Judge, Tim - Robbins, Stephen - Essentials of Organizational Behavior-Pearson (2018) - Compressed

13
Kekuasaan dan Politik dalam

Organisasi
Bunga _ MyLab Manajemen t
®
Memperbaiki Milikmu Nilai!

Kapan Anda melihat ini ikon , mengunjungi mymanagementlab.com untuk
kegiatan itu adalahterapan, dipersonalisasi, dan menawarkan segera masukan.
LEARNING OBJECTIVES
Setelah mempelajari ini bab, Anda Sebaiknya menjadi sanggup ke:
1. Kontras kepemimpinan dan kekuasaan.
2. Menjelaskan itu tiga basis dari resmi kekuasaan dan itu dua basis dari pribadi kekuasaan.
3. Menjelaskan itu peran dari ketergantungan di kekuasaan hubungan.
4. Mengidentifikasi kekuatan atau taktik pengaruh dan mereka kemungkinan.
5. Mengenali itu penyebab dan konsekuensi dari melecehkan dari kekuasaan.
6. Menggambarkan bagaimana politik kerja di organisasi.
7. Mengenali itu penyebab, konsekuensi, dan etika dari politik perilaku.
Bab Pemanasan
Jika milikmu profesor memiliki terpilih ke menetapkan ini, Pergilah ke itu Tugas bagian dari
mymanagementlab.com ke menyelesaikan itu bab pemanasan.
JAM TANGAN DIA

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas mymanagementlab.com
ke menyelesaikan itu video latihan berjudul Kekuasaan dan PolitikPerilaku.
237
238 Bagian 3 • Grup dalam Organisasi
KEKUASAAN DAN KEPEMIMPINAN

Kita sering berbicara tentang kekuasaan secara abstrak—dengan rasa hormat,
Kekuasaan kebanggaan, atau rasa hormat. Dalam organisasi- perilaku nasionalisasi (OB),
Kapasitas yang A kekuasaan hanya mengacu pada kapasitas yang A harus mempengaruhi perilaku B
memiliki ke pengaruh sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. 1 Seseorang dengan demikian dapat
itu perilaku B sehingga
Bbertindak sesuai
memiliki kekuatan tapi tidak menggunakannya; itu adalah kapasitas atau potensi.
denganA _ harapan. Mungkin aspek kekuasaan yang paling penting adalah bahwa itu adalah fungsi dari
Ketergantungan ketergantungan . Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar
B 's hubungan ke A ketergantungan A kekuatan dalam hubungan. Ketergantungan, pada gilirannya,
ketika A memiliki didasarkan pada alternatif yang dirasakan B dan pentingnya tempat B pada alternatif(-
sesuatu yang B alternatif) kontrol A. Seseorang dapat memiliki kekuatan atas Anda hanya jika dia
memerlukan.
mengendalikan sesuatu yang Anda inginkan. Jika Anda ingin gelar sarjana dan harus
lulus kursus tertentu untuk mendapatkannya, dan instruktur Anda saat ini adalah satu-
satunya fakultas anggota di itu kampus siapa mengajar itu kursus, dia memiliki
kekuasaan lebih Anda karena milikmu Al- alternatif sangat terbatas dan Anda sangat
mementingkan hasilnya. Demikian pula, jika Anda kuliah dengan dana yang disediakan
oleh orang tua Anda, Anda mungkin kenali kekuatan yang mereka pegang atas Anda.
Tapi begitu Anda keluar dari sekolah, punya pekerjaan, dan adalah membuat sebuah
bagus penghasilan; milikmu orang tua' kekuasaan adalah berkurang secara signifikan.
SEBUAH hati-hati perbandingan dari kita keterangan dari kekuasaan dengan kita
keterangan dari kepemimpinan dalam Bab 12 mengungkapkan bahwa konsep-konsep
saling terkait erat. Pemimpin menggunakan kekuasaan sebagai a cara dari mencapai
kelompok sasaran. Bagaimana adalah itu dua ketentuan berbeda? Kekuasaan melakukan
bukan memerlukan kompatibilitas tujuan, hanya ketergantungan. Kepemimpinan, di sisi
lain, membutuhkan beberapa kon- antara tujuan pemimpin dan yang dipimpin.
Perbedaan kedua berkaitan ke arah pengaruh. Penelitian kepemimpinan berfokus pada
pengaruh ke bawah pada pengikut. Ini meminimalkan pentingnya pola pengaruh lateral
dan ke atas. Kekuasaan penelitian mempertimbangkan semua faktor. Untuk perbedaan
ketiga, penelitian kepemimpinan sering menekankan gaya. Itu mencari jawaban atas
pertanyaan seperti: Seberapa mendukung seharusnya a menjadi pemimpin? Berapa
banyak pengambilan keputusan yang harus dibagikan dengan pengikut? Sebaliknya,
penelitian tentang kekuasaan berfokus pada taktik untuk mendapatkan kepatuhan.
Terakhir, perhatian kepemimpinan menilai pengaruh pemimpin individu, sementara
studi tentang kekuasaan mengakui hal itu grup sebagai serta individu bisa menggunakan
kekuatan untuk kontrol individu lain atau grup.
Anda mungkin memiliki dicatat itu untuk sebuah kekuasaan situasi ke ada, satu
orang atau kelompok kebutuhan ke memiliki kontrol lebih sumber daya itu lainnya orang
atau kelompok nilai-nilai. Ini adalah biasanya itu kasus di established kepemimpinan
situasi. Namun, kekuasaan hubungan adalah mungkin di semua daerah dari kehidupan, dan
kekuasaan bisa menjadi diperoleh di banyak cara. Ayo mengeksplorasi itu berbagai
sumber dari kekuasaan Berikutnya.
DASAR DARI KEKUASAAN

Paksaan kekuasaan
Basis kekuatan itu Dari mana kekuatan berasal? Apa yang memberi pengaruh individu atau kelompok
tergantung pada rasa terhadap orang lain ers? Kami menjawab dengan membagi basis atau sumber kekuatan
takut hasil negatif dari menjadi dua pengelompokan umum, resmi dan pribadi, dan pemecahan setiap dari ini
kegagalan ke
turun ke dalam lagi spesifik kategori. 2
mematuhi.
penerapan, penderitaan tubuh melalui pemberian rasa sakit, itu larangan gerakan, atau
Resmi menahan dasar fisiologis atau kebutuhan keamanan.
Kekuasaan
Kekuasaa
n formal
didasarka
n pada
posisi
individu
dalam
suatu
organisasi
. Itu bisa
berasal itu
kemampu
an untuk
memaksa
atau
imbalan,
atau dari
otoritas
formal.
KEKUATA
N
KOERSIF
Basis
kekuatan
koersif
bergantun
g pada
ketakutan
target
terhadap
hal-hal
negatif
hasil dari
kegagalan
untuk
mematuhi
. Pada
tingkat
fisik,
kekuatan
koersif
bertumpu
pada
penerapan
, atau
ancaman
Bab 13 • Kekuasaan dan Politik di Organisasi 239
Pada itu organisasi tingkat, SEBUAH memiliki paksaan kekuasaan lebih B jika
SEBUAH bisa membubarkan, menskors, atau menurunkan B , asumsi B nilai-nilai itu
pekerjaan. Jika SEBUAH bisa menetapkan B kerja kegiatan B temuan tidak
menyenangkan- semut, atau perlakukan B dengan cara yang menurut B memalukan, A
memiliki kekuatan koersif atas B. Paksaan kekuasaan datang juga dari menahan kunci
informasi. Rakyat di sebuah organisasi siapa memiliki data atau pengetahuan orang lain
butuh bisa membuat orang lain tergantung pada mereka.
KEKUATAN HADIAH Kebalikan dari kekuatan koersif adalah kekuatan penghargaan ,

mengapa
dengan siapa orang mematuhi karena dia menghasilkan positif manfaat; seseorang siapa bisa selebritas dibayar
mendistribusikan imbalan yang lain melihatsebagai berharga akan memiliki kekuasaan lebih jutaan dolar untuk
mereka. Ini imbalan bisa menjadi keuangan—seperti itu sebagai mengendalikan membayar produk dorse
dalam iklan. Riset
tarif, kenaikan gaji, dan bonus—atau non finansial, termasuk pengakuan, promosi, menarik
pemasaran
kerja tugas, ramah kolega, dan disukai kerja pergeseran atau penjualan wilayah. 3
menunjukkan
orang-orang
KEKUASAAN YANG SAH Dalam kelompok dan organisasi formal, mungkin yang paling
seperti LeBron
umum mengakses ke satu atau lagi dari itu kekuasaan basis adalah melalui sah
James dan tom
kekuasaan . Dia mewakili otoritas formal untuk mengontrol dan menggunakan sumber
Brady memiliki
daya organisasi berdasarkan pada orang tersebut struktural posisi dalam organisasi.
itu kekuasaan ke
Kekuasaan yang sah lebih luas daripada kekuasaan untuk memaksa dan memberi
pengaruh milikmu
imbalan. Secara khusus, itu termasuk penerimaan anggota terhadap otoritas posisi
pilihan dari atletis
hirarkis. Kami bergaul kekuasaan sangat erat dengan konsep hirarki yang hanya
sepatu dan kredit
menarik garis yang lebih panjang dalam sebuah organisasi. nisasi bagan lead rakyat ke
kartu-kartu.
menyimpulkan itu pemimpin adalah khususnya kuat. 4 Di umum, Kapan kepala sekolah,
Dengan sedikit
presiden bank, atau kapten tentara berbicara; guru, teller, dan pertama letnan biasanya
latihan, Anda dan
patuh.
saya mungkin
dapat
Pribadi Kekuasaan
menyampaikan
Banyak perancang chip yang paling kompeten dan produktif di Intel memiliki kekuatan, promosi penjualan
tetapi mereka bukan manajer dan mereka tidak memiliki kekuatan formal. Apa yang semulus ini
mereka miliki adalah kekuatan pribadi , yang datang dari sebuah individu unik selebriti, tetapi
karakteristik. Di sana adalah dua basis dari pribadi kekuasaan: keahlian dan itu masyarakat
menghormati dan kekaguman dari yang lain. Pribadi kekuasaan adalah bukan saling pembeli tidak
eksklusif dari formal kekuatan, tapi Bisa menjadi mandiri. mengidentifikasi
dengan kami.
TENAGA AHLI Kekuasaan ahli adalah pengaruh yang dimiliki sebagai hasil dari keahlian, Beberapa orang
keterampilan khusus, atau pengetahuan. Sebagai pekerjaan menjadi lagi terspesialisasi, kami yang tidak masuk
menjadi bergantung pada ahli ke meraih sasaran. Dia adalah umumnya diakui itu dokter posisi
memiliki keahlian dan karenanya ahli kekuasaan: paling dari kita mengikuti kita dokter kepemimpinan
nasihat. Komputer spesialis, pajak akuntan, ekonom, industri psikolog, dan lainnya formal memiliki
spesialis menggunakan kekuasaan sebagai sebuah hasil dari milik mereka keahlian. kekuatan referensi
dan mengerahkan
KEKUATAN REFERENSI Kekuatan referensi didasarkan pada identifikasi dengan pengaruh atas
seseorang yang memiliki sumber daya yang diinginkan atau sifat-sifat pribadi. Jika saya orang lain karena
menyukai, menghormati, dan mengagumi Anda; Anda bisa berolahraga kekuasaan atas dari karismatik
saya karena saya ingin untuk menyenangkan Anda. mereka
Kekuatan referensi berkembang dari kekaguman terhadap orang lain dan dinamisme,
keinginan untuk menjadi seperti itu orang. Ini membantu menjelaskan, misalnya, kesukaan, dan
emosional menarik.
Kekuatan imbalan
Kepatuhan tercapai
berdasarkan
kemampuan untuk
membagikan hadiah
yang dilihat orang
lain sebagai
berharga.
Kekuasaan yang sah

Kekuatan seseorang
menerima sebagai
akibat dari posisinya
di itu resmi hirarki dari
sebuah organisasi.
Ahli kekuasaan
Pengaruh
berdasarkan pada
spesial
keterampilan atau
pengetahuan.
Kekuatan
referensi
Pengaruh
berdasarkan
identifikasi dengan
seseorang yang
memiliki
sumber daya yang
diinginkan atau sifat
pribadi.
Yang Basis dari Kekuasaan Adalah Paling Efektif?

Dari tiga basis kekuasaan formal (koersif, imbalan, sah) dan dua basis kinerja sonal
kekuasaan (ahli, rujukan), yang adalah paling penting? Riset menyarankan itu pribadi
sumber dari kekuasaan adalah paling efektif. Keduanya ahli dan rujukan kekuasaan
adalah positif terkait untuk kepuasan karyawan dengan pengawasan, komitmen
organisasi mereka, dan mereka kinerja, sedangkan penghargaan dan kekuasaan yang sah
tampaknya tidak terkait dengan hasil ini. datang. Satu sumber dari resmi kekuasaan,
paksaan kekuasaan, bisa menjadi merusak.
Kekuatan rujukan bisa menjadi motivator yang kuat. Pertimbangkan perusahaan
Steve Stoute, Terjemahan, yang mencocokkan juru bicara bintang pop dengan
perusahaan yang ingin mempromosikan lebih merek mereka. Stoute telah memasangkan
Justin Timberlake dengan McDonald's, Beyoncé dengan Tommy Hilfiger, dan Jay-Z
dengan Reebok. milik orang gemuk bisnis sepertinya ke menjadi semua tentang rujukan
kekuasaan. Itu kesuksesan dari ini terkenal perusahaan bukti ke milik orang gemuk
ekspektasi itu itu pembelian publik mengidentifikasi dengan dan meniru miliknya juru
bicara dan karena itu berpikir sangat dari itu merek mereka mewakili. milik orang gemuk
bisnis sepertinya ke menjadi semua tentang rujukan kekuasaan, menggunakan itu
kredibilitas seniman dan pelaku seni untuk menjangkau budaya anak muda. 5
KETERGANTUNGAN: ITU KUNCI KE KEKUASAAN

Itu paling penting aspek dari kekuasaan adalah itu dia adalah sebuah fungsi dari
ketergantungan. Di ini bagian, kami menunjukkan bagaimana memahami
ketergantungan membantu kita memahami derajat dari kekuasaan.
Itu Umum Ketergantungan Mendalilkan

Ayo mulai dengan sebuah umum mendalilkan: Itu lebih besar B 's ketergantungan pada
SEBUAH, itu lagi kekuasaan SEBUAH memiliki lebih dari B. Ketika Anda memiliki
apa pun yang orang lain butuhkan untuk Anda kendalikan sendiri, Anda membuatnya
mereka bergantung pada Anda, dan karena itu Anda memperoleh kekuasaan lebih
mereka. 6 Sebagai itu tua pepatah pergi, "Di itu tanah dari itu buta, itu bermata satu pria
adalah raja!" Tetapi jika sesuatu adalah banyak, memiliki- ing dia akan bukan meningkat
milikmu kekuasaan. Karena itu, itu lagi Anda bisa mengembangkan milikmu memiliki
pilihan, semakin sedikit kekuatan yang Anda tempatkan di tangan orang lain. Ini
menjelaskan mengapa sebagian besar organisasi mengembangkan beberapa pemasok
lebih tepatnya dibandingkan memberi milik mereka bisnis ke hanya satu. Dia juga
menjelaskan mengapa jadi banyak rakyat bercita-cita ke keuangan kemerdekaan.
Kemerdekaan mengurangi itu kekuasaan yang lain bisa gunakan untuk membatasi akses
kita ke peluang dan sumber daya.
Apa Membuat Ketergantungan?

Ketergantungan meningkat Kapan sebuah sumber Anda kontrol adalah penting,
langka, dantidak dapat diganti. 7
PENTINGNYA Jika tidak ada yang menginginkan apa yang Anda miliki, itu tidak akan
menciptakan ketergantungan. Namun, perhatikan bahwa ada banyak tingkat
kepentingan, mulai dari kebutuhan sumber daya bertahan hidup ke menginginkan a
sumber itu adalah di mode atau menambahkan untuk kenyamanan.
KELANGKAAN Kita melihat itu kelangkaan-ketergantungan hubungan di itu kekuasaan

situasi dari pekerjaan. Ketika pasokan tenaga kerja relatif rendah terhadap permintaan,
pekerja dapat bernegosiasi kompensasi dan manfaat paket itu adalah jauh lagi menarik
dibandingkan itu di pekerjaan dengan banyaknya calon. Misalnya, pengurus perguruan
tinggi tidak ada masalah hari ini temuan Bahasa inggris instruktur sejak di sana adalah
sebuah tinggi Pasokan dan rendah tuntutan. Itu pasar
untuk analis sistem jaringan, sebaliknya, relatif ketat, dengan permintaan tinggi dan
persediaan terbatas. Daya tawar yang dihasilkan fakultas teknik komputer
memungkinkan mereka Bernegosiasi lebih tinggi gaji, lebih ringan beban mengajar, dan
lainnya manfaat.
TIDAK BERUBSTITUTABILITAS Semakin sedikit pengganti yang layak untuk sumber

daya, semakin banyak kekuatan a orang mengendalikan itu sumber memiliki. Pada
universitas itu nilai fakultas penerbitan, untuk contoh, itu lagi pengakuan itu fakultas anggota
menerima melalui publikasi, itu lagi kontrol itu orang memiliki karena lainnya universitas
juga ingin fakultas siapa adalah sangat diterbitkan dan terlihat.
Jaringan sosial Analisis: SEBUAH Alat untuk Menilai Sumber daya

Satu alat ke menilai itu menukarkan dari sumber daya dan dependencies di dalam
sebuah organisasi adalah analisis jaringan sosial . 8 Metode ini mengkaji pola
komunikasi antar organisasi anggota ke mengenali bagaimana informasi mengalir di
antara mereka. Di dalam sebuah sosial jaringan, atau koneksi di antara rakyat siapa
Bagikan profesional minat, setiap individu atau kelompok disebut simpul, dan hubungan
antar simpul disebut ikatan. Ketika node com- sering berkomunikasi atau bertukar
sumber daya, mereka dikatakan memiliki ikatan yang sangat kuat. Lainnya node yang
tidak terlibat dalam komunikasi langsung satu sama lain mencapai sumber daya
mengalir melalui node perantara. Dengan kata lain, beberapa node bertindak sebagai
perantara antara node lain yang tidak terhubung. Sebuah ilustrasi grafis dari asosiasi
antara individu vidual di sebuah sosial jaringan adalah ditelepon sebuah sosiogram , yang
fungsi Suka sebuah informal Versi: kapan dari sebuah bagan organisasi. Perbedaannya
adalah bagan organisasi formal menunjukkan caranya otoritas seharusnya mengalir,
sedangkan sosiogram menunjukkan bagaimana sumber daya benar-benar mengalir
masuk sebuah organisasi. Sebuah contoh dari sosiogram ditampilkan di Pameran 13-1.
Suppliers
Operations
Eric
Albert
Project Team
Thomas
Finance
Sales &
Marketing Martha Anne
PAMERAN 13-1
Customer
Customers Service
Contoh dari
sebuah
Sosiogram
Jaringan dapat menciptakan dinamika kekuatan yang substansial. Mereka yang

berada di posisi broker cenderung ke memiliki lagi kekuasaan karena mereka bisa
manfaat itu unik sumber daya mereka bisa mendapatkan dari kelompok yang berbeda.
Dengan kata lain, banyak orang bergantung pada broker, yang mana memberi itu broker
lagi kekuasaan. Untuk contoh, organisasi budaya perubahan seperti sebagai perusahaan
kecepatan sosial tanggung jawab (CSR) kesadaran akan sering mulai di sebuah lajang
terhubung kelompok dari individu, tumbuh di kekuatan, dan perlahan-lahan bergerak ke
lainnya terhubung grup melalui broker lembur. 9 Data dari Layanan Kesehatan Nasional
Inggris menunjukkan perubahan itu agen, rakyat dipercayakan dengan membantu sebuah
organisasi ke membuat sebuah penting mengubah, memiliki lagi kesuksesan jika mereka
adalah informasi broker. 10 Ini fungsi adalah bukan tanpa biaya, bagaimana- pernah. Satu
belajar ditemukan itu rakyat diidentifikasi sebagai pusat ke nasihat jaringan dulu lagi
mungkin ke berhenti milik mereka pekerjaan, mungkin karena mereka telah melakukan
sebuah Bagus Sepakat dari tambahan kerja tanpa Penghargaan. 11
Ada banyak cara untuk menerapkan analisis jaringan sosial dalam suatu
organisasi. 12 Beberapa organisasi melacak aliran komunikasi email atau pembagian
dokumen ing lintas departemen. Ini besar data peralatan adalah sebuah mudah cara ke
mengumpulkan objektif informasi- tentang bagaimana individu bertukar informasi.
Organisasi lain melihat data dari manusia sumber daya (SDM) informasi sistem,
menganalisa bagaimana pengawas dan bawahanberinteraksi satu sama lain. Sumber data
ini dapat menghasilkan sosiogram yang menunjukkan bagaimana sumber dan kekuasaan
mengalir. Pemimpin bisa kemudian mengenali kuat broker siapa menggunakan itu kuat-
gest mempengaruhi banyak kelompok, dan menangani individu-individu kunci ini.
KEKUASAAN TAKTIK
Kekuasaan taktik Apa kekuasaan taktik melakukan rakyat menggunakan ke menerjemahkan kekuasaan
Cara di mana basis ke dalam spesifik tindakan? Apa operasi apa yang mereka miliki untuk
individu memengaruhi atasan, rekan kerja, atau karyawan mereka? Penelitian memiliki
menerjemahkan
basis kekuatan ke
mengidentifikasi sembilan taktik pengaruh yang berbeda: 13
dalam spesifik • Legitimasi. Mengandalkan pada milikmu otoritas posisi atau pepatah sebuah
tindakan.
meminta setuju denganorganisasi kebijakan atau aturan.
• Rasional bujukan. Mempresentasikan logis argumen dan nyata bukti ke setan-
strategi permintaan masuk akal.
• Inspiratif banding. Mengembangkan emosional komitmen oleh menarik ke
sebuah ter-mendapat nilai, kebutuhan, harapan, dan aspirasi.
• Konsultasi. Meningkat mendukung oleh melibatkan itu target di memutuskan
bagaimana kemenyelesaikan rencanamu.
• Menukarkan. Bermanfaat itu target dengan manfaat atau nikmat di menukarkan
untuk mengaksesi untuk permintaan.
• Pribadi banding. Meminta untuk kepatuhan berdasarkan persahabatan atau loyalitas.
• Ingratiasi. Menggunakan sanjungan, memuji, atau ramah perilaku sebelumnya ke
membuat sebuah meminta.
• Tekanan. Menggunakan peringatan, ulang tuntutan, dan ancaman.
• koalisi. Mendaftar bantuan atau dukungan dari orang lain untuk membujuk target ke
setuju.
Menggunaka n balik dan adalah khasitu paling sedikit efektif dari itu sembilan. 14 Anda bisa meningkat
n Kekuasaan milikmu peluang dari kesuksesan oleh menggunakan dua atau
Taktik
Bebera
pa
taktik
adalah
lagi
efektif
dibandi
ngkan
yang
lain.
Rasion
al
bujuka
n,
inspiras
ional
bandin
g, dan
konsult
asi
cenderu
ng ke
menjadi
itu
paling
efektif,
khusus
nya
Kapan
itu
hadirin
adalah
sangat
tertarik
di itu
hasil
dari
sebuah
keputus
an
proses.
Itu
tekanan
taktik
cenderu
ng ke
seranga
lagi taktik bersama atau berurutan, sebagai panjang sebagai milikmu pilihan adalah
kompatibel. 15 Menggunakan memasukkan tiasi dan legitimasi bersama bisa mengurangi
negatif reaksi, tetapi hanya Kapan itu hadirin melakukan bukan Betulkah peduli tentang
itu hasil dari sebuah keputusan proses atau itu aturan adalah rutin. 16
Ayo mempertimbangkan itu paling efektif cara dari mendapatkan sebuah
ZTE corporation
menaikkan. Anda bisa Mulailah dengan sebuah rasional pendekatan—angka keluar
Building
bagaimana milikmu membayar membandingkan ke itu dari milikmu organisasi teman relationships
sebaya, tanah sebuah bersaing pekerjaan menawarkan, mengumpulkan data itu bersaksi with government
ke milikmu pertunjukan, atau menggunakan gaji perhitungan- tor seperti Salary.com organizations and
untuk membandingkan gaji Anda dengan orang lain dalam pekerjaan Anda—lalu other institutions
is critical in
bagikan temuan Anda dengan manajer Anda. Hasilnya bisa mengesankan. Kitty
China. Zhongxing
Dunning, wakil Presiden pada Mengenakan Jagoda Rekanan, mendarat sebuah 16 persen Telecommunication
menaikkan Kapan dia dikirim melalui email dia bos angka menunjukkan dia telah Equipment Co.
meningkatkan penjualan. 17 Ltd. (ZTE) is a
Sementara persuasi rasional dapat berhasil dalam situasi ini, keefektifan beberapa global provider
of integrated
pengaruh taktik bergantung pada itu arah dari pengaruh, 18 dan dari kursus pada itu
telecommunication
hadirin. Sebagai Tampilan 13-2 menunjukkan, persuasi rasional adalah satu-satunya solutions. One of
taktik yang efektif di seluruh organisasi tingkat. Inspiratif banding kerja terbaik sebagai the corporation’s
sebuah berpengaruh ke bawah taktik dengan bawahan. Kapan tekanan bekerja, dia founders and
umumnya ke bawah hanya. Pribadi banding dan koalisi adalah paling efektif sebagai lateral past Chairman,
the legendary
pengaruh. Lainnya faktor berkaitan ke itu efektivitas dari pengaruh termasukitu pengurutan
Hou Weigui,
dari taktik, sebuah milik orang keahlian di menggunakan itu taktik, dan itu organisasi worked to free the
budaya. company from
Di umum, kamu lagi mungkin ke menjadi efektif jika Anda mulai dengan “lebih state or collectivist
lembut” taktik itu mengandalkan pada pribadi kekuasaan, seperti sebagai pribadi dan management. His
inspirasional banding, rasional bujukan, dan konsul- stasiun. Jika ini gagal, Anda bisa low-key, mild,
and practical
bergerak ke “lebih keras” taktik, seperti sebagai menukarkan, koalisi, dan pra- pasti, yang management style
menekankan kekuatan formal dan menimbulkan biaya dan risiko yang lebih besar. 19 Satu became the image
taktik lunak adalah lagi efektif dibandingkan sebuah lajang keras taktik, dan of ZTE for most
menggabungkan dua lembut taktik atau sebuah lembut taktik dan rasional bujukan adalah people.
lagi efektif dibandingkan setiap lajang taktik atau kombinasi dari keras taktik. 20
Seperti yang kami sebutkan, efektivitas taktik bergantung pada audiens. 21 Orang
khususnya mungkin ke mematuhi dengan lembut kekuasaan taktik cenderung ke menjadi
lagi reflektif dan intrinsik- habis-habisan termotivasi; mereka memiliki tinggi harga diri
dan sebuah lebih besar menginginkan untuk kontrol. Itu mungkin untuk mematuhi taktik
hard power lebih berorientasi pada tindakan dan termotivasi secara ekstrinsik, dan
adalah lagi terfokus pada mendapatkan bersama dengan yang lain dari pada
mendapatkan milik mereka jalannya sendiri.
Kultural Preferensi untuk Kekuasaan Taktik

Pilihan untuk kekuasaan taktik bervariasi lintas budaya. 22 Itu dari individualistis negara
cenderung ke melihat kekuasaan di dipersonalisasi ketentuan dan sebagai sebuah sah
cara dari maju milik mereka per- tujuan pribadi, sedangkan mereka yang berada di
negara kolektivistik melihat kekuasaan dalam istilah sosial dan sebagai a sah cara dari
membantu yang lain. 23 Manajer di itu Serikat Serikat terlihat ke lebih menyukai daya tarik
rasional , sedangkan manajer Cina mungkin lebih suka taktik koalisi. 24 Taktik berbasis
alasan konsisten dengan preferensi AS untuk konfrontasi langsung, dan persuasi
rasional ke pengaruh yang lain dan menyelesaikan perbedaan, ketika koalisi taktik
meluruskan dengan itu Cina Pilihan untuk pertemuan sulit atau kontroversial permintaan
dengan tidak langsung pendekatan.
Ke atas Pengaruh ke Bawah Pengaruh Lateral Pengaruh

Rasional persuasi Rasional bujukan Rasional bujukan
Inspiratif banding Konsultasi PAMERAN 13-2
Tekanan Ingratiasi
Lebih
Konsultasi Menukarkan
Ingratiasi Legitimasi Pribadi disukai
Menukarkan banding koalisi Taktik
Legitimasi Kekuasaan
oleh
Pengaruh
Arah
Menerapkan Kekuasaan Taktik

Politik keahlian Orang berbeda dalam keterampilan politik mereka , atau kemampuan mereka untuk
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk meningkatkan mereka memiliki tujuan. Itu secara politis
mem- ence orang terampil adalah lagi efektif pengguna dari semua itu pengaruh taktik. Politik keahlian
lain seperti itu cara
untuk
adalah juga lagi efektif Kapan itu taruhan adalah tinggi, seperti sebagai Kapan itu
meningkatkan satu individu bertanggung jawab atas hasil organisasi yang penting. Terakhir, mereka yang
tujuan. terampil secara politik mampu mengerahkan pengaruh mereka tanpa orang lain
mendeteksinya, elemen kunci dalam efektivitas (itu merusak untuk dicap politis). 25
Orang-orang ini mampu menggunakan politik mereka keterampilan di lingkungan
dengan tingkat keadilan prosedural dan distributif yang rendah. Ketika sebuah
organisasi memiliki cukup terapan aturan, Gratis dari pilih kasih atau bias, politik
keahlian adalah sebenarnya negatif berhubungan dengan prestasi kerja peringkat. 26
Terakhir, kami tahu budaya dalam organisasi sangat berbeda; ada yang hangat,
santai, dan mendukung; yang lain adalah resmi dan konservatif. Beberapa mendorong
par-partisipasi dan konsultasi, beberapa alasan mendorong, dan yang lain mengandalkan
tekanan. Orang-orang yang sesuai dengan budaya organisasi cenderung memperoleh
pengaruh lebih besar. 27 Spe- cifically, extraverts cenderung lebih berpengaruh dalam
organisasi berorientasi tim, dan orang yang sangat teliti lebih berpengaruh dalam
organisasi yang menghargai kerja sendirian pada tugas-tugas teknis. Orang yang sesuai
dengan budaya berpengaruh karena mereka bisa berkinerja sangat baik di domain yang
dianggap paling penting untuk sukses. Dengan demikian, organisasi diri akan pengaruh
yang bagian dari kekuasaan taktik adalah dilihat sebagai menerima- sanggup untuk
menggunakan.
BAGAIMANA KEKUASAAN MEMPENGARUHI RAKYAT

Sampai di sini, kita telah membahas apa itu kekuasaan dan bagaimana kekuasaan itu
diperoleh. Tapi kami belum dijawab satu pertanyaan penting: apakah kekuasaan korup?
Jelas ada bukti bahwa ada aspek kekuasaan yang korup. Daya mengarah orang
untuk menempatkan kepentingan mereka sendiri di atas kebutuhan atau tujuan orang
lain. Mengapa ini terjadi- pena? Menariknya, kekuasaan tidak hanya mengarahkan
orang untuk fokus pada kepentingan diri sendiri karena mereka bisa, itu juga
membebaskan mereka untuk fokus ke dalam dan dengan demikian menjadi lebih berat
milik mereka memiliki bertujuan dan minat. Kekuasaan juga muncul ke memimpin
individu ke "merealisasikan" yang lain (untuk melihat mereka sebagai alat untuk
mendapatkan tujuan instrumental mereka) dan untuk melihat lebih banyak hubungan
periferal. 28
Itu bukan semua. Kuat rakyat bereaksi—khususnya negatif—untuk setiap ancaman
ke milik mereka kompetensi. Rakyat di posisi dari kekuasaan memegang pada ke dia
Kapan mereka bisa, dan individu- Mereka yang menghadapi ancaman terhadap
kekuasaan mereka sangat bersedia mengambil tindakan untuk mempertahankannya
apakah perbuatannya merugikan orang lain atau tidak. Mereka yang diberi kekuatan
lebih mungkin untuk membuat mementingkan diri sendiri keputusan Kapan dihadapi
dengan sebuah moral bahaya (seperti sebagai Kapan pagar dana pria- agers mengambil
lebih banyak risiko dengan uang orang lain karena mereka dihadiahi keuntungan tetapi
dihukum lebih jarang karena kerugian). Orang yang berkuasa lebih bersedia
merendahkan orang lain. Kekuasaan juga mengarah ke pengambilan keputusan yang
terlalu percaya diri. 29
ada efek positif dari kekuasaan. Mari pertimbangkan masing-masing secara bergantian.
Kekuasaan
Variabel
Seperti
yang
telah
kita
diskusi
kan,
kekuas
aan
tampak
nya
memili
ki
bebera
pa efek
mengg
anggu
yang
penting
bagi
kita.
Tetapi
itu
adalah
hampir
tidak
itu utuh
cerita
—
kekuata
n
adalah
lagi
rumit
dibandi
ngkan
itu. Dia
tidak
memen
garuhi
semua
orang
dengan
cara
yang
sama,
dan
bahkan
Pertama, itu beracun efek dari kekuasaan bergantung pada itu milik pengguna
kepribadian. Riset menyarankan mengisyaratkan bahwa jika Anda memiliki kepribadian
yang cemas, kekuasaan tidak merusak Anda karena Anda adalah lebih sedikit mungkin
ke memikirkan itu menggunakan kekuasaan manfaat dirimu sendiri. 30 Kedua, itu
korosif efek- Efek kekuasaan dapat ditampung oleh sistem organisasi. Misalnya, satu
penelitian ditemukan itu ketika kekuasaan dibuat rakyat berperilaku baik di sebuah
melayani diri sendiri tata krama, itu melayani diri sendiri perilaku berhenti ketika
pertanggungjawaban atas perilaku dimulai. Ketiga, kita memiliki sarana untuk itu
menumpulkan efek negatif dari kekuasaan. Satu penelitian menunjukkan bahwa sekadar
mengungkapkan rasa terima kasih terhadap orang lain yang kuat membuat mereka
cenderung tidak bertindak agresif terhadap kita. Akhirnya, ingat itu pepatah itu itu
dengan kecil kekuasaan melecehkan Apa kecil mereka memiliki? Di sana sepertinya
untuk menjadi kebenaran dalam hal ini bahwa orang yang paling mungkin
menyalahgunakan kekuasaan adalah mereka yang memulai rendah dalam status dan
mendapatkan kekuasaan. Mengapa demikian? Tampaknya memiliki status rendah
mengancam, dan itu takut ini menciptakan adalah digunakan di negatif cara jika
kekuasaan adalah diberikan nanti. 31
Sebagai Anda bisa melihat, beberapa faktor bisa sedang itu negatif efek dari
kekuasaan. Tetapi di sana bisa juga menjadi umum positif efek. Kekuasaan memberi energi
dan meningkat motivasi ke meraih sasaran. Dia juga bisa meningkatkan kita motivasi ke
Tolong yang lain. Satu belajar ditemukan, untuk contoh, itu sebuah menginginkan keTolong
yang lain diterjemahkan ke dalam sebenarnya kerja perilaku Kapan rakyat dirasakan
sebuah nalar dari kekuasaan. 32
Ini belajar poin ke sebuah penting wawasan tentang kekuasaan. Dia adalah bukan
jadi banyak itu kekuasaan korup karena mengungkapkan apa yang kita hargai .
Mendukung garis penalaran ini, studi lain menemukan bahwa kekuasaan menyebabkan
perilaku mementingkan diri sendiri hanya pada mereka yang memiliki identitas moral
yang lemah (itu derajat ke yang moral adalah inti ke milik seseorang identitas). Di itu
dengan sebuah kuat moral identitas, kekuasaan ditingkatkan milik mereka moral
kesadaran dan kesediaan ke bertindak. 33
Seksual Gangguan: Tidak sama Kekuasaan di itu Tempat kerja Persentase di

Amerika Serikat
Seksual gangguan adalah didefinisikan sebagai setiap tidak diinginkan aktivitas dari dan beberapa
sebuah seksual alam itu mempengaruhi sebuah pekerjaan individu atau menciptakan negara lain
lingkungan kerja yang tidak bersahabat. Menurut AS Setara Pekerjaan Peluang Komisi umumnya jauh
(EEOC), seksual gangguan terjadi Kapan seseorang menghadapi “rayuan seksual yang lebih rendah tetapi
tidak diinginkan, permintaan bantuan seksual, dan lainnya perilaku verbal atau fisik masih
yang bersifat seksual” pada pekerjaan yang mengganggu kinerja atau yang menciptakan mengganggu.
lingkungan kerja yang “mengintimidasi, bermusuhan, atau ofensif”. 34 Meskipun Survei
perubahan definisi dari satu negara ke negara lain, sebagian besar negara memiliki menunjukkan
setidaknya beberapa kebijakan untuk melindungi pekerja. Apakah itu kebijakan atau sekitar seperempat
hukum adalah diikuti adalah lain pertanyaan, namun. Undang-undang kesempatan kerja dari AS
yang setara ditetapkan di Pakistan, Bangladesh, dan Oman, misalnya, tetapi studi perempuan dan 10
menyarankan mungkin tidak dilaksanakan dengan baik. 35 persen laki-laki
Secara umum, pelecehan seksual lebih banyak terjadi di masyarakat yang telah dilecehkan
didominasi laki-laki. Untuk contoh, sebuah belajar di Pakistan ditemukan itu ke atas ke secara seksual. 38
93 persen dari Perempuan pekerja dulu seksual dilecehkan. 36 Di Singapura, hingga 54 Data dari EEOC
persen pekerja (perempuan dan laki-laki) melaporkannya dilecehkan secara seksual. 37 menyarankan gest
bahwa pelecehan seksual menurun: klaim pelecehan seksual sekarang mencapai 10
persen dari semua diskriminasi klaim, dibandingkan dengan 20 persen di itu
pertengahan 1990-an. Dari persentase ini, bagaimanapun, klaim dari laki-laki telah Pelecehan seksual
Setiap tidak
meningkat dari 11 persen dari total klaim pada tahun 1997 menjadi 17,5 persen saat ini.
39 diinginkan aktivitas
Pelecehan seksual lazim terjadi secara tidak proporsional perempuan dalam jenis yang bersifat seksual
pekerjaan tertentu. Dalam industri restoran, misalnya, 80 persen dari pelayan wanita mempengaruhi
dalam sebuah penelitian melaporkan telah dilecehkan secara seksual oleh rekan kerja individu pekerjaan dan
atau pelanggan. tomer, dibandingkan dengan 70 persen pelayan laki-laki. 40 menciptakan
pekerjaan yang
bermusuhan
lingkungan.
Intinya adalah bahwa manajer memiliki tanggung jawab untuk melindungi

karyawan mereka dari lingkungan kerja yang tidak bersahabat. Mereka mungkin dengan
mudah tidak menyadari bahwa salah satu karyawan mereka ees adalah makhluk seksual
dilecehkan, tetapi makhluk tidak sadar melakukan bukan melindungi mereka atau milik
mereka organisasi- tion. Jika penyelidik meyakini sebuah Pengelola bisa memiliki
diketahui tentang itu gangguan, keduanya itu Pengelola dan perusahaan dapat dimintai
pertanggungjawaban.
POLITIK: KEKUASAAN DI TINDAKAN

Setiap kali orang berkumpul dalam kelompok, kekuatan akan diberikan. Orang-orang
dalam organisasi ingin mengukir ceruk untuk memberikan pengaruh, mendapatkan
penghargaan, dan memajukan karir mereka. Jika mereka mengubah milik mereka
kekuasaan ke dalam tindakan, kami menggambarkan mereka sebagai makhluk
bertunangan di politik . Itu dengan bagus politik keterampilan memiliki itu kemampuan
ke menggunakan milik mereka basis dari kekuasaan secara efektif. 41 Politik adalah tidak
hanya tak terhindarkan; mereka mungkin penting juga.
Definisi dari Organisasi Politik

Tidak ada kekurangan definisi politik organisasi. Pada dasarnya, jenis ini politik
berfokus pada penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan
dalam suatu organisasi, kadang-kadang waktu untuk melayani diri sendiri dan perilaku
Perilaku politik organisasi yang tidak disetujui. 42 Untuk tujuan kita, perilaku politik dalam organisasi
Kegiatan itu adalah terdiri dari kegiatan yang tidak diperlukan sebagai bagian dari peran formal individu
bukandiperlukan tetapi yang mempengaruhi, atau mencoba untuk mempengaruhi, distribusi keuntungan
sebagai bagian dari a
peran formal
dan kekurangan dalam organisasi. 43
seseorang dalam Definisi ini mencakup apa yang kebanyakan orang maksudkan ketika mereka
organisasi tetapi itu berbicara tentang organisasi. politik nasional. Perilaku politik berada di luar persyaratan
pengaruh, atau pekerjaan yang ditentukan. Itu membutuhkan beberapa upaya untuk menggunakan basis
percobaan ke kekuatan. Ini termasuk upaya untuk mempengaruhi tujuan, kriteria, atau proses yang
pengaruh, distribusi
dari keuntungan dan
digunakan untuk pengambilan keputusan. Definisi kami cukup luas untuk memasukkan
kekurangan dalamitu beragam politik perilaku seperti sebagai menahan kunci informasi dari keputusan
organisasi. pembuat, bergabung koalisi, whistle-blowing, menyebarkan rumor, membocorkan
informasi rahasia ke media, bertukar bantuan dengan orang lain untuk keuntungan
bersama, dan melobi atas nama atau terhadap individu tertentu atau alternatif keputusan.
Dengan cara ini, perilaku politik adalah sering negatif, tetapi tidak selalu.
Itu Realitas dari Politik

Wawancara dengan manajer berpengalaman menunjukkan sebagian besar percaya
bahwa perilaku politik adalah hal yang utama bagian dari organisasi kehidupan. 44
Banyak manajer laporan beberapa menggunakan dari politik perilaku adalah ethi- kal,
selama tidak langsung merugikan orang lain. Mereka menggambarkan politik sebagai
kebutuhan dan percaya seseorang yang tidak pernah menggunakan perilaku politik akan
kesulitan mendapatkannya hal-hal dilakukan. Sebagian besar juga menunjukkan bahwa
mereka tidak pernah dilatih untuk menggunakan perilaku politik secara efektif. Tetapi
mengapa, Anda mungkin bertanya-tanya, apakah politik harus ada? Apakah tidak
mungkin bagi organisasi kesadaran untuk bebas politik? Itu mungkin —jika semua
anggota organisasi itu memegang tujuan dan minat yang sama, jika sumber daya
organisa a ke menafsirkan tion. Kapan mengalokasikan membayar berdasarkan pada pertunjukan,
si tidak untuk contoh, Apa adalah bagus pertunjukan? Apa sebuah memadai peningkatan? Apa
langka, merupakan sebuah tidak memuaskan pekerjaan? Itu Pengelola
dan jika
kinerja
hasil
adalah
sama
sekali
jernih
dan
objektif.
Tetapi
itu tidak
mengga
mbarkan
itu
organisa
si dunia
di mana
kebanya
kan dari
kita
hidup.
M
ungkin
faktor
terpentin
g yang
mengara
h ke
politik
dalam
organisa
si adalah
re-
sosialisa
si itu
paling
dari itu
"fakta"
digunak
an ke
mengalo
kasikan
terbatas
sumber
daya
adalah
membuk
dari setiap besar liga baseball tim tahu sebuah .400 pemukul adalah sebuah tinggi
penampil dan sebuah .125 pemukul adalah sebuah miskin penampil. Anda jangan
membutuhkan ke menjadi sebuah baseball jenius ke tahu Anda Sebaiknya bermain
milikmu
.400 pemukul dan mengirim pemukul .125 kembali ke anak di bawah umur. Tetapi
bagaimana jika Anda harus memilih di antara pemain siapa memukul .280 dan .290?
Kemudian lebih sedikit objektif faktor datang ke dalam bermain: bidang- ing keahlian,
sikap, potensi, kemampuan ke melakukan di sebuah kopling, loyalitas ke itu tim, dan
jadi pada. Lagi manajerial keputusan mirip itu pilihan di antara sebuah .280 dan sebuah
.290 pemukul dibandingkan di antara sebuah .125 pemukul dan sebuah .400 pemukul.
Dia adalah di ini besar dan ambigu tengah tanah dari organisasi hidup—di mana itu fakta
jangan berbicara untuk diri mereka sendiri—itu politik berkembang.
Akhirnya, karena paling keputusan memiliki ke menjadi dibuat di sebuah iklim
dari ambiguitas—di mana fakta jarang objektif dan dengan demikian terbuka untuk
interpretasi—orang-orang di dalam organisasi akan menggunakan pengaruh apapun
yang mereka bisa untuk mendukung tujuan dan kepentingan mereka. Itu, tentu saja,
menciptakan itu kegiatan kami panggilan politik. Satu milik orang “tanpa pamrih upaya
ke keuntungan itu organisasi sosialisasi” adalah dilihat oleh lain sebagai “upaya terang-
terangan ke lanjut miliknya atau ketertarikannya.” 45
PENYEBAB DAN KONSEKUENSI DARI POLITIK PERILAKU

Sekarang itu kami sudah dibahas itu konstan kehadiran dari politik di organisasi, ayo
dis-menyumpahi penyebab dan akibat dari perilaku tersebut.
Faktor Berkontribusi ke Politik Perilaku

Tidak semua kelompok atau organisasi sama-sama politis. Di beberapa organisasi,
berpolitik terbuka dan merajalela, sementara di negara lain politik memainkan peran
kecil dalam mempengaruhi hasil. Apa penyebab ini variasi? Riset dan pengamatan
memiliki diidentifikasi sebuah nomor dari faktor yang muncul untuk mendorong perilaku
politik. Beberapa karakteristik individu, diturunkan dari itu kualitas dari itu rakyat itu
organisasi mempekerjakan; yang lain adalah sebuah hasil dari itu organisasi sasi budaya
atau intern lingkungan. Pameran 13-3 mengilustrasikan bagaimana keduanya individu
dan organisasi faktor bisa meningkat politik perilaku dan menyediakan baik hasil (di-
berkerut imbalan dan dihindari hukuman) untuk individu dan grup di itu organisasi.
Favorable outcomes
• Rewards
• Averted punishments
• Promotion opportunities
• Low trust
• Role ambiguity
• Unclear performance
evaluation system
• Zero-sum reward practices
• Democratic decision making PAMERAN 13-3
• High performance pressures Anteseden dan
• Self-serving senior managers
Hasil dari Politik
Perilaku
INDIVIDU FAKTOR Pada itu individu tingkat, peneliti memiliki diidentifikasi yakin
kepribadian sifat-sifat, kebutuhan, dan lainnya faktor mungkin ke menjadi terkait
ke politik perilaku. Di ketentuan dari sifat-sifat, kami Temukan itu para karyawan
siapa adalah tinggi monitor diri, memiliki sebuah intern tempat dari kontrol, dan
memiliki sebuah tinggi membutuhkan untuk kekuasaan (nPow; melihat Bab 7)
adalah cenderung terlibat dalam perilaku politik. Monitor diri yang tinggi lebih sensitif
terhadap sosial isyarat, pameran lebih tinggi tingkat dari sosial kesesuaian, dan adalah
lagi mungkin ke menjadi terampil dalam perilaku politik daripada pemantauan diri yang
rendah. Karena mereka percaya bahwa mereka dapat mengendalikan milik mereka
lingkungan, individu dengan sebuah intern tempat dari kontrol adalah lagi Rentan ke
mengambil sikap proaktif dan upaya untuk memanipulasi situasi demi keuntungan
mereka. Tidak mengherankan, kepribadian Machiavellian (lihat Bab 4)—ditandai
dengan keinginan untuk memanipulasi dan itu menginginkan untuk kekuatan—adalah
konsisten dengan menggunakan politik sebagai sebuah cara ke lebih jauh pribadi minat.
Investasi individu dalam organisasi dan alternatif yang dirasakan berpengaruh
ence sejauh mana dia akan mengejar cara tindakan politik yang tidak sah. 46 Itu lagi
sebuah orang mengharapkan ditingkatkan masa depan manfaat dari itu organisasi,
dan itu semakin orang itu harus kehilangan jika dipaksa keluar, semakin kecil
kemungkinan dia menggunakan yang tidak sah cara. Sebaliknya, semakin banyak
kesempatan kerja alternatif yang dimiliki seseorang—karena a baik pekerjaan pasar,
milik dari langka keterampilan atau pengetahuan, menonjol reputasi- tion, atau
berpengaruh kontak di luar itu organisasi—itu lagi mungkin itu orang adalah ke
mempekerjakan politik.
Akhirnya, beberapa individu mengikutsertakan di politik perilaku secara
sederhana karena mereka adalah bertaruh- lebih baik. Individu seperti itu membaca
interaksi interpersonal dengan baik, menyesuaikan perilaku mereka dengan situasi.
kebutuhan nasional, dan unggul dalam jaringan. 47 Orang-orang ini sering diberi
penghargaan secara tidak langsung milik mereka politik upaya. Untuk contoh, sebuah
belajar dari sebuah konstruksi tegas di selatan Cina ditemukan bahwa bawahan yang
terampil secara politik lebih mungkin untuk menerima rekomendasi imbalan dari milik
mereka pengawas, dan secara politis berorientasi pengawas dulu khususnya mungkin
untuk menanggapi secara positif bawahan yang terampil secara politik. 48 Studi lain dari
negara di seluruh dunia juga menunjukkan bahwa tingkat keterampilan politik yang
lebih tinggi terkait dengan tingkat yang lebih tinggi dari kinerja pekerjaan yang
dirasakan. 49
ORGANISASI FAKTOR Meskipun kami mengakui itu peran individu perbedaan bisa
bermain, itu bukti lagi dengan kuat menyarankan itu yakin situasi dan budaya
memajukan politik. Secara khusus, ketika sumber daya organisasi menurun, ketika ada
pola dari sumber daya adalah mengubah, dan Kapan di sana adalah peluang untuk
promosi, politik lebih mungkin untuk muncul ke permukaan. 50 Ketika sumber daya
berkurang, orang mungkin terlibat dalam politik tindakan untuk melindungi apa yang
mereka miliki. Juga, setiap perubahan, terutama yang menyiratkan a penting realokasi
dari sumber daya di dalam itu organisasi, adalah mungkin ke merangsang konflik
dan meningkatkan politik.
Budaya yang ditandai dengan kepercayaan rendah, ambiguitas peran, evaluasi
kinerja yang tidak jelas sistem tion, praktik alokasi hadiah menang-kalah, pengambilan
keputusan yang demokratis, tinggi tekanan untuk kinerja, dan manajer senior yang
mementingkan diri sendiri akan menciptakan tempat berkembang biak untuk berpolitik.
51
Karena kegiatan politik tidak diperlukan sebagai bagian dari karyawan peran formal,
semakin besar ambiguitas peran, semakin banyak karyawan dapat terlibat tanpa disadari
politik aktivitas. Peran kemenduaan cara itu diresepkan karyawan perilaku adalah bukan
jernih. Di ini situasi, di sana adalah lebih sedikit batas ke itu cakupan dan fungsi dari itu
para karyawan politiktindakan kal.
ITU JUMLAH NOL MENDEKATI Itu lagi sebuah organisasi budaya menekankan itu nol-
jumlah atau menang kalah mendekati ke Penghargaan alokasi, itu lagi para karyawan
akan menjadi termotivasi
ke mengikutsertakan di politik. Itu jumlah nol mendekati suguhan itu Penghargaan yang mungkin
"pai" sebagai tetap, jadi setiapkeuntungan yang dicapai seseorang atau kelompok datang Anda harapkan
dengan mengorbankan orang atau kelompok lain. Untuk Misalnya, jika $15.000 individu dengan
dibagikan kepada lima karyawan untuk kenaikan gaji, setiap karyawan yang mendapat diasah dengan
lagi dibandingkan $3.000 mengambil uang jauh dari satu atau lagi dari itu yang lain. baik politik
Seperti sebuah praktekmendorong membuat orang lain terlihat buruk dan meningkatkan keterampilan.
visibilitas dari apa yang Anda melakukan. Tetapi Kapan
memahami adalah
ANTAR ORGANISASI FAKTOR Ada juga kekuatan politik yang bekerja di dalam rendah, individu-
hubungan antar organisasi, di mana politik bekerja secara berbeda tergantung pada als lebih
budaya organisasi. 52 Satu studi menunjukkan bahwa ketika dua organisasi dengan cenderung melihat
sangat lingkungan politik berinteraksi satu sama lain, interaksi politik antara mereka politik sebagai
merusak kinerja dalam proyek kolaborasi. Sebaliknya, ketika perusahaan dengan ancaman, yang
perilaku politik internal yang kurang berinteraksi satu sama lain, bahkan perselisihan dapat berdampak
politik antara mereka tidak menyebabkan kinerja yang lebih rendah dalam proyek negatif pada
kolaboratif. Pelajaran ini menunjukkan perusahaan harus berhati-hati membentuk pekerjaan
aliansi dengan organisasi yang memiliki tinggitingkat politik internal perilaku. pertunjukan. 58
Bagaimana Mengerjakan Rakyat Menanggapi ke Organisasi Politik?

Untuk paling rakyat siapa memiliki sederhana politik keterampilan atau siapa adalah
enggan ke bermain itu politik permainan, hasilnya cenderung negatif dalam hal
penurunan kepuasan kerja peningkatan kecemasan dan stres, peningkatan turnover, dan
penurunan kinerja. Bagaimana- pernah, bukti yang sangat kuat menunjukkan persepsi
politik organisasi negatif berhubungan dengan kepuasan kerja. 53 Politik dapat
menyebabkan penurunan kinerja karyawan yang dilaporkan sendiri bentuk, mungkin
karena para karyawan melihat politik lingkungan ke menjadi tidak adil, yang
mendemotivasi mereka. 54 Tidak mengherankan, ketika politik menjadi terlalu berat
untuk ditangani dapat menyebabkan karyawan berhenti. 55 Efek negatif dari politik
tampaknya bersifat universal untuk kebanyakan budaya. Ketika karyawan dari dua
agensi dalam sebuah penelitian di Nigeria melihat mereka lingkungan kerja sebagai
politik, misalnya, mereka melaporkan tingkat tekanan kerja yang lebih tinggi dan
cenderung tidak membantu rekan kerja mereka. Jadi, meskipun negara berkembang
seperti itu sebagai Nigeria hadiah mungkin lagi ambigu dan karena itu lagi politik
lingkungan di mana untuk bekerja, konsekuensi negatif dari politik tampaknya sama
seperti di Amerika Serikat. 56
Ada beberapa kualifikasi yang perlu diingat ketika mempertimbangkan efek poli-
berdetak. Pertama, hubungan politik-kinerja tampaknya dimoderatori oleh pemahaman
individu tentang "bagaimana" dan "mengapa" politik organisasi. Peneliti memiliki
dicatat, "Sebuah individu siapa memiliki sebuah jernih memahami dari siapa adalah
bertanggung jawab untuk membuat- keputusan dan mengapa mereka dipilih untuk
menjadi pengambil keputusan akan lebih baik pemahaman tentang bagaimana dan
mengapa sesuatu terjadi dengan cara yang mereka lakukan daripada seseorang yang
melakukannya tidak memahami proses pengambilan keputusan dalam organisasi.” 57
Ketika keduanya berpolitik dan pemahaman tinggi, kinerja cenderung meningkat karena
individu-individu ini melihat aktivitas politik sebagai peluang. Ini konsisten dengan apa
Jumlah nol mendekati SEBUAH perundingan mendekati yang memperlakukan pahala "pai" sebagai tetap,
jadi
setiap keuntungan satu orang atau pencapaian kelompok datang dengan biayadari orang lain atau kelompok.
Kedua, perilaku politik di tempat kerja memoderasi efek kepemimpinan etis. 59

Satu belajar ditemukan pria para karyawan dulu lagi responsif ke etis kepemimpinan dan
menunjukkan perilaku kewarganegaraan yang paling ketika tingkat politik dan
kepemimpinan etis tinggi. Wanita, di sisi lain, tampaknya paling mungkin terlibat
dalam perilaku kewarganegaraan Kapan lingkungan secara konsisten etis dan apolitis.
Perilaku defensif Ketiga, Kapan para karyawan melihat politik sebagai sebuah ancaman, mereka
Reaktif dan protektif sering menanggapi dengan pertahanan- perilaku sive —perilaku reaktif dan protektif
perilaku yang harus untuk menghindari tindakan, kesalahan, atau perubahan. 60 (Pameran 13-4 menyediakan
dihindari tindakan,
menyalahkan, atau
beberapa contoh.) Di itu pendek Lari, para karyawan mungkin Temukan itu pertahanan-
mengubah. sikap pasif melindungi kepentingan pribadi mereka, tetapi dalam jangka panjang hal itu
melemahkan mereka. Orang yang secara konsisten mengandalkan sikap defensif
menemukan bahwa pada akhirnya itulah satu-satunya cara yang mereka ketahui ke
berperilaku baik. Pada itu titik, mereka kehilangan itu memercayai dan mendukung dari
milik mereka teman sebaya, bos, para karyawan,dan klien.
Kesan Pengelolaan
Kita tahu rakyat memiliki sebuah sedang berlangsung minat di bagaimana yang lain
melihat dan evaluasi mereka. Untuk Misalnya, orang Amerika Utara menghabiskan
miliaran dolar untuk diet, keanggotaan klub kesehatan, kosmetik, dan operasi plastik—
semua dimaksudkan untuk membuatnya lebih menarik bagi orang lain. Menjadi-
Persepsi positif oleh orang lain memiliki manfaat dalam pengaturan organisasi.
Mungkin, untuk contoh, Tolong kita mulanya ke Dapatkan itu pekerjaan kami ingin di
sebuah organisasi dan, satu kali disewa, ke Dapatkan baik evaluasi, unggul gaji
meningkat, dan lagi cepat promosi. Itu proses
13-4
DefensifPerilaku
PAMERAN
atu Suka "Itu aturan jelas negara ...” atau "Ini adalah cara kami sudah selalu
Menghindari melakukannya.”
Tindakan
Uang lewat. Mentransfer tanggung jawab untuk itu eksekusi dari sebuah tugas atau
B keputusan ke seseorang kalau tidak.
e
rl Bermain bodoh. Menghindari sebuah tidak diinginkan tugas oleh salah permohonan ketidakpedulian
e atau ketidakmampuan.
b
i Peregangan. Memperpanjang sebuah tugas jadi itu satu orang muncul ke menjadi ditempati—
h untuk contoh, berputar sebuah dua minggu tugas ke dalam sebuah empat bulan
a pekerjaan.
n
Mengulur waktu. Muncul ke menjadi lagi atau lebih sedikit suportif di depan umum ketika
.
D sedang mengerjakan kecil atau tidak ada secara pribadi.
e
Menghindari Salahkan
n
g Menggertak. Dengan ketat mendokumentasikan aktivitas ke proyek sebuah gambar dari
a kompetensi dan ketelitian, diketahui sebagai "penutup milikmu belakang."
n Bermain aman. Menghindar situasi itu mungkin mencerminkan tidak baik. Dia termasuk
k memukau pada hanya proyek dengan sebuah tinggi kemungkinan dari kesuksesan, memiliki
e berisiko keputusan disetujui oleh atasan, kualifikasi ekspresi dari pertimbangan, dan memukau
t netral posisi di konflik.
a
Membenarkan. Mengembangkan penjelasan itu mengurangi satu tanggung jawab untuk
t
sebuah negatif hasil dan/atau meminta maaf ke mendemonstrasikan penyesalan, atau
m
keduanya.
e
n Mengambinghitamkan. Penempatan itu menyalahkan untuk sebuah negatif hasil pada luar
a faktor itu adalah bukan sepenuhnya tercela.
fs Salah mengartikan. Manipulasi dari informasi oleh distorsi, perhiasan, penipuan,selektif
ir presentasi, atau kebingungan.
k
a Menghindari Mengubah
n Pencegahan. Mencoba ke mencegah sebuah mengancam mengubah dari terjadi.
m
Perlindungan diri. Akting di cara ke melindungi satu kepentingan pribadi selama mengubah
ili
oleh menjaga informasi atau lainnya sumber daya.
k
m
u
t
a
n
g
g
u
n
g
ja
w
a
b
ol
e
h
p
e
p
a
t
a
h
s
e
s
u
itu
dimana individu mencoba untuk mengontrol kesan orang lain membentuk mereka mil
ik
disebut im-tekanan manajemen ( IM ). 61 Lihat Tampilan 13-5 untuk contoh.
kli
Paling dari itu studi ke uji itu efektivitas dari AKU teknik memiliki terkait en
AKU kedua kriteria: wawancara kesuksesan dan pertunjukan evaluasi. Ayo kel
mempertimbangkan setiap dari ini. uh
an
jad
Kesesuaian i
Setuju dengan seseorang milik orang lain pendapat ke memperoleh miliknya atau dia persetujuan dg
n
adalah sebuah membentuk dari
bij
menjilat.
ak
Contoh: SEBUAH Pengelola memberitahu miliknya bos, “Kamu sangat Baik pada milikmu sa
reorganisasi rencana untuk itu barat daerah kantor. Saya tidak bisa setuju dengan Anda na!
lagi. Sa
ya
Nikmat
bis
Sedang mengerjakan sesuatu baik untuk seseorang ke memperoleh itu milik orang persetujuan a
adalah sebuah membentuk dari tid
menjilat. ak
Contoh: SEBUAH pramuniaga kata ke sebuah prospektif klien, “Saya sudah telah per
mendapatkan dua tiket ke itu teatermalam ini itu Saya tidak bisa menggunakan. na
Mengambil mereka. Mempertimbangkan dia sebuah terima kasih untuk memukau itu h
waktu ke bicara dengan saya." me
mil
Alasan iki
Menjelaskan sebuah menciptakan kesulitan peristiwa ditujukan pada dit
meminimalkan itu tampak kerasnya dari itu keadaan sulit adalah sebuah an
defensif AKU teknik. ga
Contoh: SEBUAH penjualan Pengelola kata ke dia bos, "Kita gagal ke Dapatkan itu iklan di ni
itu kertas pada waktu, tetapi Tidak satu merespon ke itu iklan omong-omong." itu
se
Permintaan maaf ba
Mengakui tanggung jawab untuk sebuah tidak diinginkan peristiwa dan serentak gai
pencarian ke Dapatkan sebuah maaf untuk itu tindakan adalah sebuah defensif de
AKU teknik. ng
an
Contoh: Sebuah karyawan kata ke miliknya bos, "Aku maaf Saya dibuat sebuah kesalahan
bai
pada itu laporan. Silahkan memaafkan saya."
k
Promosi diri se
Menyoroti milikmu terbaik kualitas, meremehkan milikmu defisit, dan panggilan ba
perhatian ke milikmu prestasi adalah sebuah berfokus pada diri sendiri AKU gai
teknik. An
da
Contoh: SEBUAH pramuniaga memberitahu miliknya bos, “Mat bekerja tidak berhasil
tel
untuk tiga bertahun-tahun ke mencoba untuk mendapatkan itu Akun. Saya menjahitnya
ah
dalam enam minggu. aku terbaik lebih dekat perusahaan ini memiliki."
me
Peningkatan lak
uk
Mengklaim itu sesuatu Anda telah melakukan adalah lagi berharga dibandingkan
an.
paling lainnya anggota dari itu organisasi akan memikirkan adalah sebuah
berfokus pada diri sendiri AKU teknik. "
Contoh: SEBUAH wartawan memberitahu miliknya editor, "Ku kerja pada ini selebriti Contoh
perceraian cerita dulu Betulkah sebuah besar mendorong ke kita penjualan" (bahkan Sedang
meskipun itu cerita hanya dibuat dia ke halaman 3 di itu hiburan bagian). menger
Sanjungan jakan
lagi
Memuji yang lain tentang milik mereka kebajikan di sebuah upaya ke membuat dirimu dibandi
sendiri muncul tanggap dan disukai adalah asertif AKU teknik. ngkan
Contoh: SEBUAH baru penjualan peserta pelatihan kata ke dia rekan, "Anda ditangani Anda
membutuhkan ke di sebuah upaya ke menunjukkan bagaimana berdedikasi dan kerja
keras Anda adalah adalah sebuah asertif AKU teknik. Kesan manajemen
Contoh: Sebuah karyawan mengirim email dari miliknya kerja komputer Kapan dia (IM) Proses dimana
bekerja terlambat jadi itu miliknya pengawas akan tahu berapa lama dia telah bekerja. individu mencoba
untukmengontrol
kesanbentuk lain dari
mereka.
PAMERAN 13-5
Kesan
Pengelolaan
(AKU) Teknik
Sumber: Berdasarkan
pada
BR Schlenker,
Kesan Pengelolaan
(Monterey, CA:
Brooks/Cole, 1980);
MC Bolino,
K. M. Kamar,
W. H. Turnley, dan
JB Gilstrap, “A
Multi-Level
Tinjauan dari
Kesan Pengelolaan
Motif dan Perilaku,”
JurnalManajemen
34, tidak. 6 (2008),
1080–1109; dan R.
B. Cialdini, “Tidak
Langsung Taktik
Gambar
Pengelolaan
Melampaui
Berjemur,” di RA
Giacalone dan P.
Rosenfeld (eds.),
Kesan Pengelolaan
di
itu Organisasi
(Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum,
1989), 45–71.
WAWANCARA DAN IM Bukti menunjukkan sebagian besar pelamar kerja menggunakan

teknik IM di wawancara dan itu dia bekerja. 62 Ke mengembangkan sebuah nalar dari
bagaimana efektif berbeda AKU teknik sedang dalam wawancara, satu studi
mengelompokkan data dari ribuan rekrutmen dan seleksi wawancara ke dalam
berorientasi pada penampilan upaya (upaya ke arah melihat profesional), eksplisit taktik
(seperti sebagai menyanjung itu pewawancara atau pembicaraan ke atas milikmu
memiliki prestasi), dan lisan isyarat (seperti sebagai menggunakan positif ketentuan dan
menunjukkan umum antusiasme). 63 Di semua dimensi, cukup jelas bahwa IM adalah
prediktor yang kuat tentang bagaimana baik orang melakukannya. Namun, ada twist.
Ketika wawancara sangat terstruktur, arti itu pewawancara pertanyaan dulu tertulis
keluar di maju dan terfokus pada pemohon kualifikasi, efek IM secara substansial lebih
lemah. Perilaku manipulatif seperti AKU adalah lagi mungkin ke memiliki sebuah
memengaruhi di ambigu dan tidak terstruktur wawancara.
PERTUNJUKAN EVALUASI DAN AKU Di ketentuan dari pertunjukan evaluasi, itu gambar
sangat berbeda. Ingratiation berhubungan positif dengan peringkat kinerja, artinya mereka
yang mengambil hati dengan supervisor mereka mendapatkan evaluasi kinerja yang lebih
tinggi. Namun, promosi diritampaknya menjadi bumerang: Mereka yang mempromosikan
diri sebenarnya dapat menerima kinerja yang lebih rendah peringkat. 64 Ada kualifikasi
penting untuk temuan umum ini. Tampaknya individu tinggi di politik keahlian adalah
sanggup ke menerjemahkan AKU ke dalam lebih tinggi pertunjukan penilaian,
sedangkan itu lebih rendah di politik keahlian adalah lagi mungkin ke menjadi terluka
oleh milik mereka AKU upaya. 65 Satu belajar dari 760 papan dari direksi ditemukan itu
individu siapa menjilat diri ke saat ini papan anggota (menyatakan persetujuan dengan itu
Direktur, lancip keluar bersama sikap dan pendapat, dipuji itu Direktur) ditingkatkan milik
mereka peluang dari pendaratan pada sebuah papan. 66 Lain belajar menemukan itu pekerja
magang siapa dicoba ke menggunakan menjilat dengan milik mereka pengawas dulu
biasanya tidak disukai— kecuali mereka telah tinggi tingkat dari politik keahlian. Untuk itu
siapa telah ini kemampuan, menjilat dipimpin ke lebih tinggi tingkat dari menyukai dari
pengawas, dan lebih tinggi pertunjukan peringkat. 67
AKU BERDASARKAN BUDAYA Apakah kesimpulan kita tentang respons terhadap

politik valid secara global? Sebaiknya kami mengharapkan rakyat di Israel, untuk contoh,
ke menanggapi itu sama cara ke kesan pengelolaan itu rakyat di itu Serikat Serikat
melakukan? Hampir semua kita kesimpulan pada karyawan reaksi ke politik organisasi
dan manajemen kesan didasarkan pada studi yang dilakukan di Amerika Utara.
Beberapa penelitian yang menyertakan negara lain menunjukkan beberapa minor
modifikasi. 68 Satu studi manajer dalam budaya AS dan tiga budaya Cina (Republik
Rakyat Cina, Hong Kong, dan Taiwan) menemukan bahwa manajer AS dievaluasi "lembut
bujukan" taktik seperti sebagai konsultasi dan inspirasional menarik sebagai lagi efektif
dibandingkan telah melakukan milik mereka Cina rekan. 69 Ini temuan mungkin memiliki
implikasi untuk itu efektivitas dari kesan pengelolaan teknik di individualistis dan
kolektivistik negara. Lainnya riset menyarankan efektif KITA pemimpin meraih pengaruh
oleh fokus pada itu pribadi sasaran dari kelompok anggota dan itu tugas pada tangan
(sebuah analitis mendekati), sedangkan berpengaruh Timur Asia pemimpin fokus pada
hubungan di antara kelompok anggota dan pertemuan itu tuntutan dari rakyat sekitar
mereka (sebuah menyeluruh mendekati). Lebih jauh riset adalah diperlukan di ini daerah.
70
Itu Etika dari Berperilaku Secara politis
Meskipun tidak ada cara yang jelas untuk membedakan etika dari politik yang tidak etis,
di sana adalah beberapa pertanyaan Anda Sebaiknya mempertimbangkan. Untuk contoh,
Apa adalah itu kegunaan dari menarik dalam berpolitik? Kadang-kadang kita
melakukannya untuk sedikit alasan yang baik. Pemain bisbol liga utama Al Martin
diklaim dia dimainkan sepak bola pada USC Kapan di fakta dia tidak pernah telah
melakukan. Sebagai sebuah baseball
pemain, dia hanya mendapat sedikit keuntungan dengan berpura-pura bermain sepak
bola! Kebohongan terang-terangan seperti ini mungkin menjadi lebih tepatnya langka
dan ekstrim contoh dari kesan pengelolaan, tetapi banyak dari kita memiliki setidaknya
informasi yang terdistorsi untuk membuat kesan yang baik. Satu hal yang perlu diingat
adalah apakah itu sepadan dengan risikonya. Pertanyaan lain adalah ini: Bagaimana
kegunaan keterlibatan dalam perilaku politik menyeimbangkan bahaya (atau potensi
bahaya) yang akan terjadi pada orang lain? Kom- memuji seorang penyelia tentang
penampilannya untuk menjilat mungkin jauh lebih sedikit berbahaya daripada meraih
kredit yang layak diterima orang lain.
Terakhir, apakah aktivitas politik sesuai dengan standar pemerataan dan keadilan?
Kadang-kadang sulit untuk menimbang biaya dan keuntungan dari suatu tindakan
politik, tetapi etika jelas. Kepala departemen yang menggelembungkan evaluasi kinerja
a karyawan yang disukai dan mengempiskan evaluasi karyawan yang tidak disukai—
dan kemudian menggunakan itu evaluasi ke membenarkan memberi itu mantan sebuah
besar menaikkan dan itu yang terakhir tidak ada—memiliki diperlakukan itu karyawan
yang tidak disukai secara tidak adil.
Sayangnya, kuat rakyat bisa menjadi sangat bagus pada menjelaskan diri
sendiri- melayani perilaku dalam hal kepentingan terbaik organisasi. Mereka bisa secara
persuasif membantah itu tidak adil tindakan adalah Betulkah adil dan hanya. Itu
siapa adalah kuat, pandai berbicara, dan persuasif adalah paling rentan ke etis
penyimpangan karena mereka adalah lagi mungkin ke pergi dengan mereka. Ketika
dihadapkan dengan dilema etika mengenai organisasi politik, cobalah untuk
mempertimbangkan apakah bermain politik sepadan dengan risikonya dan apakah yang
lain mungkin menjadi dirugikan di itu proses. Jika Anda memiliki sebuah kuat
kekuasaan basis, mengenali itu kemampuan kekuasaan untuk korupsi. Ingat itu jauh
lebih mudah bagi orang yang tidak berdaya posisi untuk bertindak secara etis, jika tidak
ada alasan lain selain mereka biasanya memiliki sangat sedikit politik kebijaksanaan ke
mengeksploitasi.
Pemetaan Milikmu Politik Karier

