karena itu,
negara dapat mengambil manfaat dari bertukar pengalaman
dan praktik yang baik.
Motivasi
Motivasi adalah fenomena yang beragam. Sulit untuk
didefinisikan (Vinke, 1996,) dan selama bertahun-tahun banyak
teori tentang motivasi telah dikembangkan. Memotivasi
karyawan adalah tugas yang kompleks. Ini membutuhkan
pemahaman tentang dinamika orang dan kemampuan untuk
menciptakan lingkungan yang menumbuhkan motivasi.
Motivasi dan kompetensi sangat penting dalam mengelola
orang: Kompetensi dan keterampilan memastikan bahwa
orang dapat berkomitmen untuk organisasi: motivasi yang
juga mereka inginkan. Motivasi juga dianggap sebagai mesin
untuk perubahan. Penting untuk melihat cara-cara baru
untuk memotivasi staf terutama dengan kepemimpinan yang
mendukung, fleksibilitas dan manfaat lainnya. Manajer berada
dalam posisi untuk menciptakan kondisi yang memotivasi
bagi karyawan mereka. Untuk mewujudkannya, berbagai
macam alat perlu digunakan terutama komunikasi, survei, dan
pembentukan tim. Ulasan kinerja atau wawancara penilaian
staf juga dapat digunakan sebagai alat memotivasi. Kurangnya
kemungkinan untuk memberikan insentif mungkin merupakan
tantangan besar.
132 Dr. GARAIKA

Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan banyak tentang pertanyaan tentang
bagaimana individu dan organisasi dapat berubah atau dapat
diubah (Caluwé dan Vermaak, 2006). Meskipun tidak mungkin
atau sulit untuk mengubah sikap atau kesiapan untuk pergantian
staf, penting untuk menciptakan lingkungan yang mendukung
perubahan dan inovasi. Membangun budaya untuk perubahan
seperti itu akan menjadi tantangan besar. Kontribusi memiliki
cakupan luas - mulai dari fokus dan kepemimpinan hingga
efisiensi dan keterlibatan. Ini akan membutuhkan waktu dan
fokus, dan bahwa HRM perlu bertindak sebagai mitra bisnis.
Komitmen dan penilaian manajemen puncak adalah pendorong
positif, sementara kurangnya keterampilan atau kurangnya
akses HRM ke manajemen puncak merupakan hambatan yang
mungkin. Penerapan manajemen perubahan akan menjadi
penting untuk keberhasilan modernisasi organisasi. Untuk
mendukung modernisasi, HRMT harus diintegrasikan dalam
strategi dan perencanaan coporate dan memainkan peran
aktif dalam proses. Langkah-langkah penting dalam proses
perubahan adalah mengkomunikasikan perlunya perubahan;
bekerja menuju visi bersama; memastikan sumber daya dan
kapasitas untuk proses perubahan dan mengambil langkah
pertama ke arah visi bersama.
Manajemen Pengetahuan
Manajemen pengetahuan diperlukan untuk memastikan
bahwa pengetahuan penting disimpan dan dipelihara dalam
organisasi. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa

pengetahuan didistribusikan dan dapat diakses di tempat yang
tepat, pada saat yang tepat untuk orang yang tepat (misalnya:
kapan pun orang pindah ke area kerja baru atau untuk
memperkenalkan staf yang baru direkrut). Ini membutuhkan
pertukaran pengetahuan dan pelatihan dan manajemen yang
cermat. Kegiatan menuju tujuan ini adalah pemetaan yang
fleksibel dan berbiaya rendah serta pemantauan kompetensi,
kerja sama, dan pertukaran pengetahuan. Kurangnya motivasi,
komunikasi dan sumber daya adalah hambatan yang mungkin.
Lingkungan Kerja dan Mobilitas

Lingkungan kerja mencakup lingkungan fisik dan sosial
di tempat kerja. Perkembangan teknologi baru meningkatkan
kemungkinan untuk mengatur pengaturan kerja yang fleksibel,
tidak terlalu dibatasi oleh waktu dan tempat. Pekerjaan jarak
jauh, bekerja dari pengaturan rumah dan bekerja pada jam
yang fleksibel menjadi mungkin dan lebih umum. Mungkin
tidak perlu lagi datang ke kantor setiap hari, tetapi untuk
bekerja dari rumah atau di tempat lain. Lingkungan kerja
yang baik dan sehat adalah kepuasan kerja yang penting. Ini
berarti bahwa ini merupakan faktor penting untuk menarik dan
mempertahankan staf. Perkembangan dalam lingkungan kerja
ini juga membawa tantangan baru, misalnya untuk manajer,
tetapi juga menyangkut kondisi kerja dan penerapan teknologi
yang tepat.
Mobilitas karyawan memiliki sejumlah manfaat.
Pertama, itu adalah faktor motivasi yang baik bagi orang
untuk memberikan kesempatan jalur karier. Kedua, mobilitas
134 Dr. GARAIKA

membantu memastikan fleksibilitas staf / karyawan akan
lebih siap untuk menempati posisi yang berbeda. Ini adalah
prasyarat penting untuk bereaksi terhadap lingkungan yang
berubah dan mendukung pemecahan masalah yang lebih
baik. Ini sangat penting ketika metode berubah, atau jika
organisasi dipaksa untuk mengurangi staf. Mobilitas juga
dapat membantu menciptakan jaringan lintas unit organisasi
dan memberi karyawan pemahaman yang lebih baik tentang
masalah keseluruhan organisasi. Untuk meningkatkan
mobilitas, diperlukan komitmen manajemen puncak dan
lebih sedikit birokrasi bersama dengan pendelegasian tugas
dan tanggung jawab. Meningkatkan mobilitas membutuhkan
strategi dan imbalan yang jelas. Peningkatan beban kerja dan
penentangan budaya adalah hambatan yang mungkin terjadi.
Pelatihan dan Pengembangan Keterampilan

Pelatihan dan pengembangan keterampilan terdiri dari
berbagai kegiatan dan pengaturan, termasuk pelatihan formal
dan informal, rotasi pekerjaan, kursus ruang kelas tradisional,
pelatihan internal vs eksternal, kerjasama dengan mis.
universitas, pemetaan kompetensi, rencana pelatihan (pribadi)
(rencana pengembangan), pelatihan khusus (perkenalan) untuk
orang-orang yang baru direkrut, pendampingan dan penggunaan
organisasi atau teknologi baru dalam pelatihan, seperti
E-learning. Satu masalah penting lainnya adalah pertanyaan
tentang biaya / manfaat pelatihan dan bagaimana mengukur
dan mengevaluasi hasil kegiatan pelatihan. Pentingnya
pelatihan ditekankan oleh kesenjangan yang semakin besar

antara kompetensi dan keterampilan yang ada dan kompetensi
dan keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi tantangan
di masa depan dan memastikan modernisasi resmi yang
sukses. Kerangka keterampilan / kemampuan dimulai dengan
analisis kesenjangan dan deskripsi cara menutup kesenjangan.
Kurangnya sumber daya merupakan penghalang utama. Agar
tetap diperbarui, kompetensi karyawan perlu dinilai dan dilatih
secara teratur. Ini kadang-kadang disebut sebagai manajemen
kompetensi, kali lain sebagai rencana pengembangan. Masalah
utama adalah bahwa manajemen secara berkala menilai
keterampilan dan pengetahuan karyawan secara sistematis
dan menindaklanjutinya.
E-Learning
E-Learning menawarkan kemungkinan pelatihan yang
tidak terlalu dibatasi oleh ruang dan waktu dan yang dapat
digunakan untuk pelatihan umum atau tujuan yang lebih spesifik
atau untuk kelompok staf tertentu, untuk pelatihan dalam
kantor regional. Ini juga memiliki potensi untuk digunakan
di berbagai negara karena kursus E-learning yang sama
dapat ditawarkan ke berbagai negara dan karenanya tersedia
untuk lebih banyak orang daripada yang mungkin dilakukan
dalam pelatihan ruang kelas tradisional. E-learning dapat
dikembangkan dengan biaya yang relatif rendah dibandingkan
dengan pelatihan tradisional, tetapi ada juga bukti bahwa itu
mungkin kurang efisien dan harus ditindaklanjuti secara dekat
atau dilengkapi dengan kegiatan tatap muka.
136 Dr. GARAIKA

Pengembangan Manajemen
Pengembangan manajemen memainkan peran penting
dalam mempersiapkan organisasi untuk generasi kepemimpinan
berikutnya. Sementara beberapa karyawan mungkin tampak
kandidat potensial untuk posisi manajemen, pengetahuan
dan keterampilan mereka harus dievaluasi dengan cermat.
Keberhasilan dalam satu bidang manajemen tidak selalu berarti
kesuksesan sebagai manajer yang membutuhkan pelatihan dan
bimbingan. Namun, rencana pengembangan manajemen yang
baik akan menjelaskan kekurangan apa pun dan memberikan
peluang nyata bagi manajer untuk meningkat. Keberhasilan
organisasi secara keseluruhan terkait erat dengan efektivitas
manajemen. Dengan meluangkan waktu untuk berinvestasi
dalam pengembangan manajemen yang baik, manfaat bagi
organisasi dapat ditingkatkan. Akan sangat berharga untuk
menyelidiki dan membandingkan program pengembangan
manajemen di seluruh negara (bagaimana manajer dipilih dan
dilatih) Berbagi pengalaman dan belajar lebih banyak dari
praktik-praktik baik yang diterapkan di kantor lain.
Menarik dan Mempertahankan Orang

Menarik dan mempertahankan orang adalah faktor
kunci keberhasilan. Menarik dan mempertahankan kandidat
terbaik adalah tujuan utama HRMT. Untuk mencapai ini
paket yang menarik perlu dibuat, termasuk suasana tempat
kerja yang positif, waktu kerja yang fleksibel, pelatihan yang
berkualitas, keragaman. Organisasi perlu berkomitmen penuh
untuk mewujudkan hal ini dukungan manajemen puncak,

komunikasi terbuka dan penggabungan dalam kebijakan dan
sistem penilaian. Hambatan terpenting adalah persaingan
dengan perusahaan lainnya dan sektor swasta. Tantangan
khusus menyangkut daya tarik kandidat yang baik dari
generasi baru, kadang-kadang disebut sebagai generasi Y atau
generasi Digital. Karena pergeseran demografis di banyak
negara, semakin sedikit orang muda yang akan memasuki
pasar tenaga kerja di tahun-tahun mendatang, yang akan
meningkatkan persaingan di antara para pengusaha untuk
menarik kandidat terbaik.
Generasi muda lebih canggih dalam menggunakan
jejaring sosial dan teknologi baru. Organisasi harus
mempertimbangkan bagaimana memanfaatkan
kompetensi tersebut. Generasi muda mungkin juga
memiliki harapan yang berbeda untuk pekerjaan dan
karier daripada di masa lalu. Oleh karena itu ada
kebutuhan untuk menciptakan lingkungan kerja yang
merangsang, fleksibel dan berinovasi untuk menarik
generasi baru. Organisasi juga perlu mempertimbangkan
citra mereka di depan umum karena hal ini memengaruhi
kemungkinan untuk menarik kandidat.
Jenis Kegiatan HRMT

Melihat tantangan ke depan, pertanyaannya bukan
apakah organisasi perlu mengubah organisasi dan proses
kerja mereka, tetapi seberapa radikal perubahan ini akan
dan dengan cara apa dan dalam kerangka waktu apa mereka
138 Dr. GARAIKA

dapat diimplementasikan. Itu tidak akan cukup untuk menjadi
reaktif pada proses ini atau hanya melakukan bisnis seperti
biasa. Penting bahwa HRMT terintegrasi dalam proses
perubahan dan memainkan peran aktif untuk memfasilitasi
dan mendukung modernisasi. Oleh karena itu tantangan
HRMT juga berbeda dapat ditangani secara berbeda di
berbagai negara. Kegiatan HRMT dapat dibagi menjadi lima
jenis kegiatan: HRMT Dasar; HRMT administrasi; HRMT
berbasis instrumen; HRMT berbasis kebijakan; dan HRMT
strategis, yang diilustrasikan pada Gambar 5.1.
Gambar 5.1 Types of HRMT Activities

Sumber: Giovannini (2013)

Lima jenis kegiatan HRMT dapat dicirikan sebagai
berikut:
1. HRM Dasar
Elemen-elemen kunci dari HRMT dasar meliputi kondisi
kerja utama (upah, jam kerja dan waktu istirahat) dan
pengaturan perundingan antara pengusaha dan serikat
pekerja. Elemen-elemen kunci dalam HRM dasar juga
disebut faktor kebersihan keberhasilan. Ini berarti bahwa
jika elemen-elemen ini dilakukan dengan sempurna
mereka tidak diperhatikan, tetapi jika tidak mereka dapat
menarik perhatian (Vosburgh 2007).
2. HRMT Administratif
HRMT Administratif bertujuan untuk menyusun dan
mengatur prosedur mengenai HRMT. Ini mungkin
didukung oleh sistem informasi staf. Dalam banyak
kasus, sistem seperti itu mencakup perangkat lunak
komputer dan otomatis untuk data personalia, seringkali
dengan maksud untuk mengelola staf. Tingkat HRMT
administratif juga mencakup pengaturan tentang ketentuan
kerja sekunder (seperti liburan dan bonus liburan, skema
pensiun dan pengaturan tunjangan sakit, pengasuhan
anak, dan tunjangan lain seperti fasilitas pelatihan) yang
dapat digunakan dalam menarik dan mempertahankan
karyawan.
3. HRMT Berbasis Instrumen
HRMT instrumental ditandai dengan penggunaan
alat-alat HRMT yang digunakan untuk membakukan
140 Dr. GARAIKA

prosedur yang cenderung mengurangi subjektivitas dalam
HRMT. Contohnya adalah protokol untuk perekrutan,
kepegawaian dan manajemen bakat dan perencanaan karir.
Dalam hal ini ‘siklus manajemen’ tahunan merupakan
instrumen penting, mulai dengan mengartikulasikan
kontrak kerja antara manajer dan karyawan (output
yang diharapkan), setengah jalan tahun diikuti dengan
memberikan umpan balik, dan akhirnya pada akhir tahun
untuk mengevaluasi hasil. Instrumen ini akan membantu
untuk mengartikulasikan poin-poin peningkatan dalam
pekerjaan saat ini. Pelatihan khusus dapat ditawarkan
untuk meningkatkan kinerja kerja.
4. HRMT Berbasis Kebijakan
Dalam HRMT berbasis kebijakan kegiatan diarahkan
oleh kebijakan yang diartikulasikan di mana instrumen
HRMT ditempatkan (Vosburgh, 2007), biasanya dengan
jangka waktu satu atau dua tahun. Elemen kuncinya
adalah kebijakan mobilitas untuk karyawan, program
pengembangan manajemen dan pelatihan. Penerapan
manajemen perubahan juga merupakan contoh HRMT
berbasis kebijakan.
5. HRMT Strategis
Fokus HRMT strategis adalah untuk mendukung tujuan
keseluruhan organisasi dengan fokus pada pengembangan
jangka panjang proses bisnis dan personel. Dua instrumen
strategis adalah perencanaan personil strategis dan
manajemen pengetahuan (untuk memastikan tingkat

pengetahuan, dengan mempertimbangkan mobilitas
personel (eksternal)).Dua jenis kegiatan pertama, HRMT
dasar dan administrasi, dapat dicirikan dengan istilah
HRMT Operasional, karena fokus utama kegiatan adalah
untuk mengamankan masalah-masalah operasional dasar.
Kegiatan-kegiatan yang terlibat terutama aktif kembali
dalam arti bahwa mereka bereaksi terhadap keadaan.
HRMT berbasis instrumen dan berbasis kebijakan dapat
dicirikan dengan istilah HRMT Taktis dan memerlukan
peran aktif dari departemen HRMT. Kegiatan-kegiatan ini
fokus pada tuntutan ad-hoc saat ini dan kegiatan dengan
fokus jangka pendek, satu atau dua tahun ke depan.
Akhirnya, HRMT Strategis memainkan peran proaktif
dalam organisasi dalam menetapkan dan mencapai
tujuan organisasi di masa mendatang. Ini berarti bahwa
kegiatan HRMT ditujukan untuk merencanakan dan
mengembangkan sumber daya untuk penggunaannya
yang paling efisien dan efektif.
Piramida dapat digunakan untuk menilai pengembangan

kegiatan HRMT di organisasi, dan juga memberikan indikasi
apa yang mungkin diperlukan untuk mengembangkan dan
mengimplementasikan kegiatan HRMT baru. Jika, misalnya,
dalam satu NSO semua kegiatan HRMT difokuskan pada
ketentuan kerja utama dan dalam menetapkan aturan dan
tugas untuk karyawan, ini akan sesuai dengan kegiatan HRMT
dasar piramida, yang terutama operasional dan sering reaktif
pada masalah yang muncul. Untuk melaksanakan kegiatan-
kegiatan HRMT administratif, sistem-HRM administratif
142 Dr. GARAIKA

perlu dikembangkan dengan memfokuskan pada syarat-syarat
ketenagakerjaan sekunder dan program pelatihan.
Strategic Personnel Planning

Tujuan Perencanaan Personil Strategis adalah untuk
mendapatkan wawasan tentang jumlah dan jenis personel
yang dibutuhkan dalam jangka pendek dan panjang, dengan
mempertimbangkan perkembangan di pasar tenaga kerja.
Perencanaan Personil Strategis membantu menerjemahkan
perkembangan kebijakan ke dalam isu-isu kebijakan SDM
tentang arus masuk dan keluar personil. Penyusunan
perencanaan personil Strategis membutuhkan data
komprehensif tentang tenaga kerja. Untuk itu, sistem informasi
kepegawaian yang terkomputerisasi harus diisi dengan data
terbaru. Kedua, diperlukan visi strategis organisasi, sehingga
tujuan dan ambisi organisasi dapat diterjemahkan dalam HRM
dan kebijakan pelatihan (dan instrumen-SDM). Kegiatan
proyek ini ditempatkan dalam perspektif pendekatan umum
dalam lima langkah untuk melakukan Perencanaan Personil
Strategis (gambar 5.2).

Step 1 Step 2 Step 3
Analysis of Mapping Scenario planning:
future needs development ▪▪ development of personnel costs
Analysis quantitative need, ability and ▪▪ qualitative & quantitative personnel
& qualitative readliness at the file based on in-, through-, and
personnel life individual level outflow
Step 4
Making Choice Make choices on the basis of analysis
and scenario planning
Step 5 : Formal conversation in organization :

a : About development of employees
b : or When development is no option:
Action ▪▪ adapt the organization to the employees
▪▪ or employees will have to leave
organization
Gambar 5.2 Five Steps to Conduct Strategic Personnel

Planning
Strategy Based HR Management in Practice

Ruang lingkup manajemen kinerja juga meluas ke hal-
hal yang menyangkut personil. Direktur bertanggung jawab
atas pemeliharaan dan pengembangan kompetensi dan
kesejahteraan personel departemen mereka sendiri sesuai
dengan kebijakan lembaga. Unit personil yang terpusat
bertanggung jawab atas pengembangan dan keseragaman
proses yang terkait dengan manajemen sumber daya manusia
di seluruh lembaga, dan untuk program pengembangan
personalia dan sistem informasi. Penting bagi penyelia dan
karyawan untuk mengetahui apa tujuan dari setiap diskusi.
Dua diskusi pertama adalah diskusi target dan pengembangan.
Yang ketiga adalah diskusi penilaian, yang berlangsung pada
144 Dr. GARAIKA

awal tahun. Sasaran dan diskusi pengembangan fokus pada
penetapan tujuan dan menggambar rencana pengembangan
pribadi untuk tahun mendatang. Dalam diskusi penilaian,
fokusnya adalah pada penilaian kinerja kerja selama
setahun terakhir. Prosedur ini memiliki pengaruh besar pada
perencanaan tindakan pengembangan personel dan analisis
pencapaian. Elemen-elemen utama dari program ini berkaitan
dengan pengembangan kompetensi, memperbarui mode dan
prosedur kerja dan komunitas kerja yang sehat.
Pengembangan Kompetensi - Menuju Pembaruan

Kemampuan dan Pengelolaan Keterampilan
Pembaruan dan pengamanan keterampilan di bidang-
bidang yang secara strategis penting bagi organisai adalah
salah satu target yang ditetapkan dalam strategi pengoperasian.
Organisasi harus memastikan bahwa kompetensi intinya
mutakhir dan dikembangkan melalui pelatihan yang
berorientasi pada tujuan, tugas pekerjaan yang menantang,
mobilitas internal, rekrutmen bakat baru dan keahlian khusus,
dan dengan mendukung upaya sukarela personel untuk
mendapatkan pelatihan lebih lanjut. Selain itu, Organisasi
harus menjaga transfer pengetahuan dan mengembangkan
metode untuk melayani tujuan ini. Kegiatan lembaga
dikembangkan sebagai organisasi pembelajaran yang mampu
mengelola proses pengetahuan dan keterampilannya, yaitu,
generasi dan pemrosesan pengetahuan, berbagi inovasi dan
praktik terbaik, dan pembelajaran. Persyaratan keterampilan
bervariasi berdasarkan tugas atau kelompok personel.

Kompetensi Inti dan Pengembangan Karyawan
Organisasi harus menjadikan bahwa sumber daya manusia
digunakan secara tepat dan fleksibel dari sudut pandang
seluruh organisasi. Ini dapat dicapai dengan perencanaan
proaktif kuantitas dan kualitas sumber daya manusia dan
dengan pengadaan dari luar kompetensi dan layanan yang
tidak bijaksana untuk disediakan di rumah. Organisasi
harus mengelola dan mengembangkan kompetensinya
sejalan dengan strategi kompetensinya. Strategi tersebut
mendefinisikan kompetensi inti organisasi dan kompetensi
yang diperlukan dalam pekerjaan sesuai dengan model yang
sesuai. Lebih lanjut dijelaskan poin-poin penekanan yang
timbul dari strategi operasional dan lingkungan organisasi
untuk pengembangan sumber daya manusia.
Kompetensi inti, atau kompetensi yang mendukungnya,
dapat ditemukan di semua kelompok personel. Berbagai
jenis keterampilan diperlukan dalam beragam tugas dan ini
dijelaskan dengan model kompetensi. Model menggambarkan
keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan dalam
pekerjaan, dan dalam layanan informasi, teknologi informasi,
manajemen dan tugas administrasi. Model tersebut digunakan
untuk mendukung pengembangan dan perencanaan karir.
Memperkenalkan Sistem Mentoring

Sistem mentoring berarti bahwa untuk setiap orang yang
baru dipekerjakan, seorang mentor ditentukan yang tidak
perlu harus berasal dari bentuk organisasi tempat karyawan
146 Dr. GARAIKA

tersebut berada. Tugas dasar mentor adalah memberikan
dukungan kepada orang yang baru dipekerjakan dalam proses
sosialisasinya. Manajer memberi dukungan dan saran dalam
proses keterlibatan pekerjaannya, menyampaikan permintaan
dan posisinya kepada manajer senior, tetapi juga menjadi
penengah dalam menyelesaikan situasi konflik. Periode
mengadakan pertemuan antara mentor dan karyawan dapat
diatur sesuai dengan kebutuhan karyawan, tetapi tidak kurang
dari 4-5 kali setahun. Pertemuan dapat diadakan di dalam atau
di luar institusi. Sosialisasi adalah proses melibatkan staf baru
dalam struktur organisasi formal dan informal di perusahaan
dan mendapatkan pekerjaan dan budaya lain yang dominan
di Kantor.
1. Persiapan Rencana Pelatihan Tahunan

Pelatihan staf adalah salah satu segmen paling
penting dari manajemen sumber daya manusia, selain
mempekerjakan staf baru, manajemen dan organisasi dan
sumber-sumber untuk sarana keuangan dan gaji. Dalam
arah ini, bagi perusahaan merupakan tantangan untuk
memiliki karyawan yang terlatih dengan keterampilan,
kemampuan, dan pengalaman untuk menanggapi
permintaan kualitas, yang secara bersama-sama mengarah
pada pembangunan kepercayaan di lembaga tersebut.
Setiap karyawan memiliki hak dan kewajiban untuk
meningkatkan diri secara profesional. Oleh karena itu,
Kantor menyiapkan Rencana Pelatihan Tahunan, dan

menetapkan bahwa setiap karyawan harus memiliki
setidaknya tiga (3) hari pelatihan setahun sekali.
2. Memperkenalkan Pelatihan In-House

Perusahaan mulai dengan program pelatihan internal
sebagai program pelatihan utama terutama dalam periode
pemotongan anggaran yang serius. Pelatihan in-house
dievaluasi sebagai alat yang sangat penting untuk
mengelola keberlanjutan pengetahuan yang diperoleh
dari berbagai sumber. Sejumlah besar karyawan baru
tanpa pengalaman kerja dan dengan pengetahuan terbatas
tentang perusahaan membuka kebutuhan untuk membuat
program pelatihan in-house khusus untuk karyawan muda.
Isi dari program ini mencakup topik-topik dari ekonomi
makro, bisnis dan sosial. Dosen adalah orang-orang yang
secara langsung bertanggung jawab untuk memproduksi
perkuliahan, karena tujuan dasar dari program ini adalah
untuk memberikan karyawan baru pengetahuan tentang
produk yang dihasilkan dalam hal: basis metodologi,
sumber data, pengumpulan data metode, standar
internasional, rekomendasi dan peraturan yang berlaku.
Partisipasi dalam program pelatihan ini harus berarti
persiapan mereka untuk berpartisipasi dalam pelatihan
eksternal dan program umum in-house.
Pelatihan internal yang diselesaikan sampai
sekarang menegaskan bahwa program pelatihan internal
memastikan keberlanjutan pengetahuan yang diperoleh
148 Dr. GARAIKA

melalui bentuk pelatihan lain yang dapat dikunjungi oleh
sejumlah kecil karyawan.
3. Motivasi
Motivasi berhubungan dengan gaji staf, tetapi
dengan mempertimbangkan bahwa pertanyaan ini diatur
oleh Undang-Undang. Perusahaan mendedikasikan
perhatiannya pada komponen-komponen lain. Motivasi
staf akan meningkat dengan memberikan kondisi kerja
yang lebih baik. Selain itu, motivasi yang lebih tinggi
dari staf dapat diberikan jika otonomi dan tanggung jawab
karyawan, dan kerja tim ditekankan. Terkait dengan
motivasi staf, motivasi staf akan meningkat dengan
memberikan kerja yang lebih baik, merotasi karyawan
dan memungkinkan staf baru untuk beradaptasi dengan
beberapa bagian di perusahaan. Selain itu, motivasi yang
lebih tinggi dari staf dapat diberikan jika terdapat otonomi
dan tanggung jawab dan kerja tim.
4. Memelihara Sumber Daya Manusia

