Strategi & Keunggulan Bersaing 21

STRATEGI
& KEUNGGULAN BERSAING

Competitive Strategy is about being different. It means

deliberately choosing to perform activities differently or to
perform different activities than rivals to deliver a unique mix of
value.
(Michael E. Porter)

Dalam bab 1, kita telah mempelajari level-level strategi,yaitu strategi korporat, strategi
bisnis, strategi fungsional dan strategi operasional. Kali inikita akan membicarakan strategi
kompetitif atau strategi persaingan. Strategi ini bukan level selanjutnya dari strategi yang
tersebut sebelumnya, namun lebih merupakan sifat atau karakteristik dari strategi-strategi di
tiap level.
Hidup di dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian dan persaingan ini tentunya
memaksa kita untuk dapat menentukan strategi-strategi yang dapat memenangkan
lingkungan. Menang minimal adalah dapat bertahan hidup,dan lebih dari itu, kita mampu
menang bersaing melawan pesaing-pesaing yang ada. Untuk itu, strategi yang kita buat pun
harus kompetitif atau memiliki daya saing.

A. STRATEGI GENERIK MICHAEL E. PORTER

Porter (1980) mengajukan beberapa alternatif strategi kompetitif yang muncul dari
karakteristik dasar seorang konsumen. Pada dasarnya, konsumen akan memutuskan
membeli/mengkonsumi atau tidak akan berdasar pada dua pertimbangan, yaitu harga dan
kualitas. Untuk itu, strategi perusahaan perlu diarahkan pada dua hal mendasar tadi.
Tujuan dari strategi kompetitif adalah mengunci gerak pesaing dengan cara
melakukan tindakan-tindakan yang lebih baik sesuai harapan dan keinginan
konsumen.
22 Modul Manajemen Strategik

TIPE KEUNGGULAN YANG DITAWARKAN

Biaya Rendah Diferensiasi

Luas/Besar
Overall Low- Broad
Cost Differentiation
TARGET PASAR

Leadership Strategy
Strategy Best Cost
Provider
Strategy
Ceruk/Niche

Focused Focused
Low-Cost Differentiation
Strategy Strategy

Gambar 3.1. Strategi Generik Porter

Low-Cost Leadership Strategy

• Bisnis dijalan dengan biaya rendah dibanding pesaing
• Tujuannya untuk dapat menetapkan harga murah
• Strategi ini bisa dijalankan dengan membangun aktivitas rantai nilai yang efisien
Strategi ini akan berjalan efektif apabila:
• Konsumen sensitif terhadap harga
• Persaingan didominasi faktor harga
• Produk yang ditawarkan sama atau hampir sama penggunaannya
• Biaya perpindahan (switching cost) murah
• Pasar sangat luas
• Konsumen memiliki posisi tawar tinggi

Untuk mencapai keunggulan biaya, perusahan memiliki dua alternatif strategi:

1. mengendalikan sumber-sumber biaya
Sebelumnya kita kenali dulu sumber-sumber biaya:
• skala ekonomi
Strategi & Keunggulan Bersaing 23

Skala ekonomi perusahaan dapat ditingkatkan jika perusahaan mampu

melaksanakan aktivitas-aktivitas operasional dengan lebih efisien, lebih murah
pada volume output yang lebih besar. Skala ekonomi tinggi juga dapat diperoleh
jika perusahaan mampu membagi biaya riset dan pengembangan dan iklan
untuk volume penjualan yang lebih tinggi.
• kurva pengalaman atau kurva belajar
• biaya pengadaan bahan baku utama
• keterkatan aktivitas dalam rantai nilai
• unit-unit bisnis
• integrasi vertikal dan outsourcing
• status pendatang pertama
• prosentase penggunaan kapasitas
• pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasional
2. menata ulang rantai nilai dengan mengurangi atau menghilangkan aktivitas-
aktivitas tertentu
• beralih ke teknologi e-business
• menggunakan pendekatan-pendekatan pemasaran dan penjualan langsung ke
pemakai akhir
• menyederhanakan desain produk
• menghilangkan feature tambahan, tawarkan produk utama
• gunakan teknologi sederhana
• hindari biaya pengadaan bahan baku yang mahal
• jangan melayani semua permintaan konsumen
• lakukan rekayasa proses bisnis