Sebagai kami memiliki terlihat, politik adalah bukan hanya untuk politisi. Anda bisa
menggunakan itu konsep disajikan di ini bab di beberapa sangat nyata cara kami
memiliki diuraikan di milikmu organisasi. Namun, mereka juga punya aplikasi lain:
Anda.
Salah satu cara paling berguna untuk berpikir tentang kekuasaan dan politik
adalah dalam kerangka Anda karir sendiri. Apa ambisi Anda? Siapa yang memiliki
kekuatan untuk membantu Anda mencapainya? Apa hubungan Anda dengan orang-
orang ini? Cara terbaik untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini adalah dengan peta
politik, yang dapat membantu Anda menggambarkan hubungan Anda dengan orang-
orang pada yang milikmu karier bergantung. Pameran 13-6 mengandung seperti sebuah
politik peta. 71 Ayo berjalanmelalui itu.
Asumsikan promosi masa depan Anda bergantung pada lima orang, termasuk
Jamie, menengahi pengawas. Seperti yang Anda lihat di pameran, Anda memiliki
hubungan dekat dengan Jamie (jika tidak, Anda akan berada dalam masalah besar).
Anda juga memiliki hubungan dekat dengan Zack di bidang keuangan. Namun, dengan
yang lain Anda memiliki hubungan yang longgar (Lane) atau tidak ada sama sekali (Jia,
Marty). Salah satu implikasi nyata dari peta ini adalah kebutuhan untuk merumuskan a
rencana ke memperoleh lagi pengaruh lebih, dan sebuah lebih dekat hubungan dengan,
ini rakyat. Bagaimana mungkin kamu melakukan itu?
Satu dari itu terbaik cara ke pengaruh rakyat adalah secara tidak langsung. Apa jika
Anda dimainkan di sebuah tenis bersekutu dengan Mark, mantan rekan kerja Jamie yang
kamu kenal tetap berteman dengan Jamie? Ke pengaruh Tanda, di banyak kasus,
mungkin juga menjadi ke pengaruh Marty. Mengapa bukan pos sebuah pintu masuk di
blog CJ? Anda dapat menyelesaikan analisis serupa untuk empat pembuat keputusan
lainnya dan milik mereka jaringan.
Jamie
Operations
Zack
You Finance
Jia Lane
Marty
Sales HR
IT
Anna
Senior Chris
Jamie
VP, Jamie’s
Jamie’s Operations Spouse
Boss
Mark Tamar
Jamie’s Drew’s
Former CJ Best
Coworker Jamie’s Friend
Favorite
Blogger
Biru tua adalah koneksi yang dekat. Daerah dari Detil

Biru muda adalah koneksi yang
longgar. Sedang biru adalah Tidak
koneksi pada semua.
PAMERAN 13-6
Menggambar Milikmu
Politik Peta
Sumber: Berdasarkan pada D. Clark, "SEBUAH Kampanye Strategi untuk Milikmu Karier," Harvard Bisnis Tinjauan, November 2012,
131-134.
Semua dari ini mungkin terlihat sebuah sedikit Machiavellian ke Anda. Namun,
ingat itu hanya satu orang mendapat itu promosi, dan milikmu kompetisi mungkin
memiliki sebuah peta dari miliknya atau dia memiliki. Sebagai kami dicatat di itu lebih
awal bagian dari itu bab, kekuasaan dan politik adalah sebuah bagian dari organisasi
kehidupan.
RINGKASAN
Beberapa karyawan senang menjadi tidak berdaya dalam pekerjaan dan organisasi
mereka. Orang-orang merespons berbeda dengan berbagai basis kekuatan. Kekuasaan
ahli dan rujukan berasal dari an kualitas pribadi individu. Sebaliknya, paksaan,
penghargaan, dan kekuasaan yang sah pada dasarnya secara organisasi diberikan.
Kompetensi khususnya muncul ke menawarkan lebar menarik, dan penggunaannya
sebagai basis kekuatan hasil kinerja tinggi oleh anggota kelompok.
Seorang manajer yang efektif menerima sifat politik organisasi. Beberapa orang
adalah lagi secara politis cerdik dibandingkan yang lain, arti mereka adalah menyadari
dari itu mendasari politik
dan dapat mengelola tayangan. Mereka yang pandai bermain politik bisa diharapkan
mendapatkan evaluasi kinerja yang lebih tinggi dan, karenanya, kenaikan gaji yang
lebih besar dan lebih banyak promosi tions dari politis naif atau tidak kompeten. Yang
cerdik secara politik juga cenderung menunjukkan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan
lebih mampu menetralisir stres kerja. Peta politik bisa memberikan skema yang baik
untuk mengidentifikasi peluang politik yang positif. Fi- akhirnya, kekuasaan dan politik
menghadirkan pertimbangan etis yang signifikan. Untuk menerima kenyataan dimensi
ini dalam organisasi adalah menerima tanggung jawab atas kesadaran dan etis perilaku.
IMPLIKASI UNTUK MANAJER

• Untuk memaksimalkan kekuatan Anda, tingkatkan ketergantungan orang lain
pada Anda. Misalnya, ditingkatkan kekuatan Anda dalam hubungannya dengan
atasan Anda dengan mengembangkan pengetahuan yang dibutuhkan atau
keterampilan yang tidak ada penggantinya.
• Anda akan bukan menjadi sendiri di mencoba ke membangun milikmu kekuasaan
basis. Yang lain, khususnya karyawan dan rekan kerja, akan berusaha untuk
meningkatkan ketergantungan Anda pada mereka, sementara Anda mencoba
meminimalkannya dan meningkatkan ketergantungan mereka pada Anda.
• Mencoba ke menghindari menempatkan yang lain di sebuah posisi di mana mereka merasa mereka memiliki
Tidak kekuasaan.
• Dengan menilai perilaku dalam kerangka politik, Anda dapat memprediksi
tindakan dengan lebih baik orang lain dan menggunakan informasi itu untuk
merumuskan strategi politik yang akan menguntungkan keuntungan untuk Anda
dan unit kerja Anda.
• Mempertimbangkan itu para karyawan siapa memiliki miskin politik
keterampilan atau adalah enggan ke bermain permainan politik umumnya
menghubungkan politik organisasi yang dirasakan dengan pekerjaan yang lebih
rendah kepuasan dan kinerja yang dilaporkan sendiri, peningkatan kecemasan,
dan perputaran yang lebih tinggi. Karena itu, jika Anda mahir dalam politik
organisasi, bantulah orang lain untuk memahaminya pentingnya menjadi politis
mengerti.
MENCOBA DIA! 13-2. Pearson

MyLab
Jika milikmu profesor memiliki ditugaskan ini, Pergilah ke itu Tugas bagian dari Pengelolaan
mymanagementlab.com ke menyelesaikan itu Simulasi: Kekuasaan & Politik . Hanya —
komprehensif
menulis
PRIBADI INVENTARIS PENILAIAN penugasan
Mendapatkan Kekuasaan dan Pengaruh untuk inibab.
Mengerjakan Anda Suka kekuasaan dan pengaruh? Mengambil ini PIA ke mempelajari
lagi tentang mendapatkan keduanya.
Pergi ke mymanagementlab.com untuk itu mengikuti Dinilai dengan bantuan menulis

pertanyaan:
13-1. Jika sebuah orang memiliki lagi kekuasaan, melakukan Anda memikirkan miliknya atau
dia membutuhkan untuk politik menjadi lebih besar ataulebih sedikit? Mengapa?
P I A
PRIBADI INVENTARIS PENILAIAN
Pearson MyLab Manajemen t

®
14
Konflik dalam Organisasi
®

LEARNING OBJECTIVES
1. Menggambarkan itu tiga jenis dari konflik dan itu tiga lokus dari konflik.
2. Garis besar konflik proses.
3. Kontras distributif dan integratif tawar-menawar.
4. Berlaku itu lima Langkah dari itu perundingan proses.
5. Menunjukkan bagaimana individu perbedaan pengaruh negosiasi.
6. Jelaskan faktor sosial itu mempengaruhi negosiasi.
7. Menilai itu peran dan fungsi dari negosiasi pihak ketiga.
Bab Pemanasan
SEBUAH DEFINISI DARI KONFLIK
Konflik
Di sana memiliki pernah Tidak kekurangan dari definisi dari konflik , 1 tetapi umum ke
Sebuah proses yang paling adalah itu ide itu konflik adalah sebuah persepsi dari perbedaan atau berlawanan.
dimulaiketika satu Jika Tidak satu adalah menyadari dari sebuah konflik, kemudian dia adalah umumnya
pihak merasakan itu sepakat Tidak konflik ada. Berlawanan atau ketidakcocokan, sebagai dengan baik
lainpihak negatif sebagai berinteraksition, juga diperlukan untuk memulai proses konflik.
terpengaruh, atau
adalah tentang ke
Kita mendefinisikan konflik secara luas sebagai sebuah proses itu dimulai Kapan
negatif memengaruhi, satu berpesta merasakan lain pihak telah memengaruhi atau akan memengaruhi secara
sesuatu itu itu pertama negatif sesuatu yang dipedulikan pihak pertama. Konflik menggambarkan titik dalam
pihak peduli. aktivitas yang sedang berlangsung ketika interaksi menjadi ketidaksepakatan. Rakyat
pengalaman sebuah lebar jangkauan dari konflik di organisasi lebih sebuah
ketidakco cokan dari
256
Bab 14 • Konflik di Organisasi 257
sasaran, perbedaan di interpretasi dari fakta, perbedaan pendapat lebih perilaku harapan,
dan itu Suka. Kita definisi selimut itu penuh jangkauan dari konflik tingkat, dari terbuka
dan brutalbertindak untuk bentuk ketidaksepakatan yang halus.
Kontemporer perspektif membedakan jenis dari konflik berdasarkan pada milik mereka efek.
Konflik fungsional mendukung tujuan kelompok dan meningkatkan kinerjanya, dan Fantasi yang
dengan demikian merupakan bentuk konflik yang konstruktif. Misalnya, perdebatan menyenangkan
antar anggota sebuah karya tim tentang cara paling efisien untuk meningkatkan produksi konflik Konflik yang
mendukungtujuan
dapat berfungsi jika unik sudut pandang dibahas dan dibandingkan secara terbuka. kelompokdan
Konflik yang menghambat kinerja kelompok mance adalah destruktif atau disfungsional meningkatkan nya
konflik . SEBUAH sangat pribadi berjuang untuk kontrol itumengalihkan perhatian dari pertunjukan.
tugas yang ada dalam tim adalah disfungsional. Exhibit 14-1 menyediakan over- Konflik disfungsional
pandangan yang menggambarkan efek dari tingkat konflik. Untuk memahami berbagai Konflik itu
jenis konflik, selanjutnya akan kita bahas jenis - jenis konflik dan lokus konflik. menghalangi kinerja
kelompok.
(High)
Unit Performance
A B C
(Low) Level of Conflict (High)
Level of Type of Unit’s Internal Unit Performance

Situation
Conflict Conflict Characteristics Outcome
Apathetic
Stagnant
Low
Nonresponsive
A or Dysfunctional Low
to change
none
Lack of new
ideas
Viable
B Optimal Functional Self-critical High
Innovative
Disruptive
C High Dysfunctional Chaotic Low
PAMERAN 14-1
Uncooperative
Efek dari Level
dari Konflik
Jenis dari Konflik

Salah satu cara untuk memahami konflik adalah dengan mengidentifikasi jenis
ketidaksepakatan, atau apa itu konflik adalah tentang. Apakah itu ketidaksepakatan
tentang tujuan? Apakah ini tentang orang yang hanya menggosok satu lain dengan cara
yang salah? Atau tentang cara terbaik untuk menyelesaikan sesuatu? Meskipun masing-
Konflik hubungan masing konflik itu unik, peneliti telah mengklasifikasikan konflik ke dalam tiga
Berbasis konflik pada kategori: hubungan- mengirimkan, tugas, atau proses. Hubungan konflik berfokus pada
antarpribadi antarpribadi hubungan. Tugas konflik berkaitan dengan isi dan tujuan pekerjaan.
hubungan.
Konflik proses adalah tentang bagaimana kerja selesai.
Tugas konflik
Konflik atas konten
dan sasaran dari itu KONFLIK HUBUNGAN Studi menunjukkan bahwa konflik hubungan, setidaknya dalam
kerja. pengaturan kerja, hampir selalu disfungsional. Mengapa? Tampaknya gesekan dan
Konflik proses antarpribadi pertempuran sifat yang permanen di hubungan konflik meningkat
Konflik tentang kepribadian bentrokan dan mengurangi saling memahami, yang menghalangi itu
bagaimanakerja penyelesaian dari organisasi tugas. Dari ketiga jenis tersebut, konflik hubungan juga
selesai.
tampak paling bersifat psikologis melelahkan ke individu. Karena mereka cenderung ke
berputar sekitar kepribadian, Anda bisa melihat bagaimana konflik hubungan bisa
menjadi destruktif. Lagi pula, kita tidak bisa berharap untuk berubah kepribadian rekan
kerja kita, dan kita biasanya tersinggung dengan kritik yang diarahkan pada siapa kita
sebagai lawan dari bagaimana kita bersikap.
KONFLIK TUGAS Sementara para sarjana setuju bahwa konflik hubungan itu disfungsional,
ada sangat lebih sedikit persetujuan tentang apakah tugas dan proses konflik adalah
fungsional. Lebih awalriset disarankan itu tugas konflik di dalam grup berkorelasi ke lebih
tinggi kelompok pertunjukan, tetapi tinjauan terhadap 116 studi menemukan bahwa
konflik tugas yang digeneralisasikan pada dasarnya tidak berhubungan ke kelompok
pertunjukan. Namun, menutup penyelidikan mengungkapkan itu tugas konflik di antara
atastim manajemen berhubungan positif dengan kinerja, sedangkan konflik lebih rendah
dalam organisasi dikaitkan secara negatif dengan kinerja kelompok, mungkin karena
rakyat di atas posisi mungkin bukan merasa sebagai terancam di milik mereka organisasi
peran oleh konflik. Ini tinjauan juga ditemukan itu dia penting apakah lainnya jenis
dari konflik dulu terjadi pada saat yang sama. Jika konflik tugas dan hubungan terjadi
bersamaan, konflik tugas lebih banyak mungkin dulu negatif, sedangkan jika tugas
konflik muncul oleh diri, dia lagi mungkin dulu positif. Sarjana lain berpendapat bahwa
kekuatan konflik itu penting: jika ada konflik tugas sangat rendah, rakyat tidak Betulkah
bertunangan atau menangani itu penting masalah; jika tugas konflik terlalu tinggi,
pertikaian akan cepat berubah menjadi konflik hubungan. Tingkat sedang dari tugas
konflik mungkin dengan demikian menjadi optimal. Mendukung ini argumen, satu
belajar di Cina ditemukan itu sedang tingkat dari tugas konflik di itu lebih awal
perkembangan panggung ditingkatkan kreativitas di kelompok, tetapi tingkat tinggi
menurun kinerja tim. 2
Akhirnya, kepribadian tim tampaknya penting. Satu studi menunjukkan bahwa
tim individu yang rata-rata memiliki keterbukaan dan stabilitas emosional yang tinggi
adalah lebih baik sanggup ke belok tugas konflik ke dalam ditingkatkan kelompok
pertunjukan. Itu alasan mungkin menjadi bahwa tim yang terbuka dan stabil secara
emosional dapat menempatkan konflik tugas dalam perspektif dan fokus bagaimana itu
perbedaan di ide ide bisa Tolong menyelesaikan itu masalah, lebih tepatnya
dibandingkan membiarkan dia merosot ke dalamkonflik hubungan.
KONFLIK
PROSES
Bagaima
na
dengan
konflik
proses?
Peneliti
menemu
kan
proses
itu
konflik
adalah
tentang
delegasi
dan
peran.
Konflik
lebih
delegasi
sering
berputar
sekitar
itu
persepsi
itu
beberapa
anggota
sebagai
melalaik
an, dan
konflik
lebih
peran
bisa
meningg
alkan
beberapa
kelompo
k
anggota merasa terpinggirkan. Dengan demikian, proses konflik sering menjadi sangat
dipersonalisasi dan dengan cepat menyerahkan ke dalam hubungan konflik. Dia juga
BENAR, dari kursus, itu berdebat tentang bagaimana ke melakukan sesuatu mengambil
waktu jauh dari sebenarnya sedang mengerjakan dia. Kami sudah semua pernah bagian
dari grup di yang itu argumen dan debat tentang peran dan tanggung jawab terlihat ke
Pergilah tidak ada tempat.
Lokasi dari Konflik variabel.
Cara lain untuk memahami konflik adalah dengan mempertimbangkan lokusnya , atau
kerangka kerja di dalamnya mana konflik itu terjadi. Di sini juga, ada tiga tipe dasar. ITU KONFLIK
Konflik dyadic adalah kon- konflik di antara dua rakyat. Intragrup konflik terjadi di PROSES
dalam sebuah kelompok atau tim. Antarkelompok konflik adalah konflik antar
kelompok atau tim. Proses konflik
Hampir semua literatur tentang hubungan, tugas, dan konflik proses menganggap memiliki lima
intra-konflik kelompok (dalam kelompok). Itu masuk akal mengingat kelompok dan tim tahap: potensi
itu sering ada hanya ke melakukan sebuah tertentu tugas. Namun, dia tidak perlu oposisi atau
memberi tahu kita semua kami membutuhkan untuk mengetahui tentang konteks dan ketidakcocokan,
hasil konflik. Misalnya, penelitian telah menemukan itu untuk intragroup tugas konflik kognisi dan
ke positif pengaruh pertunjukan di dalam itu tim, dia adalah penting bahwa tim memiliki personalisasi, niat,
iklim yang mendukung di mana kesalahan tidak dihukum dan setiap tim anggota perilaku, dan hasil
"[memiliki] itu yang lain kembali." 3 Tetapi adalah ini konsep berlaku ke itu efek dari (lihat Pameran 14-
antarkelompok konflik? Memikirkan tentang, mengatakan, NFL sepak bola. Sebagai 2).
kami dikatakan, untuk sebuah tim ke menyesuaikan dan tingkatkan, mungkin sejumlah
konflik intragroup (tetapi tidak terlalu banyak) baik untuk tim pertunjukan, khususnya
Kapan itu tim anggota mendukung satu lain. Tetapi akan kamipeduli apakah anggota dari
satu tim mendukung anggota dari tim lain? Mungkin bukan. Faktanya, jika kelompok
bersaing satu sama lain sehingga hanya satu tim yang bisa “menang”, konflik
tampaknya hampir tak terelakkan. Tetap saja, itu harus dikelola. Konflik antarkelompok
yang intens bisa menjadi lumayan stres ke kelompok anggota dan mungkin dengan baik
memengaruhi itu cara mereka berinteraksi. Satu belajar ditemukan, untuk contoh, itu
tinggi tingkat dari konflik di antara tim disebabkan individu ke fokus pada mematuhi
norma-norma dalam tim mereka. 4
Mungkin mengejutkan Anda bagaimana individu tertentu menjadi paling penting
selama inter- kelompok konflik. Satu belajar itu terfokus pada antarkelompok konflik
ditemukan sebuah saling mempengaruhi di antara posisi individu dalam kelompok dan
cara individu mengelola konflik di antara grup. Kelompok anggota siapa dulu relatif
periferal di milik mereka memiliki kelompok dululebih baik pada menyelesaikan konflik
di antara milik mereka kelompok dan lain satu. Tetapi ini telah terjadi hanya ketika
anggota periferal itu masih bertanggung jawab kepada kelompoknya, dan efeknya bisa
dibingungkan oleh konflik dyadic. 5 Jadi, menjadi inti dari kelompok kerja Anda tidak
tentu menjadikanmu orang yang terbaik mengelola konflik dengan kelompok lain.
Secara keseluruhan, memahami konflik fungsional dan disfungsional tidak hanya
membutuhkan bahwa kami mengidentifikasi jenis konflik; kita juga perlu tahu di mana
itu terjadi. Itu mungkin bahwa sementara konsep hubungan, tugas, dan konflik proses
berguna dalam memahami berdiri intragroup atau bahkan konflik dyadic, mereka
kurang berguna dalam menjelaskan efek dari konflik antarkelompok. Tapi bagaimana
kita membuat konflik seproduktif mungkin? Lebih baik memahami dari itu konflik
proses, dibahas Berikutnya, akan menyediakan wawasan tentang potensi dapat dikontrol
Konflik diadik Konflik itu terjadi di antara dua rakyat.
Konflik intrakelompok Konflik itu terjadi di dalam sebuah kelompok atau tim.
Konflik antarkelompokKonflik di antara kelompok yang berbeda atau tim.
Proses konflik Sebuah proses yang memiliki lima tahapan:

potensi oposisi atau ketidakcocokan, kognisi dan personalisasi, niat, perilaku,dan hasil.
PAMERAN Panggu Panggung Tahap II Tahap III Tahap IV V

14-2 ng
Saya
Itu Konflik Potensi berlawanan Kognisi dan Niat Hasil Perilaku
Proses atau personalisasi
ketidakcocokan
Conflict-handling Increased
Perceived intentions Overt conflict group
Antecedent conditions conflict performance
• Competing • Party’s
• Communication
• Collaborating behavior
• Structure
Felt • Compromising • Other’s Decreased
• Personal variables group
conflict • Avoiding reaction
• Accommodating performance
Panggung SAYA: Potensi Berlawanan atau Ketidakcocokan

Itu pertama panggung dari konflik adalah itu penampilan dari kondisi—penyebab atau
sumber—itu membuat peluang untuk dia ke timbul. Ini kondisi membutuhkan bukan
memimpin secara langsung ke konflik, tetapi satu dari mereka adalah diperlukan jika dia
adalah ke permukaan. Kita kelompok itu kondisi ke dalam tiga umum kategori:
komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.
6
KOMUNIKASI Komunikasi dapat menjadi sumber konflik. Ada yang menentang
kekuatan itu timbul dari semantik kesulitan, kesalahpahaman, dan "kebisingan" di itu
komunikasi saluran (melihat Bab 9). Ini faktor, bersama dengan jargon dan tidak
memadai informasi, dapat menjadi hambatan untuk komunikasi dan kondisi anteseden
potensial untuk konflik. Itu potensi untuk konflik memiliki juga pernah ditemukan
ke meningkat dengan juga kecil atau terlalu banyak komunikasi. Komunikasi
berfungsi sampai titik tertentu, setelah itu mungkin untuk berkomunikasi berlebihan,
meningkatkan potensi konflik.
STRUKTUR Itu ketentuan struktur di ini konteks termasuk variabel seperti sebagai
ukuran dari kelompok, derajat dari spesialisasi di tugas ditugaskan ke kelompok
anggota, yurisdiksi kejelasan, tujuan anggota kesesuaian, kepemimpinan gaya,
Penghargaan sistem, dan derajat dari ketergantungan antar kelompok. Semakin besar
kelompok dan semakin terspesialisasi kegiatannya, semakin besar kemungkinan
konflik. Kepemilikan dan konflik berbanding terbalik, artinya semakin lama seseorang
bertahan dengan suatu organisasi, semakin kecil kemungkinan terjadinya konflik.
Karena itu, potensi konflik paling besar ketika anggota kelompok lebih baru di
organisasi dan saat turnover tinggi.
VARIABEL PRIBADI Kategori sumber konflik potensial kami yang terakhir adalah
pribadi variabel, yang termasuk kepribadian, emosi, dan nilai-nilai. Rakyat tinggi di itu
kepribadian sifat ketidaksetujuan, neurotisme, atau pemantauan diri (lihat Bab 4)
cenderung menjerat dengan lainnya rakyat lagi sering—dan ke reaksi buruk Kapan
konflik terjadi. 7 Emosi dapat menyebabkan konflik bahkan ketika mereka tidak
diarahkan pada orang lain. Misalnya, seorang karyawan yang muncul untuk bekerja
dengan kesal karena perjalanan paginya yang sibuk dapat membawa kemarahan itu ke
dalam hari kerjanya, yang dapat menghasilkan pertemuan yang penuh ketegangan. 8
Selanjutnya, perbedaan dalam preferensi dan nilai-nilai bisa menghasilkan
ditingkatkan tingkat dari konflik. Untuk contoh, sebuah belajar di Korea menemukan
bahwa ketika anggota kelompok tidak setuju dengan pencapaian yang diinginkan
tingkat, di sana dulu lagi tugas konflik; Kapan kelompok anggota tidak setuju tentang
milik mereka diinginkan
antarpribadi kedekatan tingkat, di sana dulu lagi hubungan konflik; dan Kapan
kelompokanggota tidak memiliki serupa keinginan untuk kekuasaan, di sana dulu lagi
konflik lebih status. 9
Panggung II: Pengartian dan Personalisasi dengan cukup

baik dari
Jika kondisi yang dikutip di Tahap I secara negatif memengaruhi sesuatu yang kombinasi
dipedulikan oleh satu pihak, makaitu potensi untuk oposisi atau ketidakcocokan menjadi kecerdasan lectual
diaktualisasikan di itu tahap kedua. dan karakteristik
Seperti yang kami catat dalam definisi konflik kami, satu atau lebih pihak harus kepribadian.
sadar bahwa kondisi anteseden ada. Namun, hanya karena perbedaan pendapat dianggap
konflik tidak berarti itu dipersonalisasi. Itu adalah pada tingkat konflik yang dirasakan BERSAING
, ketika individu- juga menjadi terlibat secara emosional, sehingga mereka mengalami Kapan satu orang
kecemasan, ketegangan, frustrasi, atau permusuhan. mencari ke
Panggung II adalah penting karena dia di mana konflik masalah cenderung ke memuaskan
menjadi didefinisikan, di mana itu Para Pihak memutuskan Apa itu konflik adalah miliknya atau dia
tentang. 10 Itu definisi dari konflik adalah penting karena itu menggambarkan set memiliki minat
pemukiman mungkin. Sebagian besar bukti menunjukkan bahwa orang cenderung tanpa
bawaan ke kooperatif strategi di antarpribadi interaksi kecuali di sana adalah sebuah memedulikan dari
jernih sinyal bahwa mereka dihadapkan dengan orang yang kompetitif. Namun, jika itu berdampak
ketidaksepakatan kita mengenai, mengatakan, milikmu gaji adalah sebuah jumlah nol pada pihak lain
situasi (itu meningkat di membayar Anda ingin cara di sana akan menjadi apalagi di dalam konflik,
kolam kenaikan gaji untuk saya), saya akan jauh lebih tidak mau berkompromi daripada orang itu
jika saya dapat membingkai konflik sebagai potensi situasi menang-menang (dolar bersaing . Kami
dalam gaji kolam mungkin dinaikkan sehingga kami berdua bisa mendapatkan gaji lebih cenderung
tambahan yang kami inginkan). bersaing ketika
Kedua, emosi memainkan peran utama dalam membentuk persepsi. 11 Emosi sumber daya
negatif memungkinkan kita untuk menyederhanakan masalah, kehilangan kepercayaan, langka.
dan menempatkan interpretasi negatif di sisi lain perilaku partai. 12 Sebaliknya, perasaan
positif meningkatkan kecenderungan kita untuk melihat potensi hubungan di antara
unsur-unsur masalah, mengambil pandangan yang lebih luas tentang situasi, dan
mengembangkan solusi inovatif. 13
Panggung AKU AKU AKU: Niat

Niat campur tangan antara persepsi dan emosi orang, dan perilaku terbuka mereka. ior.
Mereka adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu. 14 Ada selip antara niat
dan perilaku, jadi perilaku tidak selalu mencerminkan secara akurat sebuah niat
seseorang.
Menggunakan dua dimensi— ketegasan (itu derajat ke yang satu berpesta
upaya ke memuaskan miliknya atau dia memiliki keprihatinan) dan kerja sama (itu
derajat ke yang satu pihak berusaha untuk memuaskan kepentingan pihak lain)—kita
dapat mengidentifikasi lima niat penanganan: bersaing (tegas dan tidak kooperatif),
berkolaborasi (tegas dan kooperatif), menghindari (tidak tegas dan tidak kooperatif),
akomodatif (tanpa- pelayan dan kooperatif), dan kompromi (jarak menengah pada
keduanya ketegasan dan gotong royong). 15
Niat tidak selalu tetap. Selama konflik, niat mungkin mengubah jika sebuah
berpesta adalah sanggup ke melihat itu yang lain titik dari melihat atau ke
menanggapi emosional ke itu yang lain perilaku. Rakyat umumnya memiliki preferensi
di antara itu lima penanganan konflik niat. Kita dapat memprediksi niat seseorang
Konflik yang dirasakan Kesadaran oleh satu atau lebih pihak dari itu adanya
kondisi yang menciptakanpeluang untuk konflik ke timbul.
Dirasakan konflik Keterlibatan emosional di sebuah konflik itu menimbulkan kecemasan, ketegangan,
frustrasi, atau permusuhan.
Niat Keputusan untuk bertindak dalam a diberikan cara.
Bersaing
Keinginan untuk memuaskan kepentingan seseorang, terlepas dari berdampak pada yang lain berpesta ke
itu konflik.
BERKOLABORASI Kapan Para Pihak di konflik setiap menginginkan ke sepenuhnya

memuaskan itu keprihatinandari semua Para Pihak, di sana adalah kerja sama dan
sebuah Cari untuk sebuah saling bermanfaat hasil. Di
Berkolaborasi berkolaborasi , pihak berniat untuk memecahkan masalah dengan mengklarifikasi
Sebuah situasi di mana perbedaan daripada dengan menampung berbagai sudut pandang. Jika Anda mencoba
pihak yang berkonflik untuk menemukan solusi win-win itu memungkinkan keduanya Para Pihak' sasaran ke
setiap keinginan untuk
memuaskan
menjadi tercapai sepenuhnya , itu berkolaborasi.
sepenuhnya
keprihatinan dari MENGHINDARI Seseorang mungkin menyadari adanya konflik dan ingin menarik diri
semua pihak. dari atau menekannya. Contoh menghindari termasuk mencoba mengabaikan konflik
Menghindari dan menjauh dari orang lain yang tidak Anda setujui.
Itu menginginkan ke
menarikdari atau Tampung Pihak yang berusaha menenangkan lawan mungkin bersedia ditempatkan itu
menekan a konflik. milik lawan minat di atas miliknya atau dia memiliki, berkorban ke menjaga itu
hubungan. Kita merujuk pada niat ini sebagai akomodatif . Mendukung pendapat orang
Mengakomodasi lain meskipun milikmu keberatan tentang hal itu, misalnya, adalah akomodatif.
Itu kesediaan dari satu
pesta di sebuah
KOMPROMI Dalam kompromi , tidak ada pemenang atau pecundang. Sebaliknya, ada a
konflik ke
menempatkan lawan kesediaan untuk menjatah objek konflik dan menerima solusi dengan tidak lengkap
kepentingan di atas kepuasan dari keduanya Para Pihak' keprihatinan. Itu membedakan ciri dari kompromi,
atau dia memiliki. karena itu, adalah bahwa masing-masing pihak berniat untuk memberikan sesuatu.
Berkompromi Tinjauan yang meneliti efek dari empat rangkaian perilaku di berbagai bidang
Sebuah situasi di mana studi menemukan bahwa keterbukaan dan kolaborasi keduanya terkait dengan
masing-masing pihak
kelompok superior kinerja, sedangkan strategi menghindari dan bersaing dikaitkan
yang berkonflik
bersedia menyerah dengan signifikansi kinerja kelompok yang sangat buruk. 16 Efek ini hampir sebesar efek
sesuatu. dari konflik hubungan. Hal ini semakin menunjukkan bahwa tidak hanya adanya konflik
atau bahkan jenis konflik yang menimbulkan masalah, melainkan cara orang
menanggapinya konflik dan mengelola proses setelah konflik muncul.
Panggung IV: Perilaku

Panggung IV adalah sebuah dinamis proses dari interaksi. Untuk contoh, Anda
membuat sebuah tuntutan pada saya, Saya menanggapi dengan berdebat, Anda
mengancam saya, saya balik mengancam Anda, dan seterusnya. Pameran 14-3
menyediakan cara untuk memvisualisasikan perilaku konflik. Setiap tahap perilaku
dalam konflik adalah dibuat pada sebuah dasar. Pada itu terendah titik adalah persepsi,
kesalahpahaman, dan berbeda referensi dari pendapat. Ini mungkin tumbuh ke tak
kentara, tidak langsung, dan sangat dikendalikan formulir
Overt
attacks
Verbal disputes, negative

moods, protective behaviors
Differing perceptions
PAMERAN 14-3
Dinamis Eskalasi dari Konflik
Sumber: PT Coleman, RR Vallacher, A. Nowak, dan L. Bui -Wrzosinska, “Intractable Conflict as an Attractor: A Dinamis
Sistem Mendekati ke Konflik Eskalasi dan Kedegilan," Orang Amerika Ilmuwan Perilaku 50, tidak. 11 (2007): 1545–75;
KK Petersen, “Eskalasi Konflik dalam Dyad dengan Sejarah Sengketa Wilayah,” Internasional Jurnal dari Konflik
Pengelolaan 21, tidak. 4 (2010): 415–33.
ketegangan, seperti siswa menantang titik instruktur telah dibuat. Konflik bisa
mengintensifkan sampai menjadi sangat merusak. Pemogokan, huru-hara, dan
peperangan jelas termasuk dalam hal ini kisaran atas. Konflik yang mencapai rentang
atas kontinum hampir selalu terjadi disfungsional. Konflik fungsional biasanya terbatas
ke yang lebih rendah tingkat.
Di konflik, niat adalah diterjemahkan ke dalam yakin mungkin perilaku. Bersaing
membawa keluar aktif upaya ke bersaing dengan tim anggota, dan lebih besar individu
upaya ke meraih berakhir tanpa bekerja bersama. Berkolaborasi upaya membuat sebuah
penyelidikan dari beberapa jadi- solusi dengan lainnya anggota dari itu tim dan mencoba ke
Temukan sebuah larutan itu memuaskan semua Para Pihak sebagai banyak sebagai
mungkin. Penghindaran adalah terlihat di perilaku Suka penolakan ke Bahas masalah dan
mengurangi- tions di upaya ke arah kelompok sasaran. Rakyat siapa menampung taruh
milik mereka hubungan di depan masalah dalam konflik, tunduk pada pendapat orang
lain dan terkadang bertindak sebagai subkelompok dengan mereka. Akhirnya, Kapan
rakyat kompromi , mereka keduanya mengharapkan ke (dan melakukan) pengorbanan
bagian dari milik mereka minat, berharap itu jika setiap orang melakukan itu sama,
sebuah persetujuan akan menyaring keluar.
Jika suatu konflik bersifat disfungsional, apa yang dapat dilakukan para pihak
untuk meredakannya? Atau, kon- syair, Apa pilihan ada jika konflik adalah juga rendah
ke menjadi fungsional dan kebutuhan ke menjadi ditingkatkan?
Ini membawa kita ke teknik dari konflik manajemen . Kita memiliki sudah dijelaskan perbedaan di kerja
beberapa teknik dalam hal niat penanganan konflik. Dalam kondisi ideal, seseorang niat gaya dan
harus diterjemahkan ke dalam perilaku yang sebanding. pengalaman
cenderung berbagi
Panggung V: Hasil lebih banyak
informasi satu
Interaksi aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menciptakan konsekuensi. sama lain. 19
Sebagai milik kita model menunjukkan (lihat Exhibit 14-1), hasil ini mungkin
fungsional jika konflik membaik itu kelompok pertunjukan, atau disfungsional jika dia DISFUNGSIONAL
menghalangi pertunjukan. HASIL Itu
destruktif
FUNGSIONAL HASIL Konflik bersifat konstruktif ketika meningkatkan kualitas konsekuensi dari
keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong minat dan keingintahuan di konflik pada itu
antara kelompok anggota, menyediakan itu sedang untuk masalah ke menjadi kinerja kelompok
ditayangkan dan ketegangan dilepaskan, dan asuh evaluasi diri dan mengubah. Ringan atau organisasi
konflik juga mungkin menghasilkan memberi energi emosi jadi anggota dari kelompok umumnya dikenal:
menjadi lebih banyak aktif dan terlibat dalam pekerjaan mereka. 17 Tidak terkendali
Konflik adalah penangkal pemikiran kelompok (lihat Bab 10). Konflik tidak berlawanan trah
memungkinkan kelompok untuk secara pasif membuat keputusan stempel yang ketidakpuasan,
mungkin didasarkan pada asumsi yang lemah, termasuk pertimbangan yang memadai yang tindakan ke
dari alternatif yang relevan, atau kelemahan lainnya. Tantangan konflik status quo dan larut umum dasi
memajukan penciptaan ide-ide baru, mempromosikan penilaian ulang kelompok tujuan dan pada akhirnya
dan kegiatan, dan meningkatkan kemungkinan bahwa kelompok akan menanggapi lead ke itu
perubahan. Diskusi terbuka yang berfokus pada tujuan tingkat tinggi dapat membuat penghancuran dari
hasil fungsional lebih banyak mungkin. Grup itu adalah sangat terpolarisasi melakukan itu kelompok.
bukan mengelola milik mereka mendasari perbedaan pendapat efektif dan cenderung SEBUAH besar
menerima solusi suboptimal, atau mereka menghindari membuat keputusan sama sekali tubuh dari literatur
bersama lebih tepatnya dibandingkan kerja keluar itu konflik. 18 Riset studi di beragam dokumen
pengaturan Konfirmasi itu Kegunaan dari aktif diskusi. Tim anggota dengan lebih besar bagaimana
disfungsional konflik bisa mengurangi kelompok efektivitas. 20 Di antara itu tidak Manajemen konflik
diinginkan konsekuensi adalah miskin komunikasi, pengurangan di kelompok kepaduan, Penggunaan resolusi
dan subordinasi dari kelompok sasaran ke dan stimulasi teknik
untuk mencapai
tingkat yang
diinginkan konflik.
keutamaan pertikaian antar anggota. Semua bentuk konflik—bahkan yang fungsional

varietas — muncul ke mengurangi kelompok anggota kepuasan dan memercayai. 21
Kapan aktif diskusi berubah menjadi konflik terbuka antara anggota, berbagi informasi
antara anggota berkurang drastis. 22 Pada tingkat ekstrim, konflik dapat membawa
fungsi kelompok ke berhenti dan mengancam kelangsungan hidup kelompok.
MENGELOLA KONFLIK Satu dari itu kunci ke meminimalkan kontraproduktif

konflik adalah mengenali Kapan di sana Betulkah adalah sebuah pertentangan.
Banyak tampak konflik adalah jatuh tempo kepada orang-orang yang menggunakan
kata-kata berbeda untuk membahas tindakan umum yang sama. Untuk Misalnya,
seseorang dalam pemasaran mungkin fokus pada "masalah distribusi", sementara
seseorang dari operasi pembicaraan tentang "Pasokan rantai pengelolaan" ke
menggambarkan pada dasarnya itu masalah yang sama. Manajemen konflik yang
sukses mengakui pendekatan yang berbeda ini dan upaya untuk menyelesaikannya
dengan mendorong diskusi terbuka dan terus terang yang berfokus pada minat lebih
tepatnya dibandingkan masalah. Lain mendekati adalah ke memiliki menentang grup
memilih bagian dari itu larutan yang paling penting bagi mereka dan kemudian fokus
pada bagaimana masing-masing pihak dapat memperoleh kebutuhan utamanya puas.
Tidak ada pihak yang bisa mendapatkan apa yang diinginkannya, tetapi masing-masing
pihak akan mencapai yang terbaik bagian penting dari agendanya. 23 Ketiga, kelompok
yang menyelesaikan konflik berhasil berdiskusi perbedaan pendapat secara terbuka dan
siap untuk mengelola konflik ketika itu muncul. 24 An membuka diskusi membuat dia
banyak lebih mudah ke mengembangkan sebuah bersama persepsi dari itu masalah di
tangan; itu juga memungkinkan kelompok untuk bekerja menuju solusi yang dapat
diterima bersama. Keempat, manajer perlu menekankan kepentingan bersama dalam
menyelesaikan konflik, sehingga kelompok itu tidak setuju satu sama lain jangan terlalu
terpaku pada sudut pandang mereka dan mulai mengambil konflik secara pribadi.
Kelompok dengan gaya konflik kooperatif dan kuat mendasari identifikasi dengan itu
keseluruhan kelompok sasaran adalah lagi efektif dibandingkan grup dengan sebuah gaya
kompetitif. 25
PENGARUH BUDAYA Perbedaan lintas negara dalam strategi penyelesaian konflik

mungkin didasarkan pada kecenderungan kolektivistik versus individualistis (lihat Bab
3) dan motif. Budaya kolektivistik melihat orang tertanam secara mendalam dalam
situasi sosial, sedangkan budaya individualistis melihat mereka sebagai otonom.
Akibatnya, kolektivis adalah lagi mungkin ke mencari ke melestarikan hubungan dan
memajukan itu bagus dari itu kelompok sebagai keseluruhan, dan mereka lebih
memilih metode tidak langsung untuk menyelesaikan perbedaan pendapat. Satu studi
menunjukkan bahwa tim manajemen puncak di perusahaan teknologi tinggi Cina lebih
suka kolaborasi bahkan lebih dari kompromi dan menghindari. Kolektivis mungkin juga
lebih tertarik pada demonstrasi kepedulian dan bekerja melalui pihak ketiga untuk
menyelesaikan perselisihan, sedangkan individualis akan lebih mungkin untuk
menghadapi perbedaan pendapat secara langsung dan secara terbuka.
Lintas budaya negosiasi bisa membuat masalah dari memercayai. 26 Satu belajar dari
Indian dan
Negosiator AS menemukan bahwa responden melaporkan kurang percaya pada lintas
budaya mereka mitra negosiasi. Tingkat kepercayaan yang lebih rendah dikaitkan
dengan penemuan yang lebih sedikit kepentingan bersama antar pihak, yang terjadi
karena negosiator lintas budaya kurang bersedia untuk mengungkapkan dan meminta
informasi. Studi lain menemukan bahwa baik US dan Cina negosiator cenderung ke
memiliki sebuah ingroup bias, yang dipimpin mereka ke kebaikan bernegosiasi- mitra
dari budaya mereka sendiri. Bagi negosiator Cina, ini benar adanya Kapan persyaratan
akuntabilitas yang tinggi.
Memiliki dipertimbangkan konflik—nya alam, penyebab, dan konsekuensi—kita
sekarang belok kenegosiasi, yang sering menyelesaikan konflik.
JAM TANGAN DIA

Jika milikmu profesor memiliki ditugaskan ini, Pergilah ke itu Tugas bagian dari
mymanagementlab.com ke menyelesaikan itu video latihan berjudul
Gordon HukumKelompok: Konflik dan Perundingan.
PERUNDINGAN
Negosiasi menembus interaksi hampir semua orang dalam kelompok dan organisasi.
Ada itu jelas: Tenaga kerja tawar-menawar dengan pengelolaan. Ada itu tidak terlalu
jelas: pria- agers negosiasi dengan para karyawan, teman sebaya, dan bos; penjual
negosiasi dengan pelanggan; pembelian agen negosiasi dengan pemasok. Kemudian ada
itu tak kentara: sebuah karyawan setuju ke menutupi untuk sebuah kolega untuk sebuah
sedikit menit di menukarkan untuk sebuah masa depan kebaikan. Di hari ini secara
longgar organisasi terstruktur, di mana anggota sering bekerja dengan rekan kerja di
mana mereka berada memiliki Tidak langsung otoritas dan dengan yang mereka mungkin
bukan bahkan Bagikan sebuah umum bos, negosiasi-keterampilan tion sangat penting. Perundingan
Kita bisa mendefinisikan perundingan sebagai sebuah proses itu terjadi SEBUAH proses di
Kapan dua atau lagi par-ikatan memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya yang dua pihak atau
lebih pertukaran
yang langka. 27 Meskipun kita biasanya berpikir tentang hasil dari perundingan di satu barang atau layanan
tembakan ekonomis ketentuan, Suka bernegosiasi lebih itu harga mobil, setiap dan mencoba untuk
negosiasi dalam organisasi juga mempengaruhi hubungan antara ne- gotiator dan itu menyetujui pertukaran
cara negosiator merasa tentang diri. 28 Tergantung pada bagaimana banyak para tarif untuk mereka.
pihak akan berinteraksi satu sama lain, terkadang menjaga sosial hubungan dan
berperilaku secara etis akan menjadi hanya sebagai penting sebagai mencapai sebuah
segera memakan hasil tawar-menawar. Perhatikan bahwa kami menggunakan istilah
negosiasi dan tawar -menawar bergantian.
Tawar-menawar Strategi
Di sana adalah dua umum pendekatan ke negosiasi— distributif tawar-menawar dan
integratif tawar -menawar . 29 Sebagai Pameran 14-4 menunjukkan, mereka berbeda di
milik mereka tujuan dan motivasi, fokus, di- minat, berbagi informasi, dan durasi
hubungan. Mari kita definisikan masing-masing dan ilustrasikan itu perbedaan.
Tawar- Distributif Integratif

menawar Tawar- Tawar-
Ciri menawar menawar
Tujuan Dapatkan sebagai banyak Mengembangkan itu pai jadi itu
dari itu pai sebagai keduanya Para Pihak adalah puas
mungkin
Motivasi Menang-kalah Menang-menang
Posisi Fokus ("SAYA tidak bisa Minat ("Bisa Anda menjelaskan
Pergilah mengapa ini masalah adalah jadi
di luar ini titik pada ini penting ke Anda?")
masalah.")
Kepentingan Dilawan Kongruen PAMERAN 14-4
Informasi berbagi Rendah (Membagikan i f
n o
rmasi hanya akan Tinggi (Membagikan informasi Distributif
mengizinkan pihak lain ke akan mengizinkan setiap Melawan
mengambil keuntungan) berpesta ke Temukan cara ke Integratif
memuaskan minat dari setiap
berpesta)
Durasi dari hubungan Pendek jangka Panjang Tawar-menawar
ketentuan
PERUNDINGAN DISTRIBUTIF Anda melihat mobil bekas yang diiklankan untuk dijual
secara online yang terlihat Bagus. Anda pergi melihat mobil. Ini sempurna, dan Anda
menginginkannya. Pemilik memberitahu Anda bertanya harga. Anda jangan ingin ke
membayar itu banyak. Itu dua dari Anda negosiasi. Itu bernegosiasi strategi
Distributif tawar- Anda terlibat dalam disebut tawar- menawar distributif . Fitur pengenalnya adalah itu
menawar Negosiasi beroperasi dibawah jumlah nol kondisi—itu adalah, setiap memperoleh Saya membuat
yang mencari untuk adalah pada milikmu biaya, dan keburukan sebaliknya (lihat Bab 13). Setiap dolar yang
membagi tetap jumlah
sumber daya; sebuah
bisa Anda minta penjual untuk memotong dari harga mobil adalah a dolar Anda
situasi menang-kalah. menyimpan, dan setiap dolar itu penjual bisa Dapatkan dari Anda datang pada milikmu
Pai tetap biaya. Itu inti dari tawar-menawar distributif adalah menegosiasikan siapa yang
Keyakinan yang ada mendapat bagian berapa dari kue tetap. Yangkamimaksuddengan pai tetap adalah sejumlah
hanya sejumlah barang atau jasa yang akan dibagi. Saat kue adalah tetap, atau itu Para Pihak meyakini
tertentu barang atau dia adalah, mereka cenderung ke tawar-menawar secara distributif.
jasa yang akandibagi
ke atas di antara itu
Inti dari tawar-menawar distributif digambarkan dalam Tampilan 14-5. Pihak A
Para Pihak. dan B mewakili dua negosiator. Setiap memiliki sebuah target titik itu mendefinisikan
Apa dia atau dia akan Suka ke meraih. Setiap juga memiliki sebuah perlawanan titik ,
yang tanda itu terendah diterima hasil- titik di mana pihak akan menghentikan negosiasi
daripada menerima pengurangan baik hunian. Itu daerah di antara ini dua poin membuat
ke atas setiap pesta aspirasi jangkauan . Sebagai panjang sebagai di sana adalah beberapa
tumpang tindih di antara A _ dan B 's aspirasi rentang, di sana ada sebuah kisaran
pemukiman di mana aspirasi masing-masing dapat bertemu.
Kapan Anda adalah bertunangan di distributif tawar-menawar, satu dari itu terbaik
sesuatu Anda bisa melakukan adalah membuat itu pertama menawarkan dan membuat
dia sebuah agresif satu. Membuat itu pertama menawarkan menunjukkan kekuasaan;
individu yang berkuasa jauh lebih mungkin untuk membuat penawaran awal, berbicara
lebih dulu di rapat, dan dengan demikian mendapatkan keuntungan. Alasan lain
mengapa ini adalah strategi yang bagus adalah penahannya bias, disebutkan di Bab 5.
Orang cenderung terpaku pada informasi awal. Sekali itu- paduan suara titik memiliki
pernah mengatur, mereka gagal ke cukup menyesuaikan dia berdasarkan pada setelah
informasi- tion. Seorang negosiator yang cerdas menetapkan jangkar dengan penawaran
awal, dan sejumlah negosiasi studi menunjukkan bahwa jangkar seperti itu sangat
mendukung orang siapa yang menetapkan mereka. 30
INTEGRATIF TAWAR Jaka dulu sebuah Chicago kemewahan butik dimiliki oleh Jim
Wetzel dan Tombak Lawson. Di itu lebih awal hari dari itu bisnis, Wetzel dan Lawson
memindahkan jutaan dolar barang dagangan dari banyak desainer yang akan datang.
Mereka mengembangkan hubungan yang begitu baik sehingga banyak desainer akan
mengirimkan jatah ke Jake tanpa membutuhkan maju pembayaran. Kapan itu ekonomi
Integratif tawar- memburuk di 2008, Jaka telah Masalah penjualan inventaris, dan desainer dulu bukan
menawarNegosiasi makhluk dibayar untuk Apa mereka telah dikirim ke toko. Terlepas dari kenyataan
yang mencari satu atau
bahwa banyak desainer bersedia bekerja dengan toko tersebut sebuah terlambat
lebih penyelesaian- hal-
hal yang dapat pembayaran rencana, Wetzel dan Lawson berhenti kembali milik mereka panggilan.
membuat a saling Almarhumi satu desainer, Doo-Ri Chung, “Anda merasakan keakraban dengan orang-
menguntungkan. orang yang mendukung Anda begitu lama. Ketika mereka memiliki masalah arus kas,
Anda ingin memastikan bahwa Anda ada di sana untuk mereka juga.” 31 Sikap Chung
menunjukkan janji tawar- menawar integratif . Di kontras ke distributif tawar-
menawar, integratif tawar-menawar mengasumsikan itu satu atau lagi dari
Berpesta A _ aspirasi
jangkauan Berpesta B 's aspirasi
Hunian
jangkauan
jangkaua
n
PAMERAN 14-5 Berpesta Berpesta B Pihak A _ Berpesta

Mempertaruhka A_ 's perlawana B 's
n Keluar itu target perlawana ntitik target
Tawar-menawar titik ntitik titik
Daerah
penyelesaian yang mungkin dapat menciptakan solusi win-win. Tentu saja, seperti
contoh Jake menunjukkan, keduanya Para Pihak harus menjadi bertunangan untuk
integratif tawar-menawar ke kerja.
MEMILIH TAWAR METODE Di ketentuan dari intraorganisasi perilaku, tawar-menawar

integratif lebih disukai daripada tawar-menawar distributif karena yang pertama
dibangun hubungan jangka panjang. Tawar-menawar integratif mengikat negosiator dan
memungkinkan mereka untuk melakukannya meninggalkan meja perundingan dengan
perasaan bahwa mereka telah meraih kemenangan. Tawar-menawar distributif, namun,
membuat satu pihak kalah. Itu cenderung membangun permusuhan dan memperdalam
perpecahan ketika orang harus bekerja sama secara berkelanjutan. Penelitian
menunjukkan hal itu berulang-ulang tawar-menawar Semua episode, sebuah kekalahan
berpesta siapa terasa positif tentang itu perundingan hasil adalah banyak lagi mungkin
menawar secara kooperatif selanjutnya negosiasi.
Mengapa, kemudian, jangan kami melihat lagi integratif tawar-menawar di
organisasi? Itu menjawab berbohong di itu kondisi diperlukan untuk dia ke berhasil. Ini
termasuk menentang Para Pihak siapa adalah terbuka dengan informasi dan terus terang
tentang keprihatinan, peka terhadap kebutuhan orang lain dan kepercayaan, dan
mempertahankan fleksibilitas. Karena kondisi ini jarang ada dalam organisasi, negosiasi
sering mengambil dinamika menang dengan biaya berapa pun.
Kompromi dan akomodasi mungkin menjadi musuh terburuk Anda dalam
menegosiasikan kemenangan– menang persetujuan. Keduanya mengurangi itu tekanan
ke tawar-menawar secara integratif. Setelah semua, jika Anda atau milikmu lawan
menyerah dengan mudah, tidak ada yang perlu kreatif untuk mencapai penyelesaian.
Pertimbangkan a contoh klasik di mana dua saudara kandung berdebat tentang siapa
yang mendapat jeruk. Tidak diketahui mereka, satu saudara ingin itu jeruk ke minum itu
jus, sedangkan itu lainnya ingin itu jeruk kupas untuk memanggang kue. Jika yang satu
menyerah dan memberi yang lain jeruk, mereka tidak akan menyerah dipaksa untuk
mengeksplorasi alasan mereka menginginkan jeruk, dan dengan demikian mereka tidak
akan pernah menemukan menang-menang larutan: Mereka bisa setiap memiliki itu jeruk
karena mereka ingin berbeda bagian.
ITU PERUNDINGAN PROSES

Pameran 14-6 menyediakan sebuah disederhanakan model dari itu perundingan proses.
Dia pandangan perundingan sebagai dibuat ke atas dari lima Langkah: (1) persiapan
dan perencanaan, (2) definisi dari tanah aturan,
Clarification and
justification
Bargaining and
problem solving
Closure and PAMERAN 14-6

implementation Negosiasi
Proses
(3) klarifikasi dan pembenaran, (4) tawar-menawar dan masalah pemecahan, dan (5)
penutupan danpenerapan. 32
PERSIAPAN DAN PERENCANAAN Ini mungkin menjadi itu paling penting bagian
dari itu proses. Sebelum Anda mulai bernegosiasi, lakukan pekerjaan rumah Anda. Apa
sifat dari konflik? Apa itu sejarah terkemuka ke atas ke ini perundingan? Siapa
terlibat dan Apa adalah milik mereka persepsi dari itu konflik? Kemudian
mempertimbangkan milikmu sasaran, di menulis, dengan sebuah jangkauan dari
hasil dari "paling bermanfaat" ke “minimal dapat diterima.” Jika kamu sebuah
Pasokan Pengelola pada Dell Komputer, untuk contoh, dan milikmu sasaran adalah
ke Dapatkan sebuah penting biaya pengurangan dari milikmu papan ketik pemasok,
membuat Tentu ini sasaran tetap terpenting di diskusi dan tidak Dapatkan
dibayangi oleh lainnya masalah. Lanjut, menilai Apa Anda memikirkan adalah itu
lainnya pesta sasaran. Apa tidak berwujud atau tersembunyi minat mungkin menjadi
penting ke mereka? Pada Apa mungkin mereka menjadi bersedia ke menetap?
Memikirkan dengan hati-hati tentang Apa itu lainnya samping mungkin menjadi
bersedia ke memberi ke atas. Rakyat siapa meremehkan milik mereka milik lawan
BATNA kesediaan ke memberi pada kunci masalah sebelum itu perundingan bahkan
Itu terbaik _ dimulai akhirke atas dengan lebih rendah hasil. 33
sebuah alternatif- Setelah Anda mengumpulkan informasi, kembangkan strategi. Anda harus
tive untuk
dinegosiasikan _ _
menentukan alternatif terbaik Anda dan pihak lain untuk merundingkan perjanjian ,
sebuah perjanjian ; atau BATNA . Milikmu BATNA menentukan nilai terendah yang dapat Anda terima
sangat sedikit itu untuk kesepakatan yang dinegosiasikan. Setiap menawarkan Anda menerima itu adalah
individu Sebaiknya lebih tinggi dibandingkan milikmu BATNA adalah lebih baik dibandingkan sebuah
menerima. kebuntuan. Sebaliknya, Anda seharusnya tidak mengharapkan keberhasilan dalam upaya
negosiasi Anda kecuali Anda mampu melakukannya lainnya samping sebuah
menawarkan dia temuan lagi menarik dibandingkan -nya BATNA.
Dalam hampir semua kasus, pihak dengan alternatif yang lebih unggul akan
bekerja lebih baik dalam negosiasi. sehingga para ahli menyarankan negosiator untuk
memantapkan BATNA mereka sebelum interaksi apa pun. 34 Karena itu, menjadi
lengkap ke menangkal argumen dengan fakta dan angka itu mendukung milikmu po-
posisi. Ada pengecualian yang menarik untuk aturan umum ini—negosiator dengan
mutlak tidak ada alternatif untuk kesepakatan yang dinegosiasikan kadang-kadang
"bangkrut" karena mereka bahkan tidak melakukannya mempertimbangkan apa yang
akan terjadi jika negosiasi gagal melalui. 35
DEFINISI ATURAN DASAR Setelah Anda selesai merencanakan dan mengembangkan a

strategi, Anda siap untuk menentukan dengan pihak lain aturan dasar dan prosedur
negosiasi itu sendiri. Siapa yang akan melakukan negosiasi? Di mana itu akan terjadi?
Jam berapa kendala, jika setiap, akan berlaku? Ke Apa masalah akan perundingan
menjadi terbatas? Akan Anda mengikuti sebuah spesifik prosedur jika sebuah kebuntuan
adalah tercapai? Selama ini fase, itu Para Pihak akan menukarkan milik mereka proposal
atau tuntutan awal.
KLARIFIKASI DAN PEMBENARAN Ketika Anda telah bertukar posisi awal, Anda dan
pihak lain akan menjelaskan, memperkuat, mengklarifikasi, mendukung, dan
membenarkan orisinalitas Anda tuntutan. Ini melangkah tidak perlu menjadi
konfrontasi. Lebih tepatnya, dia sebuah peluang untuk mendidik setiap lainnya pada
itu masalah, mengapa mereka adalah penting, dan bagaimana Anda tiba pada
milikmu membuat konsesi. Hubungan mengubah sebagai sebuah hasil dari perundingan, jadi
awal mengambil itu ke dalam pertimbangan. Jika Anda bisa "menang" sebuah perundingan
tuntutan tetapi dorongan itu lainnya samping ke dalam
.
Menyed
iakan
itu
lainnya
berpesta
dengan
setiap
dokume
ntasi itu
menduk
ung
milikmu
posisi.
TAWAR
DAN
MASAL
AH
MEMEC
AHKAN
Itu
esensi
dari itu
perundi
ngan
proses
adalah
member
i-dan-
meneri
ma yang
sebenar
nya
dalam
mencob
a
membua
t
kesepak
atan. Di
sinilah
kedua
belah
pihak
membut
uhkan
ke
kebencian atau permusuhan, mungkin lebih bijaksana untuk mengejar gaya yang lebih
berkompromi. Jika menjaga hubungan akan membuat Anda tampak mudah
dieksploitasi, Anda dapat mempertimbangkan a gaya yang lebih agresif. Sebagai contoh
bagaimana nada suatu hubungan dalam negosiasi penting, lebih banyak orang yang
merasa nyaman dengan proses negosiasi tawaran pekerjaan puas dengan pekerjaan
mereka dan kecil kemungkinannya untuk menyerahkan setahun kemudian terlepas dari
aktualnya hasil dari ini negosiasi. 36
PENUTUPAN DAN PENERAPAN Itu terakhir melangkah di itu perundingan proses

adalah memformalkan milikmu persetujuan dan mengembangkan Prosedur
diperlukan untuk menerapkan dan memantaunya. Untuk negosiasi besar—dari
negosiasi tenaga kerja-manajemen hingga tawar-menawar atas persyaratan sewa — ini
membutuhkan penyelesaian spesifik secara formal kontrak. Untuk kasus lain, penutupan
proses negosiasi tidak lebih formal dari sebuah jabat tangan.
INDIVIDU PERBEDAAN DI PERUNDINGAN EFEKTIVITAS

Apakah beberapa orang negosiator yang lebih baik daripada yang lain? Jawabannya
kompleks. Empat faktor pengaruh bagaimana secara efektif individu negosiasi:
kepribadian, suasana hati/emosi, budaya, danjenis kelamin.
CIRI-CIRI KEPRIBADIAN DALAM NEGOSIASI Dapatkah Anda memprediksi negosiasi

lawan taktik jika Anda mengetahui sesuatu tentang kepribadiannya? Karena kepribadian
dan hasil negosiasi terkait tetapi hanya lemah, jawabannya, paling banter, "semacam". 37
Paling riset memiliki terfokus pada itu Besar Lima sifat-sifat dari keramahan, untuk jelas
alasan— individu yang menyenangkan adalah kooperatif, patuh, baik hati, dan
menghindari konflik. Kita mungkin memikirkan seperti karakteristik membuat
menyenangkan individu mudah mangsa di negosiasi, khususnya yang distributif. Bukti
menunjukkan, bagaimanapun, bahwa persetujuan secara keseluruhan lemah terkait
terhadap hasil negosiasi.
Efikasi Diri (melihat Bab 7) adalah satu perbedaan individu variabel itu secara
konsisten tampaknya berhubungan dengan hasil negosiasi. 38 Ini adalah temuan yang
cukup intuitif—tidak juga mengejutkan ke mendengar itu itu siapa meyakini mereka
akan menjadi lagi sukses di perundingan situasi asi cenderung ke melakukan lagi secara
efektif. Dia mungkin menjadi itu individu siapa adalah lagi percaya diri mengintai klaim
yang lebih kuat, cenderung mundur dari posisi mereka, dan menunjukkan kepercayaan
diri itu mengintimidasi yang lain. Meskipun itu akurat mekanisme adalah bukan belum
jernih, dia melakukan tampaknya negosiator dapat memperoleh manfaat dari upaya
meningkatkan kepercayaan diri sebelum pergi ke meja tawar-menawar.
SUASANA / EMOSI DI NEGOSIASI Mengerjakan suasana hati dan emosi pengaruh

perundingan? Mereka melakukan, tetapi itu cara mereka kerja bergantung pada itu emosi
sebagai dengan baik sebagai itu konteks. SEBUAH perunding siapa yang menunjukkan
kemarahan dapat menyebabkan konsesi, misalnya, karena negosiator lain percaya Tidak
lebih jauh konsesi dari itu marah berpesta adalah mungkin. Satu faktor itu mengaturhasil
ini, bagaimanapun, adalah kekuatan—Anda harus menunjukkan kemarahan dalam
negosiasi hanya jika Anda memiliki pada paling sedikit sebagai banyak kekuasaan
sebagai milikmu mitra. Jika Anda memiliki lebih sedikit, menunjukkan amarah
sebenarnya tampaknya memprovokasi reaksi "keras" dari sisi lain. 39 Kemarahan "palsu",
atau kemarahan dihasilkan dari tindakan permukaan, tidak efektif, tetapi menunjukkan
kemarahan yang tulus (dalam bertindak) adalah (lihat Bab 3). 40 Memiliki sejarah
menunjukkan kemarahan, bukan menabur biji dari pembalasan dendam, sebenarnya
menginduksi lagi konsesi karena itu lainnya berpesta merasakan itu
negosiator sebagai "tangguh." 41 Kemarahan memiliki konteks budaya. Misalnya, satu

penelitian menemukan itu ketika peserta Asia Timur menunjukkan kemarahan, hal itu
menyebabkan lebih banyak konsesi daripada saat itu perunding mengekspresikan
amarah dulu dari itu Serikat Serikat atau Eropa, mungkin karena dari itu stereotip dari
Timur orang Asia sebagai menolak untuk menunjukkan amarah. 42
Lain relevan emosi adalah kekecewaan. Umumnya, sebuah perunding siapa
merasakan kekecewaan dari miliknya atau dia mitra mengakui lagi. Kecemasan juga
mungkin dampak negosiasi. Misalnya, satu penelitian menemukan bahwa individu
yang mengalami lebih banyak kecemasan tentang negosiasi menggunakan lebih banyak
penipuan dalam berurusan dengan orang lain. 43 Studi lain ditemukan itu cemas
negosiator mengharapkan lebih rendah hasil, menanggapi ke penawaran lagi dengan
cepat, dan KELUAR proses tawar-menawar lebih cepat, membuat mereka mendapatkan
hasil yang lebih buruk. 44 Bahkan emosional ketidakpastian mempengaruhi hasil; peneliti
memiliki ditemukan itu negosiator siapa cepat positif dan negatif emosi di sebuah tidak
dapat diprediksi cara ekstrak lagi konsesi karena perilaku ini membuat pihak lain merasa
kurang memegang kendali. 45 Seperti yang dikatakan salah satu negosiator itu, “Tiba-
tiba, Anda mungkin harus bereaksi terhadap sesuatu yang sedang Anda kerjakan satu
arah, dan kemudian sesuatu yang sama sekali baru diperkenalkan, dan Anda harus
membelok dan fokus kembali.” 46
BUDAYA DALAM NEGOSIASI Apakah orang-orang dari budaya yang berbeda

bernegosiasi secara berbeda? Jawaban sederhananya adalah yang sudah jelas: Ya, benar.
Secara umum, orang lebih banyak bernegosiasi efektif dalam budaya daripada di antara
mereka. Misalnya, seorang Kolombia cenderung melakukannya lebih baik bernegosiasi
dengan Kolombia daripada dengan a Sri Lanka.
Tampaknya untuk negosiasi lintas budaya yang sukses, ini sangat penting itu itu
negosiator menjadi tinggi di keterbukaan. Ini menyarankan sebuah bagus strategi adalah
ke memilih menyeberang- negosiator budaya yang sangat terbuka, dan ini membantu
untuk menghindari faktor-faktor seperti waktu tekanan yang cenderung menghambat
belajar tentang pihak lain. 47 Kedua, karena emosi sensitif secara budaya, negosiator
perlu sangat menyadari dinamika emosional ics dalam negosiasi lintas budaya.
Misalnya, individu dari budaya Asia Timur mungkin merasa bahwa menggunakan
amarah untuk mendapatkan jalan mereka dalam negosiasi bukanlah taktik yang sah, jadi
mereka menolak untuk bekerja sama ketika lawan mereka menjadi marah. 48
JENIS KELAMIN DI NEGOSIASI Ada banyak bidang perilaku organisasi (OB) di yang
pria dan wanita adalah bukan itu berbeda. Perundingan adalah bukan satu dari
mereka. Dia sepertinya cukup jernih itu pria dan wanita negosiasi berbeda, itu pria
dan wanita adalah diperlakukan berbeda oleh perundingan mitra, dan itu ini perbedaan
memengaruhi hasil.
Stereotip yang populer adalah bahwa wanita lebih kooperatif dan menyenangkan
dalam negotiation dibandingkan pria. Meskipun ini adalah kontroversial, di sana
adalah beberapa kemampuan ke dia. Pria cenderung ke tempat sebuah lebih tinggi
nilai pada status, kekuasaan, dan pengakuan, sedangkan wanita cenderung ke
menempatkan nilai yang lebih tinggi pada kasih sayang dan altruisme. Apalagi wanita
cenderung menghargai hubungan hasil lagi dibandingkan pria, dan pria cenderung ke
nilai ekonomis hasil lagi dibandingkan wanita. 49
Ini perbedaan memengaruhi keduanya perundingan perilaku dan perundingan
hasil. Dibandingkan pria, wanita cenderung berperilaku kurang asertif, kurang
mementingkan diri sendiri, dan cara yang lebih akomodatif. Seperti yang disimpulkan
oleh satu ulasan, wanita “lebih enggan memulai negosiasi, dan ketika mereka memulai
negosiasi, mereka meminta lebih sedikit, lebih banyak bersedia ke menerima [itu]
menawarkan, dan membuat lagi dermawan penawaran ke milik mereka perundingan
mitra
dibandingkan pria melakukan." 50 SEBUAH belajar dari MBA siswa pada Carnegie-
Mellon Universitas ditemukan itu siswa laki-laki mengambil langkah menegosiasikan
tawaran pertama mereka 57 persen dari waktu, dibandingkan dengan 4 persen untuk
siswa perempuan. Hasil bersihnya? Selisih $4.000 dalam mulai gaji. 51
Satu luas literatur tinjauan disarankan itu itu kecenderungan untuk pria ke
menerima hasil negosiasi yang lebih baik dalam beberapa situasi tidak mencakup semua
situasi. Memang, bukti menunjukkan bahwa perempuan dan laki-laki menawar lebih
setara dalam situasi tertentu. asi, wanita terkadang mengungguli pria, dan baik pria
maupun wanita mendapatkan lebih banyak hasil yang hampir sama ketika bernegosiasi
atas nama orang lain. 52 Dengan kata lain, setiap orang lebih baik dalam mengadvokasi
orang lain daripada mengadvokasi diri mereka sendiri. Faktor itu ditingkatkan itu
prediktabilitas dari negosiasi juga cenderung ke mengurangi gen- perbedaan. Ketika
kisaran penyelesaian negosiasi didefinisikan dengan baik, laki-laki dan perempuan lebih
setara dalam hasil. Ketika negosiator yang lebih berpengalaman berada di tabel, laki-
laki dan perempuan juga hampir setara. Penulis penelitian mengusulkan itu ketika
situasi lebih ambigu, dengan istilah yang kurang terdefinisi dengan baik dan kurang
berpengalaman negosiator, stereotip mungkin memiliki efek yang lebih kuat,
menyebabkan perbedaan gender yang lebih besar di hasil.
NEGOSIASI DI SEBUAH SOSIAL KONTEKS

