ANALISIS FAKTOR KEBERHASILAN PENGELOLAAN

PROYEK STRATEGIS NASIONAL

(Studi Kasus Pembangunan Bandara Di Indonesia)
Doni Bramantyo, S.T., Dr. Ir. Ilham Poernomo, M.T., Prijambodo, ST., M.T.
Magister Teknik Sipil
doni_bramantyo@yahoo.com

Abstrak
Pelaksanaan Proyek Strategis Nasional yang merupakan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional tidak
selamanya berjalan dengan kesuksesan proyek kontruksi tersebut. Seperti pada umumnya proyek konstruksi,
Proyek Strategis Nasional sering mengalami beberapa kendala. Dalam rangka menunjang kesuksesan Proyek
Strategis Nasional di Indonesia maka tujuan penelitian ini adalah untuk mencari apa saja, seberapa besar
pengaruhnya dan bagaimana cara mengembangkan faktor keberhasilan pengelolaan Proyek Strategis Nasional.
Metode penelitian ini menggunakan analisis Relative Importance Index (RII) dimana menganalisis faktor-faktor
yang paling berpengaruh. Hasil penelitian ini menggambarkan ada 36 (Tigapuluh Enam) faktor keberhasilan
pengelolaan Proyek Strategis Nasional, antara lain (1) Kebutuhan Penyelesaian Proyek; (2) Komitmen dari
personil untuk menyelesaikan pekerjaan, (3) Kemampuan personil dalam memecahkan masalah; (4) Pengaruh
komitment dari Project Manager; (5) Pengaruh kemampuan membuat planning dari Project Manager; (6)
Pengaruh sistem komunikasi yang dibangun Project Manager; (7) Kompleksitas dari sebuah Proyek; (8) Faktor
Pengaruh dari Pengambilan keputusan dari yang berwenang dalam Proyek; (9) Pengaruh sistem kontrol yang
dibangun Project Manager; (10) Faktor Pengaruh Monitoring dan Pengontrolan Proyek, dan dari keseluruhan
variabel yang ada faktor Project Manager menjadi peranan paling penting sebesar 33,3 %, faktor karakteristik
proyek mempunyai peranan sebesar 16,7 %, dan faktor implementasi Manajemen Proyek mempunyai peranan
sebesar 13,9 %, kemudian untuk mengembangkan kemampuan dari faktor Project Manager menyarankan adanya
pengembangan tiga keterampilan dasar, antara lain (1) Keterampilan Teknis; (2) Keterampilan Individu dan (3)
Keterampilan Konseptual.

Kata Kunci : Faktor Keberhasilan Proyek, Proyek Strategis Nasional, Pembangunan Bandara

Abstract
The implementation of the National Strategic Project which is the National Mid-Term Development Plan does not
always run with the success of the construction project. As in general construction projects, National Strategic
Projects often encounter several obstacles. In order to support the success of the National Strategic Project in
Indonesia, the purpose of this research is to find out what, how much influence it has and how to develop the
success factors for managing the National Strategic Project. This research method uses the Relative Importance
Index (RII) analysis which analyzes the most influential factors. The results of this study illustrate that there are
36 (thirty-six) success factors in the management of National Strategic Projects, including (1) Project Completion
Needs; (2) Commitment from personnel to complete the work, (3) Ability of personnel to solve problems; (4) Effect
of commitment from Project Manager; (5) The influence of the ability to make planning of the Project Manager;
(6) The effect of the communication system built by the Project Manager; (7) Complexity of a Project; (8) Factors
Influence of Decision-making from the authorities in the Project; (9) The influence of the control system built by
the Project Manager; (10) The Influence of Project Monitoring and Controlling Factors, and of all the variables,
the Project Manager factor plays the most important role of 33.3%, the project characteristic factor has a role of
16.7%, and the Project Management implementation factor has a role of 13, 9%, then to develop the ability of the
Project Manager factors suggest the development of three basic skills, including (1) Technical Skills; (2)
Individual Skills and (3) Conceptual Skills.

Keywords: Project Success Factors, National Strategic Projects, Airport Development