Differentiation Strategy
 Inti strategi ini adalah memproduksi produk yang lebih unik dan memberikan nilai lebih
bagi konsumen
 Strategi ini dinilai berhasil apabila keunikan produk tidak mudah ditiru oleh pesaing
24 Modul Manajemen Strategik

 diferensiasi yang sukses akan menyebabkan perusahaan dapat menjadi

pengendaliharga di pasar dan memperoleh loyalitas konsumen karena keinginannya
terpenuhi
Beberapa contoh produk yang menggunakan strategi diferensiasi:
 aneka ragam feature (Microsoft Windows, Microsoft Office, Nokia)
 pelayanan super (Federal Express)
 desain dan performa produk (BMW, Mercedes)
 prestise (BMW, Mercedes)
Strategi diferensiasi tidak hanya dapat diberlakukan pada produk tetapi di aktivitas-aktivitas rantai
nilai perusahaan yang lain seperti:
- pembelian dan usaha-usaha mendpatkan bahan baku
- riset dan pengembangan produk
- pengembangan teknologi
- aktivitas-aktivitas manufaktur
- logistikkeluar dan distribusi
- pemasaran, penjualan, dan pelayanan konsumen
Kapan strategi diferensiasi bekerja dengan baik?
- ada banyak cara membedakan produk sesuai keinginan konsumen
- kebutuhan pembeli beraneka ragam
- banyak cara menggunakan/mengkonsumsi produk
- hanya sedikit pesaing yang mengikuti strategi yang sama
- perubahan teknologi dan inovasi produk berjalan cepat
Kelamahan dari strategi ini adalah:
- inovasi produk mendorong tinginya biaya operasi
- perusahaan harus melayani berbagai macam kebutuhan dan keinginan

Best-Cost Provider Strategy

Strategi ini bertujuan memberikan nilai lebih pada konsumen. More value for the money.
Maksudnya, konsumen mau membayar lebih mahal karena mengingkan nilai lebih atau manfaat
produk. Untuk dapat mengimplementasikan strategi ini, perusahaan harus memiliki sumberdaya
dan kapabilitas untuk mencapai kualitas optimal pada tingkat biaya dan harga yang lebih rendah
Strategi & Keunggulan Bersaing 25

dibanding pesaing. Istilah best-cost provider digunakan karena strategi ini menawarkan produk
dengan harga terbaik (sebanding dengan kualitas yang diberikan oleh produk). Resiko terbesar
mengimplementasikan strategi ini adalah perusahaan mendapat tekanan dari
tuntutan/persyaratan yang diberikan oleh strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi. Di satu
sisi perusahaan memikirkan beroperasi dengan biaya rendah, di sisi lain harus melakukan
inovasi produk-yang mana hal ini justru akan menimbulkan kenaikan biaya.

Focused Strategy
Strategi low-cost dan diferensiasi tidak hanya diterapkan untuk produksi massal atau
melayani pasar besar, namun juga dapat dilakukan untuk melayani pasar kecil atau yang kita
sebut dengan ceruk pasar (niche). Strategi ini disebut dengan strategi fokus, ada focused low-
cost dan focused differentiation.
Strategi focused low-cost biasa diterapkan oleh perusahaan-perusahaan perseorangan
yang memproduksi produk dengan merek-merek pribadi (hanya dikenal kalangan tertentu).
Perusahaan semacam ini tidak perlu mengeluarkan banyak biaya untuk pengembangan produk
(khususnya riset dan pengembangan), biaya iklan, biaya tenaga penjual, dan biaya merek.
Sementara strategi focused differentiation justru banyak
digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki produk-produk
massal. Misalnya TOYOTA,

selain memperoduksi mobil- mobil untuk pasar besar,

Lexus SC 430
juga memproduksi mobil untuk pasar kecil/ceruk pasar, namun
dengan merek berbeda, misalnya Toyota Lexus. Beberapa contoh produk yang menggunakan
strategi ini adalah: Hotel Amanjiwo di Borobudur Jawa Tengah (harga per kamar per malam
termurah lebih dari 2 juta rupiah), mobil BMW built up (harga per unit mencapai lebih dari 1,5
milyar).

Kapan strategi fokus menarik digunakan?