Seperti yang disebutkan sebelumnya, perusahaan
biasanya memiliki staf yang terlatih dan berpendidikan.
Oleh karena itu, perhatian khusus diberikan pada
pemeliharaan sumber daya manusia. Saat ini, gaji
karyawan telah meningkat secara signifikan sehingga
dapat dinyatakan bahwa salah satu faktor utama bagi
karyawan yang meninggalkan kantor adalah diatasi.
Bagi perusahaan, merupakan tantangan untuk memiliki

karyawan yang dilatih dengan keterampilan, kemampuan,
dan pengalaman untuk menanggapi permintaan kualitas,
yang bersama-sama mengarah pada pembangunan
kepercayaan di lembaga tersebut, terutama di masa
ekonomi yang sulit.
5. Memperkenalkan Sistem Pendekatan

Sistem mentoring berarti bagi setiap orang yang
baru dipekerjakan, seorang mentor ditentukan yang
tidak perlu harus dari organisasi tempat para karyawan
tersebut berada. Tugas dasar mentor adalah memberikan
dukungan kepada orang yang baru dipekerjakan dalam
proses sosialisasinya. Mentor meminta dukungan dan
saran dalam proses penyelesaian pekerjaan, meminta dan
mengajukan permohonan kepada manajer senior, tetapi
juga menuju penengah dalam menyelesaikan konflik.
Periode diadakan pertemuan antara mentor dan karyawan
dapat diatur sesuai dengan kebutuhan karyawan, tetapi
tidak kurang dari 4-5 kali disetujui. Rapat dapat diadakan
di Kantor atau di luar kantor. Sosialisasi adalah proses
melibatkan staf baru dalam struktur organisasi formal dan
informal di perusahaan dan mendapatkan pekerjaan dan
budaya lain yang dominan di perusahaan.
6. Persiapan Rencana Pelatihan Tahunan

Pelatihan staf adalah salah satu bagian terpenting dari
manajemen sumber daya manusia, selain mempekerjakan
staf baru, manajemen dan organisasi dan sumber-
150 Dr. GARAIKA

sumber untuk sumber keuangan dan pemeliharaan.
Perusahaan, memberikan tantangan untuk para karyawan
untuk meningkatkan keterampilan, kemampuan, dan
pengalaman untuk memperoleh permintaan kualitas, yang
bersama-sama terkait pada pengembangan kepercayaan
di perusahaan tersebut. Setiap karyawan memiliki
hak dan kewajiban untuk meningkatkan kemampuan
profesional. Oleh karena itu, perusahaan akan menyusun
Rencana Pelatihan Tahunan, dan menetapkan bahwa
setiap karyawan harus memiliki tiga (3) hari pelatihan
penggantian sekali.
7. Memperkenalkan Pelatihan di Rumah

Perusahaan memulai dengan program pelatihan
internal sebagai program pelatihan utama. Pelatihan in-
house dievaluasi sebagai alat yang sangat penting untuk
mencapai keberlanjutan pengetahuan yang diperoleh
dari berbagai sumber. Terkait karyawan baru tanpa
pengalaman kerja dan pengetahuan terbatas tentang proses
produksi, membutuhkan pembuatan program pelatihan
in-house khusus untuk karyawan muda. Isi dari program
ini memuat topik-topik dari statistik ekonomi makro,
bisnis dan sosial. Dipilih adalah orang-orang yang secara
langsung bertanggung jawab untuk pelatihan ini, karena
tujuan dasar dari program ini adalah untuk menyediakan
karyawan pengetahuan baru tentang perusahaan dalam
hal: pengetahuan dasar, pencarian sumber data, metode,
standar internasional, persetujuan dan peraturan yang

berlaku. Pelatihan internal yang disetujui sampai sekarang
membahas program pelatihan internal memastikan
keberlanjutan pengetahuan yang diperoleh melalui
pelatihan lain yang dapat diakses oleh sebagian kecil
karyawan.
E-Learning
Perkembangan dalam teknologi internet dan multimedia
adalah enabler dasar E-learning. E-learning digunakan oleh
banyak perguruan tinggi dan / atau perusahaa, baik untuk
perusahaan yang berorientasi laba maupun nirlaba. Di
Korea, E-learning telah banyak digunakan oleh berbagai
perusahaan untuk memberi informasi dan mendidik karyawan
dan pelanggan mereka sejak 1990-an, dan sekarang telah
diadopsi di banyak lembaga pelatihan. Selain itu, university
cyber yang menawarkan gelar dan sertifikat juga berkembang
sangat pesat. Dengan demikian, E-learning berdiri untuk
menjadi bentuk pendidikan yang dominan dalam waktu dekat.
Dalam arti luas, E-learning adalah transfer keterampilan dan
pengetahuan yang didukung komputer dan jaringan. Aplikasi
dan proses E-learning meliputi Pelatihan Berbasis Internet
atau pelatihan berbasis web, pelatihan berbasis komputer,
peluang pendidikan virtual, dan kolaborasi digital. Konten
E-learning disampaikan melalui Internet, intranet / extranet,
rekaman audio atau video, TV satelit, dan CD-ROM. Hal
ini dapat dilakukan sendiri atau dipimpin oleh instruktur
dan termasuk media dalam bentuk teks, gambar, animasi,
streaming video dan audio. Saat ini banyak teknologi yang
152 Dr. GARAIKA

digunakan dalam pembelajaran elektronik, misalnya, blog,
portofolio elektronik, dan ruang kelas virtual. Sebagian besar
situasi E-learning menggunakan kombinasi teknik ini.
E-learning dalam arti sempit, menunjukkan pembelajaran
berbasis internet atau pembelajaran berbasis web. Dalam kasus
di mana teknologi seluler digunakan, istilah “M-learning”
telah menjadi lebih umum. “S-learning” lebih disukai ketika
ponsel pintar digunakan. Istilah “U-learning” (belajar di mana-
mana) digunakan di mana pun dan kapan pun pembelajaran
dimungkinkan, terlepas dari berbagai perangkat digital yang
digunakan.
E-learning memberikan kenyamanan tertentu kepada
peserta didik dan efektivitas biaya bagi penyedia. Namun,
beberapa kelemahan telah diamati dalam membuat dan
mengelola konten. Di atas ini, mengikuti teknologi TIK baru
bisa sangat memberatkan. Oleh karena itu, strategi E-learning
bertujuan untuk menyediakan kursus pengantar dan berulang,
layanan kuliah on-line dan off-line, dan materi pembelajaran
kepada siapa saja, kapan saja tanpa batasan seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 5.3.

Gambar 5.3 Analisis SWOT dan Strategi E-Learning
Sumber: Giovannini (2013)
1. Pelatihan Berbasis Web

Saat ini E-learning di yang paling sering digunakan adalah
WBT (Web Based Wraining). WBT menyediakan rangsangan
belajar di luar metodologi pembelajaran tradisional seperti
buku cetak dan instruksi berbasis kelas. WBTs menawarkan
solusi yang ramah pengguna untuk memenuhi kebutuhan
pendidikan berkelanjutan. WBT membatasi peserta pelatihan
untuk menghadiri kursus atau membaca manual cetak, peserta
pelatihan dapat memperoleh pengetahuan dan keterampilan
melalui metode yang jauh lebih kondusif untuk preferensi
belajar individu.
WBT dapat menjadi alternatif yang baik untuk bahan belajar
cetak karena media kaya, termasuk video atau animasi, dapat
dengan mudah disematkan untuk meningkatkan pembelajaran.
Keuntungan lain untuk WBT adalah bahwa mereka dapat
154 Dr. GARAIKA

dengan mudah didistribusikan kepada khalayak luas dengan
biaya yang relatif rendah setelah pengembangan awal selesai.
Namun, penciptaan WBT yang efektif membutuhkan sumber
daya yang sangat besar. Sebagai contoh, pengembangan
perangkat lunak seperti FLASH untuk WBT seringkali lebih
kompleks daripada yang bisa digunakan oleh seorang ahli
materi pelajaran yang sebenarnya. Jadi, IMS mengandalkan
sumber daya untuk bantuan teknologi. Selain itu, kurangnya
interaksi manusia di mana sesuatu seperti animasi yang
bersangkutan dapat membatasi kedua jenis konten yang dapat
disajikan serta jenis penilaian yang dapat dilakukan. Oleh
karena itu, konten terkini lebih terkonsentrasi pada video yang
diambil.
Pengamatan awal kami tentang penggunaan video dalam
e-learning adalah awal tetapi tetap menunjukkan peningkatan
retensi di antara siswa, bersama dengan hasil keseluruhan yang
lebih baik ketika video digunakan dalam pelajaran. Membuat
metode pengembangan video sistematis menjanjikan untuk
menciptakan model video yang berdampak positif pada
pembelajaran siswa. Lebih lanjut, keabadian dari konten yang
disediakan dimungkinkan dengan membuat konten di studio
video kapan saja.
2. Learning Management System (Sistem Manajemen

Pembelajaran)
Learning Management System (LMS) adalah perangkat
lunak yang digunakan untuk menyampaikan, melacak, dan
mengelola pelatihan. LMS memungkinkan instruktur dan

administrator untuk melacak kehadiran, waktu yang dihabiskan
untuk tugas, dan kemajuan siswa. Trainee juga masuk ke
LMS untuk menyerahkan pekerjaan rumah, mengakses
silabus kursus dan pelajaran, melacak nilai, dan mencetak
catatan penyelesaian dalam bentuk sertifikat. Semua program
E-learning di IMS menggunakan LMS, dan hasil dari aplikasi
kursus untuk konfirmasi daftar peserta pelatihan, mengambil
kursus, evaluasi dan penyelesaian. Menilai pembelajaran dalam
WBT biasanya datang dalam bentuk pertanyaan pilihan ganda,
atau penilaian lain yang dapat dengan mudah dinilai oleh
komputer seperti drag-and-drop, tombol radio, simulasi atau
cara interaktif lainnya. Di IMS, perusahaan menilai peserta
pelatihan dengan pertanyaan terbuka serta pertanyaan pilihan
ganda. Jumlah pekerjaan rumah tipe esai yang ditetapkan
ditentukan berdasarkan prinsip satu esai per 10 jam, dan
instruktur memberikan dan menilai esai yang disajikan untuk
mengevaluasi dan memeriksa kemajuan studi. Dengan sistem
ini, umpan balik dapat diarahkan pada kesalahan spesifik
siswa. Juga, untuk meningkatkan efisiensi studi, jumlah sesi
belajar yang dapat diambil peserta pelatihan dibatasi hingga
4, dan seorang peserta pelatihan dapat mengambil hanya 1
topik sebulan.
3. Kepuasan Pelatihan
Setelah menyelesaikan kursus, semua peserta pelatihan
harus menyelesaikan survei evaluasi untuk setiap kelas.
Alasan utama dari kepuasan yang lebih rendah mungkin
terkait dengan struktur kuliah itu sendiri: (a) Lebih mudah
156 Dr. GARAIKA

untuk memberikan skor evaluasi yang lebih rendah untuk
dosen tanpa wajah dari kelas online daripada dengan dosen
tatap muka di ruang kelas. (2) Responden kuesioner on-line
lebih sulit untuk diidentifikasi daripada kuesioner kertas dan
pensil off-line. Oleh karena itu, kuesioner online mungkin
lebih akurat mencerminkan kenyataan, sedangkan kuesioner
offline mungkin mencerminkan tanggapan yang terlalu
memuaskan untuk semua item; (3) Pelatihan E-learning
mencakup berbagai peserta pelatihan, sementara kuliah di
kelas membatasi jumlah peserta, memeriksa latar belakang
mereka serta skor pra-tes, dan terlibat dalam diskusi dan
berbagai tes partisipatif lainnya. Dengan demikian, kursus
E-learning sebenarnya tidak dapat memuaskan semua jenis
peserta pelatihan. Kursus mungkin membosankan bagi
sebagian siswa, tetapi mungkin juga terbukti terlalu sulit bagi
yang lain. Dalam kuliah kelas, tingkat kesulitan dapat lebih
mudah dikontrol daripada di pengaturan E-learning.
Pelatihan E-learning diambil sebagian besar untuk
memenuhi persyaratan waktu belajar wajib (100 jam per
tahun). Karena itu, peserta didik seringkali tidak memiliki
niat untuk mempelajari sesuatu yang baru. Kadang-kadang
mereka mendengarkan kursus yang sama berulang kali dan
pendaftaran kelompok untuk kursus tertentu tampaknya
terkait dengan sistem evaluasi pejabat publik. Pelajar di
kelas, di sisi lain, cenderung berpartisipasi dalam kursus
untuk memperoleh pengetahuan. Perbedaan dalam motivasi
peserta didik tampaknya membuat perbedaan besar dalam skor
kepuasan kuliah. Oleh karena itu, perhatian pada motivasi

dan keberhasilan atau kegagalan siswa dalam hal E-learning
harus disimpan dalam konteks dan dipertimbangkan dengan
upaya pendidikan lainnya dalam pikiran. Informasi tentang
kecenderungan motivasi yang ditemukan di antara siswa dapat
membantu pendidik mengembangkan wawasan pedagogis
tertentu, dengan hasil akhir membantu siswa tampil lebih baik.
Tantangan dan Tanggapan: Pembelajaran Blended

E-learning digunakan untuk melengkapi pengajaran di
kelas dengan menggunakan LMS yang sama. Pendekatan ini
sangat cocok untuk pelatihan yang berfokus pada kepatuhan.
Namun, LMS saat ini terbatas dalam kemampuannya untuk
menjangkau pelajar hari ini. Gaya belajar mereka dan harapan
mereka untuk pengembangan profesional menuntut interaksi
yang lebih besar dengan materi, dengan instruktur, dan
satu sama lain. Secara khusus, berbagai konten multimedia
memfasilitasi pembelajaran sosial dan berkelanjutan,
yang semakin meningkatkan keterlibatan pelajar. Karena
seperti yang sudah dikenal di bidang pendidikan, semakin
besar keterlibatan pelajar, semakin besar peluang dia akan
berhasil dalam studinya. Teknologi komunikasi umumnya
dikategorikan sebagai asinkron atau sinkron. Aktivitas
asinkron menggunakan teknologi seperti blog, email, kafe,
dan papan diskusi.
Dalam kegiatan asinkron, peserta dapat terlibat dalam
pertukaran informasi tanpa ketergantungan dari keterlibatan
simultan peserta lain. Pembelajaran asinkron juga memberi
158 Dr. GARAIKA

peserta pelatihan kemampuan untuk bekerja dengan kecepatan
mereka sendiri. Ini sangat bermanfaat bagi peserta pelatihan
yang menderita masalah kesehatan atau yang dirugikan
oleh hambatan bahasa, dan / atau memiliki tanggung jawab
perawatan anak. Siswa-siswa ini memiliki kesempatan
untuk menyelesaikan pekerjaan mereka dalam lingkungan
stres rendah dan dalam jangka waktu yang lebih fleksibel.
Jika siswa yang pemalu perlu mendengarkan ceramah untuk
kedua kalinya, atau memikirkan pertanyaan untuk sementara
waktu, mereka dapat melakukannya tanpa takut bahwa
mereka akan menahan seluruh kelas. Melalui kursus online
yang tidak sinkron, siswa yang lebih tua dapat memperoleh
ijazah mereka lebih cepat, atau mengulangi program yang
gagal tanpa malu berada di kelas dengan siswa yang lebih
muda. Di sisi lain, kegiatan sinkron melibatkan pertukaran
informasi dengan satu atau lebih peserta selama periode waktu
yang sama. Dalam lingkungan E-learning, contoh komunikasi
sinkron adalah percakapan Skype, atau percakapan di ruang
obrolan, di mana semua orang online dan bekerja secara
kolaboratif pada saat yang sama. Aktivitas sinkron terjadi
dengan semua peserta bergabung sekaligus, seperti dengan
sesi obrolan online atau kelas virtual atau pertemuan.
Mengikuti perkembangan baru TIK, meskipun peserta
didik dapat memenuhi kebutuhan belajar melalui kegiatan
asinkron, beragam pelanggan menuntut lebih banyak dari
pendidikan mereka. Peserta pelatihan tidak memanfaatkan
Pusat E-learning. Sistem U-learning baru diusahakan akan
mendorong SNS untuk komunikasi yang lebih baik di antara

siswa. Karena interaktivitas instruksional merupakan fokus
desain yang penting dalam E-learning, perusahan perlu
menambah E-learning melalui sesuatu yang disebut Blended-
Learning. Penelitian dari Bersin dan Asosiasi menunjukkan
bahwa semakin besar keterlibatan sensorik, semakin banyak
konten yang dipertahankan oleh peserta didik: pendengaran
(5%); membaca (10%), diskusi dan interaksi seperti dalam
blended learning (50%); dan pengalaman kerja (75%). Dengan
demikian, Blended Learning tampaknya lebih baik daripada
E-learning. Selanjutnya, di antara materi E-learning, audio-
visual lebih baik daripada hanya audio atau hanya materi
visual.
Creating Compelling Content

Konten adalah komponen inti dari E-learning dan termasuk
masalah pedagogis. Ketika mulai membuat konten E-learning,
pendekatan pedagogis perlu dievaluasi. Pendekatan pedagogis
sederhana membuatnya mudah untuk membuat konten, tetapi
tidak memiliki fleksibilitas, kekayaan dan fungsi hilir. Di sisi
lain, pendekatan pedagogis yang kompleks bisa sulit untuk
dibuat dan lambat untuk dikembangkan, meskipun mereka
memiliki potensi untuk memberikan pengalaman belajar
yang lebih menarik bagi siswa. Di suatu tempat di antara dua
ekstrem adalah pedagogi ideal yang memungkinkan pendidik
tertentu untuk secara efektif menciptakan materi pendidikan
sambil secara bersamaan memberikan pengalaman pendidikan
yang paling menarik bagi peserta pelatihan.
160 Dr. GARAIKA

Operator E-learning selalu menghadapi tugas memilih
topik yang sesuai dengan lingkungan E-learning dan membuat
program dan konten yang dirancang dengan baik. Kursus
reguler biasanya dikembangkan melalui outsourcing, dan
biasanya dibutuhkan 3 - 6 bulan untuk mengembangkan kursus.
Konten dikembangkan berdasarkan pertimbangan rekayasa
pendidikan, pengiriman konten, serta minat dan perhatian
pengguna. Selain itu, spesialis konten menginvestasikan
banyak waktu untuk pengembangan ini. Memang,
mengembangkan kursus baru untuk E-learning tidak mudah,
dibandingkan dengan pengembangan kursus kelas yang dapat
diatur dalam beberapa jam jika dosen tersedia. Baru-baru
ini, kontrol kualitas konten telah menjadi salah satu masalah
utama yang terkait dengan E-learning: Bagaimana kita dapat
memastikan bahwa konten bebas kesalahan melalui seluruh
rangkaian pembuatan, modifikasi, dan perubahan konten?
Karena konten yang ditawarkan oleh organisasi lain dibagikan
dan diadopsi untuk mengurangi anggaran, lebih banyak upaya
diperlukan untuk mengontrol kualitas konten. Dalam membuat
konten, konteks disampaikan dalam beberapa detik pertama
paparan dan sangat cepat menentukan sikap pelajar terhadap
pembelajaran yang akan dilanjutkan. Pelajar memutuskan
apakah sebuah pelajaran akan membosankan atau menarik
berdasarkan kesan langsung, dan dia berhenti pelajaran kapan
saja jika kesan ini tidak tampak menarik atau bermanfaat.

Pendekatan Berbasis Learner
Umpan balik yang menunjukkan bahwa E-learning
membosankan sebenarnya lebih menunjukkan kurangnya
tantangan daripada kualitas konten membosankan intrinsik.
Peserta didik perlu tahu apa yang mereka lakukan sebenarnya
penting. Jika tidak ada kesempatan bagi pelajar untuk
gagal, maka kegagalan atau kesuksesan adalah masalah
ketidakpedulian terhadap mereka. Dan jika kinerja yang
dibutuhkan pelajar tampaknya tidak relevan, akan ada sedikit
motivasi untuk bekerja sampai akhir. Dengan demikian,
merancang serangkaian tantangan adalah keterampilan
penting ketika harus menciptakan interaktivitas instruksional
di lingkungan E-Learning. Sebagai contoh, kami mencoba
untuk meningkatkan tingkat dan efisiensi evaluasi melalui esai
tipe penyelesaian masalah yang mengharuskan peserta untuk
menyelesaikan masalah yang berbeda pada topik subjek yang
sama. Ini meningkatkan efek pembelajaran, karena peserta
pelatihan harus menyelesaikan masalah untuk diri mereka
sendiri sebelum mempresentasikan hasilnya.
Banyak desainer E-learning berpikir bahwa pekerjaan
mereka terutama untuk menyampaikan konten. Pendekatan
desain yang berpusat pada konten berfokus hampir sepenuhnya
pada cara membagi konten. Namun, jenis E-learning terbaik
dibuat dengan fokus yang berpusat pada peserta didik, di mana
perhatian utama diberikan untuk menciptakan pengalaman
belajar. Artinya, membiarkan konten mengalir melalui aktivitas
dan konsekuensinya. Desain yang berpusat pada peserta didik
menempatkan tantangan di depan pelajar sebagai langkah awal
162 Dr. GARAIKA

dalam mengajar. Kemudian, berdasarkan pada bagaimana
siswa melakukan, konten instruksional diberikan kepada
setiap pelajar melalui umpan balik berdasarkan kebutuhan
yang dapat ditunjukkan. Ini cenderung membuat instruksi
lebih relevan dan jauh lebih memotivasi untuk pelajar.
Prinsip desain yang umum dipegang adalah bahwa umpan
balik langsung adalah manfaat besar dari E-learning. Ketika
materi pelajaran adalah kumpulan fakta untuk dihafal, mungkin
benar untuk memberikan penilaian langsung. Namun, begitu
tujuan pembelajaran mulai membutuhkan jenis pembelajaran
berdasarkan keterampilan konseptual, prosedural, atau
pemecahan masalah, banyak yang bisa diperoleh dengan
menunda umpan balik. Dengan keterampilan multi-langkah,
tingkat tinggi, penilaian segera setelah setiap langkah dapat
meremehkan apa yang seharusnya menjadi tantangan yang
menarik. Pendekatan yang lebih baik adalah memberikan
pelajar informasi yang diperlukan melalui instruksi, atau
melalui demonstrasi melalui animasi dari seluruh langkah
atau proses, dan kemudian membiarkan pelajar mencoba
untuk sendiri, sambil merantai langkah-langkah bersama,
tetapi menahan penilaian sampai tonggak penting telah
tercapai. Ini menempatkan tanggung jawab pada pelajar untuk
menilai sendiri keberhasilannya sebelum pelajaran itu sendiri
menghentikan semua pemikiran kritis dengan memberikan
penilaian langsung.

Sistem Pembelajaran U-Learning
Sebagai salah satu respons terhadap tantangan baru karena
perkembangan TIK.
▪ Peserta didik dapat mengakses layanan U-learning di
mana saja, kapan saja, di perangkat apa pun.
▪ Interaktivitas simultan dapat ditingkatkan melalui
U-learning dan SNS
▪▪ E-learning menggunakan PC atau seluler dapat
dimasukkan ke dalam satu Sistem U-learning
▪ Konten akan dikembangkan berdasarkan sistem dua
tingkat: Statistik dasar untuk masyarakat umum dan
Cross-Cultural Training Programme

Pelatihan dan pengembangan untuk karyawan
internasional adalah salah satu kegiatan praktisi HR terlibat
dalam mengelola sumber daya manusia dalam organisasi.
Oleh karena itu penting untuk menyediakan program
pelatihan yang akan membantu dalam mengembangkan
keterampilan mereka sehingga dapat meningkatkan kinerja
pekerjaan. Seringkali ekspatriat terlibat dalam berbagai
kapasitas baik dalam jangka pendek atau jangka panjang; di
antaranya termasuk perolehan pengetahuan, mengelola anak
perusahaan, perantara antara anak perusahaan dan kantor
pusat, mentransfer pengetahuan. Black & Gregersen (1997)
mengidentifikasi bahwa bagi ekspatriat agar berhasil dalam
tugas mereka, perlu disediakan Pelatihan Lintas Budaya yang
memadai. Demikian pula Palthe (2008) berpendapat bahwa
164 Dr. GARAIKA

sejak ekspatriat dipindahkan dari lingkungan budaya orang tua
mereka ke budaya baru dan asing, itu cenderung menimbulkan
tantangan mengenai perlunya belajar bahasa negara tuan
rumah, mengatasi budaya baru, memahami negara tuan rumah
kebijakan pemerintah, dan belajar bagaimana berinteraksi
dengan warga negara tuan rumah seperti yang diperoleh
dalam literatur, pekerja (ekspatriat), anak perusahaan, dan
markas besar akan menghadapi beberapa tantangan jika
ekspatriat tidak mampu mengatasi guncangan budaya ini;
yang condong ke arah kinerja dan kekurangan yang buruk.
Misalnya, ekspatriat cenderung kehilangan kepercayaan
diri dan prestise di antara rekan-rekannya, sementara citra
anak perusahaan sedang rusak, dan perusahaan kantor pusat
cenderung kehilangan peluang bisnis (Caligiuri & Tarique,
2012; Aycan, 2000; Mendenhall dan Oddou, 1985).
Gambar 5.4. Five Phases of Designing Cross-cultural

Training Programme
Sumber: Harzing & Ruysseveldt (2004)

1. Fase 1: Identify the type of global assignment
Jenis penugasan global tergantung pada jenis pelatihan
lintas budaya yang akan dilibatkan oleh orang asing (Caligiuri
dan Lazarova, 2001). Caligiuri (2001) mengidentifikasi empat
kelas penugasan global:
a. Penugasan Teknis: Ketika penerima tugas
dipindahkan ke anak perusahaan untuk memberikan
keterampilan teknis yang sama seperti yang
dilakukannya di kantor pusat perusahaan. Penugasan
teknis diajukan kepada anak perusahaan yang
membutuhkan keahlian mereka, dan mereka tidak
harus berinteraksi dengan warga negara tuan rumah
yang bekerja di anak perusahaan. Selanjutnya, orang
yang ditugasi diharapkan memberikan solusi untuk
tantangan atau persyaratan teknis, yang cenderung
menentukan tingkat dan hasil penugasan tersebut.
Seringkali, orang yang ditugaskan diposkan ke
wilayah geografis tempat keterampilan mereka
dibutuhkan; Contohnya termasuk teknisi di kilang
minyak yang diposting di rig selama beberapa
minggu untuk melakukan beberapa analisis, setelah
itu, kembali ke pangkalan mereka atau kantor pusat
perusahaan.
b. Penugasan Fungsional: Penugasan diposting untuk
menempati celah manajerial di anak perusahaan
di negara tuan rumah. Namun, mereka diharapkan
untuk berinteraksi dengan warga negara tuan rumah
untuk mencatat keberhasilan besar, yang membuatnya
166 Dr. GARAIKA

berbeda dari tugas teknis. Oleh karena itu penting
bagi penerima penugasan untuk memiliki atau
dilatih keterampilan lintas budaya, untuk mencapai
keberhasilan yang luar biasa. Dikatakan bahwa
penugasan fungsional adalah penugasan internasional
yang paling umum di antara perusahaan multinasional.
c. Penugasan Pengembangan: Tujuan penugasan
pengembangan adalah untuk memungkinkan penerima
penugasan mengalami pengembangan pribadi di anak
perusahaan. Seringkali, ekspatriat dikirim ke negara
asing untuk memanfaatkan atau mempraktikkan
keterampilan manajerial yang diperoleh di kantor
pusat. Selain itu, cenderung memperluas pandangan
mereka, dan membuat mereka beragam dalam
pemikiran dan interaksi mereka dengan orang lain
(baik warga negara tuan rumah dan warga negara
negara ketiga).
d. Penugasan Eksekutif: Penugasan penugasan
eksekutif umumnya adalah eksekutif puncak
organisasi, seperti General Manager (GM). Namun,
penting untuk dicatat bahwa penugasan eksekutif
dapat dilihat dari sudut pandang perkembangan dan
strategis. Ini adalah perkembangan, dalam arti bahwa
penerima hak dapat dikembangkan dan diperoleh
pengalaman lebih; juga strategis, karena penerima
dapat diberikan tugas untuk mengembangkan pasar
atau produk baru.