Kami sebagian besar telah membahas negosiasi yang terjadi di antara pihak-pihak yang
bertemu saja sekali, dan dalam isolasi dari individu lain. Namun, dalam organisasi,
banyak negosiasi tions bersifat terbuka dan publik. Ketika Anda mencoba untuk
mencari tahu siapa dalam kelompok kerja Sebaiknya melakukan sebuah membosankan
tugas, bernegosiasi dengan milikmu bos ke Dapatkan sebuah peluang ke bepergian
internasional- sekutu, atau meminta untuk lagi uang untuk sebuah proyek; ada sebuah
sosial komponen ke itu perundingan. Anda adalah mungkin bernegosiasi dengan
seseorang Anda sudah tahu dan akan kerja dengan lagi, dan itu perundingan dan -nya
hasil adalah mungkin ke menjadi topik rakyat akan bicara tentang. Ke Betulkah
memahami negosiasi dalam praktiknya, maka, kita harus mempertimbangkan faktor
sosial reputasi tion dan hubungan.
Reputasi
Reputasi Anda adalah cara orang lain berpikir dan berbicara tentang Anda. Ketika
datang ke negosiasi, memiliki reputasi sebagai hal yang dapat dipercaya. Singkatnya,
kepercayaan pada negosiasi proses tiasi membuka pintu ke banyak bentuk strategi
negosiasi integratif yang keuntungan keduanya Para Pihak. 53 Itu paling efektif cara ke
membangun memercayai adalah ke berperilaku baik di sebuah jujur cara melalui
interaksi berulang. Kemudian, yang lain merasa lebih nyaman melakukan fer dengan
banyak hasil yang berbeda. Ini membantu untuk mencapai hasil win-win, karena
keduanya pihak dapat bekerja untuk mencapai apa yang paling penting bagi diri mereka
sendiri sambil tetap mendapatkan keuntungan itu lainnya berpesta.
Terkadang kita memercayai atau tidak memercayai orang berdasarkan berita dari
mulut ke mulut tentang seseorang. anak laki-laki karakteristik. Apa karakteristik Tolong
sebuah orang mengembangkan sebuah dapat dipercaya reputasi? Kombinasi kompetensi
dan integritas. 54 Negosiator lebih percaya diri dan kemampuan kognitif dipandang lebih
kompeten oleh mitra negosiasi. 55 Mereka juga dianggap lebih mampu secara akurat
menggambarkan situasi dan sumber daya mereka sendiri, dan lagi kredibel Kapan
mereka membuat saran untuk kreatif solusi ke jalan buntu. Individu
siapa memiliki sebuah reputasi untuk integritas bisa juga menjadi lagi efektif di
negosiasi. 56 Mereka adalah terlihat lebih cenderung menepati janji dan menyajikan
informasi secara akurat, begitu pula orang lain lebih bersedia untuk menerima janji-janji
mereka sebagai bagian dari tawar-menawar. Ini membuka banyak pilihan untuk
negosiator yang tidak akan tersedia untuk seseorang yang dianggap tidak dapat
dipercaya. Terakhir, individu yang memiliki reputasi lebih tinggi lebih disukai dan
memiliki lebih banyak teman dan sekutu—dengan kata lain, mereka memiliki lebih
banyak sumber daya sosial, yang mungkin memberi mereka lebih banyak dipahami
kekuatan dalam negosiasi.
Hubungan
Ada lebih banyak negosiasi berulang daripada sekadar reputasi. Sosial, antarpribadi
komponen dari hubungan dengan ulang negosiasi cara itu individu Pergilah di luar
menghargai Apa adalah secara sederhana bagus untuk diri dan alih-alih Mulailah ke
memikirkan tentang Apa adalah terbaik untuk itu lainnya berpesta dan itu hubungan
sebagai sebuah utuh. 57 Ulang negosiasi- tions dibuat pada sebuah dasar dari
memercayai juga memperluas itu jangkauan dari pilihan, sejak sebuah kebaikan atau
konsesi hari ini bisa menjadi ditawarkan di kembali untuk beberapa pembayaran
kembali lebih jauh turun itu jalan. 58 Negosiasi berulang juga memfasilitasi pemecahan
masalah yang integratif. Ini terjadi sebagian karena rakyat mulai ke melihat milik
mereka perundingan mitra di sebuah lagi pribadi cara lebih waktu dan datang ke
Bagikan emosional obligasi. 59 Berulang negosiasi juga membuat integratif pendekatan
lagi bisa diterapkan karena sebuah nalar dari memercayai dan keandalan memiliki
pernah dibuat ke atas. 60
memiliki kewenangan untuk mendikte sebuah perjanjian.
penengah
Pihak ketiga yang
netralsiapa yang
memfasilitasi a
solusi yang
dinegosiasikan
dengan
menggunakan
penalaran, persuasi,
dan saran untuk
alternatif.
Wasit
Pihak ketiga untuk a
negosiasi yang
PIHAK menemukan solusi. Ada tiga peran dasar pihak ketiga: mediator, arbiter, dan pendamai.
KETIGA Seorang mediator adalah pihak ketiga yang netral yang memfasilitasi solusi yang
dirundingkan dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyarankan alternatif, dan
NEGOSIASI
sejenisnya. Mediator secara luas digunakan dalam negosiasi buruh-manajemen dan
Sampai dalam sengketa pengadilan sipil. Efek keseluruhan mereka tiveness cukup
di sini, mengesankan. Misalnya, Komisi Kesempatan Kerja yang Setara Mission (EEOC)
kita telah melaporkan tingkat penyelesaian melalui mediasi sebesar 72,1 persen. 61 Tetapi situasi
membaha adalah kunci keberhasilan mediasi; pihak yang berkonflik harus termotivasi ke tawar-
s tawar- menawar dan menyelesaikan milik mereka konflik. Di tambahan, konflik intensitas tidak
menawar bisa menjadi juga tinggi; mediasi paling efektif di bawah tingkat konflik sedang.
dalam hal Terakhir, persepsi mediator itu penting; agar efektif, mediator harus dianggap netral dan
negosiasi tanpa paksaan.
langsung. Arbiter adalah pihak ketiga yang memiliki kewenangan untuk mendikte suatu
Kadang- perjanjian. arbitrase- tion dapat bersifat sukarela (diminta oleh para pihak) atau wajib
kadang, (dipaksa oleh para pihak hukum atau kontrak). Keuntungan besar dari arbitrase
namun, dibandingkan mediasi adalah selalu menghasilkan a hunian. Apakah ada sisi negatifnya
individu tergantung pada seberapa berat tangan arbiter muncul. Jika satu pihak dibiarkan merasa
atau sangat kalah, partai itu pasti kalah tidak puas dan konflik dapat muncul kembali di lain
kelompo waktu.
k
perwakila
n
mencapai
sebuah
jalan
buntu
dan
adalah
tidak
dapat ke
menyeles
aikan
milik
mereka
perbedaa
n melalui
langsung
negosiasi
. Di
seperti
kasus,
mereka
mungkin
belok ke
sebuah
ketiga
berpesta
untuk
membant
u mereka
mengurangi
SEBUAH pendamai adalah sebuah tepercaya ketiga berpesta siapa menyediakan itu kepuasan
sebuah informal komunikasi tautan di antara itu perunding dan itu lawan. Ini peran dulu dari satu atau
dibuat terkenal oleh Robert Duval di itu pertama Ayah baptis film. Sebagai Mengenakan lagi
milik Corleone diadopsi putra dan sebuah pengacara oleh pelatihan, Duval bertindak negosiator
sebagai sebuah perantara di antara itu Corleones dan itu lainnya Mafioso keluarga. karena dia
Bandingkan- ing konsiliasi untuk mediasi dalam hal efektivitas telah terbukti sulit adalah
karena dua tumpang tindih sebuah Bagus Sepakat. Di praktek, konsiliator khas bertindak konfrontasi
sebagai lagi dibandingkan belaka komunikasi saluran nikasi. Mereka juga terlibat dalam dan terfokus
pencarian fakta, menafsirkan pesan, dan membujuk ing pihak yang bersengketa untuk pada itu
mengembangkan kesepakatan. pendek
ketentuan.
Integratif
tawar-
RINGKASAN
menawar, di
Ketika banyak rakyat menganggap konflik menurunkan kelompok dan organisasi kontras,
pertunjukan, asumsi ini sering salah. Konflik dapat bersifat konstruktif atau destruktif. cenderung
tive ke itu berfungsi dari sebuah kelompok atau satuan. Level dari konflik bisa ke
menjadi salah satu juga tinggi atau juga rendah ke menjadi konstruktif. Salah satu menyediaka
ekstrim menghalangi pertunjukan. Sebuah optimal tingkat adalah salah satu yang n hasil itu
mencegah stagnasi, merangsang kreativitas, memungkinkan ketegangan dilepaskan, dan memuaskan
inisiat itu biji dari mengubah tanpa makhluk mengganggu atau mencegah itu semua Para
koordinasidari kegiatan. Pihak dan
membangun
hubungan
yang
IMPLIKASI UNTUK MANAJER langgeng.
• Memilih sebuah otoriter pengelolaan gaya di darurat, Kapan tidak populer tindakan
perlu diimplementasikan (seperti pemotongan biaya, penegakan aturan yang tidak
populer, dan disiplin), dan ketika masalah tersebut sangat penting bagi
kesejahteraan organisasi. Pastikan untuk menyampaikan milikmu logika Kapan
mungkin ke membuat yakin yang lain tetap bertunangan danproduktif.
• Mencari integratif solusi Kapan milikmu objektif adalah ke mempelajari, Kapan
Anda ingin ke menggabungkan wawasan dari orang-orang dengan perspektif
berbeda, ketika Anda perlu mendapatkan komitmen dengan memasukkan
kekhawatiran ke dalam konsensus, dan kapan Anda perlu bekerja melalui
perasaan yang dimiliki mengganggu a hubungan.
• Anda dapat membangun kepercayaan dengan mengakomodasi orang lain saat
Anda merasa salah, saat Anda perlu menunjukkan kewajaran, ketika posisi lain
perlu didengar, Kapan masalah adalah lagi penting ke yang lain dibandingkan ke
dirimu sendiri, Kapan Anda ingin ke memuaskan yang lain dan menjaga kerja
sama, Kapan Anda bisa membangun sosial kredit untuk nanti masalah, untuk
meminimalkan kerugian saat Anda kalah dan kalah, dan saat orang lain harus
melakukannya mempelajari dari kesalahan mereka sendiri.
• Pertimbangkan untuk berkompromi ketika tujuan penting tetapi tidak sepadan
dengan potensi gangguan. tion, Kapan lawan dengan setara kekuasaan adalah
berkomitmen ke saling eksklusif sasaran, dan ketika Anda membutuhkan
penyelesaian sementara untuk masalah yang rumit.
• Distributif tawar-menawar bisa menyelesaikan perselisihan, tetapi dia sering
Pendamai
SEBUAH tepercaya ketiga pihak yang menyediakan informal komunikasi tautan
di antara itu perundingdan lawan.
P I A PRIBADI INVENTARIS PENILAIAN

P ERSONAL INVENTORY ASSESSMENTS Strategi untuk Penanganan Konflik
Kita semua menangani konflik, tetapi sedikit dari kita mungkin memiliki sebenarnya strategi
di tempat. Mengambil ini PIA kelebih jauh mengeksplorasi cara ke menangani konflik.
Pearson MyLab Pergi ke mymanagementlab.com untuk itu mengikuti Dinilai dengan bantuan menulis pertanyaan:
Manajemen t
®
14-1. Mengerjakan Anda memikirkan karyawan konflik adalah, di umum, buruk? Mengapa? Di Apa
cara melakukan Anda memikirkan merekamungkin menjadi konstruktif?
14-2. Pearson MyLab Pengelolaan Hanya —komprehensif menulis penugasan untuk ini
bab.
PART 4 Organizational Systems
15
Struktur organisasi
dan Desain
®

LEARNING OBJECTIVES
1. Mengenali tujuh elemen dari sebuah organisasi struktur.
2. Mengenali itu karakteristik dari itu fungsional struktur, itu divisi struktur, dan
struktur matriks.
3. Mengenali itu karakteristik dari itu maya struktur, itu tim struktur, dan itu sekitar
umum struktur.
4. Menggambarkan itu efek dari perampingan pada organisasi struktur dan para karyawan.
5. Kontras Alasan untuk mekanistik dan organik model struktural.
6. Menganalisa itu perilaku implikasi dari berbeda organisasi desain.
Bab Pemanasan
275
276 Bagian 4 • Organisasi Sistem
APA ADALAH ORGANISASI STRUKTUR?

Memiliki Anda pernah melihat bagaimana berbeda kerja situasi memengaruhi milik
orang perilaku? Kita tahubahwa tidak semua situasi sama-sama kondusif untuk perilaku
organisasi yang efektif (OB). Hati-hati analisis mengungkapkan itu itu struktur dari
Organisasi sebuah organisasi memiliki sebuah besar dampak pada perilaku- ior. Struktur organisasi
struktur mendefinisikan bagaimana tugas pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan, dan
Itu cara di yang terkoordinasi. Manajer Sebaiknya alamat tujuh kunci elemen Kapan mereka rancangan
tugas pekerjaan
secara formal terbagi,
milik mereka atau- milik organisasi struktur: kerja spesialisasi, departementalisasi, rantai
dikelompokkan, dan dari memerintah, menjangkau kontrol, sentralisasi dan desentralisasi, formalisasi, dan
terkoordinasi. rentang batas. 1 Pameran 15-1 hadiah setiap elemen sebagai itu menjawab ke sebuah
penting struktural pertanyaan, danitu bagian berikut menjelaskannya.
Kerja Spesialisasi
Lebih awal di itu keduapuluh abad, Henry Mengarungi menjadi kaya oleh bangunan
mobil pada sebuah sebagai- perakitan garis. Setiap pekerja dulu ditugaskan sebuah
spesifik, terspesialisasi tugas seperti sebagai menempatkan pada itu pintu depan kanan.
Dengan membagi pekerjaan menjadi tugas standar kecil yang dapat dilakukan berkali-
Kerja spesialisasi kali dan dengan cepat, itu Mengarungi Motor Perusahaan dulu sanggup ke menghasilkan
Gelar ke yang sebuah mobil setiap 10 detik- Selain itu, menggunakan karyawan dengan keterampilan
tugas dalam
sebuahorganisasi
yang relatif terbatas. Spesialisasi kerja , atau pembagiantenaga kerja , menggambarkan
adalah dibagi sejauh mana kegiatan dalam setiap organisasi dibagi menjadi beberapa kecepatan
menjadi pekerjaan. Itu esensi dari kerja spesialisasi adalah ke membagi sebuah pekerjaan ke dalam
pekerjaan sebuah nomor dari Langkah, setiap lengkap oleh sebuah memisahkan individu. Individu
terpisah. dengan demikian mengkhususkan di sedang mengerjakan bagian dari sebuah aktivitas
lebih tepatnya dibandingkan itu keseluruhan. Keseluruhan, spesialisasi adalah sebuah cara
dari membuat itu paling efisien menggunakan keterampilan karyawan dan bahkan
berhasil meningkatkannya melalui pengulangan. Lebih sedikit waktu dihabiskan untuk
mengubah tugas, menyingkirkan alat dan perlengkapan dari langkah sebelumnya, dan
mendapatkan siap untuk lain.
Menjelang tahun 1960-an, semakin tampak kabar baik tentang spesialisasi dibawa
terlalu jauh. Disekonomis manusia mulai muncul dalam bentuk kebosanan, kelelahan,
menekankan, rendah produktifitas, miskin kualitas, ditingkatkan ketidakhadiran, dan
tinggi pergantian, yang
Itu Kunci Pertanyaan The Menjawab Adalah Asalkan oleh

dan Jawabanuntuk Merancang itu 1. Ke Apa derajat adalah kegiatan dibagi lagi ke
Sesuai dalam memisahkan pekerjaan?
OrganisasiStruktur 2. Pada Apa dasar akan pekerjaan menjadi
dikelompokkan bersama?
3. Ke yang melakukan individu dan grup
laporan?
4. Bagaimana banyak individu bisa sebuah
PAMERAN Pengelola efisien dan secara efektif
15-1 langsung?
Desain Kunci
5. Di mana melakukan pengambilan
Pertanyaan keputusan otoritas berbohong?
6. Ke Apa Kerja spesialisasi
derajat akan
di sana
Departementalisa
menjadi
aturan dan
peraturan si Rantai
ke langsung
para
komando
karyawan
dan
manajer? Menjangkau dari
7. Mengerjakan
individu dari kontrol
berbeda
daerah
Sentralisasi dan desentralisasi
membutuhkan
ke secara
teratur Formalisasi
berinteraksi?
Batas mencakup
Bab 15 • Organisasi Struktur dan Rancangan 277
PAMERAN 15-2
(High) Ekonomi dan
Disekonomis
dari Kerja
Productivity
Spesialisasi
(Low) Work specialization (High)
lebih dari mengimbangi keuntungan ekonomi (lihat Exhibit 15-2). Manajer dapat
meningkat produktivitas sekarang dengan memperbesar, bukan mempersempit, ruang
lingkup aktivitas pekerjaan. Memberi para karyawan sebuah variasi dari kegiatan ke
melakukan, memungkinkan mereka ke melakukan sebuah utuh dan menyelesaikan
pekerjaan, dan menempatkan mereka ke dalam tim dengan keterampilan yang dapat
dipertukarkan seringkali mencapai hasil yang jauh lebih tinggi keluaran, dengan
peningkatan kepuasan karyawan.
Sebagian besar manajer saat ini mengenali spesialisasi ekonomi yang diberikan
dalam beberapa hal pekerjaan dan masalah ketika dibawa terlalu jauh. Di mana pun
peran pekerjaan dapat dipecah ke dalam tugas atau proyek tertentu, spesialisasi
dimungkinkan. Seperti yang mungkin sudah Anda duga, spe- sosialisasi adalah sering
digunakan di manufaktur, tetapi mungkin memberi baru keuntungan di luar manu-
facturing, terutama di mana pembagian pekerjaan dan kerja paruh waktu lazim. 2
Amazon Program Mechanical Turk, TopCoder, dan lainnya seperti itu telah
memfasilitasi tren baru dalam spesialisasi mikro di yang sangat kecil bagian-bagian dari
pemrograman, data pengolahan, atau tugas evaluasi didelegasikan ke jaringan global
individu oleh manajer program yang kemudian mengumpulkan hasilnya. 3 Jadi,
sedangkan spesialisasi tadi difokuskan pada memecah tugas manufaktur menjadi tugas
khusus di dalam pabrik yang sama, spesialisasi saat ini isasi dengan bijaksana istirahat
kompleks tugas ke dalam spesifik elemen oleh teknologi, keahlian, dan wilayah. Namun
prinsip inti adalah sama.
Departementalisasi organisasi.
Tempat Procter &
Satu kali pekerjaan memiliki pernah terbagi melalui kerja spesialisasi, mereka Gamble setiap
harus menjadi dikelompokkan sehingga tugas-tugas umum dapat dikoordinasikan. besar produk—
Dasar pengelompokan pekerjaan disebut departementalisasi . seperti itu sebagai
Gelombang
FUNGSIONAL DEPARTEMENALISASI Satu dari itu paling populer cara ke kelompok
pasang,
kegiatan adalah oleh itu fungsi dilakukan. SEBUAH manufaktur Pengelola mungkin
memanjakan,
mengatur sebuah tanamanke dalam teknik, akuntansi, manufaktur, sumber daya manusia
menawan, dan
(SDM), dan rantai pasokan departemen. Sebuah rumah sakit mungkin memiliki
Pringles—di
departemen untuk penelitian, pembedahan, perawatan intensif, akuntansi, dan jadi
bawah sebuah
sebagainya. Itu besar keuntungan dari ini Tipe dari fungsional departementalisasi adalah
eksekutif yang
efisiensi diperoleh dari menempatkan seperti spesialis bersama.
memiliki tanggung
DEPARTEMENALISASI PRODUK ATAU JASA Kita juga dapat melakukan jawab global
departementalisasi pekerjaan berdasarkan jenis produk atau jasa yang dihasilkan penuh untuk itu.
Keuntungan utama di sini meningkat akuntabilitas kinerja karena semua kegiatan yang
berkaitan dengan produk tertentu atau melayani berada di bawah arahan a manajer
tunggal.
Departementalisasi
Dasar yang pekerjaan
di sebuah organisasi
adalah dikelompokkan
bersama.
DEPARTEMENALISASI GEOGRAFIS Ketika sebuah perusahaan didepartementalisasikan

pada dasar geografi (atau wilayah); fungsi penjualan, misalnya, mungkin memiliki
bahasa barat, selatan, barat tengah, dan Timur daerah yang adalah setiap sebuah
departemen terorganisir sekitar geografi. Ini membentuk adalah berharga Kapan sebuah
organisasi pelanggan adalah berserakan lebih wilayah geografis yang luas dan memiliki
kebutuhan serupa di dalam lokasi mereka. Untuk alasan ini, Toyota mengubah struktur
manajemennya menjadi wilayah geografis “agar mereka bisa mengembangkan dan
mengantarkan pernah lebih baik produk,” dikatakan CEO Akio Toyoda. 4
DEPARTEMENALISASI PROSES DAN PELANGGAN Departementalisasi proses bekerja

untuk pengolahan pelanggan sebagai dengan baik sebagai produk. Jika kamu sudah
pernah pernah ke sebuah negara motor kendaraan kantor ke Dapatkan sebuah milik
pengemudi lisensi, Anda mungkin telah pergi melalui beberapa departemen sebelum
menerima lisensi Anda. Dalam satu negara bagian yang khas, pelamar melewati tiga
langkah, masing-masing ditangani oleh departemen terpisah: (1) validasi oleh kendaraan
bermotor divisi, (2) pengolahan oleh itu lisensi departemen, dan (3) pembayaran
koleksi oleh itu Perbendaharaan departemen. SEBUAH terakhir kategori dari
departementalisasi menggunakan itu tertentu Tipe dari pelanggan itu organisasi
mencari ke mencapai.
perintah dan untuk mengharapkan itu pesanan ke menjadidipatuhi.
Rantai komando
Garis tak terputus dari
kewenangan yang
meluas dari atas
organisasi ke eselon
terendah dan
mengklarifikasi siapa
laporan keyang.
Otoritas
Hak yang melekat
pada posisi manajerial
untuk memberikan
IMPLIKAS CEO Steve Ballmer ke semua karyawan, dia mengumumkan restrukturisasi menjadi
I UNTUK fungsional departementalisasi, mengutip kebutuhan untuk mendorong inovasi yang
OB berkelanjutan. Departemen baru dikelompokkan pekerjaan oleh tradisional fungsi
Menarikn termasuk rekayasa, pemasaran, bisnis perkembangan, strategi dan penelitian, keuangan,
ya, SDM, dan hukum. 5
organisasi Ballmer mengharapkan perubahan dalam struktur organisasi Microsoft akan
melakuka "memperbarui membentuk cara kami berinteraksi dengan pelanggan, pengembang, dan
n bukan mitra inovasi utama kami, mengantarkan sebuah lagi koheren pesan dan keluarga dari
selalu produk persembahan.” 6 Sebagai kami melihat di seluruh teks ini, setiap kali perubahan
tinggal sengaja dilakukan dalam organisasi untuk menyelaraskan praktek dengan tujuan
dengan organisasi, khususnya tujuan pemimpin yang kuat, seorang eksekutif yang baik
itu dasar potongan perubahan menciptakan kemungkinan yang jauh lebih tinggi untuk perbaikan.
departem Di Microsoft kasus, hasilnya belum ditentukan — Ballmer, yang merupakan pemimpin
entalisasi yang kuat, mengumumkannya pensiun dua bulan kemudian (dia secara resmi
yang meninggalkan Microsoft pada tahun 2014), dan perubahan lebih lanjut terjadi.
pertama Microsoft terus berjuang dengan reorganisasi, mengumumkan lebih lanjut perubahan di
kali -nya kepemimpinan personil dan tim struktur lebih sedikit dibandingkan sebuah tahun
mereka nanti. 7
adopsi.
Microsoft
Rantai dari Memerintah
,
misalnya, Ketika itu rantai dari memerintah dulu satu kali sebuah dasar landasan di itu rancangan dari
menggun organisasi, dia memiliki jauh lebih sedikit pentingnya hari ini. Tetapi manajer Sebaiknya
akan tetap mempertimbangkan -nya implikasi, khususnya di industri itu Sepakat dengan potensi
pelangga hidup atau mati situasi Kapan rakyat membutuhkan ke dengan cepat mengandalkan pada
n keputusan pembuat. Itu rantai dari memerintah adalah sebuah tak terputus garis dari
departem otoritas itu memanjang dari itu atas dari itu organisasi ke itu terendah eselon dan
entalisasi mengklarifikasi siapa laporan ke yang.
selama
bertahun- OTORITAS Kita tidak bisa membahas rantai komando tanpa membahas otoritas dan
tahun, persatuan dari memerintah. Otoritas merujuk ke itu hak sifat yang permanen di
mengatur sebuah manajerial posisi untuk memberi perintah dan mengharapkan mereka untuk
di sekitar dipatuhi. Untuk memudahkan koordinasi, masing-masing manajerial
basis
pelangga
nnya:
konsume
n, besar
perusahaa
n,
pengemb
ang
perangkat
lunak,
dan usaha
kecil.
Namun,
dalam
surat Juni
2013 dari
posisi adalah diberikan sebuah tempat di itu rantai dari memerintah, dan setiap Pengelola
adalah diberikan sebuah derajat dariotoritas dalam rangka memenuhi tanggung
jawabnya.
KESATUAN PERINTAH Prinsip kesatuan komando membantu melestarikan konsep Kesatuan komando
tersebut dari sebuah tak terputus garis dari otoritas. Dia kata sebuah orang Sebaiknya Gagasan bahwa a
memiliki satu dan hanya satu unggul ke yang menjadi tanggung jawabnya secara bawahan seharusnya
memiliki hanya satu
langsung. Jika kesatuan perintah rusak, seorang karyawan mungkin harus mengatasi unggulkepada siapa
tuntutan atau prioritas yang saling bertentangan dari beberapa atasan, sebagaimana dia bertanggung jawab
adanya sering terjadi dalam hubungan pelaporan garis putus-putus bagan organisasi langsung.
yang menggambarkan para karyawan akuntabilitas untuk beberapa manajer.
IMPLIKASI BAGI OB Waktu berubah, begitu pula prinsip dasar organisasi rancangan.
SEBUAH level rendah karyawan hari ini bisa mengakses informasi di detik itu dulu
tersedia hanya untuk manajer puncak satu generasi yang lalu, dan banyak karyawan
diberdayakan untuk melakukannya keputusan yang sebelumnya disediakan untuk
manajemen. Tambahkan popularitas swakelola dan lintas fungsi tim sebagai dengan
baik sebagai struktural desain itu termasuk beberapa bos, dan Anda bisa melihat mengapa
otoritas dan persatuan dari memerintah mungkin muncul ke memegang lebih sedikit
relevansi. Belum banyak organisasi masih menemukan bahwa mereka dapat menjadi
paling produktif dengan menegakkan rantai komando. Memang, satu survei terhadap
lebih dari 1.000 manajer menemukan bahwa 59 persen setuju dengan penyataan, "Di
sana adalah sebuah imajiner garis di -ku milik perusahaan organisasi bagan. Strategi
adalah dibuat oleh orang-orang di atas garis ini, sedangkan strategi dijalankan oleh
orang-orang di bawah garis.” 8 Namun, survei yang sama ini menemukan bahwa
dukungan karyawan tingkat rendah (perjanjian dan dukungan aktif) untuk keseluruhan
organisasi, strategi gambaran besar dihambat oleh mereka kepercayaan pada hirarki
untuk pengambilan keputusan.
Menjangkau dari kontrol
Jumlah bawahan
Menjangkau dari Kontrol seorang manajer dapat
efisien dan secara
Bagaimana banyak para karyawan bisa sebuah Pengelola efisien dan secara efektif efektif langsung.
langsung? Itu menjangkau dari menipu- trol menggambarkan jumlah level dan
manajer yang dimiliki organisasi. Semua hal menjadi sama, semakin lebar atau besar
rentang, dengan lebih sedikit level dan lebih banyak karyawan di setiap level, itu lebih
efisien organisasi dapat menjadi.
Asumsikan dua organisasi masing-masing memiliki sekitar 4.100 karyawan
tingkat operasi. Satu memiliki sebuah seragam menjangkau dari 4 dan itu lainnya
sebuah menjangkau dari 8. Sebagai Pameran 15-3 mengilustrasikan, itu lebih luas
Anggota pada setiap tingkat

(Paling tinggi) Asumsi menjangkau dari 4
1 1 Menjangkau dari 4:Operator

2 4
3 16
4 64
5 256
6 1,024 Span of 8:
A
s
u
m
s
Organizational Level
i
m
e
n
j
a
n
P
g
A
k
M
a
E
u
R
d
A
a N
r 1
i 5
-
8 3
K
1
o
8 n
64 tr
a
512
s
4,096
4
.
0
9
6
Manajer (Level 1–
4) = 585
= 4.096
Manajer (Level 1–6) = 1.365 Rentang dari Kontrol
rentang 8 akan memiliki dua level lebih sedikit dan sekitar 800 manajer lebih sedikit.
Jika manajer rata-rata menghasilkan $50.000 per tahun, rentang yang lebih lebar akan
menghemat $40 juta per tahun gaji manajemen! Jelas, rentang yang lebih luas lebih
efisien dalam hal biaya. Bagaimana- pernah, di beberapa titik ketika supervisor tidak
lagi punya waktu untuk menyediakan bawahan kepemimpinan dan dukungan yang
diperlukan, penurunan efektivitas dan kinerja karyawan menderita.
Sempit atau kecil rentang memiliki milik mereka advokat. Sempit rentang dari
kontrol dengan, mungkin, lima atau enam anggota terkadang lebih disukai untuk
meminimalkan ambiguitas, tetapi rentang yang sempit memiliki tiga besar kekurangan.
Pertama, mereka mahal karena mereka menambahkan tingkat dari mengelola- ment.
Kedua, mereka membuat vertikal komunikasi di itu organisasi lagi kompleks. Itu
menambahkan tingkat hierarki memperlambat pengambilan keputusan dan dapat
mengisolasi manajemen atas ment. Ketiga, rentang sempit mendorong pengawasan yang
terlalu ketat dan mengecilkan hati karyawan otonomi.
Itu kecenderungan di terkini bertahun-tahun memiliki pernah ke arah lebih luas
rentang dari kontrol. Mereka konsisten dengan upaya perusahaan untuk mengurangi
biaya, memotong biaya overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan
fleksibilitas, lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Namun,
untuk memastikan pertunjukan tidak menderita karena dari ini lebih luas rentang,
organisasi memiliki berinvestasi besar-besaran dalam pelatihan karyawan. Manajer
menyadari bahwa mereka dapat menangani a rentang yang lebih luas paling baik ketika
karyawan mengetahui pekerjaan mereka di dalam dan luar atau dapat beralih ke rekan
kerja- ers dengan pertanyaan.
Sentralisasi n dan Desentralisasi

Sentralisasi Sentralisasi mengacu pada sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada
Itu derajat ke yang satutitik dalam organisasi. Dalam organisasi terpusat , manajer puncak membuat semua
pengambilan keputusan dan manajer tingkat bawah hanya melaksanakan arahan mereka. Dalam
keputusan adalah
terkonsentrasi di a
organisasi di lainnya ekstrim, terdesentralisasi keputusan membuat adalah didorong
titik tunggal dalam turun ke itu manajer terdekat ketindakan atau kelompok kerja. Konsep sentralisasi hanya
sebuah organisasi. mencakup otoritas formal ity—yaitu, hak yang melekat pada suatu posisi.
Terdesentralisasi
pengambilan IMPLIKASI BAGI OB Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi berbeda secara
keputusan Itu struktural dari satu itu terdesentralisasi. SEBUAH terdesentralisasi organisasi bisa
derajat ke yang bertindak lagi dengan cepat ke menyelesaikan masalah, lagi rakyat menyediakan
pengambilan
keputusan adalah
memasukkan ke dalam keputusan, dan karyawan cenderung merasa terasing dari
terdorong ke bawah mereka yang membuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan kerja mereka. Efek
manajer terdekat sentralisasi dan desentralisasi dapat diprediksi: terpusat organisasi adalah lebih baik
untuk tindakan untuk menghindari Komisi kesalahan (buruk pilihan), ketika terdesentralisasi
atau untuk organisasi adalah lebih baik untuk menghindari kelalaian kesalahan (hilang peluang). 9
kelompok kerja.
Pengelolaan upaya ke membuat organisasi lagi fleksibel dan responsif memiliki
pro- menyebabkan kecenderungan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi oleh
manajer tingkat bawah, yaitu lebih dekat ke itu tindakan dan khas memiliki lagi
terperinci pengetahuan tentang masalah dibandingkan manajer puncak. Misalnya, Sears
dan JCPenney telah memberikan manajer toko mereka siderably lebih banyak
keleluasaan dalam memilih barang dagangan apa yang akan disimpan di masing-masing
toko. Hal ini memungkinkan toko untuk bersaing lebih efektif melawan pedagang lokal.
Demikian pula, Kapan Procter & Berjudi diberdayakan kecil grup dari para karyawan ke
membu
at
keputus
an
tentang
pengem
bangan
produk
baru
terlepas
dari
hierarki
biasa,
ia dapat
dengan
cepat
mening
katkan
lipatan
itu
propors
i dari
baru
produk
siap
untuk
pasar. 10
Tentan
g
kreativi
tas,
riset
menyelidiki sejumlah besar organisasi Finlandia menunjukkan bahwa perusahaan

dengan kantor penelitian dan pengembangan (R&D) terdesentralisasi di beberapa lokasi
lebih baik pada memproduksi inovasi dibandingkan perusahaan itu terpusat semua R&D
di sebuah lajang kantor. 11
Desentralisasi seringkali diperlukan untuk perusahaan dengan lokasi lepas pantai
karena lo- dikalsifikasi keputusan membuat adalah diperlukan ke menanggapi ke setiap
daerah laba peluang, klien dasar, dan undang-undang khusus, sementara pengawasan
terpusat diperlukan untuk memegang manajer daerah akuntabel. Kegagalan untuk
berhasil menyeimbangkan prioritas ini dapat merugikan tidak hanya organisasi
sosialisasi, tetapi juga miliknya hubungan dengan asing pemerintah. 12
Formalisasi rentang batas,

seperti anggota
Formalisasi mengacu pada sejauh mana pekerjaan dalam organisasi adalah standar- dari tim R&D
ized. Jika sebuah pekerjaan adalah sangat diformalkan, itu karyawan memiliki yang
sebuah minimal jumlah dari kebijaksanaan atas apa yang harus dilakukan dan kapan mengimplementas
serta bagaimana melakukannya, menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. ikan ide dari tim
Ada deskripsi pekerjaan yang eksplisit, banyak aturan organisasi, dan didefinisikan produksi.
dengan jelas Prosedur penutup kerja proses. Formalisasi bukan hanya menghilangkan Kegiatan ini
itu kemungkinan karyawan yang terlibat dalam perilaku alternatif; itu menghilangkan membantu
kebutuhan bagi mereka untuk alternatif sider. Sebaliknya, di mana formalisasi rendah, mencegah resmi
perilaku kerja relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk struktur dari
melakukan kebijaksanaan milik mereka kerja. menjadi juga kaku
Itu derajat dari formalisasi bisa bervariasi secara luas di antara dan di dalam dan, bukan heran,
organisasi. Ulang- Cari dari 94 teknologi tinggi Cina perusahaan ditunjukkan itu meningkatkan
formalisasi adalah sebuah kerugian untuk fleksibilitas tim dalam struktur organisasi organisasi asi dan
terdesentralisasi, menyarankan formalisasi itu melakukan bukan kerja sebagai dengan kreativitas tim. 14
baik di mana tugas adalah secara inheren interaktif, atau di mana di sana adalah Organisasi
sebuah membutuhkan menjadi fleksibel dan inovatif. 13 Misalnya, perwakilan penerbit dapat
yang meminta banyak profesor untuk memberi tahu mereka tentang publikasi baru menggunakan
perusahaan mereka kebebasan dalam pekerjaan mereka. Mereka hanya memiliki mekanisme formal
promosi penjualan umum, yang mereka sesuaikan sesuai kebutuhan, dan aturan serta untuk
prosedur yang mengatur perilaku mereka mungkin tidak lebih dari saran tentang apa memfasilitasi
yang harus ditekankan tentang judul yang akan datang dan persyaratan untuk aktivitas lintas
mengirimkan mingguan penjualan laporan. Pada itu lainnya ekstrim, klerikal dan tajuk batas dasi melalui
rencana para karyawan di itu sama penerbitan rumah mungkin perlu berada di meja milik mereka
mereka pada pukul 8:00 PAGI . M . dan mengikuti serangkaian prosedur yang tepat struktur. Satu
ditentukan oleh manajemen. metode adalah ke
menetapkan resmi
Batas Membentang hubungan peran
Kami sudah dijelaskan cara itu organisasi membuat didefinisikan dengan baik tugas atau
struktur dan rantai dari otoritas. Ini sistem memudahkan kontrol dan koordinasi untuk mengembangkan
spesifik tugas, tetapi jika di sana terlalu banyak pembagian dalam suatu organisasi,
upaya untuk mengkoordinasikan lintas kelompok dapat dilakukan bencana. Salah satu
cara untuk mengatasi kompartementalisasi dan mempertahankan unsur-unsur positif
struktur adalah untuk mendorong atau menciptakan peran batas-spanning.
Dalam satu organisasi, batasan yang membentang terjadi ketika individu
terbentuk hubungan dengan orang-orang di luar kelompok yang ditugaskan secara
formal. Seorang eksekutif SDM yang sering terlibat dengan grup TI terlibat dalam
Formalisasi Gelar ke yang pekerjaan dalam sebuah organisasi adalahterstandarisasi.
Membentang batas Kapan individu membentukhubungan di luar mereka ditugaskan secara formal grup.
komite dari individu dari berbeda daerah dari itu organisasi. Perkembangan kegiatan juga
dapat memfasilitasi rentang batas. Karyawan dengan pengalaman dalam berbagai
fungsi, seperti akuntansi dan pemasaran, lebih cenderung terlibat dalam rentang batas. 15
Banyak organisasi mencoba ke mengatur itu panggung untuk ini macam dari positif
hubungan oleh menciptakan pekerjaan rotasi program jadi baru karyawan Dapatkan
sebuah lebih baik nalar dari berbeda daerah dari itu organisasi. SEBUAH terakhir metode
ke mendorong batas mencakup adalah ke membawa perhatian ke keseluruhan
organisasi-tujuan nasional dan konsep identitas bersama.
Kegiatan batas-spanning terjadi tidak hanya di dalam tetapi juga antara organisasi
tions. Mengumpulkan informasi dari luar pengetahuan sumber adalah khususnya
menguntungkan dalam industri yang sangat inovatif di mana bersaing dengan persaingan
itu menantang. Hasil positif sangat kuat di organisasi yang mendorong internal yang
luas komunikasi; dengan kata lain, bentangan batas eksternal paling efektif bila
demikian diikuti dengan rentang batas internal. 16
UMUM ORGANISASI KERANGKA DAN STRUKTUR

Desain organisasi dikenal dengan banyak nama dan terus berkembang dalam sponsor
ke perubahan di itu cara kerja adalah selesai. Kita Mulailah dengan tiga dari itu
lagi com- kerangka kerja organisasi: struktur sederhana , birokrasi , dan matriks
struktur.
Itu Sederhana Struktur

Apa yang dilakukan toko ritel kecil, perusahaan elektronik yang dijalankan oleh
pengusaha yang gigih, dan "ruang perang" maskapai penerbangan di tengah pemogokan
Sederhana struktur pilot memiliki kesamaan? Mereka mungkin semua menggunakan struktur sederhana .
Sebuah organisasi Struktur sederhana memiliki tingkat departementalisasi yang rendah, rentang
struktur dicirikan kontrol, otoritas terpusat pada satu orang, dan sedikit formalisasi. Ini adalah organisasi
dengan derajat rendah
departementalisasi,
datar tion; biasanya hanya memiliki dua atau tiga tingkat vertikal, tubuh karyawan yang
rentang kendali yang longgar, dan satu individu yang memiliki wewenang pengambilan keputusan. Sebagian
luas, otoritas terpusat besar perusahaan memulai dengan struktur yang sederhana, dan banyak perusahaan
dalam satu orang, dan berbasis teknologi inovatif dengan masa hidup pendek, seperti aplikasi ponsel
kecil formalisasi. perkembangan perusahaan, tetap kompak rancangan. 17
Mempertimbangkan sebuah eceran Pria toko dimiliki dan dikelola oleh
Mendongkrak Emas. Mendongkrak mempekerjakan lima waktu penuh penjual, sebuah
kasir, dan tambahan pekerja untuk akhir pekan dan liburan, tetapi dia berjalan acara.
Meskipun ini tipikal untuk bisnis kecil, pada saat krisis perusahaan besar sering
menyederhanakan struktur mereka (meskipun tidak sampai tingkat ini) sebagai sarana
untuk memfokuskan mereka sumber daya.
Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Ini cepat, fleksibel,
tidak termenung untuk beroperasi, dan akuntabilitas jelas. Salah satu kelemahan utama
adalah menjadi makin tidak memadai sebagai sebuah organisasi tumbuh karena -nya
rendah formalisasi dan sentralisasi yang tinggi cenderung menciptakan informasi yang
berlebihan di bagian atas. Pengambilan keputusan biasanya menjadi lebih lambat karena
eksekutif tunggal mencoba untuk terus melakukan semuanya. Ini membuktikan
kehancuran banyak usaha kecil. Jika strukturnya tidak diubah dan dibuat lebih rumit,
perusahaan sering kehilangan momentum dan akhirnya bisa gagal. Sederhana
Kelemahan struktur lainnya adalah berisiko—semuanya bergantung pada satu orang.
Sebuah
penyakit
di puncak
benar-
benar
dapat
menghent
ikan
informasi
dan
pengambi
lan
keputusa
n
organisas
i
kemampu
an.
Itu Birokrasi masalah, dan

pertikaian dalam
Standardisasi! Itulah konsep kunci yang mendasari semua birokrasi. Pertimbangkan satuan dan antar
bank tempat Anda menyimpan rekening giro, toko tempat Anda membeli pakaian, atau unit dapat
pemerintah kantor itu mengumpulkan milikmu pajak, melaksanakan kesehatan menyebabkan
peraturan, atau menyediakan lo- proteksi kebakaran kal. Mereka semua mengandalkan motivasi
proses kerja standar untuk koordinasi dan kontrol. berkurang.
Birokrasi dicirikan oleh tugas-tugas operasi yang sangat rutin dicapai melalui
spesialisasi, dengan ketat diformalkan aturan dan peraturan, tugas dikelompokkan ke
dalam unit, terpusat otoritas, sempit rentang dari kontrol, dan keputusan membuat itu
berikut itu rantai perintah. Birokrasi menggabungkan semua tingkat terkuat
departementalisasi dijelaskan lebih awal.
Birokrasi adalah kata kotor di benak banyak orang. Namun, itu memang memiliki
iklan- keuntungan, terutama kemampuan untuk melakukan kegiatan standar dengan
sangat efisien tata krama. Menyatukan spesialisasi yang sama dalam unit menghasilkan
skala ekonomi, mini- bungkam duplikasi dari rakyat dan peralatan, dan sebuah
umum bahasa para karyawan semua Bagikan. Birokrasi dapat bertahan dengan yang
kurang berbakat—dan karenanya lebih murah—menengah dan manajer tingkat bawah
karena aturan dan peraturan menggantikan diskresi manajerial tion. Ada sedikit
kebutuhan untuk pengambil keputusan yang inovatif dan berpengalaman di bawah level
dari senior eksekutif.
Dengarkan dialog di antara empat eksekutif di satu perusahaan: “Anda tahu, tidak
ada yang terjadi di tempat ini sampai kami menghasilkan sesuatu, ”kata mantan
produksi itu. eksekutif. “Salah,” komentar manajer R&D, “Tidak ada yang terjadi
sampai kita mendesain sesuatu!" "Apa yang kau bicarakan?" tanya eksekutif pemasaran,
“Tidak ada terjadi sampai kami menjual sesuatu!" Itu jengkel akuntansi Pengelola
menjawab, "Dia tidak urusan Apa Anda menghasilkan, rancangan, atau menjual.
Tidak satu tahu Apa terjadi sampai kita menghitung hasilnya !” Percakapan ini
menyoroti bahwa birokrasi khusus- isasi bisa membuat konflik di yang itu satuan
perspektif mengesampingkan itu keseluruhan sasarandari itu organisasi.
Kelemahan utama lain dari birokrasi adalah sesuatu yang telah kita saksikan: ob-
perhatian sesif dengan mengikuti aturan. Ketika kasus tidak sesuai dengan aturan, ada
adalah Tidak kamar untuk modifikasi. Itu birokrasi adalah efisien hanya sebagai panjang
sebagai para karyawan menipu- depan akrab masalah dengan diprogram keputusan
aturan. Di sana adalah dua aspek dari biro- cracy kita harus mengeksplorasi: fungsional
dan divisi struktur.
ITU FUNGSIONAL STRUKTUR Itu fungsional struktur grup para karyawan oleh
spesialisasi, peran, atau tugas mereka yang serupa. 18 Organisasi yang terstruktur
menjadi produksi, departemen pemasaran, SDM, dan akuntansi adalah contohnya.
Banyak organisasi besar memanfaatkan struktur ini, meskipun ini berkembang untuk
memungkinkan perubahan cepat dalam menanggapi peluang bisnis. Meski begitu, ada
keuntungannya, termasuk struktur fungsionalnya memungkinkan spesialis ke menjadi
ahli lagi dengan mudah dibandingkan jika mereka bekerja di beragam unit. Para
karyawan bisa juga menjadi termotivasi oleh sebuah jernih karier jalur ke itu atas dari itu
organisasi bagan spesifik untuk spesialisasi mereka.
Struktur fungsional bekerja dengan baik jika organisasi terfokus pada satu produk
atau layanan. Sayangnya, itu menciptakan komunikasi formal yang kaku karena hierarki
menentukan protokol komunikasi. Koordinasi di antara banyak unit merupakan
Birokrasi
Sebuah organisasi struktur dengan sangat tugas operasi rutindicapai melalui spesialisasi, sangat aturan formal
dan peraturan, tugas yang dikelompokkan menjadi fungsi-departemen nasional, terpusat pengarang-
ity, rentang sempit pengendalian, dan keputusan pembuatan berikut ini itu rantai dari memerintah.
Struktur fungsional Sebuah organisasi struktur kelompok itu karyawan oleh mereka spesialisasi serupa,
peran, atau tugas.
Struktur divisi STRUKTUR DIVISIONAL Struktur divisi mengelompokkan karyawan ke dalam unit-unit
Sebuah organisasi berdasarkan produk, layanan, pelanggan, atau area pasar geografis. 19 Ini sangat
struktur kelompok terdepartementalisasi. Kadang-kadang ini struktur adalah diketahui oleh itu Tipe dari
itupara karyawan ke
dalam
divisi struktur dia kegunaan: produk/jasa organisasi struktur (Suka unit untuk kucing
unit per produk, makanan, anjing makanan, dan burung makanan itu laporan ke penghasil makanan
melayani, hewani); struktur organisasi pelanggan (seperti unit untuk rawat jalan perawatan, rawat
pelanggan, atau inap, dan farmasi yang melapor kepada administrasi rumah sakit); atau geografis
pasar geografis struktur organisasi (seperti unit untuk Eropa, Asia, dan Amerika Selatan yang melapor
daerah.
ke kantor pusat perusahaan). 20
Struktur divisi memiliki kelebihan dan kekurangan fungsi yang berlawanan.
nasional struktur. Dia memfasilitasi koordinasi di unit ke meraih tepat waktu
penyelesaian, anggaran target, dan pengembangan dan pengenalan produk baru ke pasar,
sambil menangani itu spesifik keprihatinan dari setiap satuan. Dia menyediakan jernih
tanggung jawab untuk semua kegiatan terkait produk, tetapi dengan duplikasi fungsi dan
biaya. Terkadang ini membantu, katakanlah Kapan itu organisasi memiliki sebuah
satuan di Spanyol dan lain di Cina, dan sebuah pemasaran strategi dibutuhkan untuk
produk baru. Pakar pemasaran di kedua tempat dapat menggabungkan pantas kultural
perspektif ke dalam milik mereka daerah pemasaran kampanye. Namun, memiliki
pemasaran fungsi para karyawan di dua berbeda negara mungkin mewakili sebuah
ditingkatkan biaya untuk itu organisasi, di itu mereka adalah sedang mengerjakan pada
dasarnya itu sama tugas di dua berbeda tempat.
Struktur matriks Itu Struktur matriks

Sebuah organisasi
Struktur matriks menggabungkan struktur fungsional dan produk, dan kami
struktur itu
menciptakan menemukannya di iklan agensi, luar angkasa perusahaan, R&D laboratorium, konstruksi
garis ganda otoritas perusahaan, rumah sakit tal, pemerintah agensi, universitas, pengelolaan konsultasi
dan menggabungkan perusahaan, dan hiburan perusahaan. 21 Perusahaan yang menggunakan struktur seperti
fungsional dan produk matriks termasuk ABB, Boeing, BMW, IBM, dan P&G.
departementalisasi.
Itu paling jelas struktural ciri dari itu matriks adalah itu dia istirahat itu kesatuan
komando konsep. Para karyawan di itu matriks memiliki dua bos: milik mereka
fungsi- nasional departemen manajer dan milik mereka produk manajer. Pameran 15-4
menunjukkan itu matriks untuk sebuah kampus dari bisnis administrasi. Itu akademik
departemen dari ac- perhitungan, keputusan dan informasi sistem, pemasaran, dan
jadi sebagainya adalah fungsional
Programs
Executive
Academic Undergraduate Master’s Ph.D. Research Community Service
Development
Departments
Accounting
Finance
Decision and
Information
PAMERAN 15-4 Systems
Struktur matriks Management
untuk sebuah
Marketing
Kampus
Bisnis
Administrasi
unit. Hamparan pada mereka adalah spesifik program (itu adalah, produk). Dengan
demikian, anggota di sebuah matriks struktur memiliki sebuah ganda rantai dari
memerintah: ke milik mereka fungsional departemen dan ke milik mereka produk
grup. SEBUAH profesor dari akuntansi pengajaran sebuah sarjana kursus mungkin
laporan ke itu Direktur dari sarjana program sebagai dengan baik sebagai ke itu
ketuadari itu akuntansi departemen.
Itu kekuatan dari itu matriks adalah -nya kemampuan ke memudahkan koordinasi
Kapan itu organisasi- tion memiliki sebuah nomor dari kompleks dan saling tergantung
kegiatan. Itu matriks mengurangi "biro- patologi”—nya ganda baris dari otoritas
membatasi milik orang kecenderungan ke melindungi milik mereka wilayah dengan
mengorbankan tujuan organisasi. 22 Kerugian utama dari matriks terletak pada
kebingungan yang diciptakannya, kecenderungannya untuk mendorong perebutan
kekuasaan, dan tekanan yang ditimbulkannya individu. 23 Tanpa konsep kesatuan
komando, ambiguitas tentang siapa yang melapor yang meningkat secara signifikan dan
sering menimbulkan konflik dan perebutan kekuasaan di antara mereka manajer
fungsional dan produk.
BERGANTIAN RANCANGAN PILIHAN

Dalam tren yang terus meningkat menuju struktur yang lebih datar, banyak organisasi
telah melakukannya mengembangkan opsi baru dengan lapisan hierarki yang lebih
sedikit dan lebih menekankan pada pembukaan batas-batas organisasi. 24 Pada bagian
ini, kami menjelaskan tiga desain tersebut: the maya struktur , itu struktur tim , dan
lingkaran _ struktur.
Itu Maya Struktur

Mengapa memiliki jika Anda bisa menyewa? Pertanyaan itu menangkap esensi dari Struktur maya
struktur virtual mendatang (juga kadang-kadang disebut jaringan , atau modular , Kecil, inti
struktur), biasanya kecil, inti organisasi itu outsourcing -nya besar bisnis fungsi. 25 Itu organisasi itu
outsourcing utama
maya struktur adalah sangatterpusat, dengan sedikit atau tidak departementalisasi. bisnis fungsi.
Pameran 15-5 menunjukkan sebuah maya struktur di yang pengelolaan
outsourcing semua itu pertama mary fungsi dari itu bisnis. Itu inti dari itu organisasi
adalah sebuah kecil kelompok dari eksekutif
Factories Commissioned
in sales PAMERAN 15-5
South Korea representatives SEBUAH
Maya
Organisasi
yang tugasnya mengawasi secara langsung setiap kegiatan yang dilakukan in-house dan
mengkoordinasikan hubungan- kapal dengan organisasi itu pembuatan,
mendistribusikan, dan melakukan lainnya penting fungsi. Garis putus-putus mewakili
hubungan yang biasanya dipertahankan berdasarkan kontrak. Dalam es- akal, manajer
dalam struktur virtual menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk
mengoordinasikan dan mengendalikan ling hubungan eksternal.
Keuntungan utama dari struktur virtual adalah fleksibilitasnya, yang
memungkinkan individu dengan ide inovatif dan sedikit uang untuk berhasil bersaing
dengan yang lebih besar, organisasi yang lebih mapan. Struktur ini juga menghemat
banyak uang dengan menghilangkan nating permanen kantor dan hierarkis peran. 26
Pada itu lainnya tangan, itu kekurangan memiliki menjadi makin jernih sebagai
kepopuleran memiliki dewasa. 27 Maya organisasi adalah di keadaan terus berubah dan
reorganisasi, yang berarti peran, tujuan, dan tanggung jawab hubungan tidak jelas,
mengatur panggung untuk perilaku politik. Penyelarasan budaya dan berbagi tujuan bisa
hilang karena rendahnya tingkat interaksi antar anggota. Mem- orang-orang yang
tersebar secara geografis dan jarang berkomunikasi merasa kesulitan untuk
melakukannya berbagi informasi dan pengetahuan, yang dapat membatasi inovasi dan
memperlambat waktu respons. Ironisnya, beberapa organisasi virtual kurang dapat
beradaptasi dan inovatif dibandingkan dengan organisasi virtual mapan komunikasi dan
kolaborasi jaringan.
Itu Tim Struktur

Tim struktur Struktur tim berusaha menghilangkan rantai komando dan mengganti departemen
Sebuah organisasi dengan tim yang diberdayakan. 28 Struktur ini menghilangkan batas vertikal dan
struktur itu horizontal dalam selain meruntuhkan hambatan eksternal antara perusahaan dan
menggantikan
departemen dengan
pelanggannya dan pemasok.
tim yang Dengan menghilangkan batasan vertikal, manajemen meratakan hierarki dan
diberdayakan, dan meminimalkan mengatur status dan pangkat. Tim lintas hierarki (termasuk eksekutif
yang menghilangkan puncak, menengah manajer, penyelia, dan karyawan operatif), praktik pengambilan
batas horisontaldan keputusan partisipatif kutu, dan itu menggunakan dari 360 derajat pertunjukan penilaian
luar hambatan
di antara pelanggan
(di yang teman sebaya dan yang lain mengevaluasi- makan kinerja) dapat digunakan.
danpemasok. Misalnya, di perusahaan Denmark Oticon A/S, perusahaan dunia produsen alat bantu
dengar terbesar, semua jejak hierarki telah hilang. Setiap orang bekerja di stasiun kerja
seluler yang seragam, dan tim proyek, bukan fungsi atau departemen,
mengkoordinasikan pekerjaan.
Kapan sepenuhnya operasional, itu tim struktur mungkin merusak turun
geografis penghalang- ers. Saat ini, sebagian besar perusahaan besar AS melihat diri
mereka sebagai perusahaan global yang berorientasi pada tim. porsi; banyak, Suka
Coca-Cola dan McDonald's, melakukan sebagai banyak bisnis luar negeri sebagai di
Amerika Serikat, dan beberapa berjuang untuk memasukkan wilayah geografis ke
dalam wilayah mereka struktur. Di lainnya kasus, itu tim mendekati adalah berbasis
kebutuhan. Seperti adalah itu kasus dengan Cina perusahaan itu, bersama, dibuat 93
akuisisi di itu minyak dan gas industri di lima tahun—menggabungkan setiap akuisisi
sebagai unit tim baru—untuk memenuhi perkiraan tuntutan milik mereka sumber daya
di Cina bisa bukan bertemu. 29 Itu tim struktur menyediakan sebuah larutan karena dia
menganggap geografi sebagai lagi dari sebuah taktis, logistik masalah
dibandingkan yang struktural. Singkatnya, tujuannya mungkin untuk mendobrak
hambatan budaya dan membuka peluang.
Beb
erapa
organisas
i
membuat
tim
menggab
ungkan
milik
mereka
para
karyawan
dan milik
mereka
pelangga
n atau
pemasok.
Untuk
contoh,
ke
memastik
an
penting
produk
bagian
adalah
andal
dibuat ke
rewel
spesifikas
i oleh
pemasok
nya,
Honeywe
ll
Internatio
nal
bermitra
dengan
beberapa
insinyurn
ya
dengan
manajer
di
pemasok
tersebut.
Itu Bundar Struktur kurang

berkomitmen
Bayangkan cincin konsentris dari target panahan. Di tengah adalah para eksekutif; untuk organisasi.
pancaran- ing ke luar di cincin dikelompokkan oleh fungsi adalah itu manajer, Reaksi stres bisa
kemudian itu spesialis, kemudian para pekerja. Ini adalah struktur melingkar . 30 memimpin ke
Apakah ini tampak seperti anarki organisasi? Sebenarnya, di sana adalah tetap sebuah ditingkatkan
hirarki, tetapi atas pengelolaan adalah pada itu sangat jantung dari itu organisasi- tion, penyakit absen,
dengan visinya menyebar ke luar. lebih rendah
Struktur melingkar memiliki daya tarik intuitif bagi pengusaha kreatif, dan konsentrasi pada
beberapa perusahaan inovatif kecil telah mengklaimnya. Namun, seperti di banyak itu pekerjaan, dan
aplikasi hybrid saat ini, proach, para karyawan adalah tepat ke menjadi tidak jelas lebih rendah
tentang yang mereka laporan ke dan siapa adalah berlari acara. Kami masih cenderung kreativitas.
melihat popularitas penyebaran struktur melingkar. Itu konsep mungkin memiliki intuitif Perampingan juga
menarik untuk menyebar sebuah penglihatan dari perusahaan sosial tanggung jawab dapat
(CSR) inisiatif, misalnya. menyebabkan
perputaran yang
lebih sukarela,
ITU LEBIH LANJUT ORGANISASI: MENGURANGI sehingga sumber
Itu sasaran dari beberapa organisasi struktur kami sudah dijelaskan adalah ke daya manusia
memperbaiki kelincahan oleh membuat- organisasi yang ramping, fokus, dan fleksibel. yang vital hilang.
Perampingan adalah upaya yang sistematis untuk dilakukan organisasi lebih ramping Itu hasil adalah
dengan menutup lokasi, mengurangi staf, atau menjual unit bisnis yang tidak menambah perusahaan yang
nilai. Perampingan tidak selalu berarti mengecilkan ukuran secara fisik dari kantor lebih anemia
Anda, meskipun itu sudah terjadi, juga. daripada ramping.
Beberapa perusahaan berhemat untuk mengarahkan semua upaya mereka menuju Singkatnya,
kompetensi inti mereka. Amerika Cepat klaim ke memiliki pernah sedang perusahaan yang
mengerjakan ini di sebuah seri dari PHK lebih lagidibandingkan sebuah dasawarsa: membuat diri
7.700 pekerjaan di 2001; 6.500 pekerjaan di 2002; 7.000 pekerjaan (10 persen dari - mereka ramping
nya bisa menjadi lebih
tenaga kerja) di 2008; 4.000 pekerjaan di 2009. Itu 2013 memotong dari 5.400 gesit, efisien, dan
pekerjaan (8.5 persen dari tenaga kerja yang tersisa) mewakili "pengurangan produktif—tetapi
terbesarnya dalam satu dekade." Iklan- PHK tambahan sebanyak 4.000 pekerjaan hanya jika mereka
dijadwalkan untuk tahun 2015. Setiap PHK disertai dengan restrukturisasi untuk membuat luka
mencerminkan perubahan preferensi pelanggan, jauh dari pelanggan pribadi layanan dengan hati-hati
dan menuju layanan pelanggan online. Menurut CEO Ken Chennault, “Kami bisnis dan dan Tolong para
industri terus berubah oleh teknologi. Sebagai hasil dari ini perubahan, kami memiliki karyawan melalui
itu membutuhkan dan itu peluang ke berkembang kita organisasi dan biaya struktur." itu proses
31
Terlepas dari keuntungan menjadi organisasi yang ramping, dampak perampingan

pada kinerja organisasi bukan tanpa kontroversi. Mengurangi ukuran pekerjaan-
kekuatan memiliki hasil positif segera dalam bentuk biaya upah yang lebih rendah, dan
compa- nie perampingan ke memperbaiki strategis fokus sering melihat positif efek pada
persediaan harga setelah Pengumuman. Contohnya adalah Gorky Automobile Factory
(GAZ) Rusia, yang diwujudkan sebuah laba untuk itu pertama waktu di banyak bertahun-
tahun setelah Presiden Bo Anderson dipecat 50.000 pekerja, setengah itu tenaga kerja. 32
Pada itu lainnya tangan, di antara perusahaan itu hanya memotong mempekerjakan- ees
tetapi tidak merestrukturisasi, keuntungan dan harga saham biasanya menurun. Bagian
dari masalahnya adalah itu memengaruhi dari perampingan pada karyawan sikap. Para
karyawan siapa tetap sering merasa khawatir tentang PHK masa depan dan mungkin
Struktur melingkar Sebuah organisasi struktur di mana eksekutif berada di pusat, menyebar pandangan
mereka ke luar dalam cincin yang dikelompokkan berdasarkan fungsi (manajer, kemudian spesialis,
kemudian pekerja).
melalui investasi di rakyat, berkomunikasi lagi, mengundang karyawan partisipasi, dan

membantu karyawan yang terlantar.
MENGAPA MELAKUKAN STRUKTUR BERBEDA?

Kami sudah dijelaskan banyak organisasi rancangan pilihan. Pameran 15-6 rekap kita
dis- cussions oleh menyajikan dua ekstrim model dari organisasi rancangan. Satu
Model mekanistik kami panggilanitu mekanistik model . Dia umumnya sinonim dengan itu birokrasi
Struktur dicirikan di itu dia memiliki sangat terstandarisasi proses untuk kerja, tinggi formalisasi, dan
secara ekstensif lagi mengelola- hirarki rial. Ekstrem lainnya adalah model organik . Itu datar, kurang
departementalisasi,
tinggi formalisasi,
formal prosedur pengambilan keputusan, memiliki banyak pembuat keputusan, dan
sebuahinformasi nikmat yang fleksibel praktik. 33
terbatas jaringan, Dengan ini dua model di pikiran, ayo bertanya sebuah sedikit pertanyaan:
dan sentralisasi. Mengapa adalah beberapa organisasi- tions terstruktur sepanjang garis yang lebih
Organik model mekanistik sedangkan yang lain mengikuti karakteristik organik- tics? Apa kekuatan
SEBUAH struktur itu pengaruh itu pilihan dari rancangan? Di ini bagian, kami hadiah besar penyebab atau
adalah datar,
menggunakan lintas
penentu organisasi struktur. 34
hierarkidan lintas
fungsional tim, Organisasi Strategi
memiliki rendah
resmi-isasi, memiliki a Karena struktur adalah sarana untuk mencapai tujuan, dan tujuan berasal dari organisasi
informasi yang keseluruhan strategi, dia hanya logis itu struktur Sebaiknya mengikuti strategi. Jika
komprehensif jaringan pengelolaan secara signifikan perubahan itu organisasi strategi atau -nya nilai, itu
masi, dan
mengandalkan
struktur harus juga mengubah ke menampung. Untuk contoh, terkini riset
partisipatif menunjukkanitu aspek dari organisasi budaya mungkin pengaruh itu kesuksesan dari
pengambilan CSR inisiatif. 35 Jika itu budaya adalah didukung oleh itu struktur, itu inisiatif adalah
keputusan. lagi mungkin ke memiliki jernih
Itu Mekanis Model _ Organik Model
15-6 • Tinggi spesialisasi

• Kaku departementalisasi
• Jernih rantai dari memerintah
• Sempit rentang dari kontrol
• Sentralisasi
• Tinggi formalisasi
PAMERAN
• Lintas fungsi tim • Lebar rentang dari kontrol
tim • Gratis mengalir dari • Desentralisasi
• Lintas hierarki informasi • Rendah formalisasi
Mekanis vs. Organik Model
jalan menuju aplikasi. Sebagian besar kerangka strategi saat ini berfokus pada tiga
strategi dimensi—inovasi, biaya minimalisasi, dan imitasi—dan sebuah struktural
rancangan itu bekerja terbaik dengan setiap. 36
INOVASI STRATEGI Ke Apa derajat melakukan sebuah organisasi memperkenalkan

besar produk atau layanan baru? Strategi inovasi berusaha untuk mencapai makna dan Strategi inovasi
inovasi unik. Jelas, tidak semua perusahaan mengejar inovasi. Apple dan 3M Sebuah strategi yang
melakukannya, tapi konservatif pengecer Tanda & Spencer tidak. Inovatif perusahaan menekankan
pengenalan jurusan
menggunakan kompetitif membayar dan manfaat untuk menarik kandidat teratas dan produk baru dan jasa.
memotivasi karyawan untuk mengambil risiko. Beberapa derajat itu mekanistik struktur
bisa sebenarnya keuntungan inovasi. Berkembang dengan baik komunikasi saluran,
kebijakan untuk meningkatkan komitmen jangka panjang, dan saluran otoritas yang
Minimalisasi
jelas semua mungkin berhasil lebih mudah untuk perubahan yang cepat terjadi dengan biayastrategi
lancar. Sebuah strategi yang
menekankan biaya
MINIMALISASI BIAYA STRATEGI Sebuah organisasi mengejar sebuah minimisasi biaya yang ketat kontrol,
menghindari inovasi
strategi dengan ketat mengontrol biaya, menahan diri dari mengeluarkan biaya yang yang tidak perluatau
tidak perlu, dan memotong harga dalam menjual produk dasar. Ini menjelaskan strategi biaya pemasaran, dan
yang ditempuh oleh Walmart dan pembuat dari umum atau toko-label kebutuhan sehari- pemotongan harga.
hari produk. Meminimalkan biaya organisasi biasanya mengejar lebih sedikit kebijakan Strategi imitasi
dimaksudkan mengembangkan komitmen di antara milik mereka tenaga kerja. SEBUAH strategi
itu mencariuntuk
pindah ke baru
IMITASI STRATEGI Organisasi mengikuti sebuah imitasi strategi mencoba ke keduanya
produk atau baru
meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang untuk keuntungan, memindahkan pasar hanya setelah
produk baru atau masuk pasar baru hanya setelah inovator telah membuktikan milik mereka
kelangsungan hidup mereka. Mode pasar massal produsen itu salinan perancang gaya kelangsungan hidup
mengikuti ini strategi, sebagai melakukan perusahaan seperti sebagai Hewlett- Packard sudah pernah terbukti.
dan Caterpillar. Mereka mengikuti pesaing yang lebih kecil dan lebih inovatif dengan
produk unggulan, tetapi hanya setelah pesaing menunjukkan pasar yang ada. Italia
Moleskine Spa, sebuah kecil pembuat dari modis buku catatan, adalah lain contoh
dari imitasi strategi tetapi di sebuah berbeda cara: melihat ke membuka lagi eceran
toko sekitar dunia, itu meniru strategi ekspansi perusahaan mode yang lebih besar dan
sukses Salvatore Ferragamo SpA dan Brunello Cucinelli. 37
PERTANDINGAN STRUKTURAL Tampilan 15-7 menjelaskan opsi struktural yang paling

cocok setiap strategi. Inovator membutuhkan fleksibilitas struktur organik (walaupun,
seperti kita dicatat, mereka mungkin menggunakan beberapa elemen dari struktur
mekanistik juga), sedangkan biaya minimizer mencari itu efisiensi dan stabilitas dari itu
mekanistik struktur. Peniru menggabungkan kedua struktur tersebut. Mereka
menggunakan struktur mekanistik untuk mempertahankan kontrol yang ketat dan
rendah biaya di milik mereka saat ini kegiatan tetapi membuat organik subunit di yang ke
mengejar barupeluang.
Mekanisme Imitasi dan

Struktural Strategi Pilihan
Inovasi Organik: SEBUAH longgar struktur; rendah spesialisasi, rendah
formalisasi,terdesentralisasi
Biaya minimalisasi Mekanis: Ketat kontrol; luas kerja spesialisasi, tinggi formalisasi,
tinggi sentralisasi
PAMERAN 15-7
Optimal Struktural Pilihan untuk SetiapOrganisasi Strategi
Organisasi Ukuran
Sebuah organisasi ukuran secara signifikan mempengaruhi -nya struktur. Organisasi itu
mempekerjakan 2.000 atau lebih orang cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi,
lebih banyak departementalisasi, lebih banyak vertikal tingkat kal, dan lebih banyak
aturan dan peraturan daripada organisasi kecil. Namun, ukuran menjadi lebih sedikit
penting sebagai sebuah organisasi mengembang. Mengapa? Pada sekitar 2.000 para
karyawan, sebuah organisasi adalah sudah cukup mekanistik; 500 lagi para karyawan
tidak akan memiliki banyak dampak.Tetapi menambahkan 500 para karyawan ke sebuah
organisasi dari hanya 300 adalah mungkin ke secara signifikan menggeser dia ke arah
struktur yang lebih mekanistik.
Teknologi
Teknologi Teknologi menjelaskan itu cara sebuah organisasi transfer input ke dalam output. Setiap
Cara di mana sebuah organisasi asi memiliki pada paling sedikit satu teknologi untuk mengkonversi keuangan,
transfer organisasi - manusia, dan fisik sumber daya ke dalam produk atau jasa. Untuk contoh, itu Cina
nya input ke dalam
output.
konsumen elektronik perusahaan Haier menggunakan proses jalur perakitan untuk
produk yang diproduksi secara massal, yang dilengkapi dengan struktur yang lebih
fleksibel dan inovatif untuk merespons pelanggan dan merancang produk baru uct. 38
Juga, perguruan tinggi dapat menggunakan sejumlah teknologi instruksional — yang
selalu populer kuliah, kasus analisis, pengalaman latihan, diprogram sedang belajar, on
line petunjuk, dan jarak sedang belajar. Tanpa memedulikan, organisasi struktur
menyesuaikan ke milik mereka teknologi.
Lingkungan
Lingkungan
Kekuatan di luar Lingkungan organisasi termasuk institusi atau kekuatan luar yang dapat
anorganisasi itu
berpotensi
mempengaruhinya struktur, seperti sebagai pemasok, pelanggan, pesaing, dan publik
mempengaruhi tekanan grup. Dinamis lingkungan menciptakan ketidakpastian yang jauh lebih besar
milik organisasi bagi manajer daripada yang statis. Ke meminimalkan ketidakpastian di arena pasar
struktur. utama, manajer dapat memperluas struktur mereka nalar dan menanggapi ke ancaman.
Paling perusahaan, untuk contoh Pepsi dan Barat daya maskapai penerbangan, telah
menambahkan departemen jejaring sosial untuk melawan informasi negatif yang
diposting blog. Atau perusahaan dapat membentuk aliansi strategis.
Setiap lingkungan organisasi memiliki tiga dimensi: kapasitas, volatilitas, dan
kompleksitas. 39 Ayo diskusikan masing-masing terpisah.
KAPASITAS Kapasitas merujuk ke itu derajat ke yang itu lingkungan bisa

mendukung pertumbuhan. Kaya dan pertumbuhan lingkungan menghasilkan kelebihan
sumber daya, yang bisa penyangga ituorganisasi di kali dari kelangkaan relatif.
KERIANGAN Keriangan menjelaskan itu derajat dari ketidakstabilan di itu lingkungan.