I. Pendahuluan
Berdasarkan visi pembangunan nasional 2019 -
2024, yaitu Terwujudnya Indonesia yang Berdaulat,
Mandiri, dan Berkepribadian Berlandaskan Gotong
Royong, strategi pembangunan nasional dalam
Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
(RPJMN) 2019 -2024 telah dijabarkan dalam tiga
dimensi pembangunan, yaitu Dimensi Pembangunan
Manusia dan Masyarakat, Dimensi Pembangunan
Sektor Unggulan, serta Dimensi Pemerataan dan
Kewilayahan, yang didukung oleh kondisi perlu
terkait dengan aspek politik, hukum, pertahanan dan
keamanan. Selanjutnya, dalam RPJMN 2019-2024
dirumuskan sembilan agenda prioritas atau disebut
Nawacita (Bapenas; 2019). Langkah nyata
pemerintah selanjutnya adalah dengan mewujudkan
pembentukan Komite Percepatan Penyediaan
Infrastruktur Prioritas (KPPIP) sesuai dengan
Peraturan Presiden (PERPRES) Republik Indonesia
No. 122 Tahun 2016 tentang Percepatan Penyediaan
Infrastruktur Prioritas, yang diketuai oleh Menteri
Koordinator Bidang Perekonomian, Darmin
Nasution. Dengan tidak menunggu waktu lama,
KPPIP menetapkan 37 proyek infrastruktur prioritas
yang tertuang dalam Peraturan Menteri Koordinator
(Permenko) Bidang Perekonomian Republik
Indonesia Nomor 5 Tahun 2017 tentang Percepatan
Penyiapan Infrastruktur Prioritas (Ppijepang; 2017).
Proyek Strategis Nasional adalah proyek yang
dilaksanakan oleh Pemerintah, Pemerintah Daerah,
dan/atau badan usaha yang memiliki sifat strategis
untuk peningkatan pertumbuhan dan pemerataan
pembangunan dalam rangka meningkatkan
kesejahteraan masyarakat dan pembangunan daerah
(Bpkp; 2019).
Presiden RI secara resmi telah menerbitkan
Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2016 Tentang
Percepatan Pelaksanaan Proyek Strategis Nasional
yang menyatakan bahwa beberapa Bandara
merupakan bagian dari Proyek Strategis Nasional
yang dimana pelaksanaannya harus dipercepat, dan
kemudian diperbarui melalui Peraturan Presiden
Nomor 3 Tahun 2016 Tentang Percepatan
Pelaksanaan Proyek Strategis Nasional dan sampai
dengan Peraturan Presiden Nomor 109 Tahun 2020
Tentang Percepatan Pelaksanaan Proyek Strategis
Nasional dan beberapa Bandara tetap merupakan
bagian dari Proyek Strategis Nasional.
He et al. (2019) di China, oleh Nguyen et al.
(2019) di Vietnam, dan oleh Seng and Yusuf (2006)
di Malaysia. Namun penelitian yang merupakan
Proyek Strategis Nasional dan Pembangunan
Bandara masih sangat jarang dilakukan, dan dalam
penelitian penulis akan menambahkan faktor baru
berdasarkan pengamatan lapangan dan studi literatur
lainnya.
Berdasarkan pertimbangan latar belakang
tersebut maka sangat penting dilakukan penelitian
tentang kunci sukses keberhasilan Pembangunan
Proyek Strategis Nasional dan Pembangunan
Bandara.
II. Tinjauan Pustaka
II.1 Keberhasilan Sebuah Proyek
Keberhasilan proyek adalah persepsi abstrak dan
menetapkan apakah proyek tertentu berhasil sangat
subjektif dan sangat rumit (Chan et al., 2002).
Contohnya Baccarini (1999) menjelaskan bahwa
sangatlah susah untuk mengukur keberhasilan
sebuah proyek apabila tidak adanya kesamaan
konsep tentang apa itu sukses, dia juga menekankan
perbedaan dua konsep dari suksesnya proyek dan
Manajemen Proyek yang sukses diantaranya
perbedaan itu antara lain, dimana pengertian tersebut
diterima secara luas dimana Manajemen Proyek
yang sukses diperhitungkan dari tiga kriteria, biaya,
mutu dan waktu sedangkan proyek yang sukses lebih
bergantung pada banyak faktor lain yang ada selama
tahap operasional, sedangkan menurut De Wit
(1988) pengertian dari proyek yang sukses dapat
dianggap proyek yang memenuhi tujuan proyek
secara umum, sementara Manajemen Proyek yang
sukses secara umum disebut sebagai status
penyelesaian anggaran, kualitas dan waktu yang
telah ditentukan sebelumnya. Lim dan Mohamed
(1999) mengklasifikasikan perspektif keberhasilan
proyek menjadi dua kategori: sudut pandang makro
dan mikro. Sudut pandang makro tentang
kesuksesan proyek dimulai dari tahap konseptual
sampai dengan operasional atau produk telah
digunakan. Sementara sudut pandang mikro
merupakan kesuksesan proyek yang dilihat pada
tahap konstruksi dan biasanya ini menyangkut
pihak-pihak yang terlibat dalam tahap konstruksi.
Pada tahap konstruksi dapat dilihat bagaimana
efektifnya fungsi manajemen proyek untuk
mencapai tujuan (Lim and Mohamed, 1999).
II.2 Critical Success’s Factors (CSF) Untuk
Proyek Konstruksi
Kriteria adalah sekumpulan prinsip atau standar
yang digunakan untuk penilaian (Lim and
Mohamed, 1999), agar dapat menyelesaikan proyek
konstruksi dengan baik, manager proyek harus dapat
menjaga Critical Success Factor yang dapat
mempengaruhi keberhasilan manajemen proyek
(Nguyen, 2019). Faktor sukses adalah elemen
proyek yang akan menjadi masukan bagi manajer
proyek yang dapat digunakan untuk meningkatkan
kemungkinan berhasilnya suatu proyek, artinya
faktor sukses adalah variable independent yang akan
menjadi masukan tercapainya kriteria sukses yang
diperoleh. Faktor sukses tidak berlaku sama untuk
semua proyek karena perbedaan ruang lingkup Merupakan variabel yang menghubungkan antara
proyek dan pelaku. Implentasi proyek merupakan variabel terikat dan bebas. Pada kondisi tertentu,
hal yang rumit karena diperlukan pertimbangan hubungan antara variabel terikat dan bebas tidak
aspek biaya, manusia dan variable teknis (Cooke- bisa terjadi tanpa campur tangan antar variabel
Davis, 2002). Dari sudut pandang manajemen d. Variabel Asing (Extraneous Variable)
konstruksi, Critical Success Factors (CSFs) adalah Merupakan faktor-faktor yang mungkin
karakteristik, kondisi atau variable yang memiliki berdampak terhadap perubahan dalam variabel
dampak signifikan terhadap suksesnya proyek (Babu bebas, Variabel ini dapat mempengaruhi
and Sudhakar, 2015) hubungan antara variabel terikat dan bebas.
Pada penilitian ini digunakan dua tipe variabel
Istilah Critical Success Factors (CSFs) pertama yaitu variabel bebas ”X” yang mempengaruhi
kali digunakan Rockart pada tahun 1982 dan variabel terikat “Y”
