Balanced Scorecard—Ukuran yang Mendorong Kinerja

oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton

Balanced Scorecard Menghubungkan Ukuran Kinerja

1. Bagaimana pelanggan melihat kami? (perspektif pelanggan)
2. Apa yang harus kita unggulkan? (perspektif internal)
3. Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai? (inovasi dan pembelajaran 
perspektif)
4. Bagaimana kita memandang pemegang saham? (perspektif keuangan)
5. Langkah-langkah yang memajukan perusahaan

 Bagaimana pelanggan melihat kami? (perspektif pelanggan) 

Banyak perusahaan saat ini memiliki misi perusahaan yang berfokus pada pelanggan.
“Menjadi nomor satu dalam memberikan nilai kepada pelanggan” adalah pernyataan misi
yang khas.Oleh karena itu, bagaimana kinerja perusahaan dari perspektif pelanggannya
telah menjadi prioritas bagi manajemen puncak. Pelanggan akan memperthatikan waktu,
kualitas, kinerja/layanan, dan biaya. Pelanggan menilai berapa lama waktu yang dibutuhkan
untuk membawa produk baru dari tahap definisi produk ke awal pengiriman sampai ke
tangan pelanggan. Kualitas mengukur tingkat cacat yang masuk produk seperti yang
dirasakan dan diukur oleh pelanggan. Kualitas juga bisa mengukur pengiriman tepat waktu,
keakuratan perkiraan pengiriman perusahaan. Kombinasi kinerja dan layanan mengukur
bagaimana produk atau layanan perusahaan berkontribusi untuk menciptakan nilai bagi
pelanggannya.
Untuk menerapkan balanced scorecard, perusahaan harus mengartikulasikan tujuan untuk
waktu, kualitas, kinerja dan layanan, serta biaya. Tujuan tersebut diantaranya: 
1. mendapatkan produk standar ke pasar lebih cepat
2. meningkatkan waktu pelanggan ke pasar
3. menjadi pemasok pilihan pelanggan melalui kemitraan dengan mereka, dan
mengembangkan produk inovatif yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.
Tetapi tindakan tertentu lainnya memaksa perusahaan untuk mendapatkan data dari luar,
untuk menilai apakah perusahaan mencapai tujuannya menyediakan pasokan yang andal
dan responsif. Tergantung pada evaluasi pelanggan untuk menentukan beberapa ukuran
kinerja perusahaan memaksa perusahaan itu untuk melihat kinerjanya melalui mata
pelanggan. Beberapa perusahaan mempekerjakan pihak ketiga untuk melakukan survei
pelanggan anonim, menghasilkan kartu laporan yang digerakkan oleh pelanggan. 
perusahaan juga harus tetap peka terhadap biaya produk mereka. Tetapi pelanggan melihat
harga hanya sebagai salah satu komponen dari biaya yang mereka keluarkan ketika
berhubungan dengan pemasok mereka.

 Apa yang harus kita unggulkan? (perspektif internal)

Perusahaan juga harus berusahamengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti perusahaan
mereka, teknologi penting yang diperlukan untuk memastikan kepemimpinan pasar yang
berkelanjutan. Perusahaan harus memutuskan proses dan kompetensi apa yang harus
mereka kuasai dan menentukan ukuran. Perusahaan harus fokus pada keunggulan
manufaktur, produktivitas desain, dan pengenalan produk baru. Perusahaan
mengembangkan langkah-langkah operasional untuk masing-masing dari empat tujuan
bisnis internal ini.Untuk mencapai tujuan pada waktu siklus, kualitas, produktivitas, dan
biaya, manajer harus merancang langkah-langkah yang dipengaruhi oleh tindakan karyawan.
Karena sebagian besar tindakan terjadi di tingkat departemen dan stasiun kerja, manajer
perlu menguraikan keseluruhan waktu siklus, kualitas, produk, dan ukuran biaya ke tingkat
lokal. Dengan cara itu, langkah-langkah tersebut menghubungkan penilaian manajemen
puncak tentang proses dan kompetensi internal utama dengan tindakan yang diambil oleh
individu yang memengaruhi tujuan perusahaan secara keseluruhan. Keterkaitan ini
memastikan bahwa karyawan di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi memiliki target
yang jelas untuk tindakan, keputusan, dan kegiatan peningkatan yang akan berkontribusi
pada misi perusahaan secara keseluruhan.