SEBUAH dinamis lingkungan dengan sebuah tinggi derajat dari tidak dapat diprediksi
mengubah membuat dia sulit untuk pengelolaan untuk membuat prediksi yang akurat.
Karena perubahan teknologi informasi begitu cepat tempat, lagi organisasi' lingkungan
menjadi tidak stabil.
KOMPLEKSITAS Akhirnya, kompleksitas adalah tingkat heterogenitas dan konsentrasi di

antara lingkungan elemen. Sederhana lingkungan—seperti itu tembakau industri di
mana itu
metode
dari
produksi,
kompetiti
f dan
peraturan
tekanan,
dan itu
Suka
belum
berubah
di
lumayan
beberapa
waktu—
adalah
homogen
dan
pekat.
Lingkun
gan
dicirikan
oleh
heteroge
nitas dan
dispersi
—seperti
itu
broadban
d
industri
—adalah
komplek
s dan
beragam,
dengan
banyak
sekali
pesaing.
TIGA DIMENSI MODEL Pameran 15-8 merangkum kita definisi dari itu lingkungan
dalam tiga dimensinya. Panah menunjukkan gerakan ke arah yang lebih tinggi
ketakpastian. Dengan demikian, organisasi yang beroperasi di lingkungan yang
dicirikan sebagai langka, dinamis, dan kompleks menghadapi tingkat ketidakpastian
terbesar karena mereka memiliki tinggi ketidakpastian, kecil kamar untuk kesalahan,
dan sebuah beragam mengatur dari elemen di itu lingkungan kemonitor selalu.
Mengingat definisi lingkungan tiga dimensi ini , kami dapat menawarkan
beberapa general kesimpulan tentang lingkungan ketakpastian dan struktural
pengaturan. Itu lagi lingkungan yang langka, dinamis, dan kompleks, struktur
seharusnya semakin organik. Semakin melimpah, stabil, dan sederhana lingkungannya,
semakin banyak struktur mekanistiknya. mendatang akan lebih disukai.
Institusi
Lain faktor itu bentuk organisasi struktur adalah institusi . Ini adalah kultural Institusi
menghadapi tor yang bertindak sebagai pedoman untuk perilaku yang tepat. 40 Teori Faktor budaya
itu memimpin
kelembagaan menjelaskan beberapa dari itu kekuatan itu memimpin banyak organisasi
banyak
ke memiliki serupa struktur dan, tidak seperti itu teo- ries kami sudah dijelaskan jadi organisasi untuk
jauh, berfokus pada tekanan itu tidak perlu adaptif. Di fakta, banyak kelembagaan ahli dimiliki struktur
teori mencoba ke menyorot itu cara perusahaan perilaku kadang-kadang terlihat serupa, terutama faktor
berorientasi pada kinerja tetapi sebenarnya dipandu oleh norma-norma sosial yang tidak tersebutyang mungkin
dipertanyakan dan kesesuaian. tidak mengarah ke
adaptif konsekuensi.
Faktor kelembagaan yang paling jelas berasal dari tekanan regulasi; yakin industri
di bawah kontrak pemerintah, misalnya, harus memiliki hubungan pelaporan yang jelas
hubungan dan ketat informasi kontrol. Kadang-kadang sederhana kelembaman
menentukan sebuah organisasi bentuk—perusahaan bisa menjadi tersusun di sebuah
tertentu cara hanya karena itu itu cara sesuatu memiliki selalu pernah selesai.
Organisasi di negara dengan tinggi jarak kekuasaan mungkin memiliki bentuk
struktural dengan hubungan otoritas yang ketat karena itu dipandang lebih sah dalam
budaya itu. Beberapa mengaitkan masalah dalam adaptasi kemampuan di Jepang
organisasi ke itu kelembagaan tekanan ke menjaga otoritashubungan.
Kadang-kadang organisasi Mulailah ke memiliki sebuah tertentu struktur karena dari
mode atau tren. Organisasi dapat mencoba meniru perusahaan sukses lainnya hanya
untuk terlihat baik di mata investor, dan bukan karena mereka membutuhkan itu struktur
ke melakukan lebih baik. Banyak perusahaan memiliki baru-baru ini mencoba ke salinan
itu organik membentuk dari sebuah perusahaan Suka Google hanya ke Temukan itu
seperti struktur
Stabil
Melimpah
Kompleks Sederhana
Dinamis
Langka
PAMERAN 15-8
Itu Lingkungan
Sepanjang Tiga
Ukuran
sangat tidak sesuai dengan lingkungan operasi mereka. Tekanan kelembagaan seringkali
berbeda-beda. fikult ke melihat secara khusus karena kami mengambil mereka untuk
diberikan, tetapi itu tidak berarti mereka tidakkuat.
ORGANISASI DESAIN DAN KARYAWAN PERILAKU

Kami membuka bab ini dengan menyatakan bahwa struktur organisasi dapat memiliki
efek yang signifikan. efek pada anggotanya. Apa efeknya?
Tinjauan bukti mengarah pada kesimpulan yang cukup jelas: Anda tidak dapat
menggeneralisasi! Tidak semua orang lebih suka kebebasan dan fleksibilitas struktur
organik. Faktor yang berbeda menonjol dalam struktur yang berbeda juga. Dalam
mekanisme yang sangat formal, sangat terstruktur, organisasi, tingkat keadilan dalam
kebijakan dan prosedur formal (organiza- nasional keadilan) adalah sebuah sangat
penting prediktor dari kepuasan. Di lagi pribadi, secara individu adaptif organik
organisasi, para karyawan nilai antarpribadi keadilan lagi. 41 Beberapa orang- Mereka
paling produktif dan puas ketika tugas kerja dibakukan dan ambiguitasnya diminimalkan
— yaitu, dalam struktur mekanistik. Jadi, setiap diskusi tentang efek organisasi rasional
rancangan pada karyawan perilaku memiliki ke alamat individu perbedaan. Ke melakukan
jadi, ayo mempertimbangkan preferensi karyawan untuk spesialisasi kerja, rentang
kendali, sentralisasi, dan prediktabilitas melawan otonomi, sebagai dengan baik sebagai
preferensi spesifik ke yakin budaya. 42
Kerja Spesialisasi
Bukti umumnya menunjukkan bahwa spesialisasi kerja memberikan kontribusi untuk
pekerjaan yang lebih tinggi. pegawai produktivitas—tetapi pada itu harga dari
pekerjaan kepuasan. Namun, kerja spesialisasi bukanlah sumber produktivitas yang
lebih tinggi tanpa akhir. Masalah mulai muncul ke permukaan, dan produktivitas
mulai menderita, ketika disekonomis manusia melakukan pengulangan dan nar- tugas
baris menyalip ekonomi spesialisasi. Karena tenaga kerja telah menjadi lebih
berpendidikan tinggi dan menginginkan pekerjaan yang secara intrinsik bermanfaat,
tampaknya kita raih titik di mana produktivitas mulai menurun sebagai fungsi dari
spesialisasi cepat daripada di masa lalu. Sedangkan produktivitas yang menurun
seringkali mendorong perusahaan untuk menambah peran pengawasan dan inspeksi,
jawaban yang lebih baik adalah mengatur ulang fungsi kerja dan akuntabilitas. 43
Menjangkau dari Kontrol

Dia adalah mungkin aman ke mengatakan Tidak bukti mendukung sebuah hubungan di
antara menjangkau dari kontrol dan kepuasan atau kinerja karyawan. Meskipun secara
intuitif menarik bentang besar itu mungkin mengarah pada kinerja karyawan yang lebih
tinggi karena mereka memberikan pengawasan yang lebih jauh sion dan lebih banyak
kesempatan untuk inisiatif pribadi, penelitian gagal untuk mendukung gagasan ini.
Beberapa orang suka ditinggal sendirian; yang lain lebih suka keamanan bos yang cepat
tersedia setiap saat. Konsisten dengan beberapa teori kontingensi kepemimpinan
dibahas dalam Bab 12, kami mengharapkan faktor-faktor seperti pengalaman karyawan
dan kemampuan, dan tingkat struktur dalam tugas mereka, untuk menjelaskan kapan
rentang lebar atau sempitkontrol cenderung berkontribusi terhadap kinerja dan kepuasan
kerja. Namun, beberapa bukti menunjukkan itu sebuah milik manajer pekerjaan kepuasan
meningkat sebagai itu nomor dari para karyawan diawasi meningkat.
Sentralisasi
Kita Temukan cukup kuat bukti menghubungkan sentralisasi dan pekerjaan kepuasan.
Di umum, lebih sedikit organisasi terpusat memiliki jumlah otonomi yang lebih besar,
dan otonomi muncul berhubungan positif dengan kepuasan kerja. Tapi sekali lagi,
sementara seorang karyawan mungkin menghargai kebebasan, lain mungkin
menemukan lingkungan otonom frustasi ambigu.
Prediktabilitas melawan Otonomi

Kita bisa seri satu jelas wawasan: rakyat jangan Pilih majikan secara acak. Mereka adalah
tertarik ke, adalah terpilih oleh, dan tinggal dengan organisasi itu setelan milik mereka
pribadi karakteristik. 44 Pekerjaan kandidat siapa lebih menyukai prediktabilitas adalah
mungkin ke mencari keluar dan mengambil pekerjaan di mekanik-tic struktur, dan itu siapa
ingin otonomi adalah lagi mungkin ke akhir ke atas di organik struktur. Dengan demikian,
itu memengaruhi dari struktur pada karyawan perilaku adalah niscaya berkurang Kapan itu
pilihan proses memfasilitasi sesuai cocok dari individu karakteristik dengan organisasi
karakter- istics. Lebih-lebih lagi, perusahaan Sebaiknya berjuang ke mendirikan,
memajukan, dan menjaga itu unik identitas dari milik mereka struktur sejak terampil para
karyawan mungkin berhenti sebagai sebuah hasil dari dramatis perubahan. 45
Nasional Budaya
Penelitian menunjukkan budaya nasional mempengaruhi preferensi untuk struktur. 46
Organisasi- tions itu beroperasi dengan rakyat dari tinggi Jarak kekuasaan budaya,
seperti sebagai Yunani, Perancis, dan paling dari Latin Amerika, sering Temukan milik
mereka para karyawan adalah banyak lagi menerima dari mekanisme struktur anistik
daripada karyawan dari negara jarak kekuasaan rendah. Jadi pertimbangkan perbedaan
budaya bersama dengan perbedaan individu ketika memprediksi bagaimana struktur
akanmemengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan.
Akhirnya, itu berubah lanskap dari organisasi struktur desain memiliki implikasi
untuk individu maju pada jalur karir. Penelitian dengan manajer di Jepang, the Inggris
Raya, dan Amerika Serikat menunjukkan bahwa karyawan yang mengalami down-
ukuran dan struktur organisasi hibrida yang dihasilkan menganggap karir masa depan
mereka menguntungkan aspek berkurang. Ketika ini mungkin atau mungkin bukan
memiliki pernah benar, milik mereka pemikiran menunjukkan itu organisasi struktur
melakukan memengaruhi itu karyawan dan dengan demikian harus menjadi dengan hati-
hati dirancang. 47
JAM TANGAN DIA

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas
mymanagementlab.com ke menyelesaikan itu video latihan berjudul Mobil
Zip:Organisasi Struktur .
RINGKASAN
Itu tema dari ini bab adalah itu sebuah organisasi intern struktur berkontribusi ke
menjelaskan dan memprediksi perilaku. Itu adalah, di tambahan ke individu dan kelompok
faktor, itu struktural ulang- hubungan di yang rakyat kerja memiliki sebuah bantalan pada
karyawan sikap dan perilaku. Apa itu dasar untuk ini argumen? Ke itu derajat itu sebuah
organisasi struktur mengurangi ambiguity untuk para karyawan dan mengklarifikasi
keprihatinan seperti sebagai "Apa saya Saya diperkirakan ke melakukan?" "Bagaimana
saya Saya diperkirakan ke melakukan dia?" "Ke yang melakukan Saya laporan?" dan
"Ke yang melakukan Saya Pergilah jika Saya memiliki sebuah masalah?" dia bentuk
milik mereka sikap dan memfasilitasi dan memotivasi mereka ke lebih tinggi tingkat dari
pertunjukan.

• Spesialisasi bisa membuat operasi lebih efisien, tapi ingat itu berlebihan
spesialisasi bisa menciptakan ketidakpuasan dan berkurang motivasi.
• Hindari merancang hierarki kaku yang terlalu membatasi pemberdayaan
karyawan dan otonomi.
• Seimbangkan keunggulan kerja jarak jauh dengan potensi jebakan sebelum
menambahkan fleksibel pilihan tempat kerja ke struktur organisasi.
• Perkecil organisasi Anda untuk mewujudkan penghematan biaya yang besar, dan
fokuskan perusahaan seputar kompetensi inti—namun hanya jika perlu, karena
perampingan dapat memiliki a penting dampak negatif pada karyawan
memengaruhi.
• Pertimbangkan kelangkaan, dinamisme, dan kompleksitas lingkungan, dan
keseimbangan organik dan elemen mekanistik saat merancang sebuah struktur
organisasi.
MENCOBA DIA!
mymanagementlab.com ke menyelesaikan itu Simulasi: Organisasi Struktur .

Organisasi Struktur Penilaian
Ke mempelajari tentang bagaimana organisasi adalah tersusun, menyelesaikan ini PIA.
Manajemen t
®
15-1. Yang organisasi desain melakukan Anda memikirkan adalah terbaik cocok ke
menggabungkan para karyawan siapakerja dari rumah? Mengapa?
bab.
16
Menciptakan dan Memelihara
Budaya organisasi
®

LEARNING OBJECTIVES
1. Menggambarkan itu karakteristik umum dari organisasi budaya.
2. Membandingkan itu fungsional dan disfungsional efek dari organisasi budaya
padarakyat dan organisasi.
3. Mengenali itu faktor itu membuat dan mempertahankan sebuah organisasi budaya.
4. Menunjukkan bagaimana budaya adalah ditularkan ke para karyawan.
5. Menggambarkan itu kesamaan dan perbedaan di menciptakan sebuah etis
budaya, sebuah positifbudaya, dan budaya spiritual.
6. Menunjukkan bagaimana Nasional budaya bisa memengaruhi itu cara organisasi
budaya adalah ditafsirkandi negara lain.
Bab Pemanasan
JAM TANGAN DIA

Jika milikmu profesor memiliki ditugaskan ini, Pergilah ke itu Tugas bagian dari mymanagementlab
.com ke menyelesaikan itu video latihan berjudul Organisasi Budaya (TWZ Peran Mainkan) .
295
APA ADALAH ORGANISASI BUDAYA?

Seorang eksekutif pernah ditanya menurutnya apa arti budaya organisasi . Ia
memberikan pada dasarnya jawaban yang sama diberikan oleh Hakim Agung AS Potter
Stewart dalam mendefinisikan pornografi: "SAYA tidak bisa mendefinisikan dia, tetapi
Saya tahu dia Kapan Saya melihat dia." Kita memiliki semua dirasakan sebuah tak
terlukiskan- esensi mampu tentang organisasi yang kami alami. Suasana yang meresap
bisa memiliki dampak yang kuat dan terukur pada perilaku. Mari kita mulai membahas
hal penting ini elemen dari organisasi perilaku (OB) oleh menjelajahi itu parameter dari
itu fenomena.
nilai-nilai itu diterima di seluruhitu organisasi.
Budaya
organisasi
Sebuah sistem
berbagiarti
dipegang
oleh anggota itu
membedakan
organisasi dari
lainnya organisasi.
Dominan budaya
Budaya yang
mengekspresikannilai-
nilai inti yang ada
bersama oleh sebuah
mayoritas
dari organisasi
tersebutanggota.
Inti nilai-nilai
Primer atau dominan
SEBUAH g para karyawan adalah didorong ke menjadiinovatif dan mengambil risiko.
Definisi dari 2. Perhatian terhadap detail. Gelar dimana karyawan berada diharapkan untuk
Organisasi menunjukkananalisis, dan perhatian terhadap detail.
Budaya 3. Hasil orientasi. Itu derajat ke yang pengelolaan berfokus pada hasil atauhasil
daripada pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai mereka.
Budaya 4. Rakyat orientasi. Itu derajat ke yang pengelolaan keputusan mengambil ke
organisas dalam menganggap-erasi efek dari hasil pada orang-orang di dalam organisasi.
i mengacu 5. Tim orientasi. Itu derajat ke yang kerja kegiatan adalah terorganisir sekitar tim
pada lebih tepatnya daripada individu.
sistem 6. Agresivitas. Itu derajat ke yang rakyat adalah agresif dan kompetitif lebih
makna tepatnya daripada santai.
bersama 7. Stabilitas. Itu derajat ke yang organisasi kegiatan menekankan memelihara itu
yang status quo berbeda dengan pertumbuhan.
dipegang
oleh Setiap dari ini karakteristik ada pada sebuah kontinum dari rendah ke tinggi.
anggota Menilai sebuah organisasi pada kekuatan masing-masing memberikan dasar bagi
yang pemahaman bersama anggota ber memiliki tentang itu organisasi, bagaimana sesuatu
berbeda adalah selesai di dia, dan itu cara mereka adalah diperkirakan berperilaku. Budaya
membeda organisasi menunjukkan bagaimana karyawan memandang karakteristik sebuah
kan itu organisasi, bukan apakah mereka Suka mereka—itu adalah, dia sebuah deskriptif
organisasi ketentuan. Riset pada organisasi budaya memiliki dicari ke ukuran bagaimana para
dari karyawan melihat milik mereka organisasi: Melakukan itu mendorong kerja sama tim?
lainnya Apakah itu menghargai inovasi? Apakah itu menghambat inisiatif? Sebaliknya,
organisasi kepuasan kerja adalah istilah evaluatif : ini berusaha untuk mengukur bagaimana
. 1 Tujuh perasaan karyawan tentang organisasi harapan, Penghargaan praktik, dan itu Suka.
utama Melihat Pameran 16-1 untuk sebuah kontras dari dua perusahaan dengan sangat budaya
karakteris organisasi yang berbeda.
tik terlihat
ke Mengerjakan Organisasi Memiliki Seragam Budaya?
menangka
p esensi Budaya organisasi merupakan persepsi yang dianut anggota organisasi terkait mon.
budaya Pernyataan tentang budaya organisasi hanya berlaku jika individu dengan perbedaan
organisasi latar belakang atau pada tingkat yang berbeda dalam organisasi menggambarkan budaya
:2 serupa ketentuan. 3
Di dalam itu organisasi, itu dominan budaya mengungkapkan itu inti nilai-nilai
1. Ino sebuah besar- ity dari anggota Bagikan dan itu memberi itu organisasi -nya berbeda
vasi kepribadian. 4 Itu Apa
dan
me
mp
erta
ruh
kan
me
mu
kau
. Itu
dera
jat
ke
yan
Bab 16 • Menciptakan dan Menjaga Organisasi Budaya 297
PAMERAN 16-1
Organisasi SEBUAH Kontras
Ini organisasi adalah sebuah manufaktur tegas. Manajer adalah mengharapkan ke Organisasi
sepenuhnya dokumen semua memutuskan sesi, dan "manajer yang baik" adalah mereka yang Budaya
dapat memberikan data rinci untuk mendukung rekomendasi mereka amanat. Keputusan
kreatif yang menimbulkan perubahan atau risiko signifikan tidak dianjurkan. Karena
manajer dari gagal proyek adalah secara terbuka dikritik dan dihukum, manajer mencoba
bukan ke melaksanakan ide ide itu menyimpang banyak dari itu status quo. Satu tingkat yang
lebih rendah Pengelola dikutip sebuah sering digunakan frasa di itu perusahaan: "Jika dia
bukan bangkrut, jangan memperbaiki dia."
Di sana adalah luas aturan dan peraturan di ini tegas itu para karyawan adalah yg
dibutuhkan ke mengikutirendah. Manajer mengawasi para karyawan rapat ke memastikan
di sana adalah Tidak penyimpangan. Pengelolaan berkaitan dengan produktivitas yang
tinggi, terlepas dari dampaknya pada moral karyawan atau pergantian.
Kerja kegiatan adalah dirancang sekitar individu. Di sana adalah berbeda departemen
dan baris dari otoritas, dan para karyawan adalah mengharapkan ke memperkecil resmi
kontak dengan lainnya para karyawan di luar area fungsional atau garis komando mereka.
Evaluasi kinerja dan penghargaan menekankan individu upaya, meskipun senioritas
cenderung ke menjadi itu utama faktor di itu menghalangi- penambangan dari membayar
menimbulkan dan promosi.
Organisasi B
Ini organisasi adalah juga sebuah manufaktur tegas. Di Sini, namun, pengelolaan mendorong
dan menghargai pengambilan risiko dan perubahan. Keputusan berdasarkan intuisi dihargai
sebanyak itu yang dirasionalisasi dengan baik. Manajemen bangga dengan sejarah
eksperimennya teknologi baru dan keberhasilannya dalam memperkenalkan produk -produk
inovatif secara teratur. Manajer atau karyawan yang memiliki ide bagus didorong untuk
"menjalankannya". Dan kegagalan diobati sebagai “pengalaman belajar”. Perusahaan
bangga menjadi penggerak pasar dan cepat responsif ke itu berubah kebutuhan dari -nya
pelanggan.
Di sana adalah sedikit aturan dan peraturan untuk para karyawan ke mengikuti, dan
pengawasan adalah longgar karena pengelolaan percaya itu -nya para karyawan adalah kerja
keras dan dapat dipercaya.
Pengelolaan adalah khawatir dengan tinggi produktifitas tetapi percaya itu ini datang melalui
mengobati -nya rakyat Baik. Itu perusahaan adalah bangga dari -nya reputasi sebagai makhluk
sebuah bagus tempat ke kerja.
Aktivitas pekerjaan dirancang di sekitar tim kerja, dan anggota tim didorong untuk
melakukannya berinteraksi dengan orang-orang lintas fungsi dan tingkat otoritas. Karyawan
berbicara positif tentang persaingan antar tim. Individu dan tim memiliki tujuan, dan bonus
didasarkan pada pencapaian dari ini hasil. Para karyawan adalah diberikan besar otonomi di
memilih itu cara oleh yang itu sasaran adalah tercapai.
memungkinkan kita ke mengatakan, untuk contoh, itu itu Zappos budaya nilai-nilai Kuat melawan
pelanggan peduli dan dedikasilebih kecepatan dan efisiensi, yang menjelaskan itu perilaku Lemah Budaya
dari Zappos eksekutif dan para karyawan. 5Di tambahan ke itu dominan budaya dari
setiap organisasi, subkultur cenderung ke de- berkembang biak di besar organisasi di Dimungkinkan
tanggapan ke umum masalah atau pengalaman sebuah kelompokdari anggota wajah untuk
di itu sama departemen atau lokasi. Paling besar organisasi memiliki sebuah dominan membedakan
budaya dan banyak sekali subkultur. 6 Untuk contoh, itu pembelian departemenbisa antara budaya
memiliki sebuah cabang kebudayaan itu termasuk itu inti nilai-nilai dari itu dominan yang kuat dan
7
budaya, seperti sebagai ag-sifat agresif, plus tambahan nilai-nilai unik ke anggota dari lemah. Jika
itu departemen, seperti sebagai mempertaruhkan-memukau. Jika organisasi dulu sebagian besar
tersusun hanya dari subkultur, itu dominan organisasi budaya akan menjadi secara karyawan (re-
signifikan lebih sedikit kuat. Dia adalah itu "bersama arti" aspek dari budaya sponding ke
itu membuat dia sebuah ampuh perangkat untuk membimbing dan membentuk perilaku. survei) memiliki
itu sama pendapat tentang itu organisasi misi dan nilai, itu budaya adalah kuat; jika
pendapat berbeda-beda secara luas, yang budaya adalah lemah.
Subkultur Minikultur
dalam sebuah
organisasi, biasanya
ditentukan oleh
departemen sebutan
dan geografis
pemisahan.
Kuat budaya Dalam budaya yang kuat , nilai-nilai inti organisasi dipegang secara kuat dan
Sebuah budaya di kuat secara luas bersama. 8 Itu lagi anggota siapa menerima itu inti nilai-nilai dan itu
mana nilai inti
adalah dipegang
lebih besar milik mereka com- komitmen, semakin kuat budaya dan semakin besar
teguh dan pengaruhnya terhadap perilaku anggota. Itu alasan adalah itu sebuah tinggi derajat dari
dibagikan secara bersama nilai-nilai dan intensitas membuat sebuah iklim dari tinggi perilaku- lisan
luas. kontrol. Nordstrom para karyawan tahu di Tidak tidak pasti ketentuan Apa adalah
mengharapkan dari mereka, untuk contoh, dan ini harapan Pergilah sebuah panjang cara
ke arah membentuk milik mereka perilaku.
Budaya yang kuat seharusnya dapat mengurangi perputaran karyawan karena
menunjukkan tingginya kesepakatan tentang apa yang organisasi wakili. Kebulatan
tujuan seperti itu terbangun kekompakan, loyalitas, dan komitmen organisasi. Kualitas-
kualitas ini, pada gilirannya, berkurang para karyawan' kecenderungan untuk pergi. 9
Budaya melawan Formalisasi

Kami sudah terlihat di ini teks itu tinggi formalisasi menciptakan prediktabilitas,
ketertiban, dan menipu-konsistensi. Budaya yang kuat juga memodifikasi perilaku. Oleh
karena itu, kita harus melihat ke- malisasi dan budaya sebagai dua jalan berbeda menuju
tujuan bersama. Semakin kuat sebuah budaya organisasi, semakin sedikit manajemen
perlu memperhatikan pengembangan for- peraturan dan regulasi mal untuk memandu
perilaku karyawan. Panduan tersebut akan diinternalisasi di karyawan kapan mereka
mengadopsi budaya organisasi.
APA MELAKUKAN BUDAYA MELAKUKAN?

Mari kita bahas fungsi budaya dan peran yang dilakukan budaya dalam hubungannya
dengan organisasi. rasional iklim, etika, keberlanjutan, dan inovasi. Kemudian kami akan
mengeksplorasi Kapan budaya adalah aset... dan ketika itu liabilitas yang berbeda.
Itu Fungsi dari Budaya

Budaya mendefinisikan aturan permainan. Pertama, ia memiliki peran yang menentukan
batas: ia menciptakan perbedaan antar organisasi. Kedua, menyampaikan rasa identitas
untuk organisasi anggota tion. Ketiga, budaya memfasilitasi komitmen terhadap sesuatu
yang lebih besar daripada individu kepentingan pribadi. Keempat, meningkatkan
stabilitas sistem sosial. Budaya adalah sosial lem itu membantu memegang itu
organisasi bersama oleh menyediakan standar untuk Apa para karyawan harus dikatakan
dan dilakukan. Akhirnya, itu adalah mekanisme pembuatan akal dan kontrol yang
memandu dan membentuk sikap dan perilaku karyawan . Fungsi terakhir ini sangat
menarik bagi kami dalam mempelajari OB. 10
SEBUAH kuat budaya didukung oleh resmi aturan dan peraturan memastikan
para karyawan akan bertindak dengan cara yang relatif seragam dan dapat diprediksi.
Kecenderungan hari ini menuju desentralisasi- organisasi ized membuat budaya lebih
penting dari sebelumnya, tapi ironisnya, itu juga membuat membangun budaya yang
kuat lebih sulit. Ketika otoritas formal dan sistem kontrol adalah berkurang melalui
desentralisasi, budaya bersama arti bisa titik setiap orang di itu sama arah. Namun, para
karyawan terorganisir di sebuah tim mungkin menunjukkan lebih besar kesetiaanuntuk
tim mereka dan nilai-nilainya daripada organisasi secara keseluruhan. Selanjutnya,
secara virtual organisasi, itu kekurangan dari sering tatap muka kontak membuat
mendi
rikan
sebua
h
umum
menga
tur
norma
sangat
sulit.
Kepe
mimpi
nan
yang
kuat
yang
menu
mbuh
kan
buday
a yang
kuat
denga
n
komu
nikatif
sering
tentan
g
tujuan
dan
priorit
as
bersa
ma
sangat
pentin
g
untuk
inovat
if
organi
sasi. 11
Individu-organisasi "cocok" —yaitu, apakah pelamar atau karyawan at- sikap dan
perilaku adalah kompatibel dengan itu budaya—kuat pengaruh siapa mendapat sebuah
pekerjaan penawaran, ulasan kinerja yang menguntungkan, atau promosi. Bukan
kebetulan bahwa Disney Karyawan taman hiburan tampil menarik, bersih, dan sehat
hampir secara universal cerah tersenyum. Perusahaan memilih karyawan yang akan
memeliharanya gambar.
Budaya Membuat Iklim asumsi bahwa

karyawan (dan
Jika Anda pernah bekerja dengan seseorang yang sikap positifnya menginspirasi Anda perusahaan)
untuk melakukan yang terbaik, atau dengan sebuah loyo tim itu terkuras milikmu termotivasi oleh
motivasi, kamu sudah berpengalaman itu efek dari kli- pasangan. Iklim organisasi kepentingan diri
mengacu pada persepsi bersama anggota organisasi memiliki tentang milik mereka sendiri (egoistik).
organisasi dan kerja lingkungan. 12 Ini aspek dari budaya adalah Suka tim Roh pada itu Dalam iklim
organisasi tingkat. Kapan setiap orang memiliki itu sama umum perasaan tentang apa peduli ,
penting atau seberapa baik hal-hal bekerja, efek dari sikap ini akan lebih dari sebaliknya,
penjumlahan dari masing-masing bagian. Satu meta-analisis menemukan bahwa di manajer dapat
lusinan berbeda sampel, iklim psikologis sangat terkait dengan tingkat kepuasan kerja beroperasi di
individu. keterlibatan , komitmen, dan motivasi. 13 Iklim tempat kerja yang positif telah bawah itu
terjadi terkait ke lebih tinggi pelanggan kepuasan dan organisasi keuangan pertunjukan ekspektasi itu
sebagai dengan baik. 14 milik mereka
Puluhan dimensi iklim telah dipelajari, termasuk inovasi, kreativitas, itu, keputusan akan
komunikasi, kehangatan dan mendukung, keterlibatan, keamanan, keadilan, perbedaan, positif
dan cus- layanan tomer. 15 Ada sejumlah temuan yang dapat digunakan manajer untuk memengaruhi itu
memperbaiki rencana mereka untuk desain organisasi dan pembangunan tim. Misalnya terbesar nomor
seseorang yang mengalami a iklim keragaman akan terasa lebih nyaman berkolaborasi dari pemangku
dengan rekan kerja tanpa memandang latar belakang demografis mereka. Iklim dapat kepentingan- ers
berinteraksi satu sama lain untuk menghasilkan perilaku. Misalnya, iklim pemberdayaan (karyawan,
pekerja dapat menyebabkan tingkat kinerja yang lebih tinggi. dalam organisasi yang pelanggan,
juga memiliki iklim akuntabilitas pribadi. 16 Iklim juga mempengaruhi kebiasaan yang pemasok)
diadopsi orang. Jika ada iklim keamanan, semua orang memakai peralatan keselamatan mungkin.
dan mengikuti prosedur keselamatan meskipun secara individual mereka tidak
melakukannya secara normal memikirkan sangat sering tentang makhluk aman—
memang, banyak studi memiliki ditampilkan itu sebuah keamanan iklim menurun jumlah
cedera yang didokumentasikan pekerjaan. 17
Itu Etis Dimensi dari Budaya

Budaya organisasi tidak netral dalam orientasi etisnya, meskipun demikian bukan secara
terbuka mengejar etis sasaran. Lebih waktu, sebuah etis kerja iklim ( EWC ), yang
adalah konsep bersama tentang perilaku benar dan salah, berkembang sebagai bagian
dari organisasi iklim. EWC mencerminkan nilai-nilai sebenarnya dari organisasi dan
membentuk keputusan etispembuatan anggotanya.
peneliti telah mengembangkan teori iklim etis ( ECT ) dan iklim etis indeks ( ECI )
ke mengkategorikan dan ukuran itu etis ukuran dari organisasi budaya. 18 Dari sembilan
kategori iklim ECT yang teridentifikasi, lima yang paling lazim di organisasi:
instrumental , kepedulian , kemandirian , hukum dan kode , dan aturan . Masing-masing
menjelaskan secara umum pola pikir, harapan, dan nilai-nilai manajer dan karyawan
dalam hubungannya dengan mereka organisasi. Untuk contoh, di sebuah instrumental
etis iklim, manajer mungkin bingkai milik mereka pengambilan keputusan dengan
Organisasiiklim
Persepsi bersama organisasi anggota memiliki tentang organisasi mereka dan kerja lingkungan.
Iklim kerja yang etis (EWC)

Konsep bersama tentang benar dan salah perilaku dalam
tempat kerja yang mencerminkan itu nilai-nilai sebenarnya dari
organisasi dan membentuk etika pengambilan keputusannyaanggota.
Etis iklim dari kemerdekaan mengandalkan pada setiap individu pribadi moral
ide ide ke mendikte miliknya atau dia tempat kerja perilaku. Hukum dan kode iklim
memerlukan pria- agers dan karyawan untuk menggunakan kompas moral standar
eksternal seperti pro- kode etik fessional untuk norma, sedangkan aturan iklim
cenderung beroperasi secara internal terstandarisasi harapan dari, mungkin, sebuah
organisasi aturan manual. Organisasi zat sering kemajuan melalui berbeda kategori
sebagai mereka bergerak melalui milik mereka bisnis ness kehidupan siklus.
Iklim etis organisasi sangat memengaruhi cara individunya anggota merasa
mereka harus berperilaku, sedemikian rupa sehingga peneliti telah mampu pra-
mendikte hasil organisasi dari kategori iklim. 19 Misalnya, instrumen iklim berhubungan
negatif dengan kepuasan kerja karyawan dan organisasi komitmen, bahkan meskipun
itu iklim menarik ke kepentingan pribadi (dari itu karyawan dan itu perusahaan).
Mereka adalah positif terkait dengan pergantian niat, tempat kerja bullying, dan perilaku
menyimpang. Iklim kepedulian dan aturan dapat membawa kepuasan kerja yang lebih
besar isfaction. Kepedulian, kemandirian, aturan, dan iklim hukum dan kode
mengurangi karyawan pergantian niat, tempat kerja intimidasi, dan disfungsional
perilaku. Riset di- dikat itu etis budaya mengambil sebuah jangka panjang
perspektif dan keseimbangan itu hak dari berbagai pemangku kepentingan termasuk
karyawan, pemegang saham, dan masyarakat. Pria- agers adalah didukung untuk
memukau risiko dan berinovasi, patah semangat dari menarik di tak terkekang
kompetisi, dan dibimbing ke mengindahkan bukan hanya Apa sasaran adalah
tercapai tetapi bagaimanamereka adalah tercapai.
Budaya dan Keberlanjutan

Keberlanjutan Sesuai dengan namanya, keberlanjutan mengacu pada praktik yang dapat
Praktik organisasi dipertahankan dengan sangat baik jangka waktu yang lama 20 karena alat atau struktur
yang dapat yang mendukung praktek tidak rusak oleh proses-proses tersebut. Satu survei
dipertahankan lebih
sebuah waktu yang
menemukan bahwa sebagian besar eksekutif melihat keberlanjutan sebagai bagian
lama penting dari kesuksesan masa depan. 21 Konsep pengelolaan berkelanjutan ment
waktu karena alat memiliki milik mereka asal di itu lingkungan pergerakan, jadi proses itu adalah di
atau struktur yang harmoni dengan lingkungan alam dianjurkan. Praktik keberlanjutan sosial mengatasi
mendukung mereka cara sosial sistem adalah terpengaruh oleh sebuah organisasi tindakan lebih waktu, dan
tidak rusak oleh
proses.
di belok, bagaimana berubah sistem sosial dapat mempengaruhi organisasi.
Untuk contoh, petani di Australia memiliki pernah bekerja secara kolektif ke
meningkat air menggunakan efisiensi, meminimalkan erosi tanah, dan menerapkan
metode pengolahan dan pemanenan yang memastikan jangka panjang kelangsungan
hidup untuk milik mereka tanah pertanian bisnis. 22 Di sebuah sangat berbeda konteks,
3M memiliki program pencegahan polusi inovatif yang berakar pada prinsip-prinsip
budaya konservasi sumber daya, menciptakan produk yang memiliki efek minimal
terhadap lingkungan, dan kolaborasi peringkat dengan badan pengatur ke meningkatkan
lingkungan efek. 23
Untuk menciptakan bisnis yang benar-benar berkelanjutan, organisasi harus
mengembangkan jangka panjang budaya dan taruh -nya nilai-nilai ke dalam praktek.
24
Di lainnya kata-kata, di sana kebutuhan ke menjadi sebuah mempertahankan-
sanggup sistem untuk menciptakan keberlanjutan! Di satu tempat kerja belajar,
sebuah perusahaan pencarian ke mengurangi energi konsumsi ditemukan itu
meminta kelompok masukan berkurang energi menggunakan secara signifikan lebih
dari sekadar mengeluarkan bahan bacaan tentang pentingnya konservasi. 25 Di lainnya
kata-kata,
pembicar
aan
tentang
energi
konserva
si dan
bangunan
itu nilai
ke dalam
budaya
organisas
i
menghasi
lkan
perubaha
n
perilaku
karyawan
yang
positif.
Suka
lainnya
kultural
praktik
kami
sudah
dibahas,
keberlanj
utan
kebutuha
n waktu
dan
pengasuh
an ke
tumbuh.
Budaya dan Inovasi

Perusahaan yang paling inovatif sering dicirikan oleh keterbukaan, tidak konvensional,
kolaboratif, digerakkan oleh visi, dan mempercepat budaya. 26 Memulai perusahaan
sering memiliki inovasi- budaya tive menurut definisi karena mereka biasanya kecil,
gesit, dan fokus pada pemecahan masalah di memesan ke bertahan hidup dan tumbuh.
Mempertimbangkan digital musik pemimpin Gema Sarang, baru-baru ini dibeli oleh
Spotify. Sebagai start-up, Echo Nest tidak konvensional, fleksibel, dan terbuka
perusahaan; mereka akan bahkan tuan rumah musik aplikasi "retas" hari untuk pengguna,
diasuh sebuah musik budaya di dalam milik mereka organisasi. 27 Semua ini adalah
keunggulan dari Spotify budaya, juga, membuat itu bugar agak mulus. 28 Karena
kesamaan budaya organisasi, Echo Nest dan Spotify mungkin mampu untuk
melanjutkan start-up mereka tingkat inovasi.
Di ujung lain spektrum start-up, pertimbangkan Intuit yang berusia 30 tahun,
salah satunya 100 Perusahaan Paling Inovatif di Dunia versi Forbes . Karyawan intuisi
hadir lokakarya untuk mengajari mereka cara berpikir kreatif... dan tidak konvensional.
Sesi memiliki menyebabkan manajer berbicara melalui boneka dan mengadakan
penjualan kue untuk menjual aplikasi prototipe dengan cupcake mereka. Budaya
menekankan akuntabilitas terbuka. “Saya melihat seorang pria senior yang ide mereka
akan pernah bekerja pada untuk sembilan bulan Dapatkan dibantah di sebuah hari karena
beberapa- seseorang memiliki cara yang lebih baik. Dia berdiri di depan semua orang
dan berkata, 'Ini salahku. saya harus telah memeriksa hipotesis saya sebelumnya,'” kata
Eric Ries, penulis The Lean Startup . Sebagai konsultan untuk pengusaha, Ries
menganggap perusahaan perangkat lunak yang lebih tua sama-sama inovatif tive untuk
start-up karena budayanya. 29
Alexion Farmasi adalah juga satu dari Forbes' Paling Inovatif dan, Suka intuisi,
itu telah beroperasi lama melewati tahap siklus hidup inovasi yang biasa. Tidak seperti
Intuisi, meskipun, pembuat obat penyelamat jiwa ini tidak dikenal karena manajemen
shenanigans. Kunci inovasi berkelanjutan Alexion adalah budaya kepedulian, yang
mendorongnya untuk mende- obat velop yang menyelamatkan korban dari penyakit
langka bahkan ketika pasien yang terkena sedikit, itu biaya dari perkembangan adalah
melarang tinggi, dan itu kemungkinan dari kesuksesan adalah rendah. 30
Budaya sebagai sebuah Aset

Seperti yang telah kita bahas, budaya organisasi dapat memberikan lingkungan etis
yang positif dan mendorong inovasi. Budaya juga dapat berkontribusi secara signifikan
terhadap kegagalan organisasi. tom garis dalam banyak hal.
Salah satu contoh kuat dapat ditemukan dalam kasus ChildNet. ChildNet adalah
organisasi nirlaba anak kesejahteraan agen di Florida yang organisasi budaya dulu
dijelaskan sebagai "suram" dari 2000 (Kapan satu dari -nya mengasuh anak-anak lenyap)
melalui 2007 (Kapan itu CEO dulu dipecat di tengah FBI tuduhan dari tipuan dan
pemalsuan). "Kita tidak tahu jika kami akan memiliki pekerjaan atau siapaakan mengambil
lebih," karyawan Maggie Tilelli dikatakan. Namun, setelah intens berputar upaya ditujukan
pada berubah itu organisasi budaya, ChildNet menjadi Florida Peringkat teratas agen di
dalam empat bertahun-tahun dan Tenaga kerja manajemen _ Optima menghadiahkan
pemenang untuk Umum Unggul- lence di 2012. Ketika ChildNet menunjukkan
bagaimana sebuah organisasi budaya bisa positif memengaruhi hasil, Piring Jaringan
mengilustrasikan itu sulit dipahami dari cocok sebuah tertentu budaya ke sebuah industri
atau organisasi. Oleh setiap ukuran, Piring Jaringan adalah sebuah bisnis kesuksesan
cerita- dia adalah itu kedua terbesar KITA satelit televisi pemberi dan dia memiliki dibuat
pendiri Charlie Ergen satu dari orang terkaya di dunia. Namun Dish baru-baru ini
mendapat peringkat sebagai perusahaan AS terburuk kerja untuk, dan para karyawan
mengatakan itu ini adalah jatuh tempo ke itu pengelolaan mikro budaya Ergen dibuat dan
memaksakan. Para karyawan diceritakan sulit wajib lembur, sidik jari scanner ke catatan
kerja jam ke itu menit, publik memarahi (paling terutama dari Ergen), pengelolaan
merendahkan dan ketidakpercayaan, triwulanan “pertumpahan darah” PHK, dan Tidak

bekerja dari rumah. Satu karyawan disarankan lain on line, “Kamu bagian dari sebuah
beracun lingkungan . . . Pergilah Temukan sebuah pekerjaan di mana Anda bisa
menggunakan milikmu bakat untuk bagus lebih tepatnya dibandingkan kejahatan."
Budaya sebagai sebuah Kewajiban

Budaya dapat meningkatkan komitmen organisasi dan meningkatkan konsistensi em-
pegawai perilaku, yang jelas manfaat sebuah organisasi. Budaya adalah berharga ke para
karyawan juga, karena menjelaskan bagaimana sesuatu dilakukan dan apa yang penting.
Tapi kita tidak seharusnya mengabaikan aspek budaya yang berpotensi disfungsional,
terutama yang kuat, pada suatu organisasi efektivitas. Hewlett Packard, satu kali
diketahui sebagai sebuah Perdana komputer manu- pembuat, dengan cepat hilang pasar
Bagikan dan keuntungan sebagai penyelewengan fungsi di -nya atas pengelolaan tim
menetes turun, meninggalkan para karyawan terlepas, tidak kreatif, tidak dihargai, dan
terpolarisasi. 31 Mari kita bongkar beberapa faktor utama yang menandakan budaya
organisasi yang negatif, karena pemintalan dengan institusionalisasi.
Institusionalisasi INSTITUSIONALISASI Ketika sebuah organisasi mengalami pelembagaan — itu yaitu,

Suatu kondisi yang ia menjadi bernilai untuk dirinya sendiri dan bukan untuk barang atau jasa yang
terjadiketika sebuah
dihasilkannya—yang dibutuhkannya hidup sendiri, terlepas dari pendiri atau
organisasi menjalani
kehidupannya anggotanya. 32 Organisasi yang dilembagakan sering jangan Pergilah keluar dari bisnis
memiliki, terpisah dari bahkan jika itu asli sasaran adalah Tidak lebih lama relevan. Dapat diterima modus
setiap perilaku sebagian besar menjadi jelas bagi anggota, dan meskipun ini tidak sepenuhnya
anggotanya, dan negatif, itu berarti perilaku dan kebiasaan tidak perlu dipertanyakan lagi, yang dapat
memperoleh
melumpuhkan inovasi dan membuat memelihara itu organisasi budaya sebuah akhir di
keabadian.
diri.
Hambatan KE MENGUBAH Budaya adalah sebuah kewajiban Kapan bersama nilai-nilai

jangan setuju dengan itu yang memajukan efektivitas organisasi. Hal ini kemungkinan
besar terjadi ketika sebuah organisasi lingkungan sedang mengalami perubahan yang
cepat, dan budaya yang mengakar mungkin tidak lagi sesuai. 33 Konsistensi dari
karyawan perilaku, yang adalah sebuah aset di sebuah stabil lingkungan, mungkin
kemudian beban itu organisasi dan membuatnya sulit ke menanggapi ke perubahan.
Hambatan KE PERBEDAAN Ada banyak hambatan keragaman yang didorong oleh

organisasi budaya. Mempekerjakan baru para karyawan siapa berbeda dari itu
mayoritas di balapan, usia, jenis kelamin, disabilitas, atau lainnya karakteristik
menciptakan sebuah paradoks: 34 Pengelolaan ingin untuk menunjukkan dukungan atas
perbedaan yang dibawa karyawan ini ke tempat kerja, tetapi pendatang baru yang ingin
menyesuaikan diri harus menerima budaya inti organisasi. Keinginan untuk cepat
asimilasi menciptakan satu penghalang ke perbedaan. Kedua, karena beragam perilaku
dan kekuatan unik cenderung berkurang saat orang berasimilasi, budaya yang kuat bisa
menjadi kewajiban ketika mereka secara efektif menghilangkan keuntungan dari
keragaman. Ketiga, yang kuat budaya yang memaafkan prasangka, mendukung bias,
atau menjadi tidak peka terhadap perbedaan merusak kebijakan keragaman perusahaan
formal.
PENGUATAN DISFUNGSI Kami sudah dibahas budaya itu umumnya bersatu sekitar
sebuah menurun pekerjaan kepuasan telah lebih tinggi
positif
mengatur
dari nilai-
nilai dan
sikap. Ini
konsensus
bisa
membuat
sebuah
kuat maju
momentu
m.
Namun,
koherensi
sekitar
negatif
dan
disfungsio
nal
pengelola
an sistem
dalam
korporasi
dapat
menghasil
kan
kekuatan
ke bawah
yang
sama
kuatnya.
Satu studi
terhadap
ribuan
karyawan
industri
perhotela
n di
ratusan
lokasi
menemuk
an hal itu
lokal
organisasi
budaya
ditandai
oleh
rendah
atau
tingkat perputaran terlepas dari budaya keseluruhan organisasi yang umumnya positif. 35
Seperti kita tahu dari teks ini, kepuasan kerja yang rendah dan perputaran yang tinggi
menunjukkan disfungsi pada bagian organisasi. Sikap negatif dalam kelompok
menambah hasil negatif, menyarankan a pengaruh budaya yang kuat pada individu.
HAMBATAN TERHADAP AKUISISI DAN MERGER Secara historis, ketika manajemen

melihat pada keputusan akuisisi atau merger, faktor keputusan utama adalah keuangan
potensial keuntungan dan produk sinergi. Di terkini bertahun-tahun, kultural
kesesuaian memiliki menjadi perhatian utama. 36 Semua hal dianggap sama, apakah
akuisisi berhasil sangat berkaitan dengan seberapa cocok budaya kedua organisasi
tersebut. Ketika mereka jangan jala dengan baik, itu organisasi budaya dari keduanya
menjadi sebuah kewajiban ke itu utuh baru organisasi. Untuk contoh, sebuah belajar
diadakan oleh Bain dan Perusahaan ditemukan itu 70 persen merger gagal
meningkatkan nilai pemegang saham, dan Hay Group menemukan hal itu lebih dari 90
persen merger di Eropa gagal mencapai tujuan finansial. 37 Mempertimbangkan tingkat
keberhasilan yang suram ini, Lawrence Chia dari Deloitte Consulting mengamati,
“Salah satu dari kegagalan terbesar adalah orang. Orang-orang di Perusahaan A
memiliki cara yang berbeda dalam melakukannya sesuatu dari Perusahaan B . . . Anda
tidak bisa Temukan kesamaan di sasaran." Budaya bentrokan dulu juga umumnya
diperdebatkan sebagai salah satu penyebab masalah AOL Time Warner. $183 miliar
merger antara America Online (AOL) dan Time Warner pada tahun 2001 adalah yang
terbesar dalam sejarah perusahaan AS. Itu adalah bencana. Hanya 2 tahun kemudian,
perusahaan baru melihatnya saham jatuh secara mencengangkan 90 persen, dan itu
melaporkan apa yang kemudian menjadi keuangan terbesar kerugian di KITA sejarah.
MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN BUDAYA

Budaya organisasi tidak muncul begitu saja, dan begitu terbentuk, budaya tersebut
jarang memudar jauh. Apa yang mempengaruhi terciptanya budaya? Apa yang
memperkuat dan menopangnya sekali masuk tempat?
Bagaimana sebuah Budaya Dimulai

Sebuah organisasi bea cukai, tradisi, dan umum cara dari sedang mengerjakan sesuatu
adalah sebagian besar jatuh tempo ke Apa dia memiliki selesai sebelum dan bagaimana
sukses dia dulu di sedang mengerjakan dia. Ini lead kita ke itu terakhir sumber budaya
organisasi: para pendiri. 38 Pendiri memiliki visi tentang apa seharusnya, dan ukuran
perusahaan yang awalnya kecil membuatnya mudah untuk memaksakan sion pada
semua anggota.
Budaya penciptaan terjadi di tiga cara. 39 Pertama, pendiri mempekerjakan dan
menyimpan hanya mempekerjakan-mereka yang berpikir dan merasakan hal yang sama
seperti mereka. Kedua, mereka mengindoktrinasi dan bersosialisasi para karyawan ke
milik mereka cara dari pemikiran dan merasa. Dan akhirnya, itu perilaku dari itu pendiri
mendorong karyawan untuk mengidentifikasi dengan mereka dan menginternalisasi
keyakinan, nilai, dan asumsi. Ketika organisasi berhasil, kepribadian pendiri menjadi
tertanam dalam budaya. Misalnya gaya garang, kompetitif dan disiplin, awas. sifat
thoritarian Hyundai, konglomerat raksasa Korea, menunjukkan karakter yang sama
istilah yang sering digunakan untuk menggambarkan pendiri Chung Ju-Yung. Pendiri
lainnya dengan sustaining dampak pada milik mereka organisasi budaya termasuk
Tagihan Gerbang pada Microsoft, Ingvar Kamprad pada IKEA, Herb Kelleher di
Southwest Airlines, Fred Smith di FedEx, dan Richard Branson pada itu Grup Perawan.
Penyimpanan sebuah Budaya Hidup

Satu kali sebuah budaya adalah di tempat, praktik di dalam itu organisasi menjaga dia oleh
memberi para karyawan sebuah mengatur dari serupa pengalaman. 40 Itu pilihan proses,
pertunjukan evaluasi kriteria, kereta- ing dan perkembangan kegiatan, dan promosi
Prosedur memastikan itu disewa bugar di dengan itu budaya, memberi penghargaan
kepada karyawan yang mendukungnya, dan menghukum (atau bahkan mengeluarkan)
mereka yang mendukungnya tantangan dia. Tiga kekuatan bermain sebuah khususnya
penting bagian di menopang sebuah budaya: pilihan praktik, tindakan dari atas
pengelolaan, dan sosialisasi metode. Ayo Lihat pada setiap.
PILIHAN Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah untuk mengidentifikasi dan
mempekerjakan individu dengan itu pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan ke
melakukan berhasil. Itu terakhir keputusan, karenadia adalah secara signifikan terpengaruh
oleh itu keputusan pembuat pertimbangan dari bagaimana dengan baik kandidat akan
bugar ke dalam itu organisasi, mengidentifikasi rakyat yang nilai-nilai adalah konsisten
dengan pada paling sedikit sebuah bagusbagian dari itu organisasi. 41 Itu pilihan proses juga
menyediakan informasi ke pelamar. Itu siapa melihat sebuah konflik di antara milik mereka
nilai-nilai dan itu dari itu organisasi bisa menghapus diri mereka sendiri dari kumpulan
pelamar. Seleksi dengan demikian menjadi jalan dua arah, memungkinkan pemberi
kerja dan pelamar untuk menghindari ketidakcocokan dan mempertahankan budaya
organisasi dengan menghapus itu siapa mungkin menyerang atau merusak -nya inti nilai,
untuk lebih baik atau lebih buruk.
ATAS PENGELOLAAN Tindakan manajemen puncak memiliki dampak besar pada

budaya organisasi. 42 Melalui kata-kata dan perilaku, eksekutif senior menetapkan
norma yang menyaring melalui organisasi tentang, misalnya, apakah pengambilan risiko
Sosialisasi diinginkan, bagaimana banyak kebebasan manajer memberi para karyawan, Apa adalah
Sebuah proses yang
menyesuaikan
sesuai gaun, dan Apa tindakan menghasilkan kenaikan gaji, promosi, dan penghargaan
karyawan ke lainnya.
organisasi budaya.
SOSIALISASI Tidak peduli seberapa baik pekerjaan yang dilakukan organisasi dalam
merekrut dan seleksi, karyawan baru membutuhkan bantuan untuk beradaptasi dengan
budaya yang berlaku. Bantuan itu adalah sosialisasi . 43 Sosialisasi dapat membantu
meringankan masalah yang dilaporkan banyak karyawan ketika pekerjaan baru mereka
berbeda dari yang mereka harapkan. Misalnya, Hapus Saluran Komunikasi, Facebook,
Google, dan lainnya perusahaan adalah mengadopsi segar orientasi (baru mempekerjakan
asimilasi) Prosedur, termasuk menugaskan “rekan pelatih,” memegang sosialisasi acara,
personalisasi program orientasi, dan memberikan pekerjaan segera tugas. “Saat kita bisa
menekankan identitas pribadi orang, dan membiarkan mereka membawa lagi dari diri
pada kerja, mereka adalah lagi puas dengan milik mereka pekerjaan dan memiliki lebih
baik hasil,”peneliti kata Francesca Gino dari Harvard. 44
Kita dapat menganggap sosialisasi sebagai suatu proses dengan tiga tahap:
prakedatangan, perjumpaan, dan metamorfosis. 45 Proses ini, ditunjukkan pada Pameran
16-2, berdampak pada yang baru para karyawan kerja produktifitas, komitmen ke itu
organisasi tujuan, dan keputusanke tetap bersama organisasi.
Sosialisasi Proses Hasil
Productivity
Prearrival Encounter Metamorphosis Commitment

PAMERAN 16-2
SEBUAH
SosialisasiModel
Pentahbisan
1. Tahap prakedatangan. Tahap prearrival mengakui bahwa setiap individu datang vs. Divestasi
dengan sebuah mengatur dari nilai, sikap, dan harapan tentang keduanya itu kerja Pentahbisan
dan itu organisasi asi. Satu besar tujuan dari sebuah bisnis sekolah, untuk contoh, sosialisasi
adalah ke mensosialisasikan siswa dengan sikap dan perilaku yang diinginkan mengasumsika
n itu itu
perusahaan. Pendatang baru di organisasi kelas atas zat dengan kuat pasar posisi
pendatang
memiliki milik mereka memiliki asumsi tentang Apa dia Suka ke kerja di sana. 46 baru kualitas
Paling baru merekrut akan mengharapkan Nike ke menjadi dinamis dan seru dan dan kualifikasi
perusahaan pialang saham memiliki tekanan dan penghargaan yang tinggi. adalah bahan
Seberapa akurat orang hakim sebuah organisasi budaya sebelum mereka Ikuti itu yang
organisasi, dan bagaimana proaktifmilik mereka kepribadian adalah, menjadi kritis diperlukan
untuk
prediktor dari bagaimana dengan baik mereka menyesuaikan. 47 keberhasilan
2. Tahap pertemuan. Proses seleksi dapat membantu menginformasikan calon pekerjaan,
karyawan tentang itu organisasi sebagai sebuah utuh. Pada pintu masuk ke dalam sehingga
itu organisasi, itu baru member memasuki tahap pertemuan dan menghadapi kualitas dan
kemungkinan bahwa harapan— tentang itu pekerjaan, rekan kerja, bos, dan kualifikasi
dikonfirmasi
organisasi di umum—mei berbeda dari realitas. Jika ekspektasi cukup akurat, tahap dan didukung.
ini hanya memperkuat persepsi sebelumnya. Namun, ini tidak sering terjadi. Sosialisasi
Paling ekstrim, anggota baru bisa menjadi cukup kecewa untuk mengundurkan divestasi
diri. Perekrutan dan seleksi yang tepat harus secara signifikan mengurangi hasil mencoba
ini, bersama dengan mendorong ikatan persahabatan dalam organisasi— menanggalkan
karakteristik
pendatang baru lebih berkomitmen ketika rekan kerja yang ramah membantu tertentu dari
mereka “mempelajari tali.” 48 rekrutmen.
3. Tahap metamorfosis. Akhirnya, untuk menyelesaikan masalah yang ditemukan Persaudaraan
selama tahap pertemuan, anggota baru berubah atau mengalami metamorfosis dan mahasiswi
tahap . Pilihan yang disajikan pada Exhibit 16-3 adalah alternatif yang dirancang "janji"
melewati
untuk dibawa tentang metamorfosis. Paling riset menyarankan dua besar "bundel" divestasi
dari sosialisasi sosialisasi ke
membentuk
mereka ke
dalam itu
sesuai peran.
Resmi vs. Tidak resmi Itu lagi sebuah baru karyawan adalah tersendiri dari itu sedang
berlangsung kerja pengaturan dan dibedakan dalam beberapa cara untuk memperjelas
peran pendatang barunya sosialisasi bersifat formal. Orientasi khusus dan program
pelatihan adalah contohnya. Tidak resmi sosialisasi menempatkan itu baru karyawan secara
langsung ke dalam itu pekerjaan, dengan kecil atau Tidak spesial perhatian.
Individu vs. Kolektif Baru anggota bisa menjadi disosialisasikan secara individu. Ini
menjelaskan bagaimana dia dilakukan di banyak kantor profesional. Mereka juga dapat
dikelompokkan bersama dan diproses melalui sebuah identik mengatur dari pengalaman,
sebagai di militer boot kamp.
Tetap vs. Variabel Ini merujuk ke itu waktu jadwal di yang pendatang baru membuat itu
transisi dari orang luar ke orang dalam. SEBUAH tetap jadwal menetapkan terstandarisasi
tahapan dari transisi. Ini mencirikan rotasi pelatihan program. Dia juga termasuk masa
percobaan periode, seperti sebagai itu Status "rekanan" 8 hingga 10 tahun digunakan oleh
firma akuntansi dan hukum sebelum memutuskan apakah calon tersebut dijadikan pasangan
atau tidak. Jadwal variabel tidak memberikan pemberitahuan terlebih dahulu milik mereka
transisi jadwal. Variabel jadwal menggambarkan itu khas promosi sistem, di yang satu adalah
bukan canggih ke itu Berikutnya panggung sampai satu adalah "siap."
Serial vs Acak Sosialisasi serial ditandai dengan penggunaan role model yang melatih dan
mendorong pendatang baru. Program pemagangan dan pendampingan adalah contohnya. Di
acak sosialisasi, peran model adalah dengan sengaja ditahan. Baru para karyawan adalah kiri
pada milik mereka memiliki ke angka sesuatu keluar.
Sebelum kedatangan panggung
Masa belajar dalam sosialisasi proses yang terjadi sebelum sebuah baru karyawan bergabung itu organisasi.
Tahap pertemuan
Panggung di sosialisasi proses di yang pegawai baru melihat apa organisasi sebenarnya Suka dan menghadapi
kemungkinan itu harapan dan realitas mungkin menyimpang.
Tahap metamorfosis Panggung di sosialisasi proses di yang pegawai baru berubah dan menyesuaikan diri
pekerjaan, kelompok kerja, dan organisasi.
PAMERAN 16-3
Pintu masuk SosialisasiPilihan
praktik. Semakin banyak manajemen bergantung pada formal, kolektif, tetap, dan
serial so- program sosialisasi sambil menekankan divestasi, semakin besar
kemungkinan pendatang baru perbedaan akan dilucuti dan digantikan oleh
perilaku standar yang dapat diprediksi iors. Praktik kelembagaan ini biasa terjadi
di departemen kepolisian, departemen pemadam kebakaran, ments, dan organisasi
lain yang menghargai aturan berikut dan ketertiban. Program yang bersifat
informal, individual, variabel, dan acak sedangkan penekanan pada penobatan
adalah lebih mungkin memberi pendatang baru rasa inovatif tentang peran dan
metode mereka bekerja. Bidang kreatif seperti penelitian dan pengembangan,
periklanan, dan film- membuat bergantung pada praktek-praktek individu .
Sebagian besar penelitian menunjukkan tingkat tinggi kelembagaan praktik
mendorong orang-organisasi bugar dan tinggi tingkat dari melakukan- ment,
sedangkan individu praktik menghasilkan peran lebih inovasi. 49
Para peneliti memeriksa bagaimana sikap karyawan berubah selama sosialisasi
secara bertahap. suring dia pada beberapa waktu poin lebih itu pertama sedikit bulan.
Beberapa studi memiliki sekarang dokumen- pola "bulan madu" dan "mabuk" yang
disebutkan untuk pekerja baru, menunjukkan bahwa periode penyesuaian awal sering
ditandai dengan penurunan kepuasan kerja seperti yang diidealkan harapan datang ke
dalam kontak dengan itu realitas dari organisasi kehidupan. 50 Pendatang baru mungkin
Temukan itu itu tingkat dari sosial mendukung mereka menerima dari pengawas dan
rekan kerja adalah bertahap dengan- ditarik selama beberapa minggu pertama di tempat
kerja, karena semua orang kembali ke "bisnis seperti biasa". 51 Konflik peran dan
kelebihan peran dapat meningkat untuk pendatang baru dari waktu ke waktu, dan
pekerja dengan peningkatan terbesar dalam masalah peran ini mengalami penurunan
terbesar dalam komitmen dan kepuasan. 52 Mungkin periode penyesuaian awal untuk
pendatang baru hadir meningkat tuntutan dan kesulitan, setidaknya di jangka pendek.
Ringkasan: Bagaimana Organisasi Budaya Membentuk

Pameran 16-4 merangkum bagaimana sebuah organisasi budaya adalah mapan dan
berkelanjutan. Itu asli budaya berasal dari itu pendiri filsafat dan dengan kuat pengaruh
mempekerjakan criteria saat perusahaan tumbuh. Keberhasilan sosialisasi tergantung
pada kesengajaan cocok baru para karyawan' nilai-nilai ke itu dari itu organisasi di itu
pilihan proses dan pada komitmen manajemen puncak untuk program sosialisasi.
Kumpulan tindakan manajer puncak itu umum iklim, termasuk Apa adalah diterima
perilaku dan Apa adalah bukan, dan para karyawan menjaga dan melestarikan budaya.
BAGAIMANA PARA KARYAWAN MEMPELAJARI BUDAYA

Budaya ditransmisikan ke karyawan dalam berbagai bentuk, yang paling kuat adalah
cerita, ritual, simbol material, dan bahasa.
Top
management
Philosophy of Selection Organizational
organization’s
PAMERAN 16-4 criteria culture
founders
Bagaimana
Socialization
Organisasi
Budaya
Membentuk
Cerita
Ketika Henry Ford II menjadi ketua Ford Motor Company, Anda akan sulit terdesak
untuk menemukan seorang manajer yang belum pernah mendengar bagaimana dia
mengingatkan para eksekutifnya ketika mereka terlalu sombong, “Namaku yang ada di
gedung itu.” Pesannya jelas: Henry Mengarungi Aku menjalankan perusahaan.
Saat ini, sejumlah eksekutif senior Nike menghabiskan sebagian besar waktunya
untuk melayani sebagai pendongeng perusahaan. 53 Ketika mereka menceritakan
bagaimana salah satu pendiri (dan pelatih lari Oregon) Bill Bowerman pergi ke
bengkelnya dan menuangkan karet ke dalam waffle iron untuk membuatnya lebih baik
berlari sepatu, mereka pembicaraan tentang milik Nike Roh dari inovasi. Kapan baru
karyawan mendengar cerita pertarungan bintang lari Oregon, Steve Prefontaine, untuk
menjadikan lari sebagai olahraga profesional dan memperoleh perlengkapan kinerja
yang lebih baik, mereka belajar tentang komitmen Nike untuk membantu atlet.
Kisah-kisah seperti ini beredar melalui banyak organisasi, melabuhkan masa kini
di masa lalu dan melegitimasi praktik saat ini. Mereka biasanya menyertakan narasi
tentang pendiri organisasi, pelanggaran aturan, keberhasilan dari orang miskin menjadi
kaya raya, pengurangan tenaga kerja, relokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan
masa lalu, dan koping organisasi. 54 Em- karyawan juga membuat narasi mereka sendiri
tentang bagaimana mereka menjadi cocok atau tidak cocok organisasi selama proses
sosialisasi, termasuk hari-hari pertama bekerja, sejak dini interaksi dengan orang lain,
dan kesan pertama dari organisasi kehidupan. 55
Ritual Informalitas ini

disampaikan
Ritual adalah berulang urutan dari kegiatan itu cepat dan memperkuat itu kunci nilai- kepada pekerja-
nilai organisasi—tujuan apa yang paling penting dan/atau orang mana yang penting ees itu Dinegy
versus yang dapat dibuang. 56 Beberapa perusahaan memiliki ritual nontradisional untuk nilai-nilai
membantu mendukung menyampaikan nilai-nilai budaya mereka. Hotel & Restoran keterbukaan,
Kimpton, salah satu dari 100 Fortune Terbaik Perusahaan ke Kerja Untuk, persamaan,
mempertahankan -nya berorientasi pelanggan budaya dengan tradisi Suka Olimpiade kreativitas, dan
Rumah Tangga yang mencakup pembuatan tempat tidur dengan mata tertutup dan fleksibilitas.
balapan vakum. 57 Di pemasaran tegas Serikat Hiburan Kelompok, para karyawan kerja Ketika beberapa
tidak biasa jam sebuah sedikit waktu sebuah tahun, tiba di itu terlambat sore dan bekerja organisasi zat
sampai lebih awal pagi. CEO Jarrod Musa melakukan ini ke mendukung sebuah budaya menyediakan
dari kreativitas. Dia berkata, "Anda kekacauan dengan milik seseorang intern jam, dan milik mereka atas
beberapa ide menarik keluar." 58 eksekutif dengan
dikemudikan sopir
Simbol limusin dan
sebuah perusahaan
Tata letak kantor pusat perusahaan, jenis mobil eksekutif puncak diberikan, dan ada atau
jet,
tidak adanya pesawat perusahaan adalah beberapa contoh dari simbol material. bola .
Lainnya termasuk ukuran kantor, keanggunan perabotan, tunjangan, dan pakaian. 59 Ini
menyampaikan kepada karyawan yang penting, tingkat egalitarianisme manajemen
puncak ment keinginan, dan jenis perilaku yang sesuai, seperti pengambilan risiko,
vatif, otoriter, partisipatif, individualistis, atau sosial.
Salah satu contoh penggunaan simbol material yang disengaja adalah perusahaan
listrik Texas Dinegy. Markas besar Dynegy tidak terlihat seperti kantor pusat pada
umumnya. Di sana adalah sedikit individu kantor, bahkan untuk senior eksekutif. Itu
ruang angkasa adalah pada dasarnya dibuat dari bilik, area umum, dan ruang pertemuan.
Ritual
Urutan berulang dari kegiatan yang cepat dan memperkuatitu kunci nilai-nilai dari
organisasi, tujuan mana yang paling banyak penting, yang orang itu penting, dan yang mana dapat dibuang.
Simbol bahan Apa yang disampaikan kepada karyawan siapa yang penting gelar dari egalitarianisme
manajemen puncak keinginan, dan macam-macamdari perilaku yang sesuai.
lainnya CEO menyetir itu perusahaan mobil diri dan bepergian di itu ekonomi bagian.
Pada beberapa perusahaan, Suka Chicago pembuat baju Tanpa benang, sebuah "apa pun
pergi" suasana membantu menekankanukuran sebuah kreatif budaya. Tanpa benang rapat
adalah dipegang di sebuah Aliran udara kemping diparkir dalam gudang FedEx yang
dikonversi perusahaan, sementara karyawan memakai celana pendek dan sandal jepit
kerja di bullpen menampilkan disko bola dan dekorasi norak dipilih oleh masing-masing
tim. 60
Beberapa budaya dikenal dengan fasilitas di lingkungannya, seperti Google bocce
pengadilan, FAKTA Penelitian di tempat kue/keju/cupcake truk, perangkat lunak perancang
Au- milik todesk bawa-anjing-Anda kantor, Kelancangan Gratis kesehatan peduli klinik,
milik Microsoft organik spa, dan persewaan peralatan gratis spesialis perlengkapan
petualangan REI. Perusahaan lain berkomunikasi itu nilai-nilai dari milik mereka
budaya melalui itu hadiah dari waktu ke memikirkan secara kreatif, salah satu dengan
pemimpin atau di luar lokasi. Untuk contoh, Biotek pemimpin Genentech dan banyak
lainnya atas perusahaan menyediakan cuti berbayar. Genentech menawarkan cuti
berbayar selama 6 minggu kepada setiap karyawan untuk setiap 6 tahun dari melayani
mendukung sebuah budaya dari pemerataan dan berpikir inovatif. 61
Bahasa
Banyak organisasi dan subunit di dalam mereka menggunakan bahasa ke Tolong anggota
mengenali dengan budaya, membuktikan penerimaan mereka terhadapnya, dan
membantu melestarikannya. Istilah unik menjelaskan peralatan, petugas, individu kunci,
pemasok, pelanggan, atau produk yang berhubungan dengan bisnis. Karyawan baru
mungkin pada awalnya kewalahan oleh akronim dan jargon yang, setelah berasimilasi,
bertindak sebagai penyebut yang sama untuk menyatukan anggota budaya tertentu atau
cabang kebudayaan.
MEMPENGARUHI SEBUAH ORGANISASI BUDAYA

Sebagai kami dibahas, itu budaya dari sebuah organisasi adalah mengatur oleh -nya
pendiri dan adalah sering sulit ke mengubah kemudian. Dia BENAR itu itu ideal skenario
adalah sebuah kuat pendiri (atau pendiri) siapahati-hati merencanakan budaya organisasi
sebelumnya. Namun, itu jarang terjadi; budaya organisasi biasanya tumbuh secara
organik dari waktu ke waktu. Ketika kita berpikir tentang pengembangan- pilihan dari
budaya sebagai sedang berlangsung dan diadakan melalui setiap karyawan, kami bisa
melihat cara untuk meningkatkan aspek etis, positif, dan/atau spiritual lingkungan,
seperti yang dibahasBerikutnya.
Sebuah Etis Budaya

Terlepas dari perbedaan lintas industri dan budaya, budaya organisasi etis berbagi
beberapa nilai dan proses umum. 62 Oleh karena itu, manajer dapat menciptakan yang
lebih etis budaya dengan berpegang pada prinsip-prinsip berikut: 63
• Menjadi sebuah terlihat peran model. Para karyawan akan Lihat ke itu tindakan
dari atas pengelolaan sebagai sebuah tolok ukur untuk sesuai perilaku, tetapi setiap
orang bisa menjadi sebuah peran model ke positif mempengaruhi suasana etis.
Kirim pesan positif.
• Menyampaikan etis harapan. Kapan pun Anda melayani di sebuah
kepemimpinan kapasitas, meminimalkan ambiguitas etis dengan berbagi kode etik
yang menyatakan organisasi tion utama nilai-nilai dan itu pertimbangan aturan
para karyawan harus mengikuti.
• Memberikan pelatihan etika. Mengadakan seminar, lokakarya, dan program
pelatihan untuk memperkuat itu organisasi standar dari mengadakan, menjelaskan
Apa praktik adalah izin-saudara kandung, dan mengatasi potensi dilema etika.
• Terlihat Penghargaan etis tindakan dan menghukum tidak etis satu. Evaluasi
bawahan pada bagaimana keputusan mereka sesuai dengan kode etik organisasi.
Tinjauan itu cara sebagai dengan baik sebagai itu berakhir. Terlihat Penghargaan
itu siapa bertindak secara etis dan mencolok- sangat menghukum mereka yang
tidak melakukannya.
• Menyediakan mekanisme perlindungan. Carilah mekanisme formal sehingga
setiap orang dapat membedakan cuss dilema etika dan laporkan perilaku tidak etis
tanpa takut ditegur. Ini mungkin termasuk mengidentifikasi konselor etis,
ombudsman, atau pejabat etika petugas untuk peran penghubung.
Iklim etika positif yang tersebar luas harus dimulai dari puncak organisasi. 64 Satu
studi menunjukkan bahwa ketika manajemen puncak menekankan nilai-nilai etika yang
kuat, pengawas adalah lagi mungkin ke praktek etis kepemimpinan. Positif sikap transfer
turun ke garis para karyawan, siapa menunjukkan lebih rendah tingkat dari menyimpang
perilaku dan lebih tinggi tingkat dari mengurung- erasi dan pendampingan. Beberapa
penelitian lain sampai pada kesimpulan umum yang sama: Nilai-nilai manajemen
puncak adalah prediktor yang baik dari perilaku etis di kalangan karyawan. ees. Satu
studi yang melibatkan auditor menemukan tekanan yang dirasakan dari para pemimpin
organisasi untuk berperilaku tidak etis dikaitkan dengan peningkatan niat untuk terlibat
dalam tidak etis praktik. 65 Jelas, jenis budaya organisasi yang salah dapat berpengaruh
negatif perilaku etis karyawan. Terakhir, karyawan yang nilai etikanya mirip dengan itu
departemen mereka lebih mungkin untuk dipromosikan, sehingga kita dapat
menganggap budaya etis sebagai mengalir dari bawah ke atas juga. 66
SEBUAH Positif Budaya umumnya jangan

bertanya untuk
Sekilas, menciptakan budaya positif mungkin terdengar sangat naif atau seperti Dilbert- memuji, dan
konspirasi gaya Satu hal yang membuat kami percaya tren ini akan tetap ada, manajer biasanya
bagaimanapun, adalah tanda-tanda bahwa praktek manajemen dan penelitian OB jangan menyadari
bertemu. Organisasi yang positif budaya nasional menekankan membangun kekuatan itu biaya dari
karyawan, penghargaan lebih dari itu menghukum, dan mendorong vitalitas dan kegagalan untuk
pertumbuhan individu. 67 Mari kita pertimbangkan masing-masing daerah. memberikannya.
BANGUNAN PADA KARYAWAN KEKUATAN Meskipun sebuah positif organisasi budaya

melakukan bukan mengabaikan masalah, dia melakukan menekankan menunjukkan
pekerja bagaimana mereka bisa memanfaatkan pada milik merekakekuatan. Seperti yang
dikatakan guru manajemen Peter Drucker, “Kebanyakan orang Amerika tidak tahu apa
kekuatan mereka adalah. Saat Anda bertanya kepada mereka, mereka menatap Anda
dengan tatapan kosong, atau mereka menanggapi di ketentuan dari subjek pengetahuan,
yang adalah itu salah menjawab." Tidak akan dia menjadi lebih baik berada dalam
budaya organisasi yang membantu Anda menemukan kekuatan dan caranya membuat
kebanyakan dari mereka?
HADIAH LEBIH DARI HUKUMAN Meskipun sebagian besar organisasi cukup terfokus
pada ekstrinsik imbalan seperti sebagai membayar dan promosi, mereka sering lupa
tentang itu kekuasaan dari lebih kecil (dan lebih murah) imbalan seperti sebagai memuji.
Bagian dari menciptakan sebuah positif organisasi budaya adalah "menangkap karyawan
melakukan sesuatu yang benar." Banyak manajer menahan pujian karena mereka takut
karyawan akan tersingkir atau karena menganggap pujian tidak dihargai. Para karyawan
Positif organisasi budaya
Sebuah budaya yang menekankan bangunan pada kekuatan karyawan, imbalan lagi dibandingkan
itu menghukum, dan mendorong individu daya hidup dan pertumbuhan.
MENYEMANGAT DAYA HIDUP DAN PERTUMBUHAN Tidak organisasi akan Dapatkan

itu terbaik dari para karyawan siapa melihat diri sebagai belaka roda gigi di itu mesin.
SEBUAH positif budaya mengakui perbedaan antara pekerjaan dan karir. Ini
mendukung tidak hanya apa karyawan berkontribusi pada efektivitas organisasi tetapi
bagaimana organisasi dapat membuatnya itu karyawan lebih efektif—secara pribadi dan
secara profesional.
MENGAKUI DI LUAR KONTEKS Apakah budaya positif menyembuhkan segalanya?