didefinisikan sebagai faktor-faktor yang
memprediksi keberhasilan proyek (Sanvido et al. Tabel 3.1 Daftar Variabel Bebas
1992). Studi yang cermat dari literatur sebelumnya
menunjukkan bahwa Critical Success Factors Group Variabel Sumber
(CSFs) dapat dikelompokkan dalam lima kategori Factors related to the
utama, diantaranya adalah faktor sumber daya Project
manusia, faktor yang berkaitan dengan proyek, X1 Characteristics
prosedur proyek, tindakan manajemen proyek, dan Chan et al,
lingkungan eksternal proyek (Chan et al.2004). 2004 ; Bellasi
and Tukel,
X1.1 Project size and value 1996
III.Metode Penelitian Uniqueness of project Bellasi and
X1.2 activities Tukel, 1996
III.1 Strategi Penelitian Bellasi and
X1.3 Density of a project Tukel, 1996
Strategi penelitian merupakan bagaimana cara Bellasi and
penulis akan melakukan penelitian. Pemilihan X1.4 Life Cycle Tukel, 1996
strategi yang sesuai diperlukan untuk mendapatkan Bellasi and
hasil penelitian yang ingin dicapai. Dalam strategi X1.5 Urgency need Tukel, 1996
ini termasuk prosedur mendapatkan jawaban atas Chan et al,
rumusan masalah, instrument yang diperlukan dalam X1.6 Complexity of project 2004
pengumpulan dan cara pengolahan data (Kumar,
Factors related to the
2011). Beberapa contoh jenis strategi penelitian
X2 external Environment
adalah survei, historis, studi kasus dan eksperimen.
Chan et al,
Creswell (2009), menyatakan bahwa strategi pada
2004 ; Bellasi
setiap jenis penelitian adalah dibagi menjadi
and Tukel,
beberapa bagian
X2.1 Political environment 1996
Chan et al,
III.2 Pengolahan Data
2004 ; Bellasi
Economical and Tukel,
Salah satu cara melaksanakan pengolahan data
X2.2 environment 1996
adalah menentukan variabel penelitian, Variabel
penelitian adalah suatu atribut, nilai, gejala, sifat dari Chan et al,
orang, obyek, atau kegiatan yang mempunyai variasi 2004 ; Bellasi
tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk and Tukel,
dipelajari dan dapat ditarik kesimpulannya X2.3 Social environment 1996
(Sugiyono, 2003). Menurut Kumar (2011) Chan et al,
hubungan sebab-akibat yang diselediki dalam 2004 ; Bellasi
sebuah penelitian terdapat 4 variabel penelitian, Technological and Tukel,
yaitu: X2.4 environment 1996
a. Variabel Bebas (Independent Variable) Chan et al,
Merupakan variabel bebas yang bertanggung jawab 2004 ; Bellasi
membawa perubahan dalam sebuah situasi, keadaan and Tukel,
atau fenomena. X2.5 Nature 1996
b. Variabel Terikat (Dependent Variable) Bellasi and
Merupakan dampak, konsekuensi atau efek dari X2.6 Client Tukel, 1996
variabel bebas. Bellasi and
c. Variabel Intervensi (Intervening Variable) X2.7 Competitors Tukel, 1996
 SubContractor Bellasi and X6 Factors related to
X2.8 availability Tukel, 1996 Project Management
Industrial relations Chan et al, and Design Software
X2.9 environment 2004 (PMS) and IT support
X2.10 Government Actions Penulis Scope and schedule Nguyen et al,
Factors Related to X6.1 management software 2019
X3 Project Manager Software of Cost Nguyen et al,
X6.2 Estimation 2019
Communication Chan et al,
X3.1 system 2004 Software of Nguyen et al,
X6.3 Engineering design 2019
Chan et al,
X3.2 Control Mechanism 2004 Software Building
X6.4 Information Model Penulis
Chan et al,
X3.3 Feedback Capabilities 2004 Factors related to Project
X7 Management Technique
Chan et al,
X3.4 Planning Effort 2004 Nguyen et al,
X7.1 Planning/scheduling 2019
Developing an
appropriate Chan et al, Nguyen et al,
X3.5 organization structure 2004 X7.2 Monitoring/Controling 2019
Implementing an Communication Nguyen et al,
effective safety Chan et al, X7.3 management 2019
X3.6 program 2004 Authorized decision Nguyen et al,
Implementing an X7.4 making 2019
effective quality Chan et al, Stake Holder
X3.7 assurance program 2004 X7.5 Management Penulis
Control of sub Chan et al, Sumber : Penulis, 2022
X3.8 contractors works 2004
Ability to delegate Bellasi and III.3 Metode Analisis Data
X3.9 authority Tukel, 1996
Bellasi and III.3.1 Uji Validitas dan Realibilitas
X3.10 Ability to tradeoff Tukel, 1996
Sebelum melakukan analisis data, terlebih
Bellasi and
dahulu peneliti melakukan pengujian terhadap
X3.11 Competencies Tukel, 1996
instrumen kuisioner yang digunakan oleh peneliti
Bellasi and
dalam pengumpulan data dengan menggunakan uji
X3.12 Commitment Tukel, 1996
validitas dan uji reliabilitas.
Factors related to
1. Uji Validitas
Project Team
Menurut Ghozali (2012) “Uji validitas digunakan
X4 Members
untuk mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner.”
Bellasi and Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan
X4.1 Technical Background Tukel, 1996 pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu
Bellasi and yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Pengujian
X4.2 Communication Skills Tukel, 1996 validitas ini menggunakan Pearson Correlation
Bellasi and yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai
X4.3 Trouble Shooting Tukel, 1996 yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan. Suatu
Bellasi and pertanyaan dikatakan valid jika tingkat
X4.4 Commitment Tukel, 1996 signifikansinya berada di bawah 0,05.
Avarege age of Project 2. Uji Reliabilitas
X4.5 team members Penulis Menurut Ghozali (2012) “Reliabilitas adalah alat
Factors related to untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan
X5 Organizational Aspect indikator dari variabel atau konstruk. Suatu
Top Management Bellasi and kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika
X5.1 Support Tukel, 1996 jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah
Project Organization Bellasi and konsisten atau stabil dari waktu ke waktu.”
X5.2 Structure Tukel, 1996 Pertanyaan kuesioner dikatakan reliabel (layak) jika
Functional Manager Bellasi and cronbach’s alpha> 0,60 dan dikatakan tidak reliabel
X5.3 Support Tukel, 1996 jika cronbach’s alpha< 0,60.0.
Bellasi and
X5.4 Project Champion Tukel, 1996
 III.3.2 Analisis Relative Importance Index (RII)