▪ Ceruk pasar memiliki kemampulabaan yang tinggi (high profitability).
▪ Ceruk pasar memiliki kemampuan untuk tumbuh.
▪ Pemimpin pasar tidak tertarik untuk masuk ke ceruk itu.
26 Modul Manajemen Strategik

▪ Hambatan masuk tinggi bagi pesaing karena harus memiliki kapabilitas dan kompetensi
sumberdaya yang spesifik.
Resiko menggunakan strategi fokus adalah:
- perubahan selera konsumen akan menyebabkan perusahaan cepat kehilangan
konsumen.
- pesaing dapat dengan mudah mempelajari keunikan produk dan layanan yang
diberikan karena segmen yang dilayani kecil, sehingga sangat mungkin muncul
pesaing baru yang menawarkan produk dan layanan lebih baik.
- Perusahaan harus selalu mengupdate keunggulan produk sesuai permintaan
pasar.

Suplemen

Biaya Dipangkas, Nilai Bertambah

A. B. Susanto

Fenomena penerbangan bertarif murah belakangan ini ramai lagi dengan tersiarnya
kabar bahwa Jakarta-Johor Baru bakal bisa ditempuh dengan 100 ribu saja bersama Air Asia.
Hal ini mengingatkan kita bahwa fokus perbaikan kinerja bisnis tidak saja dituntut dalam
peningkatan revenue, tetapi juga program yang menciptakan value yang lebih besar dengan
biaya yang efisien.

Salah satu pemangkas biaya adalah jasa yang terkait dengan teknologi informasi.
Meningkatnya penggunaan teknologi informasi dan dampak dari globalisasi telah menciptakan
kondisi yang superkompetitif, di mana struktur pembiayaan yang rendah sering menjadi faktor
penentu sukses. Dalam hubungannya dengan konsumen, revolusi IT telah memperpendek
“product cycle”, mengurangi “time to market” , dan mengurangi biaya transaksi. Untuk internal
perusahaan, revolusi IT berkontribusi pada efisiensi dalam koordinasi, manajemen sumber daya,
monitoring, dan kontrol. Selain itu IT juga berkontribusi pada perbaikan dalam predictability dan
reliabilitas dari divisi SDM yang memungkinkan “De-verticalization” atau fragmentasi, “Out-
sourcing”, dan “Globalisasi” dari supply chains.

Tetapi IT saja tentu tidak memadai, tetapi harus dibarengi dengan efisiensi pada tiga
unsur lainnya, yaitu finansial, proses bisnis, dan sumber daya manusia. Dalam manajemen
pembiayaan, Activity Based Costing (ABC) merupakan teknik yang sesuai diterapkan untuk
mengetahui berapa biaya yang harus ditanggung untuk menghasilkan suatu produk/layanan.
Sebagai piranti manajemen, Activity Based Costing mendukung perbaikan proses bisnis menjadi
lebih efektif melalui pembiayaan yang transparan. Selain itu, pemangkasan biaya dapat dilakukan
dengan mengontrol anggaran dan meningkatkan efisiensi operasional dengan menghapus pos
Strategi & Keunggulan Bersaing 27

yang tidak perlu, mengurangi cycle time, dan mengubah fixed cost menjadi variable cost. Kualitas
layanan secara konvensional sering diterjemahkan sebagai standar berbiaya tinggi yang kadang
justru melebihi apa yang dibutuhkan oleh konsumen. Misalnya layanan berupa makanan yang
ditiadakan di penerbangan Air Asia. Mereka menganggap bahwa dalam perspektif konsumen
layanan tersebut bukan merupakan nilai tambah, dengan demikian diserahkan kepada konsumen
sebagai pilihan.

Dalam pendekatan proses bisnis, efisiensi bisa ditempuh dengan memperbaiki dan
menstabilkan kualitas dan reliabilitas sistem. Konsentrasi pada inovasi untuk menggaet
keuntungan jangka panjang, memisahkan dana dan sumber daya antara bisnis inti dan layanan
baru, serta meningkatkan tingkat kompetisi dan menangkap momentum untuk masuk di pasar.
Dalam hal ini, belajar dari pengalaman pihak lain melalui benchmarking akan mengurangi resiko
dan biaya. Industrialisasi proses dengan melakukan standardisasi baik metodologi maupun
proses, integrasi dan automatisasi akan menghasilkan produktivitas yang tinggi dengan biaya
yang rasional. Termasuk dalam hal ini, menerapkan sistem transaksi yang efisien dengan
melakukan konsolidasi dari transportasi, inventori, komunikasi, sampai pengiriman pada
konsumen.

Pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan mempekerjakan orang-orang kunci

yang kompeten, ahli di bidangnya, dan mempertahankan mereka dengan memberikan employee
values. Selain itu kultur perusahaan mendukung operasional yang efisien, bahkan dalam
perusahaan yang menganut cost leadership, kompetitor utama mereka bukan perusahaan lain
dengan bisnis inti sejenis, tetapi biaya itu sendiri.