2. Fase 2: Determining Training Needs
Dalam menentukan kebutuhan pelatihan penerima
pelatihan, Harzing & Ruysseveldt (2004) berpendapat bahwa
analisis harus dilakukan pada tiga tingkatan, yang ditunjukkan
pada Gambar 5.5.
Gambar 5.5. Three Levels at Which analysis Should be done

Sumber: Harzing & Ruysseveldt (2004)
a. Organizational Level: Analisis yang dilakukan pada

level ini cenderung mempertimbangkan tipe lintas
pelatihan budaya yang ditugaskan harus dilakukan
sehubungan dengan kebijakan, budaya, struktur, dll.
dari kantor pusat perusahaan dan anak perusahaan.
Lebih lanjut, ada kebutuhan untuk mengidentifikasi
pentingnya pelatihan lintas budaya bagi perusahaan
induk (kantor pusat) dan anak perusahaan, dan
itu mendukung kebijakan dan strategi organisasi.
Namun, para pakar SDM diharapkan memasukkan
variabel-variabel seperti ketersediaan narasumber;
biaya & manfaat pelatihan; peralatan, dalam
analisisnya. Selain itu, perlu dicatat bahwa kelas
168 Dr. GARAIKA

penugasan global menarik biaya pelatihan yang
tinggi, misalnya, penugasan strategis atau eksekutif
membutuhkan anggaran pelatihan yang lebih tinggi
bila dibandingkan dengan penugasan penugasan
teknis.
b. Assignee Level: pada tingkat ini dilakukan analisis
terhadap penugasan individu yang berhak atas
pelatihan lintas budaya. Analisis ini mencakup
pengalaman sebelumnya dari penerima tugas pada
penugasan asing sebelumnya, pengetahuan saat ini
dan keterampilan pelatihan yang diusulkan, persepsi
penerima tentang pelatihan (yang bisa positif atau
negatif); hubungan interpersonal yang ditugaskan;
pandangan mereka tentang budaya orang lain. Dan
di atas semua itu, analisis juga harus diperluas untuk
kebutuhan anggota keluarga yang ditugasi (pasangan,
anak-anak, tanggungan). Namun, Caligiuri & Tarique
(2012) berpendapat bahwa ekspatriat sering tidak
berhasil pada tugas mereka berdasarkan anggota
keluarga yang mengalami penyesuaian, terutama
pasangan mereka.
c. Assignment Level: analisis pada tahap ini cenderung
untuk memeriksa penugasan dengan mengingat tugas
di depan orang yang ditugasi, juga mengidentifikasi
jenis pelatihan dan keterampilan yang diperlukan
dari orang yang ditugasi. Analisis ini terkait langsung
dengan fase 1 (mengidentifikasi jenis penugasan

global), karena jenis pelatihan yang akan ditawarkan
tergantung pada jenis penugasan para ekspatriat.
3. Fase 3: Menetapkan Tujuan dan Ukuran

Pada tahap ini, ada kebutuhan untuk menetapkan tujuan
baik jangka pendek maupun jangka panjang. Tujuan jangka
pendek mencakup apa yang dapat diperoleh penerima tugas
dalam hal keterampilan dan kemampuan untuk menerapkannya
setelah menyelesaikan pelatihan; sedangkan tujuan jangka
panjang menunjukkan bagaimana penerima hak dapat
menyesuaikan diri dengan budaya, kebijakan, lingkungan,
bahasa, dan lain-lain., dan mencapai kinerja yang luar biasa
(Kealey dan Protheroe, 1996). Namun, seperti yang diperoleh
dalam literatur, tujuan pelatihan diharapkan lebih rinci, dan
harus mengarah pada perubahan seperti kognitif (misalnya
memahami pentingnya budaya), efektif (memiliki kepercayaan
diri untuk berinteraksi dengan kolega dari budaya lain),
dan perilaku (mengembangkan keterampilan antar budaya,
membangun hubungan) dari penerima tugas (Gudykunst et
al., 1996).
4. Fase 4: Mengembangkan dan Menyampaikan

Program Pelatihan
Setelah menetapkan tujuan pelatihan untuk penerima tugas,
fase berikutnya adalah mengembangkan dan mengidentifikasi
konten dan cara penyampaian pelatihan terkait dengan
pencapaian tujuan yang disorot. Namun, seperti yang
diidentifikasi oleh Harris dan Moran, (1991), konten pelatihan
mencakup orientasi budaya umum dan spesifik. Secara umum,
170 Dr. GARAIKA

ini memungkinkan penerima tugas untuk memiliki informasi
yang memadai, dan memahami pentingnya interaksi lintas
budaya. Juga, secara khusus, penerima tugas akan mempelajari
sejarah, kebiasaan, keanekaragaman, dan bahasa negara tuan
rumah untuk meningkatkan kinerja mereka di negara tuan
rumah. Klasifikasi metode penyampaian pelatihan lintas
budaya seperti yang diidentifikasi oleh Gudykunst et al. (1996)
digambarkan dalam gambar 5.6.
Gambar 5.6. Classification of Delivery Methods of Cross-

cultural Training
Sumber: Gudykunst et al., (1996)
Pendekatan pembelajaran digolongkan menjadi

dua: instruktif, di mana orang yang ditugasi diharapkan
pergi melalui sesi pelatihan formal, pahami dan dapatkan
pengetahuan untuk menghargai budaya; dan pengalaman,
pendekatan ini memungkinkan penerima tugas untuk belajar
melalui interaksinya dengan warga negara tuan rumah dan
warga negara negara ketiga. Namun, konten pelatihan bersifat
umum atau khusus; dan seringkali kombinasi keduanya
membantu penerima tugas untuk beradaptasi dengan sangat
cepat. Pendekatan pelatihan dapat dilakukan melalui pelatihan

budaya, bermain peran, studi bahasa, tamasya, induksi /
orientasi, dan lainnya.
5. Fase 5: Mengevaluasi Program Pelatihan

Setelah pelatihan selesai, perlu untuk mengevaluasi
apakah tujuan yang telah ditetapkan (baik jangka pendek dan
jangka panjang) telah tercapai atau tidak, yang menyarankan
organisasi untuk melanjutkan tren atau membuat amandemen.
Dengan kata lain, mengevaluasi program pelatihan cenderung
mengukur efektivitas dan efisiensi mengenai perubahan
yang diharapkan yang pasti terjadi selama pelatihan di pihak
ekspatriat. Mengevaluasi tujuan jangka pendek dari program
pelatihan mengukur jumlah keterampilan seperti keterampilan
bahasa dan keterampilan antar budaya yang diperoleh oleh
ekspatriat, yang dapat dilakukan dengan mengamati interaksi
peserta pelatihan dengan warga negara tuan rumah. Namun,
mengevaluasi tujuan jangka panjang cenderung mengukur
sejauh mana orang asing dapat menyesuaikan diri, yang
mencerminkan kinerja pekerjaan mereka dan prestasi di negara
tuan rumah. Selanjutnya, para ahli dan sarjana berpendapat
bahwa mengevaluasi penyesuaian ekspatriat dapat dilakukan
melalui penggunaan kuesioner, wawancara telepon, dan survei
elektronik (Harzing & Ruysseveldt, 2004).
Performance Management of Expatriate

Manajemen kinerja telah diidentifikasi sebagai “suatu
proses yang memungkinkan karyawan untuk melakukan peran
mereka dengan kemampuan terbaik mereka dengan tujuan
172 Dr. GARAIKA

mencapai atau melampaui target dan standar yang ditetapkan
yang secara langsung terkait dengan tujuan organisasi.
Manajemen kinerja memberikan jalan untuk menetapkan
target bagi karyawan, memberikan umpan balik yang
konstan dan terbaru tentang kemajuan menuju pencapaian
tujuan yang ditetapkan organisasi, dan menghubungkan hasil
dengan kompensasi. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk
membahas manajemen kinerja mengenai ekspatriat. Harzing
& Ruysseveldt (2004) berpendapat bahwa mengelola kinerja
staf internasional di perusahaan multinasional lebih kompleks
daripada mengelola staf domestik, karena melintasi batas
budaya. Teknik pertama manajemen kinerja yaitu penetapan
tujuan membutuhkan input dari karyawan dan pemberi kerja.
Namun, penting dicatat bahwa ada jarak antara perusahaan
multinasional dan anak perusahaan mereka, yang berdiri
sebagai penghalang dalam mencapai tujuan organisasi, karena
dapat menyebabkan observasi dan pengawasan yang tidak
efektif (Harvey, 2000). Pakar SDM perlu menjembatani
jarak yang ada antara mencapai tujuan dan penerima yang
ditetapkan untuk membuat manajemen kinerja tepat waktu,
relevan, dan efektif.
Pekerja dinilai berdasarkan tujuan yang ditetapkan, dan
ditetapkan untuk menerima umpan balik penilaian, yang
cenderung memotivasi penerima yang ditugaskan untuk
meningkatkan kinerjanya. Namun, orang tua dari negara induk
dalam penugasan internasional diharapkan memainkan peran
ganda, dalam arti bahwa mereka harus loyal kepada markas
besar dan anak perusahaan (Black & Gregersen, 1997), yang

dapat menimbulkan tantangan bagi penilai. Oleh karena itu
penting untuk dicatat bahwa menilai ekspatriat adalah latihan
kompleks yang dilengkapi dengan kesalahan kelalaian dan
komisi; seperti menilai penerima hak berdasarkan penugasan
internasional hanya tanpa mempertimbangkan aspek komitmen
atau tujuan domestik. Namun, penilaian kinerja di tingkat
internasional ditetapkan untuk evaluasi dan pengembangan
(Beer et al., 1985), yang juga dipraktikkan di operasi domestik,
tetapi implementasinya kompleks di tingkat internasional.
Briscoe et al., (2009) mengidentifikasi tujuan penilaian kinerja
dan mengklasifikasikannya seperti yang diilustrasikan pada
Gambar 5.7.
Gambar 5.7 The Basic Purposes of International

Performance Appraisal
Sumber: Briscoe et al., (2009)
174 Dr. GARAIKA

Manajemen kinerja orang yang ditugaskan pada penugasan
internasional baik jangka pendek atau jangka panjang tetap
kompleks; dan penting untuk mengidentifikasi bahwa kinerja
mereka sangat penting dalam keberhasilan perusahaan
multinasional. Meskipun telah diperdebatkan bahwa banyak
orang yang ditugasi tidak berhasil sebagai hasil pemulangan
mendadak, penugasan yang tidak lengkap, dan sering kali
orang yang ditugasi dibebaskan dari pekerjaan mereka setelah
menyelesaikan penugasan internasional mereka. Selain itu,
sebagaimana dikutip dalam Briscoe et al., (2009), banyak
perusahaan multinasional “tidak menggunakan manajemen
kinerja untuk mengukur keberhasilan penugasan internasional
mereka; sementara banyak yang tidak menggunakan jenis
pengukuran apa pun”. Hal ini dapat dikaitkan dengan
tantangan yang terkait dengan penilaian kinerja penerima hak
atas penugasan internasional: seperti jenis keterampilan yang
diperoleh untuk penugasan internasional berbeda dari jenis
keterampilan yang diperlukan untuk penugasan domestik.
Juga, dalam situasi di mana evaluator berasal dari kantor pusat
perusahaan, mereka mungkin tidak memahami tantangan yang
dihadapi penerima tugas internasional, dan karena itu mungkin
tidak mempertimbangkannya selama proses penilaian. Namun,
Brisco et al., (2009) mengidentifikasi beberapa alasan mengapa
penilaian kinerja gagal untuk penerima tugas internasional,
beberapa di antaranya disorot di bawah ini:
▪ Pilihan evaluator (Tuan rumah atau negara induk)
▪ Kurangnya komunikasi antara penilai negara induk dan
penilai anak perusahaan

▪ Jarak jauh antara kantor pusat perusahaan dan anak
perusahaan
▪ Perbedaan dalam persepsi host dan manajemen negara
induk
▪ Kurangnya pemahaman tentang lingkungan dan budaya
asing
▪ Pembentukan tujuan kinerja yang tidak memadai
▪ Metode yang tidak tepat untuk merekam kinerja individu
dan organisasi
▪ Ketidakpedulian terhadap pengalaman asing ekspatriat.
Namun, bagi perusahaan multinasional untuk mengatasi
tantangan ini dan mengelola kinerja penerima tugas
internasional dengan baik dan memadai, ada kebutuhan untuk
memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut yang
digambarkan pada Gambar 5.8.
Gambar 5.8 Questions to be answered for effective

Performance Management of Expatriates
Dalam mengelola kinerja peserta internasional, penting

untuk memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang
disoroti dalam Gambar 5.7.
176 Dr. GARAIKA

1. Pertanyaan pertama adalah apa yang harus dievaluasi,
dengan kata lain, faktor apa yang harus dipertimbangkan
dalam mengevaluasi kinerja penerima tugas internasional.
Meskipun pertanyaannya sifatnya kompleks, itu harus
memenuhi standar kantor pusat perusahaan, yang harus
dilakukan dalam platform budaya internasional dan
lokal. Dengan kata lain, standar internasional dan lokal
harus dipertimbangkan ketika mengevaluasi penerima
tugas internasional. Namun, penting untuk dicatat bahwa
orang tua / negara asal sering menetapkan standar untuk
dilakukan di negara tuan rumah oleh penerima hak
internasional. Jelas, akan ada perbedaan dalam norma,
nilai, dan budaya yang diperoleh di negara asal dan negara
tuan rumah, dan ini dapat menyebabkan konflik, ketika
penerima hak berperilaku sesuai dengan harapan negara
tuan rumah, yang mungkin bertentangan dengan negara
asal menetapkan standar, penerima tugas internasional
tersebut dapat dinilai tidak efektif. Telah diperdebatkan
bahwa konflik ini muncul ketika negara asal memaksakan
strukturnya, dan oleh karena itu menyebabkan kurangnya
otonomi dari pihak penerima hak internasional (Birdseye
& Hill, 1995; Feldman & Thompson, 1993). Untuk
menjawab pertanyaan (apa yang harus dievaluasi),
Briscoe, et al., (2009) mengidentifikasi kriteria dasar yang
harus dimasukkan dalam mengevaluasi penerima tugas
internasional, yang ditunjukkan pada Gambar 5.9.

Gambar 5.9. Basic Criteria for Evaluating International
Assignees
2. Kriteria tersegmentasi menjadi empat; (i) kualifikasi - yang

terdiri dari pendidikan, pengalaman, dan keterampilan yang
diperoleh (teknis, bahasa, dan sosial) dari penerima tugas,
dan kriteria ini, sangat mendasar dalam memilih pekerja
untuk penugasan internasional; (ii) target - dihasilkan
dari sasaran dan sasaran organisasi baik di kantor pusat
perusahaan (internasional) dan anak perusahaan (lokal);
(iii) sikap - perilaku sikap orang yang ditugaskan pada
penugasan internasional seperti kemampuan untuk
beradaptasi dengan perubahan, hubungan interpersonal
dan sebagainya, juga harus dievaluasi; dan (iv) kinerja
178 Dr. GARAIKA

pekerjaan - yang merupakan segmen terakhir dari kriteria
cenderung mengevaluasi penerima tugas internasional
berdasarkan kinerja pekerjaan mereka dalam hasil yang
dirasakan baik di tingkat lokal dan internasional, dan
pengembangan individu.
3. Siapa yang harus melakukan evaluasi? Sama seperti
pertanyaan pertama (apa yang harus dievaluasi?)
Sifatnya kompleks, demikian juga pertanyaan berikutnya.
Pertanyaan ini juga menimbulkan tantangan bagi
perusahaan multinasional mengenai penilai penerima
tugas pada penugasan internasional. Seperti yang diperoleh
dalam literatur, sebagian besar organisasi menggunakan
layanan multi-penilai (Evans et al., 2002). Meskipun,
beberapa penilai mungkin tidak fasih dengan rincian
pekerjaan, sementara beberapa mungkin, jarak jauh yang
ada antara kantor pusat perusahaan dan anak perusahaan
juga mungkin menjadi tantangan bagi penilai yang
berada di negara induk. Penilai penugasan internasional
ditunjukkan pada gambar 5.10.

Gambar 5.10 Raters Classification of International
Assignment
Sejauh mana penilai (baik dari negara tuan rumah

atau negara asal) menilai penerima hak internasional
bergantung pada persentase yang dialokasikan untuk
masing-masing penilai yang terlibat dalam proses,
yang harus dalam kebijakan operasional perusahaan
multinasional. Namun, ada keuntungan dan kerugian
menggunakan penilai tuan rumah atau tuan rumah, dan
penggunaan salah satu atau keduanya tergantung pada
keputusan organisasi.
4. Kapan evaluasi harus dilakukan? - frekuensi penilaian
kinerja bervariasi dari satu organisasi ke yang lain; dan dari
satu penilai ke penilai lain. Karena tujuan utama penilaian
adalah untuk memberikan umpan balik kepada orang-
orang yang dinilai (menilai) untuk mengetahui kinerja
mereka, dan untuk mengetahui sejauh mana perkembangan
180 Dr. GARAIKA

mereka. Oleh karena itu, telah diperdebatkan bahwa
penerima penugasan penugasan internasional harus
dinilai segera setelah penyelesaian tugas atau proyek yang
ditugaskan, yang cenderung membatasi penilai untuk tetap
berada dalam konteks kriteria evaluasi. Namun, penilaian
kinerja dapat dilakukan setengah tahunan, tahunan, atau
dua tahunan.
5. Bagaimana seharusnya evaluasi dilakukan? - melibatkan
proses penilaian penerima tugas pada penugasan
internasional, yang meliputi penggunaan formulir standar,
frekuensi, dan umpan balik. Diharapkan organisasi baik
nasional maupun internasional telah mengembangkan
bentuk standar dalam melaksanakan proses penilaian
mereka. Namun, bentuk seperti itu perlu beberapa
modifikasi ketika sedang digunakan untuk penerima tugas
internasional, karena mungkin ada beberapa perbedaan
antara negara tuan rumah dan norma-norma negara induk
dan konteks budaya, yang dapat menimbulkan beberapa
tantangan jika bentuk yang sama digunakan di negara
tersebut. negara tuan rumah. Frekuensi telah dibahas
di atas dalam (c), sementara memberikan umpan balik
penilaian untuk penerima tugas internasional bisa menjadi
tantangan, karena jarak jauh antara penilai dan tarif; dan
juga mendapatkan umpan balik dari banyak penilai juga
bisa menjadi tantangan.

International Compensation & Benefits
Teknik manajemen kinerja yang ketiga adalah penghargaan,
yang datang dalam bentuk kompensasi baik imbalan moneter
maupun non-moneter. Pemberian kompensasi kepada
penerima hak internasional dikatakan rumit, karena penerima
hak tampaknya memainkan banyak peran dan seringkali
perusahaan multinasional memastikan bahwa penerima dana
internasional dibayar dengan baik (diberi kompensasi) agar
tidak merasa ditipu karena menerima penugasan, meskipun
demikian, hal ini tidak tidak sesuai dengan proses kinerja
yang memuaskan.
Ekspatriat yang memberi penghargaan juga dikenal
sebagai kompensasi internasional di mana aktivitas HRM
sangat terlibat (Reynolds, 1997). Telah diidentifikasi bahwa
kompensasi internasional rumit dan terkait dengan tingkat
risiko yang timbul dari kompleksitas untuk beroperasi di
berbagai ekonomi dan budaya; juga dari pengeluaran yang
tidak pantas untuk penerima tugas internasional (Cahill, 2002).
Oleh karena itu, para ahli SDM perlu lebih memperhatikan
fenomena ini sebelum keluar dari kendali dan selanjutnya
menyebabkan ketidakpuasan di pihak pekerja (Dwyer, 1999).
Selain itu, Briscoe et al (2009) berpendapat bahwa jika
perusahaan multinasional mampu mencapai tujuan mereka
mengenai kompensasi dan manfaat global; di antaranya
termasuk:
▪ Daya tarik dan retensi talenta berkualitas terbaik untuk
menjadi staf perusahaan Multinasional
182 Dr. GARAIKA

▪ Daya tarik dan retensi karyawan yang memenuhi syarat
untuk penugasan internasional
▪ Pembentukan dan pemeliharaan hubungan yang konsisten
dan masuk akal antara kompensasi karyawan baik di
kantor pusat perusahaan dan anak perusahaan
▪ Pemeliharaan kompensasi yang masuk akal sehubungan
dengan praktik pesaing (Briscoe, et al (2009)
Kemudian perusahaan multinasional akan dapat
menarik dan mempertahankan bakat. Agar perusahaan
Multinasional merancang kompensasi dan manfaat global,
perlu mempertimbangkan faktor variasi yang ada dari satu
negara ke negara lain. Beberapa di antaranya termasuk (a) jam
kerja - ada variasi dalam jumlah jam kerja per tahun dari satu
negara ke negara lain; (B) rencana pensiun - ini juga bervariasi
di antara negara-negara, sementara itu kontribusi di beberapa
negara, itu tetap di negara lain; (c) liburan / hari libur umum -
variasi juga ada di antara negara-negara mengenai liburan / hari
libur nasional seperti hari libur nasional dan keagamaan (yang
kompleks di negara-negara dengan banyak sekte keagamaan),
Nigeria sebagai negara misalnya mengamati baik hari libur
Kristen maupun Islam; (d) cuti (tahunan, bersalin / paternitas,
cuti panjang, dll) dengan atau tanpa gaji juga bervariasi antar
negara. Durasi cuti hamil misalnya bervariasi di antara negara-
negara, di Nigeria adalah empat bulan, sementara di beberapa
negara berkisar antara enam bulan dan di atas, dan penting
untuk menyatakan bahwa ayah belum diadopsi dalam konteks
Nigeria tetapi sedang dipraktikkan di negara maju.

184 Dr. GARAIKA
BAB 6
RETENTION AND MOTIVATION
Ada dua jenis voluntary turnover, involuntary turnover.

Voluntary turnover adalah jenis turnover yang diprakarsai
oleh karyawan karena berbagai alasan. Voluntary turnover
dapat agak diprediksi dan ditangani dalam SDM. Involuntary
turnover adalah di mana karyawan tidak memiliki pilihan
dalam pemutusan hubungan kerja mereka - misalnya, yang
diprakarsai oleh majikan karena tidak memiliki kinerja.
Reasons for Voluntary Turnover

Sebelum kita membahas detail spesifik tentang retention
planning, penting untuk membahas alasan mengapa orang
memilih untuk meninggalkan organisasi. Satu kesalahan
yang dibuat oleh para profesional dan manajer SDM
adalah mengasumsikan orang pergi semata-mata karena
ketidakbahagiaan mereka dengan paket kompensasi mereka.
Setelah mengetahui apa yang dapat menyebabkan voluntary
turnover, perusahaan dapat mengembangkan strategi retensi
untuk mengurangi turnover. Beberapa alasan umum karyawan
meninggalkan organisasi dapat mencakup yang berikut:

▪ Kecocokan yang buruk antara pekerjaan dan keterampilan
karyawan. Masalah ini berkaitan langsung dengan proses
rekrutmen. Ketika kecocokan yang buruk terjadi, hal itu
dapat menyebabkan frustrasi bagi karyawan dan manajer.
Memastikan fase perekrutan layak dan sehat adalah
langkah pertama untuk memastikan kecocokan yang tepat
antara pekerjaan dan keterampilan terjadi.
▪ Kurangnya pertumbuhan. Beberapa karyawan merasa
“terjebak” dalam pekerjaan mereka dan tidak melihat
cara untuk memiliki mobilitas ke atas dalam organisasi.
Menerapkan rencana pelatihan dan mengembangkan
jalur pertumbuhan pekerjaan yang jelas adalah cara untuk
memerangi alasan kepergian ini.
▪▪ Internal pay equity. Beberapa karyawan, sementara mereka
mungkin tidak merasa tidak puas dengan gaji mereka
sendiri pada awalnya, mungkin merasa ketidakpuasan
ketika membandingkan gaji mereka dengan orang lain.
▪ Manajemen. Banyak karyawan mengutip manajemen
sebagai alasan mereka pergi. Hal ini dapat dikaitkan
dengan manajemen yang berlebihan (manajemen mikro),
manajer yang tidak adil atau bermain favorit, kurangnya
atau buruknya komunikasi oleh manajer, dan harapan
manajer yang tidak realistis.
▪ Beban kerja. Beberapa karyawan merasa beban kerja
mereka terlalu berat, mengakibatkan karyawan tersebar
tipis dan kurang puas dari pekerjaan mereka, dan mungkin,
karena kurangnya keseimbangan kehidupan kerja. Kita
tahu bahwa beberapa orang akan pindah atau mungkin
186 Dr. GARAIKA

situasi keluarga mereka berubah. Jenis pergantian ini
normal dan diharapkan.
Gambar 6.1: Alasan turnover karyawan

Sumber: Open textbook Hongkong

Retention Plans
Effective high-performance work systems (HPWS) adalah
nama yang diberikan kepada serangkaian praktik SDM
sistematis yang menciptakan lingkungan di mana karyawan
memiliki keterlibatan dan tanggung jawab yang lebih besar
untuk keberhasilan organisasi. Sistem kerja berkinerja
tinggi adalah pendekatan strategis untuk banyak hal yang
kami lakukan dalam SDM, termasuk retensi. Secara umum,
HPWS melibatkan karyawan dalam memahami, merancang,
dan menerapkan proses yang lebih baik bagi perusahaan
dan lebih baik bagi karyawan, yang meningkatkan retensi.
Gambar 6.2 dari komponen SDM HPWS memberikan contoh
bagian SDM dalam menciptakan sistem ini. Dengan HPWS,
perusahaan dapat mulai mengembangkan rencana retensi.
Langkah pertama dalam proses ini adalah untuk memahami
beberapa teori tentang kepuasan dan ketidakpuasan kerja.
Selanjutnya, kita dapat mengumpulkan data tentang tingkat
kepuasan karyawan kita saat ini. Kemudian kita dapat mulai
menerapkan strategi spesifik untuk retensi karyawan.
188 Dr. GARAIKA