Relative Importance Index (RII) adalah metode
dalam menganalisis faktor-faktor yang paling
berpengaruh dalam objek penelitian. Selain itu juga
metode analisis ini diolah dengan perhitungan
statistik dengan hasil kuesioner sebagai input yang
nantinya akan diproses menjadi faktor berpengaruh.
RII menentukan faktor yang paling berpengaruh
dengan sistem ranking berdasarkan bobot dari nilai
yang diberikan dari responden setelah mengisi
kuesioner.
Perhitungan menggunakan RII dapat dilakukan
dengan persamaan sebagai berikut :
IV. Hasil dan Pembahasan
IV.1 Uji Validitas
Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah
atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner
dikatakan valid jika pertanyaan atau kuisioner
mampu untuk mengungkap sesuatu yang akan
diukur oleh kuesioner tersebut. Dalam penelitian ini
dapat dikatakan valid jika nilai R hitung > R tabel. R
tabel didapat dari N = (125) dengan tingkat
signifikansi 5 % sebesar 0,176.

  1
IV.2 Uji Realibilitas

 
  1

Pengujian reliabilitas dilakukan pada responden
pihak pemberi tugas, konsultan pengawas dan
di mana: kontraktor. Responden yang menjadi sampel untuk
Wi= Bobot yang dihubungkan dengan nilai pengujian reliabilitas sebanyak 125 sampel yang
responden ke-i (1,2,3,4, dan 5) terdiri atas sampel pihak pemberi tugas, konsultan
Xi = Frekuensi dari respon ke-I sebagai supervisi dan kontraktor.
persentase dari total responden untuk setiap faktor
I = Indeks kategori respon (1,2,3,4 dan 5) Hasil perhitungan untuk Variabel X1 memiliki
angka reliabilitas yang cukup tinggi dimana
Penentuan kriteria penilaian untuk pengelompokan diperoleh hasil koefisien Alpha Cronbach (0.664)
faktor sukses perlu untuk dilakukan. lebih besar dari sama dengan (≥ 0.6), untuk Variabel
Tabel 3.2 Penentuan Kriteria Penilaian dan Rentang X2 memiliki angka reliabilitas yang cukup tinggi
Nilai RII dimana diperoleh hasil koefisien Alpha Cronbach
(0.774) lebih besar dari sama dengan (≥ 0.6), untuk
Rentang Nilai RII Kriteria Penilaian Variabel X3 memiliki angka reliabilitas yang cukup
tinggi dimana diperoleh hasil koefisien Alpha
4,200 – 5,000 Sangat Berpengaruh Cronbach (0.920) lebih besar dari sama dengan (≥
3,400 – 4,200 Berpengaruh 0.6), untuk Variabel X4 memiliki angka reliabilitas
yang cukup tinggi dimana diperoleh hasil koefisien
2,600 – 3,400 Cukup Berpengaruh Alpha Cronbach (0.641) lebih besar dari sama
1,800 – 2,600 Tidak Berpengaruh dengan (≥ 0.6), untuk Variabel X5 memiliki angka
reliabilitas yang cukup tinggi dimana diperoleh hasil
1,000 – 1,800 Sangat Tidak Berpengaruh
koefisien Alpha Cronbach (0.664) lebih besar dari
Sumber : Analisis RII
sama dengan (≥ 0.6), untuk Variabel X6 memiliki
angka reliabilitas yang cukup tinggi dimana
III.4 Bagan Alir Penelitian
diperoleh hasil koefisien Alpha Cronbach (0.829)
lebih besar dari sama dengan (≥ 0.6), untuk Variabel
X7 memiliki angka reliabilitas yang cukup tinggi
dimana diperoleh hasil koefisien Alpha Cronbach
(0.790) lebih besar dari sama dengan (≥ 0.6), hal ini
menyatakan bahwa seluruh indikator pada kuesioner
adalah reliabel dan layak untuk dilanjukan analisis
lanjutan.