Padahal banyak perusahaan memiliki berpelukan aspek dari sebuah positif organisasi
budaya, dia adalah sebuah baru cukupide bagi kita untuk tidak yakin tentang bagaimana
dan kapan itu bekerja paling baik.
Bukan semua Nasional budaya nilai makhluk positif sebagai banyak sebagai
itu KITA budaya melakukan dan, bahkan di dalam KITA budaya, di sana pasti adalah
batas ke bagaimana jauh organisasi Sebaiknya Pergilah. Batasan mungkin perlu
ditentukan oleh industri dan masyarakat. Sebagai contoh, Admiral, sebuah perusahaan
asuransi Inggris, telah membentuk Kementerian Kesenangan dalam panggilannya pusat
untuk mengatur penulisan puisi, foosball, conkers (permainan Inggris yang melibatkan
dada- kacang-kacangan), dan hari-hari kostum, yang mungkin berbenturan dengan nilai
industri yang lebih serius budaya. Kapan melakukan itu pengejaran dari sebuah
positif budaya Mulailah ke terlihat paksaan? Sebagai satu kritikus mencatat,
“Mempromosikan ortodoksi sosial dari kepositifan berfokus pada hal tertentu konstelasi
dari diinginkan negara bagian dan sifat-sifat tetapi, di jadi sedang mengerjakan, bisa
mencap itu siapa gagal ke bugar itu templat." 68 Di sana mungkin menjadi manfaat
ke mendirikan sebuah positif budaya, tetapi sebuah organisasi juga harus objektif dan
tidak mengejarnya melewati batas efektivitas.
SEBUAH Rohani Budaya

Apa melakukan Barat daya maskapai penerbangan, Hewlett Packard, Mengarungi, Itu Pria
rumah pakaian, Tyson Makanan, Wetherill Associates, dan Tom's of Maine memiliki
kesamaan? Mereka termasuk yang sedang tumbuh nomor dari organisasi itu memiliki
berpelukan tempat kerja kerohanian.
APA ADALAH KEROHANIAN? Tempat kerja kerohanian adalah bukan tentang

Tempat kerja terorganisir keagamaan praktik. Dia bukan tentang Tuhan atau teologi. Tempat kerja
kerohanianPengakuan kerohanian mengakui itu orang memiliki kehidupan batin yang memelihara dan
itu orang memiliki dipelihara oleh pekerjaan yang bermakna di konteks komunitas. 69 Organisasi yang
batin kehidupan itu
memelihara
mendukung budaya spiritual mengakui hal itu orang mencari makna dan tujuan dalam
dan dipelihara oleh pekerjaan mereka dan keinginan untuk terhubung dengan orang lain manusia sebagai
pekerjaan yang berarti bagian dari masyarakat. Banyak topik yang telah kami diskusikan—berkisar dari desain
itu berlangsung di pekerjaan hingga tanggung jawab sosial perusahaan (CSR)—sangat cocok dengan
konteks dari konsep spiritualitas organisasi. Ketika sebuah perusahaan menekankan komitmennya
masyarakat.
untuk membayar pemasok dunia ketiga dengan harga yang adil (di atas pasar) untuk
memfasilitasi produk mereka pengembangan masyarakat—seperti yang dilakukan
Starbucks—atau mendorong karyawan untuk berbagi doa atau pesan inspiratif melalui
email—seperti yang dilakukan Baterai Antar Negara Bagian—ini dapat mendorong
sebuah lagi rohani budaya. 70
MENGAP tkan pemahaman kita tentang OB, an kesadaran dari kerohanian bisa Tolong kita lebih
A baik memahami perilaku karyawan.
SPIRITUA
LITAS
SEKARAN
G?
Seperti
dicatat
dalam
diskusi
kita
tentang
emosi di
Bab 3, the
mitos
rasionalita
s
mengangg
ap
organisasi
yang
dikelola
dengan
baik
menghila
ngkan
perasaan
orang.
Kekhawat
iran
tentang
sebuah
para
karyawan
batin
kehidupan
telah
Tidak
peran di
itu
sempurna
rasional
model.
Tapi sama
seperti
kita
menyadar
i bahwa
mempelaj
ari emosi
meningka
PAMERAN 16-5
• Spiritualitas dapat mengimbangi tekanan dan tekanan dari laju kehidupan yang Alasan untuk
bergejolak. Gaya hidup kontemporer—keluarga dengan orang tua tunggal, mobilitas Minat Tumbuh
geografis, sementara alam dari pekerjaan, baru teknologi itu membuat jarak di antara dalam
orang-garis bawah itu
kekurangan dari masyarakat banyak rakyat merasa dan meningkat itu membutuhkan untuk Spiritualitas
keterlibatan dan koneksi.
• Diformalkan agama belum bekerja untuk banyak rakyat, dan mereka melanjutkan ke
Lihat untuk jangkar ke mengganti sebuah kekurangan dari keyakinan dan ke mengisi
sebuah pertumbuhan merasa dari kekosongan.
• Pekerjaan tuntutan memiliki dibuat itu tempat kerja dominan di banyak milik orang hidup,
belum mereka melanjutkan ke pertanyaan itu arti dari kerja.
• Rakyat ingin ke mengintegrasikan pribadi kehidupan nilai-nilai dengan milik mereka profesional hidup.
• Sebuah meningkat nomor dari rakyat adalah temuan itu itu pengejaran dari lagi bahan
akuisisi daun-daun mereka tidak terpenuhi.
Dari kursus, para karyawan memiliki selalu telah sebuah batin kehidupan. Jadi
mengapa memiliki itu Cari untuk berarti- ing dan tujuan di kerja muncul sekarang? Kita
meringkaskan itu alasan di Pameran 16-5.
KARAKTERISTIK DARI SEBUAH ROHANI ORGANISASI Itu konsep dari tempat kerja
kerohanian menarik pada kita sebelumnya diskusi dari nilai, etika, motivasi, dan
kepemimpinan. Meskipun riset tetap pendahuluan, beberapa kultural karakteristik
cenderung ke menjadi jelasdi organisasi spiritual: 71
• Kebajikan. Organisasi spiritual menghargai kebaikan terhadap orang lain dan
kebahagiaan ness karyawan dan lainnya pemangku kepentingan organisasi.
• Rasa tujuan yang kuat. Organisasi spiritual membangun budaya mereka di
sekitar a tujuan yang berarti. Meskipun keuntungan mungkin penting, itu bukan
yang utama nilai.
• Kepercayaan dan rasa hormat. Organisasi spiritual ditandai dengan saling
percaya, menghormati esty, dan keterbukaan. Karyawan diperlakukan dengan
hormat dan dihargai, konsisten dengan martabat setiap individu.
• Keterbukaan pikiran. Organisasi spiritual menghargai pemikiran dan kreativitas
yang fleksibel di antara para karyawan.
MENCAPAI SPIRITUALITAS DALAM ORGANISASI Banyak organisasi telah berkembang

tertarik pada spiritualitas tetapi mengalami kesulitan menerapkan prinsip-prinsip.
Beberapa jenis laku dapat memfasilitasi tempat kerja spiritual, 72 termasuk yang
mendukung Kehidupan kerja keseimbangan. Pemimpin bisa mendemonstrasikan
nilai, sikap, dan perilakuyang memicu motivasi intrinsik dan rasa memenuhi panggilan
melalui pekerjaan. Kedua, mendorong para karyawan ke mempertimbangkan
bagaimana milik mereka kerja menyediakan sebuah nalar dari tujuan bisa membantu
mencapai tempat kerja spiritual; seringkali ini dilakukan melalui konseling kelompok
dan pengembangan organisasi, topik yang kita ambil di Bab 17. Ketiga, semakin banyak
perusahaan, termasuk Taco Bell dan Sturdsteel, menawarkan konseling kepada
karyawan layanan pendeta perusahaan. Banyak pendeta dipekerjakan oleh agensi,
seperti Marketplace Chaplains USA, sementara beberapa korporasi, seperti RJ Reynolds
Tobacco dan Tyson Foods, mempekerjakan pendeta secara langsung. Kehadiran
perusahaan di tempat kerja pendeta, siapa adalah sering ditahbiskan Kristen menteri,
adalah jelas sekali kontroversial, meskipun milik mereka peran adalah bukan ke
meningkat kerohanian tetapi ke Tolong manusia sumber daya departemen
73
melayani karyawan yang sudah memiliki kepercayaan Kristen. Peran serupa untuk
pemimpin lainnya agama tentu harus menjadi didorong.
KRITIK TERHADAP SPIRITUALITAS Kritik terhadap gerakan spiritualitas dalam

organisasi telah berfokus pada tiga isu. Pertama adalah pertanyaan tentang landasan
ilmiah. Ada relatif kecil riset pada tempat kerja kerohanian, dan dia memiliki pernah
didefinisikan jadi secara luas di beberapa sumber itu praktik dari pekerjaan rotasi ke
perusahaan mundur pada meditasi pusat telah diidentifikasi sebagai spiritual. Kedua,
penekanan pada spiritualitas dapat dilakukan dengan jelas beberapa para karyawan
gelisah. Kritikus memiliki berdebat itu sekuler institusi, khususnya bisnis perusahaan,
tidak boleh memaksakan nilai-nilai spiritual pada karyawan. 74 Kritik ini tidak diragukan
lagi valid ketika spiritualitas didefinisikan sebagai membawa agama dan Tuhan ke
tempat kerja. Namun, rasanya kurang pedas bila tujuannya hanya sebatas membantu
karyawan mencari makna dan tujuan dalam kehidupan kerja mereka. Akhirnya, apakah
spiritualitas dan keuntungan itu tujuan yang kompatibel adalah perhatian yang relevan
bagi manajer dan investor dalam bisnis. Itu bukti, meskipun terbatas, menunjukkan
mereka. Dalam sebuah penelitian, organisasi yang menyediakan karyawan mereka
dengan kesempatan untuk pengembangan spiritual mengungguli mereka yang tidak. 75
Lainnya studi dilaporkan itu kerohanian di organisasi dulu positif terkait ke
kreativitas, karyawan kepuasan, pekerjaan keterlibatan, dan organisasi komitmen. 76
ITU GLOBAL KONTEKS

Kita dipertimbangkan global kultural nilai-nilai (kolektivisme-individualisme, kekuasaan
jarak, dan jadi pada) di Bab 4. Di Sini kita fokus adalah sebuah sedikit lebih sempit:
Bagaimana adalah organisasi budaya terpengaruh oleh konteks global? Budaya
organisasi begitu kuat sehingga sering melampaui na- batas-batas nasional. Tapi itu
tidak berarti organisasi harus, atau bisa, mengabaikan nasional dan budaya lokal.
Salah satu hal utama yang dapat dilakukan manajer AS adalah peka budaya. Itu
Amerika Serikat adalah kekuatan dominan dalam bisnis dan budaya—dan dengan
pengaruh itu datang sebuah reputasi. "Kita adalah secara luas terlihat selama itu dunia
sebagai arogan rakyat, sama sekali mementingkan diri sendiri dan keras," kata satu KITA
eksekutif. Beberapa cara di yang KITA manajer bisa sensitif secara budaya termasuk
berbicara dengan nada suara rendah, berbicara perlahan, mendengarkan lagi, dan
menghindari diskusi agama dan politik.
Pengelolaan perilaku etis adalah salah satu bidang di mana budaya nasional dapat
bergesekan bertentangan dengan budaya perusahaan. 77 manajer AS mendukung
supremasi pasar anonim kekuatan ket sebagai kewajiban moral untuk organisasi bisnis.
Pandangan dunia ini melihat penyuapan, nepotisme, dan mendukung pribadi kontak
sebagai sangat tidak etis. Mereka juga nilai laba maksi- misasi, jadi setiap tindakan itu
menyimpang dari laba maksimalisasi mungkin menyarankan tidak pantas atau korup
perilaku. Di kontras, manajer di mengembangkan ekonomi adalah lagi mungkin ke
melihat etis keputusan sebagai tertanam di itu sosial lingkungan. Itu cara sedang
mengerjakan spesial nikmat untuk keluarga dan teman tidak hanya pantas tetapi bahkan
mungkin tanggung jawab etis ity. Manajer di banyak negara memandang kapitalisme
secara skeptis dan memercayai kepentingan kapitalisme pekerja harus ditempatkan
sejajar dengan kepentingan pemegang saham, yang dapat membatasi keuntungan
maksimalisasi. Menciptakan budaya organisasi multinasional dapat memicu
perselisihan di antara keduanya para karyawan dari secara tradisional bersaing negara.
Sebagai Nasional organisasi mencari ke mempekerjakan pekerja dalam operasi di luar
negeri, manajemen harus memutuskan apakah akan membakukan banyak segi dari
budaya organisasi.
Strength PAMERAN 16-6

Objective factors Bagaimana
High
• Innovation and risk
Organisasi
taking
Performance Budaya
• Attention to detail Perceived as Organizational Memiliki
• Outcome orientation
culture
• People orientation Dampak pada
Satisfaction
• Team orientation Karyawan
• Aggressiveness
Low Pertunjukan dan
• Stability
Kepuasan
RINGKASAN
Pameran 16-6 menggambarkan dampak budaya organisasi. Karyawan membentuk
keseluruhan subyektif persepsi dari itu organisasi berdasarkan pada faktor seperti
sebagai itu derajat dari mempertaruhkan toleran-kekuatan, penekanan tim, dan dukungan
individu. Persepsi keseluruhan ini mewakili, di efek, budaya organisasi atau kepribadian
dan mempengaruhi kinerja karyawan dan kepuasan, dengan budaya yang lebih kuat
memiliki dampak yang lebih besar.

i•zeRtehaalt budaya organisasi relatif tetap dalam jangka pendek. Mempengaruhi
mengubah, melibatkan atas pengelolaan dan menyusun strategi a jangka
panjang rencana.
• Mempekerjakan individu yang nilai-nilai meluruskan dengan itu dari itu organisasi;
ini para karyawan akan cenderung tetap berkomitmen dan puas. Tidak
mengherankan, "ketidaksesuaian" telah mempengaruhi secara sampingan tingkat
perputaran yang lebih tinggi.
• Memahami bahwa kinerja dan sosialisasi karyawan bergantung pada
pertimbangan sanggup derajat pada milik mereka penuh arti Apa ke melakukan
dan bukan melakukan. Kereta milikmu para karyawan dengan baik danmenyimpan
mereka diberitahu tentang perubahan peran pekerjaan mereka.
• Anda dapat membentuk budaya lingkungan kerja Anda, terkadang sebanyak itu
membentuk Anda. Semua manajer terutama dapat melakukan bagian mereka
untuk menciptakan budaya etis dan ke mempertimbangkan kerohanian dan -nya
peran di menciptakan sebuah positif organisasi budaya.
• Sadarilah bahwa budaya organisasi perusahaan Anda mungkin tidak "dapat
dipindahkan" ke negara lain. Pahami relevansi budaya dari norma organisasi
Anda sebelum memperkenalkan baru rencana atau inisiatif di luar negeri.
MENCOBA DIA!
mymanagementlab.com untuk menyelesaikan Simulasi: Organisasi Budaya .

PRIBADI INVENTARIS PENILAIAN Organisasi Struktur Penilaian
Ke mempelajari tentang bagaimana organisasi adalah tersusun, menyelesaikan ini PIA.
Manajemen t
®
16-1. Apa adalah itu cara Anda akan Suka ke pengaruh sebuah organisasi budaya? Bagaimana
akan Anda Pergilahtentang membuat sebuah perbedaan?
bab.
17
Perubahan Organisasi
®

LEARNING OBJECTIVES
1. Kontras kekuatan untuk perubahan dan perubahan terencana.
2. Menggambarkan cara ke mengatasi perlawanan ke mengubah.
3. Membandingkan empat pendekatan utama untuk mengelola perubahan organisasi.
4. Mendemonstrasikan tiga cara untuk menciptakan budaya untuk perubahan.
5. Mengenali itu potensi lingkungan, organisasi, dan pribadi sumber dari
menekankanpada bekerja sebagai serta peran dari individu dan perbedaan budaya.
6. Mengenali itu fisiologis, psikologis, dan perilaku gejala dari menekankan pada
kerja.
7. Menggambarkan individu dan organisasi pendekatan ke mengelola menekankan pada kerja.
Bab Pemanasan
MENGUBAH
Jika kami ingin ke menyadari positif hasil untuk organisasi perilaku (OB), yang setelah
semua adalah itu tujuan dari ini teks di -nya keseluruhan, kami membutuhkan ke alamat dua
realitas dari organisasi kehidupan: mengubah dan menekankan. Ayo pertama Bahas
mengubah, yang sering membawa tentang ditingkatkan menekankan. Sebagai kami akan
Temukan, mengubah telah membawa pada oleh banyak kekuatan adalah salah satu
reaksioner atau berencana.
315
Pasukan untuk Mengubah

"Mengubah atau mati!" adalah itu reli menangis di antara hari ini manajer di seluruh dunia.
Mengubah seringterjadi sepanjang satu (atau lebih) dari enam dimensi:
1. Itu berubah alam dari itu tenaga kerja. Hampir setiap organisasi harus
menyesuaikan ke sebuah multikultural lingkungan, demografis perubahan,
imigrasi, dan outsourcing.
2. Teknologi adalah terus menerus berubah pekerjaan dan organisasi. Dia
adalah bukan sulit ke membayangkan itu ide dari sebuah kantor menjadi
sebuah kuno konsep di itu di dekatmasa depan.
3. Guncangan ekonomi juga berdampak besar pada organisasi. Selama hebat resesi
2007 hingga 2009, jutaan pekerjaan hilang di seluruh dunia, nilai rumah
menjatuhkan secara dramatis, dan banyak besar, terkenal perusahaan Suka Merrill
Lynch, Countrywide Financial, dan Ameriquest menghilang atau diakuisisi.
Pemulihan telah terjadi di banyak negara, dan dengan itu, prospek pekerjaan baru
dan investasi. Lainnya negara, Suka Yunani dan Spanyol, berjuang ke
mendapatkan kembali milik mereka pijakan ekonomi, membatasi kelangsungan
ekonomi banyak orang Yunani dan Spanyol organisasi.
4. Kompetisi adalah berubah. Pesaing adalah sebagai mungkin ke menjadi lintas itu
laut sebagai lintas kota. Organisasi yang sukses bergerak cepat, mampu
mengembangkan yang baru produk dengan cepat dan membawanya ke pasar
dengan cepat. Dengan kata lain, mereka fleksibel ible dan membutuhkan tenaga
kerja yang sama fleksibel dan responsifnya.
5. Tren sosial tidak tetap statis. Konsumen yang tadinya asing kini bertemu dan
berbagi informasi produk di ruang obrolan dan blog. Oleh karena itu, organisasi
harus terus menyesuaikan produk dan strategi pemasaran agar peka terhadap
perubahan so- resmi tren. Konsumen, para karyawan, dan organisasi pemimpin
adalah makin merasakan aktif ke lingkungan keprihatinan. "Hijau" praktik adalah
dengan cepat menjadi mengharapkan bukannya opsional.
6. Bahkan para pendukung terkuat globalisasi pun tidak dapat membayangkan
perubahan tersebut politik dunia dalam beberapa tahun terakhir. Kami telah
melihat serangkaian krisis keuangan besar yang terjadi mengguncang pasar
global, peningkatan dramatis dalam kekuatan dan pengaruh China, dan intens
perombakan di pemerintah lintas itu Arab dunia. Selama itu industri- dunia, bisnis
— khususnya di sektor perbankan dan keuangan — miliki datang di bawah
pengawasan baru.
sebagai katalis dan asumsikantanggung jawab untuk mengelola perubahan kegiatan.
Mengubah
Membuat sesuatu
berbeda.
Perubahan
terencana
Mengubah kegiatan
itudisengaja dan
berorientasi pada
tujuan.
Agen perubahan
Orang yang berperan
Reaksioner yang berorientasi pada tujuan.
melawan Apa tujuan dari perubahan terencana? Pertama, berupaya meningkatkan
Berencana kemampuan para organisasi ke menyesuaikan ke perubahan di -nya lingkungan. Kedua,
Mengubah dia mencari ke mengubah karyawan perilaku.
Siapa adalah bertanggung jawab untuk mengelola mengubah kegiatan di
Perubaha organisasi? Itu menjawab adalah mengubah agen . 1 Mereka melihat sebuah masa depan
n untuk itu organisasi yang lain memiliki bukan diidentifikasi, dan mereka mampu
hanyalah memotivasi, menemukan, dan mengimplementasikan visi ini. Agen perubahan bisa jadi
membuat manajer atau non-manajer, saat ini atau baru karyawan, atau konsultan luar.
sesuatu
menjadi
berbeda.
Namun,
hanya
situasi
proaktif
yang
menjelask
an
perubaha
n
terencana
. Banyak
perubahan
merupaka
n reaksi
langsung
terhadap,
katakanlah
, tuntutan
karyawan.
Beberapa
organisasi
memperla
kukan
semua
perubahan
sebagai
kejadian
yang tidak
disengaja.
Dalam
bab ini,
kita
membahas
mengubah
sebagai
suatu
kesengaja
an,
kegiatan
Bab 17 • Perubahan Organisasi 317
PERLAWANAN KE MENGUBAH
Ego kita rapuh, dan kita sering melihat perubahan sebagai ancaman. Bahkan ketika
karyawan menunjukkan data yang menyarankan mereka perlu berubah, mereka
mengunci informasi apa pun yang mereka miliki bisa Temukan itu menyarankan mereka
adalah baik dan jangan membutuhkan ke mengubah. 2 Para karyawan siapa memiliki
negatif Perasaan positif tentang perubahan mengatasi dengan tidak memikirkannya,
meningkatkan penggunaan rasa sakit waktu, atau berhenti. Semua dari ini reaksi bisa
getah itu organisasi dari vital energi Kapan dia adalah paling dibutuhkan. 3 Penolakan
terhadap perubahan tidak hanya datang dari tingkat organisasi yang lebih rendah tion. Di
banyak kasus, tingkat lebih tinggi manajer akan melawan perubahan diajukan oleh
bawahan, terutama jika para pemimpin ini berfokus pada kinerja langsung. 4 Sebaliknya,
ketika pemimpin lebih fokus pada penguasaan dan eksplorasi, mereka lebih mau
mendengar dan mengadopsi bawahan saran untuk perubahan.
Perlawanan terhadap perubahan bisa menjadi positif jika mengarah pada diskusi
dan debat terbuka. 5 Ini tanggapan adalah biasanya lebih baik ke apati atau kesunyian dan
bisa menunjukkan itu anggota dari itu organisasi adalah bertunangan di itu proses,
menyediakan mengubah agen sebuah peluang ke menjelaskan upaya perubahan. Agen
perubahan juga dapat memantau resistensi untuk memodifikasi itu ubah agar sesuai
dengan preferensi dari anggota organisasi.
Perlawanan tidak perlu permukaan di terstandarisasi cara. Dia bisa menjadi
terbuka, implisit, langsung, atau ditangguhkan. Paling mudah bagi manajemen untuk
berurusan dengan terbuka dan im- memediasi perlawanan seperti keluhan, perlambatan
kerja, atau ancaman pemogokan. Semakin besar Tantangannya adalah mengelola
resistensi yang tersirat atau tertunda karena respons ini— kehilangan dari loyalitas atau
motivasi, ditingkatkan kesalahan atau ketidakhadiran—adalah lagi tak kentara dan lagi
sulit dikenali apa adanya. Tindakan yang ditangguhkan juga mengaburkan hubungan
antara mengubah dan itu reaksi ke dia, kadang-kadang muncul ke permukaan minggu,
bulan, atau bahkan bertahun-tahun nanti. Atau satu perubahan kecil dari dampak yang
melekat mungkin adalah sedotan yang mematahkan punggung unta karena resistensi
terhadap perubahan sebelumnya telah ditangguhkan dan ditimbun.
Pameran 17-1 merangkum besar kekuatan untuk perlawanan ke mengubah,
dikategorikan oleh milik mereka sumber. Individu sumber tinggal di manusia karakteristik
seperti sebagai persepsi, kepribadian, dan kebutuhan. Organisasi sumber tinggal di itu
struktural dandan dari organisasi diri.
Mengatasi Perlawanan ke Mengubah

Delapan taktik dapat membantu agen perubahan mengatasi resistensi terhadap
perubahan. 6 Mari kita tinjau mereka secara singkat.
KOMUNIKASI Komunikasi menjadi lebih penting dari sebelumnya dalam masa

perubahan. Satu studi tentang perusahaan Jerman mengungkapkan perubahan yang
paling efektif ketika sebuah perusahaan berkomunikasi sebuah alasan itu saldo itu minat
dari berbagai pemangku kepentingan (pemegang saham, para karyawan, masyarakat,
pelanggan) lebih tepatnya dibandingkan itu dari pemegang saham hanya. 7 Lainnya
penelitian tentang perubahan organisasi di Filipina menemukan bahwa informasi formal
sesi mengurangi kecemasan karyawan tentang perubahan, dan memberikan kualitas
tinggiinformasi tentang perubahan meningkatkan komitmen mereka untuk itu. 8
PARTISIPASI Sulit untuk menolak keputusan perubahan yang telah kami ikuti. Asumsi
peserta memiliki itu keahlian ke membuat sebuah berarti kontribusi, milik mereka
keterlibatan dapat mengurangi resistensi, memperoleh komitmen, dan meningkatkan
kualitas organisasi mengubah keputusan. Namun, melawan ini keuntungan adalah itu
negatif: itu potensi untuk sebuahsolusi yang buruk dan konsumsi waktu yang besar.
PAMERAN Individu Sumber

17-1 Kebiasaan —Untuk mengatasi dengan hidup kompleksitas, kami mengandalkan pada
Sumber dari kebiasaan atau diprogram tanggapan. Tetapi Kapan dihadapkan dengan mengubah,
Ketahanan ini kecenderungan ke menanggapi di kita biasa cara menjadi sebuah sumber dari
perlawanan.
terhadap
Keamanan —Orang dengan sebuah tinggi membutuhkan untuk keamanan adalah
Mengubah
mungkin ke melawan mengubah karena dia mengancam milik mereka perasaan dari
keamanan.
Faktor ekonomi — Perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas kerja yang
mapan dapat muncul ekonomis ketakutan jika rakyat adalah khawatir itu mereka
tidak akan menjadi sanggup ke melakukan itu baru tugas atau rutinitas ke standar
mereka sebelumnya, terutama ketika gaji terkait erat produktifitas.
Ketakutan akan hal yang tidak diketahui — Perubahan menggantikan ambiguitas
dan ketidakpastian untuk tidak dikenal.
Pemrosesan informasi selektif —Individu bersalah karena memproses secara selektif
informasi di memesan ke menyimpan milik mereka persepsi utuh. Mereka mendengar
Apa mereka ingin ke mendengar, dan mereka mengabaikan informasi itu tantangan
itu dunia mereka sudah dibuat.
Organisasi Sumber
Inersia struktural — Organisasi memiliki mekanisme bawaan — seperti pemilihan
mereka proses dan diformalkan peraturan-untuk menghasilkan stabilitas. Kapan
sebuah organisasi adalah dihadapkan dengan perubahan, inersia struktural ini
bertindak sebagai penyeimbang untuk mempertahankan stabilitas.
Fokus perubahan yang terbatas —Organisasi terdiri dari sejumlah yang saling
bergantung subsistem. Satu tidak bisa menjadi berubah tanpa mempengaruhi itu
yang lain. Jadi terbatas perubahan di subsistem cenderung ke menjadi dibatalkan
oleh itu lebih besar sistem.
Kelompok inersia —Bahkan jika individu ingin ke mengubah milik mereka perilaku,
kelompok norma mungkin bertindak sebagai sebuah paksaan.
Ancaman ke keahlian —Perubahan di organisasi pola mungkin mengancam itu
keahlian dari terspesialisasi grup.
Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang mapan — Setiap redistribusi
pengambilan keputusan otoritas bisa mengancam sudah lama berdiri kekuasaan
hubungan di dalam itu organisasi.
BANGUNAN MENDUKUNG DAN KOMITMEN Ketika manajer atau karyawan memiliki

rendah emosional komitmen ke mengubah, mereka melawan dia dan kebaikan itu
status quo. 9 Para karyawan juga lebih menerima perubahan ketika mereka berkomitmen
pada organisasi sebagai a utuh. 10 Jadi, memecat karyawan dan menekankan komitmen
mereka terhadap organisasi secara keseluruhan dapat membantu mereka secara
emosional berkomitmen pada perubahan daripada merangkul status quo. Konseling dan
terapi, pelatihan keterampilan baru, atau cuti singkat yang dibayar dapat dilakukan
memfasilitasi penyesuaian untuk berubah ketika karyawan ketakutan dan kecemasan
yang tinggi.
MENGEMBANGKAN POSITIF HUBUNGAN Orang lebih bersedia menerima perubahan

jika mereka mempercayai manajer yang mengimplementasikannya. 11 Satu studi
mensurvei 235 karyawan dari sebuah perusahaan perumahan besar di Belanda yang
mengalami merger. Itu siapa telah sebuah lagi positif hubungan dengan milik mereka
pengawas, dan siapa dirasakan itu lingkungan kerja mendukung pembangunan, jauh
lebih positif tentang proses perubahan. 12 Menggarisbawahi pentingnya konteks sosial,
karya lain menunjukkan hal itu bahkan individu yang umumnya menolak perubahan
akan lebih bersedia menerima ide-ide baru dan berbeda ketika mereka merasa didukung
oleh rekan kerja mereka dan mempercayainya lingkungan aman untuk mengambil
risiko. 13 Serangkaian studi lain menemukan bahwa individu yang cenderung menolak
perubahan merasa lebih positif tentang perubahan jika mereka percaya itu mengubah
agen. 14
PELAKSANAAN PERUBAHAN CUKUP Salah satu cara organisasi dapat meminimalkan

negatif dampak adalah ke memastikan mengubah adalah dilaksanakan secara adil.
Sebagai kami gergaji di Bab 7, prosedural keadilan adalah khususnya penting Kapan
para karyawan melihat sebuah hasil sebagai negatif, jadi dia penting bahwa karyawan
melihat alasan untuk perubahan dan menganggap implementasinya sebagai konsisten
dan adil. 15
MANIPULASI DAN KOOPTASI Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh rahasia.
Memutarbalikkan fakta agar lebih menarik, menyembunyikan informasi, dan
menciptakan kebohongan rumor ke Dapatkan para karyawan ke menerima mengubah
adalah semua contoh dari manipulasi. kooptasi , pada itu lainnya tangan, menggabungkan
manipulasi dan partisipasi. Dia mencari ke membeli mati itu pemimpin dari sebuah
perlawanan kelompok oleh memberi mereka sebuah kunci peran, pencarian milik mereka
nasihat bukan ke Temukan sebuah lebih baik larutan tapi untuk Dapatkan milik mereka
dukungan. Keduanya manipulasi dan pemiliham adalah relatif murah cara ke memperoleh
itu mendukung dari musuh, tetapi mereka bisa serangan balik jika itu target menjadi
menyadari mereka adalah makhluk ditipu atau digunakan. Satu kali itu telah menemukan, itu
mengubah milik agen kredibilitas mungkin menjatuhkan ke nol.
MEMILIH ORANG YANG MENERIMA PERUBAHAN Penelitian menunjukkan kemampuan

untuk dengan mudah menerima dan beradaptasi dengan perubahan berhubungan dengan
kepribadian—beberapa orang hanya memiliki sikap yang lebih positif sikap ke arah
mengubah. 16 Individu siapa adalah membuka ke pengalaman, adalah bersedia ke
mengambil risiko, dan adalah fleksibel di milik mereka perilaku adalah utama kandidat. Ini
sepertinya ke menjadi universal. Satu belajar manajer di Amerika Serikat, Eropa, dan Asia
menemukan mereka yang memiliki konsep diri positif dan toleransi risiko yang tinggi
mengatasi perubahan organisasi dengan lebih baik. Kajian terhadap 258 polisi petugas
ditemukan itu siapa dulu lebih tinggi di itu membutuhkan untuk
pertumbuhan/perkembangan dan intern kerja motivasi, dan siapa juga telah sebuah intern
tempat dari kontrol, dipegang lagi positif sikap tentang organisasi mengubah upaya. 17
Individu lebih tinggi di umum mental kemampuan adalah juga lebih baik sanggup ke
mempelajari dan menyesuaikan ke perubahan di itu tempat kerja. 18 Di jumlah, sebuah
menakjubkan tubuh dari bukti menunjukkan organisasi bisa memudahkan mengubah oleh
memilih rakyat cenderung ke menerima dia.
PAKSAAN Terakhir dalam daftar taktik adalah pemaksaan , penerapan ancaman
langsung atau memaksa para pembangkang. Jika manajemen bertekad untuk menutup
pabrik manufaktur yang karyawan tidak menyetujui pemotongan gaji, perusahaan
menggunakan paksaan. Contoh lain paksaan termasuk mengancam karyawan dengan
pemindahan paksa, memblokir promosi, negatif pertunjukan evaluasi, dan miskin huruf
dari rekomendasi. Paksaan adalah paling efektif Kapan beberapa memaksa atau tekanan
adalah diberlakukan pada pada paling sedikit beberapa penentang—untuk contoh, jika
seorang karyawan secara terbuka menolak permintaan transfer, ancaman promosi
diblokir akan menjadi kemungkinan nyata di benak karyawan lain. Kelebihan dan
kekurangan paksaan adalah kira-kira sama seperti untuk manipulasi dan pemiliham.
Itu Politik dari Mengubah

Tidak diskusi dari perlawanan akan menjadi menyelesaikan tanpa sebuah menyebutkan
dari itu politik dari mengubah.Karena mengubah selalu mengancam itu status quo, dia
secara inheren menyiratkan politik aktivitas. Politik menyarankan dorongan untuk
perubahan lebih mungkin datang dari luar perubahan agen, para karyawan baru ke itu
organisasi (siapa memiliki lebih sedikit diinvestasikan di itu status quo), atau pria- agers siapa
adalah agak DIHAPUS dari itu utama kekuasaan struktur. Manajer siapa memiliki
dihabiskan sebuahpanjang waktu dengan sebuah organisasi dan tercapai sebuah senior posisi
di itu hirarki adalah sering besar hambatan ke mengubah. Dari kursus, sebagai Anda mungkin
Tebak, ini lama kekuasaan pemegang cenderung ke melaksanakan tambahan perubahan
Kapan mereka adalah dipaksa ke memperkenalkan mengubah. Radikal mengubah adalah
sering dipertimbangkan juga mengancam. Ini menjelaskan mengapa papan dari direksi itu
mengenali itu aku- peratif untuk cepat dan radikal mengubah sering belok ke di luar kandidat
untuk baru kepemimpinan. 19
PENDEKATAN KE MENGELOLA ORGANISASI MENGUBAH

Kita sekarang belok ke beberapa pendekatan ke mengelola mengubah: milik Lewin klasik
tiga langkah model dariitu mengubah proses, milik Kotter delapan langkah rencana, tindakan
riset, dan organisasi perkembangan.
milik Lewin Tiga Langkah Model

Kurt Lewin berpendapat bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi harus
mengikuti tiga langkah: pencairan itu status quo, pergerakan ke sebuah diinginkan akhir
negara, dan membekukan kembali itu baru mengubah ke membuatnya permanen 20 (lihat
Exhibit 17-2).
Oleh definisi, status quo adalah sebuah keseimbangan negara. Ke bergerak dari
Kekuatan kesetimbangan—untuk lebih- datang itu tekanan dari keduanya individu perlawanan dan
pendorong kelompok kesesuaian — pencairan harus terjadi di satu dari tiga cara (melihat Pameran
Kekuatan yang 17-3). Untuk satu, itu menyetir kekuatan , yang langsung perilaku jauh dari itu status
mengarahkan
quo, bisa menjadi ditingkatkan. Untuk lain, itu menahan kekuatan , yang menghambat
perilaku jauh dari
itu status quo (Lewin). gerakan menjauh dari keseimbangan, dapat dikurangi. Alternatif ketiga adalah ke
Pasukan penahan menggabungkan itu pertama dua pendekatan. Perusahaan itu memiliki pernah sukses di
Kekuatan yang itu masa lalu adalahmungkin ke bertemu menahan kekuatan karena rakyat pertanyaan itu
menghalangi membutuhkan untuk mengubah. 21
gerakan dari Begitu tahap pergerakan dimulai, penting untuk menjaga momentum tetap
kesetimbangan yang
ada(Lewin).
berjalan. Organisasi itu membangun ke atas ke mengubah melakukan lebih sedikit dengan
baik dibandingkan itu itu Dapatkan ke dan bergerak melalui itutahap gerakan dengan cepat.
Ketika perubahan telah dilaksanakan, situasi baru harus kembali beku jadi dia bisa menjadi
berkelanjutan lebih waktu. Tanpa ini terakhir melangkah, mengubah akan mungkin menjadi
berumur pendek dan para karyawan akan percobaan ke kembali ke itu sebelumnya
keseimbangan negara. Itu objektif dari ulang- pembekuan, kemudian, adalah ke
menstabilkan itu baru situasi oleh menyeimbangkan itu menyetir dan menahan kekuatan.
PAMERAN 17-2
Tiga Langkah Unfreezing Movement Refreezing
LewinGanti Model
milik Kotter Delapan Langkah Rencana

John Kotter membangun model tiga langkah Lewin untuk menciptakan pendekatan
yang lebih detail mengimplementasikan perubahan. 22 Kotter memulai dengan membuat
daftar kesalahan umum yang dilakukan manajer saat mencoba memulai perubahan.
Mereka mungkin gagal melakukan satu atau lebih hal berikut: membuat a nalar dari
urgensi tentang itu membutuhkan untuk mengubah, ke membuat sebuah koalisi untuk
mengelola itu mengubah proses, ke memiliki sebuah penglihatan untuk mengubah dan
secara efektif menyampaikan dia, dan/atau ke jangkar itu perubahan ke dalam itu
organisasi budaya. Mereka juga mungkin gagal ke menghapus hambatan itu bisa
menghalangi itu visi pencapaian dan/atau menyediakan jangka pendek dan dapat dicapai
sasaran. Akhirnya, mereka mungkin menyatakan kemenangan juga segera.
Diinginkan
negara
Restraining
forces
Status
quo
PAMERAN 17-
3
Mencairkan Waktu
Status Kuo
1. Mendirikan sebuah nalar dari urgensi oleh menciptakan sebuah menarik alasan untuk mengapa
mengubah adalah diperlukan.
2. Membentuk sebuah koalisi dengan cukup kekuasaan ke memimpin itu mengubah.
3. Membuat sebuah baru penglihatan ke langsung itu mengubah dan strategi untuk mencapai itu
penglihatan.
4. Menyampaikan itu penglihatan selama itu organisasi.
5. Memberdayakan yang lain ke bertindak pada itu penglihatan oleh menghapus
hambatan ke mengubah dan mendorong mempertaruhkan memukau dan kreatif
masalah pemecahan.
6. Rencana untuk, membuat, dan Penghargaan jangka pendek “menang” itu bergerak itu
organisasi ke arah itu baru penglihatan.
7. Mengkonsolidasikan perbaikan, menilai kembali perubahan, dan membuat diperlukan
penyesuaian di itu baru program.
8. Memperkuat perubahan dengan menunjukkan hubungan antara perilaku baru dan
organisasi kesuksesan.
PAMERAN 17-4
milik Kotter Delapan Langkah Rencana untuk Menerapkan Mengubah
Sumber: Berdasarkan pada M. du Plesis, “Melaksanakan kembali sebuah Individu Pertunjukan Pengelolaan Sistem
sebagai sebuah Mengubah Antar- vention at Higher Education Institutions Overcoming Staff Resistance,” Prosiding
Konferensi Eropa ke-7 pada Pengelolaan Kepemimpinan dan Tata kelola, 2011, 105–15.
Kotter menetapkan delapan langkah berurutan untuk mengatasi masalah ini.

Mereka terdaftar di Pameran 17-4. Melihat bagaimana milik Kotter pertama empat
Langkah pada dasarnya meramalkan kemungkinan milik Lewin tahap "pencairan".
Langkah 5, 6, dan 7 mewakili "gerakan", dan langkah terakhir terus berlanjut
"membeku kembali." Jadi milik Kotter kontribusi berbohong di menyediakan manajer
dan mengubah agen dengan panduan yang lebih rinci untuk berhasil menerapkan
perubahan.
Tindakan Riset mencoba ke

memperbaiki
Penelitian tindakan adalah proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data organisasi
secara sistematis dan se- pemilihan tindakan perubahan berdasarkan apa yang efektivitas dan
ditunjukkan oleh data yang dianalisis. 23 Nilainya pro- menyajikan metodologi ilmiah kesejahteraan
untuk mengelola perubahan terencana. Penelitian tindakan terdiri dari dari lima langkah karyawan. 24
(perhatikan bagaimana mereka sangat mirip dengan metode ilmiah): diagnosis, analisis, Metode OD
masukan, tindakan, dan evaluasi. menghargai
Penelitian tindakan memberikan setidaknya dua manfaat spesifik. Pertama, ini pertumbuhan
berfokus pada masalah. Itu mengubah agen secara obyektif terlihat untuk masalah, dan manusia dan
itu Tipe dari masalah menentukan itu jenis tindakan perubahan. Manfaat kedua dari organisasi,
penelitian tindakan adalah penurunan resistensi. Karena penelitian tindakan melibatkan kolaboratif dan
karyawan secara menyeluruh dalam prosesnya, hal itu mengurangi sis untuk berubah. partisipatif proses
Setelah karyawan berpartisipasi aktif dalam tahap umpan balik, mengubah proses aktif, dan
biasanya mengambil momentum miliknya sendiri. semangat
25
penyelidikan.
Organisasi Perkembangan OD kontemporer
Organisasi perkembangan ( OD ) adalah sebuah koleksi dari mengubah metode itu banyak meminjam
dari post- filsafat
modern dalam menempatkan penekanan berat pada cara subjektif orang melihat dan
memahami lingkungan kerja mereka. Agen perubahan dapat memimpin dalam OD, tapi
di sana adalah penekanan kuat pada kolaborasi. Tindakan riset
SEBUAH mengubah
proses berdasarkan
pada itu sistematis
pendataan dan
pemilihan a mengubah
tindakan berdasarkan
apa data yang
dianalisis
menunjukkan.
Organisasi
perkembangan
(OD) Sebuah koleksi
dari perubahan
terencana intervensi,
dibuat pada
humanis-demokratis
nilai-nilai, yang
berusaha untuk
meningkatkan
organisasi efektivitas
dan karyawan
kesejahteraan.
Apa adalah beberapa OD teknik atau intervensi untuk membawa tentang

mengubah? Di Siniadalah enam.
Kepekaan pelatihan PELATIHAN SENSITIVITAS Berbagai nama —pelatihan kepekaan , pelatihan

Kelompok laboratorium, bertemu kelompok, dan kelompok-T (pelatihan kelompok)—semua
pelatihan yang
merujuk ke sebuah lebih awal metode dari berubah perilaku melalui tidak terstruktur
berusaha untuk
berubah perilaku kelompok interaksi. 26 Saat ini organisasi intervensi seperti pelatihan keragaman,
melalui kelompok pembinaan eksekutif, dan latihan membangun tim adalah turunan dari teknik intervensi
yang tidak OD awal ini.
terstruktur
interaksi.
UMPAN BALIK SURVEI Salah satu alat untuk menilai sikap anggota organisasi,
mengidentifikasi perbedaan antara persepsi anggota, dan memecahkan perbedaan adalah
survei masukan mendekati. 27 Pada dasarnya, data dikumpulkan dari strategis survei
adalah kemudian digunakanke memacu identifikasi masalah dan diskusi.
Survei masukan
Penggunaan
Pendekatan umpan balik survei dapat membantu agar para pembuat keputusan
kuesioner ke tetap mendapat informasi tentang sikap karyawan terhadap organisasi. Namun,
mengidentifikasi individu- terpengaruh oleh banyak faktor Kapan mereka menanggapi ke survei, yang
perbedaandi antara mungkin membuat beberapa temuan tidak bisa diandalkan. Kedua, sebuah tinggi nomor
anggota dari nonresponse mungkin menunjukkan organisasi disfungsi- tion atau menurun
persepsi; diskusi
berikut dan perbaikan
pekerjaan kepuasan, yang itu ketiadaan dari data akan bukan menunjukkan. Manajer
adalah disarankan. siapa menggunakan pendekatan umpan balik survei karena itu harus memantau
organisasi mereka saat ini acara dan tingkat respons karyawan.
PROSES KONSULTASI Manajer sering nalar milik mereka unit pertunjukan bisa
menjadi ditingkatkan tetapi tidak dapat mengidentifikasi apa yang harus diperbaiki dan
bagaimana caranya. Tujuan proses konsultasi ( PC ) adalah untuk konsultan luar untuk
Konsultasi proses
(PC) membantu klien, biasanya seorang manajer, “untuk memahami, memahami, dan
Sebuah pertemuan bertindak berdasarkan peristiwa proses” yang harus ditangani oleh manajer. 28 Peristiwa
di mana sebuah ini mungkin termasuk yang mengelilingi alur kerja, hubungan informal di antara
konsultan membantu anggota unit, dan saluran komunikasi formal dalam organisasi.
sebuah
klien di memahami
PC adalah serupa ke kepekaan pelatihan di asumsi kami bisa memperbaiki organisasi
memproses peristiwa efek- kegigihan oleh berurusan dengan antarpribadi masalah dan di menekankan
dengan yang dia harus keterlibatan. Tetapi PC adalah lagi diarahkan tugas, dan konsultan melakukan bukan
menangani dan menyelesaikan itu organisasi masalah, tetapi lebih tepatnya memandu atau pelatih itu klien
mengidentifikasi ke menyelesaikan miliknya atau dia memiliki masalah setelah bersama mendiagnosis Apa
proses yang
kebutuhan peningkatan. Itu klien berkembang itu keahlian ke menganalisa proses di dalam
membutuhkan
peningkatan. miliknya atau dia satuan dan bisa karena itu menggunakan itu keahlian panjang setelah itu
konsultan adalah hilang. Karena itu klien aktif berpartisipasi di keduanya itu diagnosa dan itu
perkembangan dari alternatif, dia atau dia tiba pada sebuah lebih besar dibawah- kedudukan
dari itu proses dan itu memperbaiki, dan menjadi lebih sedikit tahan ke itu tindakan rencana
terpilih.
PEMBANGUNAN TIM Kami telah mencatat di seluruh teks ini bahwa organisasi semakin
mengandalkan pada tim ke menyelesaikan kerja tugas. Tim bangunan menggunakan
Tim bangunan interaksi tinggi kelompok kegiatan untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan di
Interaksi tinggi di
antara anggota tim
antara anggota tim, meningkatkan upaya koordinasi, dan meningkatkan tim
untuk meningkatkan pertunjukan. 29
kepercayaan dan Membangun tim biasanya mencakup penetapan tujuan, pengembangan hubungan
keterbukaan. interpersonal, tions di antara tim anggota, peran analisis ke menjelaskan setiap anggota
peran dan lkan tim, tim bangunan merupakan topik penting.
tanggung
jawab-
ikatan,
dan tim
proses
analisis.
Dia
mungkin
menekank
an atau
mengecua
likan
yakin
kegiatan,
tergantun
g pada
tujuan
upaya
pengemba
ngan dan
masalah
spesifik
yang
dihadapi
tim ing.
Pada
dasarnya,
namun,
tim
bangunan
menggun
akan
tinggi
interaksi
di antara
anggota
ke
meningka
t
kepercaya
an dan
keterbuka
an. Di
masa-
masa ini
ketika
organisasi
semakin
menganda
ANTARGROUP PERKEMBANGAN SEBUAH besar daerah dari kekhawatiran di OD adalah disfungsional

konflik antar kelompok. Pengembangan antarkelompok berusaha untuk mengubah bagian itu kunci
sikap kelompok, stereotip, dan persepsi tentang satu sama lain. Di sini, sesi pelatihan paradoks di
sangat mirip perbedaan pelatihan, kecuali lebih tepatnya dibandingkan fokus pada pengelolaan adalah
demografis perbedaan, mereka fokus pada perbedaan di antara pekerjaan, departemen, itu di sana adalah
atau divisi di dalam sebuah organisasi. Di antara beberapa pendekatan untuk membaik Tidak terakhir
antarkelompok hubungan, sebuah populer satu menekankan masalah pemecahan. 30 optimal status
Setiap kelompok bertemu secara independen untuk membuat daftar persepsinya tentang untuk sebuah
dirinya dan orang lain kelompok dan bagaimana ia percaya kelompok lain organisasi. 33 Di
mempersepsikannya. Kelompok kemudian membagikan daftar mereka, Bahas sebuah paradoks
persamaan dan perbedaan, dan mencari penyebab disparitas. situasi- tion, kami
Satu kali mereka memiliki diidentifikasi itu penyebab dari perbedaan, itu grup adalah yg
bergerak ke itu antar fase grasi—mengembangkan solusi untuk meningkatkan hubungan dibutuhkan ke
di antara mereka. Subgrup bisa anggota dari masing-masing kelompok yang berkonflik keseimbangan
untuk melakukan diagnosis lebih lanjut dan merumuskan solusi alternatif. ketegangan lintas
berbagai kursus
MENGHARGAI PERTANYAAN Paling OD pendekatan adalah berpusat pada masalah. dari tindakan. Di
Mereka mengenali sebuah masalah atau mengatur dari masalah, kemudian Lihat untuk sana adalah sebuah
sebuah larutan. Menghargai pertanyaan ( AI ) alih-alih menonjolkan itu positif. 31 Lebih konstan proses dari
tepatnya dibandingkan melihat untuk masalah ke memperbaiki, dia mencari ke mengenali itu temuan sebuah
unik kualitas dan spesial kekuatan dari sebuah organisasi, yang anggota bisa membangun menyeimbangkan
pada ke memperbaiki pertunjukan. Itu adalah, AI berfokus pada sebuah organisasi sukses titik, sebuah
lebih tepatnya dibandingkan -nya masalah. dinamis
Itu AI proses terdiri dari empat langkah—penemuan, mimpi, desain, dan takdir— keseimbangan, di
sering dimainkan keluar di sebuah kelompok besar pertemuan lebih dua ke tiga hari dan antara bergeser
diawasi oleh sebuah terlatih agen perubahan. Penemuan ditetapkan untuk prioritas lebih
mengidentifikasi apa yang orang pikirkan tentang organisasi kekuatan. Karyawan waktu. Itu pertama
menceritakan saat mereka merasa organisasi bekerja paling baik atau kapan mereka pelajaran adalah
khususnya merasa paling puas dengan pekerjaan mereka. Dalam mimpi , karyawan itu sebagai itu
menggunakan informasi dari fase penemuan untuk berspekulasi tentang kemungkinan lingkungan dan
masa depan, seperti apa yang organisasi tion akan seperti dalam lima tahun. Dalam anggota dari itu
desain , peserta menemukan kesamaan visi tentang bagaimana organisasi akan melihat organisasi
ke masa depan dan menyepakati kualitas uniknya. Untuk langkah keempat, peserta mengubah, elemen
berusaha untuk menentukan nasib organisasi atau bagaimana mewujudkan impian yang berbeda
mereka, dan mereka khas menulis tindakan rencana dan mengembangkan implementasi mengambil lebih
strategi. atau kurang
penting. Misalnya,
terkadang sebuah
MENCIPTAKAN SEBUAH BUDAYA UNTUK MENGUBAH perusahaan
Kami sudah dipertimbangkan bagaimana organisasi bisa menyesuaikan ke mengubah. kebutuhan ke
Tetapi baru-baru ini, beberapa OB sekolah- ars memiliki terfokus pada sebuah lagi mengakui masa
proaktif pendekatan—bagaimana organisasi bisa dan rangkul mengubah dengan lalu kesuksesan
mengubah budaya mereka. Pada bagian ini, kami meninjau tiga pendekatan: mengelola dan mempelajari
bagaimana dia
paradoks, merangsang sebuah inovatif budaya, dan menciptakan sebuah sedang belajar
bekerja, ketika
organisasi. Kita jugaalamat masalah perubahan organisasi dan stres.
pada lainnya
waktu melihat
Mengelola Paradoks
32
Manajer bisa mempelajari sebuah sedikit pelajaran dari paradoks teori , yang negara
Antarkelompok perkembangan Organisasi pengembangan (OD) upaya untuk mengubah sikap, stereotipe,
dan persepsi itu kelompok memilikinya masing-masing lainnya.
Pertanyaan apresiatif(AI)
Sebuah pendekatan itu berusaha untuk mengidentifikasi kualitas yang unik dan kekuatan khusus dari suatu
organisasi, yang kemudian dapat dibangun untuk memperbaiki pertunjukan.
Teori paradoks Itu teori itu itu kunci paradoks di

manajemen adalah itu tidak ada akhir status optimal untuk sebuah organisasi.
ke belakang akan hanya menghalangi kemajuan. Di sana adalah beberapa bukti itu
manajer siapa memikirkan ho- secara listik dan mengenali itu pentingnya dari
menyeimbangkan paradoksal faktor adalah lagi efektif, khususnya di menghasilkan
adaptif dan kreatif perilaku di itu mereka adalah mengelola. 34
Merangsang sebuah Budaya dari Inovasi

Bagaimana bisa sebuah organisasi menjadi lebih inovatif? Meskipun ada Tidak terjamin
untuk- mulanya, karakteristik tertentu—dalam struktur, budaya, dan kebijakan sumber
daya manusia (SDM)— muncul berulang kali ketika peneliti mempelajari organisasi
inovatif. Mari kita perjelas dulu Apa yang kami maksud dengan inovasi.
Inovasi DEFINISI DARI INOVASI Kita dikatakan mengubah merujuk ke membuat sesuatu
Ide baru diterapkan berbeda. Inovasi , sebuah terspesialisasi jenis dari mengubah, adalah terapan ke
memulai atau memulai atau membaik sebuah produk, proses, atau melayani. 35 Jadi semua inovasi
membaik produk,
proses, atau melayani.
menyiratkan mengubah, tetapi bukan semua perubahan memperkenalkan ide-ide baru
atau mengarah pada perbaikan yang signifikan. Inovasi dapat berkisar dari inkremental
perbaikan, seperti sebagai tablet, ke radikal terobosan, seperti sebagai milik Nissan listrik
DAUN mobil.
36
SUMBER DARI INOVASI Struktural variabel adalah satu potensi sumber dari inovasi.
Tinjauan komprehensif tentang hubungan struktur-inovasi mengarah pada hal-hal
berikut kesimpulan: 37
1. Struktur organik. Karena mereka lebih rendah dalam diferensiasi vertikal,
formalisasi tion, dan sentralisasi; organisasi organik memfasilitasi fleksibilitas,
adaptasi, dan pemupukan silang itu membuat adopsi dari inovasi lebih mudah.
2. Masa jabatan yang panjang dalam manajemen. Kepemilikan manajerial dapat
memberikan legitimasi dan pengetahuan tentang bagaimana menyelesaikan tugas
dan mendapatkan hasil yang diinginkan melalui penciptaan aktif metode.
3. Sumber daya kendur. Memiliki sumber daya yang melimpah memungkinkan
sebuah organisasi untuk mengarungi untuk membeli atau mengembangkan
inovasi, menanggung biaya pelembagaannya, dan menghindari menyerap
kegagalan.
4. Komunikasi antar unit yang tinggi. 38 Organisasi-organisasi ini adalah
pengguna berat komunikasi mittees, gugus tugas, tim lintas fungsi, dan
mekanisme lain yang memfasilitasi interaksi lintas departemen.
KONTEKS DAN INOVASI. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki budaya yang
serupa. Mereka mendorong eksperimen dan menghargai keberhasilan dan kegagalan.
Sayangnya, di juga banyak organisasi, rakyat adalah dihargai untuk itu ketiadaan dari
kegagalan lebih tepatnya dibandingkan untuk kehadiran kesuksesan. Budaya seperti itu
memadamkan pengambilan risiko dan inovasi. Organisasi inovatif memiliki kebijakan
untuk secara aktif mempromosikan pelatihan dan pengembangan anggota mereka
sehingga mereka tetap terkini, menawarkan keamanan kerja yang tinggi sehingga
karyawan tidak takut dipecat karena membuat kesalahan, dan mendorong individu untuk
menjadi juara mengubah. Praktik-praktik ini juga harus dicerminkan untuk kelompok
kerja. Satu studi dari 1.059 individu pada lebih 200 berbeda tim di sebuah Cina
teknologi tinggi perusahaan ditemukan itu kerja sistem menekankan komitmen kepada
karyawan meningkatkan kreativitas dalam tim. 39 Ini efek dulu bahkan lebih besar di tim
di mana di sana dulu kohesi di antara rekan kerja.
IDE
JUARA
DAN
INOVASI
Setelah
ide baru
dikemban
gkan, ide
juara
secara
aktif dan
antusias
mempro
mosikann
ya,
membang
un
dukungan
,
mengatas
i
perlawan
an, dan
memastik
an dia
adalah
diimplem
entasikan
. 40 Juara
sering
memiliki
serupa
kepribadi
an
karakteris
tik:
kepercayaan diri yang sangat tinggi, ketekunan, energi, dan kecenderungan untuk Juara ide
mengambil risiko. Mereka biasanya menampilkan sifat-sifat terkait dengan Individu yang
mengambil
transformasional kepemimpinan—mereka mengilhami dan memberi energi kepada
sebuah inovasi dan
orang lain dengan visi mereka tentang potensi inovasi dan pribadi mereka yang kuat aktif dan dengan
keyakinan tentang misi mereka. Situasi juga dapat mempengaruhi sejauh mana ide juara antusias
adalah kekuatan untuk mengubah. Untuk contoh, gairah untuk mengubah di antara memajukan itu ide,
pengusaha adalah terbesar Kapan kerja peran dan itu sosial lingkungan mendorong membangun
mendukung, mengatasi
mereka ke taruh milik mereka kreatif identitas maju. 41 Pada itu Balik samping, kerja
resistensi, dan
peran itu dorongan kreatif individu ke melakukan rutintugas manajemen dan administrasi memastikan bahwa
akan mengurangi semangat dan kesuksesan penerapan dari mengubah. Ide juara adalah ide tersebut
bagus pada mendapatkan itu komitmen dari yang lain, dan pekerjaan mereka harus diimplementasikan.
memberikan keleluasaan pengambilan keputusan yang cukup besar. Otonomi ini
membantu mereka memperkenalkan dan melaksanakan inovasi Kapan itu konteks
adalah suportif. 42
Apakah para juara ide yang sukses melakukan berbagai hal secara berbeda dalam
berbagai budaya? Ya. 43 Gen- dulu, rakyat di kolektivis budaya lebih menyukai banding
untuk lintas fungsi mendukung untuk tidak- upaya vasi; orang-orang dalam budaya
jarak-kekuasaan tinggi lebih suka juara untuk bekerja sama dengan pihak berwenang
untuk menyetujui kegiatan inovasi sebelum pekerjaan dimulai; dan lebih tinggi itu
ketakpastian penghindaran dari sebuah masyarakat, itu lagi juara Sebaiknya kerja di
dalam ituorganisasi aturan dan prosedur ke mengembangkan inovasi.
Menciptakan sebuah Sedang belajar Organisasi

Cara lain organisasi dapat mengelola perubahan secara proaktif adalah dengan terus
menerus pertumbuhan bagian dari budayanya—menjadi sebuah organisasi
pembelajaran. 44
Sedang
belajar
APA SEBUAH SEDANG BELAJAR ORGANISASI? Hanya sebagai individu mempelajari, organisasi
begitu juga organisasi. SEBUAH sedang belajar organisasi memiliki dikembangkan Sebuah organisasi
itu kontinu kapasitas ke menyesuaikan dan mengubah. Itu Ukuran dari itu Sedang belajar yang telah
mengembangkan
Organisasi Daftar pertanyaan (DLOQ) memiliki pernah diadopsi dandiadaptasi internasional
kapasitas terus
ke menilai itu derajat dari komitmen ke sedang belajar organisasi prinsip. 45 Pameran 17-5 menerus untuk
merangkum itu lima dasar karakteristik dari sebuah sedang belajar organisasi- beradaptasi dan
satu di yang rakyat taruh ke samping milik mereka tua cara dari pemikiran, mempelajari berubah.
ke menjadi membuka dengan setiap lainnya, memahami bagaimana milik mereka
organisasi Betulkah bekerja, membentuk sebuah rencana atau penglihatan setiap orang
bisa setujupada, dan bekerja sama untuk mencapainya penglihatan. 46
1. Di sana ada sebuah bersama penglihatan itu setiap orang setuju pada.
2. Orang-orang membuang cara berpikir lama mereka dan rutinitas standar yang mereka
gunakan untuk memecahkan masalah masalah atau sedang mengerjakan milik mereka
pekerjaan.
3. Anggota memikirkan dari semua organisasi proses, kegiatan, fungsi, dan interaksi
dengan itu lingkungan sebagai bagian dari sebuah sistem dari hubungan timbal
balik.
4. Rakyat secara terbuka menyampaikan dengan setiap lainnya (lintas vertikal dan
horisontal batasan) tanpa takut dari kritik atau hukuman.
5. Rakyat menghaluskan milik mereka pribadi kepentingan pribadi dan terfragmentasi
departemen minat ke kerja bersama ke meraih itu organisasi bersama penglihatan.
PAMERAN 17-5
Karakteristik dari sebuah Sedang belajar Organisasi
Sumber: Berdasarkan pada P. M. senge, Itu Kelima Disiplin: Itu Seni dan Praktik dari itu Sedang
belajar Organisasi- tion (Baru York: hari ganda, 2006).
a r2t 64 P
3 • Organisasi Sistem
MENGELOLA SEDANG BELAJAR Apa bisa manajer melakukan ke membuat milik

mereka perusahaan sedang belajar organisasi? Berikut adalah beberapa saran:
• Tetapkan strategi. Manajemen perlu membuat eksplisit komitmennya untuk
mengubah, inovasi, dan berkesinambungan peningkatan.
• Mendesain ulang struktur organisasi. Struktur formal dapat menjadi implikasi
yang serius pedimen untuk belajar. Meratakan struktur, menghilangkan atau
menggabungkan departemen-departemen hal, dan meningkat itu menggunakan
dari lintas fungsi tim memperkuat saling ketergantungan dan mengurangi batas.
• Membentuk kembali budaya organisasi. Untuk menjadi organisasi pembelajar,
managers harus mendemonstrasikan oleh milik mereka tindakan itu memukau
risiko dan mengakui kegagalan diinginkan. Ini berarti memberi penghargaan
kepada orang yang mengambil risiko dan membuat kesalahan. Manajemen perlu
mendorong konflik fungsional.
Organisasi Mengubah dan Menekankan

Pikirkan tentang saat-saat Anda merasa stres selama kehidupan kerja Anda. Lihatlah
melewati setiap- faktor stres siang hari yang bisa meluber ke tempat kerja, seperti
kemacetan lalu lintas yang membuat Anda terlambat untuk kerja. Apa memiliki pernah
milikmu lagi mudah diingat dan abadi stres waktu pada kerja? Untuk banyak orang,
mereka itu disebabkan oleh organisasi mengubah.
Tidak mengherankan, kami juga menemukan peran kepemimpinan sangat
penting. Satu studi menunjukkan itu transformasional pemimpin bisa Tolong membentuk
karyawan memengaruhi jadi para karyawan tinggal berkomitmen ke itu mengubah dan
melakukan bukan melihat dia sebagai stres. 47 Lainnya riset menunjukkan itu sebuah
positif orientasi terhadap perubahan sebelum inisiatif baru direncanakan akan mengurangi
stres karyawan Kapan mereka Pergilah melalui organisasi perubahan dan meningkat milik
mereka positif sikap. Kelola- Karyawan dapat terus berusaha untuk meningkatkan self-
efficacy karyawan, sikap terkait perubahan, dan dirasakan kontrol lebih itu situasi ke
membuat ini positif mengubah orientasi. Untuk contoh, mereka bisa menggunakan peran
klarifikasi dan terus menerus imbalan ke meningkat Efikasi Diri, dan mereka bisa
meningkatkan para karyawan' dirasakan kontrol dan positif sikap ke arah mengubah oleh
termasuk mereka sepanjang tahap perencanaan hingga penerapan proses baru. 48 Studi lain
menambahkanmembutuhkan untuk meningkat itu jumlah dari komunikasi ke para karyawan
selama mengubah, menilai dan meningkatkan para karyawan' psikologis ketangguhan
melalui menawarkan sosial mendukung, dan pelatihan karyawan dalam teknik pengaturan
diri emosional. 49 Melalui metode ini, manajer dapat Tolong para karyawan menyimpan
milik mereka menekankan tingkat rendah dan milik mereka komitmen tinggi.
JAM TANGAN DIA

Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, buka bagian Tugas
mymanagementlab.com ke menyelesaikan itu video latihan berjudul Timur
Surga ApiDepartemen: Mengelola Stres .
MENEKANKAN PADA KERJA