Gambar 6.2. High-performance work systems
Ada sejumlah teori yang mencoba menggambarkan apa

yang membuat karyawan yang puas versus karyawan yang
tidak puas. Langkah pertama untuk mengembangkan rencana
retensi adalah memahami beberapa teori seputar kepuasan
kerja. Salah satu teori dasar adalah perkembangan teori
penarikan pekerjaan, yang dikembangkan oleh Dan Farrell
dan James Petersen. Dikatakan bahwa orang mengembangkan

serangkaian perilaku secara berurutan untuk menghindari
situasi kerja mereka. Perilaku-perilaku ini termasuk perubahan
perilaku, penarikan fisik, dan penarikan psikologis. Dalam
area perubahan perilaku, seorang karyawan pertama-
tama akan mencoba mengubah situasi yang menyebabkan
ketidakpuasan. Misalnya, jika karyawan tidak senang dengan
gaya manajemen, ia mungkin mempertimbangkan untuk
meminta perpindahan departemen. Dalam fase penarikan fisik,
karyawan melakukan salah satu dari yang berikut:
▪ Meninggalkan pekerjaan
▪ Melakukan transfer internal
▪ Mulai menjadi tidak ada atau terlambat
Jika seorang karyawan tidak dapat meninggalkan situasi
pekerjaan, ia akan mengalami penarikan psikologis. Mereka
akan terlepas dan mungkin menunjukkan keterlibatan kerja
dan komitmen yang lebih sedikit terhadap organisasi, yang
dapat menciptakan biaya besar bagi organisasi, seperti
pelanggan yang tidak puas.
190 Dr. GARAIKA

Gambar 6.3: Process of Job Withdrawal
Rencana retensi harus mencakup pelatihan dan kegiatan

lain yang membuat karyawan merasa dihargai. Abraham
Maslow mengembangkan apa yang dikenal sebagai teori
motivasi manusia. Teori Maslow ini dikembangkan dalam
upaya untuk menjelaskan motivasi manusia. Menurut Maslow,
ada hierarki lima kebutuhan, dan karena satu tingkat kebutuhan
terpenuhi, itu tidak akan lagi menjadi motivator. Dengan kata
lain, orang mulai di bagian bawah hierarki dan naik ke atas.
Hirarki Maslow terdiri dari yang berikut:
▪ Kebutuhan aktualisasi diri
▪ Harga kebutuhan

▪ Kebutuhan sosial
▪ Kebutuhan keamanan
▪ Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan kita yang paling
mendasar, termasuk makanan, air, dan tempat tinggal.
Kebutuhan keselamatan di tempat kerja mungkin termasuk
merasa aman di lingkungan fisik aktual, atau keamanan
pekerjaan. Sebagai manusia, kita memiliki kebutuhan dasar
untuk menghabiskan waktu bersama orang lain. Kebutuhan
penghargaan mengacu pada kebutuhan yang kita miliki untuk
merasa baik tentang diri kita sendiri. Akhirnya, kebutuhan
aktualisasi diri adalah kebutuhan yang kita miliki untuk
memperbaiki diri kita sendiri. Implikasi dari model Maslow
memberi tahu bahwa selama kebutuhan fisiologis karyawan
terpenuhi, kenaikan gaji mungkin bukan menjadi motivator.
Juga, karyawan harus termotivasi di tempat kerja dengan
memenuhi semua kebutuhan. Kebutuhan mungkin termasuk,
misalnya, upah yang adil, standar keselamatan di tempat
kerja, kesempatan bersosialisasi, pujian untuk membantu
meningkatkan harga diri kita, dan peluang pelatihan untuk
mengembangkan diri kita lebih jauh.
Teori Dua-Faktor Herzberg tentang “The Motivation
to Work” menggambarkan aspek dalam lingkungan kerja
yang menyebabkan kepuasan atau ketidakpuasan. Herzberg
melakukan wawancara pada karyawan dan karyawan ditanya
apa yang menyenangkan dan tidak menyenangkan tentang
pekerjaan mereka. Dari penelitiannya, ia mengembangkan
192 Dr. GARAIKA

teori motivasi-kebersihan untuk menjelaskan hasil ini. Hal-
hal yang memuaskan karyawan adalah motivator, sedangkan
yang tidak puas adalah faktor kebersihan. Lebih lanjut dia
mengatakan faktor kebersihan tidak selalu motivator, tetapi
jika tidak ada di lingkungan kerja, mereka benar-benar akan
menyebabkan penurunan motivasi. Dengan kata lain, faktor-
faktor kebersihan diharapkan dan diasumsikan, sementara
mereka mungkin tidak selalu memotivasi.
Penelitiannya menunjukkan hal berikut sebagai enam
faktor motivasi:
▪ Prestasi
▪ Pengakuan
▪ Pekerjaan itu sendiri
▪ Tanggung jawab
▪ Kemajuan
▪ Pertumbuhan
Berikut ini adalah enam faktor kebersihan:
▪ Kebijakan perusahaan
▪ Pengawasan
▪ Hubungan dengan manajer
▪ Kondisi kerja
▪ Gaji
▪ Hubungan dengan teman sebaya
Implikasi dari penelitian ini jelas. Gaji, misalnya, ada
dalam daftar faktor kebersihan. Diharapkan pembayaran yang

adil, tetapi sebenarnya tidak memotivasi seseorang untuk
melakukan pekerjaan yang lebih baik. Di sisi lain, program
untuk mengembangkan karyawan lebih lanjut, seperti program
pelatihan manajemen, akan dianggap sebagai motivator.
Oleh karena itu, rencana retensi kami harus difokuskan pada
bidang gaji yang adil tentu saja, tetapi jika mereka mengambil
arah faktor motivasi Herzberg, motivator yang sebenarnya
cenderung menjadi pekerjaan dan pengakuan di sekitar
pekerjaan yang dilakukan.
Douglas McGregor mengusulkan teori X-Y dalam
bukunya tahun 1960 berjudul The Human Side of Enterprise.
Teori McGregor memberi kita titik awal untuk memahami
bagaimana gaya manajemen dapat memengaruhi retensi
karyawan. Teorinya menyarankan dua pendekatan mendasar
untuk mengelola orang. Manajer Teori X, yang memiliki
gaya manajemen otoriter, memiliki keyakinan manajemen
mendasar berikut:
▪ Rata-rata orang tidak suka bekerja dan akan meng-
hindarinya.
▪ Kebanyakan orang perlu diancam dengan hukuman untuk
mencapai tujuan perusahaan.
▪ Rata-rata orang perlu diarahkan.
▪ Sebagian besar pekerja akan menghindari tanggung jawab.
▪ Para manajer Teori Y, di sisi lain, memiliki keyakinan
berikut: Kebanyakan orang ingin berusaha di tempat kerja.
▪ Orang akan menerapkan kontrol diri dan pengarahan diri
sendiri dalam mengejar tujuan perusahaan.
194 Dr. GARAIKA

▪ Komitmen pada tujuan adalah fungsi dari imbalan yang
diharapkan yang diterima.
▪ Orang biasanya menerima dan benar-benar menerima
tanggung jawab.
▪ Sebagian besar pekerja akan menggunakan imajinasi dan
kecerdikan dalam memecahkan masalah perusahaan.
Kedua sistem kepercayaan ini memiliki varian yang besar,
dan manajer yang mengelola berdasarkan teori X mungkin
lebih sulit mempertahankan pekerja dan mungkin melihat
tingkat turnover yang lebih tinggi. Akibatnya, tugas kami
di bidang SDM adalah memberikan peluang pelatihan di
bidang manajemen, sehingga manajer kami dapat membantu
memotivasi karyawan. Pelatihan adalah bagian besar dari
rencana retensi.
Retensi dan pengurangan turnover sangat penting
bagi organisasi yang sehat. Melakukan penelitian, seperti
menghitung tingkat turnover, melakukan wawancara
keluar, dan mensurvei kepuasan karyawan, adalah langkah
pertama. Setelah ini dilakukan, memahami teori motivasi
dan penerapannya dalam rencana retensi dapat membantu
mengurangi turnover. Selanjutnya, kita dapat menerapkan
strategi penyimpanan khusus untuk dimasukkan dalam
rencana kita, sambil tetap mengingat anggaran kita. Beberapa
strategi retensi yang dibahas sudah atau akan dibahas dalam
bab mereka sendiri, tetapi mereka tentu layak disebut di
sini sebagai bagian dari keseluruhan rencana. Rencana
kompensasi komprehensif yang mencakup tidak hanya

pembayaran tetapi juga hal-hal seperti tunjangan kesehatan
dan waktu lunas adalah strategi retensi pertama yang harus
ditangani. Rencana kompensasi seharusnya tidak hanya
membantu dalam perekrutan orang yang tepat tetapi juga
membantu mempertahankan karyawan. Memanfaatkan
sistem pembayaran gaji, di mana tingkat kompensasi untuk
pekerjaan didefinisikan dengan jelas, adalah salah satu cara
untuk memastikan keadilan ada di dalam struktur gaji internal.
Seorang karyawan dapat dibayar dengan baik dan memiliki
manfaat besar tetapi masih belum puas dengan organisasi.
Beberapa pertimbangan seputar pembayaran sebagai cara
untuk mempertahankan karyawan meliputi:
▪ Melembagakan proses standar. Banyak organisasi
yang tidak menetapkan rencana pembayaran, yang
dapat mengakibatkan ketidakadilan saat berada di atas
kapal (proses membawa seseorang bergabung dengan
perusahaan, termasuk diskusi dan negosiasi kompensasi)
atau menawarkan kenaikan gaji. Pastikan proses untuk
menerima kenaikan gaji adil dan dapat dipertahankan,
agar tidak tampak diskriminatif. Ini dapat diatasi baik
dalam proses perencanaan kompensasi Anda maupun
rencana retensi Anda.
▪ Strategi komunikasi berbayar. Karyawan berhak
mengetahui bagaimana tingkat upah mereka ditentukan.
Transparansi dalam proses bagaimana kenaikan gaji
diberikan dan kemudian mengomunikasikan proses
tersebut dapat membantu dalam proses perencanaan
retensi Anda.
196 Dr. GARAIKA

▪ Cuti. Apakah organisasi Anda menawarkan cuti
kompetitif? Pertimbangkan untuk menerapkan sistem
cuti yang didasarkan pada jumlah jam kerja seorang
karyawan. Misalnya, daripada mengembangkan kebijakan
berdasarkan jam kerja untuk perusahaan, pertimbangkan
merevisi kebijakan sehingga untuk setiap X jumlah jam
kerja, cuti diperoleh. Ini dapat menciptakan keadilan
bagi karyawan yang digaji, terutama bagi karyawan
yang mungkin bekerja lebih dari empat puluh jam yang
dibutuhkan.
Other Retention Strategies

Beberapa strategi dari daftar mungkin termasuk yang
berikut:
▪ Penitipan anak di tempat atau bantuan penitipan anak
▪ Keanggotaan gym atau gym di tempat
▪ Layanan pramutamu untuk membantu perencanaan pesta
atau perawatan anjing, misalnya
▪▪ Drop-off dan pickup dry cleaning di tempat
▪ Perawatan mobil, seperti penggantian oli, di lokasi
seminggu sekali
▪ Penitipan anak anjing di tempat
▪ Yoga di tempat atau kelas kebugaran lainnya
▪ Musim Panas Jumat ketika semua karyawan bekerja
setengah hari pada hari Jumat selama musim panas

▪ Berbagai kelompok pendukung untuk penderita kanker,
penurunan berat badan, atau dukungan dalam merawat
orang tua lanjut usia
▪ Tunjangan untuk perawatan kesuburan
▪ Pelatih kehidupan di tempat
▪ Program pengakuan karyawan rekan sejawat
▪ Program pengakuan manajemen
Meskipun beberapa opsi ini mungkin tidak berfungsi
di organisasi Anda, kami harus ingat untuk menjadi kreatif
ketika tujuan kami adalah mempertahankan karyawan
terbaik kami dan mengurangi turnover di organisasi kami.
Intinya adalah membuat rencana dan memastikan rencana itu
dikomunikasikan kepada semua karyawan.
Menerapkan Strategi Retensi

Retensi dan pengurangan turnover sangat penting
bagi organisasi yang sehat. Melakukan penelitian, seperti
menghitung tingkat pengembalian modal, melakukan
wawancara keluar, dan mensurvei kepuasan karyawan,
adalah langkah pertama. Setelah ini dilakukan, memahami
teori motivasi dan penerapannya dalam rencana retensi dapat
membantu mengurangi turnover. Selanjutnya, kita dapat
menerapkan strategi penyimpanan khusus untuk dimasukkan
dalam rencana kita, sambil tetap mengingat anggaran kita.
Beberapa strategi retensi yang dibahas sudah atau akan
dibahas dalam bab mereka sendiri, tetapi mereka tentu layak
disebut di sini sebagai bagian dari keseluruhan rencana.
198 Dr. GARAIKA

Salaries and Benefits
Rencana kompensasi komprehensif yang mencakup
tidak hanya pembayaran tetapi juga hal-hal seperti tunjangan
kesehatan adalah strategi retensi pertama yang harus
ditangani. Rencana kompensasi seharusnya tidak hanya
membantu dalam perekrutan orang yang tepat tetapi juga
membantu mempertahankan karyawan. Memanfaatkan
sistem pembayaran gaji, di mana tingkat kompensasi untuk
pekerjaan didefinisikan dengan jelas, adalah salah satu cara
untuk memastikan keadilan ada di dalam struktur gaji internal.
Seperti yang kita ketahui dari bab ini, kompensasi bukanlah
segalanya. Seorang karyawan dapat dibayar dengan baik dan
memiliki manfaat besar tetapi masih belum puas dengan
organisasi. Beberapa pertimbangan seputar pembayaran
sebagai cara untuk mempertahankan karyawan meliputi:
1. Melembagakan proses standar. Banyak organisasi
yang tidak menetapkan rencana pembayaran, yang
dapat mengakibatkan ketidakadilan saat berada di atas
kapal (proses membawa seseorang bergabung dengan
perusahaan, termasuk diskusi dan negosiasi kompensasi)
atau menawarkan kenaikan gaji. Pastikan proses untuk
menerima kenaikan gaji adil dan dapat dipertahankan,
agar tidak tampak diskriminatif. Ini dapat diatasi baik
dalam proses perencanaan kompensasi Anda maupun
rencana retensi Anda.
2. Strategi komunikasi berbayar. Karyawan berhak
mengetahui bagaimana tingkat upah mereka ditentukan.

Transparansi dalam proses bagaimana kenaikan gaji
diberikan dan kemudian mengomunikasikan proses
tersebut dapat membantu dalam proses perencanaan
retensi
3. Pembayaran cuti. Apakah organisasi menawarkan
pembayaran cuti kompetitif? Pertimbangkan untuk
menerapkan sistem pembayaran cuti yang didasarkan
pada jumlah jam kerja seorang karyawan. Pembayaran
cuti dapat menciptakan keadilan bagi karyawan yang
digaji, terutama bagi karyawan yang mungkin bekerja
lebih dari jam yang dibutuhkan.
Training and Development

Untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi,
manusia perlu mengalami pertumbuhan diri. Profesional
dan manajer SDM dapat membantu proses ini dengan
menawarkan program pelatihan di dalam organisasi dan
membayar karyawan untuk menghadiri seminar dan program
keterampilan karier. Selain itu, banyak perusahaan menawarkan
program penggantian biaya kuliah untuk membantu karyawan
mendapatkan gelar. Dick’s Drive-In, sebuah restoran cepat saji
lokal di Seattle, Washington, menawarkan $ 18.000 beasiswa
selama empat tahun kepada karyawan yang bekerja dua puluh
jam per minggu. Ada masa tunggu enam bulan, dan karyawan
harus terus bekerja dua puluh jam per minggu. Dalam industri
turnover tinggi, Dick’s Drive-In menawarkan salah satu
tingkat retensi tertinggi di sekitar.
200 Dr. GARAIKA

Performance Appraisals
Penilaian kinerja adalah proses formal untuk menilai
seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya.
Efektivitas proses ini dapat berkontribusi pada retensi
karyawan, di mana karyawan dapat memperoleh umpan balik
yang konstruktif pada kinerja pekerjaan mereka, dan itu bisa
menjadi peluang bagi manajer untuk bekerja dengan karyawan
untuk menetapkan tujuan dalam organisasi. Proses ini dapat
membantu memastikan kebutuhan aktualisasi diri karyawan
tingkat atas terpenuhi, tetapi juga dapat mengatasi beberapa
faktor motivasi yang dibahas oleh Herzberg, seperti prestasi,
pengakuan, dan tanggung jawab.
Succession Planning
Perencanaan suksesi adalah proses mengidentifikasi
dan mengembangkan orang-orang internal yang memiliki
potensi untuk mengisi posisi. Seperti yang kita ketahui,
banyak orang meninggalkan organisasi karena mereka tidak
melihat pertumbuhan karier atau potensi. Salah satu cara
kita dapat memerangi ini dalam rencana retensi kita adalah
untuk memastikan bahwa kita memiliki proses perencanaan
suksesi yang jelas yang dikomunikasikan kepada karyawan.
Perencanaan suksesi kadang-kadang disebut sebagai talent
bench, karena perusahaan yang sukses selalu memiliki
orang-orang berbakat “di bangku cadangan” atau siap untuk
melakukan pekerjaan jika posisi kunci menjadi kosong.
Sasaran dari kebanyakan rencana suksesi meliputi yang
berikut:

▪ Identifikasi karyawan berpotensi besar yang mampu maju
ke posisi dengan tanggung jawab yang lebih tinggi.
▪ Pastikan pengembangan individu-individu ini untuk
membantu mereka “siap” untuk mendapatkan promosi
ke posisi baru.
▪ Pastikan keragaman dalam talenta bakat dengan
menciptakan proses perencanaan suksesi formal.
Perencanaan suksesi harus hanya itu: direncanakan. Ini
memungkinkan komunikasi yang jelas kepada karyawan
tentang bagaimana mereka dapat berkembang lebih jauh
dalam organisasi, dan itu membantu mereka melihat
keterampilan apa yang harus mereka kuasai sebelum saatnya
tiba. Pelatihan dan Pengembangan akan memberikan lebih
banyak informasi tentang bagaimana mengembangkan dan
mengimplementasikan rencana suksesi.
Flextime, Telecommuting, and Sabbaticals

Menurut survei Salary.com, kemampuan untuk bekerja
dari rumah dan jadwal kerja yang fleksibel adalah manfaat
yang akan memikat karyawan untuk tetap dalam pekerjaan
mereka. Kemampuan untuk menerapkan jenis strategi
retensi ini mungkin sulit, tergantung pada jenis bisnisnya.
Misalnya, pengecer mungkin tidak dapat menerapkan ini,
karena rekan penjualan harus ada di toko untuk membantu
pelanggan. Namun, bagi banyak profesi, ini merupakan opsi
yang layak, layak termasuk dalam rencana retensi dan bagian
dari keseimbangan kehidupan-kerja. Beberapa perusahaan,
202 Dr. GARAIKA

seperti Recreational Equipment Incorporated, yang berbasis
di Seattle, menawarkan dua belas minggu cuti yang tidak
dibayar per tahun (melampaui dua belas minggu yang
diwajibkan berdasarkan Undang-Undang Cuti Keluarga dan
Medis) bagi karyawan untuk mengejar peluang sukarela atau
bepergian. Selain itu, dengan lima belas tahun layanan dengan
perusahaan, Sabbaticals berbayar ditawarkan, termasuk empat
minggu plus waktu liburan yang sudah didapat.
Management Training
Alasan untuk pergantian sukarela, seorang manajer
dapat memengaruhi kesediaan karyawan untuk tetap bekerja.
Dalam jajak pendapat Gallup baru-baru ini terhadap satu
juta pekerja, penyelia atau manajer yang buruk adalah alasan
utama mengapa orang meninggalkan pekerjaan mereka.
Manajer yang menggertak, menggunakan pendekatan teori X,
berkomunikasi dengan buruk, atau tidak kompeten mungkin
akan kesulitan untuk memotivasi karyawan untuk tetap berada
di dalam organisasi. Sementara di SDM perusahaan yang
tidak dapat mengontrol perilaku manajer, dapat memberikan
pelatihan untuk menciptakan manajemen yang lebih baik.
Pelatihan manajer untuk menjadi komunikator dan motivator
yang lebih baik adalah cara untuk menangani masalah retensi
ini.
Conflict Management and Fairness

Persepsi tentang keadilan dan bagaimana organisasi
menangani konflik dapat menjadi faktor pendukung retensi.

Keadilan hasil mengacu pada penilaian yang dibuat orang
sehubungan dengan hasil yang mereka terima versus hasil
yang diterima oleh orang lain dengan siapa mereka bergaul.
Ketika orang memutuskan apakah sesuatu itu adil, mereka
mungkin akan melihat keadilan prosedural, atau proses
yang digunakan untuk menentukan hasil yang diterima. Ada
enam bidang utama yang akan digunakan karyawan untuk
menentukan keadilan hasil suatu konflik:
1. Konsistensi. Karyawan akan menentukan apakah prosedur
diterapkan secara konsisten kepada orang lain dan selama
periode waktu tertentu.
2. Penindasan bias. Karyawan menganggap orang yang
membuat keputusan tidak memiliki bias atau kepentingan
pribadi pada hasilnya.
3. Ketepatan informasi. Keputusan yang diambil didasarkan
pada informasi yang benar.
4. Dapat diperbaiki. Keputusan dapat diajukan banding dan
kesalahan dalam proses pengambilan keputusan dapat
diperbaiki.
5. Keterwakilan. Karyawan merasa kekhawatiran semua
pemangku kepentingan yang terlibat telah diperhitungkan.
6. Etisitas. Keputusan ini sejalan dengan standar sosial
moral.
Misalnya, misalkan JoAnn baru saja menerima bonus
dan pengakuan di pihak perusahaan atas kontribusinya pada
proyek perusahaan yang penting. Lain Karyawan, Sam, dapat
membandingkan input dan outputnya dan menentukan bahwa
204 Dr. GARAIKA

JoAnn tidak adil diakui karena dia telah bekerja pada proyek
yang lebih besar dan tidak menerima pengakuan atau bonus
yang sama. Ketika kami melihat bagaimana strategi retensi
kami dikembangkan, kami ingin memastikan mereka dapat
diterapkan untuk semua orang di organisasi; selain itu dapat
menyebabkan masalah retensi. Beberapa prosedur yang
dipertanyakan dapat meliputi:
▪ Bagaimana cuti diminta
▪ Bagaimana penugasan proyek “terbaik” diberikan
▪ Divisi kerja
▪ Proses promosi
▪ Proses pembayaran
Sementara beberapa kebijakan ini mungkin tampak
kecil, mereka dapat membuat perbedaan besar dalam retensi.
Selain pengembangan kebijakan yang adil, kita harus yakin
bahwa kebijakan tersebut dikomunikasikan dengan jelas dan
setiap proses dikomunikasikan juga. Jenis-jenis kebijakan
ini harus ditinjau kembali setiap tahun dan dibahas dalam
rencana retensi jika tampaknya menyebabkan ketidakpuasan
karyawan.
Selain rasa keadilan dalam organisasi, harus ada cara
khusus (proses) mengelola konflik. Jika organisasi tersebut
berserikat, kemungkinan proses pengaduan sudah ada untuk
menangani berbagai jenis konflik. Ada empat langkah
dasar untuk menangani konflik. Pertama, individu-individu
dalam konflik harus mencoba menangani konflik dengan
mendiskusikan masalah satu sama lain. Jika ini tidak berhasil,

panel perwakilan dari organisasi harus mendengarkan kedua
sisi perselisihan dan membuat rekomendasi. Jika ini tidak
berhasil, organisasi mungkin ingin mempertimbangkan
mediasi dan, dalam kasus ekstrim, arbitrasi. Sebagai perantara,
pihak ketiga yang netral dari luar organisasi mendengarkan
kedua sisi perselisihan dan mencoba membuat para pihak
mencapai resolusi, sementara dalam arbitrase, orang luar
mendengar kedua belah pihak dan membuat keputusan khusus
tentang bagaimana segala sesuatu harus dilanjutkan.
Job Design, Job Enlargement, and Empowerment

Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, salah satu alasan
ketidakpuasan kerja adalah pekerjaan itu sendiri. Memastikan
bahwa kita secara tepat mencocokkan keterampilan dengan
pekerjaan ketika kita melakukan perekrutan awal kita adalah
penting. Meninjau kembali rencana rekrutmen dan proses
seleksi harus menjadi pertimbangan.
Pengayaan pekerjaan berarti meningkatkan pekerjaan
dengan menambahkan tugas yang lebih bermakna untuk
membuat pekerjaan karyawan lebih bermanfaat. Misalnya, jika
seorang tenaga penjualan ritel pandai menciptakan pajangan
yang menarik, izinkan dia untuk melatih keterampilan ini
dan menugaskan tugas-tugas yang berputar di sekitar ini.
Pengayaan pekerjaan dapat memenuhi tingkat kebutuhan
manusia yang lebih tinggi sambil menciptakan kepuasan
kerja pada saat yang bersamaan. Bahkan, penelitian di bidang
menemukan bahwa karyawan membutuhkan hal-hal berikut
untuk mencapai kepuasan kerja:
206 Dr. GARAIKA

▪ Variasi keterampilan, atau banyak kegiatan berbeda
sebagai bagian dari pekerjaan
▪ Identitas tugas, atau mampu menyelesaikan satu tugas
dari awal hingga akhir
▪ Signifikansi tugas, atau sejauh mana pekerjaan tersebut
berdampak pada orang lain, secara internal atau eksternal
▪ Otonomi, atau kebebasan untuk membuat keputusan
dalam pekerjaan
▪ Umpan balik, atau informasi yang jelas tentang kinerja
Selain itu, perluasan pekerjaan, yang didefinisikan
sebagai penambahan tantangan atau tanggung jawab baru
pada pekerjaan saat ini, dapat menciptakan kepuasan kerja.
Menugaskan karyawan ke proyek atau tugas utama adalah
contoh perluasan pekerjaan. Namun, berhati-hatilah bahwa
beberapa karyawan mungkin membenci pekerjaan tambahan,
dan perluasan pekerjaan sebenarnya bisa menjadi demotivator.
Kalau tidak, mengetahui karyawan dan tujuannya dan
menambahkan pekerjaan yang bisa mengakhiri tujuan ini
adalah cara terbaik untuk mencapai retensi melalui perluasan
pekerjaan.
Pemberdayaan karyawan melibatkan karyawan dalam
pekerjaan mereka dengan memungkinkan mereka membuat
keputusan dan bertindak berdasarkan keputusan itu, dengan
dukungan organisasi. Karyawan yang tidak dikelola mikro
dan yang memiliki kekuatan untuk menentukan urutan
hari kerja mereka sendiri, misalnya, cenderung lebih puas

daripada mereka yang tidak diberdayakan. Pemberdayaan
dapat meliputi:
▪ Mendorong inovasi atau cara baru dalam melakukan
sesuatu.
▪ Pastikan karyawan memiliki informasi yang mereka
butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka; misalnya,
mereka tidak bergantung pada manajer untuk informasi
dalam pengambilan keputusan.
▪ Gunakan gaya manajemen yang memungkinkan
partisipasi, umpan balik, dan ide dari karyawan.
Pay-for-Performance Strategies
Strategi pembayaran-untuk-kinerja yang dapat kami
terapkan untuk memotivasi karyawan. Strategi pay-for-
performance berarti bahwa karyawan dihargai untuk memenuhi
tujuan yang telah ditetapkan dalam organisasi. Misalnya,
dalam sistem pembayaran berbasis prestasi, karyawan dihargai
untuk memenuhi atau melampaui kinerja selama periode
waktu tertentu. Alih-alih kenaikan gaji yang ditetapkan
setiap tahun, kenaikan itu didasarkan pada kinerja. Beberapa
organisasi menawarkan bonus kepada karyawan untuk
memenuhi tujuan, sementara beberapa organisasi menawarkan
pembayaran insentif tim jika tim mencapai hasil spesifik yang
telah ditentukan sebelumnya. Sebagai contoh, setiap pemain
di tim pemenang NFL Super Bowl 2010 mendapatkan bonus
tim sebesar $ 83.000, 19 sementara tim yang kalah dari Super
Bowl membawa pulang $ 42.000. Pemain juga mendapatkan
208 Dr. GARAIKA

uang untuk setiap permainan kartu liar dan permainan hasil.
Beberapa organisasi juga menawarkan bagi hasil, yang terkait
dengan kinerja keseluruhan perusahaan. Berbagi hasil, berbeda
dengan pembagian keuntungan, berfokus pada peningkatan
produktivitas dalam organisasi. Misalnya, kota Loveland
di Colorado menerapkan program pembagian hasil yang
menetapkan tiga kriteria yang perlu dipenuhi agar karyawan
diberi kompensasi tambahan. Pendapatan kota harus melebihi
pengeluaran, pengeluaran harus sama dengan atau kurang dari
pengeluaran tahun sebelumnya, dan survei kepuasan warga
harus memenuhi persyaratan minimum.
Untuk memastikan sistem pembayaran untuk kinerja
berfungsi, organisasi perlu memastikan yang berikut:
▪ Standar spesifik dan terukur.
▪ Sistem ini diterapkan secara adil kepada semua karyawan.
▪ Sistem dikomunikasikan dengan jelas kepada karyawan.
▪ Pekerjaan terbaik dari semua orang di organisasi didorong.
▪ Hadiah diberikan kepada pemain berkinerja buruk.
▪ Sistem diperbarui saat iklim bisnis berubah.
▪ Ada hadiah besar untuk berkinerja tinggi.
Seperti yang telah kami bahas, membayar bukan
segalanya, tapi itu bisa menjadi bagian penting dari rencana
dan strategi retensi karyawan.