IV.3 Perhitungan Relative Importance Index

Tujuan RII adalah untuk mendapatkan tingkat

kepentingan dari variabel yang mempengaruhi dari
variabel yang mempengaruhi keberhasilan
pelaksanaan pada proyek strategis nasional. Hasil
perhitungan Relative Importance Index (RII) dapat
dilihat dalam tabel dibawah ini.
Gambar 3.1 Bagan Alir Penelitian
Tabel 4.1 Hasil Analisis RII
Kode Konsultan
Variab Variabel Gabungan Owner Supervisi Kontraktor
el Mean Rank RII Rank RII Rank RII Rank
Kebutuhan
Penyelesaian
Proyek (Urgency
X1.5 Need) 4,7449 1 4,8387 1 4,6818 1 4,7143 11
Komitmen dari
Personil untuk
Menyelesaikan
X4.4 Pekerjaan 4,7394 2 4,7097 5 4,6515 4 4,8571 1
Kemampuan
Personil dalam
Memecahkan
X4.3 Masalah 4,7213 3 4,7419 4 4,6364 6 4,7857 5
Pengaruh
komitment dari
X3.12 Project Manager 4,7156 4 4,7097 5 4,6515 4 4,7857 5
Pengaruh
kemampuan
membuat planning
dari Project
X3.4 Manager 4,7135 5 4,6774 9 4,6061 9 4,8571 1
Pengaruh sistem
komunikasi yang
dibangun Project
X3.1 Manager 4,6966 6 4,6774 9 4,5909 10 4,8214 3
Kompleksitas dari
X1.6 sebuah Proyek 4,6923 7 4,8065 2 4,4848 19 4,7857 5
Faktor Pengaruh
dari Pengambilan
keputusan dari yang
berwenang dalam
X7.4 Proyek 4,6900 8 4,7097 5 4,6818 1 4,6786 15
Pengaruh sistem
kontrol yang
dibangun Project
X3.2 Manager 4,6817 9 4,7097 5 4,6212 8 4,7143 11
Faktor Pengaruh
Monitoring dan
Pengontrolan
X7.2 Proyek 4,6687 10 4,5484 18 4,6364 6 4,8214 3
Faktor Pengaruh
Perencanaan dan
X7.1 Penjadwalan Proyek 4,6474 11 4,5806 16 4,5758 13 4,7857 5
Pengaruh Dukungan
dari Top
X5.1 Management 4,6447 12 4,8065 2 4,4848 19 4,6429 19
Faktor Pengaruh
Manajemen
Komunikasi dalam
X7.3 Proyek 4,6309 13 4,5161 19 4,5909 10 4,7857 5
Pengaruh dari
X5.4 Personil Inti 4,6281 14 4,6452 11 4,5606 14 4,6786 15
Pengaruh
kompetensi dari
X3.11 Project Manager 4,6174 15 4,6129 12 4,5606 14 4,6786 15
 Pengaruh
kemampuan
mengembangkan
Program Mutu dari
X3.7 Project Manager 4,5748 16 4,4194 22 4,5909 10 4,7143 11
Pengaruh
kemampuan
memberikan
feedback dari
X3.3 Project Manager 4,5683 17 4,6129 12 4,4848 19 4,6071 21
Pengaruh Dukungan
Pemerintah di Area
Proyek (Dukungan
Pemda atau
X2.10 Pemerintah Pusat) 4,5614 18 4,6129 12 4,5000 18 4,5714 23
Besarnya dan Nilai
X1.1 Proyek 4,5467 19 4,5806 16 4,6667 3 4,3929 35
Kemampuan
Komunikasi
X4.2 Personil 4,5342 20 4,5161 19 4,5152 17 4,5714 23
Runtutan Kegiatan
Proyek (project life
X1.4 cycle) 4,5275 21 4,6129 12 4,4697 22 4,5000 29
Pengaruh
kemampuan
mengembangkan
fungsi struktur
organisasi dari
X3.5 Project Manager 4,5098 22 4,2903 32 4,5606 14 4,6786 15
Pengaruh
kemampuan
mengembangkan
HSE yang efektif
dari Project
X3.6 Manager 4,4849 23 4,2903 32 4,3788 28 4,7857 5
Pengaruh
kemampuan
mengatur perubahan
pekerjaan dari
X3.10 Project Manager 4,4790 24 4,3548 27 4,4394 25 4,6429 19
Kepadatan kegiatan
X1.3 Proyek 4,4722 25 4,3548 27 4,4545 24 4,6071 21
Pengaruh
kemampuan
memberikan
delegasi pekerjaan
dari Project
X3.9 Manager 4,4618 26 4,3226 30 4,3485 30 4,7143 11
Pengaruh Pemilik
Pekerjaan
X2.6 (owner/client) 4,4547 27 4,4194 22 4,4091 27 4,5357 27
Pengaruh
Penggunaan
Software terkait
X6.3 Desain Engineering 4,4523 28 4,3871 25 4,4697 22 4,5000 29
Pengaruh dari
Fungsi dukungan
X5.3 dari Manager 4,4230 29 4,2581 34 4,4394 25 4,5714 23
Faktor Pengaruh
X7.5 dari stakeholder 4,3954 30 4,3226 30 4,3636 29 4,5000 29
 management dalam
Proyek
Pengaruh dari
Susunan Struktur
Organisasi Proyek
X5.2 Secara Keseluruhan 4,3928 31 4,3548 27 4,2879 33 4,5357 27
Keunikan Dari
X1.2 kegiatan Proyek 4,3540 32 4,4516 21 4,1818 35 4,4286 33
Pengaruh
Ketersediaan Sub
X2.8 Kontraktor 4,3203 33 4,1935 35 4,3030 31 4,4643 32
Pengaruh
kemampuan
mengontrol Sub
Kontraktor dari
X3.8 Project Manager 4,3022 34 4,0323 38 4,3030 31 4,5714 23
Pengaruh Hubungan
Antar Kontraktor di
X2.9 Lingkungan Proyek 4,2989 35 4,4194 22 4,2273 34 4,2500 38
Pengaruh
Penggunaan
Software Building
Information
X6.4 Modelling 4,2142 36 4,0323 38 4,1818 35 4,4286 33
Pengaruh
Lingkungan Alam
X2.5 Area Proyek 4,1917 37 4,0968 37 4,1212 37 4,3571 36
Pengaruh
Penggunaan
Software terkait
X6.1 penjadwalan proyek 4,1260 38 3,9355 42 4,1212 37 4,3214 37
Pengaruh Politik
Sekitar Area Proyek
atau skala yang
X2.1 lebih besar 4,1121 39 4,3871 25 3,9848 43 3,9643 41
Pengaruh Sosial
Sekitar Area Proyek
atau skala yang
X2.3 lebih besar 4,0866 40 4,0000 40 4,0455 41 4,2143 39
Pengaruh
Penggunaan
Software terkait
X6.2 pembiayaan proyek 4,0486 41 3,8710 44 4,0606 39 4,2143 39
Latar Belakang
X4.1 Pendidikan Personil 4,0371 42 4,1935 35 4,0606 39 3,8571 43
Pengaruh Teknologi
Sekitar Area Proyek
atau skala yang
X2.4 lebih besar 3,9925 43 3,9677 41 4,0455 41 3,9643 41
Pengaruh
Perekonomian
Sekitar Area Proyek
atau skala yang
X2.2 lebih besar 3,9056 44 3,9355 42 3,9242 44 3,8571 43
Pengaruh
Kompetitor dari
X2.7 Kontraktor 3,5301 45 3,5806 45 3,5455 45 3,4643 45
Rata-Rata usia dari
Personil yang
X4.5 terlibat 3,4501 46 3,5484 46 3,4091 46 3,3929 46