Teman mengatakan mereka stres karena beban kerja yang lebih banyak dan jam kerja
yang lebih lama dari sebelumnya. Orang tua khawatir tentang itu kekurangan dari
pekerjaan stabilitas dan mengenang tentang sebuah waktu Kapan sebuah pekerjaan
dengan sebuah besar perusahaan tersirat seumur hidup keamanan. Para karyawan
mengeluh tentang itu menekankan dari mencoba untuk menyeimbangkan pekerjaan dan
tanggung jawab keluarga. Harris, Rothenberg Internasional, terkemuka pemberi dari
karyawan pendampingan program (EAP), temuan itu para karyawan adalah memiliki
mental
Apa daerah dari milikmu kehidupan penyebab Anda itu paling menekankan?
Daerah Penyebab Paling
Menekankan
Keuangan kekhawatiran 64%
Kerja 60%
Keluarga tanggung jawab 47%
Kesehatan keprihatinan 46%
PAMERAN 17-6
Pekerjaan Adalah sebuah Atasan Sumber dari Menekankan
Sumber: "Stres di Amerika: Membayar dengan Kesehatan Kita," American Psychological
Association, Februari 4, 2015, http://www.apa.org/news/press/releases/stress/2014/stress-
report.pdf.
kerusakan dan membutuhkan bantuan profesional pada tingkat yang lebih tinggi dari
sebelumnya. 50 Memang, sebagai Bukti 17-6 menunjukkan, pekerjaan merupakan
sumber stres utama dalam kehidupan kebanyakan orang. Apa penyebabnya dan
konsekuensi dari menekankan, dan Apa bisa individu dan organisasi melakukan ke
mengurangi dia?
Apa Adalah Menekankan? wajah di itu tempat

kerja. Sumber
Stres adalah suatu kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada suatu daya adalah
kesempatan, permintaan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang diinginkan sesuatu di dalam
individu dan untuk apa hasilnya dianggap tidak pasti dan penting. 51 Meskipun stres sebuah individu
biasanya dibahas dalam konteks negatif, ia juga memiliki tujuan positif. Banyak kontrol itu dia atau
profesional melihat tekanan dari berat beban kerja dan tenggat waktu sebagai positif dia bisa
tantangan itu meningkatkan itu kualitas dari milik mereka kerja dan itu kepuasan mereka menggunakan ke
Dapatkan dari milik mereka pekerjaan. Namun, Kapan itu situasi adalah negatif, stres menyelesaikan itu
berbahaya dan dapat menghambat kemajuan Anda dengan meningkatkan tekanan darah tuntutan. Ayo
Anda tanpa kompromi dengan nyaman dan menciptakan sebuah tak menentu jantung Bahas Apa ini
irama sebagai Anda berjuang ke berbicara dan memikirkan secara logis. 52 tuntutan-sumber
daya model cara.
STRESOR Peneliti memiliki berdebat itu tantangan penyebab stres —atau penyebab 56
stres terkait dengan beban kerja, tekanan untuk menyelesaikan tugas, dan urgensi
Kapan Anda
waktu—beroperasi sangat berbeda dari pemicu stres —atau pemicu stres yang
mengambil sebuah
menghalangi Anda mencapai tujuan (untuk contoh, birokrasi, politik kantor,
uji pada sekolah
kebingungan lebih pekerjaan tanggung jawab). Meskipun riset baru saja mulai
atau menjalani
menumpuk, bukti awal menunjukkan tantangan stresor menghasilkan lebih sedikit
milikmu tahunan
regangan daripada stresor penghalang. 53
pertunjukan
Peneliti memiliki dicari ke membedakan itu efek dari tantangan dan halangan
tinjauan pada
menekankan- ors. Kapan tantangan menekankan meningkat, itu dengan tinggi tingkat dari
kerja, Anda merasa
organisasi mendukung menyadari lebih tinggi berbasis peran pertunjukan, tetapi itu dengan
stres karena Anda
rendah tingkat dari organisasi mendukung melakukan bukan. 54 Di sana adalah juga bukti
menghadapi
itu tantangan menekankan membaik pekerjaan pertunjukan di sebuah suportif kerja
peluang dan
lingkungan, sedangkan halangan menekankan mengurangi pekerjaan pertunjukan di semua
tekanan kinerja.
kerja lingkungan. 55
Baik Tinjauan
PERMINTAAN DAN SUMBERDAYA Biasanya, stres dikaitkan dengan tuntutan dan sumber kinerja dapat
daya . Tuntutan adalah tanggung jawab, tekanan, kewajiban, dan ketidakpastian individu mengarah pada
promosi, tanggung jawab yang lebih besar, dan gaji yang lebih tinggi. ary. Ulasan yang
buruk dapat mencegah Anda mendapatkan promosi. Ulasan yang sangat buruk mungkin
bahkan hasil di milikmu makhluk dipecat. Ke itu cakupan Anda bisa berlaku sumber daya Menekankan
Tidak menyenangkan
ke itu tuntutan proses psikologis yang
terjadi sebagai respon
terhadap lingkungan
tekanan.
Tantang stresor Stres

terkait dengan beban
kerja, tekananuntuk
menyelesaikan tugas,
dan waktu urgensi.
Stresor penghalang
Stres yang menahan
Anda dari mencapai
Anda sasaran (untuk
contoh, merah pita,
politik kantor,
kebingungan atas
pekerjaan tanggung
jawab).
Tuntutan Tanggung
jawab, tekanan,
kewajiban, dan bahkan
ketidakpastianitu
individu wajah diitu
tempat kerja.
Sumber daya
Hal-hal dalam
sebuah kendali
individu yang dapat
digunakan untuk
menyelesaikan
tuntutan.
pada Anda—seperti menyiapkan ulasan, menempatkan ulasan dalam perspektif (bukan

itu akhir dunia), atau mendapatkan dukungan sosial—Anda akan merasa lebih sedikit
stres. Sebenarnya ini yang terakhir sumber daya—sosial dukungan—mei menjadi lagi
penting pada sebuah sedang berlangsung dasar dibandingkan apa pun kalau tidak.
Menurut ke terkini riset, rakyat dengan emosional mendukung mungkin pengalaman
lebih rendah menekankan tingkat, merasa kurang tertekan dari stres, dan lebih mungkin
untuk membuat perubahan gaya hidup itu mungkin mengurangi menekankan. 57
Keseluruhan, dibawah itu tuntutan-sumber daya perspektif, memiliki sumber daya ke
mengatasi dengan menekankan adalah hanya sebagai penting di mengimbangi
menekankan sebagai tuntutan adalah di meningkat dia. 58
ALLOSTASIS Selama ini apa yang dibicarakan mungkin memberikan kesan bahwa
individu sedang mencari kondisi mapan di mana menuntut sumber daya yang sangat
cocok. Sementara awal riset cenderung ke menekankan seperti sebuah homeostatis , atau
seimbang keseimbangan, perspektif; dia sekarang telah menjadi jelas bahwa tidak ada
satu pun keadaan ideal yang ada. Sebaliknya, lebih akurat untuk berbicara tentang
allostatik model, di yang tuntutan menggeser, sumber daya menggeser, dan sistem dari
menangani
Allostasis ketidakseimbangan menggeser. 59 Melalui allostasis , kami kerja ke Temukan stabilitas
Bekerja untuk oleh berubah kita perilaku dan sikap. Dia semua bergantung pada itu allostatik memuat,
berubah perilaku dan atau itu kumulatif memengaruhi dari penyebab stres pada kita diberikan itu sumber daya
sikapke Temukan
stabilitas.
kami seri pada. 60 Untuk contoh, jika kamu merasa khususnya percaya diri di milikmu
kemampuan dan memiliki banyak dari mendukung dari yang lain, Anda mungkin
meningkat milikmu kesediaan ke pengalaman regangan dan menjadi lebih baik sanggup ke
mengerahkan mengatasi sumber daya. Ini akan menjadi sebuah situasi di mana itu
allostatik memuat dulu bukan juga Bagus; di lainnya kasus di mana itu allostatik memuat
adalah juga Bagus dan juga berkepanjangan, kami mungkin pengalaman psikologis atau
fisiologis menekankan gejala.
Potensi Sumber dari Menekankan pada Kerja
Apa yang menyebabkan stres? Sebuah meta-analisis tanggapan dari lebih dari 35.000
orang menunjukkan ambiguitas peran, konflik peran, kelebihan peran, ketidakamanan
pekerjaan, ketidakpastian lingkungan tainty, dan kendala situasional semuanya secara
konsisten berhubungan negatif dengan kinerja pekerjaan. mance. 61 Ke merusak dia
turun, mari kita periksa itu model di Pameran 17-7.
Potensi Sumber Konsekuensi

Environmental factors Individual differences Physiological symptoms
• Economic uncertainty • Perception • Immediate effects
• Political uncertainty • Job experience • Illness
• Technological change • Social support • Chronic health conditions
• Personality traits
Organizational factors Psychological symptoms

• Task demands • Anxiety
Experienced stress
• Role demands • Lower emotional well-being
• Interpersonal demands • Lower job satisfaction
Personal factors Behavioral symptoms

• Family problems • Lower job performance
Cultural differences
• Economic problems • Higher absenteeism
• Higher turnover
PAMERAN 17-7
SEBUAH Model dari Menekankan
FAKTOR LINGKUNGAN Ketidakpastian lingkungan tidak hanya memengaruhi desain

struktur organisasi, itu juga mempengaruhi tingkat stres di antara karyawan di dalamnya
organisasi. Memang, ketidakpastian adalah alasan terbesar orang kesulitan
mengatasinya organisasi perubahan. 62 Ada adalah tiga utama jenis dari lingkungan
ketakpastian: ekonomis, politik, dan teknologi.
Perubahan di itu bisnis siklus membuat ekonomis ketidakpastian. Kapan itu ekonomi
adalah menipu- menarik, untuk contoh, rakyat menjadi makin cemas tentang milik mereka
pekerjaan keamanan. Politik ketidakpastian cenderung tidak tercipta menekankan di antara
Utara Amerika sebagai banyak sebagai mereka melakukannya untuk em- pekerja di negara-
negara seperti Haiti atau Venezuela. Alasan yang jelas adalah bahwa Amerika Serikat dan
Kanada memiliki lagi stabil politik sistem, di yang mengubah adalah khas
diimplementasikan di sebuah tertib tata krama. Belum politik ancaman dan perubahan di
semua negara bisa menyebabkan menekankan. Karena inovasi bisa membuat sebuah para
karyawan keterampilan dan pengalaman usang di sebuah sangat pendek waktu, menyimpan-
ing ke atas dengan baru komputer program, robotika, otomatisasi, dan serupa formulir dari
teknologi mengubah adalah sebuah lebih jauh tantangan ke banyak rakyat pada kerja itu
sebab mereka menekankan.
FAKTOR ORGANISASI Tidak ada kekurangan faktor dalam suatu organisasi itu bisa
sebab menekankan. Tekanan ke menghindari kesalahan atau menyelesaikan tugas di
sebuah terbatas waktu, beban kerja yang berlebihan, bos yang menuntut dan tidak peka,
dan rekan kerja yang tidak menyenangkan adalah beberapa di antaranya contoh. Kami
sudah dikategorikan ini faktor sekitar tugas, peran, dan antarpribadi tuntutan.
1. Tuntutan tugas berhubungan dengan pekerjaan seseorang. Mereka termasuk
desain pekerjaan (termasuk ing -nya derajat dari otonomi, tugas variasi, dan
otomatisasi), bekerja kondisi, dan itu fisik kerja tata letak. Itu lajang faktor paling
secara konsisten terkait ke menekankan di itu tempat kerja adalah itu jumlah dari
kerja itu kebutuhan ke menjadi selesai, diikuti rapat oleh itu kehadiran tenggat
waktu menjulang. 63 Bekerja di ruangan yang penuh sesak atau lokasi yang terlihat
di mana kebisingan dan interupsi adalah konstan bisa juga meningkat kecemasan
dan menekankan. 64
2. Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang ditempatkan pada seseorang
sebagai fungsi tertentu peran dia atau dia memainkan di itu organisasi. Peran
konflik membuat harapan itu mungkin menjadi keras ke mendamaikan atau
memuaskan. Peran kelebihan muatan terjadi Kapan itu karyawan adalah
mengharapkan ke mengambil pada juga banyak. Peran kemenduaan cara peran
harapan adalah bukan jelas dibawah- berdiri dan itu karyawan adalah bukan Tentu
Apa ke melakukan. Sayangnya, individu siapa wajah kendala situasional yang
tinggi oleh peran mereka (seperti jam kerja tetap atau menuntut pekerjaan
tanggung jawab) adalah lebih sedikit sanggup ke mengikutsertakan di proaktif
mengatasi perilaku, Suka mengambil ing istirahat, yang dapat mengurangi tingkat
stres. 65
3. Antarpribadi tuntutan adalah tekanan dibuat oleh lainnya para karyawan.
Beberapa pra- pasti diharapkan, tetapi badan penelitian yang berkembang pesat
telah menunjukkan bahwa tive teman sekerja dan pengawas perilaku, termasuk
berkelahi, intimidasi, ketidaksopanan, rasial pelecehan, dan pelecehan seksual,
secara khusus dan sangat terkait dengan stres di kerja. 66 Penganiayaan
interpersonal dapat berdampak pada tingkat fisiologis, dengan satu studi
menemukan bahwa perlakuan tidak adil dalam pengaturan yang terkendali
memicu pelepasan kortisol, hormon yang terlibat dalam proses reaksi stres. 67
Selanjutnya, individu yang percaya bahwa mereka sedang mengalami iklim sosial
diskriminasi dari banyak sumber dari waktu ke waktu memiliki tingkat
ketegangan psikologis yang lebih tinggi, bahkan setelahnya akuntansi untuk
berbeda tingkat dasar kesejahteraan. 68
FAKTOR PRIBADI Individu tipikal dapat bekerja antara 40 dan 50 jam a pekan. Tetapi
pengalaman dan masalah yang dihadapi orang-orang dalam 120 jam lebih lainnya
itu pekan bisa tumpahan lebih ke itu pekerjaan. Itu terakhir kategori dari sumber dari
menekankan pada kerja termasuk faktor dari sebuah para karyawan pribadi kehidupan:
keluarga masalah dan pribadi ekonomis masalah.
Survei nasional secara konsisten menunjukkan orang-orang menyayangi keluarga
mereka. Masalah keluarga , bahkan bagus yang, bisa sebab menekankan itu secara
signifikan dampak individu. Keluarga masalah adalah sering berhubungan erat dengan
konflik pekerjaan-kehidupan.
Masalah ekonomi pribadi dari sumber daya keuangan yang berlebihan
menciptakan stres dan mengalihkan perhatian dari pekerjaan. Terlepas dari tingkat
pendapatan, beberapa orang miskin uang manajer atau memiliki ingin dan kebutuhan itu
melebihi milik mereka penghasilan kapasitas. Rakyat siapa menghasilkan $100.000 per
tahun tampaknya memiliki banyak masalah dalam menangani keuangan mereka seperti
itu siapa menghasilkan $20.000, meskipun terkini riset menunjukkan itu itu siapa
membuat dibawah $50.000per tahun memang mengalami lebih banyak stres. 69
STRESOR ADALAH TAMBAH Kapan kami tinjauan penyebab stres secara individual, dia
mudah ke mengabaikan itu menekankan adalah sebuah aditif fenomena—itu membangun
ke atas. 70 Setiap baru dan gigih pemicu stres menambahkan ke sebuah individu
menekankan tingkat. SEBUAH lajang pemicu stres mungkin menjadi relatif tidak penting di
dan dari diri,tetapi jika ditambahkan ke sebuah sudah tinggi tingkat dari menekankan, dia bisa
menjadi juga banyak. Ke menilai itu total jumlah dari menekankan sebuah individu adalah
dibawah, kami memiliki ke jumlah ke atas semua dari itu sumber dan kerasnya tingkat dari
itu milik orang menekankan. Sejak ini tidak bisa menjadi dengan mudah terukur atau
diamati, manajer Sebaiknya tetap menyadari dari itu potensi menekankan beban dari
organisasi faktor di tertentu. Banyak para karyawan adalah bersedia ke cepat milik mereka
dirasakan menekankan memuat pada kerja ke sebuah peduli Pengelola.
Individu Perbedaan di Menekankan

Beberapa rakyat berkembang pesat pada stres situasi, ketika yang lain adalah kewalahan
oleh mereka. Apa membedakan orang dalam hal kemampuan mereka untuk menangani
stres? Apa variabel individu memoderasi hubungan antara stresor potensial dan stres
yang dialami ? Paling sedikit empat adalah relevan—persepsi, pekerjaan pengalaman,
sosial mendukung, dan kepribadian sifat-sifat.
PERSEPSI Di Bab 5, kami mendemonstrasikan bahwa karyawan bereaksi sebagai

respons terhadap persepsi dari realitas, lebih tepatnya dibandingkan ke realitas diri.
Persepsi , karena itu, akan sedang itu hubungan di antara sebuah potensi menekankan
kondisi dan sebuah para karyawan reaksi ke dia. PHKmungkin sebab satu orang ke takut
kekalahan sebuah pekerjaan, ketika lain melihat dia sebagai sebuah peluang ke
Dapatkan tunjangan pesangon yang besar dan memulai bisnis baru. Jadi potensi stres
tidak terletak pada objektif kondisi; lebih tepatnya, dia berbohong di sebuah para
karyawan penafsiran dari itu kondisi.
PENGALAMAN KERJA Pengalaman kerja cenderung berhubungan negatif dengan stres

kerja. Mengapa? Dua penjelasan telah ditawarkan. 71 Pertama adalah penarikan selektif.
Sukarela pergantian lebih mungkin terjadi di antara orang-orang yang mengalami lebih
banyak stres. Oleh karena itu, orang siapa tetap dengan sebuah organisasi lebih lama
adalah itu dengan lagi tahan stres sifat-sifat atau itu lebih tahan terhadap karakteristik
stres organisasi. Kedua, orang pada akhirnya mengembangkan mengatasi mekanisme ke
Sepakat dengan menekankan. Karena ini mengambil waktu, senior anggota dari itu
organisasi adalah lagi mungkin ke menjadi sepenuhnya diadaptasi dan Sebaiknya
pengalaman lebih sedikit menekankan.
SOSIAL MENDUKUNG Sosial dukungan —kolegial hubungan dengan rekan kerja atau
supervisor—dapat menahan dampak stres. 72 Ini adalah salah satu yang terdokumentasi
dengan baik hubungan dalam literatur stres. Dukungan sosial bertindak sebagai paliatif,
mengurangi negatif efek genap pekerjaan dengan tekanan tinggi.
CIRI-CIRI KEPRIBADIAN Gejala stres yang diungkapkan pada pekerjaan dapat berasal
dari kepribadian seseorang. 73 Mungkin sifat kepribadian yang paling banyak dipelajari
dalam penelitian tentang stres adalah neurotisme, yang telah kita bahas di Bab 4. Seperti
yang Anda duga, neurotik individu lebih rentan mengalami ketegangan psikologis. 74
Bukti menunjukkan hal itu individu neurotik lebih mungkin menemukan stresor di
lingkungan kerja mereka, jadi mereka percaya lingkungan mereka lebih mengancam.
Mereka juga cenderung memilih kurang adaptif mekanisme koping, mengandalkan
penghindaran sebagai cara untuk mengatasi masalah daripada mencoba untuk
menyelesaikannya. 75
Kultural Perbedaan
Penelitian menunjukkan bahwa kondisi kerja yang menyebabkan stres menunjukkan
beberapa perbedaan budaya. Satu belajar mengungkapkan itu sedangkan KITA para
karyawan dulu stres oleh sebuah kekurangan dari menipu- trol, karyawan Cina
ditekankan oleh evaluasi pekerjaan dan kurangnya pelatihan. Tidak muncul itu
kepribadian efek pada menekankan adalah berbeda lintas budaya, namun. Satu belajar
dari para karyawan di Hungaria, Italia, itu Serikat Kerajaan, Israel, dan itu Serikat
Serikat ditemukan Ciri-ciri kepribadian Tipe A (lihat Bab 4) memprediksi stres dengan
sama baiknya di berbagai negara. 76 Sebuah studi terhadap 5.270 manajer dari 20 negara
menemukan individu dari individualistis negara seperti sebagai itu Serikat Serikat,
Kanada, dan itu Serikat Kerajaan berpengalaman lebih tinggi tingkat stres karena
pekerjaan mengganggu keluarga daripada individu dari kolektivis negara di Asia dan
Amerika Latin. 77 Para penulis mengusulkan bahwa ini mungkin terjadi karena sebab, di
kolektivis budaya, bekerja tambahan jam adalah terlihat sebagai sebuah pengorbanan ke
Tolong itu keluarga, sedangkan di individualistis budaya, kerja adalah terlihat sebagai
sebuah cara ke pribadi pencapaian itumengambil jauh dari keluarga.
Bukti menunjukkan bahwa stresor terkait dengan stres dan ketegangan yang
dirasakan di antara para karyawan di berbeda negara. Di lainnya kata-kata, menekankan
adalah sama buruk untuk mempekerjakan-ini dari semua budaya. 78
KONSEKUENSI DARI MENEKANKAN PADA KERJA

Stres menunjukkan dirinya dalam beberapa cara, seperti tekanan darah tinggi, maag,
lekas marah, kesulitan membuat rutin keputusan, perubahan di nafsu makan, kecelakaan
kecenderungan, dan itu Suka. Lihat kembali Tampilan 17-7. Gejala-gejala ini dapat
disesuaikan dengan tiga kategori umum: fisiologis, psikologis, dan gejala perilaku.
FISIOLOGIS GEJALA Paling lebih awal keprihatinan dengan menekankan dulu

diarahkan pada gejala fisiologis karena sebagian besar peneliti adalah spesialis di
bidang kesehatan dan Ilmu Medis. Pekerjaan mereka mengarah pada kesimpulan bahwa
stres dapat membuat perubahan dalam metabolisme, meningkatkan detak jantung dan
pernapasan serta tekanan darah, menyebabkan sakit kepala, dan menginduksi serangan
jantung.
Bukti sekarang jelas menyarankan menekankan mungkin memiliki lainnya
berbahaya fisiologis efek. SEBUAH jangka panjang belajar diadakan di itu Serikat
Kerajaan ditemukan itu pekerjaan regangan dulu terkait dengan penyakit jantung koroner
yang lebih tinggi. 79 Masih ada penelitian lain yang dilakukan dengan Denmark pekerja
layanan manusia menemukan bahwa tingkat kelelahan psikologis yang lebih tinggi di
tempat kerja- tingkat unit terkait dengan tingkat ketidakhadiran sakit yang jauh lebih
tinggi. 80 Banyak lainnya penelitian telah menunjukkan hasil serupa yang
menghubungkan stres kerja dengan berbagai indikator kemiskinan kesehatan.
PSIKOLOGIS GEJALA Pekerjaan ketidakpuasan adalah sebuah jelas sebab dari

menekankan. Tetapi stres menunjukkan dirinya dalam keadaan psikologis lain—
misalnya, ketegangan, kecemasan, sifat lekas marah, kebosanan, dan penundaan. Satu
belajar itu dilacak fisiologis tanggapan karyawan dari waktu ke waktu menemukan
bahwa stres akibat beban kerja yang tinggi terkait dengan rendah kesejahteraan
emosional. 81
Pekerjaan itu membuat beberapa dan bertentangan tuntutan atau itu kekurangan
kejelasan tentang itu tanggungan bengkok tugas, otoritas, dan tanggung jawab meningkat
keduanya menekankan dan ketidakpuasan. 82 Simi- larly, itu lebih sedikit kontrol rakyat
memiliki lebih itu laju dari milik mereka kerja, itu lebih besar milik mereka
menekankan dan ketidakpuasan. Pekerjaan itu menyediakan sebuah rendah tingkat dari
variasi, makna, otonomi, masukan, dan identitas muncul ke membuat menekankan dan
mengurangi kepuasan dan keterlibatan di itu pekerjaan. 83 Bukan setiap orang bereaksi ke
otonomi di itu sama cara, namun. Untuk itu dengan sebuah luar tempat dari kontrol,
ditingkatkan pekerjaan kontrol meningkat itu kecenderungan ke pengalaman menekankan
dan kelelahan. 84
PERILAKU GEJALA Riset pada perilaku dan menekankan memiliki pernah diadakan
lintas beberapa negara dan lebih waktu, dan itu hubungan muncul relatif konsisten.
Terkait perilaku menekankan gejala termasuk pengurangan di produktifitas; meningkat di
absen dan omset; dan perubahan pribadi dalam kebiasaan makan, peningkatan merokok
atau konsumsi dari alkohol, bicara cepat, gelisah, dan gangguan tidur. 85
Sejumlah besar penelitian telah menyelidiki hubungan stres-kinerja mengirimkan.
Satu belajar ditunjukkan itu individu dengan tinggi emosional intelijen (EI, dibahas
dalam Bab 3) mungkin dapat mengurangi efek stres kerja terhadap kinerja. 86 Ada-
depan, ini model mungkin menjadi baik, netral titik pangkal dari mana untuk belajar
perbedaan.
MENGELOLA MENEKANKAN
Bukan tidak mungkin bagi karyawan dan manajemen untuk memiliki gagasan yang
berbeda tentang apa yang stitutes sebuah diterima tingkat dari menekankan pada itu
pekerjaan. Apa pengelolaan mungkin mempertimbangkan ke menjadi "sebuah positif
rangsangan itu terus itu adrenalin berlari" adalah sangat mungkin ke menjadi terlihat
sebagai "berlebihan tekanan" oleh itu karyawan. Menyimpan ini di pikiran sebagai kami
Bahas individu dan organisasipendekatan menuju pengelolaan stres. 87
Individu Pendekatan
Sebuah karyawan bisa dan Sebaiknya mengambil pribadi tanggung jawab untuk
mengurangi menekankan tingkat. Indi- strategi individu yang telah terbukti efektif
termasuk teknik manajemen waktu, fisik kal olahraga, teknik relaksasi, dan dukungan
sosial jaringan.
TEKNIK MANAJEMEN WAKTU Banyak orang mengatur waktunya dengan buruk.

Sumur- karyawan yang terorganisir, seperti siswa yang terorganisir dengan baik,
seringkali dapat mencapai dua kali lipat banyak sebagai itu orang siapa adalah buruk
terorganisir. Manajemen waktu keterampilan bisa Tolong memperkecil penundaan
dengan memfokuskan upaya pada tujuan langsung dan meningkatkan motivasi bahkan
di itu menghadapi tugas-tugas yang kurang menyenangkan. 88
FISIK LATIHAN Dokter memiliki direkomendasikan tidak kompetitif fisik olahraga ,

seperti sebagai aerobik, berjalan, joging, renang, dan berkuda sebuah sepeda, sebagai
sebuah cara ke Sepakat dengan tingkat stres yang berlebihan. Kegiatan ini mengurangi
respon fisiologis yang merugikan ke stres dan izinkan kami untuk memulihkan dari stres
lebih cepat. 89
RELAKSASI TEKNIK Individu bisa mengajar diri ke mengurangi ketegangan melalui

teknik relaksasi seperti meditasi, hipnosis, dan pernapasan dalam. Tujuannya adalah
untuk mencapai keadaan relaksasi fisik yang dalam, di mana Anda memfokuskan
seluruh energi Anda pada melepaskan dari otot ketegangan. 90 Dalam relaksasi untuk 15
atau 20 menit sebuah hari rilis regangan dan menyediakan sebuah jelas nalar dari
kedamaian, sebagai dengan baik sebagai penting perubahan di jantung kecepatan,
tekanan darah, dan faktor fisiologis lainnya. Semakin banyak penelitian menunjukkan
hal itu secara sederhana memukau istirahat dari kerja pada rutin interval bisa
memudahkan psikologis pemulihan dan mengurangi stres secara signifikan dan dapat
meningkatkan kinerja pekerjaan, dan efek ini bahkan lebih besar jika relaksasi teknik
yang digunakan. 91
JARINGAN DUKUNGAN SOSIAL Seperti yang telah kami catat, teman, keluarga, atau
rekan kerja bisa menyediakan sebuah toko Kapan menekankan tingkat menjadi
berlebihan. Memperluas milikmu sosial mendukung jaringan menyediakan seseorang
untuk mendengar masalah Anda dan menawarkan perspektif yang lebih objektif pada
situasi stres dari Anda sendiri.
Organisasi Pendekatan
Beberapa organisasi faktor itu sebab stres—khususnya tugas dan peran tuntutan—adalah
dikendalikan oleh manajemen dan dengan demikian dapat dimodifikasi atau diubah.
Strategi untuk dipertimbangkan termasuk meningkatkan seleksi karyawan dan
penempatan kerja, penetapan tujuan, desain ulang pekerjaan, meningkat karyawan
keterlibatan, organisasi komunikasi, karyawan cuti panjang, dan program kesehatan
perusahaan.
PILIHAN DAN PENEMPATAN Yakin pekerjaan adalah lagi stres dibandingkan yang lain,
tetapi sebagai kami sudah terlihat, individu berbeda dalam respon mereka terhadap
situasi stres. Kami tahu individu dengan sedikit pengalaman atau lokus kendali
eksternal cenderung lebih rentan terhadap stres. Jelas, manajemen seharusnya tidak
hanya mempekerjakan individu yang berpengalaman dengan internal lokus, tetapi
individu tersebut dapat beradaptasi lebih baik untuk pekerjaan stres tinggi dan
melakukan pekerjaan tersebut lebih efektif. Demikian pula, pelatihan dapat
meningkatkan self-efficacy individu dan dengan demikian mengurangi pekerjaan
regangan.
PENETAPAN TUJUAN Sebagai dibahas di Bab 7, individu melakukan lebih baik

Kapan mereka memiliki spesifik dan menantang sasaran dan menerima masukan
pada milik mereka kemajuan ke arah ini sasaran. Sasaran bisa mengurangi
menekankan sebagai dengan baik sebagai menyediakan motivasi. 92 Para karyawan
siapa sangat berkomitmen pada tujuan mereka dan melihat tujuan dalam pekerjaan
mereka mengalami lebih sedikit stres karena mereka lebih cenderung menganggap
stresor sebagai tantangan daripada hambatan. Spesifik sasaran dirasakan sebagai dapat
dicapai menjelaskan pertunjukan harapan. Di tambahan, sasaran masukan mengurangi
ketidakpastian tentang sebenarnya pekerjaan pertunjukan. Itu hasil adalah lebih sedikit
karyawan frustrasi, ambiguitas peran, dan stres.
MERANCANG ULANG PEKERJAAN Mendesain ulang pekerjaan untuk memberi

karyawan lebih banyak tanggung jawab, lebih banyak berarti kerja, lagi otonomi, dan
ditingkatkan masukan bisa mengurangi menekankan karena ini faktor memberi karyawan
kontrol yang lebih besar atas aktivitas kerja dan mengurangi ketergantungan pada yang
lain. Tetapi tidak semua karyawan menginginkan pekerjaan yang diperkaya. Desain
ulang yang tepat untuk karyawan dengan kebutuhan yang rendah untuk pertumbuhan
mungkin mencakup lebih sedikit tanggung jawab dan peningkatan spesialisasi. Jika
individu lebih menyukai struktur dan rutin, mengurangi keahlian variasi Sebaiknya
mengurangi ketidakpastian dan tingkat stres.
KARYAWAN KETERLIBATAN Peran menekankan adalah merugikan ke sebuah besar

cakupan karena karyawan merasa tidak pasti tentang tujuan, harapan, bagaimana
mereka akan dievaluasi, dan Suka. Dengan memberi karyawan ini suara dalam
keputusan yang secara langsung memengaruhi pekerjaan mereka kinerja, manajemen
dapat meningkatkan kontrol karyawan dan mengurangi stres peran. Dengan demikian,
manajer harus mempertimbangkan untuk meningkatkan keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan karena bukti jelas menunjukkan bahwa peningkatan
pemberdayaan karyawan mengurangi psikologis regangan. 93
ORGANISASI KOMUNIKASI Meningkat resmi organisasi komunikasi dengan karyawan

mengurangi ketidakpastian dengan mengurangi ambiguitas peran dan konflik peran.
Mengingat pentingnya itu persepsi bermain di memoderasi itu respon stress hubungan,
mengelola- Manajemen juga dapat menggunakan komunikasi yang efektif sebagai
sarana untuk membentuk persepsi karyawan. Ingat itu Apa para karyawan
mengkategorikan sebagai tuntutan, ancaman, atau peluang pada kerja adalah sebuah
penafsiran; itu penafsiran bisa menjadi terpengaruh oleh itu simbol dan tindakan
dikomunikasikan oleh pengelolaan.
LIBUR KARYAWAN Beberapa karyawan membutuhkan pelarian sesekali dari ingar-bingar

kecepatan pekerjaan mereka. Perusahaan termasuk Genentech, American Express, Intel,
General Mills, Microsoft, Morningstar, DreamWorks Animasi, dan Sistem Adobe
memiliki dimulai ke menyediakan diperpanjang sukarela daun-daun. 94 Ini cuti panjang
—mulai di panjangnya dari sebuah sedikit minggu hingga beberapa bulan—dapat
menghidupkan kembali dan meremajakan pekerja yang seharusnya bisa menuju untuk
kelelahan.
PROGRAM KESEHATAN Saran terakhir kami adalah membuat organisasi yang

Program didukung program kesehatan . Ini biasanya menyediakan lokakarya untuk membantu
kesehatanSecara orang berhenti merokok, kontrol alkohol menggunakan, kehilangan bobot, makan lebih
organisasi program baik, dan mengembangkan sebuah reguler latihan program; mereka fokus pada total
yang didukungyang
fokus pada total
kondisi fisik dan mental karyawan. 95 Beberapa program membantu karyawan
karyawan fisik dan meningkatkan kesehatan psikologis mereka juga. Sebuah meta-analisis dari 36 program
mentalkondisi. dirancang untuk mengurangi stres (termasuk program kesehatan) menunjukkan bahwa
intervensi itu membantu para karyawan membingkai ulang stres situasi dan
menggunakan aktif mengatasi strategi lumayan berkurang menekankan tingkat. 96 Paling
kesehatan program menganggap para karyawan membutuhkan ke mengambil pribadi
tanggung jawab atas kesehatan fisik dan mental mereka dan bahwa organisasi hanyalah
a berarti untuk tujuan itu.
Paling perusahaan itu memiliki diperkenalkan kesehatan program memiliki
diamati penting ben- efek. Johnson & Johnson dilaporkan itu milik mereka kesehatan
program memiliki diselamatkan itu organisasi
$250 juta untuk biaya perawatan kesehatan dalam 10 tahun, dan penelitian
menunjukkan bahwa itu efektif program kesehatan secara signifikan menurunkan
tingkat turnover untuk sebagian besar organisasi. 97 Lainnya penelitian yang disponsori
oleh Departemen Tenaga Kerja AS dan Departemen Kesehatan dan Hu- pria Jasa
menunjukkan itu organisasi kesehatan program membuat lebih sehat para karyawan
dengan faktor risiko kesehatan yang lebih sedikit. 98
RINGKASA
N
Itu
membu
tuhkan
untuk
mengu
bah
memili
ki
pernah
tersirat
selama
ini teks.
Untuk
contoh,
memiki
rkan
tentang
sikap-
sikap,
motivas
i, kerja
tim,
komuni
kasi,
kepemi
mpinan
,
organis
asi
struktur
, SDM
praktik,
dan
organis
asi
budaya.
Mengu
bah
dulu
sebuah
integral
bagian
di kita
diskusi
dari
setiap. Jika lingkungan dulu sempurna statis, jika para karyawan' keterampilan dan
kemampuan dulu selalu up to date dan tidak mampu memburuk, dan jika besok selalu
persis sama seperti hari ini, perubahan organisasi akan memiliki sedikit atau tidak ada
relevansinya dengan manajer. Tetapi dunia nyata bergejolak, menuntut organisasi dan
anggotanya untuk menjalani dinamika berubah jika mereka ingin tampil di tingkat
kompetitif. Mengatasi semua perubahan ini bisa menjadi sebuah sumber dari
menekankan, tetapi dengan efektif pengelolaan, tantangan bisa meningkatkan
keterikatan dan pemenuhan, yang mengarah ke kinerja tinggi yang, seperti yang Anda
temukan dalam teks ini, adalah salah satu tujuan utama dari studi OB.