Work-Life Balance
Diskusi keseimbangan kerja-kehidupan berasal dari
tahun 1960-an dan 1970-an dan sebagian besar berkaitan
dengan ibu yang bekerja memenuhi tuntutan keluarga dan
pekerjaan. Selama tahun 1980-an, kesadaran bahwa memenuhi
keseimbangan kehidupan-kerja adalah penting (untuk semua,
bukan hanya ibu yang bekerja) menghasilkan perusahaan
seperti IBM yang menerapkan solusi waktu fleksibel dan
pekerjaan berbasis rumahan. Tumbuhnya kesadaran akan
masalah keseimbangan kerja-kehidupan berlanjut hingga
1990-an, ketika kebijakan dikembangkan dan diterapkan tetapi
tidak ditindaklanjuti oleh manajer dan karyawan, menurut Jim
Bird dalam Hubungan Ketenagakerjaan Hari Ini. Hari ini,
keseimbangan kehidupan kerja dianggap sebagai topik penting,
sedemikian rupa sehingga World at Work Society menawarkan
sertifikasi khusus di bidang ini. Program sertifikasi World at
Work fokus pada penciptaan program yang berhasil untuk
menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan.
Karol Rose, penulis Work Life Effectiveness, mengatakan
bahwa sebagian besar perusahaan melihat pendekatan sistem
keseimbangan kerja-kehidupan, bukan pendekatan sistem dan
individual. Pendekatan sistem untuk keseimbangan kehidupan
kerja mencakup kebijakan dan prosedur yang memungkinkan
fleksibilitas orang, seperti opsi telekomunikasi dan waktu
fleksibel.
Menurut Rose, melihat perbedaan individu sama
pentingnya dengan pendekatan sistem. Brad Harrington,
210 Dr. GARAIKA

direktur Pusat Kerja dan Keluarga Boston College, menekankan
masalah ini: “Keseimbangan kehidupan kerja turun, bukan
ke strategi organisasi, tetapi ke strategi individu”. Sebagai
contoh, orang tua tunggal memiliki kebutuhan keseimbangan
kehidupan-kerja yang berbeda dari seseorang tanpa anak.
Dengan kata lain, sebagai profesional SDM, kita dapat
menciptakan sistem keseimbangan kehidupan-kerja, tetapi
kita juga harus melihat pendekatan individual. Misalnya,
di Recreational Equipment Incorporated (REI), mereka
menggunakan perspektif pendekatan sistem dan menawarkan
cuti dan cuti yang dibayar, tetapi program bantuan karyawan
mereka juga menawarkan akses ke layanan, referensi, dan
konsultasi gratis bagi individu untuk menemukan dirinya.
keseimbangan kehidupan kerja yang sempurna. Untuk ini, REI
menerima peringkat nomor sembilan dalam daftar perusahaan
terbaik Fortune untuk bekerja area keseimbangan kehidupan
kerja. REI menerima peringkat nomor sembilan dalam daftar
perusahaan terbaik Fortune untuk bekerja
Area Keseimbangan Kehidupan Kerja

Budaya perusahaan dapat berkontribusi besar pada
keseimbangan kehidupan kerja. Beberapa organisasi memiliki
budaya fleksibilitas yang cocok untuk pekerja yang tidak ingin
merasa tertambat ke kantor, sementara beberapa pekerja lebih
suka berada di kantor tempat sosialisasi yang lebih informal
dapat terjadi. Sementara beberapa perusahaan mempromosikan
keseimbangan kehidupan-kerja di atas kertas, manajemen
tingkat atas perlu memberi tahu karyawan bahwa Orang/

kerja (OK) untuk memanfaatkan alternatif untuk menciptakan
keseimbangan kehidupan-kerja yang positif. Sebagai contoh,
perusahaan menempatkan tingkat nilai yang berbeda pada
opsi kehidupan kerja seperti telecommuting. Suatu organisasi
mungkin memiliki opsi telecommuting, tetapi karyawan
harus merasa OK untuk menggunakan opsi ini. Bahkan di
perusahaan yang memiliki sistem keseimbangan kehidupan-
kerja, seorang manajer yang mengirim email pada pukul 10
malam. pada Sabtu malam bisa mengirim pesan yang salah
kepada karyawan tentang harapan, menciptakan lingkungan
di mana keseimbangan kehidupan-kerja tidak dipraktikkan
dalam kenyataan. O’Neill, sebuah perusahaan alat selancar
di California, mengirimkan pesan yang kuat kepada para
karyawannya dengan menawarkan setengah hari Jumat selama
musim panas, sehingga karyawan dapat memulai pada akhir
pekan.
Jim Bird, dalam artikel keseimbangan kehidupan kerja
di Employment Relations Today, menyarankan untuk
menerapkan program pelatihan keseimbangan kehidupan
kerja yang memiliki dua tujuan (dapat melayani kepentingan
pribadi dan pengembangan profesional). Dengan kata lain,
laksanakan pelatihan di mana karyawan dapat mengembangkan
keterampilan dan minat pribadi yang dapat diterjemahkan
menjadi produktivitas yang lebih tinggi di tempat kerja.
Selain program pelatihan, Bird menyarankan untuk
membuat buletin kehidupan kerja bulanan sebagai alat
pendidikan untuk menunjukkan komitmen perusahaan
terhadap keseimbangan kehidupan kerja. Nawala dapat
212 Dr. GARAIKA

mencakup wawancara dari karyawan yang dihormati dan kiat
tentang cara membuat keseimbangan kehidupan-kerja.
Akhirnya, melatih para manajer tentang pentingnya
keseimbangan kehidupan-kerja dan bagaimana menciptakan
budaya yang merangkul ini adalah cara kunci untuk
menggunakan keseimbangan kehidupan-kerja sebagai strategi
retensi.

214 Dr. GARAIKA
BAB 7
DIVERSITY AND
MULTICULTURALISM
Banyak orang menggunakan istilah keanekaragaman dan

multikulturalisme secara bergantian, padahal sebenarnya ada
perbedaan besar di antara keduanya. Keragaman didefinisikan
sebagai perbedaan antara orang-orang. Perbedaan-perbedaan
ini dapat mencakup ras, jenis kelamin, orientasi seksual,
agama, latar belakang, status sosial ekonomi, dan banyak
lagi. Keragaman, ketika membicarakannya dari perspektif
manajemen sumber daya manusia (SDM), cenderung
lebih fokus pada serangkaian kebijakan untuk memenuhi
standar kepatuhan. Multikulturalisme berjalan lebih dalam
daripada keanekaragaman dengan berfokus pada inklusivitas,
pemahaman, dan rasa hormat, dan juga dengan melihat
kekuatan yang tidak setara dalam masyarakat. Manajer SDM
mengatakan bahwa keragaman di tempat kerja adalah
▪ tidak didefinisikan dengan baik atau dipahami di tempat
kerja,
▪ terlalu fokus pada kepatuhan, dan
▪ terlalu menekankan gender dan etnis.

Bab ini berfokus pada keunggulan tempat kerja yang
beragam dan membahas multikulturalisme di tempat kerja
serta aspek kepatuhan keanekaragaman.
Power and Privilege

Seperti yang didefinisikan dalam bab ini, keragaman
berfokus pada “perbedaan” atau perbedaan antara individu
dan memiliki tujuan untuk memastikan, melalui kebijakan,
bahwa setiap orang diperlakukan sama. Meskipun ini adalah
hal yang sah dan benar untuk dilakukan, multikulturalisme
melihat sistem keunggulan berdasarkan ras, jenis kelamin,
dan orientasi seksual yang disebut kekuatan dan hak istimewa.
Dalam sistem ini, keunggulannya didasarkan pada sistem di
mana satu ras, jenis kelamin, dan orientasi seksual dominan
dalam menetapkan aturan dan norma masyarakat.
Hal yang menarik tentang kekuasaan dan hak istimewa
adalah bahwa jika Anda memilikinya, pada awalnya Anda
mungkin tidak mengenalinya, itulah sebabnya kami dapat
menyebutnya sebagai hak istimewa yang tidak terlihat. Berikut
ini beberapa contohnya:
1. Hak istimewa ras. Katakanlah Anda (seorang Indonesia)
dan teman Anda (seorang Afrika-Amerika) sedang
makan malam bersama, dan ketika tagihan datang, server
memberikan cek kepada Anda. Meskipun ini mungkin
tidak tampak seperti masalah besar, itu mengasumsikan
Anda adalah orang yang membayar untuk makan. Jenis
hak istimewa yang tidak terlihat ini mungkin tidak menjadi
216 Dr. GARAIKA

masalah jika Anda memiliki hak istimewa itu, tetapi jika
Anda tidak melakukannya, hal itu dapat membuat marah.
2. Hak istimewa kelas sosial. Ketika Badai Katrina
menghantam New Orleans pada 2005, banyak orang
dari luar daerah badai bertanya-tanya mengapa begitu
banyak orang tetap tinggal di sana kota, bahkan tidak
memikirkan fakta bahwa beberapa orang tidak dapat
membeli bensin untuk dimasukkan ke dalam mobil
mereka untuk meninggalkan kota.
3. Hak istimewa gender. Ini merujuk pada hak istimewa yang
dimiliki satu jenis kelamin atas yang lain — misalnya,
asumsi bahwa seorang wanita akan mengubah namanya
menjadi suaminya ketika mereka menikah.
4. Hak istimewa orientasi seksual. Jika saya heteroseksual,
saya bisa meletakkan foto pasangan saya di meja saya
tanpa khawatir tentang apa yang dipikirkan orang lain.
Saya dapat berbicara tentang liburan kami bersama atau
pengalaman yang kami alami tanpa khawatir apa yang
mungkin dipikirkan seseorang tentang hubungan saya.
Ini tidak berlaku untuk banyak orang gay, lesbian, dan
transgender dan pasangan mereka.
Seringkali hak istimewa yang kita miliki dianggap tidak
terlihat, karena mungkin sulit untuk mengenali hak istimewa
seseorang berdasarkan ras, jenis kelamin, atau kelas sosial.
Banyak orang menggunakan pendekatan buta warna, yang
mengatakan, “Saya memperlakukan semua orang sama”
atau “Saya tidak melihat warna kulit orang”. Dalam hal

ini, orang tersebut menunjukkan hak istimewa yang tidak
terlihat dan dengan demikian mengabaikan hak istimewa
yang diterimanya karena ras, jenis kelamin, atau kelas sosial.
Meskipun tampaknya pendekatan ini akan menghargai
semua orang secara setara, itu tidak, karena kebutuhan, aset,
dan perspektif orang yang berbeda diabaikan dengan tidak
mengakui perbedaan.
Aspek penting lain dari kekuasaan dan hak istimewa
adalah kenyataan bahwa kita mungkin memiliki hak istimewa
di satu bidang dan bukan di bidang lain. Sebagai contoh,
saya adalah wanita Kaukasia, yang tentu saja memberi saya
hak istimewa ras tetapi bukan hak istimewa gender. Penting
untuk dicatat di sini adalah bahwa gagasan kekuasaan dan
hak istimewa bukan tentang “bashing laki-laki kulit putih”
tetapi memahami stereotip dan sistem keuntungan kita
sendiri sehingga kita dapat lebih inklusif dengan rekan kerja,
karyawan, dan manajer kita.
Jadi apa artinya semua ini dalam kaitannya dengan
HRM? Ini berarti kita dapat menggabungkan pemahaman
tentang sistem tertentu yang memungkinkan kekuasaan dan
hak istimewa, dan dengan memahami kita mungkin dapat
menghilangkan atau setidaknya meminimalkan masalah ini.
Selain itu, salah satu hal terbaik yang dapat kita lakukan untuk
organisasi kita adalah memiliki tenaga kerja yang beragam,
dengan orang-orang dari berbagai perspektif. Keragaman ini
mengarah pada profitabilitas dan kemampuan untuk melayani
pelanggan dengan lebih baik.
218 Dr. GARAIKA

Why Diversity and Multiculturalism?
Ketika banyak orang melihat keberagaman dan
multikulturalisme, mereka berpikir bahwa gender, warna kulit,
atau kelas sosial seseorang tidak masalah. Jadi keragaman
dapat membantu kita dengan kebijakan untuk mencegah
diskriminasi, sementara multikulturalisme dapat membantu
kita mendapatkan pemahaman yang lebih mendalam tentang
perbedaan di antara orang-orang. Semoga, seiring waktu,
alih-alih memandang keberagaman sebagai pencapaian tujuan
numerik atau mematuhi hukum, kita dapat menggabungkan
konsep-konsep untuk menciptakan tempat kerja yang lebih
baik. Meskipun banyak buku membahas undang-undang yang
berkaitan dengan keanekaragaman, tidak banyak yang benar-
benar menjelaskan mengapa keragaman diperlukan di tempat
kerja. Berikut adalah beberapa alasan utama:
1. Keberagaman ada untuk memenuhi kaidah hukum.
2. Kami dapat melayani pelanggan dengan lebih baik dengan
menawarkan berbagai layanan yang lebih luas, seperti
mampu berbicara berbagai bahasa dan memahami budaya
lain.
3. Kita dapat berkomunikasi dengan lebih baik satu sama
lain (menghemat waktu dan uang) dan pelanggan.
4. Dengan perspektif multikultural, kita dapat menciptakan
ide dan solusi yang lebih baik.
Mempromosikan lingkungan kerja multikultural bukan
hanya hukum. Melalui lingkungan kerja yang beragam dan
pemahaman multikultural, organisasi dapat memperoleh

keuntungan yang lebih besar. Sebuah studi yang dilakukan
oleh Cedric Herring disebut dengan Diversity Pay?
mengungkapkan bahwa keanekaragaman memang membayar.
Studi ini menemukan bahwa bisnis-bisnis dengan reporter
keragaman ras yang lebih besar pendapatan penjualannya
lebih tinggi, lebih banyak pelanggan, pangsa pasar lebih besar,
dan keuntungan relatif lebih besar daripada bisnis dengan
tenaga kerja yang lebih homogen.
Penelitian lain pada topik oleh Scott Page, penulis The
Difference: Bagaimana Kekuatan Keragaman Menciptakan
Kelompok, Perusahaan, Sekolah, dan Masyarakat 7 yang Lebih
Baik berakhir dengan hasil yang serupa. Page menemukan
bahwa orang-orang dari berbagai latar belakang lebih efektif
dalam bekerja bersama daripada mereka yang berasal dari latar
belakang yang sama, karena mereka menawarkan pendekatan
dan perspektif yang berbeda dalam pengembangan solusi.
Seringkali orang percaya bahwa keragaman adalah tentang
mencentang kotak atau hanya menyediakan ganti jendela
untuk mendapatkan lebih banyak pelanggan, tetapi ini bukan
masalahnya. Seperti yang dikatakan oleh Eric Foss, ketua dan
CEO Pepsi Beverages Company, “Ini bukan tren. Ini bukan
ide bulan ini. Itu pusat dan terhubung langsung dengan strategi
bisnis.” Sebuah studi oleh mendiang Roy Adler dari Pepperdine
University menunjukkan hasil yang serupa. Penelitiannya
selama 19 tahun terhadap 215 perusahaan Fortune 500
menunjukkan korelasi yang kuat antara eksekutif wanita dan
profitabilitas yang tinggi. Studi lain, yang dilakukan oleh
Project Equality, menemukan bahwa perusahaan-perusahaan
220 Dr. GARAIKA

yang mendapat peringkat rendah pada masalah kesempatan
yang sama menghasilkan laba 7,9 persen, sementara mereka
yang mendapat peringkat tertinggi dengan peluang yang lebih
setara menghasilkan laba 18,3 persen. 10 Angka-angka ini
menunjukkan bahwa keragaman dan multikulturalisme tentu
saja bukan iseng-iseng, tetapi cara berbisnis yang lebih baik
melayani pelanggan dan menghasilkan keuntungan yang lebih
tinggi.
Sebagai manajer, kita perlu menyadari hal ini dan
mengembangkan kebijakan yang tidak hanya mengakui
pentingnya keanekaragaman tetapi juga pentingnya
memelihara multikultural.
Pemahaman di tempat kerja. Namun, banyak karyawan
yang mungkin menolak diskusi tentang keanekaragaman dan
multikulturalisme. Banyak dari hal ini mungkin berkaitan
dengan kekuatan dan hak istimewa mereka sendiri, tetapi
beberapa perlawanan mungkin terkait dengan ketidaknyamanan
yang mungkin dirasakan orang ketika dihadapkan pada
kesadaran bahwa perubahan adalah suatu keharusan dan
susunan budaya tempat kerja berubah. Beberapa orang
mungkin merasa “Kami selalu melakukannya dengan cara
ini” dan kurang mau berubah ke cara baru dalam melakukan
sesuatu. Mungkin salah satu pernyataan keragaman terbaik
oleh perusahaan Fortune 500 dibuat oleh Jose Manuel Souto,
CFO untuk Visa di Amerika Latin. Dia berkata, Tenaga kerja
yang beragam adalah sangat penting untuk memberikan
layanan terbaik kepada klien global kami, mendukung bisnis,

inisiatif, dan menciptakan lingkungan tempat kerja yang
mempromosikan rasa hormat dan keadilan.
Diversity Plans
Sementara undang-undang negara bagian dan federal
harus diikuti untuk memastikan multikulturalisme,
budaya perusahaan dan cara organisasi beroperasi dapat
berkontribusi pada pemeliharaan lingkungan multikultural
(atau tidak). Sebagian besar perusahaan memiliki kebijakan
antidiskriminasi dan pelecehan yang diformalkan dan tertulis.
Misalnya, kebijakan Zappos menyatakan. Keragaman
karyawan Zappos adalah aset yang luar biasa. Kami
berkomitmen kuat untuk memberikan kesempatan yang
sama dalam semua aspek pekerjaan dan tidak akan mentolerir
diskriminasi atau pelecehan ilegal. Contoh perilaku tersebut
termasuk komentar menghina berdasarkan karakteristik
ras atau etnis dan kemajuan seksual yang tidak diinginkan.
Silakan merujuk ke bagian Buku Pegangan Karyawan yang
berlaku untuk panduan lebih lanjut. Menerapkan kebijakan
adalah langkah pertama yang sangat baik, tetapi yang penting
adalah bagaimana perusahaan bertindak terhadap proses
formal dan kebijakan tertulis itu. Katakanlah, misalnya,
sebuah organisasi memiliki kebijakan yang diterbitkan tentang
penyertaan orang-orang dengan cacat fisik, tetapi banyak
meracau dan pengembangan hubungan dengan para manajer
berlangsung di lapangan golf pada Jumat sore. Sementara
kebijakan tersebut menyatakan perusahaan tidak melakukan
diskriminasi, tindakan dan “tradisi” mereka menunjukkan
222 Dr. GARAIKA

sebaliknya dan melakukan diskriminasi terhadap mereka yang
cacat. Jika di sinilah pekerjaan informal dan pembangunan
hubungan berlangsung, seluruh kelompok dapat diabaikan
dari proses ini, kemungkinan menghasilkan upah yang lebih
rendah dan tingkat promosi. Demikian juga, organisasi yang
memiliki lingkungan “bir Jumat” dapat mendiskriminasikan
mereka yang agamanya tidak memaafkan minum alkohol.
Meskipun tidak satu pun dari situasi ini yang merupakan
contoh diskriminasi terang-terangan, budaya perusahaan
dapat berkontribusi pada lingkungan yang eksklusif dan bukan
inklusif.
Banyak organisasi telah mengembangkan rencana
manajemen keanekaragaman yang terkait dengan kebijakan
keragaman tertulis dari organisasi. Bahkan, di banyak
organisasi yang lebih besar, seperti Hilton, posisi tingkat
manajer atau direktur telah diciptakan untuk secara khusus
mengelola rencana dan program keanekaragaman. Josh
Greenberg, seorang peneliti di bidang keanekaragaman
tempat kerja, berpendapat bahwa organisasi dengan rencana
keanekaragaman tertentu cenderung dapat memfasilitasi
perubahan lebih cepat daripada perusahaan tanpa rencana
keanekaragaman. Dia mengatakan ada tiga langkah utama
untuk membuat rencana keanekaragaman:
Penilaian keanekaragaman. Survei kepuasan karyawan,
diskusi, dan forum terbuka yang dapat memberikan wawasan
tentang tantangan dan hambatan untuk keragaman.

1. Pencantuman semua pekerja untuk input diperlukan
untuk membuat rencana yang bermanfaat.
2. Pengembangan rencana keanekaragaman. Berdasarkan
langkah 1, serangkaian tujuan yang dapat dicapai dan
diukur harus dikembangkan terkait keragaman tempat
kerja.
3. Implementasi rencana. Komitmen eksekutif dan
manajemen diperlukan. Merumuskan rencana aksi
berdasarkan tujuan yang dikembangkan pada langkah
2 dan penugasan implementasi dan pengukuran rencana
tersebut harus mengikuti. Rencana tindakan harus menjadi
tanggung jawab seluruh organisasi, bukan hanya direktur
keanekaragaman atau sumber daya manusia.
Recruitment and Selection

Keragaman dan Multikulturalisme organisasi tidak menjadi
eksklusif atau diskriminatif, tetapi praktiknya diskriminatif
dan ilegal. Ilegal untuk mempublikasikan iklan pekerjaan
yang menunjukkan preferensi untuk tipe orang tertentu atau
mencegah seseorang melamar pekerjaan. Sebagai contoh,
sebuah posting Facebook yang mengatakan lulusan “perguruan
tinggi baru-baru ini”, mungkin inklusif untuk kelompok yang
lebih muda dan mengecilkan hati untuk tenaga kerja (lebih
tua) yang beragam, tidak membuat pos multikultural. Contoh
lain mungkin adalah ketergantungan pada iklan dari mulut ke
mulut untuk lowongan pekerjaan. Misalkan Anda memiliki
sebagian besar tenaga kerja Hispanik dan menggunakan kata-
kata dari mulut ke mulut untuk perekrutan. Sangat mungkin
224 Dr. GARAIKA

bahwa sebagian besar karyawan baru juga adalah keturunan
Hispanik. Ini juga ilegal, tetapi mungkin pertimbangannya
adalah kurangnya keragaman yang akan Anda miliki di
tempat kerja Anda dengan metode rekrutmen ini. Pastikan
pengumuman pekerjaan tidak diposting hanya untuk dilihat
teman-teman Facebook Anda; mempostingnya di berbagai
tempat untuk mendapatkan respons terbesar dan paling
beragam.
Salah satu cara untuk menghitung kemungkinan
diskriminasi adalah dengan menggunakan aturan empat
perlima, atau aturan 80 persen. Aturan tersebut menyatakan
bahwa tingkat seleksi untuk setiap ras, jenis kelamin, atau
kelompok etnis yang kurang dari empat perlima untuk
kelompok dengan tingkat tertinggi dapat dianggap sebagai
dampak buruk. Dampak buruk mengacu pada praktik
ketenagakerjaan yang mungkin tampak netral tetapi memiliki
efek diskriminatif pada kelompok yang dilindungi. Misalnya,
mari kita asumsikan 100 wanita dan 500 pria mendaftar
menjadi petugas pemadam kebakaran. Katakanlah 20 dari
wanita-wanita itu dipekerjakan dan 250 pria dipekerjakan.
Untuk menentukan dampak buruk berdasarkan aturan empat
perlima, hitung yang berikut ini:
▪ Tingkat seleksi untuk wanita: 20 persen
▪ Tingkat seleksi untuk pria: 50 persen
▪ Kemudian bagi tingkat seleksi tertinggi: 20 / 50 = 0.4

Karena 0,4 atau 40 persen kurang dari empat perlima,
mungkin ada dampak buruk dalam proses seleksi untuk
petugas pemadam kebakaran.
Testing
Jika tes ketenagakerjaan diperlukan, tes harus berkaitan
langsung dengan pekerjaan. Misalnya, sebuah organisasi
yang menggunakan tes kepribadian dalam mempekerjakan
harus dapat menunjukkan bahwa hasil tes kepribadian tidak
diskriminatif dan tidak mengecualikan populasi. Selain itu,
jika akomodasi yang wajar diperlukan, seperti juru bahasa, dan
itu tidak menyebabkan kesulitan keuangan bagi organisasi, ini
harus diberikan. Juga pertimbangkan jenis tes dan bagaimana
tes itu mengecualikan sekelompok orang tertentu, seperti
mereka yang tidak berbicara bahasa Inggris sebagai bahasa
pertama.
Pay and Promotion