Cost Leadership

Diantara strategi generik, low cost strategy agak jarang diperbincangkan untuk produk-
produk non-industri, dibandingkan strategi diferensiasi dan fokus. Pembahasan untuk produk
atau jasa yang berhubungan langsung dengan konsumen non industrial biasanya berada
diantara strategi diferensiasi dan strategi fokus. Seolah strategi keunggulan biaya menyeluruh
hanyalah milik produk-produk industrial dan komoditi. Bahkan beberapa produk komoditi ditarik
ke strategi diferensiasi dengan proses branding.

Tetapi sejak produk-produk Cina membanjiri pasar dengan harga yang ’tidak masuk akal’
murahnya, merek boleh ditempeli apa saja, kualitas tidak meyakinkan, low cost strategy kembali
bersinar. Berawal dengan strategi ’asal murah’, bahkan dengan melakukan peniruan, produk-
produk mereka membanjiri dunia. Mesin produksi berputar terus, SDM menjadi lebih
berpengalaman dan semakin terampil. Dengan semangat perbaikan yang mereka punyai,
beberapa industri Cina mulai memasuki tahapan kualitas yang dapat diterima konsumen,
walaupun dengan harga yang masih murah. Artinya dengan harga yang masih murah, terjadi
peningkatan kualitas yang meningkatkan nilai tambah bagi konsumen.

Ingat, perceived value bagi konsumen adalah seberapa besar manfaat yang mereka
peroleh dibandingkan dengan pengorbanan (uang) yang mereka keluarkan. Tidak semua
konsumen bersedia atau mampu mengeluarkan uang dalam jumlah besar, dan mereka bersedia
menerima manfaat yang lebih sedikit. Tak perlu dapat makan, dilayani parmugari cantik
28 Modul Manajemen Strategik

berpakaian mahal, yang penting dapat terbang dengan harga yang murah. Dan konsumen jenis
ini masih banyak.
Strategi & Keunggulan Bersaing 29

B. STRATEGI KOOPERATIF
Selain strategi generik yang telahkita bahas di atas, ada beberapa alternatif strategi yang
dapat kita adopsi untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi-strategi yang akan kita bahas
memiliki kesamaan yaitu menjalin kerjasama dengan perusahaan lain, namun dengan berbagai
macam cara.
1. Aliansi
2. Merjer dan Akuisisi
3. Integarsi Vertikal
4. Outsourcing dan Unbundling
5. Strategi Ofensif/Menyerang
6. Strategi Defensif/Bertahan
7. Pionir

Aliansi
Strategi aliansi dilakukan dengan cara menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk
memenuhi kebutuhan proses produksi. Beberapa perusahaan memilih strategi ini dengan alasan
efisiensi dan kualitas. Contoh terbanyak adalah industri PC (personal computer). IBM menjalin
kerjasama dengan lebih dari 400 perusahaan yang menjadi pemasok komponen-komponen PC
yang dibuatnya. Microsoft menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang siap
mengembangkan perangkat lunak baru. Demikian juga dengan Coca Cola, beraliansi strategik
dengan perusahaan lain untuk mensuplai kemasan baik kaleng maupun botol.
Strategi aliansi tidak menyebabkan satu perusahaan menjadi sub-ordinat perusahaan
lain. Strategi ini justru akan membangun rantai nilai perusahaan dalam lintas wilayah bahkan
lintas negara. Masing-masing perusahaan tetap bisa mengembangkan pasar sesuai tujuan
masing-masing tanpa terganggu dengan aktivitas rantai nilai bersama yang telah disepakati.

SIEMENS

Gambar 3.1. Aliansi Strateik SIEMENS

30 Modul Manajemen Strategik

Merjer dan Akuisisi

Merjer dan akuisisi adalah menggabungkan dua atau lebih perusahaan menjadi satu
perusahaan. Bedanya, merjer dilakukan atas kesepakatan bersama dan sharing modal,
sementara dalam akuisisi terdapat proses pembelian aset atau kepemilikan satu perusahaan
terhadap perusahaan lain yang diakuisisi. Contoh merjer adalah penggabungan empat bank di
Indonesia yaitu Bank Bumi Daya, Bank EXIM, Bank Dagang Negara, dan Bapindo menjadi satu
yaitu Bank Mandiri. Contoh akuisisi adalah Tivella Inc., sebuah perusahaan independen kecil
yang berada di California, Amerika Serikat, dibeli oleh Cisco Systems. Perusahaan berskala kecil
yang berdiri pada tahun 2001 dan hanya memiliki 10 karyawan dinilai memiliki prospek cerah.
Perusahaa tersebut mampu untuk membantu perluasan sistem distribusi video, gambar dan
informasi melalui desktop dari bisnis solusi Cisco Digital Media Systems.