• Pertimbangkan bahwa, sebagai seorang manajer, Anda adalah agen perubahan
dalam organisasi Anda. De- keputusan yang Anda buat dan perilaku panutan
Anda akan membantu membentuk organisasi tion mengubah budaya.
• Kebijakan dan praktik manajemen Anda akan menentukan sejauh mana organisasi
belajar dan beradaptasi dengan mengubah faktor lingkungan.
• Beberapa menekankan adalah bagus. Meningkat tantangan telah membawa oleh
otonomi dan tanggung jawab di tempat kerja akan menyebabkan beberapa stres
tetapi juga meningkatkan perasaan prestasi dan pemenuhan. Halangan penyebab
stres Suka birokrasi dan antarpribadi konflik, pada itu lainnya tangan, adalah
sepenuhnya negatif dan harus dihilangkan.
• Anda dapat membantu mengurangi stres di tempat kerja yang berbahaya bagi
karyawan Anda dengan mencocokkan beban kerja dengan rata-rata kepada
karyawan, memberi karyawan kemampuan untuk mengatasi stres sumber daya,
dan menanggapi keprihatinan mereka.
• Anda dapat mengidentifikasi stres ekstrem pada karyawan Anda saat kinerja
menurun, pergantian meningkat, berhubungan dengan kesehatan ketidakhadiran
meningkat, dan keterikatan menurun. Namun, pada saat gejala ini terlihat,
mungkin sudah terlambat untuk membantu, jadi tetap waspada untuk indikator
awal dan jadilah proaktif.
MENCOBA DIA!
mymanagementlab.com ke menyelesaikan itu Simulasi: Ubah .
karyawan untuk
organisasi
PRIBADI INVENTARIS PENILAIAN mengubah?
Toleransi dari Kemenduaan Skala Mendukung
milikmu
Bagaimana dengan baik bisa Anda mentolerir itu kemenduaan itu mengubah membawa? jawaban.
Mengambil ini PIA ke mempelajari lagitentang milikmu toleransi tingkat untuk ini 17-2. Pearson
tantangan. MyLab
Pengelolaan
Pergi ke mymanagementlab.com untuk itu mengikuti Dinilai dengan bantuan menulis Hanya —
pertanyaan: komprehensi
f menulis
17-1. Apa melakukan Anda memikirkan adalah itu terbaik cara ke mempersiapkan para
penugasan untuk inibab.
P I A
Pearson MyLab
Manajemen t
®
EPILOG
Bagian akhir sebuah buku biasanya memiliki arti yang sama bagi seorang penulis dan bagi pembacanya: ia
membangkitkan perasaan keduanya prestasi dan lega. Sebagai keduanya dari kita bersuka cita pada memiliki
lengkap kita wisata dari itu penting konsep di perilaku organisasi, inilah saat yang tepat untuk memeriksa di
mana kita berada dan apa artinya semua itu.
Tema yang mendasari buku ini adalah bahwa perilaku orang di tempat kerja bukanlah fenomena acak.
nama. Karyawan adalah entitas yang kompleks, namun sikap dan perilaku mereka dapat dijelaskan dan
diprediksi dengan tingkat akurasi yang wajar. Pendekatan kami telah melihat perilaku organisasi di tiga
tingkatan: individu, kelompok, dan sistem organisasi.
Kami mulai dengan individu dan meninjau kontribusi psikologis utama untuk pemahaman mengapa
individu bertindak seperti yang mereka lakukan. Kami menemukan bahwa banyak perbedaan individu di
antara karyawan dapat terjadi secara sistematis berlabel dan dikategorikan, dan karena itu generalisasi bisa
menjadi dibuat. Untuk contoh, kami tahu itu individu dengan sebuah konvensional Tipe dari kepribadian
adalah lebih baik cocok ke yakin pekerjaan di perusahaan pengelolaan daripada orang-orang dengan
kepribadian investigasi. Jadi menempatkan orang ke dalam pekerjaan yang sesuai dengan kinerja mereka tipe
sonality harus menghasilkan karyawan yang berkinerja lebih tinggi dan lebih puas.
Lanjut, kita analisis terharu ke itu kelompok tingkat. Kita berdebat itu itu memahami dari kelompok
perilaku adalah lagi kompleks dari sekedar mengalikan apa yang kita ketahui tentang individu dengan jumlah
anggota dalam kelompok, karena rakyat bertindak berbeda di sebuah kelompok dibandingkan Kapan mereka
adalah sendiri. Kita didemonstrasikan bagaimana peran, norma, pemimpin- gaya kapal, hubungan kekuasaan,
dan faktor kelompok serupa lainnya memengaruhi perilaku karyawan.
Akhirnya, kami dilapis seluruh sistem variabel pada kita pengetahuan dari individu dan kelompok
perilaku ke lebih jauh memperbaiki kita memahami dari organisasi perilaku. Besar tekanan dulu diberikan ke
menunjukkan bagaimana sebuah organisasistruktur, desain, dan budaya organisasi memengaruhi baik sikap
maupun perilaku karyawan.
Dia mungkin menjadi menggoda ke mengkritik itu menekankan ini buku ditempatkan pada teoretis
konsep, tetapi sebagai dicatat psikolo- inti Kurt Lewin konon mengatakan, "Tidak ada yang begitu praktis
sebagai teori yang baik." Tentu saja, itu juga benar bahwa tidak ada yang begitu tidak praktis seperti teori
bagus yang tidak mengarah ke mana pun. Untuk menghindari menyajikan teori-teori itu tidak mengarah ke
mana pun, buku ini menyertakan banyak contoh dan ilustrasi dan kami secara teratur berhenti untuk bertanya
tentang itu implikasi dari teori untuk itu praktek dari pengelolaan. Itu hasil memiliki pernah itu presentasi dari
angka- banyak konsep yang, secara individual, menawarkan beberapa wawasan tentang perilaku; tetapi jika
digabungkan, berikan komplekssistem untuk membantu Anda menjelaskan, memprediksi, dan mengendalikan
perilaku organisasi.
336
CATATAN AKHIR
“Tampilkan dan Ceritakan: Bagaimana Supervisor
BAB 1 Memfasilitasi Pengembangan Pemimpin Diantara Pemimpin
Transisi, " Journal of Applied Psychol- ogy 99, tidak. 1 (2014):
1. “Survei: Sedikit CFO Rencana ke Menginvestasikan 66–86.
dalam Interpersonal Keterampilan Perkembangan untuk 15. DM Rousseau, Buku Pegangan Oxford Berbasis Bukti
Milik mereka Tim,” Akunemps tekan melepaskan, Juni 19, Pengelolaan (Baru York: Oxford Pers Universitas , 2014).
2013, pada itu Akunemps situs web,
http://accountemps.rhi.mediaroom.com/2013- 06-19 -
Survei-Beberapa -CFO-Renca na -u ntuk -Berinvesta si-
di-Antar- sonal-Keterampilan-Pengembangan-untuk-Tim-
Mereka.
2. K. Dil, "Itu 20 Terbaik Tempat bekerja di 2015,” Forbes,
Desember 10, 2014,
http://www.forbe s.co m/sites/k a thryndill/
2014/12/10/tempat-terbaik-untuk-bekerja-di-2015/.
3. IS Fulmer, B. Gerhart, dan KS Scott, “Adalah 100 Terbaik
Lebih baik? Sebuah Investigasi Empiris Hubungan be- tween
Menjadi 'Tempat yang Hebat untuk Bekerja' dan Kinerja
yang Teguh,” Personil Psikologi 56, tidak. 4, (2003): 965–93.
4. SE Humphrey, JD Nahrgang, dan FP Morgeson, “In-
mengintegrasikan Desain Kerja Motivasi, Sosial, dan
Kontekstual Fitur: Ringkasan Meta-Analitik dan Ekstensi
Teoritis sion of the Work Design Literature,” Journal of
Applied Psy- chology 92, tidak. 5 (2007): 1332–56.
5. e. R. Burris, "Itu Risiko dan Hadiah dari Berbicara Ke atas:
Mana- Tanggapan gerial untuk Suara Karyawan, " Academy
of Management- ment Jurnal 55, no. 4 (2012): 851–75.
6. T. L. Tukang giling, C. L. Wesley II, dan D. e. Williams,
“Mendidik the Minds of Caring Hearts: Membandingkan
Pandangan Praktisi Penyuluh dan Pendidik tentang
Pentingnya Kewirausahaan Sosial Kompetensi
Kewirausahaan,” Academy of Management Learning &
Pendidikan 2, no. 3 (2012): 349–70.
7. H. Aguinis dan A. Glavas, “Yang Tidak Kami Ketahui
Perusahaan Sosial Tanggung jawab:A Tinjauan dan Riset
Jadwal acara," Jurnal dari Pengelolaan 38, tidak. 4 (2012):
932–68.
8. D. Meinert, “Background on Bosses,” HR Magazine,
Agustus2014, 29.
9. Ibid.
10. Ibid.
11. Untuk tinjauan tentang apa yang menurut seorang peneliti
harus dimasukkan termasuk di organisasi perilaku,
berdasarkan pada survei data, melihat
JB Miner, “Nilai Penting, Validitas Ilmiah, dan Kegunaan
Praktis Teori Perilaku Organisasi : A Tinjauan Kuantitatif,”
Akademi Manajemen Pembelajaran & Pendidikan 2, no. 3
(2003): 250–68.
12. Untuk itu asli belajar, melihat F. Luthans, “Berhasil vs.
Efektif Nyata Manajer,” Akademi dari Pengelolaan Eksekutif,
2, tidak. 2 (1988): 127–32. SEBUAH Bagus Sepakat dari riset
memiliki pernah dibangun oleh Fred Luthans dan yang lain
dari ini belajar. Melihat, untuk contoh,
M. M. Hopkins, D. SEBUAH. O'Neil, dan J. K. Stoller,
"Membedakan- ing Kompetensi dari Efektif Dokter
Pemimpin,” Jurnal dari Pengelolaan Perkembangan 34,
tidak. 5 (2015): 566–84.
13. P. Wu, M. Foo, dan DB Turban, “Peran Kepribadian dalam
Kedekatan Hubungan, Pendampingan Developer, dan Karir
Sukses,” Jurnal Perilaku Kejuruan 73, no. 3 (2008): 440–48.
14. L. Dragoni, H. Park, J. Soltis, dan S. Forte-Trammell,
28. SEBUAH. Lowrey, "Panjang Keluar dari Kerja, dan Berlari Keluar
16. J.WelchandS.Welch, “WhentoGowithYourGut,”
dari Pilihan,"
LinkedInPulse (posting blog), 12 November 2013,
Itu Baru York Waktu, April 4, 2014, B1, B4.
https://www.linkedin.com/ pulse/20131112125301- 29. L. Weber dan RE Silverman, “Pekerja Sesuai Permintaan:
86541065-ketika -berangkat-bersama-Anda. 'Kami Adalah Bukan Robot,'” Itu Dinding Jalan Jurnal,
17. Z. Karabell, “Setiap Orang Memiliki Poin Data,” The Wall Januari 28, 2015,B1, B7.
Street Jurnal, 19 Februari 2014, A11. 30. C. Porter dan M. Korn, “Bisakah Kursus Online Ini Memberi
18. E. Morozov, "Setiap Jumlah Byte Kecil," The New York Saya a Pekerjaan?" Itu Dinding Jalan Jurnal, Berbaris 4,
TimesBuku Ulasan, Mei 18, 2014, 23. 2014, B7.
19. M. Taves, “Jika Saya Bisa Memiliki Lebih Banyak 31. D. Belkin dan M. Peters, "Untuk Baru Lulusan, Jalur ke
Data...”, The Wall Street Jurnal, 24 Maret 2014, R5. sebuah Karier Adalah Benjolan," Itu Dinding Jurnal Jalanan,
20. "Itu Masa depan dari Pekerjaan—A Perjalanan ke 2022”, 24–25 Mei 2014, A5.
Harga air- laporan houseCoopers LLP, 2014, 32. N. Kitsantonis, “Pendekatan Langsung ke Ekonomi Yunani
http://www.pwc.com/gx/ id/issues/talent/future-of- omi,” Itu Baru York Waktu, Berbaris 25, 2014, B3.
work/journey-to-2022.html 33. G. Naik, “Harapan Hidup Global Meningkat Enam Tahun,”
21. N. Bloom, R. Sadun, dan J. Van Reenan, “Does The Dinding Jalan Jurnal, Desember 18, 2014, A10.
Management Benar-benar Bekerja? Bagaimana Tiga 34. J. Greenwald, “Kiat Menghadapi Karyawan yang So-
Praktik Esensial Dapat Mengatasi Bahkan itu Paling Posting Media resmi Mencerminkan Buruk pada Perusahaan
Kompleks Global Masalah,” Harvard Bisnis Tinjauan, Anda, ” Forbes, 6 Maret 2015,
Nopember 2012, 77–82. www.forbes.com/sites/entrepreneursorgani-
22. C. Cole, Asosiasi Ilmu Psikologi, “Berubah Neurobiologi zation/2015/03/06/tips-untuk-berurusan-dengan-karyawan-
dengan Perilaku,” Pengamat 27, no. 6 (2014): 29–32. yang- social-media-posts-reflect-badly-on-your-company/.
23. e. Dwoskin, "Besar Data Tahu Kapan Anda Belok mati itu 35. e. Jaffe, Asosiasi untuk Psikologis Sains, "Menggunakan
Lampu,” Teknologi- nology to Scale the Scientific Mountain,”
Itu Dinding Jalan Jurnal, Oktober 21, 2014, B1–B2. Pengamat 27, no. 6 (2014): 17–19.
24. S. Lohr, “Karyawan Lacak Mata Tak Berkedip,” The New
36. N. Jatuh, "Tidak Wajah Waktu? Tidak Masalah: Bagaimana
York Waktu, 22 Juni 2014, 1, 15.
ke Menyimpan Maya Pekerja Terlibat,” Bisnis News Daily , 2
25. R. Karlgaard, "Bahaya Mengintai: milik Taylor Hantu,"
Oktober 2014, http:// www. businessnewsdaily.com/7228-
Forbes, Mungkin26, 2014, 34.
engaging-remote- karyawan.html.
26. C. Karmin dan S. Chaturvedi, “Grosvenor Rumah Adalah 37. EJ Hirst, “Burnout on the Rise,” Chicago Tribune , Oktober
Disita,”
19, 2012, http://articles.chicagotribune.com/2012-10-29/busi-
Itu Dinding Jalan Jurnal, Berbaris 4, 2015, C8. ness/ct-biz-1029-karyawan-kelelahan-
27. V . McGrane, "Itu Kelemahan dari Lebih rendah
20121029_1_karyawan- kelelahan-herbert-freudenberger-
Pengangguran," Itu Dinding Jalan Jurnal, Februari 3, 2014,
karyawan-stres.
A2.
337
338 Catatan akhir
dari Terapan Psikologi 89, tidak. 1 (2004): 165–77.
38. F. Luthans dan C. M. Yusuf, “Muncul Positif Organisasi
5. AS McCance, CD Nye, L. Wang, KS Jones, dan C. Chiu,
Perilaku," Jurnal dari Pengelolaan 33, tidak. 3 (2007): 321– “Meringankan Beban Kerja Emosional: Peran Berbagi Sosial,” Jurnal
49;
Manajemen 39, no. 2 (2013):392–415.
C. M. Youssef dan F. Luthans, "Positif Organisasi Perilaku di
Tempat Kerja: Dampak Harapan, Optimisme, dan Ketahanan
ini,” Jurnal dari Pengelolaan 33, tidak. 5 (2007): 774–800; dan
JE Dutton dan S. Sonenshein, “Cendekiawan Organisasi Positif
arship,” dalam Encyclopedia of Positive Psychology, eds.
C.Cooper _ dan J. Barling, (Ribu ek, CA: Sage, 2007).
39. “Lima Pekerjaan yang Tidak Akan Ada dalam 10 Tahun... Dan
Satu Jabatan Baru Anda akan Awal ke Melihat," SDM
Majalah, Februari 2014, 16.
40. Dewan Redaksi, “NCAA Harus Menghukum Universitas
Utara Karolina untuk Curang Skandal," Chicago Mimbar,
November 7, 2014, http://www.chicagotribune.com/news/
opini/editorial/ct-north-carolina-sports-scandal-edit- 1108-
20141107-story.html, diakses 11 Maret, 2015.
41. DM Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes, and R.
Salvador, "Bagaimana Rendah Melakukan Etis
Kepemimpinan Mengalir? Uji dari sebuah Trickle-Down
Model,” Perilaku Organisasi dan Manusia Keputusan Proses
108, tidak. 1 (2009): 1–13; dan SEBUAH. Ardichvili, J.
SEBUAH. mitchell, dan D. Jondle, “Karakteristik dari Etis
Bisnis Budaya,” Jurnal dari Bisnis Etika 85, tidak. 4 (2009):
445–51.
42. D Meinert, "Manajer' pengaruh," PAK majalah, April 2014,
25
43. X. Zhao dan SEBUAH. S. Mattila, “Memeriksa itu
Kelebihan Ef- sempurna dari Garis depan Para karyawan'
Pekerjaan-Keluarga Konflik pada Milik mereka Afektif
Kerja Sikap dan Pelanggan Memuaskan- tion,”
Internasional Jurnal dari Keramahan Pengelolaan 33
(2013): 310–15.
BAB 2
1. SEBUAH. Barsky, S. SEBUAH. Kaplan, dan D. J. Beal,
"Hanya Perasaan? Itu Peran dari Memengaruhi di itu
Pembentukan dari Organisasi Keadilan Penghakiman,”
Jurnal dari Pengelolaan 37, tidak. 1 (2011): 248–79; JA
Mikel, S. J. Maglio, A. e. Buluh, dan LJ Kaplowitz,
“Haruskah Saya Mengikuti Gut Saya? Investasi- menarik itu
Manfaat dari Berfokus pada Emosi Keputusan Mak- ing,”
Emosi 11, no. 4 (2011): 743–53; dan AJ Rojas Tejada, OM
Lozano Rojas, M. Navas Luque, dan PJ Perez Moreno,
“Berprasangka Sikap Pengukuran Menggunakan Model
Skala Rasch,” Laporan Psikologis 109, no. 2 (2011): 553–
72.
2. Lihat LS Glasman dan D. Albarracín, “Membentuk Sikap Itu
Memprediksi Perilaku Masa Depan: Sebuah Meta-Analisis
Atti- Hubungan Perilaku-Perilaku,” Buletin Psikologis 132,
no. 5 (2006): 778–822.
3. Y . L. Liu dan C.-J. Keng, “Kognitif Disonansi, Sosial Kom-
parison, dan Menyebarluaskan Kebohongan atau Kebenaran
Negatif EWOM Pesan,” Sosial Perilaku dan Kepribadian 24,
tidak. 6(2014): 979–94.
4. Melihat, untuk contoh, L. R. Fabrigar, R. e. Cerewet, S. M.
Smith, dan
SL Crites, “Memahami Efek Pengetahuan pada Sikap-
Konsistensi Perilaku: Peran Relevansi, Kompleksitas, dan
Jumlah dari Pengetahuan," Jurnal dari Kepribadian dan Sosial
Psikologi 90, tidak. 4 (2006): 556–77; dan DJ Schleicher, J.
D. Watt, dan GJ Greguras, “Memeriksa Kembali Kepuasan
Kerja Hubungan tion-Kinerja : Kompleksitas Sikap, " Jurnal
Tautan ke Kerja Keterikatan," Jurnal dariOrganisasi Perilaku
6. LS Glasman dan D. Albarracin, “ Membentuk
33, tidak. 8 (2012): 1120–41.
Sikap Itu Memprediksi Perilaku Masa Depan:
19. CL Dolbier, JA Webster, KT McCalister, MW Mal- lon, dan
Sebuah Meta-Analisis Sikap- Perilaku Hubungan." MA Steinhardt, "Keandalan dan Validitas dari sebuah
7. D. P. Moynihan dan S. K. Pandei, "Temuan Bisa
Ukuran Satu Item Kepuasan Kerja,” American Journal dari
diterapkan Tuas atas Motivasi Kerja: Promosi Kesehatan 19, tidak. 3 (2005): 194–98.
Membandingkan Kepuasan Kerja, In- keterlibatan,
20. Kepuasan Kerja Karyawan Seluruh Dunia 2012 ,
dan Organisasi Komitmen," Administrasi & Didistribusikan oleh Baru York, NY: Statista, 2012.
Masyarakat 39, no. 7 (2007): 803–32.
http://www.statista.com/ stats/224508/karyawan-kepuasan-
8. S. Zhang, "Dampak dari Pekerjaan Keterlibatan pekerjaan- aksi-seluruh dunia/;
pada Organisasi Citi- zenship Perilaku di Cina,"
Jurnal dari Bisnis Etika 120, tidak. 2 (2014): 165–
74.
9. G. Chen dan RJ Klimoski, “Dampak Ekspektasi
pada Pendatang Pertunjukan di Tim sebagai
Dimediasi oleh Kerja Arang- aktor, Pertukaran
Sosial, dan Pemberdayaan, " Akademi Jurnal
Manajemen 46, no. 5 (2003): 591–607; A.Er-
geneli, G. Saglam, dan S. Metin, “Psychological
Empower- dan Hubungannya dengan Kepercayaan
pada Manajer Langsung,” Jurnal dari Bisnis Riset
60, tidak. 1 (2007): 41–49; dan
S. E.Seibert, SR Perak, dan W. A. Randolph,
“Mengambil Em- powerment to the Next Level: A
Multiple-Level Model of Pemberdayaan, Kinerja,
dan Kepuasan,” Academy of Pengelolaan Jurnal
47, no. 3 (2004): 332–49.
10. BJ Avolio, W. Zhu, W. Koh, dan P. Bhatia,
“Transformasi- Kepemimpinan Nasional dan
Komitmen Organisasional: Mediasi Peran
Pemberdayaan dan Moderasi Psikologis Peran
Jarak Struktural, ” Journal of Organizational Be-
havior 25, no. 8 (2004): 951–68.
11. TENTANG Solinger, W. van Olffen, dan RA Roe,
“Beyond the Model Komitmen Organisasi Tiga
Komponen,” Jurnal dari Terapan Psikologi 93,
tidak. 1 (2008): 70–83.
12. JP Hausknecht, NJ Hiller, dan RJ Vance, “Unit
Kerja Ketidakhadiran: Efek dari Kepuasan,
Komitmen, Tenaga kerja Pasar Kondisi, dan
Waktu," Akademi dari Pengelolaan Jurnal 51,
tidak. 6 (2008): 1223–45.
13. “100 Terbaik Perusahaan ke Kerja Untuk," Harta
benda, Februari 2015, www.fortune.com/best-
companies/2015/.
14. L. Rhoades, R. Eisenberger, dan S. Armeli,
“Komisi Afektif komitmen terhadap Organisasi:
Kontribusi Persepsi Dukungan Organisasi,” Jurnal
Psikologi Terapan 86, tidak. 5 (2001): 825–36.
15. B. L. Kaya, JA Lepin, dan e. R. Crawford,
"Pekerjaan En- gagement: anteseden dan Efek pada
Pekerjaan Pertunjukan," Akademi dari
Pengelolaan Jurnal 53, tidak. 3 (2010): 617–35.
16. "Karyawan Keterikatan," Tenaga kerja
Pengelolaan (Feb- ruary 2013): 19; dan "Itu
Landasan Sesuai Permintaan 2013
KITA Karyawan Laporan," Landasan (2013), www
.cornerstoneondemand.com/resources/research/survey-2013.
17. Y . Brunette, S. T. T. Teo, K. Gembok, dan R. Farr-
Wharton, "Emosional Intelijen, Pekerjaan
Kepuasan, Kesejahteraan dan En- gagemen:
Menjelaskan Organisasi Komitmen dan Belok- atas
Niat dalam Pemolisian, ” Manajemen Sumber
Daya Manusia Jurnal 22, tidak. 4 (2012): 428–41.
18. P. Petrou, E. Demerouti, MCW Peeters, WB
Schaufeli, dan Jørn Hetland, “Membuat Pekerjaan
Setiap Hari: Konteks- tual Berkorelasi dan itu
Catatan akhir 339
dari Pengelolaan Perspektif 28, tidak. 3(2014): 289–306.
KellyServices, KellyGlobalWorkforceIndex, 2012, Akuisisi
35. A. Hurst, “Menjadi 'Baik' Bukan Satu-Satunya Cara untuk
dan Penyimpanan di itu perang untuk Bakat . Pergi, ” Baru York kali , April 20, 2014, 4.
http://www.kellyservices
.no/NO/Om-oss/KGWI-APRIL-2012—Talent-Acquisiton-
dan-Retensi/”
21. NA Bowling, MR Hoepf, DM LaHuis, dan LR Lep- isto,
“Tingkat Kepuasan Kerja Rata-Rata dari Waktu ke Waktu:
Adalah Hal Buruk dan Mendapatkan Lebih buruk?" Itu
Industri-Organisasi Psy-cholog 50, tidak. 4 (2013): 57–64.
22. L. Weber, "Pekerja AS Tidak Dapat Mendapat Kepuasan
(Pekerjaan)," Itu Dinding Jalan Jurnal: Pada Kerja (blog),
Juni 18, 2014, 12:01 SAYA,
http://blogs.wsj.com/atwork/2014/06/18/us-worker- cant-get-
no-job-satisfaction/.
23. B. Cheng, M. Kan, G. Levanon, and RL Ray. “Pekerjaan Sat-
faksi: 2014 Edisi," Itu Konferensi Papan, https://
www.conference-boa rd.org/topics/pu blica tiondetail.
cfm?publicationid=2785.
24. L. Weber, "KITA Pekerja Tidak bisa Mendapatkan Tidak
(Pekerjaan) Kepuasan."
25. “Melakukan Bisnis di Korea Selatan,” Budaya Bisnis Dunia ,
diakses 14 Januari 2016, www.worldbusinessculture.com/
Bisnis-di-Korea Selatan.html.
Kontekstual Fitur:A Meta-Analitik Ringkasan dan Teoritis
Mantan- ketegangan Karya Sastra Desain,” Jurnal Terapan
Psikologi 92, no. 5 (2007): 1332–56; dan DS Chiaburu dan
DA Harrison, “Apakah Rekan Membuat Tempat?
Konseptual Sintesis dan Meta-Analisis Efek Rekan Kerja
terhadap Persepsi hal, Sikap, OCB, dan Pertunjukan," Jurnal
dari TerapanPsikologi 93, tidak. 5 (2008): 1082–103.
27. KH Fong dan E. Snape, “Memberdayakan Kepemimpinan,
Psiko- Pemberdayaan logis dan Hasil Karyawan: Pengujian a
Model Mediasi Multi-Level,” British Journal of Manage-
menit 26, no. 1 (2015): 126–38.
28. S. Ronen dan M. Mikulincer, “Memprediksi Sat- isfaction
dan Habis terbakar dari Manajer Lampiran dan Pengasuhan
Orientasi,” Eropa Jurnal dari Kerja dan Atau- organisasional
Psikologi 21, no. 6 (2012): 828–49.
29. SEBUAH. Calvo-Salguero, J.-M. Salina Martinez-de-Lecea,
dan SAYA. Carrasco-Gonzalez, “Pekerjaan-Keluarga dan
Keluarga-Pekerjaan Konflik: Apakah Kepuasan Intrinsik-
Ekstrinsik Memediasi Prediksi Kepuasan Kerja Secara
Umum?” Jurnal Psikologi- ogy 145, tidak. 5 (2011): 435–61.
30. J. Zhang, Q. Wu, D. Miao, X. Yan, dan J. Peng, “Dampaknya
Evaluasi Diri Inti tentang Kepuasan Kerja: Mediator Peran
Komitmen Karir,” Penelitian Indikator Sosial 116, tidak. 3
(2014): 809–22.
31. D. Thorpe, “Mengapa CSR? Manfaat Sosial Perusahaan
Tanggung Jawab Akan Pindahkan Anda untuk bertindak,"
Forbes, Mungkin 18, 2013,
http://www.forbes.com/sites/devinthorpe/2013/05/18/
mengapa-csr-manfaat-dari-tanggung jawab-sosial-
perusahaan-akan- move-you-to-act/.
32. N. Jatuh, "Apa Adalah Perusahaan Tanggung jawab?" Bisnis
News Daily, 22 Desember 2014, http://www.businessnews-
daily.com/4679-corporate-social-responsibilit y.html.
33. R. Feintzeig, "SAYA Jangan Memiliki sebuah Pekerjaan.
Saya Memiliki sebuah Lebih tinggi Panggilan,"
Itu Dinding Jalan Jurnal, Februari 25, 2015, B1, B4.
34. Lihat I. Filatotchev dan C. Nakajima, “Tata Kelola
Perusahaan, Perilaku Manajerial yang Bertanggung Jawab,
dan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan tanggung jawab:
Efisiensi Organisasi versus Organisasi Legitimasi?" Akademi
tidak. 4 (2012): 437–54.
36. MC Bolino, H.-H. Hsiung, J. Harvey, dan JA LePine,
50. HAI. Stavrova, T. Schlosser, dan SEBUAH. Baumert,
"Sehat, aku Lelah dari Mencoba'! Organisasi
"Kehidupan Kepuasan dan Perilaku Mencari Pekerjaan dari
Kewarganegaraan Perilaku- ior dan Kelelahan Pengangguran: Efek dari Perbedaan Individu dalam
Kewarganegaraan, ” Journal of Applied Psychology 100,
Sensitivitas Keadilan, " Psy- Terapan chologi: Sebuah
tidak. 1 (2015): 56–74. Internasional Tinjauan 64, tidak. 4 (2014): 643–70.
37. Ge. e. Orang baru dan D. M. Kain, “Tercemar Altruisme:
Kapan Mengerjakan- ing Beberapa Bagus Adalah
Dievaluasi sebagai Sedang mengerjakan Lebih buruk
Dibandingkan Sedang mengerjakan Tidak Bagus pada
Semua," Psikologis Sains 25, tidak. 3 (2014): 648–55.
38. Ibid.
39. D. J. Schleicher, TA Smith, W. J. Kasper, J. D.Watt,
dan G. J. Greguras, “Semuanya di Sikap: The Peran dari
Pekerjaan Sikap Kekuatan di Pekerjaan Sikap-Hasil
Hubungan- kapal,” Jurnal Psikologi Terapan 100, no. 4
(2015): 1259–74.
40. N. P. Podsakoff, P. M. Podsakoff, dan S. B. MacKenzie,
"Menipu- urutan Perilaku Kewarganegaraan Organisasi
Tingkat Unit iors: Tinjauan dan Rekomendasi untuk
Penelitian Masa Depan,” Jurnal dari Organisasi Perilaku
35, tidak. S1 (2014): S87–119.
41. BJ Hoffman, CA Blair, JP Meriac, dan DJ Woehr,
“Memperluas Domain Kriteria? Tinjauan Kuantitatif dari
itu OCB Literatur," Jurnal dari Terapan Psikologi 92,
tidak. 2(2007): 555–66.
42. BB Reiche et al., “Mengapa Manajer Terlibat dalam
Trustwor- Perilaku Anda? Studi Lintas Budaya Multilevel di
18 Negara mencoba,” Personil Psikologi 67, tidak. 1
(2014): 61–98.
43. DS Chiaburu dan DA Harrison, “Do Peers Make the
Tempat? Konseptual Perpaduan dan Meta-Analisis dari
Teman sekerja Efek pada Persepsi, Sikap, OCB, dan
Kinerja,” Jurnal dari Terapan Psikologi 93, tidak. 5
(2008): 1082–103.
44. R. Ilies, IS Fulmer, M. Spitzmuller, dan MD Johnson,
“Perilaku Kepribadian dan Kewarganegaraan: Peran
Mediasi Kepuasan Kerja,” Jurnal Psikologi Terapan 94,
no. 4(2009): 945–59.
45. GL Lemoine, CK Parsons, dan S. Kansara, “Above and
Melampaui, Lagi dan Lagi: Pengaturan Diri Setelahnya
Perilaku Kewarganegaraan Organisasi,” Jurnal Terapan
Psikologi 100, tidak. 1 (2015): 40–55.
46. C. Vandenberghe, K. Bentein, R. Michon, J. Chebat, M.
Trem- blay, dan J. Fils, “Pemeriksaan Peran Persepsi
Dukungan dan Komitmen Karyawan dalam Karyawan-
Pelanggan Bertemu,” Jurnal dari Terapan Psikologi 92,
tidak. 4 (2007): 1177–87; dan M. Schulte, C. Ostroff, S.
Shmulyian, dan A. Kinicki, “Konfigurasi Iklim Organisasi:
Hubungan- kapal ke Kolektif Sikap, Pelanggan Kepuasan,
dan Kinerja Keuangan,” Jurnal Psikologi Terapan 94,
tidak. 3 (2009): 618–34.
47. B. Taylor, "Mengapa Amazon Adalah Penyalinan Zappos
dan Pembayaran Em- karyawan untuk Berhenti, " Harvard
Business Review, 14 April 2014,
https://hbr.org/2014/04/why-amazon-is-copying-zappos-
and- membayar- karyawan yees-untuk-berhenti/.
48. J. Barling, EK Kelloway, dan RD Iverson, “Berkualitas
Tinggi Kerja, Pekerjaan Kepuasan, dan Pekerjaan Cedera,"
Jurnal dari Terapan Psikologi 88, tidak. 2 (2003): 276–83;
dan F. W. Menjalin kedekatan dan D. Bunce, “Peran
Penerimaan dan Kontrol Pekerjaan di Kesehatan Mental,
Kepuasan Kerja, dan Prestasi Kerja,” Jurnal dari Terapan
Psikologi 88, tidak. 6 (2003): 1057–67.
49. Y. Georgellis dan T. Lange, “Nilai Tradisional versus
Sekuler ues dan itu Pekerjaan-Kehidupan Kepuasan
Hubungan lintas Eropa," Inggris Jurnal Manajemen 23,
340 Catatan akhir
PD Bliese, “Kekuatan Momentum: Model Baru Dinamis Hubungan di
51. R. Gibney, TJ Zagenczyk, dan MF Masters, “The Nega- tive
antara Pekerjaan Kepuasan Mengubah dan
Aspek dari Sosial Menukarkan: Sebuah pengantar ke
Dirasakan Organisasi Halangan," Kelompok & Organisasi
Mengelola-poin 34, no. 6 (2009): 665–97.
52. C. Caldwell dan M. Canuto-Carranco, “'Organizational Ter-
rorisme' dan Moral Pilihan—Berolahraga Suara Kapan itu
Leader Is the Problem,” Jurnal Etika Bisnis 97, no. 1 (2010):
159–71; dan AJ Nyberg dan RE Ployhart, “Con- text-
Emergent Turnover (CET) Theory: A Theory of Collect-
Perputaran Aktif,” Academy of Management Review 38, no.
1 (2013): 109–31.
53. PE Spector, S. Fox, LM Penney, K. Bruursema, A. Goh, dan
S. Kessler, “Dimensi Kontraproduktivitas: Apakah Semua
Perilaku Kontraproduktif Diciptakan Sama?” Hari- akhir
dari Kejuruan Perilaku 68, tidak. 3 (2006): 446–60; dan D.
S. Chiaburu dan DA Harrison, “Apakah Teman Sebaya
Menjadi Tempatnya? Konseptual Perpaduan dan Meta-
Analisis dari Teman sekerja Efek on Perceptions, Attitudes,
OCBs, and Performance,” Jurnal dari Psikologi Terapan 93,
tidak. 5 (2008): 1082–103.
54. PA O'Keefe, "Menyukai Pekerjaan Benar-Benar Penting,"
Baru York Kali, September 7, 2014, 12.
55. D. Iliescu, D. Ispa, C. Sulia, dan SEBUAH. Aku bohong,
"Kejuruan Bugar danPerilaku Kerja Kontraproduktif: Sebuah
Per- prospektif,” Jurnal Psikologi Terapan 100, no. 1
(2015): 21–39.
56. SEBAGAI Gabriel, JM Diefendorff, MM Chandler, CMM
Pradco, dan GJ Greguras, “Hubungan Dinamis dari Pengaruh
Kerja dan Kepuasan Kerja dengan Persepsi Kecocokan, ”
Personil Psikologi 67, tidak. 2 (2014): 389–420.
57. S. Diestel, J. Wegge, dan K.-H. Schmidt, “Dampak dari
Konteks Sosial Hubungan Antara Pekerjaan Individu
Kepuasan dan Ketidakhadiran: Peran Fokus yang Berbeda
dari Kepuasan Kerja dan Ketidakhadiran Unit Kerja,”
Academy of Jurnal Manajemen 57, tidak. 2 (2014): 353–82.
58. H. Lian, DL Ferris, R. Morrison, dan DJ Brown, “Salahkan
Dia pada itu Pengawas atau itu Bawahan? Timbal-balik
Hubungan antara Pengawasan yang Melecehkan dan
Penyimpangan Organisasi,” Jurnal dari Terapan Psikologi
99, tidak. 4 (2014): 651–64.
59. T. A.Beauregard, “Persepsi Keadilan dari Kehidupan kerja
Keseimbangan Inisiatif; Efek pada Perilaku Kerja
Kontraproduktif,” Inggris Jurnal dari Pengelolaan 25, tidak.
4 (2014): 772–89.
60. D. Iliescu, D. Ispa, C. Sulia, dan SEBUAH. Aku bohong,
"Kejuruan Bugar dan Perilaku Kerja Kontraproduktif:
Pengaturan Mandiri Perspektif."
61. SEBAGAI Gabriel, JM Diefendorff, MM Chandler, CMM
Pradco, dan GJ Greguras, “Hubungan Dinamis dari Kerja
Memengaruhi dan Pekerjaan Kepuasan dengan Persepsi
Kecocokan.”
62. S. Diestel, J. Wegge, dan K.-H. Schmidt, “Dampak dari
Konteks Sosial Hubungan Antara Pekerjaan Individu
Kepuasan dan Ketidakhadiran: Peran Fokus yang Berbeda
dariKepuasan Kerja dan Unit kerja Ketidakhadiran."
63. JF Ybema, PGW Smulders, dan PM Bongers, “Ante- cedent
dan Konsekuensi dari Karyawan Ketidakhadiran: SEBUAH
Perspektif Longitudinal Peran Kepuasan Kerja dan Habis
terbakar," Eropa Jurnal dari Kerja dan Organisasi Psy-
chology 19, tidak. 1 (2010): 102–24.
64. JP Hausknecht, NJ Hiller, dan RJ Vance, “Unit Kerja
Ketidakhadiran: Efek dari Kepuasan, Komitmen, Tenaga
kerja Pasar Kondisi, dan Waktu," Akademi dari Pengelolaan
Jurnal 51, tidak. 6 (2008): 1123–245.
65. G. Chen, R. e. Ployhart, H. C. Tomas, N. Anderson, dan
Persepsi Emosi dari Vokal- isasi,” Psikologis Sains 25, tidak.
Turnover Intentions,” Jurnal Akademi Manajemen
4 (2014): 911–20.
54, tidak. 1 (2011): 159–81.
9. RM Msetfi, DE Kornbrot, H. Matute, dan RA Murphy, "Itu
66. D. Liu, T. R. mitchell, T. W. Lee, B. C. Holtom, dan T. Hubungan di antara Suasana hati Negara dan Dirasakan
R. Hinkin, "Kapan Karyawan Adalah Keluar dari
Kontrol di Kemungkinan Sedang belajar: Efek dari
Melangkah dengan Bersama- pekerja: Bagaimana
Individualis dan Kumpulkan-Nilai-Nilai aktivis,” Perbatasan
Pekerjaan Lintasan Kepuasan dan Penyebaran
dalam Psikologi 6, no. 1430 (2015): 1–18; dan M.
Pengaruh Individu- dan Tingkat Unit Sukarela
Pfundmair, V. Graupmann, D. Frey, dan N. Aydin, “Niat
Belok- selesai,” Jurnal Akademi Manajemen 55,
Perilaku Kolektivis yang Berbeda dan Individualis dalam
no. 6 (2012): 1360–80. Menanggapi Pengucilan Sosial,” Personal- ity dan Sosial
67. K. Kiazad, BC Holtom, PW Hom, dan A.
Psikologi Buletin 41, tidak. 3 (2015): 363–78.
Newman, “Ayub Embeddedness: A Multifoci
10. PS Russell dan R. Giner-Sorolla, “Jijik Moral Jasmani: Apa
Theoretical Extension,” Jurnal dari Psikologi
Dia Adalah, Bagaimana Dia Adalah Berbeda dari Amarah,
Terapan 100, tidak. 3 (2015): 641–59.
dan Mengapa Dia Adalah
68. TH Lee, B. Gerhart, I. Weller, dan CO Trevor,
“Under- berdiri Voluntary Turnover: Kepuasan
Kerja Jalan-Spesifik Efek dan Pentingnya
Tawaran Pekerjaan yang Tidak Diminta, ” Acad-
emy Manajemen Jurnal 51, tidak. 4 (2008): 651–
71.
69. K. Holland, “Inside the Minds of Your
Employees,” Baru York Waktu, Januari 28, 2007,
B1; M. Schoeff Jr. "Belajar Lihat Tautan antara
Moral dan Harga Saham, " Manajemen Tenaga
Kerja- poin 85, no. 4 27 Februari 2006: 15; dan
PB Brown “The Tempat Kerja sebagai Tata
Surya,” The New York Times, Oktober 28, 2006,
B5.
70. E. White, “Bagaimana Survei Pekerja Dapat
Membayar,” Tembok Jalan Jurnal, 18 Juni, 2007,
B3.
BAB 3
1. S. G. Barsade dan D. e. Gibson, "Mengapa
Melakukan Memengaruhi Urusan di Organisasi?”
Perspektif Akademi Manajemen, 21, tidak. 1
(2007): 36–59.
2. Oxford Advanced Learner's Dictionary , sv emotion,
diakses Juli 31, 2015,
http://www.oxforddictionaries.com/us/
definisi/american_english/emosi.
3. Itu Amerika Warisan Medis kamus , diperbaiki edisi,
s. ay. suasana hati, diakses April 27, 2015, http://kamus-
medis
.thefreedictionary.com/mood.
4. Farlex Partner Medical Dictionary , sv mood,
diakses April 27, 2015, http://medical-
dictionary.thefreedictionary.com/mood.
5. Lihat, misalnya, JL Tracy dan RW Robins,
“Emerging Wawasan tentang Sifat dan Fungsi
Kebanggaan, ” Current Di- reksi di Psikologis
Sains 16, tidak. 3 (2007): 147–50.
6. G. Nikolaidis, “Ketidakpastian Definisi dan
Kriteria di Kesehatan Mental: Studi Kasus
Gangguan Emosional,” Jurnal Evaluasi dalam
Praktek Klinis 19, no. 3 (2013): 531–36; dan WG
Parrott, “Ur-Emotions and Your Emotions: Recon-
konseptualisasi Dasar Emosi," Emosi Tinjauan 2,
tidak. 1 (2010):14–21.
7. P. Ekman, Emosi Terungkap: Mengenali Wajah
dan Perasaan- ings untuk Meningkatkan
Komunikasi dan Kehidupan Emosional (Baru
York: Waktu Buku/Henry Suaka dan Co., 2003).
8. M. Gendron, D. Roberson, J. M. mobil van der
Vyver, dan L. F. Batang- rett, “Relativitas Budaya
Catatan akhir 341
27. Ibid.
sebuah Emosi yang Tidak Beralasan,” Buletin Psikologis 28. JJA Denissen, L. Butalid, L. Penke, dan MAG van Aken,
139, no. 2 (2013): 328–51. “Pengaruh Cuaca pada Mood Harian: Multi- tingkat
11. J. Dvash, G. Gilam, A. Ben-Ze'ev, T. Hendler, and SG Mendekati," Emosi 8, tidak. 5 (2008): 662–67; dan M.
Shamay-Tsoory, "Itu Iri Otak: Itu saraf Dasar dari Jadi-
Perbandingan resmi,” Pemetaan Otak Manusia 31, no. 11
(2010): 1741–50.
12. Alam Semesta Manusia sal: Individu Perbedaan di
Kepositifan Mengimbangi dan Negatif Bias," Pengartian dan
Emosi 19, tidak. 1 (2005): 1–26.
13. D. Holman, "Panggilan Pusat,” di Itu Penting dari itu Baru
Kerja Tempat: Panduan tentang Dampak Manusia dari
Pekerjaan Modern Praktek , ed. D. Holman, TD Wall, C.
Clegg, P. Sparrow, dan SEBUAH. Howard (Chichester,
Inggris Raya: Wiley, 2005), 111–32.
14. S. D. Wartawan, M. W. Gallagher, S. J. lopez, dan B. Kampo,
"Memasukkan Budaya ke dalam Studi Pengaruh dan
Kesehatan," Psikologis Sains 25, no. 12 (2014): 2281–83.
15. KB Curhan, T. Simms, HR Markus, … CD Ryff, “Hanya
Bagaimana Buruk Negatif Memengaruhi Adalah untuk
Milikmu Kesehatan Bergantung pada Kul- mendatang,”
Psikologis Sains 25, tidak. 12 (2014): 2277–80.
16. D. Xanthopoulou, AB Bakker, E. Demerouti, dan WB
Schaufeli, "SEBUAH Buku harian Belajar pada itu Senang
Pekerja: Bagaimana Pekerjaan Ulang- sumber Mengaitkan ke
Positif Emosi dan Pribadi Sumber daya," Jurnal Kerja Eropa
dan Psikologi Organisasi 21, tidak. 4 (2012): 489–517.
17. J. R. Tempat menyimpan bahan makanan, D. J. Cokelat, L.
M. Penyimpanan, dan H. Lian, "Membantu- penuh Hari Ini,
Tapi Tidak Besok? Merasa Bersyukur sebagai Ramalan- tor
dari Harian Organisasi Kewarganegaraan Perilaku,” Personil
Psikologi 67, tidak. 3 (2014): 705–38.
18. E. Bernstein, “Merasa Luar Biasa: Studi Menemukan Emosi
Memiliki Segudang Manfaat,” The Wall Street Journal, 24
Februari,2015, D3.
19. LM Poverny dan S. Picascia, “Tidak Ada Tangisan dalam
Kesibukan ness,” Womensmedia.com , Oktober 20, 2009,
www.wom- enmedia.com/new/Crying-at-Work.shtml.
20. M.-A. Reinhard dan N. Schwartz, "Itu Pengaruh dari Afektif
Serikat pada Proses Deteksi Kebohongan, " Journal of
Exper- mental Psikologi 18, no. 4 (2012): 377–389.
21. J. Haidt, "Sintesis Baru dalam Psikologi Moral," Sains ence
316, tidak. 5827, Mungkin 18, 2007, 998, 1002; SAYA. e.
de Hooge, R. MA Nelissen, S. M. Breugelman, dan M.
Zeelenberg, "Apa Adalah Moral tentang Kesalahan? Akting
'Proso- secara resmi 'pada Kerugian Orang Lain, " Journal of
Personal- ity dan Sosial Psikologi 100, tidak. 3 (2011):
462–73; dan
CA Hutcherson dan JJ Gross, “Emosi Moral: A Akun Sosial-
Fungsionalis Kemarahan, Jijik, dan Con- menggoda, " Jurnal
Kepribadian dan Psikologi Sosial 100, tidak. 4 (2011): 719–
37.
22. T. Jacobs, “Moral Saya Lebih Baik Dari Moral Anda,”
Miller-Mc- isyarat, Maret/April 2012, 68–69.
23. SEBUAH. Gopnik, "Bahkan Anak-anak Mendapatkan Lagi
Marah pada 'Mereka' dan 'Kita'," Itu Dinding Jalan Jurnal,
Agustus 30–31, 2014, C2.
24. N. lebih marah, “Meludah Adalah Bagus. Dendam Bekerja,”
Itu Dinding Jalan Hari-akhir, 1 April 2014, D1, D3.
25. D. C. Rubin, R. M. Hoyle, dan M. R. Leary, "Diferensial Pra-
diktabilitas dari Empat Dimensi Intensitas Mempengaruhi, "
Kognisidan Emosi 26, no. 1 (2012): 25–41.
26. SA Golder dan WM Macy, “Suasana Diurnal dan Musiman
Bervariasi dengan Pekerjaan, Tidur, dan Panjang Hari di
Beragam Budaya tur,” Sains 333, tidak. 6051, September 30,
2011, 1878–81.
44. JP Trougakos, DJ Beal, BH Cheng, I. Hideg, and D. Zweig,
C. Keller, BL Fredrickson, O. Ybarra, S. Côté, K. John-
"Juga Dikuras ke Membantu: SEBUAH Sumber Penipisan
putra, J. Mikels, A. Conway, dan T. Wagner, “Hati yang
Perspek- tive pada Harian Antarpribadi Kewarganegaraan
Hangat dan Kepala Jernih: Efek Kontingen Cuaca pada Perilaku,” Jurnal dari Terapan Psikologi 100, no. 1 (2015):
Suasana hati dan Pengartian," Psikologis Sains 16, tidak. 9
227–36.
(2005): 724–31.
29. JJ Lee, F. Gino, dan BR Staats, “Rainmakers: Mengapa
Buruk Cuaca Berarti Produktivitas yang Baik, ” Journal of
30. J. SEBUAH. Lebih lengkap, J. M. Stanton, G. G. Nelayan, C.
Spitzmüller, S.
S. Russell, dan PC Smith, “Pandangan Panjang ke Harian
Menggiling: Waktu Seri Analisis dari Acara, Suasana hati,
Menekankan, dan Duduk- isfaction,” Journal of Applied
Psychology 88, no. 6 (2003): 1019–33.
31. G. Schaffer, Asosiasi Ilmu Psikologi, “Apa Bagus, Kapan,
dan Mengapa?”, The Observer 25, no. 9 (2012): 27–29.
32. Tidur di Amerika Pemilihan (Washington, DC: Nasional
Tidur Foundation, 2005),
https://sleepfoundation.org/sites/default/
files/2005_summary_of_findings.pdf.
33. D. Meinert, “Tidur di Seattle … dan Cincinnati dan Syra-
alasan,” Majalah SDM, Oktober 2012, 55–57.
34. e. Bernstein, “Berubah itu Jam Tidak Bagus untuk Milikmu
Ulang- hubungan,” Itu Dinding Jalan Jurnal, Berbaris 10,
2015, D1, D2.
35. BA Scott dan Hakim TA, “Insomnia, Emosi, dan
Pekerjaan Kepuasan: SEBUAH Bertingkat Belajar," Jurnal
dari Pengelolaan 32,tidak. 5 (2006): 622–45.
36. E. Bernstein, “Mengubah Jam Tidak Baik untuk Anda
Hubungan."
37. P. R. Giacobbi, H. SEBUAH. hausenblas, dan N. goreng,
"SEBUAH Naturalis- tic Penilaian dari itu Hubungan di
antara Kepribadian, Harian Peristiwa Kehidupan, Latihan
Waktu Luang, dan Suasana Hati, ” Psikologidari Olahraga
dan Latihan 6, no. 1 (2005): 67–81.
38. A. Tergesen, “Mengapa Semua yang Anda Ketahui tentang
Penuaan adalah Mungkin Salah” Dinding Jalan Jurnal ,
Desember 1, 2014, B1–B2.
39. MG Gard dan AM Kring, “Perbedaan Jenis Kelamin pada
Waktunya Kursus dari Emosi," Emosi 7, tidak. 2 (2007):
429–37; dan
M. Jakupcak, K. Salters, KL Gratz, dan L. Roemer, “Mas-
culinity and Emotionality: Investigation of Men's Primary
dan Respons Emosional Sekunder,” Peran Seks 49, no. 3
(2003): 111–20.
40. AH Fischer, PM Rodriguez Mosquera, AEM van Vi- anen,
dan ASR Manstead, “Perbedaan Gender dan Budaya ences
dalam Emosi,” Emosi 4, tidak. 1 (2004): 84–7.
41. SEBUAH. Caza, G. Zhang, L. Wang, dan Y . Bai,
"Bagaimana Mengerjakan Anda BetulkahMerasa? Pengaruh
Ketulusan Emosional yang Dirasakan Pemimpin pada
Pengikut Memercayai," Itu Kepemimpinan Triwulanan 26,
tidak. 4 (2015): 518–31; dan AS Gabriel, MA Daniels, JM
Diefendorff, dan GJ Greguras, “Emotional Labour Actors:
A Latent Pro- File Analysis of Emotional Labour
Strategies,” Journal of App- menghujani Psikologi 100, no.
3 (2015): 863–79.
42. JM Diefendorff dan GJ Greguras, “Contextualizing Emo-
Aturan Tampilan Nasional: Meneliti Peran Target dan
Emosi Diskrit dalam Membentuk Persepsi Aturan
Tampilan,” Jurnal Manajemen 35, tidak. 4 (2009): 880–
98.
43. DT Wagner, CM Barnes, dan BA Scott, “Mengemudi
Beranda: Bagaimana Tenaga Kerja Emosional di Tempat
Kerja Membahayakan Karyawan Rumah Kehidupan,"
Personil Psikologi 67, tidak. 2 (2014): 487–516.
342 Catatan akhir
45. JD Kammeyer-Mueller dkk. “Struktur Meta-Analitik Model itu Baris: A Ganda Ambang Model dari Kemarahan di
Afektivitas Disposisional dan Tenaga Kerja Emosional, ” Organisasi-tions,” Akademi dari Pengelolaan Tinjauan 32,
Personil Psikologi 66, tidak. 1 (2013): 47–90. tidak. 3 (2007):
46. BA Scott, CM Barnes, dan DT Wagner, “Chameleonic atau 721–46.
Konsisten? Investigasi Bertingkat Kerja Emosional 60. R. Gilkey, R. Caceda, dan C. Kilt, "Kapan Emosional Pemikiran
Variabilitas dan Pemantauan Diri, ” Akademi Manajemen Trump IQ,” Harvard Bisnis Tinjau , September 2010, 27.
Jurnal 55, tidak. 4 (2012): 905–26. 61. M. Seo dan LF Barrett, “Menjadi Emosional saat Mengambil
47. JP Trougakos, DJ Beal, SG Green, dan HM Weiss, Keputusan Menghasilkan—Baik atau Buruk? Sebuah
“Membuat Hitungan Istirahat: Pemeriksaan Episodik Investigasi Empiris, " Acad- emy Manajemen Jurnal 50,
terhadap Re- meliputi Aktivitas, Pengalaman Emosional, dan tidak. 4 (2007): 923–40.
Af- Positif efektif Menampilkan,” Akademi dari Pengelolaan 62. S. L. Kool, "Itu Psikologi dari Emosi Peraturan:
Jurnal 51, tidak. 1 (2008): 131–46. Tinjauan Integratif,” Kognisi dan Emosi 23, no. 1 (2009): 4–
48. UR Hülsheger, JWB Lang, AF Schewe, dan FRH Zijlstra, 41; dan HA Wadlinger dan DM Isaacowitz, "Pemasangan
“Ketika Mengatur Emosi di Tempat Kerja Membayar: A Kita Fokus: Melatih Perhatian ke Mengatur Emo- tion, "
Diary dan Studi Intervensi tentang Regulasi Emosi dan Tip Ulasan Psikologi Kepribadian dan Sosial 15, no. 1 (2011):
Pelanggan dalam Pekerjaan Layanan, ” Journal of Applied 75–102.
Psychol-ogy 100, tidak. 2 (2015): 263–77. 63. DH Kluemper, T. DeGroot, dan S. Choi, “Emotion Man-
49. JD Kammeyer-Mueller dkk. “Struktur Meta-Analitik Model Kemampuan usia: Memprediksi Kinerja Tugas,
dari Secara disposisi Efektivitas dan Emosional Tenaga Kewarganegaraan, dan Deviance,” Jurnal Manajemen 39,
kerja." no. 4 (2013): 878–905.
50. K. L. Wang dan M. Groth, “Buffer itu Negatif Efek Akting 64. JV Wood, SA Heimpel, LA Manwell, dan EJ Whit- nada,
Permukaan Karyawan: Peran Pemoderasi Em- pegawai- "Ini Suasana hati Adalah Akrab dan Saya Jangan Layak ke
Pelanggan Hubungan Kekuatan dan Dipersonalisasi Jasa,” Tetap Merasa Lebih Baik: Mekanisme yang Mendasari
Jurnal Psikologi Terapan 99, no. 2 (2014): 341–50. Harga Diri Perbedaan di Motivasi ke Memperbaiki Sedih
51. AA Grandey, “Saat 'The Show Must Go on': Permukaan Suasana hati,” Jurnal dari Kepribadian dan Sosial Psikologi
Akting dan Akting Mendalam sebagai Penentu Eksekusi 96, tidak. 2 (2009): 363–80.
Emosional haustion dan Peer-Rated Melayani Pengiriman," 65. E. Kim, DP Bhave, dan TM Glomb, “Pengaturan Emosi- tion
Akademi dari Pria-usia Jurnal 46, no. 1 (2003): 86–96. di Kelompok kerja: Itu Peran dari Demografis Perbedaan dan
52. UR HÜlsheger, HJE Alberts, A. Feinholdt, dan JWB Lang, Konteks Kerja Relasional, Psikologi Personalia 66, no. 3
“Manfaat Mindfulness di Tempat Kerja: Peran Mind- (2013): 613–44.
kepenuhan dalam Regulasi Emosi, Kelelahan Emosional, 66. Ibid.
dan Kepuasan Kerja,” Jurnal Psikologi Terapan 98, no. 2 67. S. L. Kool, “Psikologi dari Emosi Peraturan: Sebuah Inter-
(2013): 310–25. gratif Tinjauan," Pengartian dan Emosi 23, tidak. 1 (2009): 4–
53. R. Teper, Z. V . Segal, dan M. Inzlicht, "Dalam itu 41.
Pikiran- ful Mind: Bagaimana Perhatian Meningkatkan 68. L. K. Tukang cukur, P. G. Bagby, dan D. C. Munz,
Regulasi Emosi melalui Perbaikan di Eksekutif Kontrol," "Memengaruhi Peraturan-tion Strategi untuk Mempromosikan
Saat ini Arahan- tions dalam Ilmu Psikologi 22, tidak. 6 (atau Mencegah) Maju Emo- nasional Kesehatan," Kepribadian
(2013): 449–54. dan Individu Perbedaan 49, tidak. 6(2010): 663–66.
54. H. Guenter, IJH van Emmerik, dan B. Schreurs, “The Efek 69. J. J. Lee dan F. Gin, “Berwajah Poker Moralitas:
Negatif Keterlambatan dalam Pertukaran Informasi: Lihat- Menyembunyikan Emo- tions Mengarah pada Pengambilan
ing di tempat kerja Hubungan dari sebuah Afektif Acara Keputusan Utilitarian , " Organisasi Be- perilaku dan Manusia
Perspektif," Manusia Sumber Pengelolaan Tinjauan 24, Keputusan Proses 126 (2015): 49–64.
tidak. 4 (2014): 283–98; dan F. K. Mata, H. T. Erol- 70. Ibid.
Korkmaz, R. 71. R. H. Humphrey, "Bagaimana Mengerjakan Pemimpin Menggunakan
E. Johnson, dan P. Biçaksiz, “Acara Kerja Penting dan Emosional Tenaga kerja?"
Pekerjaan Kontraproduktif Perilaku: The Peran dari Jurnal dari Organisasi Perilaku 33, tidak. 5 (2012): 740–44.
Keadilan, Emosi, dan Regulasi Emosi, " Journal of 72. AM Grant, “Mengayunkan Perahu Tapi Menjaganya Tetap
Organiza- Perilaku Nasional 35, no. 7 (2014): 920–44. Stabil: The Peran dari Emosi Peraturan di Karyawan Suara,"
55. CD Fisher, A. Minbashian, N. Beckmann, dan RE Wood, Akademi dari Pengelolaan Jurnal 56, tidak. 6 (2013): 1703–
“Penilaian Tugas, Emosi, dan Orientasi Sasaran Kinerja- 23.
tations,” Journal of Applied Psychology 98, no. 2 (2013): 73. S. merah, "Berjalan Ini Cara: Akting Senang Bisa Membuat Dia Jadi,"
364–73. Itu Dinding Jurnal Jalanan, November 18, 2014, D3.
56. K. L. Wang dan M. Groth, “Buffer itu Negatif Efek Akting 74. S. M. Tukang kayu, S. Peters, D. Vastfjall, dan SEBUAH. M.
Permukaan Karyawan: Peran Pemoderasi Em- pegawai- Isen, “Posi- tive Perasaan Memudahkan Bekerja
Pelanggan Hubungan Kekuatan dan Dipersonalisasi Jasa,” Penyimpanan dan Kompleks Keputusan- sion Making di
Jurnal Psikologi Terapan 99, no. 2 (2014): 341–50. antara Orang Dewasa yang Lebih Tua, ” Kognisi dan Emosi
57. T. Upshur-Lupberger, “Awasi Anda Suasana hati: A 27, tidak. 1 (2013): 184–92; B. e. Hermalin dan
Kepemimpinan Pelajaran," Itu Huffington Posting , April SEBUAH. M. Isen, "Sebuah Model Mempengaruhi
22, 2015, http://www Pengambilan Keputusan Ekonomi," QME- Pemasaran
.huffingtonpost.com/terrie-upshurlupberger/watch-your- Kuantitatif dan Ekonomi 6, no. 1 (2008): 17– 40; dan B.
mood-a-leaders_b_7108648.html. Scheibehenne dan B. von Helversen, “Memilih Strategi
58. Ibid. Keputusan: Peran Diferensial Pengaruh, " Kognitif tion dan
59. P. Salovey dan D. Grewal, "Itu Sains dari Emosional Intelli- Emosi 29, no. 1 (2015): 158–67.
gence,” Saat ini Arah di Psikologis Sains 14, tidak. 6 (2005): 75. N. Nunez, K. Schweitzer, CA Chai, dan B. Myers, “Nega-
281–85; dan D. Geddes dan R. R. penelepon, "Persimpangan tive Emosi Merasa selama Trial: Pengaruh Ketakutan,
Kemarahan, dan Kesedihan dalam Pengambilan
Keputusan Juri,” Applied Cognitive Psikologi 29,
tidak. 2 (2015): 200–9.
76. SN Mohanty dan D. Suar, “Pengambilan
Keputusan di bawah Ketidakpastian kepastian dan
Pengolahan Informasi secara Positif dan Negatif
tive Mood States,” Laporan Psikologis 115, no. 1
(2014): 91–105.
Catatan akhir 343
YS Jung, “Tanggapan Pelanggan terhadap Tenaga Kerja
77. S.-C. Chuang dan H.-M. Lin, "Itu Memengaruhi dari
Emosional Karyawan: Hubungan Struktural Antara Kerja
Diinduksi Positif dan Emosi Negatif dan Keterbukaan Emosional, Pekerjaan Kepuasan, dan Kepuasan Pelanggan, ”
terhadap Perasaan di Siswa Pengambilan Keputusan
Journal of ServicesPemasaran 29, tidak. 1 (2015): 71–80.
Konsumen, ” Journal of Business and Psy- chology 22,
tidak. 1 (2007): 65–78.
78. D. van Knippenberg, HJM Kooij-De Bode, dan WP van
Ginkel, “Efek Interaktif Suasana Hati dan Sifat Negatif
Memengaruhi di Kelompok Keputusan Membuat,"
Organisasi Sains 21,nomor 3 (2010): 731–44.
79. S. Lyubomirsky, L. King, dan E. Diener, “Manfaat dari
Pengaruh Positif yang Sering: Apakah Kebahagiaan
Mengarah pada Kesuksesan?” Buletin Psikologis 131, no. 6
(2005): 803–55; dan M. Baas, C. K. W. De Dreu, dan B.
SEBUAH. Nijstad, "SEBUAH Meta-Analisis dari 25 Tahun
Penelitian Mood-Creativity: Hedonic Tone, Ac- motivasi, atau
Fokus Regulasi," Buletin Psikologis 134, tidak. 6 (2008):
779–806.
80. MJ Grawitch, DC Munz, dan EK Elliott, “Mempromosikan
Kreativitas dalam Kelompok Pemecahan Masalah
Sementara: Upaya Efek Mood Positif dan Otonomi dalam
Definisi Masalah tentang Kinerja Penghasil Ide,” Dinamika
Grup 7, no. 3 (2003): 200–13.
81. S. Lyubomirsky, L. Raja, dan e. Diner, "Itu Manfaat dari
Bebas- quent Positif Memengaruhi: Melakukan Pimpin
Kebahagiaan ke Kesuksesan?"
82. C. K. W. De Dreu, M. Baas, dan B. SEBUAH. Nijstad,
“Hedonis Nada dan Level Aktivasi pada Mood-Creativity
Link: Menuju a Jalur Ganda Menuju Model Kreativitas, ”
Journal of Personality dan Psikologi Sosial 94, no. 5 (2008):
739–56; dan JM George dan J. Zhou, “Penyetelan Ganda
dalam Konteks yang Mendukung: Kontribusi Bersama Mood
Positif, Mood Negatif, dan Perilaku Pengawas Terhadap
Kreativitas Pegawai,” Academy of Pengelolaan Jurnal 50,
no. 3 (2007): 605–22.
83. MB Wieth dan RT Zacks, “Efek Waktu Hari pada Masalah
lem Pemecahan: Kapan itu Tidak Optimal Adalah Optimal,"
Pemikiran &Alasan 17, tidak. 4 (2011): 387–401.
84. R. Ilies dan Hakim TA, “Pengaturan Tujuan Sepanjang
Waktu: The Pengaruh Umpan Balik dan Mempengaruhi, "
Journal of Applied Psychol- ogy 90, tidak. 3 (Mei 2005):
453–67.
85. W. Tsai, C.-C. Chen, dan H. Liu, “Uji Tautan Model
Karyawan Positif Suasana hati dan Tugas Pertunjukan,"
Jurnal dariTerapan Psikologi 92, no. 6 (2007): 1570–83.
86. JE Bono, HJ Foldes, G. Vinson, dan JP Muros, “Bekerja-
tempatkan Emosi: Peran Pengawasan dan Kepemimpinan,”
Jurnal dari Terapan Psikologi 92, tidak. 5 (2007): 1357–67.
87. SG Liang dan S.-CS Chi, “Kepemimpinan Transformasional
dan Pengikut Tugas Pertunjukan: Itu Peran dari Kerawanan ke
Emosi Positif dan Emosi Positif Pengikut, ” Jurnal dari
Bisnis dan Psikologi 28, tidak. 1 (2013): 17–29.
88. V . SEBUAH. Visser, D. mobil van Knippenberg, G. mobil van
Kleef, dan B. Wisse, “Bagaimana Pemimpin Menampilkan
Pengaruh Kebahagiaan dan Kesedihan Kinerja Pengikut:
Penularan Emosional dan Kreatif versus Kinerja Analitik,”
Leadership Quarterly 24, tidak. 1 (2013): 172–88.
89. PS Christoforou dan BE Ashforth, “Meninjau Kembali De-
bate pada Hubungan Antara Aturan Tampilan dan Per-
formance: Mempertimbangkan Ketegasan Aturan
Tampilan,” Jurnal dari Terapan Psikologi 100, tidak. 1
(2015): 249–61;
A. Grandey, D. Rupp, dan WN Brice, “Pekerjaan Emosional
Mengancam Kerja Layak: Usulan Pemberantasan Emosional
Menampilkan Aturan," Jurnal dari Organisasi Perilaku 36,
tidak. 6 (2015): 770–85; dan W.-M. Hur, T.-W. Bulan, dan
2. BW Roberts dan D. Mroczek, “Perubahan Sifat Kepribadian
90. PB Barker dan AA Grandey, “Layanan dengan Senyuman
Masa dewasa," Saat ini Arah di Psikologis Sains 17, tidak. 1
dan Menghadapi Kepuasan: Penularan dan Penilaian
(2008): 31–5.
Emosional Mekanisme,” Akademi dari Pengelolaan 3. L. Weber, “Untuk Mendapatkan Pekerjaan, Karyawan Baru
Jurnal 49, tidak. 6 (2006): 1229–38; dan EYJ Tee, “The
Diuji,” TheDinding Jalan Jurnal, April 15, 2015, A1, A10.
Emotional Link: Kepemimpinan dan Peran Emosional
Implisit dan Eksplisit Proses Penularan di Berbagai
Tingkat Organisasi,” Kepemimpinan Triwulan 26, no. 4
(2015): 654–70.
91. D. e. Rupp dan S. Spencer, "Kapan Pelanggan Bulu mata
Keluar: Itu Pengaruh Ketidakadilan Interaksional
Pelanggan pada La- bor dan itu Mediasi Peran dari Emosi,”
Jurnal dari Terapan Psikologi 91, tidak. 4 (2006): 971–78;
dan W. C. Tsai dan Y .
M. Huang, “Mekanisme Menghubungkan Pengiriman
Afektif Karyawan ery dan Niat Perilaku Pelanggan,
Journal of Applied Psikologi 87, tidak. 5 (2002): 1001–8.
92. T. SEBUAH. Hakim dan R. Ilies, "Memengaruhi dan
Pekerjaan Kepuasan: SEBUAH Belajar Hubungan Mereka
di Tempat Kerja dan di Rumah, " Journal of Ap-
menghujani Psikologi 89, no. 4 (2004): 661–73.
93. Z. Song, M. Foo, dan MA Uy, “Mood Spillover and Cross-
lebih di antara Penghasil Ganda Pasangan: SEBUAH Sel
Telepon Peristiwa Contoh Belajar," Jurnal dari Terapan
Psikologi 93, tidak. 2 (2008): 443–52.
94. TJ Zagenczyk, SLD Restubog, C. Kiewitz, K. Kiazad, dan
R. L. Bau, "Psikologis Kontrak sebagai sebuah Penengah
di antara Machiavellianisme dan Karyawan
Kewarganegaraan dan Menyimpang Perilaku,” Jurnal dari
95. T. SEBUAH. Hakim, B. SEBUAH. Scott, dan R. Ilies,
"Permusuhan, Pekerjaan Sikap, dan Tempat kerja
Penyimpangan: Uji dari sebuah Bertingkat Mode," Jurnal
Psikologi Terapan 91, no. 1 (2006): 126–38; dan S.Ka-
plan, JC Bradley, JN Luchman, dan D. Haynes, “On the
Peran dari Positif dan Negatif Efektivitas di Pekerjaan
Pertunjukan: Investigasi Meta-Analitik, " Journal of
Applied Psychol-ogy 94, tidak. 1 (2009): 152–76.
96. SC Douglas, C. Kiewitz, M. Martinko, P. Harvey, Y. Kim,
dan JU Chun, “Kognisi, Emosi, dan Evaluasi: An Model
Kemungkinan Elaborasi untuk Agresi di Tempat Kerja, ”
Akademi dari Pengelolaan Tinjauan 33, tidak. 2 (2008):
425–51.
97. A. K Khan, S. Ouratulain, dan JR Crawshaw, “The
Mediat- ing Peran Emosi Diskrit dalam Hubungan antara
Ketidakadilan dan Pekerjaan Kontraproduktif Perilaku: A
Belajar di Pakistan,” Jurnal Bisnis dan Psikologi 28, no. 1
(2013): 49–61.
98. S. Kaplan, J. C. Bradley, J. N. Luchman, dan D. Haynes,
"Pada Peran Efektivitas Positif dan Negatif dalam Kinerja
Pekerjaan mancing: SEBUAH Meta-Analitik
Penyelidikan;" dan J. Maiti, "Rancangan untuk
Keselamatan Sistem Kerja Menggunakan Persepsi
Karyawan tentang Keamanan," Pekerjaan—A Jurnal dari
Pencegahan Penilaian & Reha- bilitasi 41 (2012): 3117–
22.
99. JE Bono dan R. Ilies, “Karisma, Emosi Positif dan
Penularan Suasana Hati,” Leadership Quarterly 17, no. 4
(2006): 317–34.
BAB 4
1. D. Leising, J. Scharloth, O. Lohse, dan D. Wood, “Apa
Jenis Istilah yang Digunakan Orang Saat Mendeskripsikan
Individu kepribadian masing-masing?” Ilmu Psikologi 25,
no. 9 (2014): 1787–94.
344 Catatan akhir
Karyawan Perilaku Pencarian,” Jurnal Manajemen 38, no. 5 (2012):
4. L. Weber dan E. Dwoskin, “Saat Tes Kepribadian Berlipat,
1450–75.
Majikan Adalah Membelah," Itu Dinding Jalan Jurnal,
September 30,2014, A1, A10.
5. D. Belkin, “Perguruan Tinggi Menempatkan Penekanan pada
Kepribadian,” The Dinding Jalan Jurnal, 9 Januari 2015, A3.
6. KI van der Zee, JN Zaal, dan J. Piekstra, “Validasi dari
Kuesioner Kepribadian Multikultural dalam Konteks Seleksi
Personil, " Jurnal Kepribadian Eropa 17, tidak. S1 (2003):
S77–S100.
7. SA Birkeland, TM Manson, JL Kisamore, MT Bran- nick,
dan MA Smith, “A Meta-Analytic Investigation of Pelamar
kerja Berpura-pura pada Kepribadian Pengukuran," Interna-
nasional Jurnal dari Pilihan dan Penilaian 14, tidak. 14
(2006):317–35.
8. KL Cullen, WA Gentry, dan FJ Yammamarino, “Bi- ased
Persepsi Diri Kecenderungan: Peningkatan Diri/Self-
Pengurangan dan Penggelinciran Pemimpin dalam
Individualis- tic dan Kolektivistik Budaya,” Terapan
Psikologi: Sebuah Internasional Ulasan 64, no. 1 (2015):
161–207.
9. D. H. Kluemper, B. D. McLarty, dan M. N. Bing, "Kenalan
Peringkat dari Lima Besar Pribadi- ity Sifat-sifat: Tambahan
Keabsahan di luar dan Interaktif Efek dengan Laporan Diri
di itu Ramalan dari Kerja- tempat Penyimpangan,”
Jurnal dari Psikologi Terapan 100, tidak. 1 (2015): 237–
48; SAYA. Oh, G. Wang, dan M. K. Gunung,
"Keabsahan dari Pengamat Peringkat dari Lima- Faktor
Model dari Kepribadian Sifat-sifat: SEBUAH Meta-
Analisis,” Jurnal dari Terapan Psikologi 96, tidak. 4
(2011): 762–73.
10. SE Hampson dan LR Goldberg, “A First Large Cohort Studi
Stabilitas Sifat Kepribadian selama 40 Tahun antara Sekolah
Dasar dan Paruh Baya,” Jurnal Kepribadian dan Sosial
Psikologi 91, no. 4 (2006): 763–79.
11. S. Srivastava, HAI. P. John, dan S. D. Anak angsa,
"Perkembangan dari Kepribadian pada Masa Dewasa Awal
dan Tengah: Diatur Seperti Plester atau Gigih Mengubah?"
Jurnal dari Kepribadian dan Sosial Psy- chologi 84, no. 5
(2003): 1041–53; dan BW Roberts, KE Walton, dan W.
Viechtbauer, “Pola dari Rata-Tingkat Mengubah dalam Ciri-
ciri Kepribadian di Seluruh Kursus Kehidupan: Analisis
Meta of Longitudinal Studies,” Buletin Psikologis 132, no. 1
(2006): 1–25.
12. RB Kennedy dan DA Kennedy, “Menggunakan Myers-
Briggs Jenis Indikator di Karier Penyuluhan," Jurnal dari
Pekerjaan Penyuluhan 41, tidak. 1 (2004): 38–44.
13. Melihat, untuk contoh, SAYA. Oh, G. Wang, dan M. K.
Gunung, "Keabsahan dari Pengamat Peringkat dari itu Lima
Faktor Model dari Pribadi- Ciri-Ciri: Sebuah Meta-
Analisis;” dan MR Barrick dan MK Gunung, "Ya,
Kepribadian Hal-hal: Bergerak pada ke Lagi Impor- marah
Masalah,” Manusia Pertunjukan 18, tidak. 4 (2005): 359–72.
14. W. Fleeson dan P. Gallagher, “Implikasi Lima Besar
Kedudukan untuk itu Distribusi dari Sifat Manifestasi di
Perilaku- ior: Lima Belas Studi Pengambilan Sampel
Pengalaman dan Meta-Analy- kak,” Jurnal Psikologi
Kepribadian dan Sosial 97, no. 6 (2009): 1097–114.
15. Hakim TA, LS Simon, C. Hurst, dan K. Kelley, “Apa yang
saya Yang Dialami Kemarin Adalah Siapa Saya Hari Ini:
Hubungan dari Kerja Motivasi dan Perilaku ke Dalam-
Individu Vari- tion dalam Model Kepribadian Lima Faktor, "
Jurnal Ap-menghujani Psikologi 99, no. 2 (2014): 199–221.
16. RD Zimmerman, WR Boswell, AJ Shipp, BB Dun- ford, dan
JW Boudreau, “Menjelaskan Jalur antara Sifat-sifat
Kepribadian Pendekatan-Penghindaran dan Pekerjaan
Kepemimpinan, “ Jour- akhir dari Psikologi Terapan 92,
17. Lihat, misalnya, I. Oh dan CM Berry, “The Five-
tidak. 2 (2007): 347–55.
Factor Model Kepribadian dan Kinerja Manajerial:
28. B. Weiss dan R. S. Feldman, "Melihat Bagus dan Bohong ke
Validitas Keuntungan melalui Penggunaan Mengerjakan Itu: Penipuan sebagai Strategi Manajemen
Peringkat Kinerja 360 Derajat, ” Jurnal dari
Kesan dalam Pekerjaan Wawancara,” Jurnal Psikologi
Terapan Psikologi 94, tidak. 6 (2009): 1498–513; Sosial Terapan 36, no. 4 (2006): 1070–86.
J. Hogan dan B. Holland, “Menggunakan Teori
29. SEBUAH. Minbashian, J. Pangeran, dan J. e. H. Cerah,
untuk Mengevaluasi Orang- ity dan Hubungan "Keterbukaan ke Mengalami rience sebagai sebuah Prediktor
Kinerja-Pekerjaan: Kinerja Sosioanalitik
dari Pekerjaan Pertunjukan Lintasan,” Terapan Psikologi:
perspektif,” Jurnal Psikologi Terapan 88, no. 1 Sebuah Internasional Tinjauan 62, tidak. 1 (2013): 1–12.
(2003): 100–12; dan M. R. Barrick dan M. K.
30. B. Wille, F. De Fruyt, dan M. Feys, “Lima Besar Sifat dan
Gunung, "Pilih pada Menipu- keilmuwan dan
In- Kesuksesan Trinsik di Era Karier Baru: Jangka Panjang
Emosional Stabilitas," di Buku Pegangan dari
15 Tahun akhir Belajar pada Ketenagakerjaan dan Pekerjaan-
Prinsip- prinsip Perilaku Organisasi , ed. EA
Keluarga Konflik."
Locke (Malden, MA: Blackwell, 2004), 15–28.
18. PR Sackett dan PT Walmsley, “Yang Kepribadian
Atribut- butes Paling Penting di Tempat Kerja?”
Perspektif pada Psikologis Sains 9, tidak. 5 (2014):
538–51.
19. SEBUAH. e. Poropat, "SEBUAH Meta-Analisis
dari itu Lima Faktor Model dari Kepribadian dan
Kinerja Akademik, ” Bola Psikologis biarkan 135,
tidak. 2 (2009): 322–38.
20. AK Nandkeolyar, JA Shaffer, A. Li, S. Ekkirala,
and J. Bagger, “Bertahan sebuah Kasar Pengawas:
Itu Persendian Peran dari Kesadaran dan Mengatasi
Strategi," Jurnal dari Terapan Psikologi 99, tidak.
1 (2014): 138–50.
21. B. Wille, F. De Fruyt, dan M. Feys, “Lima Besar
Sifat dan In- Sukses Trinsik di Era Karir Baru:
Longitu-15-Tahun dinal Study on Employability
and Work-Family Conflict,” Terapan Psikologi:
Sebuah Internasional Tinjauan 62, tidak. 1 (2013):
124–56.
22. MK Shoss, K. Callison, dan LA Witt, “Pengaruh
dari Berorientasi Lain Perfeksionis dan Kesadaran
pada Membantu di Tempat Kerja, " Psikologi
Terapan: Sebuah Re- melihat 64, tidak. 1 (2015):
233–51.
23. C. Robert dan YH Cheung, “Pemeriksaan
Hubungan hubungan antara Kesadaran dan Kinerja
Kelompok pada Tugas Kreatif, " Journal of
Research in Personality 44, tidak. 2 (2010): 222–
31; dan M. Batey, T. Chamorro-Premuzic, dan
SEBUAH. Furnham, "Individu Perbedaan di
Ideasional Perilaku- ior. Bisakah Lima Besar dan
Kecerdasan Psikometri Memprediksi Skor
Kreativitas?” Jurnal Penelitian Kreativitas 22, no.
1 (2010): 90–97.
24. JL Huang, AM Ryan, KL Zabel, dan A. Palmer,
“Per- sonalitas dan Adaptif Pertunjukan pada Kerja:
SEBUAH Meta-Analitik Penyelidikan," Jurnal
dari Terapan Psikologi 99, tidak. 1 (2014): 162–
79.
25. RD Zimmerman, WR Boswell, AJ Shipp, BB
Dun- ford, dan JW Boudreau, “Menjelaskan Jalur
antara Sifat-sifat Kepribadian Pendekatan-
Penghindaran dan Pekerjaan Karyawan Perilaku
Pencarian,” Jurnal Manajemen 38, no. 5 (2012):
1450–75.
26. B. Wille, F. De Fruyt, dan M. Feys, “Lima Besar
Sifat dan In- Kesuksesan Trinsik di Era Karier
Baru: Jangka Panjang 15 Tahun akhir Belajar pada
Ketenagakerjaan dan Pekerjaan-Keluarga
Konflik."
27. RJ Foti dan MA Hauenstein, “Pola dan Variabel
App- proaches dalam Kemunculan dan Efektivitas
Catatan akhir 345
46. B. J. Brummel dan K. N. Parker, "Kewajiban dan Hak di
31. R. Ilies, IS Fulmer, M. Spitzmuller, dan MD Johnson,
Masyarakat dan itu Tempat kerja,” Terapan Psikologi: Sebuah
“Perilaku Kepribadian dan Kewarganegaraan: Peran Mediasi Antar-Nasional Ulasan 64, no. 1 (2015): 127–60.
Kepuasan Kerja,” Jurnal Psikologi Terapan 94, no. 4 (2009):
47. e. Grijalva dan DA Orang baru, "Narsisisme dan Negara-
945–59. terproduktif Kerja Perilaku (CWB): Meta-Analisis dan
32. DH Kluemper, BD McLarty, dan MN Bing, “Mengenal-
peringkat dari Lima Sifat Kepribadian Besar: Inkremental
Validitas di luar dan Efek Interaktif dengan Laporan Mandiri
di Prediksi Penyimpangan Tempat Kerja,” Journal of
Applied Psikologi 100, tidak. 1 (2015): 237–48.
33. S. Clarke dan I. Robertson, “Pemeriksaan Peran Personality
in Accidents Using Meta-Analysis,” Applied Psy- chologi:
Sebuah Internasional Tinjauan 57, tidak. 1 (2008): 94–108.
34. B. Wille, F. De Fruyt, dan M. Feys, “Lima Besar Sifat dan
In- Kesuksesan Trinsik di Era Karier Baru: Jangka Panjang
15 Tahun akhir Belajar pada Ketenagakerjaan dan Pekerjaan-
Keluarga Konflik."
35. Lihat, misalnya, S. Yamagata, et al., “Apakah Struktur
Genetik mendatang dari Manusia Kepribadian Universal?
SEBUAH Lintas Budaya Kembar Belajar dari Amerika
Utara, Eropa, dan Asia,” Journal of Psikologi Kepribadian
dan Sosial 90, no. 6 (2006): 987–98; dan RR McCrae, et al.,
“Validasi Konsensual Personal- ity Sifat-sifat lintas Budaya,”
Jurnal dari Riset di Kepribadian 38, tidak. 2 (2004): 179–
201.
36. M mentimun, C dari kasar, M peti massal, H. pendeta,
lainnya
M. L. Lihat, "Bagaimana Universal Adalah itu Besar Lima?
Pengujian itu Lima- Faktor Model dari Kepribadian Variasi di
antara Pengumpul-Petani di Amazon Bolivia,” Jurnal
Kepribadian dan Sosial Psikologi 104, tidak. 2 (2013): 354–
70.
37. JF Rauthmann, “Tiga Serangkai Kegelapan dan Persepsi
Interpersonal tion: Persamaan dan Perbedaan dalam
Konsekuensi Sosial dari Narsisisme, Machiavellianisme, dan
Psikopat,” Jadi- Ilmu Psikologi dan Kepribadian sial 3, no.
4 (2012): 487–96.
38. PD Harms dan SM Spanyol, “Beyond the Bright Side: Dark
Kepribadian di Tempat Kerja, ” Psikologi Terapan: Sebuah
Internasional Tinjauan 64, tidak. 1 (2015): 15–24.
39. P. K. Jonasson, S. Slomsky, dan J. pesta, "Itu Gelap Tiga
serangkai pada Kerja: Bagaimana Beracun Para karyawan
Mendapatkan Milik mereka Cara," Kepribadian dan Individu
Perbedaan 52, tidak. 3 (2012): 449–53.
40. EH O'Boyle, DR Forsyth, GC Banks, dan MA Mc- Daniel,
“A Meta-Analysis of the Dark Triad dan Work Be- perilaku:
Perspektif Pertukaran Sosial, ” Journal of Applied Psikologi
97, tidak. 3 (2012): 557–79.
41. L. Zhang dan M. SEBUAH. Gowan, "Perusahaan Sosial
Tanggung jawab, Ciri Individu Pelamar, dan Daya Tarik
Organisasi: Perspektif Kecocokan Orang-Organisasi, ”
Journal of Businessdan Psikologi 27, no. 3 (2012): 345–62.
42. D. N. Hartog dan F. D. Belschak, "Kerja Keterikatan dan Ibu-
chiavellianism in the Ethical Leadership Process,” Journal of
Etika Bisnis 107, no. 1 (2012): 35–47.
43. e. Grijalva dan P. D. Membahayakan, "Narsisisme: Sebuah
Integratif Syn- tesis dan Dominasi Komplementaritas Model,"
Akademi dari Pengelolaan Perspektif 28, tidak. 2 (2014):
108–27.
44. DC Maynard, EM Brondolo, CE Connelly, dan CE Sauer,
“Saya Terlalu Bagus untuk Pekerjaan Ini: Peran Narsisme
dalam Pengalaman dari Kualifikasi berlebihan,” Terapan
Psikologi: Sebuah Di- internasional Ulasan 64, no. 1 (2015):
208–32.
Integratif Syn-tesis dan Dominasi Model Komplementaritas.”
Inti ke Lintasan di Mencapai Kerja Kesuksesan," Jurnal dari
Pertimbangan Budaya Kolektivis, Kepribadian Lima
TerapanPsikologi 93, tidak. 4 (2008): 849–63.
Besar, dan Struktur Segi Narsisme,” Psikologi Terapan:
An Internasional Ulasan 64, no. 1 (2015): 93–126.
48. DC Maynard, EM Brondolo, CE Connelly, dan CE Sauer,
“Saya Terlalu Bagus untuk Pekerjaan Ini: Peran Narsisme
dalam Pengalaman dari Kualifikasi berlebihan.”
Integratif Syn- tesis dan Dominasi Model
Komplementaritas.”
50. JJ Sosik, JU Chun, dan W. Zhu, “Pertahankan Ego Anda:
Peran Pemoderasi Narsisme Pemimpin dalam Hubungan
antara Karisma Pemimpin dan Emosi Psikologis Pengikut
kekuatan dan Identitas Moral,” Jurnal Etika Bisnis 120,
tidak. 1 (12, 2013); dan B. M. Galvin, D. SEBUAH.
Waldman, dan
P. Balthazard, “Visioner Komunikasi Kualitas sebagai
Media- tor dari Hubungan antara Narsisme dan Atribusi
dari Pemimpin Karisma," Personil Psikologi 63, tidak. 3
(2010):509–37.
51. D. Meinert, “Narsis Atasan bukan Semua Buruk, Belajar
Temukan,” Majalah SDM, Maret 2014, 18.
52. KA Byrne dan DA Worthy, “Apakah Narsisis Membuat
Taruhan- ter Keputusan? Investigasi Narsisme dan
Dinamis Kinerja Pengambilan Keputusan, ” Kepribadian
dan Individu Perbedaan 55, tidak. 2 (2013): 112–17.
53. C. Andreassen, H. Ursin, H. Eriksen, and S. Pallesen, “The
Hubungan dari Narsisisme dengan gila kerja, Kerja
Mengikutsertakan- ment, dan Posisi Profesional, " Perilaku
Sosial dan Per- sonalitas 40, tidak. 6 (2012): 881–90.
54. O'Boyle, Forsyth, Banks, dan McDaniel, “A Analisis Meta
dari itu Gelap Tiga serangkai dan Kerja Perilaku: SEBUAH
Sosial Menukarkan Per- prospektif,” 558.
55. B. Wille, F. De Fruyt, dan B. De Clercq, “Memperluas dan
Reconceptualizing Aberrant Personality at Work: Validitas
dari Lima Faktor Model menyimpang Kepribadian
Kecenderungan ke Meramalkan Hasil Karir,” Psikologi