Sumber : Penulis, 2022

 Berdasarkan hasil RII gabungan semua pihak,
maka diperoleh faktor keberhasilan pada proyek
strategis nasional. Faktor keberhasilan masuk pada
kriteria penilaiaan RII sangat berpengaruh dengan
nilai RII diantara 4.20 – 5.00. Adapun faktor
keberhasilan yang mempengaruhi proyek strategis
nasional terdapat 36 (tigapuluh enam) faktor, dimana
sebanyak 33.3 % dari total faktor keberhasilan
dipengaruhi oleh kategori dari Peran Manager
Proyek, 16,7 % dari total faktor keberhasilan
dipengaruhi oleh kategori dari faktor karakteristik
proyek, 13,9 % dari total faktor keberhasilan
dipengaruhi oleh kategori dari faktor penerapan
manajemen proyek, 11,1 % dari total faktor
keberhasilan dipengaruhi oleh kategori dari faktor di
luar proyek, 11,1 % dari total faktor keberhasilan
dipengaruhi oleh kategori dari faktor susunan
organasasi di dalam proyek, 8,3 % dari total faktor
keberhasilan dipengaruhi oleh kategori dari faktor
personil dalam proyek dan 5,6 %dari total faktor
keberhasilan dipengaruhi oleh kategori dari faktor
Pengaruh Dari Software Project Management,
Software Desain dan Dukungan Teknologi. Tabel
4.2 Prosentase Faktor Keberhasilan Yang
Mempengaruhi Proyek Strategis Nasional.
Tabel 4.1 Prosentase Faktor Keberhasilan Yang
Mempengaruhi Proyek Strategis Nasional
Kelompok
Jumlah Prosentase
Variabel
X1 6 Variabel 16,7%
X2 4 Variabel 11,1%
X3 12 Variabel 33,3%
X4 3 Variabel 8,3%
X5 4 Variabel 11,1%
X6 2 Variabel 5,6%
X7 5 Variabel 13,9%
Jumlah 36 Variabel
Sumber : Penulis, 2022
Berikut ini adalah faktor keberhasilan pada
Proyek Strategis Nasional di Indonesia berdasarkan
Relative Importance Index (RII) gabungan dari
Pihak Pemberi Tugas, Konsultan Pengawas dan
Kontraktor.
1. Kebutuhan Penyelesaian Proyek (Urgency Need)
menjadi peran penting dari faktor keberhasilan
proyek, dalam hal ini faktor Proyek Strategis
Nasional itu sendiri yang menjadikan
keberhasilan dalam sebuah proyek, dimana
dalam proyek strategis nasional seusai dengan
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia
Nomor 42 Tahun 2021 Tentang Kemudahan
Proyek Strategis Nasional, disampaikan bahwa
dalam ketentuan umum terdapat kemudahan,
dimana segala bentuk kemudahan perizinan/non-
perizinan yang diberikan dalam rangka
percepatan proses perencanaan, penyiapan,
transaksi, konstruksi, dan kelancaran
pengendalian operasi, termasuk di dalamnya
mekanisme pembiayaan Proyek Strategis
Nasional.
2. Komitmen dari personil untuk menyelesaikan
pekerjaan merupakan faktor keberhasilan dalam
Proyek Strategis Nasional, komitmen dalam
sebuah proyek terdapat pada dokumen kontrak,
dimana terdapat mengenai kesepakatan
mengenai pelaksanaan baik mutu, waktu dan
biaya.
3. Kemampuan personil dalam memecahkan
masalah juga menjadi salah satu faktor
keberhasilan dalam Proyek Strategis Nasional,
personil yang baik dalam memecahkan masalah
adalah personil yang dapat melaksanakan
terhadap pengendalian dan evaluasi terhadap
pelaksanaan pekerjaan dari sisi mutu, waktu dan
biaya.
4. Komitmen dari Seorang Project Manager
merupakan salah satu faktor keberhasilan dalam
Proyek Strategis Nasional, adapuntugas Manajer
Proyek dalam pelaksanaan proyek yaitu
mengendalikan semua kegiatan dan kemudian
dapat mengambil langkah-langkah dalam kendali
pekerjaan di lapangan.
5. Kemampuan membuat rencana dari Project
Manager menjadi faktor penting dalam
keberhasilan dalam Proyek Strategis Nasional.
Didalam mengembangkan faktor-faktor
keberhasilan Proyek Strategis Nasional dimana salah
satu klasifikasinya adalah terkait dengan personil
yang terlibat dalam Proyek. Menurut Katz (1974)
keterampilan yang ditunjukkan personil untuk