Pengembangan kebijakan yang berkaitan dengan
pembayaran dan promosi adalah kunci keadilan dalam
situasi multikultural. Diterbitkan secara luas bahwa wanita
menghasilkan sekitar 77 persen dari penghasilan pria untuk
pekerjaan serupa. Banyak penelitian telah mencoba untuk
menentukan penyebab ketidaksetaraan pembayaran ini, dan
berikut adalah beberapa alasan yang mungkin dipelajari dan
diteliti:
226 Dr. GARAIKA

1. Jam kerja. Penelitian telah mengatakan bahwa wanita
cenderung bekerja lebih sedikit jam karena harapan
perawatan anak dan pekerjaan rumah.
2. Pilihan pekerjaan. Sebuah studi yang dilakukan oleh Anne
York di Meredith College menemukan bahwa wanita
cenderung memilih karier yang dibayar lebih rendah
karena mereka khawatir tentang keseimbangan keluarga
dan karier. Selain itu, banyak penelitian menunjukkan
bahwa perempuan memilih karier berdasarkan stereotip
gender (mis., perawat, guru) dan ini menyebabkan upah
yang lebih rendah.
3. Stereotip. Konsep bias laki-laki adalah suatu kemungkinan.
Dalam banyak penelitian, orang lebih cenderung memilih
dokter pria daripada dokter wanita, bahkan ketika itu
pengalaman dan pendidikannya sama. Tampaknya ada
persepsi bahwa laki-laki mungkin lebih kompeten dalam
jenis pekerjaan tertentu.
4. Cuti hamil dan keluarga. Wanita yang meninggalkan
dunia kerja untuk waktu yang singkat atau lama dapat
memengaruhi persepsi kemampuan berpromosi di tempat
kerja.
5. Negosiasi gaji. Sebuah studi yang dilakukan oleh
Bowles dan Babcock menunjukkan bahwa pria delapan
kali lebih mungkin untuk menegosiasikan gaji daripada
wanita. Selain itu, ketika wanita melakukan negosiasi,
mereka menerima pengembalian uang yang lebih rendah.
Pertimbangkan sebuah penelitian yang dilakukan oleh
Cornell University, yang menemukan bahwa wanita

sering terpengaruh secara negatif dalam pekerjaan mereka
ketika mereka menegosiasikan gaji, dibandingkan dengan
pria yang tidak dilihat secara negatif setelah negosiasi.
Apa pun alasan perbedaan upah, semua manajer harus
menyadari perbedaan-perbedaan ini saat merekrut dan
mempromosikan. Mengizinkan manajer untuk menentukan
upah bagi karyawannya juga dapat mengeluarkan stereotip
negatif — dan mengarah pada pelanggaran hukum. Menentukan
jadwal pembayaran yang ditetapkan untuk semua karyawan
baru dan yang dipromosikan dapat membantu memperbaiki
situasi ini.
Faktor dalam promosi juga bisa berupa hubungan
mentor-mentee. Sebagian besar individu dalam organisasi
akan memiliki mentor informal yang membantu mereka
“melalui pangkat.” Secara tradisional, hubungan mentor
informal ini menghasilkan seseorang “berpasangan” dengan
orang lain yang memiliki karakteristik fisik yang sama,
berjenis kelamin sama, atau memiliki pola pikir yang sama.
Akibatnya, jika organisasi memiliki, misalnya, sebagian besar
laki-laki, kemungkinan perempuan tidak akan dibimbing
secara informal, yang dapat mengakibatkan kurangnya
promosi. Demikian juga, jika tenaga kerja sebagian besar
terdiri dari wanita Kaukasia, kemungkinan laki-laki Afrika-
Amerika mungkin tidak mengembangkan hubungan mentor
informal dengan rekan-rekan wanitanya. Pengembangan
program bimbingan formal untuk memastikan bahwa setiap
orang memiliki seorang mentor adalah salah satu cara untuk
meringankan situasi ini.
228 Dr. GARAIKA

Now What?
Sekarang setelah Anda memiliki kesadaran akan aspek
SDM yang dapat dipengaruhi oleh multikulturalisme, Anda
dapat mempertimbangkan langkah apa yang dapat Anda ambil
untuk menciptakan tempat kerja yang lebih multikultural.
Langkah pertama adalah membuat rencana keanekaragaman,
seperti yang dibahas sebelumnya di bagian ini. Langkah kedua
adalah melihat operasi departemen SDM dan untuk mencari
tahu langkah-langkah departemen apa yang dapat diambil
untuk mempromosikan keanekaragaman.
SDM, misalnya, dapat memberikan serangkaian pelatihan
tentang kekuasaan dan hak istimewa dan bagaimana
hubungannya dengan tempat kerja. Kesadaran adalah langkah
pertama untuk menciptakan lingkungan yang benar-benar
multikultural. Setelah karyawan mengenali kekuatan dan hak
istimewa mereka sendiri, pelatihan dapat dikembangkan untuk
memasukkan hukum yang terkait dengan keanekaragaman,
dan diskusi tentang bias dapat terjadi. Kemudian diskusi
dapat diadakan tentang bagaimana meningkatkan rencana
SDM seperti analisis pekerjaan, rekrutmen, dan seleksi untuk
menciptakan lingkungan kerja yang multikultural. Daripada
memikirkan pelatihan ini sebagai salah satu dari banyak
tujuan yang harus dicapai, pikirkan pelatihan dari perspektif
percakapan. Memulai percakapan adalah langkah pertama
dalam proses pengembangan pribadi dan profesional untuk
karyawan.

Beberapa aspek untuk menciptakan pelatihan yang
berfokus pada multikulturalisme mungkin termasuk yang
berikut:
1. Bangun pengetahuan budaya tentang adat istiadat, agama,
dan sejarah.
2. Diskusikan perlakuan terhadap orang berdasarkan pada
mereka sebagai individu, bukan sebagai bagian dari
“kelompok,” yang dapat mengakibatkan stereotip.
3. Ajari karyawan untuk mendengarkan secara aktif, yang
dapat membantu meningkatkan kesadaran budaya.
4. Latih karyawan untuk memikirkan kembali kebijakan saat
ini dan bagaimana kebijakan itu mungkin eksklusif untuk
kelompok tertentu.
5. Kerjakan resistensi untuk berubah. Banyak karyawan
berpikir, “Ini adalah cara kami selalu melakukannya, dan
sekarang kami harus mengubahnya karena kami memiliki
sekelompok ____ yang bekerja di sini sekarang.”
Apakah tim kepemimpinan Anda memiliki perspektif
multikulturalisme? Apakah banyak latar belakang etnis dan
sifat multikultural lainnya terwakili?
Meskipun saran-saran ini mungkin tidak menghilangkan
kekuatan dan hak istimewa, kemampuan untuk berbicara
tentang perbedaan dan harapan dapat menjadi unsur utama
untuk menciptakan lingkungan yang lebih inklusif. Terkadang
jenis pelatihan ini dapat membantu orang mengevaluasi
persepsi mereka. Sebagai contoh, anggaplah ada keluhan
bahwa seorang wanita membuat komentar seksual yang
230 Dr. GARAIKA

menghina hanya kepada satu kelompok pria dalam suatu
organisasi. Ketika berbicara tentang hal itu, dia mengatakan
dia membuat komentar kepada “teknisi” karena dia pikir
komentar itu akan memberi mereka dorongan kepercayaan
diri yang dibutuhkan, tetapi dia umumnya tidak akan membuat
komentar semacam itu. Ini adalah contoh dari persepsinya
(“teknisi” perlu meningkatkan kepercayaan diri dari wanita)
diikuti oleh tindakannya (komentar) pada persepsi ini. Ketika
kita menganggap persepsi kita benar, kita biasanya salah.
Pelatihan dapat membuat orang mempertimbangkan emosi,
stereotip, dan harapan mereka. Selain pelatihan, bertanya pada
diri sendiri serangkaian pertanyaan penting dapat menjadi awal
untuk membuat keberagaman dan multikulturalisme berhasil.
Departemen sumber daya manusia Universitas California,
San Francisco mencantumkan beberapa pertanyaan ini, yang
ditampilkan di bilah samping.
Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)

Komisi Kesempatan Kerja yang Setara (EEOC) adalah
agen federal yang ditugaskan untuk menegakkan undang-
undang diskriminasi ketenagakerjaan federal. Undang-
undang tersebut mencakup undang-undang yang melindungi
orang dari diskriminasi di semua bidang pekerjaan, seperti
diskriminasi berdasarkan ras, warna kulit, agama, jenis
kelamin, asal kebangsaan, usia, dan kecacatan. Orang-orang
yang telah mengajukan tuntutan diskriminasi juga dilindungi
terhadap diskriminasi di bawah EEOC. Pengusaha dengan
setidaknya lima belas karyawan (dua puluh untuk diskriminasi

usia) dilindungi oleh EEOC. Agen ini tidak hanya mencakup
diskriminasi dalam perekrutan tetapi juga diskriminasi
dalam semua jenis situasi kerja seperti pemecatan, promosi,
pelecehan, pelatihan, upah, dan tunjangan. EEOC memiliki
wewenang untuk menyelidiki tuduhan diskriminasi terhadap
pengusaha. Agen menyelidiki klaim, membuat temuan, dan
kemudian mencoba menyelesaikan tuduhan. Jika mereka tidak
berhasil menyelesaikan tuntutan, EEOC memiliki hak untuk
mengajukan gugatan atas nama para pengadu. EEOC memiliki
kantor pusat di Washington, DC, dengan 53 kantor lapangan
di seluruh Amerika Serikat.
Jika perusahaan memiliki lebih dari seratus karyawan,
formulir yang disebut EEO-1 harus diisi setiap tahun.
Formulir ini menegaskan demografi organisasi berdasarkan
kategori pekerjaan yang berbeda. 18 Sebuah organisasi yang
mempekerjakan lebih dari lima puluh orang dan bekerja untuk
pemerintah federal juga harus mengajukan EEO-1 setiap tahun,
dengan batas waktu normal pada bulan September. Selain itu,
organisasi harus memposting pemberitahuan EEOC, yang
mungkin pernah Anda lihat sebelumnya, mungkin di ruang
istirahat perusahaan. Akhirnya, organisasi harus menyimpan
catatan file seperti mempekerjakan statistik jika terjadi
penyelidikan EEOC.
Penting untuk disebutkan di sini bahwa meskipun ada
masalah kepatuhan hukum, seperti dibahas sebelumnya, adalah
kepentingan terbaik perusahaan untuk mempekerjakan tenaga
kerja yang beragam. Jadi sementara kita dapat membahas
aspek hukum, ingatlah bahwa tujuan memiliki tenaga kerja
232 Dr. GARAIKA

yang beragam bukan hanya untuk memenuhi persyaratan
EEOC tetapi untuk menciptakan tempat kerja yang lebih baik
dan lebih menguntungkan yang melayani pelanggan dengan
lebih baik.
1. Usia
Diskriminasi usia melibatkan perlakuan terhadap
seseorang yang kurang disukai karena usianya. Undang-
undang ketenagakerjaan mencakup orang yang berusia
empat puluh atau lebih. Ini tidak mencakup memihak
pekerja yang lebih tua daripada pekerja yang lebih muda,
jika pekerja yang lebih tua berusia empat puluh tahun atau
lebih. Undang-undang tersebut mencakup segala aspek
pekerjaan seperti perekrutan, pemecatan, pembayaran,
penugasan pekerjaan, promosi, PHK, pelatihan, tunjangan
tambahan, dan kondisi atau ketentuan kerja lainnya.
Hukum juga berlaku lebih dalam dengan melarang
pelecehan terhadap seseorang berdasarkan usia.
2. Kecacatan
Undang-undang tentang disabilitas melarang diskriminasi
terhadap mereka yang cacat. Diskriminasi berdasarkan
disabilitas berarti memperlakukan orang yang berkualifikasi
secara tidak menguntungkan karena disabilitas. Misalnya,
jika seseorang menderita AIDS yang dikendalikan,
karyawan itu tidak dapat diperlakukan dengan tidak
baik. Undang-undang mewajibkan pemberi kerja untuk
menyediakan akomodasi yang wajar bagi karyawan atau
pelamar penyandang cacat, kecuali akomodasi ini akan

menyebabkan kesulitan atau biaya yang signifikan bagi
pemberi kerja. Akomodasi yang masuk akal didefinisikan
oleh Undang-undang sebagai perubahan apa pun di
lingkungan kerja atau dalam cara yang biasa dilakukan
yang memungkinkan seseorang dengan disabilitas
menikmati pekerjaan yang setara. Akomodasi yang wajar
mungkin termasuk membuat tempat kerja dapat diakses
untuk penggunaan kursi roda atau menyediakan peralatan
untuk seseorang yang memiliki gangguan pendengaran
atau penglihatan. Undang-undang ini tidak berarti bahwa
organisasi diharuskan untuk mempekerjakan orang yang
tidak memenuhi syarat. Undang-undang secara khusus
menyatakan orang tersebut harus memenuhi syarat untuk
pekerjaan itu dan memiliki cacat yang ditentukan oleh
hukum. Suatu kecacatan yang ditentukan oleh undang-
undang dapat meliputi:
a. Kondisi fisik atau mental yang membatasi aktivitas
kehidupan utama (berjalan, berbicara, melihat,
mendengar, atau belajar)
b. Riwayat kecacatan (mis., Kanker yang ada dalam
remisi)
c. Gangguan fisik atau mental yang tidak sementara
(berlangsung atau diperkirakan akan berlangsung
kurang dari enam bulan)
Undang-undang membatasi pengusaha ketika mengajukan
pertanyaan kepada pelamar pekerjaan tentang riwayat
medis atau meminta seseorang untuk mengambil ujian
medis.
234 Dr. GARAIKA

3. Pembayaran yang sama
Dasar dari undang-undang ini adalah bahwa orang dibayar
sama untuk jenis pekerjaan yang sama, dan hukum
tersebut secara khusus membahas perbedaan upah gender.
Daripada judul pekerjaan, konten pekerjaan digunakan
untuk menentukan apakah pekerjaan itu pekerjaan yang
sama. Selain menutupi gaji, itu berkaitan dengan upah
lembur, bonus, opsi saham, pembagian keuntungan,
dan jenis rencana bonus lainnya seperti liburan dan gaji
liburan. Jika ketimpangan upah ditemukan, pengusaha
tidak dapat mengurangi upah dari kedua jenis kelamin
untuk menyamakan upah. Seorang karyawan yang
mengajukan biaya pembayaran yang sama memiliki
pilihan untuk pergi langsung ke pengadilan daripada dinas
tenaga kerja.
4. Informasi genetic
Definisi informasi genetik mencakup informasi medis
keluarga atau informasi tentang manifestasi penyakit atau
kelainan pada keluarga individu. Misalnya, majikan tidak
dapat mendiskriminasikan karyawan yang keluarganya
memiliki riwayat diabetes atau kanker. Informasi ini
dapat digunakan untuk mendiskriminasi karyawan yang
memiliki risiko lebih tinggi terkena penyakit dan dapat
membuat biaya perawatan kesehatan lebih mahal bagi
organisasi. Selain itu, majikan tidak diperbolehkan untuk
mencari informasi genetik dengan meminta, meminta,
atau membeli informasi ini. Namun, ada beberapa situasi
di mana menerima informasi ini tidak akan ilegal:

a. Seorang manajer atau penyelia sengaja mendengar
karyawan berbicara tentang penyakit anggota
keluarga.
b. Informasi diterima berdasarkan program kesehatan
yang ditawarkan atas dasar sukarela.
c. Jika informasi tersebut diperlukan sebagai
dokumentasi untuk menerima manfaat bagi Keluarga
d. Jika informasi tersebut bersifat komersial, seperti
penampakan informasi di surat kabar, selama
pengusaha tidak secara khusus mencari sumber-
sumber itu untuk tujuan menemukan informasi
genetik.
e. Jika informasi genetik diperlukan melalui program
pemantauan yang melihat efek biologis dari zat
beracun di tempat kerja.
f. Informasi genetik harus disimpan terpisah dari
file reguler karyawan. profesi yang membutuhkan
pengujian DNA, seperti lembaga penegak hukum.
Dalam hal ini, informasi genetik hanya dapat
digunakan untuk analisis dalam kaitannya dengan
kasus spesifik yang ada.
5. Asal nasional (National Origin)
Adalah ilegal untuk memperlakukan orang secara tidak
menyenangkan karena mereka berasal dari negara atau
bagian dunia tertentu, karena aksen mereka, atau karena
mereka tampaknya berasal dari keturunan tertentu (bahkan
jika mereka tidak). Undang-undang yang melindungi
236 Dr. GARAIKA

karyawan berdasarkan asal negara mengacu pada semua
aspek pekerjaan: perekrutan, pemecatan, pembayaran,
penugasan pekerjaan, promosi, PHK, pelatihan, dan
tunjangan tambahan. Majikan dapat meminta karyawan
untuk berbicara bahasa Inggris hanya jika perlu untuk
melakukan pekerjaan secara efektif. Kebijakan hanya
dalam bahasa Inggris diperbolehkan hanya jika diperlukan
untuk memastikan operasi bisnis majikan yang aman atau
efisien. Majikan tidak boleh mendasarkan keputusan
ketenagakerjaan pada aksen asing, kecuali jika aksen
tersebut secara serius mengganggu kinerja pekerjaan.
6. Kehamilan
Perlindungan dan perawatan yang tidak menguntungkan
bagi seorang wanita karena kehamilan, persalinan,
atau kondisi medis yang berkaitan dengan kehamilan
atau persalinan. Wanita yang tidak dapat melakukan
pekerjaannya karena kehamilan harus diperlakukan sama
dengan karyawan cacat lainnya untuk sementara waktu.
Misalnya, tugas yang dimodifikasi atau tugas alternatif
harus ditawarkan. Undang-undang ini tidak hanya
merujuk pada perekrutan tetapi juga untuk pemecatan,
pembayaran, penugasan pekerjaan, promosi, PHK,
pelatihan dan tunjangan tambahan.
7. Ras / Warna kulit
Jenis diskriminasi ini mengacu pada perlakuan terhadap
seseorang yang tidak menguntungkan karena dia adalah
ras tertentu atau karena karakteristik tertentu yang terkait

dengan ras. Karakteristik ini mungkin termasuk tekstur
rambut, warna kulit, atau fitur wajah. Diskriminasi dapat
terjadi ketika orang yang mendiskriminasi adalah ras atau
warna kulit orang yang didiskriminasi. Hukum melindungi
orang yang menikah atau berhubungan dengan seseorang
dari ras atau warna kulit tertentu. Seperti jenis undang-
undang antidiskriminasi lain yang telah kita diskusikan,
undang-undang ini tidak hanya merujuk pada perekrutan
awal tetapi juga untuk pemecatan, pembayaran, penugasan
pekerjaan, promosi, PHK, pelatihan, dan tunjangan
tambahan
8. Agama
Perudahaan tidak diperbolehkan memperlakukan
seseorang secara tidak menguntungkan karena kepercayaan
agamanya. Undang-undang ini mewajibkan perusahaan
untuk secara wajar mengakomodasi keyakinan atau praktik
keagamaan karyawan, kecuali jika hal itu akan membebani
operasi organisasi. Misalnya, memungkinkan penjadwalan
yang fleksibel selama periode waktu keagamaan tertentu
dapat dianggap sebagai akomodasi yang masuk akal.
Undang-undang juga mencakup akomodasi berpakaian
dan perawatan, seperti jilbab, pakaian keagamaan, atau
rambut yang tidak dipotong dan janggut dalam kasus
seorang Sikh. Idealnya, karyawan atau pelamar akan
memberi tahu majikan bahwa ia membutuhkan akomodasi
semacam itu untuk alasan keagamaan, dan kemudian
diskusi tentang permintaan tersebut akan terjadi. Jika itu
tidak menimbulkan kesulitan, majikan harus menghormati
238 Dr. GARAIKA

permintaan itu. Jika permintaan dapat menyebabkan
masalah keamanan, mengurangi efisiensi, atau melanggar
hak-hak karyawan lain, itu mungkin tidak dihormati.
9. Sex and Sexual Harassment
Diskriminasi jenis kelamin melibatkan perlakuan
terhadap seseorang yang tidak menguntungkan karena
jenis kelaminnya. Seperti halnya semua undang-undang,
perlindungan ini berkaitan dengan perekrutan, pemecatan,
pembayaran, penugasan pekerjaan, promosi, PHK,
pelatihan, dan tunjangan tambahan. Undang-undang ini
secara langsung terkait dengan hukum pelecehan seksual,
yang mencakup kenaikan seksual yang tidak disukai,
permintaan bantuan seksual, dan pelecehan verbal atau
fisik lainnya yang bersifat seksual. Korban bisa laki-laki
atau perempuan, dan pelecehan seksual dapat terjadi
perempuan ke perempuan, perempuan ke laki-laki, laki-
laki ke perempuan, dan laki-laki ke laki-laki.
10. Retaliation
Perusahaan dikenakan tindakan ilegal jika memecat,
menurunkan, melecehkan, atau membalas terhadap orang-
orang karena mereka mengajukan tuntutan diskriminasi,
mengeluh tentang diskriminasi, atau berpartisipasi dalam
proses diskriminasi pekerjaan. Mungkin salah satu kasus
pelecehan dan pembalasan seksual paling terkenal adalah
kasus Sanders V. Thomas. Isiah Thomas, pelatih New
York Knicks, memecat Anucha Browne Sanders karena
dia menyewa seorang pengacara untuk mengajukan

tuntutan klaim pelecehan seksual. Juri menghadiahkan
Browne Sanders $ 11,6 juta sebagai biaya hukuman karena
lingkungan kerja yang tidak bersahabat yang diciptakan
Thomas dan $ 5,6 juta lainnya karena Browne Sanders
dipecat karena mengeluh. 20 Sebagian dari gugatan itu
harus dibayar oleh Madison Square Garden dan James
Dolan, ketua Cablevision, perusahaan induk dari Madison
Square Garden dan Knicks. Pengacara Browne Sanders
berhasil berpendapat bahwa pekerjaan dalam Madison
Square Garden bermusuhan dan cabul, dan bahwa
mantan eksekutif pemasaran organisasi menjadikannya
permusuhan dan kemajuan seksual. Thomas meninggalkan
organisasi sebagai pelatih dan presiden pada tahun 2008.
Seperti dalam kasus ini, ada hukuman keuangan dan
hubungan masyarakat yang besar tidak hanya untuk
pelecehan seksual tetapi juga untuk pembalasan setelah
gugatan pelecehan diajukan. Semua jenis diskriminasi
dan undang-undang yang memengaruhi multikulturalisme
adalah aspek utama harus dipahami manajer SDM.
240 Dr. GARAIKA

BAB 8
MENGELOLA KINERJA KARYAWAN
Investasi waktu dan uang pada seorang karyawan baru

luar biasa, hal ini terkait dengan biaya untuk memilih,
mempekerjakan, dan melatih karyawan baru. Tetapi
bagaimana jika karyawan baru itu tidak bekerja? Bagian ini
akan memberikan beberapa contoh masalah kinerja.
Types of Performance Issues

Salah satu bagian paling sulit dalam mengelola orang lain
adalah ketika mereka melakukan pekerjaan yang hebat — itu
adalah ketika mereka tidak melakukan pekerjaan dengan baik.
Di bagian ini, kami akan membahas beberapa contoh masalah
kinerja dan cara menanganinya.
1. Terus terlambat atau pergi lebih awal. Meskipun kami tahu
bahwa jadwal fleksibel dapat memberikan keseimbangan
kehidupan kerja, mengelola jadwal fleksibel ini adalah
kuncinya. Beberapa karyawan dapat mengambil
keuntungan dan, alih-alih bekerja di rumah, melakukan
tugas yang tidak terkait pekerjaan.

2. Terlalu banyak waktu dihabiskan untuk melakukan hal-
hal pribadi di tempat kerja. Sebagian besar perusahaan
memiliki kebijakan tentang penggunaan komputer atau
telepon untuk penggunaan pribadi. Bagi sebagian besar
perusahaan, beberapa penggunaan pribadi baik-baik saja,
tetapi bisa menjadi masalah jika seseorang tidak tahu
harus menggambar apa.
3. Ketidakmampuan untuk menangani informasi hak milik.
Banyak perusahaan menangani informasi klien dan pasien
yang penting. Kemampuan untuk menjaga kerahasiaan
informasi ini untuk melindungi orang lain adalah penting
bagi keberhasilan perusahaan.
4. Masalah keluarga. Masalah pengasuhan anak, perceraian,
atau tantangan keluarga lainnya dapat menyebabkan
ketidakhadiran, tetapi juga kualitas pekerjaan yang buruk.
Ketidakhadiran didefinisikan sebagai pola kebiasaan tidak
berada di tempat kerja.
5. Penyalahgunaan narkoba dan alkohol. Departemen
Tenaga Kerja memperkirakan bahwa karyawan yang
menggunakan zat aditif menyebabkan karyawan menjadi
kurang produktif dan sering absen.
6. Berperforma buruk. Kadang-kadang karyawan tidak
tampil pada puncaknya. Beberapa penyebab mungkin
termasuk masalah keluarga atau pribadi, tetapi seringkali
dapat berarti masalah motivasi atau kurangnya alat dan/
atau kemampuan untuk melakukan pekerjaan mereka saat
ini.
242 Dr. GARAIKA

7. Konflik dengan manajemen atau karyawan lain. Sementara
itu adalah normal untuk memiliki konflik sesekali di
tempat kerja, beberapa karyawan tampaknya memiliki
lebih dari rata-rata karena masalah kepribadian. Tentu
saja, ini memengaruhi produktivitas organisasi.
8. Pencurian. Angka-angka seputar pencurian karyawan
sangat mengejutkan. American Marketing Association
memperkirakan $ 10 miliar hilang setiap tahun karena
pencurian karyawan, sementara FBI memperkirakan
hingga $ 150 miliar per tahun. 3 Jelas, ini adalah masalah
karyawan serius yang harus diatasi.
9. Pelanggaran etis. Pelanggaran etis yang paling umum
dilaporkan oleh karyawan termasuk berbohong,
menyembunyikan informasi, perilaku kasar, dan waktu
atau jam kerja yang dilaporkan tidak benar, menurut
sebuah studi Etika Bisnis Nasional. Berbagi informasi hak
milik tertentu ketika melanggar kebijakan perusahaan dan
melanggar perjanjian yang tidak bersaing juga dianggap
sebagai pelanggaran etika. Banyak perusahaan juga
memiliki kebijakan non-perserikatan yang membatasi
manajer untuk bersosialisasi dengan karyawan non-
manajemen.
10. Pelecehan. Keterlibatan pelecehan seksual, intimidasi,
atau jenis pelecehan lainnya akan dianggap sebagai
masalah yang harus segera ditangani dan, tergantung pada
tingkat keparahannya, dapat mengakibatkan penghentian
segera.

11. Perilaku karyawan di luar tempat kerja. Berbicara
buruk tentang organisasi di blog atau Facebook adalah
contoh perilaku yang terjadi di luar tempat kerja yang
dapat melanggar kebijakan perusahaan. Melanggar
kebijakan perusahaan tertentu di luar pekerjaan juga dapat
mengakibatkan pemutusan hubungan kerja. Misalnya,
pada 2010, tiga belas karyawan Virgin Atlantic dipecat
setelah memposting kritik tentang pelanggan dan bercanda
tentang kurangnya keamanan.
What Influences Performance?