Akuisisi juga bisa berlaku untuk merek produk saja. Seperti yang dilakukan oleh PT
Unilever yang mengambil alih produk Taro (makanan ringan) dari PT Sari Murni Utama. Atau, PT
Danone yang mengambil alih Aqua.

Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasok. Strategi
memperluas jaringan distribusi disebut dengan foward integration, sedangkan memperluas
jaringan pemasok disebut backward integration.

Unbundling dan Outsourcing

Unbundling disebut juga dengan vertical disintegration yaitu memfokuskan pada salah
satu aktivitas rantai saja. Contohnya, PT TIKI (Titipan Kilat) yang fokus pada aktivitas distribusi
saja. Sedangkan outsourcing berarti menggunakan sumberdaya pihak lain (di luar perusahaan)
untuk menyelesaikan aktivitas perusahaan.
Strategi & Keunggulan Bersaing 31

Tidak ada backward foward

integrasi integration integration

Bahan Bahan Bahan

Baku Baku Baku

Pengolahan Pengolahan Pengolahan

produk setengah produk setengah produk setengah
jadi jadi jadi

Perakitan
Perakitan
Perakitan

Distribusi Distribusi
Distribusi

Konsumen Konsumen Konsumen

Pemakai Pemakai Pemakai

Gambar 3.2. Proses Vertikal Integrasi

C. STRATEGI ALTERNATIF LAIN

Strategi Ofensif/Menyerang
6 (enam) tipe strategi ofensif
1. Menyamakan atau melebihi kekuatan pesaing
Salah satu serangan terbaik bagi pesaing adalah menantang lawan dengan
produk berkualitas sama atau produk berkualitas lebih dengan harga murah. Atau yang
lebih menantang lagi adalah mengepung lawan dengan strategi potongan harga yang
32 Modul Manajemen Strategik

gila-gilaan. Namun hal ini tidak berlaku apabila lawan atau pesaing memiliki kekuatan
finansial yang bagus atau malah lebih baik.
2. Manfaatkan kelemahan lawan
Strategi ini dapat dilakukan dengan cara:
- jika pesaing lemah untuk menawarkan harga murah, tawarkan harga spesial
pada konsumen
- jika pesaing lemah dalam hal distribusi dan cakupan wilayah, konsentrasikan
distribusi produk kita pada wilayah-wilayah yang tidak didominasi produk
pesaing
- cari segmen-segmen yang belum terlayani pesaing
- lakukan promosi merek yang genacar apabila merek produk pesaing kurang
dikenal
3. Serangan berbagai arah
Serangan berbagai arah misalnya diskon, bonus/hadiah, iklan gencar, peluncuran produk
baru.
4. End-run offensive
Strategi ini dipilih untuk mengindari konfrontasi langsung dengan pesaing. Misalnya:
- Meluncurkan produk baru yang dapat mengubah selera atau tren pasar
sehingga konsumen pesaing berbalik arah ke kita.
- Menciptakan segmen baru
- Menerapkan teknologi terbaru
5. Serangan gerilya
Strategi ini cocok digunakan untuk penantang kecil. Prinsip strategi ini adalah hit and run,
sangat hati-hati dalam merebut pasar. Bahkan kalau mungkin tidak kelihatan oleh lawan.
6. Preemptive strike
Perusahaan yang menggunakan strategi ini berarti menjadi ”yang pertama” di pasar.
Perusahaan harus dapat memposisikan dirinya pertama kali di benak konsumen.
Strategi & Keunggulan Bersaing 33

Strategi Defensif/Bertahan
Tujuan utama strategi ini adalah melindungi keunggulan bersaing yang dimiliki
perusahaan dan memperkuat posisi persaingan. Dua pendekatan dapat dilakukan untuk
mengimplementasikan strategi defensif ini, yaitu:
1. menahan terbukanya peluang bagi penantang
2. memberi tanda pada lawan bahwa sangat dimungkinkan terjadi pembalasan

First-Mover, strategi ini dilakukan oleh perusahaan pionir dalam industri.