melaksanakan pekerjaan secara efektif. Dia
menyarankan tiga dasar keterampilan yang dapat
dikembangkan, yaitu (1) keterampilan teknis, (2)
keterampilan individu, dan (3) keterampilan
konseptual. Dia mendefinisikan keterampilan teknis
sebagai "pengetahuan khusus, kemampuan analitis
dalam spesialisasi itu, dan fasilitas" dalam
penggunaan alat dan teknik dari disiplin ilmu
tertentu”; keterampilan manusia sebagai
"kemampuan untuk" bekerja secara efektif sebagai
anggota kelompok dan membangun usaha kooperatif
dalam tim”; dan keterampilan konseptual sebagai
"kemampuan untuk melihat perusahaan secara
keseluruhan termasuk mengenali bagaimana"
berbagai fungsi bergantung satu sama lain dan
bagaimana perubahan di satu bagian dapat
mempengaruhi semua bagian lainnya” dan bahwa
keterampilan konseptual meluas ke
memvisualisasikan hubungan bisnis dengan industri,
masyarakat, dan kondisi politik, sosial, dan ekonomi
sebagai kesatuan yang utuh.
 setiap proyek. Jadi dapat dilakukan penelitian
V. Kesimpulan dan Saran lanjutan dengan objek yang berbeda, sehingga
dapat diketahui fakta-fakta lainnya mengenai
V.1 Kesimpulan faktor keberhasilan dalam sebuah proyek.
2. Penelitian lebih lanjut dapat melakukan
1. Berdasarkan hasil perhitungan Relative identifikasi faktor keberhasilan pada setiap
Importance Index (RII), didapatkan 36 tahapan konstruksi, yaitu pada tahap konseptual,
(tigapuluh enam) faktor keberhasilan atau faktor perencanaan, pengadaan, pelaksanaan dan tahap
yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan pemeliharaan. Hal ini diperlukan untuk
Proyek Strategis Nasional di Indonesia menurut memberikan informasi mengenai faktor
jawaban responden gabungan dari pemberi tugas, keberhasilan proyek di setiap tahapan konstruksi,
konsultan pengawas dan kontraktor. Adapun sehingga dapat mengantisipasi permasalahan
sepuluh faktor keberhasilan pada pelaksanaan yang terjadi berdasarkan faktor keberhasilan
Proyek Strategis Nasional di Indonesia, yaitu : proyek.
(1) Kebutuhan Penyelesaian Proyek; (2)
Komitmen dari personil untuk menyelesaikan
pekerjaan, (3) Kemampuan personil dalam
memecahkan masalah; (4) Pengaruh komitment
dari Project Manager; (5) Pengaruh kemampuan
membuat planning dari Project Manager; (6)
Pengaruh sistem komunikasi yang dibangun
Project Manager; (7) Kompleksitas dari sebuah
Proyek; (8) Faktor Pengaruh dari Pengambilan
keputusan dari yang berwenang dalam Proyek;
(9) Pengaruh sistem kontrol yang dibangun
Project Manager; (10) Faktor Pengaruh
Monitoring dan Pengontrolan Proyek;
2. Faktor keberhasilan proyek, diketahui bahwa
sebanyak 33.3 % dari total faktor keberhasilan
dipengaruhi oleh kategori dari Peran Manager
Proyek, 16,7 % dari total faktor keberhasilan
dipengaruhi oleh kategori dari faktor
karakteristik proyek, 13,9 % dari total faktor
keberhasilan dipengaruhi oleh kategori dari
faktor penerapan manajemen proyek, 11,1 % dari
total faktor keberhasilan dipengaruhi oleh
kategori dari faktor di luar proyek, 11,1 % dari
total faktor keberhasilan dipengaruhi oleh
kategori dari faktor susunan organasasi di dalam
proyek, 8,3 % dari total faktor keberhasilan
dipengaruhi oleh kategori dari faktor personil
dalam proyek dan 5,6 % dari total faktor
keberhasilan dipengaruhi oleh kategori dari
faktor Pengaruh Dari Software Project
Management, Software Desain dan Dukungan
Teknologi.
3. Didalam mengembangkan faktor-faktor
keberhasilan Proyek Strategis Nasional salah
satu klasifikasinya adalah terkait dengan personil
yang terlibat dalam Proyek. Usaha
pengembangan dilakukan dengan meningkatkan
tiga keterampilan dasar, yaitu (1) keterampilan
teknis, (2) keterampilan individu, dan (3)
keterampilan konseptual.