Ketika seorang karyawan tidak melakukan seperti
yang diharapkan, hal itu bisa sangat mengecewakan.
Ketika perusahaan mempertimbangkan jumlah waktu yang
dibutuhkan untuk merekrut, merekrut, dan melatih seseorang,
mungkin mengecewakan bahwa seseorang memiliki masalah
kinerja. Terkadang masalah kinerja dapat dikaitkan dengan
sesuatu yang bersifat pribadi, seperti penyalahgunaan obat-
obatan atau alkimia, tetapi seringkali merupakan kombinasi
dari beberapa faktor. Beberapa faktor ini dapat bersifat internal
sementara yang lain mungkin eksternal. Faktor internal dapat
meliputi yang berikut:
1. Tujuan karir tidak terpenuhi dengan pekerjaan itu.
2. Ada konflik dengan karyawan lain atau manajer.
3. Sasaran atau harapan tidak sejalan dengan kemampuan
karyawan.
4. Karyawan memandang ketidakadilan di tempat kerja.
244 Dr. GARAIKA

5. Karyawan mengelola waktu dengan buruk.
6. Karyawan tidak puas dengan pekerjaan itu.
Beberapa faktor eksternal mungkin termasuk yang berikut:

1. Karyawan tidak memiliki peralatan atau alat yang benar
untuk melakukan pekerjaan.
2. Desain pekerjaan salah.
3. Faktor motivasi eksternal tidak ada.
4. Kurangnya dukungan manajemen.
5. Keterampilan dan pekerjaan karyawan tidak cocok.
Semua alasan internal berbicara sekali lagi tentang
pentingnya mempekerjakan orang yang tepat. Alasan eksternal
mungkin sesuatu yang dapat dengan mudah ditangani dan
diperbaiki. Apakah alasannya internal atau eksternal, masalah
kinerja harus ditangani tepat waktu.
Defining Discipline
Jika seorang karyawan tidak memenuhi harapan, disiplin
mungkin perlu terjadi. Disiplin didefinisikan sebagai proses
yang mengoreksi perilaku yang tidak diinginkan. Tujuan dari
proses disiplin tidak harus untuk menghukum, tetapi untuk
membantu karyawan memenuhi harapan kinerja. Seringkali
pengawas memilih untuk tidak menerapkan prosedur disiplin
karena mereka belum mendokumentasikan tindakan karyawan
masa lalu atau tidak ingin meluangkan waktu untuk menangani
situasi. Ketika ini terjadi, organisasi tidak memiliki konsistensi

di antara manajer, kemungkinan mengakibatkan masalah
motivasi bagi karyawan lain dan hilangnya produktivitas.
Untuk memiliki proses disiplin yang efektif, aturan dan
kebijakan harus ada dan dikomunikasikan sehingga semua
karyawan tahu harapannya. Berikut adalah beberapa pedoman
tentang pembuatan aturan dan kebijakan organisasi:
1. Semua aturan atau prosedur harus dalam dokumen tertulis.
2. Peraturan harus terkait dengan keselamatan dan
produktivitas organisasi.
3. Aturan harus ditulis dengan jelas, sehingga tidak ada
ambiguitas yang terjadi antara manajer yang berbeda.
4. Supervisor, manajer, dan sumber daya manusia harus
mengkomunikasikan aturan dengan jelas dalam orientasi,
pelatihan, dan melalui metode lain.
5. Peraturan harus direvisi secara berkala, karena kebutuhan
organisasi berubah. Tentu saja, ada keseimbangan
antara terlalu banyak “aturan” dan memberi karyawan
kebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka. Namun,
inti dari aturan tertulis adalah untuk menjaga konsistensi.
Misalkan, Anda memiliki manajer dalam operasi dan
manajer dalam pemasaran. Mereka berdua memimpin
dengan gaya yang berbeda; manajer operasi memiliki
gaya manajemen yang lebih kaku, sedangkan manajer
pemasaran lebih banyak menggunakan pendekatan laissez-
faire. Misalkan seorang karyawan di masing-masing
bidang selalu terlambat bekerja. Manajer pemasaran
mungkin tidak melakukan apa-apa tentang hal itu,
246 Dr. GARAIKA

sementara manajer operasi mungkin memutuskan setiap
hari terlambat mendapat write-up, dan setelah tiga write-
up, karyawan dilepaskan. Lihat bagaimana kurangnya
konsistensi mungkin menjadi masalah? Jika karyawan
ini dilepaskan, ia mungkin dapat berhasil mengajukan
gugatan untuk pemutusan hubungan kerja yang salah,
karena karyawan lain dengan masalah kinerja yang sama
tidak dilepaskan. Pemutusan hubungan kerja yang salah
berarti majikan telah memecat atau memecat karyawan
karena alasan ilegal, seperti pelanggaran undang-undang
antidiskriminasi atau pelanggaran perjanjian lisan dan/
atau tertulis dari karyawan. Untuk menghindari situasi
seperti itu, pendekatan yang konsisten untuk mengelola
kinerja karyawan adalah bagian penting dari pekerjaan
sumber daya manusia.
The Role of the Performance Appraisal in Discipline

Penilaian kinerja adalah proses sistematis untuk
mengevaluasi karyawan (setidaknya) secara tahunan. Penilaian
kinerja organisasi dan aturan serta kebijakan umum harus
menjadi alat yang mengukur keseluruhan kinerja karyawan.
Jika seorang karyawan melanggar aturan atau tidak memenuhi
harapan penilaian kinerja, model masalah kinerja, yang akan
kita bahas selanjutnya, dapat digunakan untuk memperbaiki
perilaku.

Performance Issue Model
Karena banyaknya variasi masalah kinerja, kami tidak
akan membahas cara menangani setiap jenis secara rinci di
sini. Sebagai gantinya, kami menyajikan model yang dapat
digunakan untuk mengembangkan kebijakan seputar kinerja,
untuk keadilan dan konsistensi. Kami dapat melihat masalah
kinerja di salah satu dari lima bidang. Pertama, masalah
yang diamanatkan serius dan harus segera diatasi. Biasanya,
masalah yang diamanatkan adalah masalah yang melampaui
perusahaan dan bisa menjadi undang-undang. Contoh
masalah yang dimandatkan mungkin termasuk karyawan yang
berbagi informasi yang melanggar undang-undang privasi,
tidak mengikuti prosedur keselamatan, atau terlibat dalam
pelecehan seksual. Misalnya, katakanlah karyawan rumah
sakit memposting sesuatu di halaman Facebook-nya yang
melanggar privasi pasien. Ini akan dianggap sebagai masalah
yang diamanatkan (untuk tidak melanggar undang-undang
privasi) dan dapat membuat rumah sakit dalam masalah
serius. Jenis-jenis masalah ini perlu ditangani dengan cepat.
Kebijakan tertulis yang merinci bagaimana masalah ini akan
ditangani sangat penting. Dalam contoh kami di atas, kebijakan
dapat menyatakan bahwa karyawan langsung dipecat karena
jenis pelanggaran ini. Atau, itu mungkin berarti karyawan
ini diharuskan untuk menjalani pelatihan privasi lagi dan
diberi peringatan tertulis. Apa pun hasilnya, mengembangkan
kebijakan tentang bagaimana masalah yang diamanatkan akan
ditangani adalah penting untuk konsistensi.
248 Dr. GARAIKA

Masalah kinerja kedua dapat disebut insiden tunggal.
Mungkin karyawan salah bicara dan menghina beberapa
kolega atau mungkin dia melebihi anggaran atau terlambat
dalam suatu proyek.
Jenis-jenis insiden ini biasanya paling baik diselesaikan
dengan percakapan santai untuk membuat karyawan tahu apa
yang dia lakukan tidak pantas. Pertimbangkan jenis kesalahan
langkah ini peluang pengembangan bagi karyawan Anda.
Pelatihan dan bekerja dengan karyawan tentang masalah
ini bisa menjadi cara terbaik untuk mengatasi masalah ini
sebelum menjadi lebih buruk.
Seringkali ketika insiden tunggal tidak segera diperbaiki,
mereka dapat berkembang menjadi pola perilaku, yang
merupakan jenis masalah kinerja ketiga kami. Ini dapat
terjadi ketika karyawan tidak menganggap insiden itu
sebagai masalah besar karena dia belum benar sebelumnya
atau bahkan mungkin tidak menyadari bahwa dia melakukan
sesuatu yang salah. Dalam hal ini, penting untuk berbicara
dengan karyawan dan memberi tahu dia apa yang diharapkan.
Jika karyawan telah dikoreksi untuk pola perilaku tetapi terus
menunjukkan perilaku yang sama, kami menyebutnya pola
persisten. Seringkali Anda melihat karyawan memperbaiki
masalah setelah diskusi awal tetapi kemudian kembali ke
kebiasaan lama. Jika mereka tidak mengoreksi diri, bisa jadi
mereka tidak memiliki pelatihan atau keterampilan untuk
melakukan pekerjaan itu. Dalam fase penanganan masalah
kinerja ini, penting untuk memberi tahu karyawan bahwa
masalahnya serius dan tindakan lebih lanjut akan diambil jika

terus berlanjut. Jika Anda yakin karyawan itu tidak memiliki
keterampilan atau pengetahuan untuk melakukan pekerjaan
itu, bertanya kepadanya tentang hal ini bisa membantu
untuk sampai ke akar masalahnya juga. Jika karyawan terus
berperforma buruk, Anda dapat mempertimbangkan untuk
menggunakan proses disiplin progresif sebelum memulai
pemisahan karyawan. Namun, menyelidiki masalah kinerja
harus terjadi sebelum menerapkan disiplin apa pun.
Investigation of Performance Issues

Ketika seorang karyawan mengalami masalah kinerja,
seringkali merupakan tanggung jawab kami sebagai
profesional SDM untuk menyelidiki situasi tersebut. Melatih
manajer tentang cara mendokumentasikan kegagalan kinerja
adalah langkah pertama dalam proses ini. Dokumentasi yang
tepat diperlukan jika karyawan harus diberhentikan kemudian
karena masalah kinerja. Dokumentasi harus mencakup
informasi berikut:
1. Tanggal kejadian
2. Waktu kejadian
3. Lokasi (jika berlaku) insiden
4. Deskripsi masalah kinerja
5. Catatan tentang diskusi dengan karyawan tentang masalah
kinerja
6. Rencana perbaikan, jika perlu
250 Dr. GARAIKA

7. Langkah selanjutnya, haruskah karyawan melakukan
pelanggaran yang sama
8. Tanda tangan dari manajer dan karyawan
Dengan dokumentasi yang tepat ini, karyawan dan manajer
akan dengan jelas mengetahui langkah-langkah selanjutnya
yang akan diambil jika karyawan melakukan pelanggaran di
masa depan. Setelah masalah telah didokumentasikan, manajer
dan karyawan harus bertemu tentang pelanggarannya. Jenis
pertemuan ini disebut wawancara investigasi dan digunakan
untuk memastikan karyawan sepenuhnya menyadari masalah
disiplin. Ini juga memungkinkan karyawan kesempatan untuk
menjelaskan sisi ceritanya. Pertemuan semacam ini harus
selalu dilakukan secara pribadi, tidak pernah di hadapan
karyawan lain. Namun, dalam organisasi serikat pekerja,
karyawan berhak atas perwakilan serikat pekerja pada
wawancara investigasi.
Options for Handling Performance Issues

Fase terakhir kami dalam menangani masalah karyawan
adalah intervensi disiplin. Seringkali ini disebut proses disiplin
progresif. Ini mengacu pada serangkaian langkah mengambil
tindakan korektif pada masalah non-kinerja. Proses disiplin
progresif bermanfaat jika pelanggarannya tidak serius
dan tidak menuntut segera pemecatan, seperti pencurian
karyawan. Proses disiplin progresif harus didokumentasikan
dan diterapkan pada semua karyawan yang melakukan

pelanggaran yang sama. Langkah-langkah dalam disiplin
progresif biasanya adalah sebagai berikut:
1. Pelanggaran pertama: Peringatan verbal tidak resmi.
Konseling dan penyajian kembali harapan.
2. Pelanggaran kedua: Peringatan tertulis resmi,
didokumentasikan dalam file karyawan.
3. Pelanggaran ketiga: Peringatan resmi kedua. Rencana
penyempurnaan (dibahas nanti) mungkin dikembangkan,
didokumentasikan dalam file karyawan.
4. Pelanggaran keempat: Kemungkinan penangguhan atau
hukuman lain, didokumentasikan dalam file karyawan.
5. Pelanggaran kelima: Pemutusan dan / atau penyelesaian
sengketa alternatif.
Alternative Dispute Resolution

Pilihan lain dalam menangani perselisihan, masalah
kinerja, dan pemutusan hubungan kerja adalah penyelesaian
sengketa alternatif. Metode ini bisa efektif dalam membuat
dua pihak mencapai resolusi. Penyelesaian sengketa alternatif
pihak ketiga yang tidak memihak melihat fakta-fakta dalam
kasus ini dan mencoba membantu para pihak mencapai
kesepakatan. Dalam mediasi, pihak ketiga memfasilitasi
proses penyelesaian, tetapi hasil dari proses tersebut tidak
mengikat bagi salah satu pihak. Ini berbeda dari arbitrase,
di mana seseorang meninjau kembali kasus tersebut dan
membuat resolusi atau keputusan tentang situasi tersebut.
Manfaat penyelesaian sengketa alternatif adalah biaya
252 Dr. GARAIKA

dan fleksibilitas yang lebih rendah, dibandingkan dengan
membawa masalah tersebut ke pengadilan. Beberapa organisasi
menggunakan sistem peninjauan langkah. Dalam sistem jenis
ini, masalah kinerja ditinjau oleh tingkat manajemen yang
lebih tinggi secara berurutan, jika ada perbedaan pendapat
oleh karyawan dalam prosedur disiplin. Beberapa organisasi
juga menerapkan sistem resolusi rekan. Dalam sistem jenis ini,
komite manajemen dan karyawan dibentuk untuk meninjau
keluhan karyawan atau masalah disiplin. Dalam situasi ini,
sistem peer review biasanya melibatkan peer group meninjau
dokumentasi dan membuat keputusan. Jenis penyelesaian
sengketa alternatif lainnya disebut sistem ombudsman. Dalam
sistem ini, seseorang dipilih (atau dipilih) untuk menjadi
individu yang ditunjuk untuk pergi ke karyawan jika mereka
memiliki keluhan atau masalah dengan prosedur disiplin.
Employee Separation
Pemisahan karyawan dapat terjadi dalam salah satu
skenario ini.
1. Pertama, karyawan mengundurkan diri dan memutuskan
untuk meninggalkan organisasi.
2. Kedua, karyawan diberhentikan karena satu atau lebih
masalah kinerja yang disebutkan sebelumnya.
3. Terakhir, melarikan diri adalah ketika karyawan
memutuskan untuk meninggalkan organisasi tanpa
mengundurkan diri dan mengikuti proses normal.
Misalnya, jika seorang karyawan berhenti muncul

untuk bekerja tanpa memberitahu siapa pun tentang
kepergiannya, ini akan dianggap melarikan diri.
Biaya pemisahan karyawan bisa mahal. Pengunduran diri
berarti karyawan memilih untuk meninggalkan organisasi.
Pertama, jika seorang karyawan mengundurkan diri,
biasanya ia akan memberikan email resmi pengunduran
diri kepada manajer. Kemudian profesional SDM biasanya
menjadwalkan wawancara keluar, yang dapat terdiri
dari diskusi rahasia informal tentang mengapa karyawan
meninggalkan organisasi. Jika SDM berpikir masalah atau
alasan untuk pergi dapat diperbaiki, ia dapat berdiskusi dengan
manajer jika pengunduran diri akan diterima. Dengan asumsi
pengunduran diri diterima, karyawan akan bekerja dengan
manajer untuk menentukan rencana untuk beban kerjanya.
Beberapa manajer mungkin lebih suka karyawan pergi segera
dan akan mendistribusikan kembali beban kerja. Untuk
beberapa pekerjaan, mungkin masuk akal bagi karyawan
untuk menyelesaikan proyek saat ini dan kemudian pergi.
Ini akan berbeda dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya,
tetapi pemberitahuan dua minggu biasanya merupakan waktu
standar untuk pengunduran diri. Jika ditentukan bahwa seorang
karyawan harus diberhentikan, langkah-langkah yang berbeda
akan diambil daripada pengunduran diri.
Pertama, dokumentasi diperlukan, yang seharusnya terjadi
dalam proses disiplin progresif. Penilaian kinerja, rencana
peningkatan kinerja, dan peringatan kinerja lainnya yang
diterima karyawan harus tersedia sebelum bertemu dengan
karyawan. Perlu dicatat bahwa keandalan dan validitas
254 Dr. GARAIKA

penilaian kinerja harus diperiksa sebelum memecat seorang
karyawan berdasarkan pada mereka. Penilaian kinerja yang
dipertanyakan datang dari kondisi dunia nyata yang umum
terjadi pada situasi penilaian, terutama karena keterbatasan
kemampuan penilai. Ingatlah bahwa jika proses disiplin diikuti
seperti yang dijelaskan sebelumnya, pemutusan hubungan
kerja untuk kinerja tidak seharusnya menjadi kejutan bagi
karyawan. Biasanya, manajer dan manajer SDM akan bertemu
dengan karyawan untuk menyampaikan berita. Itu harus
disampaikan dengan belas kasih tetapi langsung dan langsung
ke intinya. Tergantung pada kontrak sebelumnya, karyawan
mungkin berhak atas paket pesangon.
Paket pesangon dapat mencakup pembayaran, tunjangan,
atau kompensasi lain yang menjadi hak seorang karyawan
ketika mereka meninggalkan organisasi. Tujuan dari rencana
pesangon adalah untuk membantu karyawan saat ia mencari
pekerjaan lain. Profesional SDM biasanya mengembangkan
jenis paket ini dalam hubungannya dengan manajer. Beberapa
pertimbangan dalam mengembangkan paket pesangon (lebih
disukai sebelum seseorang diberhentikan) mungkin termasuk
yang berikut:
1. Bagaimana pesangon akan dibayarkan (misalnya jumlah
sekaligus atau dengan kenaikan x sama dengan).
2. Situasi mana yang akan membayar pesangon dan mana
yang tidak. Misalnya, jika suatu karyawan diberhentikan
karena melanggar kebijakan pelecehan seksual, adalah
pesangon masih dibayar?

3. Rumus untuk bagaimana pesangon akan dibayarkan,
berdasarkan kelompok kerja, tahun dengan organisasi.
4. Dokumen hukum, seperti rilis hukum dan perjanjian tidak
bersaing.
5. Bagaimana liburan yang masih harus dibayar dan/ atau
cuti sakit akan dibayarkan, jika sama sekali.
Topik terakhir yang harus kita diskusikan di bagian ini
adalah kasus seorang karyawan yang melarikan diri. Jika
seorang karyawan berhenti muncul untuk bekerja, upaya yang
baik untuk menghubungi orang ini harus menjadi prioritas
utama. Jika setelah tiga hari orang ini belum dapat dijangkau
dan belum menghubungi perusahaan, akan lebih bijaksana
untuk menghentikan pembayaran dan mencari bantuan hukum
untuk memulihkan barang-barang perusahaan yang dia miliki,
seperti laptop atau kartu parkir.
Terkadang daripada berurusan dengan masalah kinerja
individu dan/ atau pemutusan hubungan kerja, kami mendapati
diri kami harus melakukan PHK beberapa hingga ratusan
karyawan. Mari kita bahas peran Anda dalam proses ini
selanjutnya.
Rightsizing and Layoffs

Rightsizing mengacu pada proses mengurangi ukuran total
karyawan, untuk akhirnya menghemat biaya. Perampingan
pada akhirnya berarti hal yang sama dengan perampingan,
tetapi penggunaan kata telah berubah dalam perampingan
yang tampaknya mendefinisikan tujuan organisasi lebih
256 Dr. GARAIKA

baik, yang akan mengurangi staf untuk menghemat uang,
atau membenarkan. Ketika sebuah perusahaan memutuskan
untuk melakukan pembenahan dan, pada akhirnya, melakukan
PHK, beberapa aspek harus dipertimbangkan.
1. Pertama, apakah penurunan ini bersifat sementara? Tidak
ada yang lebih buruk daripada merumahkan orang, hanya
untuk mengetahui bahwa ketika bisnis meningkat, Anda
perlu merekrut lagi.
2. Kedua, sudahkah organisasi mencari cara lain untuk
memangkas biaya? Mungkin memotong pengeluaran di
daerah lain akan disarankan sebelum memilih untuk
memberhentikan orang.
3. Akhirnya, pertimbangan harus diberikan untuk
menawarkan cuti sementara, pensiun sukarela, atau
mengubah dari posisi penuh waktu menjadi paruh waktu.
Beberapa karyawan bahkan mungkin bersedia untuk
mengambil pemotongan gaji sementara untuk mengurangi
biaya. Organisasi menemukan bahwa mereka masih
dapat mempertahankan orang-orang baik dengan melihat
beberapa alternatif yang dapat bekerja untuk karyawan
dan organisasi, bahkan secara sementara.
Jika perusahaan telah memutuskan satu-satunya cara untuk
mengurangi biaya adalah dengan memangkas karyawan penuh
waktu, ini seringkali di mana SDM harus terlibat langsung
untuk memastikan pedoman hukum dan etika dipenuhi.
Mengartikulasikan alasan PHK dan menetapkan pendekatan
formal terhadap PHK adalah pertimbangan pertama.

Sebelum diputuskan siapa yang harus dipotong, kriteria harus
dikembangkan tentang bagaimana keputusan ini akan dibuat.
Serupa dengan bagaimana kriteria seleksi dapat dikembangkan,
pengembangan kriteria yang menentukan pekerjaan mana
yang akan dipotong membuat proses pemotongan lebih
adil, meskipun masih sulit. Menetapkan kriteria sebelumnya
juga dapat membantu menghindari manajer yang berusaha
“menyelamatkan” orang-orang tertentu dari departemen
mereka sendiri. Setelah pengembangan kriteria, fase selanjutnya
adalah duduk bersama manajemen dan memutuskan siapa
yang memenuhi atau tidak memenuhi kriteria dan siapa yang
akan diberhentikan. Pada titik ini, sebelum PHK terjadi,
masuk akal untuk membahas paket pesangon. Biasanya, ketika
seorang karyawan menandatangani paket pesangon, karyawan
tersebut juga harus menandatangani formulir (departemen
hukum dapat membantu dengan ini) yang membebaskan
organisasi dari semua klaim di masa depan yang dibuat oleh
karyawan tersebut. Setelah kriteria dikembangkan, orang-
orang dipilih, dan paket pesangon ditentukan, kuncinya untuk
memiliki rencana komunikasi yang solid tentang bagaimana
PHK akan diumumkan. Biasanya, ini melibatkan surel awal
untuk semua karyawan, membiarkan mereka tahu tentang
PHK yang akan datang. Bicaralah dengan masing-masing
karyawan secara terpisah, lalu umumkan posisi mana yang
dihilangkan. Yang penting untuk diingat selama PHK adalah
menjaga martabat karyawan Anda; mereka tidak melakukan
kesalahan apapun untuk kehilangan pekerjaan mereka — itu
hanya akibat dari keadaan.
258 Dr. GARAIKA

Employee Assessment
Sistem evaluasi kinerja adalah cara sistematis untuk
memeriksa seberapa baik kinerja seorang karyawan
dalam pekerjaannya. Jika Anda perhatikan, kata sistematis
menyiratkan proses evaluasi kinerja harus merupakan sistem
terencana yang memungkinkan umpan balik diberikan dalam
pengertian formal dan bukan informal. Evaluasi kinerja juga
bisa disebut penilaian kinerja, penilaian kinerja, atau penilaian
karyawan.
Ada empat alasan mengapa sistem evaluasi kinerja yang
sistematis harus diterapkan.
1. Pertama, proses evaluasi harus mendorong kinerja dan
perilaku positif.
2. Kedua, ini adalah cara untuk memuaskan keingintahuan
karyawan tentang seberapa baik kinerja mereka dalam
pekerjaan mereka. Ini juga dapat digunakan sebagai alat
untuk mengembangkan karyawan.
3. Terakhir, dapat memberikan dasar untuk kenaikan gaji,
promosi, dan tindakan disiplin sistem.
Designing a Performance Appraisal System

Ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan sebelum
merancang atau merevisi sistem penilaian kinerja yang ada.
Beberapa peneliti menyarankan bahwa sistem penilaian
kinerja mungkin merupakan salah satu bagian terpenting dari
organisasi, sementara yang lain menyarankan bahwa sistem
penilaian kinerja pada akhirnya cacat, menjadikannya tidak

berharga. Untuk tujuan bab ini, mari kita asumsikan kita dapat
membuat sistem penilaian kinerja yang akan memberikan nilai
kepada organisasi dan karyawan. Ketika merancang proses
ini, kita harus menyadari bahwa proses apapun memiliki
keterbatasan, tetapi jika kita merencanakannya dengan benar,
kita dapat meminimalkan beberapa di antaranya.
Langkah pertama dalam proses ini adalah menentukan
seberapa sering penilaian kinerja harus diberikan. Harap
diingat bahwa manajer harus selalu memberikan umpan
balik kepada karyawan, dan proses ini adalah cara yang
lebih formal untuk melakukannya. Beberapa organisasi
memilih untuk memberikan evaluasi kinerja sekali per tahun,
sementara yang lain memberikannya dua kali per tahun, atau
lebih. Keuntungan memberikan evaluasi dua kali per tahun,
tentu saja, lebih banyak umpan balik dan peluang untuk
pengembangan karyawan.
Kelemahannya adalah waktu yang diperlukan manajer
untuk menulis evaluasi dan mendiskusikannya dengan
karyawan. Jika dilakukan dengan baik, mungkin perlu
beberapa jam hanya untuk satu karyawan. Bergantung pada
struktur organisasi Anda, Anda dapat memilih satu atau yang
lain. Misalnya, jika sebagian besar manajer Anda memiliki
lima atau sepuluh orang untuk dikelola (ini disebut rentang
kendali), mungkin bermanfaat untuk memberikan evaluasi
kinerja lebih dari sekali per tahun, karena biaya waktu tidak
tinggi. Jika sebagian besar manajer Anda memiliki dua puluh
atau lebih karyawan, mungkin tidak layak untuk melakukan
proses ini lebih dari sekali per tahun. Untuk menentukan biaya
260 Dr. GARAIKA

evaluasi kinerja perusahaan, lihat Tabel 8.1. Meminta umpan
balik dari manajer dan karyawan juga merupakan cara yang
baik untuk menentukan seberapa sering evaluasi kinerja harus
diberikan.
Tabel 8.1a
Estimating the Costs of Performance Evaluations
Narrow Span of Control
Average span of control 8
Average time to complete one written review 1 hour
Average time to discuss with employee 1 hour
Administrative time to set up meetings with
1/2 hour
employees
Perhitungannya:
8 karyawan × 2 jam per karyawan + 1/2 jam waktu
administrasi untuk mengatur waktu bertemu dengan
karyawan = 16,5 jam waktu untuk satu manajer untuk
menyelesaikan semua ulasan kinerja.
Tabel 8.1b
Estimating the Costs of Performance Evaluations
Wider Span of Control
Average span of control 25
Average time to complete one written review 1 hour
Average time to discuss with employee 1 hour
Administrative time to set up meetings with
1 hour
employees