 Perspektif Inovasi dan Pembelajaran: Bisakah Kita Terus Meningkatkan dan

Menciptakan Nilai?
Persaingan global yang ketat mengharuskan perusahaan melakukan perbaikan terus-
menerus pada produk dan proses mereka yang ada dan memiliki kemampuan untuk
memperkenalkan produk yang sama sekali baru dengan kemampuan yang diperluas.
Kemampuan perusahaan untuk berinovasi, meningkatkan, dan mempelajari hubungan
langsung dengan nilai perusahaan. Artinya, hanya melalui kemampuan untuk meluncurkan
produk baru, menciptakan nilai lebih bagi pelanggan, dan meningkatkan efisiensi operasi
secara terus-menerus, perusahaan dapat menembus pasar baru dan meningkatkan
pendapatan dan margin—singkatnya, tumbuh dan dengan demikian meningkatkan nilai
pemegang saham. Ukuran peningkatan manufakturnya berfokus pada produk baru,
tujuannya adalah untuk mencapai stabilitas dalam pembuatan produk baru daripada
meningkatkan pembuatan produk yang sudah ada. Contohnya, penjualan dari produk baru
sebagai salah satu langkah inovasi dan peningkatannya. Jika penjualan dari produk baru
cenderung menurun, perusahaan dapat mengeksplorasi apakah masalah telah muncul
dalam desain produk baru atau produk baru pengantar.

 Perspektif Keuangan: Bagaimana Kita Melihat Pemegang Saham?

Tujuan keuangan yang khas berkaitan dengan profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai
pemegang saham. kinerja keuangan adalah hasil dari tindakan operasional, dan
keberhasilan keuangan harus menjadi konsekuensi logis dari melakukan fundamental
dengan baik. Dengan kata lain, perusahaan harus berhenti menavigasi dengan ukuran
keuangan. Dengan membuat perbaikan mendasar dalam operasi mereka, angka-angka
keuangan akan menjaga diri mereka sendiri. Ukuran kepuasan pelanggan, kinerja bisnis
internal, serta inovasi dan peningkatan berasal dari pandangan khusus perusahaan tentang
dunia dan perspektifnya tentang kunci faktor keberhasilan. Tapi pandangan itu tidak
tentu benar. Bahkan satu set yang luar biasa ukuran balanced scorecard tidak menjamin
strategi kemenangan. Balanced scorecard hanya dapat menerjemahkan strategi perusahaan
ke dalam tujuan spesifik yang terukur. menjadi kinerja keuangan yang lebih baik harus
membuat para eksekutif kembali ke papan gambar mereka untuk memikirkan kembali
strategi perusahaan atau rencana implementasinya. Sebagai salah satu contoh, keuangan
mengecewakan tindakan kadang-kadang terjadi karena perusahaan tidak menindaklanjuti
perbaikan operasional mereka dengan tindakan lain. Peningkatan kualitas dan waktu siklus
dapat menciptakan kelebihan kapasitas. Perusahaan harus siap untuk menggunakan
kelebihan kapasitas untuk bekerja atau membuangnya. Kelebihan kapasitas harus digunakan
untuk meningkatkan pendapatan atau dihilangkan dengan mengurangi biaya jika perbaikan
operasional ingin dibawa ke garis bawah. perusahaan harus memperluas penjualan ke
pelanggan yang sudah ada, memasarkan produk yang ada ke pelanggan yang sama sekali
baru (yang sekarang dapat diakses karena peningkatan kualitas dan kinerja pengiriman), dan
meningkatkan aliran produk baru ke pasar. Tindakan ini dapat menghasilkan pendapatan
tambahan hanya dengan sedikit peningkatan dalam biaya operasional. Jika pemasaran dan
penjualan dan R&D tidak menghasilkan peningkatan volume, peningkatan operasi akan
dianggap sebagai kelebihan kapasitas, redundansi, dan kemampuan yang belum
dimanfaatkan. 
Idealnya, perusahaan harus menentukan bagaimana peningkatan dalam kualitas, waktu
siklus, waktu tunggu yang dikutip, pengiriman, dan pengenalan produk baru akan
menghasilkan pangsa pasar yang lebih tinggi, margin operasi, dan perputaran aset atau
mengurangi biaya operasional. Tantangannya adalah untuk mempelajari bagaimana
membuat hubungan eksplisit antara operasi dan keuangan. Menjelajahi dinamika yang
kompleks kemungkinan akan membutuhkan simulasi dan pemodelan biaya.

 Langkah-langkah yang Memajukan Perusahaan

Karena perusahaan telah menerapkan balanced scorecard, penulis mulai menyadari bahwa
scorecard mewakili perubahan mendasar dalam asumsi yang mendasari tentang
pengukuran kinerja. Pendekatan baru untuk pengukuran kinerja ini konsisten dengan
inisiatif yang sedang berjalan di banyak perusahaan: integrasi lintas fungsi, kemitraan
pelanggan-pemasok, skala global, peningkatan berkelanjutan, dan akuntabilitas tim
daripada individu. Dengan menggabungkan perspektif keuangan, pelanggan, proses internal
dan inovasi, dan perspektif pembelajaran organisasi. Balanced scorecard membantu
manajer memahami, setidaknya secara implisit, banyak keterkaitan. Pemahaman ini dapat
membantu manajer melampaui gagasan tradisional tentang fungsional hambatan dan
akhirnya mengarah pada peningkatan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
Balanced scorecard membuat perusahaan melihat—dan bergerak—maju, bukan mundur.