V.2 Saran
1. Hasil penelitian ini dapat dijadikan bahan
masukan mengenai faktor-faktor keberhasilan
pada pelaksanaan Proyek Strategis Nasional di
Indonesia, namun tidak berlaku mutlak bagi
 DAFTAR PUSTAKA

Akinsola, A. O., Potts, K. F., Ndekugri, L., and Harris, F. C. (1997), “Identification and evaluation of factors
influencing variations on building projects. “Int. J. Proj. Manage., 15(4), 263 - 267
Ashley D.B, Lurie C. S, Jaselskis E. J. (1987). Determinants of construction project success. Project Management
Journal, 18(2): 69-80
Axelos Limited, (2017). Managing Successful Projects With PRINCE2®. United Kingdom
Babu, S.S., dan Sudhakar, (2015), “Critical Success Factors Influencing Performance of Construction Projects”,
International Journal of Innovative Research in Science, Engineering and Technology, Vol. 4, 3285-3292
Baccarini I, D. (1999). The logical framework method for defining project success. Project Management Journal,
30(4), 25-32
Bachtiar Wahyu, Marsellinus (2018) Pendekatan Manajemen Program dengan Menggunakan Mautic Machnine
dalam Percepatan
Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan. (2017). Artikel Proyek Strategis Nasional,
http://www.bpkp.go.id/jateng/konten/2688/PROYEK-STRATEGIS-NASIONAL-PSN didownload tanggal
15 November 2020 Jam 10.20 WIB
Belassi, W., and Tukel O. I (1996) A new framework for determining critical success/failure factors in projects.
International Journal of Project Management Vol. 14, No. 3 pp. 141-151
Belout, A. (1998), “Effects of human resource management on project effectiveness and success : toward a new
conceptual framework.” Int. J. Proj. manage., 16(1), 21-26
Chan A.P.C., Scott, D., and Lam, E. W. M. (2002) “Framework of Success Criteria for Desin/Build Projects”
ASCE. J. of Constr. Engrg. And Mgmt., Vol.18 No. 3,120-128.
Chan A.P.C., Scott, D., and Lam, E. W. M. (2004) “Factors Affecting the Success of a Construction Project”
ASCE. J. of Constr. Engrg. And Mgmt., February 2004 130:1(153).
Chua, D. K. H., Kog, Y. C., and Loh, P. K. (1999). “ Critical Success factors for different project objectives.” J.
Constr. Eng. Manage., 125(3), 142 - 150
Cooke – Davies, (2002), “The “real” Success Factors on Projects”, International Journal of Project Managemen,
Vol.20, 185-190
Creswell, J.W. (2009). Research design. Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (3rd ed.). Los
Angeles : Sage.
De Wit, A. (1988). Measurement of project success. International Journal of Project Management, 6(3), 164-170
Dissanayaka, S. M., and Kumaraswamy, M. M. (1999), “Evaluation of factors affecting time and cost performance
in Hong Kong building Projects.” Eng. Constr. Archit. Manage., 6(3), 287-298
Ghozali, Imam. (2012) Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program SPSS, Edisi 7, Semarang: Penerbit
Universitas Diponegoro
Hansen, and Anondho B. (2019) Analisis Faktor Manajemen Proyek Dominan Yang Mempengaruhi Pelaksanaan
Proyek Infrastruktur Di Daerah Pedesaan, Jurnal Mitra Teknik Sipil, Vol. 2, No 4 November 2019 hlm 229-
239
Hassan, A. Q. (1995), “ Don’t burn that bridge.” J. Manage. Eng., 11(6), 22
He, Q., Xu, J., Wang, T. et al. Identifying the driving factors of successful megaproject construction management:
Findings from three Chinese cases. Front. Eng. Manag. 8, 5–16 (2021). https://doi.org/10.1007/s42524-019-
0058-8
Hubbard, D. G. (1990), “ Successful utility project management from lessons learned.” Proj. Manage. J., 21(3),
19 – 23
Jaselskis, E. J., and Ashley, D. B. (1991), “Optimal allocation of project management resources for achieving
success,” J. Constr. Eng. Manage., 117(2), 321-340
Katz, R.L. (1974) ‘Skills of an effective administrator’, Harvard Business Review, Sep-Oct, pp. 90-102
Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional. (2017). Evaluasi
Paruh Waktu RPJMN 2015-2019. BAPPENAS.
Kumaraswamy, M. M., and Chan, D. W. M. (1999). “Factors facilitating faster construction. J. Constr. Procure.,
5(2), 88 – 98
Kumar, R. (2011). Research Methodology. Los Angeles: Sage Publications Page 13
Larson E.W., and Gray C.F. (2011) Project Management : The Managerial Process Fifth Edition. United States
Of America
Lemeshow, 1997, Besar Sampel Dalam Penelitian Kesehatan, Yogyakarta, UGM
Lim, C.S dan Mohamed, M.Z. (1999), “Criteria of Project Success: an Exploratory Re-examination”, International
Journal of Project Management, Vol. 17, 243-248
Prince2. (2017). Managing successful projects with PRINCE2. London (London): TSO.
Menteri Koordinator (Permenko) Bidang Perekonomian Republik Indonesia. 2017. Permen Nomor 5 Tahun 2017
 tentang Percepatan Penyiapan Infrastruktur Prioritas. Kementerian Bidang Perekonomian. Jakarta
Nguyen B. K. Q, Tu B. V., Pham H. T. T and Le T.Q .(2019) Critical Success Factors of Project Management:
The Case of Construction Related Projects in Vietnam. JAFEB 2019. Vol16. No 2.223
Persatuan Pelajar Indonesia Jepang. Proyek Infrastruktur Nasional : Merajut Asa
MenggapaiAmbisi.(2017)http://ppijepang.org/index.php/jurnal/Umum/2017/2/1/834 didownload tanggal
15 November 2020 Jam 10.35 WIB
Pinto J. K, Morris P. W. G. (1987). Critical factors in successful project implementation. IEEE Transactions on
Engineering Management, 34(1): 6-27
Pocock, J. B., Liu, L. Y., and Kim, M. K. (1997b). “ Impact of management approach on project interaction and
performance.” J. Constr. Eng. Manage., 123(4), 411 - 418
Pocock, J. B., Liu, L. Y., and Tang, W. H. (1997a). “Prediction of project performance based on degree of
interaction.” J. Manage. Eng., 13(2), 63-76
Presiden Republik Indonesia. 2016. Peraturan Presiden Nomor 122 Tahun 2016 Tentang Percepatan Penyediaan
Infrastruktur Prioritas. Kepresidenan. Jakarta. Indonesia
Presiden Republik Indonesia. 2016. Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2016 Tentang Percepatan Pelaksanaan
Proyek Strategis Nasional. Kepresidenan. Jakarta. Indonesia
Presiden Republik Indonesia. 2016. Peraturan Presiden Nomor 3 Tahun 2016 Tentang Percepatan Pelaksanaan
Proyek Strategis Nasional. Kepresidenan. Jakarta. Indonesia
Presiden Republik Indonesia. 2020. Peraturan Presiden Nomor 109 Tahun 2020 Tentang Percepatan Pelaksanaan
Proyek Strategis Nasional. Kepresidenan. Jakarta. Indonesia
Project Management Institute, (2017). A Guide to The Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) Sixth Edition. United States of America
Sanvido, V., Grobler, F., Pariff, K., Guvents, M., and Coyle, M. (1992). “ Critical Success factors for construction
projects. “ J. Constr. Eng. Manage., 123(1). 34-40
Seng, N. W and Yusuf, A. M. (2006) The Success Factors of Design and Build Procurement Methode : A Literatur
Visit. APSEC 5-6 September 2006, Kuala Lumpur, Malaysia
Songer, A. D. and Molenar, K. R. (1997), “Project characteristics for successful public-sector design-build.’ J.
Constr. Eng. Manage., 123(1), 34 – 40
Sugiyono. (2003). Metode penelitian administrasi. Bandung: Alfabeta.
Sugiyono. (2008). Metode Penelitian Kualitatif dan R&D. Bandung Alfabeta.
Sugiyono, (2013) Metode penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R and D. Alfabeta Bandung
Walker, D. H. T. (1995). “ An investigation into construction time performance,” Constr. Manage. Econom., 13(3),
263-274
Walker, D. H., & Vines, M. W. (1997, September). Construction time performance in multi-unit residential
construction-insights into the role of procurement methods. In 13th Annual ARCOM Conference (Vol. 1, pp.
93-101).
Walker, D. H. T., and Vines, M. W. (2000). “ Australian multi-unit residemtial project construction time
performance factors.” Eng. Constr. Archit. Manage., 7(3), 278 - 284