25 karyawan × 2 jam per karyawan + 1 jam waktu
administrasi untuk mengatur waktu bertemu dengan
karyawan = 51 jam.
Setelah jumlah jam yang dibutuhkan, Anda dapat
melipatgandakannya dengan gaji per jam manajer Anda
untuk mendapatkan perkiraan biaya bagi organisasi
16 jam × $ 50 per jam = $ 85051 jam × $ 50 per jam =
$ 2550
Haruskah kenaikan gaji dikaitkan dengan evaluasi kinerja?
Ini mungkin pertimbangan kedua sebelum pengembangan
proses evaluasi kinerja. Ada penelitian yang menunjukkan
bahwa karyawan memiliki penerimaan review kinerja yang
lebih besar jika review dikaitkan dengan penghargaan.
Pertimbangan ketiga harus mencakup penetapan tujuan.
Dengan kata lain, tujuan apa yang diharapkan organisasi untuk
dicapai dengan proses penilaian kinerja?
Setelah frekuensi, penghargaan, dan tujuan telah
ditentukan, sekarang saatnya untuk mulai memformalkan
proses. Pertama, kita perlu mengembangkan formulir aktual
yang akan digunakan untuk mengevaluasi setiap pekerjaan
dalam organisasi. Setiap evaluasi kinerja harus dikaitkan
langsung dengan deskripsi pekerjaan karyawan tersebut.
Menentukan siapa yang harus mengevaluasi kinerja karyawan
adalah keputusan selanjutnya. Bisa jadi manajer langsung
mereka (metode paling umum), bawahan, pelanggan atau klien,
diri sendiri, dan / atau rekan kerja. Tabel 8.1b menunjukkan
beberapa kelebihan dan kekurangan untuk setiap sumber
262 Dr. GARAIKA

informasi untuk evaluasi kinerja. Pada akhirnya, menggunakan
berbagai sumber dapat mengumpulkan hasil terbaik.
Metode penilaian kinerja 360 derajat adalah cara untuk
menilai kinerja dengan menggunakan beberapa sumber untuk
mengukur efektivitas karyawan. Organisasi harus berhati-
hati ketika menggunakan informasi peer-review. Manajemen
proses ini dapat memakan waktu untuk profesional SDM. Itu
sebabnya ada banyak program perangkat lunak yang tersedia
untuk membantu mengelola dan menilai 360 ulasan umpan
balik. Jenis perangkat lunak ini memungkinkan profesional
SDM untuk menetapkan kriteria dan dengan mudah
mengirim tautan ke pelanggan, rekan kerja, atau manajer,
yang menyediakan informasi yang diminta. Kemudian data
dikumpulkan dan laporan dihasilkan secara otomatis, yang
dapat digunakan karyawan untuk umpan balik cepat.
Performance Appraisal System Errors

Sebelum kita mulai mengembangkan proses peninjauan
kinerja, penting untuk mencatat beberapa kesalahan yang
dapat terjadi selama proses ini. Pertama, efek halo dapat terjadi
ketika sumber atau penilai merasakan satu aspek kinerja tinggi
dan karenanya menilai semua area tinggi. Kesalahan dalam
peringkat juga dapat terjadi ketika kami membandingkan
satu karyawan dengan karyawan lainnya, yang bertentangan
dengan standar deskripsi pekerjaan. Terkadang efek halo
akan terjadi karena penilai tidak nyaman memberi peringkat
rendah pada item penilaian kinerja. Tentu saja, ketika ini

terjadi, itu membuat evaluasi kinerja kurang bernilai untuk
pengembangan karyawan. Pelatihan yang tepat tentang cara
mengelola wawancara penilaian kinerja adalah cara yang baik
untuk menghindari hal ini.
Masalah validitas adalah sejauh mana alat tersebut
mengukur aspek kinerja yang relevan. Aspek kinerja harus
didasarkan pada keterampilan dan tanggung jawab utama
pekerjaan, dan ini harus sering ditinjau untuk memastikan
mereka masih berlaku untuk analisis dan deskripsi pekerjaan.
Keandalan mengacu pada seberapa konsisten alat ukur yang
sama bekerja di seluruh organisasi (atau jabatan). Ketika kita
melihat keandalan dalam penilaian kinerja, kita bertanya pada
diri sendiri apakah dua penilai menilai karyawan, seberapa
dekat peringkat tersebut? Jika peringkat akan terpisah satu sama
lain, metode ini mungkin memiliki masalah keandalan. Untuk
mencegah masalah seperti ini, kami dapat memastikan bahwa
standar kinerja ditulis dengan cara yang akan membuatnya
terukur. Misalnya, alih-alih “meningkatkan penjualan”
sebagai standar kinerja, kita mungkin ingin mengatakan,
“meningkatkan penjualan sebesar 10 persen dari tahun lalu.”
Standar kinerja ini mudah diukur dan memungkinkan kami
memastikan keakuratan metode kinerja kami.
Penerimaan mengacu pada seberapa baik anggota
organisasi, manajer dan karyawan, menerima alat evaluasi
kinerja sebagai ukuran kinerja yang valid. Misalnya, mari
kita asumsikan alat pengukuran Blewett Gravel, Inc. saat ini
ada dan menunjukkan validitas untuk setiap fungsi pekerjaan.
Namun, manajer tidak menganggap alat ini berguna karena
264 Dr. GARAIKA

terlalu banyak waktu. Akibatnya, mereka menghabiskan
waktu minimal untuk evaluasi. Ini bisa berarti proses saat ini
cacat karena kesalahan penerimaan.
Best Practices in Performance Appraisals

Hal-hal paling penting untuk diingat ketika mengembang-
kan sistem evaluasi kinerja meliputi yang berikut:
1. Pastikan evaluasi memiliki hubungan langsung dengan
pekerjaan. Pertimbangkan mengembangkan kriteria
spesifik untuk setiap pekerjaan, berdasarkan spesifikasi
dan deskripsi pekerjaan individu.
2. Libatkan manajer ketika mengembangkan proses. Garner
umpan balik mereka untuk mendapatkan dukungan untuk
proses tersebut.
3. Pertimbangkan untuk melibatkan karyawan dalam proses
dengan meminta karyawan untuk mengisi evaluasi diri.
4. Gunakan berbagai metode untuk menilai dan mengevaluasi
karyawan.
5. Hindari bias dengan membuat standar sistem evaluasi
kinerja untuk setiap pekerjaan.
6. Berikan umpan balik tentang kinerja sepanjang tahun,
tidak hanya selama kinerja.
7. Pastikan tujuan evaluasi kinerja terikat ke dalam organisasi
dan tujuan departemen.
8. Pastikan kriteria penilaian kinerja juga mengikat ke dalam
tujuan organisasi, untuk pendekatan HRM strategis.

9. Tinjau evaluasi untuk setiap jabatan secara berkala, karena
pekerjaan dan harapan berubah.
Aspek penilaian kinerja hanyalah satu bagian dari
keseluruhan proses. Kami dapat menyebutnya sistem tinjauan
kinerja. Langkah pertama dari proses ini adalah penetapan
tujuan dengan karyawan. Ini bisa berarti menunjukkan kepada
karyawan kriteria penilaian kinerjanya atau duduk bersama
karyawan untuk mengembangkan Managenet By Objective.
Ide dasar di sini adalah bahwa karyawan harus mengetahui
harapan dan bagaimana kinerja pekerjaannya akan dinilai.
Pemantauan, umpan balik, dan pembinaan yang konstan adalah
langkah berikutnya. Memastikan karyawan tahu apa yang
dilakukannya dengan baik dan tidak melakukannya dengan
baik dalam cara yang lebih informal akan memungkinkan
karyawan yang lebih produktif. Selanjutnya, tentu saja,
adalah proses evaluasi kinerja formal. Memilih kriteria, skala
peringkat, dan sumber evaluasi adalah langkah-langkah yang
telah kita bahas. Langkah selanjutnya adalah bekerja dengan
karyawan untuk mengembangkan rencana peningkatan (jika
perlu) dan menawarkan imbalan apapun sebagai hasil dari
kinerja yang sangat baik. Proses kemudian dimulai lagi,
menetapkan tujuan baru dengan karyawan.
Organizing the Performance Appraisal Process

Berikut adalah beberapa hal yang perlu dipertimbangkan
untuk mengelola proses penilaian secara efektif:
266 Dr. GARAIKA

1. Berikan deskripsi pekerjaan kepada setiap manajer untuk
setiap karyawan. Deskripsi pekerjaan harus menyoroti
harapan setiap jabatan dan memberikan dasar yang kuat
untuk ditinjau.
2. Berikan masing-masing manajer dokumen yang
diperlukan, seperti kriteria dan lembar penilaian untuk
setiap deskripsi pekerjaan.
3. Berikan instruksi kepada manajer dan aturan dasar untuk
mengisi dokumen.
4. Bekerja dengan manajer tentang kenaikan gaji untuk
setiap karyawan, jika organisasi Anda memilikinya.
5. Memutuskan untuk mengikat evaluasi kinerja dengan
kenaikan gaji.
6. Berikan bantuan pembinaan tentang pengembangan
tujuan dan rencana peningkatan, jika perlu.
7. Berikan garis waktu kepada manajer untuk setiap tinjauan
kinerja yang bertanggung jawab untuk menulis.
Sebagian besar profesional SDM akan menyimpan
spreadsheet atau dokumen lain yang berisi daftar semua
karyawan, manajer mereka, dan jangka waktu untuk
penyelesaian evaluasi kinerja. Ini membuatnya lebih mudah
untuk melacak kapan evaluasi kinerja harus diberikan. Tentu
saja, proses di atas menganggap organisasi tidak menggunakan
perangkat lunak untuk mengelola evaluasi kinerja. Banyak
jenis perangkat lunak yang tersedia yang memungkinkan
profesional SDM untuk mengelola tanggung jawab dan tujuan
pekerjaan utama untuk setiap karyawan dalam organisasi.

Perangkat lunak ini melacak kemajuan pada tujuan-tujuan
tersebut dan memungkinkan manajer untuk memasukkan
catatan (file insiden penting) secara online. Perangkat lunak
ini dapat melacak 360 ulasan dan mengirim pengingat
email ketika tiba saatnya bagi karyawan atau manajer untuk
menyelesaikan evaluasi. Jenis perangkat lunak ini dapat
memungkinkan proses yang lebih lancar dan lebih ramping.
Tentu saja, seperti halnya sistem baru apapun, mungkin perlu
waktu untuk mengatur dan melatih manajer dan karyawan
tentang cara menggunakan sistem tersebut. Namun, banyak
organisasi menemukan waktu awal untuk membuat perangkat
lunak atau sistem evaluasi kinerja berbasis web layak untuk
merekam dan melacak tujuan kinerja dengan lebih mudah.
Tidak peduli bagaimana sistem itu dikelola, itu harus
dikelola dan terus dikembangkan untuk memenuhi tujuan
akhir — pengembangan karyawan yang berkelanjutan.
Performance Appraisal Interviews

Setelah pemahaman yang baik tentang proses
dikembangkan, sekarang saatnya untuk memikirkan pertemuan
yang sebenarnya dengan karyawan. Proses peninjauan kinerja
dapat dirinci dan diatur secara rumit, tetapi jika pertemuan
dengan karyawan tidak berjalan dengan baik, sasaran strategis
keseluruhan peninjauan kinerja mungkin tidak terpenuhi.
Dalam jenis wawancara ini, manajer melakukan sebagian
besar pembicaraan dan menyampaikan pandangannya kepada
karyawan. Dalam jenis wawancara katakan dan dengarkan,
268 Dr. GARAIKA

manajer mengomunikasikan umpan balik dan kemudian
menjawab pemikiran karyawan tentang wawancara tersebut.
Untuk masalah menyelesaikan wawancara, karyawan dan
manajer mendiskusikan hal-hal yang berjalan dengan baik dan
hal-hal yang tidak berjalan dengan baik, yang dapat membuat
diskusi menjadi lebih produktif. Untuk memberikan umpan
balik terbaik kepada karyawan, pertimbangkan hal berikut:
1. Bersikap langsung dan spesifik. Gunakan contoh untuk
menunjukkan di mana karyawan memiliki ruang untuk
perbaikan dan di mana karyawan melebihi harapan,
seperti, harapannya adalah nol kecelakaan, dan Anda
belum mengalami kecelakaan tahun ini.
2. Jangan bersifat pribadi; selalu membandingkan kinerja
dengan standar. Misalnya, alih-alih mengatakan, “Anda
terlalu lambat di jalur produksi”, katakan: “harapan
sepuluh unit per jam, dan saat ini Anda berada di delapan
unit”.
3. Ingat, ini adalah peluang pengembangan. Hasilnya, dorong
karyawan untuk berbicara. Memahami apa yang dirasakan
karyawan dengan baik dan apa yang menurutnya perlu
ditingkatkan.
4. Terima kasih kepada karyawan dan hindari kritik. Alih-alih
wawancara sebagai daftar hal-hal yang tidak dilakukan
karyawan dengan baik (yang dapat memberikan perasaan
mengkritik), berterima kasih kepada karyawan untuk
apa yang dilakukan karyawan dengan baik, dan kerjakan
rencana tindakan bersama untuk memperbaiki apa pun
yang tidak dilakukan karyawan tersebut melakukan

dengan baik. Anggap saja sebagai upaya tim untuk
mendapatkan kinerja sesuai standar yang seharusnya.
Hasil evaluasi kinerja yang lengkap biasanya berarti ada
berbagai konsekuensi yang dapat terjadi setelah mengevaluasi
kinerja karyawan:
1. Karyawan sekarang telah menulis, mendokumentasikan
umpan balik tentang kinerjanya.
2. Organisasi telah mendokumentasikan informasi tentang
kinerja rendah, jika karyawan perlu diberhentikan.
3. Karyawan telah bekerja dengan baik dan memenuhi syarat
untuk kenaikan gaji.
4. Karyawan telah bekerja dengan baik dan dapat
dipromosikan.
5. Kinerja tidak sesuai harapan, jadi rencana perbaikan harus
dilakukan.
6. Karyawan belum melakukan dengan baik, rencana
perbaikan belum berhasil (karyawan telah diperingatkan
sebelumnya), dan karyawan tersebut harus diberhentikan.
Dalam setiap kasus ini, perencanaan sebelum wawancara
penilaian kinerja adalah penting, sehingga semua informasi
tersedia untuk berkomunikasi dengan karyawan. Intinya,
tentu saja, adalah menggunakan evaluasi kinerja sebagai alat
pengembangan, yang akan berdampak positif pada motivasi
karyawan.
270 Dr. GARAIKA

DAFTAR PUSTAKA
Abella, V. O. (2004). “The HR Function of the Future”. The

SGV Review, pp. 36-41.
Alvesson, M. (2009). “Critical Perspectives on Strategic
HRM, in The Routledge Companion to Strategic Human
Resource Management”, ed. J Storey, P M Wright and D
Ulrich, pp: 52-67, Routledge: Abbington and Row
Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource
Management, A Guide to Action, London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2016). Armstrong’s Handbook of Strategic
Human Resource Management, London: Kogan Page.
Armstrong, M., & Taylor, S. (2015). Armstrong’s Handbook of
Human Resource Management Practice, London: Kogan
Page.
Aycan, Z., Kanungo, R.N., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J.,
Stahl, G. & Kurshid, A. (2000). “Impact of Culture on
Human Resource Management Practices: A 10-Country
Comparison”. Applied Psychology, 49(1): 192–222.
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D., & Walton,
R. (1985). Human Resourcesmanagement: A General
Manager’s Perspective. New York: Free Press.
Birdseye, M. G., & Hill, J. (1995). “Individual,
Organizational/Work and Environmental Influences on
Expatriate Turnover Tendencies: An Empirical Study”.
Journal of International Business Studies. 26(4):787-813.

Black, J.S., & Gregersen, H. B. (1997). “The right way to
manage expats”. Harvard Business Review, 77 (2), 52-
63.
Black, J.S., & Gregersen, H. B. (1997).“The right way to
manage expats”. Harvard Business Review. 77 (2), 52-63.
DOI: 10.1057/palgrave.jibs.8490820.
Boxall, P. (1996). “The strategic HRM debate and the resource-
based view of the firm”. Human Resource Management
Journal, 6(3), pp. 59-75.
Boxall, P., & Purcell, J. (2016). Strategy and Human Resource
Management, London: Palgrave Macmillan.
Briscoe, D.R., Schuler, R.S., & Claus, L. (2009). International
Human Resource Management: Policies and Practices for
Multinational Enterprises, London: Routledge.
Byars, L.L., Rue, L.W. (1997). Human resource management.
USA: Irwin/McGraw-Hill.
Cahill, M. (2002). The Environment and Social Policy. 1st Edition.
London: Routledge. DOI:10.4324/9780203451342
Caldwell, R. (2004). “Rhetoric, facts and self-fulfilling
prophesies: exploring practitioners’ perspectives of
implementing HRM”. Industrial Relations Journal Vol.
35(3), pp. 196-215
Caligiuri, P., & Lazarova, M. (2001). “Strategic repatriation
policies to enhance global leadership development”.
Invited book chapter for M. Mendenhall, T.Kuehlmann,
& G. Stahl (Eds.). Developing Global Business Leaders:
Policies, Processes and Innovations. New York: Quorum
Books
Caligiuri,P. M., & Tarique, I. (2012). “International
Assignee Selection and Cross-Cultural Training and
272 Dr. GARAIKA

Development”. Chapter to appear in I. Björkman
and G. Stahl (Eds.), Handbook of Research in IHRM.
DOI: 10.4337/9781849809184.00022
Caluwé, L., & Vermaak, H. (2006). Lerenverandereneen
handbook voor de veranderkundige (Learning how
to change, a handbook for the change agent). ISBN
9789013016543. Kluwer, Deventer, The Netherlands.
Carter, Alison. (2015). Ethical Dilemmas in HR Practice,
in Perspectives on HR 2015, Brighton: Institute for
Employment Studies, http://www.employment-studies.
co.uk/system/files/resources/files/mp111.pdf (accessed
May 2017).
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).
(2007). The Changing HR Function, London: CIPD
Delery, J.E., & Doty, D.H. (1996). “Modesof theorizing in
strategic HRM: Tests ofuniversalistic, contingency,
and configurational performance predictions”. Academy
of Management Journal, 39(4):802-835.
Dwyer, T.D. (1999). “Trends in Global Compensation”.
Compensation and Benefits Review. 31(4): 48-53.
Eatwell, J., Milgate, M., & Newman, P. (1991). The
new Palgrave: A dictionary of economics. London:
Macmillan.
Evans, P., Pucik, V. and Barsoux, J. L. (2002). The Global
Challenge: Frameworks for International Human
Resource Management. New York: McGraw Hill/Irwin.
Feldman, D. C., & Thompson, H. B. (1993). “Expatriation,
repatriation, and domestic geographical relocation:
An empirical inverstigation of adjustment to new
job assignment”. Journal od International Business
Studies,24(3): 507-529.

Fombrun, C., Tichy, N., & Devanna, M. (1984). Strategic
Human Resource Management, New York: Wiley
Giovannini, A. (2013). Risk-free Assets in Financial
Markets. BIS Working Paper, no 72.
Gratton, L. (2000). Living strategy: Putting people at the heart
of corporate purpose. London: FT Prentice Hall.
Gudykunst, W. B., Matsumoto, Y., Ting-Toomey, S., Nishida,
T., Kim, K. S., & Heyman, S. (1996). “The influence
of cultural individualism-collectivism, self construals,
and individual values on communication styles across
cultures”. Human Communication Research, 22, 510-43.
Guest, D. (1991).“Personnel management: the end of
orthodoxy”.British Journal of Industrial relations. Vol.
29(2), pp. 149-76.
Guest, D. (2001). “Human Resource Management: When
Research Confronts Theory”. International Journal of
Human Resource Management, 12(7): 1092–2006.
Guest, D. (2011). “Human resource management and
performance: still searching for some answers”. Human
Resource Management Journal, 21(1), pp.3-13.
Harris, P., & Moran, R. (1991). Managing cultural differences.
Houston, TX: Gulf Publishing.
Harvey, M. G., Novicevc, M. N. & Speier, C. (2000). “Strategic
global human resource management: the role of inpatriate
managers”. Human Resource Management Review, 10:
153–75.
Harzing, A. W. (2004). “Strategy and structure of multinational
companies, in A. W. Harzing and J. Van Ruysseveldt
(Eds)”.International Human Resource Management, 2nd
edition. London: Sage.
274 Dr. GARAIKA

Healy, M. C., Lehman M., &McDaniel, M. A. (1995).“Age and
Voluntary Turnover: A Quantitative Review”. Personnel
Psychology. Vol. 48, pp. 335-345
Incomes Data Services (2010).HR Function Survey. HR Study
928, London: IDS
Johnson, G. (1987).Strategic Change and the Management
Process, Blackwell
Kealy, D., &Protheroe, D. (1996). The effectiveness of
cross culture training for expatriates: an assessment
of the literature on the issue. International Journal of
Intercultural Relations, 20: 141-165.
Kim, W. C., & Mauborgne, R (2003). “Fair process:
Managing in the knowledge Economy”. Harvard
Business Review, 2-12.
Mathis, R.L. & J.H. Jackson. (2006). Human Resource
Management: Manajemen Sumber Daya Manusia.
Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
Mendenhall, M., & Oddou, G. (1985). “The dimensions
of expatriate acculturation”. Academy of Management
Review, 10: 39-47.
O’Reilly, C. A., Caldwell, D. F., Chatman, J. A., & Doerr, B.
(2014). “The Promise and Problems of Organizational
Culture CEO Personality, Culture, and FirmPerformance”.
Group & Organization Management, 39(6), 595-625.,
Osibanjo, O. A., &Adeniji, A. (2012). Human Resource
Management: Theory and Practice. 1stEdition. Nigeria:
Pumark Nigeria Limited.
Palthe, J. (2008). “The Role Of Interaction And General
Adjustment In Expatriate Attitudes: Evidence From A
Field Study Of Global Executives On Assignment In

South Korea, Japan And The Netherlands”. Journal of
Asia Business Studies, Vol. 3 No. 1, pp. 42-53. https://
doi.org/10.1108/15587890880000490.
Pascale, R. T. (1991). Managing on the Edge, UK: Penguin
Books.
Patterson, M., West, M.A., Lawthom, R., & Nickell, S. (1998).
“Impact of people management practices on business
performance”. Issues in People Management, No 22,
Institute of Personnel and Development.
Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In Search of
Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies.
New York: : Harper & Row.
Purcell, J. (2003).Understanding the People and Performance
Link, CIPD: London.
Purcell, J. (1993). “The challenge of human resource
management for industrial relations research and
practice”. The International Journal of Human Resource
Management, 4(3), pp.511-527.
Purcell, J.,& Ahlstrand, B. (1994).Human Resource
Management. in Multi Division Companies, OUP.
Reilly, P. (2012).“The practice of strategy”.Strategic HR
Review. 11(3), pp.129-135.
Reilly, Peter. (1996). “Human Resource Planning: An
Introduction”. IES Co-operative Research Programme,
The Institute for Employment Studies. Mantell Building
University of Sussex Brighton. US.
Reynolds, C. (1997). “Expatriate compensation in historical
perspective”. Journal of World Business, 32 (2): 118-132.
Samuelson, Paul A. & William D. Nordhaus. (1995).
Economics,15th Edition. New York: McGraw-Hill.
276 Dr. GARAIKA

Schein, E. (1999). The Corporate Culture Survival Guide:
Sense and Nonsense About Culture Change. San Francisco:
Jossey Bass.
Storey, J. (1995). Human Resource Management. A Critical
Text. London, New York: Routledge.
Storey, J. (2007).Human Resource Management: A Critical
Text, London: Thompson Learning.
SZE, M. C. C. (1995). Human Resource Management. Civil
Service Branch December.
Tamu, D. E. (1987). “Manajemen sumber daya manusia dan
hubungan industrial”. Jurnal Studi Manajemen. 24 (5),
503-521.
Torrington, D. (1994). International Human Resource
Management: Think Globally, Act Locally. London:
Prentice Hall.
Torrington, D., Hall, L. & Taylor, S. (2002) Human Resource
Management. London: FT/Prentice Hall.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Boston:
Harvard Business School Press.
Vinke, Rob, H.W. (1996). Motivatieen belonen. De mythe
van intrinsieke motivatie Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Deventer, ISBN 90 267 25361.
Vosburgh, R.M. (2007). “The Evolution of HR: Developing
HR as an InternalConsultingorganization”. Human
Resource Planning. Vol. 30 Nbr. 3, July 2007, pp 11-23.
Wack, P. (1985). “Scenarios: shooting the rapids”. Harvard
Business Review, pp. 139-150 .

MSDM DR - Garaika

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MSDM DR - Garaika

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang.

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas terselesaikannya

Yogyakarta, Maret 2020

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA iii

KATA PENGANTAR.................................................... iii

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA v

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA vii

DAFTAR PUSTAKA..................................................... 271

viii Dr. GARAIKA

Manajemen sumber daya manusia telah dianggap sebagai

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 1

Sumber Daya Manusia dalam Organisasi

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 3

Manajemen Sumber Daya Manusia dan Struktur

Manajer Manajer Manajer

Perekrutan dan Kompensasi dan Hukum dan Pendidikan dan

Gambar 1.1: Struktur Organisasi Perusahaan

Peran dan Tujuan Sumber Daya Manusia dalam

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 5

Manpower analyst: Menyediakan rencana jangka panjang

Consensus Negotiator : Tawar-menawar dengan serikat

Organization Man : Bekerja secara strategis dengan

Mathis & Jackson (2006) merangkum peran manajemen

2. Peran Advokasi Operasional SDM

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 7

Tabel 1.1. Operational to Strategic Transformation of HR

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 9

Kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia

Gambar 1.3: Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Employment of Human Resources

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 11

Management and Development of Human Resources

Organizational Performance & HRM

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 13

Barriers to High Performance

Tabel. 1.2. Barriers to High Performance

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 15

Strategy & HRM

Ethics & HRM

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 17

Tabel 1.3 Examples of Ethical Misconduct in HR Activities

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 19

Perencanaan SDM merupakan sebuah proses di mana

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 21

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 23

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 25

Siapa yang Melakukan Perencanaan SDM?

Isu Pertama: Determining Staff Numbers Required

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 27

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 29

Isu Kedua: Penggunaan Perencanaan SDM

1. Menentukan jumlah staf yang diperlukan di lokasi

Tabel. 2.1 Pendekatan Untuk Menganalisis Pasar Tenaga Kerja

Travel to work patterns — examining the likely catchment

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 31

3. Jumlah karyawan yang dibutuhkan

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 33

4. Siapa yang harus dipekerjakan

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 35

5. Cara mendapatkan staf