Personalia 66, no. 1 (2013): 173–223.
56. P. K. Jonasson, S. Slomsky, dan J. pesta, "Itu Gelap Tiga
serangkai di Tempat Kerja: Bagaimana Karyawan Beracun
Mendapatkan Jalannya, ” Personal- ity dan Individu
Perbedaan ; dan H. M. Baughman, S. Dearing, E.
Giammarco, dan PA Vernon, “Hubungan antara Perilaku
Penindasan dan Tiga Serangkai Kegelapan: Sebuah Studi
dengan Orang Dewasa,” Kepribadian dan Perbedaan
Individu 52, no. 5(2012): 571–75.
57. U. Orth dan RW Robins, “Memahami Hubungan antara
Rendah Harga diri dan Depresi," Saat ini Arah di Psy-
ekologis Sains 22, no. 6 (2013): 455–60.
58. B. Wille, F. De Fruyt, dan B. De Clercq, “Memperluas dan
Reconceptualizing Aberrant Personality at Work: Validitas
dari Lima Faktor Model menyimpang Kepribadian
Kecenderungan ke MeramalkanKarier Hasil.”
59. Hakim TA, A. Erez, JE Bono, dan CJ Thoreson, “The
Skala Evaluasi Diri Inti: Pengembangan Ukuran,” Personil
Psikologi 56, tidak. 2 (2003): 303–31.
60. SEBUAH. N. Salvaggio, B. Schneider, L. H. Nishi, D. M.
Mayer,
A. Ramesh, dan JS Lyon, “Kepribadian Manajer, Manajer
Melayani Kualitas Orientasi, dan Melayani Iklim: Tes
dari Model,” Jurnal Psikologi Terapan 92, no. 6 (2007):
1741–50; BA Scott dan Juri TA, “The Popularity Con- uji
pada Kerja: Siapa Menang, Mengapa, dan Apa yang
Dilakukan Mereka menerima?" Jurnal dari Terapan
Psikologi 94, tidak. 1 (2009): 20–33; dan
TA Judge dan C. Hurst, “How the Rich (and Happy) Get
Lebih Kaya (dan Lebih Bahagia): Hubungan Evaluasi Diri
346 Catatan akhir
Manusia cesses 121, no. 2 (2013): 231–45.
61. SEBUAH. M. Menganugerahkan dan SEBUAH.
Wrzesniewksi, "SAYA Tidak akan Membiarkan Anda Turun .
. . atau Akankah saya? Evaluasi Diri Inti, Orientasi Orang
Lain, Antisipasi Pated Guilt and Gratitude, and Job
Performance,” Journal of Terapan Psikologi 95, no. 1
(2010): 108–21.
62. L. Parks-Leduc, MW Pattie, F. Pargas, dan RG Eliason,
“Pemantauan Diri sebagai Konstruksi Agregat: Hubungan
dengan Personality and Values,” Personality and Individual
Dif-referensi 58 (2014): 3–8.
63. FJ Flynn dan DR Ames, “Apa yang Baik untuk Angsa
Mungkin Tidak Sebagus Sekilas: Manfaat Self- Pemantauan
untuk Laki-Laki dan Perempuan dalam Kelompok Tugas dan
Dyadic Konflik,” Jurnal Psikologi Terapan 91, no. 2 (2006):
272–81.
64. P.-Y. Liao, "Itu Peran dari Konsep Diri di itu Mekanisme
Tautan- ing Proaktif Kepribadian ke Karyawan Kerja Hasil,”
Ap- plyed Psychology—An International Review 64, no. 2
(2015):421–43.
65. K. Tornau dan M. segar, "Membangun Membersihkan di
Proaktif- ity Research: Sebuah Meta-Analisis pada Jaring
Nomologis dari Konsep Proaktivitas Terkait Pekerjaan dan
Inkrementalnya Nilai,” Terapan Psikologi: Sebuah
Internasional Tinjauan 62, tidak.1 (2013): 44–96.
66. W.-D. Li, D. Fay, M. Frese, PD Harms, and XY Gao,
"Timbal-balik Hubungan di antara Proaktif Kepribadian
dan Kerja Karakteristik: SEBUAH Terpendam Mengubah
Skor Ap- proach,” Journal of Applied Psychology 99, no. 5
(2014): 948–65.
67. P. D. Berbicara, P. J. Pathak, SEBUAH. M. DePaul-
Haddock, T. Telah mendapatkan- lib, dan M. Merbedone,
“Mengontrol Lingkungan Anda dan Diri Anda: Implikasi
untuk Kesuksesan Karir, " Journal of Voca- Perilaku
Nasional 80, no. 1 (2012): 148–59.
68. G. Chen, J. Farh, EM Campbell-Bush, Z. Wu, dan X. Wu,
“Tim sebagai Sistem Inovatif: An- tesenden Inovasi dalam
Tim R&D,” Journal of Applied Psikologi 98, tidak. 6 (2013).
69. Y . Gong, S.-Y. Cheung, M. Wang, dan J.-C. Huang,
"Membuka- ing Proses Proaktif untuk Kreativitas: Integrasi
dari Proaktivitas Karyawan, Pertukaran Informasi, dan
Psiko- Perspektif Keamanan Logis,” Jurnal Manajemen 38,
no. 5 (2012): 1611–33.
70. Z. Zhang, M. Wang, dan S. Junqi, “Kontrol Pemimpin-
Pengikut gruence dalam Kepribadian Proaktif dan Hasil
Kerja: The Peran Mediasi Pertukaran Pemimpin-Anggota,”
Academy of Pengelolaan Jurnal 55, no. 1 (2012): 111–30.
71. G. Van Hoye dan H. Lootens, “Mengatasi Pengangguran:
Kepribadian, Tuntutan Peran, dan Struktur Waktu, ” Journal
of Kejuruan Perilaku 82, tidak. 2 (2013): 85–95.
72. RD Meyer, RS Dalal, dan R. Hermida, “Sebuah Tinjauan
dan Sintesis Kekuatan Situasional dalam Ilmu Organisasi
kejadian,” Jurnal dari Pengelolaan 36, tidak. 1 (2010): 121–
40.
73. R. D. Meyer et Al., "Ukur Terkait Pekerjaan Situasional
Kekuatan dan Menilai Efek Interaktifnya dengan Personal-
menyala Sukarela Perilaku Kerja ,” Jurnal Manajemen 40,
tidak. 4 (2014): 1010–41.
74. AM Watson et al., “When Big Brother Is Watching: Goal
Orientasi Membentuk Reaksi terhadap durasi Pemantauan
Elektronik ing On line Pelatihan," Jurnal dari Terapan
Psikologi 98, tidak. 4(2013): 642–57.
75. Y. Kim, L. Van Dyne, D. Kamdar, dan RE Johnson,
“Kenapa dan Kapan Motif Penting? Model Integratif Mo-
tives, Peran Kognisi, dan Dukungan Sosial sebagai Prediktor
OCB, " Perilaku Organisasi dan Prospek Keputusan
Meta- Analisis Hubungan antara Person-Organization Fit
76. GR Maio, JM Olson, MM Bernard, dan MA Luke,
dan Sikap Kerja,” Jurnal Perilaku Kejuruan 63, no. 3
“Ideologi, Nilai, Sikap, dan Perilaku,” dalam
(2003): 473–89; dan JC Carr, AW Pearson, MJ Vest, dan SL
Handbook Psikologi Sosial , ed. J. Delamater Boyar, “Pengalaman Kerja Sebelumnya, Antisipasi
(New York: Springer,2003), 283–308.
Socialization, and Employee Retention”, Journal of
77. Melihat, untuk contoh, A . Bardi, JA Lee, N. Pengelolaan 32, tidak. 3 (2006): 343–59.
Hofmann-Tow- figh, dan G. Soutar, “The Structure
87. K. H. Ehrhart, D. M. Mayer, dan J. C. Ziegert, “Web-
of Intraindividual Value Ubah, ” Jurnal Berdasarkan Pengerahan di itu Seribu tahun Generasi:
Kepribadian dan Psikologi Sosial 97, tidak. 5
Kehidupan kerja
(2009): 913–29.
78. BC Holtz dan CM Harold, “Keadilan dan De-
viance: Efek Memoderasi Nilai Keadilan
Interpersonal ues dan Keadilan Orientasi," Jurnal
dari Pengelolaan 39, tidak. 2(2013): 339–65.
79. Melihat, untuk contoh, N. R. kayu kunci, F. R.
Cepero, dan S. Wil- liams , Tenaga Kerja
Multigenerasi (Alexandria, VA: Masyarakat untuk
Manusia Sumber Pengelolaan, 2009).
80. e. Menangkis dan P. Urwin, “Generasi Perbedaan di
Kerja Val- ues: Tinjauan Teori dan Bukti,” Jurnal
Internasional akhir Manajemen Ulasan 13, tidak. 1
(2011): 79–96.
81. JM Twenge, SM Campbell, BJ Hoffman, dan CE
Lance, “Perbedaan Generasi dalam Nilai Kerja:
Kenyamanan dan Nilai Ekstrinsik Meningkat,
Sosial dan Nilai Intrinsik ues Decreasing,” Jurnal
Manajemen 36, no. 5 (2010): 1117–42.
82. B. J. Dik, S. R. Perselisihan, dan JI. C. Hansen,
"Itu Balik Samping dari Belanda Jenis Kesesuaian:
Ketidaksesuaian dan Pekerjaan Memuaskan- tion,”
Pengembangan Karir Triwulanan 58, no. 4
(2010): 352– 58; A. Rezaei, A. Qorbanpoor, TA
Gatab, and A. Rezaei, “Penelitian Komparatif
untuk Tipe Kepribadian Universitas Guilan versity
Latihan Jasmani dan Konseling Siswa Berdasarkan
Holland Theory,” Procedia—Ilmu Sosial dan
Perilaku 30 (2011): 2032–36; dan DL Ohler dan
EM Levinson, “Menggunakan Teori Holland
dalam Konseling Ketenagakerjaan: Fokus pada
Melayani Pekerjaan,” Jurnal dari Pekerjaan
Penyuluhan49, tidak. 4 (2012): 148–59.
83. Y . Lee dan J. antonakis, "Kapan Pilihan
Adalah Bukan Memuaskan- fied Tapi Individu
Adalah: Bagaimana Power Jarak Moderat Person-
Job Fit,” Jurnal Manajemen 40, no. 3 (2014): 641–
57.
84. W. Arthur Jr., ST Bell, AJ Villado, dan D.
Doverspike, “Penggunaan Fit Orang-Organisasi
dalam Keputusan Ketenagakerjaan Pembuatan:
Penilaian terhadap Validitas Terkait Kriteria ini,”
Jurnal dari Terapan Psikologi 91, tidak. 4 (2006):
786–801; dan J. R. Edwards, D. M. Kabel, SAYA.
HAI. Williamson, L. S. Lam- bert, dan AJ Shipp,
“The Phenomenology of Fit: Linking Orang dan
Lingkungan dengan Pengalaman Subjektif dari
Orang-Lingkungan Bugar," Jurnal dari Terapan
Psikologi 91,tidak. 4 (2006): 802–27.
85. EE Kausel dan JE Slaughter, “Sifat Kepribadian
Sempit dan Ketertarikan Organisasi: Bukti untuk
Komplemen- tar Hipotesa," Organisasi Perilaku
dan Manusia Keputusan- sion Proses 114, no. 1
(2011): 3–14; dan A. Leung dan S. Chaturvedi,
“Menghubungkan yang Sesuai, Memasangkan
Tautan: Menghubungkan Berbagai Jenis PO
Sesuai dengan Hasil Sikap,” Jurnal dari Kejuruan
Perilaku 79, tidak. 2 (2011): 391–402.
86. ML Verquer, TA Beehr, dan SE Wagner, “A
Catatan akhir 347
Keseimbangan, Kegunaan Situs Web, dan Daya Tarik 10. JM Moran, E. Jolly, dan JP Mitchell, “Pria Spontan- tazing
Organisasi, ” Jurnal Kerja Eropa dan Psikologi Organisasi Predicts the Fundamental Attribution Error,” Journal dari
21, tidak. 6 (2012): 850–74. Kognitif Ilmu saraf 26, tidak. 3 (2014): 569–76; dan D.
88. SAYA. -S. Oh et Al. "Bugar Terjadi Secara global: SEBUAH R. Stadler, “Bersaing Peran untuk itu Subfaktor dari
Meta-Analitik Kom- parison of the Relationship of Person- Membutuhkan untuk Penutupan dalam Melakukan Kesalahan
Environment Fit Di- mensions dengan Sikap Kerja dan Atribusi Mendasar salah,” Kepribadian dan Individu
Kinerja di seluruh Timur Asia, Eropa, dan Amerika Utara," Perbedaan 47, tidak. 7 (2009):701–5.
Psikologi Personalia 67,tidak. 1 (2014): 99–152. 11. Lihat, misalnya, M. Goerke, J. Moller, S. Schulz-Hardt, U.
89. Melihat Itu Hofstede Tengah, G. Hofstede. Itu Hofstede Napiersky, dan D. Frey, "'Nya Bukan -ku Kesalahan—
Tengah Tapi Hanya Saya Can Change It': Pemikiran Kontrafaktual
(situs web), http://www.geert-hofstede.com. dan Prafaktual tentang Manajer,” Jurnal Psikologi Terapan
90. V. Taras, BL Kirkman, dan P. Steel, “Memeriksa Im- pakta 89, no. 2 (2004): 279–92; dan e. G. Heper, R. H. Gramzow,
Konsekuensi Budaya: Tiga Dekade, Bertingkat, Tinjauan dan C. Sedikida, "Individu Perbedaan di Peningkatan diri dan
Meta-Analitik Dimensi Nilai Budaya Hofstede sions,” Melindungi Diri- tion Strategi: Sebuah Integratif Analisis,"
Jurnal dari Terapan Psikologi 95, tidak. 5 (2010): 405–39. Jurnal dari Pribadi-it 78, no. 2 (2010): 781–814.
91. RJ House, PJ Hanges, M. Javidan, dan PW Dorfman, eds., 12. JD Brown, “Melintasi (Tidak Begitu) Kesenjangan Besar:
Kepemimpinan, Budaya, dan Organisasi: GLOBE Belajar Budaya Kesamaan di Evaluasi Diri Proses,” Sosial dan
dari 62 Masyarakat (Ribu ek, CA: Sage, 2004); dan O. Orang-ality Kompas Psikologi 4, tidak. 5 (2010): 318–30.
Schloesser et al., “Orientasi Manusia sebagai Budaya Baru 13. A. Zhang, C. Reyna, Z. Qian, dan G. Yu, “Sifat
dimensi asli Proyek GLOBE: Studi Validasi Skala GLOBE Interpersonal- kontribusi dari Tanggung jawab dalam bahasa
dan Out-Group Human Orientation di 25 Negara,” Jurnal Cina Tempat kerja: SEBUAH Uji dari Barat Model di sebuah
Psikologi Lintas Budaya 44, no.4 (2012): 535–51. Kolektivistik Konteks," Jurnal dari Ap- menghujani Psikologi
92. JP Meyer et al., “Afektif, Normatif, dan Kesinambungan Sosial 38, no. 9 (2008): 2361–77; dan A. Zhang, F. Xia, dan
Komitmen Level lintas Budaya: SEBUAH Meta-Analisis,” C. Li, "Itu Anteseden dari Membantu Memberi dalam
Jurnal dari Kejuruan Perilaku 80, tidak. 2 (2012): 225–45. Budaya Cina: Atribusi, Penghakiman Tanggung Jawab,
Perubahan Harapan dan Reaksi Pengaruhnya, “ Social Be-
perilaku dan Kepribadian 35, tidak. 1 (2007): 135–42.
BAB 5 14. Lihat P. Rosenzweig, The Halo Effect (New York: The Free
Tekan, 2007); I. Dennis, “Halo Effects in Grading Student
1. E. Bernstein, "'Sayang, Kamu Tidak Pernah Berkata...,'" The Proyek,” Jurnal Psikologi Terapan 92, no. 4 (2007): 1169–
Wall Street Jurnal, 24 Maret 2015, D1, D4. 76; C. e. Naquin dan R. HAI. Tynan, "Itu Tim Lingkaran
2. KC Yam, R. Fehr, dan CM Barnes, “Pagi Karyawan cahaya Ef- cacat: Mengapa Tim Adalah Bukan Disalahkan
Dianggap sebagai Karyawan yang Lebih Baik: Waktu Mulai untuk Milik mereka Kegagalan,” Jurnal Psikologi Terapan
Karyawan Pengaruh Peringkat Kinerja Supervisor, " Jurnal 88, no. 2 (2003): 332–40; dan TM Bechger, G. Maris, dan
Ap- menghujani Psikologi 99, no. 6 (2014): 1288–99. YP Hsiao, “Mendeteksi Efek Halo dalam Evaluasi Berbasis
3. J. Dwyer, “Akun Saksi di Midtown Hammer Attack Kinerja, ” Psikologis Terapan Pengukuran 34, tidak. 8
Tunjukkan Kekuatan Memori Palsu, " The New York Times, (2010): 607–19.
14 Mei 2015, http://www.nytimes.com/2015/05/15/nyregion/ 15. J. K. Clark, K. C. Mereka, J. gudang, J. O'Rourke Stuart, dan
saksi-akun-di-tengah kota-palu-serangan-tunjukkan- power- A. T. Evans, "Stereotip Validasi: Itu Efek dari Mengaktifkan
of-false-memory.html?_r=1. Stereotip Negatif setelah Kinerja Intelektual, “ Jour- nal
4. G. Fields dan JR Emshwiller, “Lama setelah Penangkapan, Psikologi Kepribadian dan Sosial 108, no. 4 (2015): 531–52.
Rekam Hidup Pada," Itu Dinding Jalan Jurnal, Desember 26, 16. J. L. Eberhardt, P. G. Davies, V . J. Purdic-Vaughn, dan S. L.
2014, A1, A10. Johnson, “Terlihat Layak Mati: Persepsi Stereotipikal dari
5. SS Wang, "Ilmu Menonjol," The Wall Street Jurnal, 18 Hitam Tergugat Memprediksi Hukuman mati Hasil,”
Maret 2014, D1, D4. Psikologis Sains 17, no. 5 (2006): 383–86.
6. E. Zell dan Z. Krizan, “Apakah Orang Memiliki Wawasan 17. AS Rosette, GJ Leonardelli, dan KW Phillips, “The Putih
tentang Mereka Kemampuan? A Metasynthesis,” Perspektif Standar: Rasial Bias di Pemimpin Kategorisasi,” Hari- akhir
Psikologis Sains 9, tidak. 2 (2014): 111–25. dari Psikologi Terapan 93, tidak. 4 (2008): 758–77.
7. E. Demerouti, D. Xanthopoulou, I. Tsaousis, dan AB Bak- 18. DA Hofmann, “Mengatasi Rintangan Lintas Fungsi
ker, “Memisahkan Tugas dan Kontekstual Pertunjukan," Pengambilan Keputusan Nasional: Meletakkan Dasar untuk
Hari- akhir dari Personil Psikologi 13, tidak. 2 (2014): 59– Kolaborasi oratif Masalah Memecahkan,” Organisasi
69. Dinamika 44, tidak. 1(2015): 17–25.
8. P. Harvey, K. Madiun, M. Martinko, T. R. Bajingan, dan 19. E. Bernstein, "Jawaban yang Tepat adalah 'Tidak,'" The Wall
T. Street Jurnal, 11 Maret 2014, D1–D2.
A. Bajingan, "Teori atribusi di itu Organisasi Sains ences: 20. Lihat, misalnya, PL Curseu dan SGL Schruijer, “De- Gaya
The Road Traveled and the Path Ahead,” Academy of Keputusan dan Rasionalitas: Analisis Prediktif Validitas
Pengelolaan Perspektif 28, tidak. 2 (2014): 128–46; dan M. Inventarisasi Gaya Pengambilan Keputusan Umum, "
J. Martinko, P. Harvey, dan MT Dasborough, “Atribusi Teori Pendidikan dan Psikologis Pengukuran 72, tidak. 6 (2012):
dalam Ilmu Organisasi: Kasus Unreal- ized Potential,” 1053–62.
Journal of Organizational Behavior 32, no. 1 (2011): 144– 21. Untuk ulasan tentang model pengambilan keputusan yang
49. rasional, lihat M. Verweij, TJ Senior, JFD Dominguez, dan
9. CM de Melo, PJ Carnevale, SJ Baca, dan J. Gratch, R. Turner, “Emosi, Rasionalitas, dan Pengambilan
“Membaca Pikiran Orang dari Ekspresi Emosi di In- Keputusan: Bagaimana Menghubungkan Afektif dan Sosial
Pengambilan Keputusan terdependen, “ Journal of Ilmu saraf dengan Sosial Teori," Depan-tingkatan dalam Ilmu
Personality and Sosial Psikologi 106, no. 1 (2014): 73–88. Saraf 9, no. 332 (2015).
348 Catatan akhir
37. Melihat, untuk contoh, P. Embun beku, B. Casey, K. Grifon, L.
22. JG March, A Primer on Decision Making (New York: The
Raymundo,
Gratis Tekan, 2009); dan D. Hardman dan C. Harries, C. Farrell, dan R. Carrigan, “Pengaruh Penegasan Bias pada
"Bagaimana Ra- nasional Adalah Kita?" Itu Psikolog 15, Penyimpanan dan Sumber Pemantauan,” Jurnal dari Umum
tidak. 2 (2002): 76–79.
23. MH Bazerman dan DA Moore, Pertimbangan dalam
Manajerial Keputusan Membuat (Hoboken, NJ: Yohanes
Wiley & Anak laki-laki, 2013).
24. J. e. Rusia, K. SEBUAH. Carlson, dan M. G. Meloy, “Memilih
sebuah Di- Alternatif inferior, " Ilmu Psikologis 17, no. 10
(2006): 899–904.
25. N. Halevy dan EY Chou, “Bagaimana Keputusan Terjadi:
Fokus Poin dan Titik Buta dalam Pengambilan Keputusan
yang Saling Bergantung, ” Jurnal Psikologi Kepribadian dan
Sosial 106, no. 3 (2014): 398–417; D. Kahneman, “Peta
Rasio Batas- fakta: Psikologi untuk Perilaku Ekonomi," Itu
AmerikaEkonomis Tinjauan 93, tidak. 5 (2003): 1449–75; dan
J. Zhang, C.
K. Hsee, dan Z. Xiao, "Itu Mayoritas Aturan di Individu
Keputusan- sion Membuat,” Organisasi Perilaku dan
Manusia KeputusanProses 99, tidak. 1 (2006): 102–11.
26. G. Gigerenzer, "Mengapa Heuristik Kerja," Perspektif pada
Psy- Ilmu Kologi 3, no. 1 (2008): 20–29; dan AK Shah dan
DM Oppenheimer, “Heuristik Menjadi Mudah: Upaya-
Kerangka Pengurangan,” Buletin Psikologis 134, no. 2
(2008): 207–22.
27. Melihat SEBUAH. W. Kruglanski dan G. Gigerenzer, "Intuitif
dan Delib- erate Penilaian Berdasarkan Prinsip Umum, "
Psiko-logis Tinjau 118, no. 1 (2011): 97–109.
28. e. Denmark dan M. G. Pratt, “Menjelajahi Intuisi dan Nya
Peran dalam Pengambilan Keputusan Manajerial,” Akademi
Manajemen Tinjauan 32, tidak. 1 (2007): 33–54; dan J.
SEBUAH. Hicks, D. C. Cicero,
J. Trent, CM Burton, dan LA King, “Positive Affect, In-
biaya pendidikan, dan Perasaan dari Arti," Jurnal dari
Kepribadian danSosial Psikologi 98, no. 6 (2010): 967–79.
29. C. Akinci dan e. Sadler-Smith, "Intuisi di Pengelolaan Ulang-
cari: A Historical Review,” International Journal of Man-
usia Ulasan 14, no. 1 (2012): 104–22.
30. S. P. Robbins, Memutuskan & Menaklukkan: Membuat
Kemenangan Keputusan dan Mengendalikan Hidup Anda
(Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall,
2004), 13.
31. S. Ludwig dan J. Nafziger, “Keyakinan tentang Terlalu
Percaya Diri, ” Teori dan Keputusan 70, no. 4 (2011): 475–
500.
32. CRM McKenzie, MJ Liersch, dan I. Yaniv, “Konfi- dence
dalam Estimasi Interval: Apa yang Dibeli Keahlian untuk
Anda,” Organisasi Perilaku dan Manusia Keputusan Proses
107, tidak. 2 (2008): 179–91.
33. RP Larrick, KA Burson, dan JB Soll, “Komunikasi Sosial
parison and Confidence: When Thinking You're Better Than
Rata-Rata Memprediksi Terlalu Percaya Diri (dan Ketika Itu
Tidak Terjadi),” Organisasi Perilaku dan Manusia
Keputusan Proses 102, tidak. 1 (2007): 76–94.
34. KM Hmieleski dan RA Baron, “Optimisme Pengusaha dan
Kinerja Usaha Baru: Perspektif Kognitif Sosial tive,” Jurnal
Akademi Manajemen 52, no. 3 (2009): 473–88.
35. Lihat, misalnya, JP Simmons, RA LeBoeuf, dan LD Nelson,
“Pengaruh Motivasi Akurasi pada Penahan dan Penyesuaian:
Apakah Orang Menyesuaikan Diri dari An- paduan suara?”
Jurnal dari Kepribadian dan Sosial Psikologi 99, tidak. 6
(2010): 917–32.
36. C. Janiszewski dan D. Uy, “Precision of the Anchor Influ-
ences itu Jumlah dari Pengaturan," Psikologis Sains 19,tidak.
2 (2008): 121–27.
Maue, "Itu Tripartit Model dari Neurotisme dan itu
Psikologi 142, tidak. 4 (2015): 238–52; dan W.
Menekan- sion dari Depresi dan Kecemasan di dalam sebuah
Hart, D. Albar- racín, AH Eagly, I. Brechan, M.
Eskalasi dari Dilema Komitmen,” Jurnal Kepribadian 71,
Lindberg, dan L. Merrill, “Merasa Divalidasi no. 3 (2003): 347–68.
versus Menjadi Benar: Analisis Meta Paparan
52. J. Musch, "Perbedaan Kepribadian di Hindsight Bias," Mem-
Selektif terhadap Informasi, ” Buletin Psikologis ori 11, no. 4–5 (2003): 473–89.
135, tidak. 4 (2009): 555–88.
53. T. Huston, “Apakah Wanita Pengambil Keputusan yang
38. T. Pachur, R. Hertwig, dan F. Steinmann, Lebih Baik?” Yang baru York Kali, Oktober 19, 2014, 9.
“Bagaimana Orang Hakim Risiko: Ketersediaan
54. KE Stanovich dan RF West, “On the Relative Independent-
Heuristis, Memengaruhi Heuristis, atau dence Bias Berpikir dan Kemampuan Kognitif, " Journal of
Keduanya?" Jurnal Psikologi Eksperimental:
Kepribadian dan Sosial Psikologi 94, tidak. 4 (2008): 672–
Terapan 18, no.3 (2012): 314–30.
95.
39. G. Morgenson, “Debt Watchdogs: Dijinakkan atau
Tertangkap Nap- ping?” Itu Baru York Waktu, 7
Desember 2009, 1, 32.
40. K. Moser, H.-G. Wolff, dan A. Kraft, “De-
Eskalasi Komitmen: Predecisional Akuntabilitas
dan Kognitif Proses,” Jurnal Psikologi Sosial
Terapan 43, no. 2 (2013): 363–76.
41. D. J. Sleesman, D. e. Conlon, G. McNamara, dan J.
e. Mil, “Membersihkan Lumpur Besar: Tinjauan
Meta-Analitik tentang itu Penentu dari Eskalasi
dari Komitmen," Akademi dari Pengelolaan Jurnal
55, no. 3 (2012): 541–62.
42. H. Drummond, “Peningkatan Komitmen: Kapan
Harus Tetap itu Kursus?" Akademi dari
Pengelolaan Perspektif 28, tidak. 4 (2014): 430–
46.
43. Lihat, misalnya, U. Hahn dan PA Warren,
“Perceptions of Keacakan: Mengapa Tiga Kepala
Lebih Baik Dari Satu, ” Psy- ekologis Ulasan 116,
tidak. 2 (2009): 454–61.
44. Lihat, misalnya, DJ Keys dan B. Schwartz, “Leaky
Ratio- nalitas: Bagaimana Penelitian tentang
Tantangan Pengambilan Keputusan Perilaku
lenges Standar Normatif Rasionalitas, " Psikologis
Sains 2, tidak. 2 (2007): 162–80; dan U.
Simonsohn, “Langsung Penghindaran Risiko:
Bukti dari Prospek Berisiko Dinilai karena rendah
Hasil Terburuk Mereka,” Ilmu Psikologis 20, no. 6
(2009): 686–92.
45. JK Maner, MT Gailliot, DA Butz, and BM
Peruche, "Kekuasaan, Mempertaruhkan, dan itu
Status Quo: Melakukan Kekuasaan Memajukan
Mempertaruhkan- ier atau Lagi Konservatif
Keputusan Membuat?” Kepribadian dan Sosial
Buletin Psikologi 33, no. 4 (2007): 451–62.
46. A. Chakraborty, S. Sheikh, dan N. Subramanian,
“Termina- tion Mempertaruhkan dan Manajerial
Mempertaruhkan Memukau," Jurnal dari
PerusahaanKeuangan 13, tidak. 1 (2007): 170–88.
47. RL Guilbault, FB Bryant, JH Brockway, dan EJ
Posavac, "Sebuah Meta-Analisis Penelitian
tentang Hindsight Bias," Psikologi Sosial Dasar
dan Terapan 26, nos. 2–3 (2004): 103–17.
48. J. Lonceng, "Itu Terakhir Memotong?" Oregon Bisnis 33, tidak.
5 (2010): 27.
49. e. Berlari dan J. Creswell, “Citigroup Membayar
untuk sebuah Bergegas ke Mempertaruhkan," Itu
Baru York Waktu, November 20, 2008, 1, 28; S.
Pulliam, S. Ng, dan R. Smith, “Merrill Naik
Sokongan sebagai Ledakan di Hipotek Obligasi
Gagal, ” The Dinding Jurnal Jalanan, April 16,
2008, A1,A14.
50. M. Gladwell, “Connecting the Dots,” The New
Yorker, 10 Maret 2003.
51. H. Moon, JR Hollenbeck, SE Humphrey, dan B.
Catatan akhir 349
Yang Sangat Kreatif ple Lebih Sakit Mental? Perspektif Ilmu
55. B. Burrough, "Bagaimana Besar Bisnis Bisa Mengambil itu Psikologis ence 9, no. 5 (2014): 470–80.
Tinggi Jalan,"
Itu Baru York Waktu, Berbaris 9, 2014, 10.
56. KV Kortenkamp dan CF Moore, “Ethics under Uncer-
tainty: Moralitas dan Kesesuaian Utilitarianisme Ketika
Hasil Tidak Pasti, ” American Journal of Psy- chology 127,
tidak. 3 (2014): 367–82.
57. SEBUAH. Lukit, "Halo dan Halo ke Moral Dilema,” Itu
DindingJalan Jurnal, 13 Mei, 2014, D4.
58. J. Hollings, “Let the Story Go: Peran Emosi dalam Proses
Pengambilan Keputusan Saksi yang Enggan dan Rentan ness
or Whistle-Blower,” Journal of Business Ethics 114, no. 3
(2013): 501–12.
59. DE Rupp, PM Wright, S. Aryee, dan Y. Luo, “Organisasi-
Keadilan Nasional, Etika Perilaku, dan Re- tanggung jawab:
Akhirnya Tiga Akan Bergabung, " Manajemen dan
Organisasi Ulasan 11, tidak. 1 (2015): 15–24.
60. N. Klein dan H. Zhou, "Milik mereka Celana bukan pada
Api," Itu Baru York Kali, Maret 25, 2014, D3.
61. Ibid.
62. S. D. Levitt dan S. J. Dubner, "Traponomi," Itu Dinding Jalan
Jurnal, 10–11 Mei 2014, C1, C2.
63. N. Anderson, K. potoknik, dan J. Zhou, "Inovasi dan Kre-
aktivitas dalam Organisasi: Sebuah Tinjauan State-of-the-
Science, Pro- Komentar prospektif, dan Guiding
Framework,” Journal of Pengelolaan 40, tidak. 5 (2014):
1297–333.
64. M. M. Gielnik, A.-C. Kramer, B. Kapel, dan M. segar,
"Sebuah- tesenden Identifikasi dan Inovasi Peluang Bisnis
tion: Menyelidiki Interaksi Pemrosesan Informasi dan
Akuisisi Informasi, " Psikologi Terapan: An Inter- Nasional
Ulasan 63, no. 2 (2014): 344–81.
65. G. Reynolds, “Ingin Ide Bagus? Jalan-Jalan, ” The New York
Kali, Mei 6, 2014, D6.
66. S. Shellenbarger, “Kekuatan Doodle: Tingkatkan Anda
Fokus dan Memori,” The Wall Street Journal, 30 Juli 2014,
D1, D3.
67. CKW De Dreu, BA Nijstad, M. Baas, I. Wolsink, dan M.
Roskes, “Memori Kerja Bermanfaat Wawasan Kreatif,
Musik cal Improvisasi, dan Original Ideation melalui
dipertahankan Perhatian yang Berfokus pada Tugas, ”
Kepribadian dan Psikologi Sosial Buletin 38, no. 5 (2012):
656–69.
68. C.-H. Wu, SK Parker, dan JPJ de Jong, “Need for Cog-
sebagai Anteseden Perilaku Inovasi Individu,” Jurnal
Manajemen 40, tidak. 6 (2014): 1511–34.
69. SM Wechsler, C. Vendramini, dan T. Oakland, “Berpikir
dan Gaya Kreatif: Studi Validitas, “ Penelitian Kreativitas
Jurnal 24, no. 2-3 (2012): 235–42.
70. Y . Gong, S. Cheung, M. Wang, dan J. Huang,
“Membuka Proses Proaktif untuk Kreativitas: Integrasi Em-
Proaktivitas karyawan, Pertukaran Informasi, dan Psikologis
kal Safety Perspectives,” Jurnal Manajemen 38, no. 5
(2012): 1611–33.
71. A. Rego, F. Sousa, C. Marques, dan MPE Cunha, “Ritel
Self-Efficacy Karyawan dan Harapan Memprediksi Positif
Mereka Memengaruhi dan Kreativitas ,” Eropa Jurnal dari
Kerja dan Organisasi- nasional Psikologi 21, no. 6 (2012):
923–45.
72. H.Zhang, HK Kwan, X.Zhang, and L.-Z. Wu, “Inti Tinggi
Self-Evaluator Mempertahankan Kreativitas: Sebuah Model
Motivasi of Abusive Supervision,” Jurnal Manajemen 40,
no. 4 (2012): 1151–74.
73. DK Simonton, “The Mad-Genius Paradox: Can Creative
Orang Menjadi Lebih Sehat Secara Mental Tetapi Orang
Stereotip Kerangka Ancaman Mungkin Membantu
74. C. Wang, S. Rodan, M. buah, dan X. Xu, "Pengetahuan
Organisasi untuk Menarik dan Pertahankan Pekerja yang
jaringan, Kolaborasi jaringan, dan Penyelidikan Di-
Lebih Tua,” Psikologi Industri dan Organisasi chology 7,
sesuatu yg baru dipergunakan," Akademi dari Pengelolaan tidak. 3 (2014): 456–61.
Jurnal 57, tidak. 2 (2014): 484–514.
75. F. Gino dan SS Wiltermuth, “Genius Jahat?
Ketidakjujuran Bisa Arahkan ke Kreativitas yang Lebih
Besar, ” Ilmu Psikologis 25, no. 4 (2014): 973–81.
76. SN de Jesus, CL Rus, W. Lens, dan S. Imaginário, “In-
Motivasi Trinsik dan Kreativitas Terkait dengan Produk:
Sebuah Meta- Analisis dari itu Studi Diterbitkan di antara
1990–2010,” Kreativitas Riset Jurnal 25, tidak. 1 (2013):
80–84.
77. A. Somech dan A. Drach-Zahavy, “Menerjemahkan
Kreativitas Tim ity ke Inovasi Penerapan: Itu Peran dari
Tim Komposisi situs dan Iklim untuk Inovasi, ” Journal of
Management 39, tidak. 3 (2013): 684–708.
78. L. Sun, Z. Zhang, J. Qi, dan ZX Chen, “Pemberdayaan dan
Kreativitas:Investigasi Lintas Tingkat ,” Kepemimpinan Triwulanan
23, tidak. 1 (2012): 55–65.
79. M. Cerne, CGL Nerstad, A. Dysvik, dan M. Skerlavaj,
"Apa Berputar-putar Datang Sekitar: Pengetahuan
Bersembunyi, Dirasakan Motivasi Iklim, dan Kreativitas,"
Akademi dari Pengelolaan Jurnal 57, no. 1 (2014): 172–
92.
80. SAYA. J. Namun, D. mobil van Knippenberg, W. P. mobil
van Ginkel, dan H. G. Barkema, “Membina Kreativitas
Tim: Pengambilan Perspektif sebagai Kunci Membuka
Potensi Keanekaragaman,” Journal of Applied Psikologi
97, tidak. 5 (2012): 982–96.
81. SJ Shin, T. Kim, J. Lee, dan L. Bian, “Direktur Tim
Kognitif versitas dan Kreativitas Anggota Tim Individu: A
Cross- Level Interaksi,” Jurnal Akademi Manajemen 55,
no. 1 (2012): 197–212.
82. T. montase, C. P. Maertz, dan M. Baer, "SEBUAH Kritis
Analisis dari Ruang Kriteria Kreativitas Tempat Kerja, ”
Journal of Man- usia 38, tidak. 4 (2012): 1362–86.
83. M. Baer, “Menempatkan Kreativitas ke Kerja: Itu
Penerapan dari Ide Kreatif dalam Organisasi,” Academy of
Management Jurnal 55, tidak. 5 (2012): 1102–19.
BAB 6
1. AR Davies dan BD Frink, “Asal Mula Ideal Pekerja:
Pemisahan Pekerjaan dan Rumah di Amerika Serikat
Negara-negara dari Revolusi Pasar hingga 1950,
Pekerjaan dan Pekerjaan cupasi 41, no. 1 (2014): 18–39.
2. Biro Sensus AS, Survei Penduduk Saat Ini, Desember
2014; S. Ricker, “Perubahan Wajah Pekerjaan AS: Kom-
posisi dari Pekerjaan oleh Jenis kelamin, Balapan, dan
Umur dari 2001–2014,” Itu Mempekerjakan Lokasi
(Membangun karir blog) Maret 26, 2015,
www.thehiringsite.careerbuilder.com/2015/03/26/9-
temuan-keanekaragaman-Amerika-tenaga kerja.
3. L. Colley, “Bukan Codger dalam Cardigan! Tenaga Kerja
Wanita Partisipasi dan Penuaan Pelayanan Publik,”
Pekerjaan Gender dan Organisasi 20, tidak. 3 (2013):
327–48.
4. Asaf Levanon, Paula England, dan Paul Allison, “Occupa-
nasional Feminisasi dan Bayar: Menilai Kausal Dinamika
Menggunakan Data Sensus AS 1950-2000,” © The
University of North Carolina Press, Social Forces 88(2)
865–892, Decem- ber 2009,
http://statisticalhorizons.com/wp-content/uploads/
2012/01/88.2.levanon.pdf.
5. CT Kulik, “Sorotan pada Konteks: Bagaimana Sebuah
350 Catatan akhir
Penuaan Adalah Masalah- cakap Salah." Itu Dinding Jalan Jurnal
6. AH Eag ly dan JL Chin, “Apakah Keanggotaan dalam Ras,
(November 30, 2014).
Et- nicity, dan Kategori Gender Hanya Karakteristik
22. Ibid.
Permukaan tics?” Psikolog Amerika 65, tidak. 9 (2010):
23. Ibid.
934–35.
7. WJ Casper, JH Wayne, dan JG Manegold, “Who Will Kami
Merekrut? Menargetkan Keanekaragaman Tingkat Dalam
dan Permukaan dengan Periklanan Kebijakan Sumber Daya
Manusia,” Sumber Daya Manusia Pengelolaan 52, tidak. 3
(2013): 311–32.
8. Hilary Silver, “Konteks Inklusi Sosial,” Keberangkatan-
Ekonomi & Sosial, Kertas Kerja No. 144, Desember 2015,
http://www.un.org/esa/desa/papers/2015/ wp144_2015.pdf.
9. J. H. Carlson dan J. D. Kucing laut, “Beberapa Ancaman:
Kegemukan/ Wanita Obesitas dalam Angkatan Kerja,” dan
BJ Casad dan SM Merritt, “Pentingnya Mekanisme
Ancaman Stereotip di Tempat kerja Hasil,” Industri dan
Organisasi Psy-chology 7, tidak. 3 (2014): 413–18.
10. G. Czukor dan M. Bayazit, “Melempar Jaring Lebar?
Performa- Evaluasi Kinerja Defisit, Priming, dan Subyektif
tion di Organisasi Stereotip Ancaman Riset," Industri dan
Organisasi Psikologi 7, tidak. 3 (2014): 409–12; K.
S. Jones dan NC Carpenter, “Menuju Psikologi Sosiokultural
Pendekatan chological untuk Meneliti Ancaman Stereotip di
Tempat kerja,” Industri dan Organisasi Psikologi 7, tidak. 3
(2014): 429–32; dan C. T. Kulik, "Menyoroti pada itu
Konteks: Bagaimana Kerangka Ancaman Stereotip Dapat
Membantu Organisasi untuk Menarik dan Mempertahankan
Pekerja yang Lebih Tua,” Industri dan Organisasi Psikologi
7, tidak. 3 (2014): 456–61.
11. LM Cortina, “Ketidakadilan Tak Terlihat: Ketidaksopanan
sebagai Ketidakadilan Modern kejahatan dalam Organisasi,”
Academy of Management Re- lihat 33, tidak. 1 (2008): 55–
75; dan CM Harold dan BC Holtz, "Itu Efek dari Pasif
Kepemimpinan pada Tempat kerja Incisi- kekotoran,” Jurnal
Perilaku Organisasi 36, no. 1 (2015):16–38.
12. JP Jamieson, K. Koslov, MK Nock, dan WB Mendes,
“Mengalami Diskriminasi Meningkatkan Pengambilan
Risiko,” Psy- ekologis Sains 24, no. 2 (2012): 131–39.
13. C. T. Kulik, S. Ryan, S. Pemain harpa, dan G. George,
“Penuaan Popu- lations and Management,” Academy of
Management Journal 57, tidak. 4 (2014): 929–35.
14. T. Lytle, “Manfaat untuk Lebih tua Pekerja,” SDM Majalah,
Berbaris2012, 53–58.
15. A. Tergesen, “Mengapa Semua yang Anda Ketahui tentang
Penuaan Ada Mungkin Salah” Dinding Jalan Jurnal,
Desember 1, 2014, B1–B2.
16. L. Turner dan A. Suflas, “Keanekaragaman Global—Satu
Program Tidak akan Bugar Semua," SDM Majalah, Mungkin
2014, 59–61.
17. L. Weber, “Orang Amerika Merobek Rencana Pensiun,”
Tembok Jalan Jurnal, Januari 31, 2013,
http://online.wsj.com/
artikel/SB10001424127887323926104578276241741448064.
html.
18. M. Chand dan R. L. Tung, "Itu Penuaan dari itu Dunia
Populasi- tion dan Nya Efek pada Global Bisnis," Akademi
dari Mengelola-ment Perspektif 28, tidak. 4 (2014): 409–29.
19. S. Shellenbarger, "Kerja & Keluarga Kotak surat,” Itu
Dinding JalanJurnal, 29 Januari 2014, D2.
20. NE Wolfson, TM Cavanaugh, dan K. Kraiger, “Lebih Tua
Dewasa dan Berbasis Teknologi Petunjuk: Mengoptimalkan
Mempelajari- ing Hasil dan Transfer," Akademi dari
Pengelolaan Mempelajari- ing & Pendidikan 13, no. 1
(2014): 26–44.
21. SEBUAH. Tergesen, "Mengapa Semuanya Anda Tahu tentang
24. TWH Ng dan DC Feldman, “Hubungan Usia
39. J. M. Sacco, C. R. Scheu, SEBUAH. M. Ryan, dan N. Schmitt,
dengan Sikap Kerja: Analisis Meta, " Psikologi
"Sebuah Di- vestigasi Efek Kesamaan Ras dan Jenis Kelamin
Personalia63, tidak. 3 (2010): 677–718. dalam Wawancara: Pendekatan Bertingkat untuk Demografi
25. e. Zell, Z. Krizan, dan S. R. Bergoyang,
Relasional, ” Jurnal Psikologi Terapan 88, no. 5 (2003):
“Mengevaluasi Jenis kelamin Simi- lariti dan 852–65; dan PF McKay dan MA McDaniel, “A
Perbedaan Menggunakan Metasintesis,” Amerika
Reexamination of Black- Perbedaan Rata-rata Putih dalam
Psy- cholog 70, tidak. 1 (2015): 10–20. Performa Kerja: Lebih Banyak Data, Lebih Banyak
26. J. B. Allendorfer et Al., “Wanita dan Laki-laki
Moderator,” Jurnal Psikologi Terapan 91, no. 3 (2006):
Adalah Sangat Simi- lar dalam Kinerja Bahasa dan 538–54.
Pola Aktivasi Kortikal selama Generasi Kata Kerja,
" Cortex 48, no. 9 (2012): 1218–33; dan A.
Ardilla, M. Rosselli, E. Matute, dan O.
Inozemtseva, "Perbedaan Gender dalam
Perkembangan Kognitif," Mengembangkan-
mental Psikologi 47, no. 4 (2011): 984–90.
27. PL Roth, KL Purvis, dan P. Bobko, “A Meta-
Analysis of Perbedaan Kelompok Gender untuk
Ukuran Kinerja Pekerjaan dalam Studi Lapangan,”
Jurnal Manajemen 38, no. 2 (2012): 719–39.
28. SC Paustian-Underdahl, LS Walker, dan DJ
Woehr, "Jenis kelamin dan Persepsi dari
Kepemimpinan Efektivitas: SEBUAH Meta-
Analisis dari Kontekstual Moderator,” Jurnal dari
TerapanPsikologi 99, tidak. 6 (2014): 1129–45.
29. RE Silverman, “Studi Menyarankan Perbaiki
untuk Bias Gender di Pekerjaan," Itu Dinding Jalan
Jurnal, Januari 9, 2013, D4.
30. SEBUAH. J. Koch, S. D. D'Mello, dan P. R. Paket,
"SEBUAH Meta-Analisis dari Jenis kelamin
Stereotip dan Bias di Eksperimental Simulasi dari
Pengambilan Keputusan Ketenagakerjaan , ” Journal
of Applied Psychology100, tidak. 1 (2015): 128–61.
31. EB King et al., “Seksisme Kebajikan di Tempat
Kerja: Perbedaan Gender referensi di itu
Distribusi dari Menantang Pengembangan- tal
Experiences,” Jurnal Manajemen 38, no. 6 (2012):
1835–66.
32. L. Gartzia, M. K. Ryan, N. Balluerka, dan
SEBUAH. Aritzeta, "Memikirkan Crisis-Think
Female: Bukti Lebih Lanjut, ” Jurnal Eropa
Psikologi Kerja dan Organisasi 21, no. 4 (2014):
603–28.
33. P. Wechsler, “58 CFO Wanita dalam Fortune 500:
Is This Kemajuan?" Harta benda, Februari 24,
2015, http://keberuntungan. com/2015/02/24/58-
women-cfos-in-the-fortune- 500-is-this-
kemajuan/.
34. L. Turner dan A. Suflas, “Keanekaragaman
Global—Satu Program Tidak akan Bugar Semua."
35. Ibid.
36. HL Kusterer, T. Lindholm, dan H. Montgomery,
“Gender Mengetik dalam Stereotip dan Evaluasi
Manajer Aktual,” Jurnal Psikologi Manajerial 28,
no. 5 (2013): 561–79; dan WB Morgan, KB Elder,
dan EB King, “The Emer- gence dan Pengurangan
dari Bias di Surat dari Rekomendasi," Jurnal dari
Terapan Sosial Psikologi 43, tidak. 11 (2013):
2297–2306.
37. T. Vega, "Dengan Perbedaan Tetap
Kekurangan, Industri Fo- cus pada
Penyimpanan," Itu Waktu New York, September 4,
2012, B3.
38. DR Avery, PF McKay, dan DC Wilson “Apa itu
Kemungkinan? Bagaimana Kemiripan Demografis
Mempengaruhi Prevalensi Diskriminasi
Ketenagakerjaan yang Dirasakan, " Jurnal Ap-
Catatan akhir 351
40. S. Mullainathan, “Tongkat Pengukur Bias Rasial,” The Baru 58. L. Turner dan A. Suflas, “Keanekaragaman Global—Satu
York Waktu, Januari 4, 2015, 6. Program Tidak akan Bugar Semua."
41. L. Turner dan A. Suflas, “Keanekaragaman Global—Satu 59. V . Priola, D. Lasio, S. De Simon, dan F. Serri, "Itu Suara dari
Program Tidak akan Bugar Semua." Diam: Diskriminasi Lesbian, Gay, Biseksual, dan
42. Asaf Levanon, Paula Inggris, dan Paulus Allison, "Disabilitas Transgender bangsa dalam 'Organisasi Inklusif'," British
di itu Tempat Kerja,” ILO-UN Global Kompak Webinar, 29 Journal of Man-usia 25, tidak. 3 (2012): 488–502.
Juni2011, http://bit.ly/2pnFU8s. 60. “Diskriminasi Berbasis Jenis Kelamin,” Kesempatan Kerja
43. BS Bell dan KJ Klein, “Pengaruh Disabilitas, Jenis Kelamin, Setara AS portunity Komisi (2013),
dan Tingkat Pekerjaan pada Peringkat Pelamar Kerja, ” Psik www.eeoc.gov/laws/types/ sex.cfm.
Rehabilitasi- chologi 46, no. 3 (2001): 229–46; dan E. 61. M. Keisling, "Kapan Lebih lama pada Nol: Sebuah
Louvet, “Sosial Penilaian Terhadap Pelamar Pekerjaan Memperbarui pada AKHIR," Itu Huffington Post, 13 Maret
Penyandang Disabilitas: Persepsi tion Kualitas Pribadi dan 2013 mara-keisling/no-longer-at-zero-an-
Kompetensi,” Rehabilitasi Psikologi 52, tidak. 3 (2007): upda_b_2861885
297–303. .html; dan J. Tombak, "Satu tahun Ulang tahun dari Senat
44. LR Ren, RL Paetzold, dan A. Colella, “A Analisis Meta dari AKHIR Jalan," Manusia Hak Kampanye (blog), Tidak-
Eksperimental Studi pada itu Efek dari Disabilitas pada vember 7, 2014, http://www.hrc.org/blog/entry/one-year-
Manusia Sumber Penghakiman,” Manusia Sumber ulang tahun-senat-akhir-bagian), diakses Berbaris 26, 2015.
PengelolaanTinjauan 18, tidak. 3 (2008): 191–203. 62. C. Luka Bakar, Bisnis Diskriminasi yang Mahal (Mencuci-
45. S. Almond dan A. Healey, “Kesehatan Mental dan Absen ton, DC: Center for American Progress, 2012), www.scribd.
dari Kerja: Bukti Baru dari UK Quarterly Labour Force com/doc/81214767/The-Bisnis-Bisnis-Diskriminasi.
Survei,” Pekerjaan, Ketenagakerjaan, dan Masyarakat 17, 63. D. Fidas dan L. kooper, HRC Perusahaan Persamaan Indeks
no. 4 (2003): 731–42. (Mencuci- ington, DC: Yayasan Kampanye Hak Asasi
46. P. T. J. H. Nelissen, K. Vornholt, G. m. C.Van Ruitenbeek, Manusia, 2015), http://hrc-assets.s3-website-us-east-
AS R. HÜlsheger, dan S. Uitdewilligen, "Penyingkapan atau 1.amazonaws.com//files/ dokumen/CEI-2015-rev.pdf
Kerahasiaan—Apakah Ini Pertanyaannya?” Industri dan 64. V . Priola, D. Lasio, S. De Simon, dan F. Serri, "Itu Suara dari
Organisasi-nasional Psikologi 7, no. 2 (2014): 231–35. Diam: Diskriminasi Lesbian, Gay, Biseksual, dan
47. SEBUAH. M. Santuzzi, P. R. Wals, dan L. M. Finkelstein, Transgender bangsa dalam 'Organisasi Inklusif'", British
"Tak terlihat Disabilitas: Tantangan Unik bagi Karyawan dan Journal of Man-usia 25, tidak. 3 (2014): 488–502.
Organisasi sations,” Psikologi Industri dan Organisasi 7, no. 65. PA Freund dan N. Kasten, “Seberapa Cerdas Menurut Anda
2 (2014): 204–19. Adalah? Sebuah Meta-Analisis Keabsahan Estimasi Diri dari
48. Ibid. Kemampuan Kognitif,” Buletin Psikologis 138, no. 2 (2012):
49. RA Schriber, RW Robins, dan M. Solomon, “Kepribadian 296–321.
dan Wawasan Diri pada Individu dengan Autism Spectrum 66. R. e. Nisbett et Al., "Intelijen: Baru Temuan dan Teori- kal
Disor- der,” Jurnal dari Kepribadian dan Sosial Psikologi Perkembangan, " Psikolog Amerika 67, no. 2 (2012): 130–
106, tidak. 1(2014): 112–30. 59.
50. CL Nittrouer, RCE Trump, KR O'Brien, dan M. Hebl, 67. LS Gottfredson, “Tantangan dan Janji Kognitif Penilaian
“Berdiri dan Dihitung: Dalam Jangka Panjang, Karir,” Jurnal Penilaian Karir 11, no. 2 (2003): 32–34.
Mengungkapkan Membantu Semua," Industri dan Organisasi 68. MD Dunnette dan EA Fleishman, eds., Kinerja Manusia dan
Psikologi 7, tidak. 2(2014): 235–41. Produktivitas: Penilaian Kemampuan Manusia (New York dan
51. L. Turner dan A. Suflas, “Keanekaragaman Global—Satu London: Psikologi Pers/Taylor & Fransiskus Kelompok, 2014).
Program Tidak akan Bugar Semua." 69. JWB Lang, M. Kersting, UR Hülscheger, dan J. Lang,
52. T. Audi, “Masjid Baru Bangkit di Anchorage,” Tembok “Kemampuan Mental Umum, Kemampuan Kognitif Lebih
Jalan Jurnal, 15 Agustus 2014, A5. Sempit, dan Pekerjaan Pertunjukan: Itu Perspektif dari itu
53. EB King dan AS Ahmad, “Studi Lapangan Eksperimental Faktor Bersarang Model dari Kognitif Kemampuan” Personil
Diskriminasi Interpersonal Terhadap Pelamar Kerja Muslim Psikologi 63, tidak. 3(2010): 595–640.
tidak bisa,” Personil Psikologi 63, tidak. 4 (2010): 881–906. 70. N. Barber, “Korelasi Pendidikan dan Ekologi IQ: A
54. SEBUAH. Liptak, "Di sebuah Kasus dari Keagamaan Gaun, Penyelidikan Lintas Negara,” Intelijen 33, no. 3 (2005):
Hakim Mengeksplorasi itu Kewajiban Pengusaha,” The New 273–84.
York Times, 25 Februari, 2015, 71. “Perusahaan Apa yang Akan Membuat Anda Mengikuti Tes
http://www.nytimes.com/2015/02/26/us/in-a-case-of- agama- Ajaib?” Mengalahkan itu Ajaib (blog) Desember 31, 2014,
pakaian-peradilan-jelajahi-kewajiban-majikan.html? http://
55. A. Tilcsik, “Kebanggaan dan Prasangka: Diskriminasi www. beatth ewond erlic. co m/blo g/2 0 14 /12 /3 1 /w
Ketenagakerjaan tion melawan Secara terbuka Gay Pria di itu ha t- perusahaan-akan-membuat-Anda-mengambil-uji-ajaib.
Serikat Serikat,” Amerika Jurnal Sosiologi 117, tidak. 2 72. Y . Ganzach, "Intelijen, Pendidikan, dan Segi dari Pekerjaan
(2011): 586–626. Memuaskan- fraksi," Kerja dan Pekerjaan 30, tidak. 1
56. J. Browne, "Apa yang Dipelajari Seorang CEO dengan (2003): 97–122.
Menjadi Tersingkir," The Dinding Jalan Jurnal, 7–8 Juni, 73. JJ Caughron, MD Mumford, dan EA Fleishman, “The Survei
2014, C3. Analisis Pekerjaan Fleishman: Pengembangan, Validasi, dan
57. “Fakta tentang Diskriminasi dalam Ketenagakerjaan Aplikasi," di M. SEBUAH. Wilson, W. Bennett Jr., S. G. Gib-
Pemerintah Federal ment Berdasarkan pada Pernikahan son, dan GM Alliger, eds., The Handbook of Work Analy-
Status, Politik Afiliasi, Status sebagai sebuah Orang Tua, kak: Metode, Sistem, Aplikasi dan Ilmu tentang Kerja
Orientasi Seksual, atau Transgender (Identitas Gender)
Status,” Komisi Kesempatan Kerja Setara AS (2013),
www.eeoc.gov/federal/otherprotections.cfm.
352 Catatan akhir
Hasil:Tinjauan Meta-Analitik Demografi Tim, ” Journal of Manajemen
Pengukuran dalam Organisasi (New York: Routledge/Taylor
33, no. 6 (2007): 987–1015; GL Stewart, “A Tinjauan Meta-Analitik
& Fransiskus Kelompok, 2012); dan P. D. Berbicara, F. L. Hubungan antara Tim De- tanda Fitur dan Kinerja Tim, " Jurnal
Oswald,
Manajemen- poin 32, no. 1 (2006): 29–54; dan A. Joshi dan H. Roh,
M. SEBUAH. Gillespie, K. SEBUAH. Bidang, dan e. B. “The Peran Konteks dalam Penelitian Keanekaragaman Tim Kerja:
Bizot, "Cocok Indi- viduals to Occupations Using Abilities
Meta- Analitik Tinjauan," Akademi dari Pengelolaan Jurnal 52, tidak. 3
and the O*Net: Issuesdan Aplikasi dalam Bimbingan Karir, " (2009): 599–627.
Personel Psychol-ogy 57, tidak. 2 (2004): 451–87.
74. S. S. Wang, “Perusahaan Menemukan Autisme Bisa
Menjadi sebuah Pekerjaan Keahlian,"
Itu Dinding Jalan Jurnal, Berbaris 28, 2014, B1–B2.
75. BR Ragins, JA Gonzalez, K.Ehrhardt, dan R.Singh,
"Persimpangan itu Ambang: Itu Kelebihan dari Masyarakat
Rasial Perbedaan dan Perbedaan Iklim ke itu Tempat kerja,”
PersonilPsikologi 65, tidak. 4 (2012): 755–87.
76. PF McKay, DR Avery, dan MA Morris, “Mean Racial- Etnis
Perbedaan di Karyawan Penjualan Pertunjukan: Itu
Memoderasi Peran Iklim Keanekaragaman,” Personnel
Psychol- ogy 61, tidak. 2 (2008): 349–74.
77. D. R. Avery, J. A. Richeson, MR Hebl, dan N. Ambad, “Itu
Melakukan Bukan Memiliki ke Menjadi Tidak nyaman: Itu
Peran dari Perilaku Scripts in Black-White Interracial
Interactions,” Journal of Terapan Psikologi 94, no. 6 (2009):
1382–93.
78. N. bidang sayap, “Microsoft Ketua Backpedals pada Wanita
Membayar," Itu Dinding Jalan Jurnal, Oktober 10, 2014, B1,
B7.
79. D. R. Avery, “Reaksi ke Perbedaan di Pengerahan Iklan- ing:
Apakah Perbedaannya Hitam dan Putih?” Jurnal Ap-
menghujani Psikologi 88, tidak. 4 (2003): 672–79; P. F.
McKay dan
DR Avery, “Apa Hubungan Ras dengan Itu? Mengurai Peran
Rasioetnisitas dalam Reaksi Pencari Kerja terhadap Situs
Kunjungan” Personil Psikologi 59, tidak. 2 (2006): 395–429;
dan
DR Avery dan PF McKay, “Target Practice: An Organi-
rasional Kesan Pengelolaan Mendekati ke Menarik Mi- nority
dan Pelamar Kerja Wanita, Psikologi Personalia 59, tidak. 1
(2006): 157–87.
80. A. Overholt, “More Women Coders,” Fortune, 25 Februari,
2013, 14.
81. L. Kwoh, “McKinsey Mencoba Merekrut Ibu yang
Meninggalkan Melipat," Itu Dinding Jalan Jurnal, Februari
20, 2013, B1, B7.
82. M. R. Buckley, K. SEBUAH. Jackson, MC Bolino, J. G.
Veres, dan
Bidang HS, “Pengaruh Demografi Relasional pada Panel
Wawancara Peringkat: SEBUAH Bidang Percobaan,"
Personil Psy- chology 60, tidak. 3 (2007): 627–46; J. M.
Sacco, C. R. Scheu,
AM Ryan, dan N. Schmitt, “Investigasi Ras dan Efek
Kesamaan Jenis Kelamin dalam Wawancara: Pendekatan
Bertingkat ke Demografi Relasional, ” Journal of Applied
Psychology 88, tidak. 5 (2003): 852–65; dan JC Ziegert dan
PJ Hanges, “Diskriminasi Ketenagakerjaan: Peran Sikap
Implisit,Motivasi, dan sebuah Iklim untuk Rasial Bias," Jurnal
dari TerapanPsikologi 90, tidak. 3 (2005): 553–62.
83. K. Bezrukova, K. SEBUAH. Jehn, dan C. S. Mengeja,
“Meninjau Penyelam- Pelatihan situs: Di mana Kami Telah
Berada dan Di Mana Kami Harus Pergi," Akademi dari
Pengelolaan Sedang belajar & Pendidikan 11, tidak. 2
(2012): 207–27.
84. ST Bell, “Variabel Komposisi Tingkat Dalam sebagai
Prediktor Kinerja Tim: Analisis Meta, ” Jurnal Terapan
Psikologi 92, tidak. 3 (2007): 595–615; S. K. Horwitz dan
SAYA. B. Horwitz, "Itu Efek dari Tim Perbedaan pada Tim
dan Keamanan Studi 9, tidak. 2 (2012): 217–38.
85. G. Andrevski, OC Richard, JD Shaw, dan WJ
10. D. McClelland, Masyarakat Berprestasi (Princeton, NJ: Van
Ferrier, "Rasial Perbedaan dan Tegas Pertunjukan:
Nostrand, 1961).
Itu Mediasi Peran of Competitive Intensity,” Jurnal 11. B. Steinmann, SL Doerr, OC Schultheiss, dan GW Ma- ini,
Manajemen 40, no. 3 (2014): 820–44.
"Implisit Motif dan Kepemimpinan Pertunjukan Ditinjau
86. AC Homan, JR Hollenbeck, SE Humphrey, D. van kembali: Apa Konstitusi itu Kepemimpinan Motif Pola?"
Knippenberg, DR Ilgen, dan GA Van Kleef,
Motivasidan Emosi 39, no. 2 (2015): 167–74.
“Menghadapi Dif- referensi dengan Pikiran
Terbuka: Keterbukaan terhadap Pengalaman, Sa-
hak gadai dari Intragrup Perbedaan, dan
Pertunjukan dari Beragam Kelompok Kerja,”
Jurnal Akademi Manajemen 51, no. 6 (2008):
1204–22.
87. E. Kearney dan D. Gebert, “Managing Diversity
and En- Meningkatkan Hasil Tim: Janji
Transformasional Kepemimpinan," Jurnal dari
Terapan Psikologi 94, tidak. 1 (2009):77–89.
88. C. L. Holladay dan M. SEBUAH. Quiñones, "Itu
Pengaruh dari Kereta- Fokus dan Karakteristik
Pelatih pada Pelatihan Keanekaragaman
Efektivitas,” Akademi Pembelajaran dan
Pendidikan Manajemen kation 7, tidak. 3 (2008):
343–54; dan R. Anand dan M. musim dingin,
“Pandangan Retrospektif tentang Pelatihan
Keanekaragaman Perusahaan dari 1964 hingga
Sekarang,” Akademi Pembelajaran Manajemen
danPendidikan 7, no. 3 (2008): 356–72.
89. A. Sippola dan A. Smale, “The Global Integration
of Diver- sity Management: A Longitudinal Case
Study,” International Jurnal Manajemen Sumber
Daya Manusia 18, no. 11 (2007): 1895–1916.
BAB 7
1. C. C. Pinder, Kerja Motivasi di Organisasi Perilaku,
2 ed. (Baru York, NY: 100% Psikologi Tekan, 2008).
2. [ PubMed ] Taormina RJ dan Gao JH Hierarki:
Mengukur Kepuasan Kebutuhan, ” Amerika Jurnal
Psikologi 126, tidak. 2 (2013): 155–57.
3. H. S. Tamu “Maslow Hirarki dari Kebutuhan—
The Keenam Tingkat," Psikolog 27, tidak. 12
(2014): 982–83.
4. Ibid.
5. S. H. Mousavi dan H. Dargahi, “Etnis Perbedaan
dan Motivasi Berdasarkan pada milik Maslow
Teori pada Iran Em- karyawan,” Iran Jurnal dari
Publik Kesehatan 42, tidak. 5 (2013): 516–21.
6. D. Lester, "Mengukur Hirarki Kebutuhan
Maslow," Psy- ekologis Laporan 113, no. 1
(2013): 127–29.
7. J G. Choi dan J.-K. Lee, “Menguji Penerapan dari
milik Herzberg Motivasi-Kebersihan Teori ke itu
Hotel Di- industri debu,” DaeHan Jurnal dari
Bisnis 25, tidak. 4 (2012): 2091–111.
8. F. Herzberg, "Satu Lagi waktu: Bagaimana
melakukan Anda Motivasi Mempekerjakan- eh?,”
Harvard Bisnis Tinjauan, Januari 2003, 1–12.
9. Lihat, misalnya, C.-S. Park dan K.-S. Ko, “Studi
tentang Fak- tors dari Pekerjaan Kepuasan dari
Pengasuh di Rumah peduli Fasilitas Berdasarkan
Teori Motivasi-Kebersihan Herzberg,” Gereja
Pekerjaan Sosial 19, no. 8 (2012): 123–58; dan
“Studi tentang Im- penting Faktor untuk Non-
Komisi Petugas Pekerjaan Memuaskan- tion di
ROK Tentara Berdasarkan pada milik Herzberg Dua
Faktor Teori," Jurnal dari Korea Publik POLISI
Catatan akhir 353
Partisipasi-tive Sasaran Pengaturan dan Tim Hasil—A Belajar
12. H. van Emmerick, WL Gardner, H. Wendt, dan D. Fischer,
di Cina,"
“Asosiasi Budaya dan Kepribadian dengan McClelland's
Motif: Studi Lintas Budaya Manajer di 24 Negara mencoba,”
Kelompok dan Organisasi Pengelolaan 35, tidak. 3 (2010):
329–67.
13. Lihat, misalnya, F. Yang, JE Ramsay, OC Schultheiss, dan
JS Pang, “Need for Achievement Moderate the Effect dari
Motif-Relevan Tantangan pada Saliva Kortisol Perubahan,”
Motivasi dan Emosi 39, no. 3 (2015): 321–34; NONA Khan,
RJ Breitnecker, dan EJ Schwarz, “Menambahkan Bahan
Bakar ke Api: Kebutuhan Prestasi Keanekaragaman dan
Hubungan Konflik dalam Tim Wirausaha,” Keputusan
Manajemen 53, tidak. 1 (2015): 75–79; MG Koellner dan
OC Schulthe- iss, “Bukti Meta-Analitik Konvergensi Rendah
antara Implisit dan Eksplisit Pengukuran dari itu Kebutuhan
untuk Pencapaian, Afiliasi, dan Kekuasaan,” Perbatasan
dalam Psikologi 5, no. 826 (2014); dan T. Bipp dan K. mobil
van Bendungan, “Memperpanjang Hirarki Model Motivasi
Berprestasi: Peran Motivasi Kebutuhan Pencapaian Tujuan
dan Prestasi Akademik,” Kepribadian dan Individu
Perbedaan 64 (2014): 157–62.
14. MG Koellner dan OC Schultheiss, “Meta-Analytic Evi-
dence Konvergensi Rendah antara Implisit dan Eksplisit
Pengukuran dari itu Kebutuhan untuk Prestasi, Afiliasi, dan
Kekuasaan."
15. J. Hofer, H. Busch, dan C. Schneider, “Pengaruh Motif-
Interaksi Sifat pada Kepuasan Kebutuhan Implisit untuk Af-
hubungan darah di antara Jerman dan Kamerun Dewasa,”
Jurnal dariKepribadian 83, tidak. 2 (2015): 167–78.
16. M. Gagné dan EL Deci, “Teori Penentuan Nasib Sendiri dan
Motivasi Kerja,” Jurnal Perilaku Organisasi 26, tidak. 4
(2005): 331–62; dan D. T.Kong dan V . T. Ho, “Seorang
Diri- Penentuan Perspektif dari Kekuatan Menggunakan pada
Kerja: pemeriksaan- ing Its Determinant and Performance
Implications,” Jurnal dari Positif Psikologi 11, tidak. 1
(2016): 15–25.
17. CP Cerasoli, JM Nicklin, dan MT Ford, “Intrinsic Mo-
motivasi dan Ekstrinsik Insentif Bersama Meramalkan
Pertunjukan: SEBUAH 40 Tahun Meta-Analisis,” Psikologis
Buletin 140, tidak. 4(2014): 980–1008.
18. JE Bono dan Hakim TA, “Self-Concordance at Work: To-
bangsal Memahami Efek Motivasi Transforma- tional
Leaders,” Academy of Management Journal 46, no. 5
(2003): 554–71.
19. KM Sheldon, AJ Elliot, dan RM Ryan, “Self-Concor- tari
dan Kesejahteraan Subyektif dalam Empat Budaya, ” Jurnal
dari Lintas Budaya Psikologi 35, tidak. 2 (2004): 209–23.
20. LM Graves, MN Ruderman, PJ Ohlott, dan J.Webber,
“Didorong untuk Bekerja dan Kenikmatan Kerja: Efek pada
Man- Hasil usia, “ Journal of Management 38, no. 5 (2012):
1655–80.
21. JP Meyer, TE Becker, dan C. Vandenberghe, “Karyawan
Komitmen dan Motivasi: Analisis Konseptual dan Model
Integratif,” Jurnal Psikologi Terapan 89, no. 6 (2004): 991–
1007.
22. EA Locke dan GP Latham, “Arah Baru dalam Penetapan
Sasaranting Teori," Saat ini Arah di Psikologis Sains 15,tidak.
5 (2006): 265–68.
23. Ibid.
24. C. Gabelika, P. mobil van sarang Bosche, M. Seger, dan W.
Gijselaers, “Umpan Balik, Pengungkit yang Kuat dalam Tim:
Tinjauan,” Pendidikan nasional Riset Ulasan 7, tidak. 2
(2012): 123–44.
25. J. Lee dan F. Wei, "Itu Mediasi Memengaruhi dari
Psikologi- kal Pemberdayaan pada itu Hubungan di antara
Global 28, tidak. 4 (2009): 36–43.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia
39. F. Gin dan C. Mogilner, "Waktu, Uang, dan Moralitas," Psy-
22, tidak. 2 (2011): 279–95.
ekologis Sains 25, no. 2 (2014): 414–21.
26. SW Anderson, HC Dekker, dan KL Sedatole, “An Em-
Pemeriksaan Pirical Tujuan dan Kinerja-to-Goal Fol-
melenguh itu pengantar dari sebuah Insentif Bonus
Rencana dengan Penetapan Sasaran Partisipatif,” Ilmu
Manajemen 56, no. 1 (2010): 90–109.
27. T. S. Bateman dan B. Bruce, “Tuan dari itu Panjang
Mengangkut: Pur- menuntut Tujuan Kerja Jangka Panjang,
” Journal of Organizational Perilaku 33, tidak. 7 (2012):
984–1006.
28. Ibid.
29. JE Bono dan AE Colbert, “Memahami Tanggapan
terhadap Umpan Balik Multi-Sumber: Peran Evaluasi Diri
Inti,” Psikologi Personalia 58, no. 1 (2005): 171–203; dan
SA Jeffrey, SEBUAH. Schulz, dan SEBUAH. Webb, "Itu
Pertunjukan Efek dari Pendekatan Berbasis Kemampuan
untuk Penugasan Sasaran, ” Journal of Organisasi
Perilaku Pengelolaan 32 (2012): 221–41.
30. T. tammemagi, D. O'Hora, dan K. SEBUAH. Maglieri, "Itu
Efek dari sebuah Sasaran Pengaturan Intervensi pada
Produktifitas dan Kegigihan dalam Tugas Kerja Analog, "
Journal of Organizational Be- perilaku Manajemen 33, no.
1 (2013): 31–54.
31. D. F. Mahkota, "Itu Menggunakan dari Kelompok dan
Groupsentris Individu Tujuan untuk Tugas Budaya
Heterogen dan Homogen Grup: Penilaian Tim Kerja
Eropa, " Kecil Kelompok Penelitian 38, tidak. 4 (2007):
489–508.
32. K. Lanaj, C. D. Chang, dan R. e. Johnson, “Regulasi Fokus
dan Hasil Terkait Pekerjaan: Tinjauan dan Analisis Meta,”
Psikologis Buletin 138, no. 5 (2012): 998–1034.
33. D. L. ferris, R. e. Johnson, C. C. Rosen, e.
Djurdjevic, C.-H. Chang, dan JA Tan, “Ketika Kesuksesan
Tidak Memuaskan- ing? Mengintegrasikan Fokus Regulasi
dan Pendekatan/Penghindaran Teori Motivasi untuk
Menjelaskan Hubungan antara Inti Evaluasi diri dan
Pekerjaan Kepuasan," Jurnal dari Terapan Psikologi 98,
tidak. 2 (2013): 342–53.
34. M. Roskes, SEBUAH. J. Elliot, dan C. K. W. De Dreu,
"Mengapa Adalah Menghindari-ance Motivasi Bermasalah,
dan Apa yang Bisa Dilakukan tentang Dia?" Arah Saat Ini
dalam Ilmu Psikologi 23, no. 2 (2014): 133–38.
35. “Survei KEYGroup Menemukan Hampir Setengah dari
Semua Karyawan Have No Set Performance Goals,”
Buletin IPMA-HR, Maret 10, 2006, 1; S. Hamm, "GETAH
Menggantung sebuah Besar, Gemuk Wortel," Bisnis-
nessWeek, 22 Mei 2006, 67–68; dan “AG Lafley (CEO
dari Proctor & Gamble), wawancara oleh E. Amendola,
CEO P&G Wield Tinggi Harapan Tetapi Tidak Cambuk,"
Amerika Serikat Hari ini, Februari-19 Agustus 2007, 3B.
36. Lihat, misalnya, E. Lindberg dan TL Wilson, “Manage-
ment oleh Tujuan: Itu Orang Swedia Pengalaman di Atas
Sekunder Sekolah,” Jurnal dari Pendidikan Administrasi-
hal 49, no. 1 (2011): 62–75; dan AC Spaulding, LD
Gamm, dan JM Griffith, “Studer Unplugged:
Mengidentifikasi Konsep Manajerial yang Mendasari,”
Topik Rumah Sakit 88, no. 1(2010): 1–9.
37. MB Kristiansen, “Manajemen Berdasarkan Tujuan dan
Hasil di Negara-Negara Nordik: Kesinambungan dan
Perubahan, Perbedaan dan Kesamaannya,” Kinerja Publik
dan Manajemen Re- melihat 38, tidak. 3 (2015): 542–69.
38. Melihat, untuk contoh, M. Tanikawa, “Fujitsu Memutuskan
ke Mundur tentangGaji Berbasis Kinerja ,” The New York Times,
22 Maret 2001, W1; dan WF Roth, “Is Management by
Objectives Usang?" Keunggulan Bisnis dan Organisasi
354 Catatan akhir
Knogler, "Digital Berbasis Simulasi Pelatihan: SEBUAH Meta-
.4 0L. _o pVez-Kidwell, T . J. Kotor r , B. R. Dineen, dan S. P._
Analisis,” Jurnal Teknologi Pendidikan Inggris 45, no. 6 (2014):
Borgatti, "Apa Masalah Kapan: SEBUAH Bertingkat 1097–114.
Model danEmpiris Penyelidikan dari Pekerjaan Mencari
Upaya," Akademi dariPengelolaan Jurnal 56, tidak. 6
(2012): 1655–78.
41. JW Beck dan AM Schmidt, “Orientasi Tujuan Tingkat
Negara- tions sebagai Mediator dari itu Hubungan di antara
Waktu Tekanandan Kinerja: Studi Longitudinal, ” Journal of
42. JR Themanson dan PJ Rosen, “Memeriksa Hubungan- antara
Self-Efficacy, Task-Relevant Attentional Con- trol, dan
Kinerja Tugas: Bukti dari Terkait Peristiwa Potensi Otak, ”
Jurnal Psikologi Inggris 106, no. 2 (2015): 253–71.
43. A. Bandura, “Kembangkan Efikasi Diri untuk Pribadi dan
Organisasi nasional Efektivitas," di Buku Pegangan dari
Prinsip dari Organisasi- Perilaku Nasional, ed. E. Locke
(Malden, MA: Blackwell, 2004), 120–36; dan M. Ventura,
M. Salanova, dan S. Llorens, "Profesional Efikasi Diri
sebagai sebuah Prediktor dari Habis terbakar dan En-
gagement: Peran Tantangan dan Tuntutan Rintangan,”
Jurnal Psikologi 149, tidak. 3 (2015): 277–302.
44. M. Salanova, S. Llorens, dan WB Schaufeli, “Ya saya Bisa,
saya Merasa Bagus, dan Saya Hanya Mengerjakan Dia! Pada
Memperoleh Siklus dan Spiral dari Ef- fikasi Keyakinan,
Memengaruhi, dan Keterikatan," Terapan Psikologi60, tidak.
2 (2011): 255–85.
45. JR Themanson dan PJ Rosen, “Memeriksa Hubungan- antara
Self-Efficacy, Task-Relevant Attentional Con- trol, dan
Kinerja Tugas: Bukti dari Terkait Peristiwa Otak Potensi.”
46. M. Ben-Ami, J. Hornik, D. Eden, dan O. Kaplan,
“Meningkatkan Self-Efficacy Konsumen dengan
Repositioning the Self, " Euro- kacang Jurnal dari
Pemasaran 48, tidak. 11/12 (2014): 1914–38;
L. De Grez dan D. Van Lindt, “Keuntungan Siswa dalam
Kewirausahaan neurial Self-Efficacy: Perbandingan 'Belajar
sambil Melakukan' melawan Berbasis Kuliah Kursus," Proses
dari itu 8 Euro- kacang Konferensi pada Inovasi dan
Kewiraswastaan (2013): 198–203; dan KS Hendricks,
“Perubahan Efikasi Diri Keyakinan dari Waktu ke Waktu:
Pengaruh Kontekstual Gender, Peringkat- Penempatan
Berbasis, dan Dukungan Sosial dalam Organisasi Kompetitif
chestra Environment,” Psikologi Musik 42, no. 3 (2014):
347–65.
47. Hakim TA, CL Jackson, JC Shaw, B. Scott, dan BL Kaya,
"Efikasi Diri dan Terkait Pekerjaan Pertunjukan: Itu Peran
Integral dari Perbedaan Individu,” Journal of Applied
Psikologi 92, tidak. 1 (2007): 107–27.
48. Ibid.
49. SEBUAH. M. Paulus, "Bagaimana ke Menggunakan
yang 'Pygmalion' Memengaruhi," Waktu, April 1, 2013,
http://ideas.time.com/2013/04/01/ cara-menggunakan-efek-
pygmalion /.
50. A. Friedrich, B. Flunger, B. Nagegast, K. Jonkmann, and U.
Trautwein, “Pygmalion Efek di itu Kelas: Guru Mantan-
pectancy Effects pada Prestasi Matematika Siswa, "
Contemp- sementara Psikologi Pendidikan 41 (2015): 1–12.
51. L. Karakowsky, N. DeGama, dan K. McBey,
“Memfasilitasi Efek Pygmalion: Peran Bawahan yang
Diabaikan Persepsi dari itu Pemimpin," Jurnal dari
Pekerjaan dan Psikologi Organisasi 85, no. 4 (2012): 579–
99; dan P. Whiteley, T. Sy, dan SK Johnson, “Konsepsi
Pemimpin tentang Pengikut: Implikasi untuk Pygmalion yang
Terjadi Secara Alami Efek,” Kepemimpinan Triwulanan 23,
tidak. 5 (2012): 822–34.
52. SEBUAH. Gegenfurtner, C. Quesada-Pallares, dan M.
Rekonsiliasi Penyortiran dan Ketimpangan Bayar, ” Akademi
53. EC Dierdorff, EA Surface, dan KG Brown,
of Pengelolaan Jurnal 55, tidak. 3 (2012): 585–610.
“Frame-of- Keefektifan Pelatihan Referensi:
62. A. Caza, MW McCarter, dan GB Northcraft, “Kinerja-
Pengaruh Orientasi Tujuan tion dan Self-Efficacy mance Manfaat Pilihan Penghargaan: Perspektif Keadilan
pada Afektif, Kognitif, Berbasis Keterampilan, dan
Prosedural prospektif,” Jurnal Manajemen Sumber Daya
Transfer Hasil,” Jurnal dari Terapan Psikologi Manusia 25, no. 2 (2015): 184–99; RE Johnson, K. Lanaj,
95, tidak. 6 (2010): 1181–91; dan R. Grossman
dan CM Barnes, “Yang Baik dan Buruk Menjadi Adil: Efek
dan E. Salas, “Pengalihan Pelatihan: Apa yang Prosedural dan Perilaku Keadilan Interpersonal pada Sumber
Sebenarnya Penting,” Interna- nasional Jurnal
Daya Regulasi,” Jurnal dari Psikologi Terapan 99, tidak. 4
dari Pelatihan dan Perkembangan 15, tidak. 2 (2014): 635–50; dan
(2011):103–20.
D. Liu, M. Hernandez, dan L. Wang, "Itu Peran dari
54. KM Eddington, C. Majestic, dan PJ Silvia,
Kepemimpinan dan Kepercayaan di Menciptakan Struktural
“Kontras Fokus Regulasi dan Sensitivitas
Pola Tim Prosedural
Penguatan: Sehari-hari Studi Buku Harian tentang
Pengejaran Sasaran dan Emosi, " Kepribadian dan
Individu Perbedaan 53, tidak. 3 (2012): 335–40.
55. BF Skinner, "'Takhayul' di Merpati". Jurnal
Mantan perimental Psikologi 38, no. 2 (1948).
56. MJ Goddard, “Psikiatri Kritis, Psikologi Kritis,
dan Behaviorisme dari BF Skinner,” Review of
General Psy- chology 18, tidak. 3 (2014): 208–15.
57. J. R. Brauer dan C. R. Judul, "Sosial Sedang belajar
Teori dan Hu- pria Bala bantuan," Sosiologis
Spektrum 32, tidak. 2 (2012):157–77.
58. C. Buzea, “Konstruksi Teori Ekuitas dalam
Budaya Rumania Konteks,” Pengembangan
Sumber Daya Manusia Triwulanan 25, no. 4
(2014): 421–39; AW Cappelen, T. Eichele, K.
Hugdahl, K. Specht, dan B. Tungodden, "Ekuitas
Teori dan Adil Ketidaksamaan: SEBUAH
Neuroekonomi Belajar," Proses dari itu Nasional
Acad- emy of Sciences di Amerika Serikat 111, no.
43 (2014): 15368–72; C. Maslach dan MP Leiter,
“Awal Pra- dictors of Job Burnout and
Engagement”, Journal of Applied Psikologi 93, no.
3 (2008): 498–512; dan Q. Xiaoqing, K. Zhang,
dan Y. Xu, “Lingkup yang Berlaku dari Teori
Ekuitas dan Reaksi terhadap Produktivitas di
Bawah Pengaruh Tradisional Budaya," 2014 2
Internasional Konferensi pada Sosial Sains dan
Kesehatan, Pt. 3 di Rayuan di Pendidikan Riset 57
(2014):365–69.
59. J. Bai, “Analisis Teori Ekuitas di Perusahaan
Modern Staf Motivasi," Proses dari itu 2012
Internasional Menipu- referensi pada Pengelolaan
Inovasi dan Publik Aturan (2012): 165–67; C.
Buzea, “Konstruksi Teori Ekuitas dalam bahasa
Rumania Konteks Budaya,” Pengembangan
Sumber Daya Manusia Triwulanan 25, tidak. 4
(2014): 421–39; dan LK Scheer, N. Kumar, dan J.-
B. e. M. Steenkamp, “Reaksi ke Dirasakan
Ketidakadilan di
Hubungan Antarorganisasi AS dan Belanda,”
Academy dari Manajemen 46, no. 3 (2003): 303–
16.
60. Lihat, misalnya, T. Simons dan Q. Roberson,
“Mengapa Manusia- agers Harus Peduli Keadilan:
Pengaruh Agregat Persepsi Keadilan pada Hasil
Organisasi, ” Journal of Terapan Psikologi 88,
tidak. 3 (2003): 432–43; dan B. C. Holtz dan CM
Harold, “Hari Ini Adil, Besok Adil? Garis bujur-
Investigasi Akhir Persepsi Keadilan Secara
Keseluruhan,” Journal of Terapan Psikologi 94,
no. 5 (2009): 1185–99.
61. CO Trevor, G. Reilly, dan B. Gerhart,
“Menimbang Kembali Bayaran Pengaruh Dispersi
terhadap Kinerja Saling Bergantung Pekerjaan:
Catatan akhir 355
trepreneurship,” Kecil Bisnis Ekonomi 39, tidak. 3 (2012),
Keadilan: Investigasi Jejaring Sosial, " Personel Psychol- ogy
67, tidak. 4 (2014): 801–45.
63. H. He, W. Zhu, dan X. Zheng, “Keadilan Prosedural dan
Em- Keterlibatan karyawan: Peran Identifikasi Organisasi
dan Moral Identity Centrality,” Jurnal Etika Bisnis 122,
tidak. 4 (2014): 681–95.
64. J. C. Shaw, e. Liar, dan J. SEBUAH. Colquit, "Ke
Membenarkan atau Mengizinkan? Tinjauan Meta-Analitik
tentang Efek Penjelasan, ” Jurnal dari Terapan Psikologi 88,
tidak. 3 (2003): 444–58.
65. RJ Bies, “Apakah Konsepsi Keadilan Prosedural dan
Interaksional sebenarnya Berbeda?" di Buku Pegangan dari
Organisasi Keadilan , ed.
J. Greenberg dan J. SEBUAH. Colquitt (Mahwah, NJ:
Erlbaum, 2005), 85–112; dan BA Scott, JA Colquitt, dan EL
Paddock, “Model Kepatuhan Aturan Keadilan yang Berfokus
pada Aktor dan Pelanggaran: Peran Motif Manajerial dan
Kebijaksanaan, " Jurnal dari Terapan Psikologi 94, tidak. 3
(2009): 756–69.
66. GA Van Kleef, AC Homan, B. Beersma, DV Knippen- berg,
BV Knippenberg, dan F. Damen, “Sentimen Membakar atau
Perhitungan Dingin? Pengaruh Dis- bermain di Kinerja Tim
Bergantung pada Follower Epistemic Motivasi," Akademi
dari Pengelolaan Jurnal 52, tidak. 3 (2009): 562–80.
67. “Rutgers Kebakaran Mike Beras," ESPN, April 3, 2013,
http://e spn .go. co m/sport sna tion/ po st/
_ /id/91 29 245 / rutgers-fires-mike-rice.
68. JM Robbins, MT Ford, dan LE Tetrick, “Perceived Un-
keadilan dan Karyawan Kesehatan: SEBUAH Meta-Analitik
Integrasi," Jurnal dari Terapan Psikologi 97, tidak. 2 (2012):
235–72.
69. K. Leung, K. Tong, dan SS Ho, “Efek Interaksi Keadilan
pada Egosentris Bias di Sumber Alokasi Keputusan," Jurnal
dari Terapan Psikologi 89, tidak. 3 (2004): 405–15; dan
L. Francis-Gladney, NR Manger, dan RB Welker, “Benar
Outcome Favorability Mempengaruhi Keadilan Prosedural
Sebagai Hasil of Self-Serving Attributions,” Journal of
Applied Social Psy-chology 40, tidak. 1 (2010): 182–94.
70. L. J. Barlcay dan D. P. Skarlicki, "Sembuh itu Luka dari
Atau- Ketidakadilan organisasional: Meneliti Manfaat
Ekspresif Menulis,” Jurnal Psikologi Terapan 94, no. 2
(2009): 511–23.
71. Bagian ini didasarkan pada BA Scott, AS Garza, DE Con-
lon, dan YJ Kim, “Mengapa Manajer Bertindak Adil di Awal
Tempat? SEBUAH Harian Penyelidikan dari 'Panas' dan
Motif 'Dingin' dan Kebijaksanaan,” Jurnal Akademi
Manajemen 57, no. 6 (2014): 1571–91.
72. FFT Chiang dan T. Birtch, “The Transferability of Man- usia
Praktek: Memeriksa Lintas Nasional Perbedaan dalam
Preferensi Penghargaan,” Hubungan Manusia 60, no. 9
(2007): 1293–330; dan M. J. Gelfand, M. Erez, dan Z. Aycan,
"Menyeberang- Perilaku Organisasi Budaya, ” Tinjauan
Tahunan Psy- chology 58 (2007): 479–514.
73. MC Bolino dan WH Turnley, “Wajah Lama, Tempat Baru:
Teori Ekuitas dalam Konteks Lintas Budaya, " Journal of
Orga-Perilaku Nasional 29, no. 1 (2008): 29–50.
74. R. Shao, DE Rupp, DP Skarlicki, dan KS Jones, “Em-
Keadilan Pekerja Lintas Budaya: Tinjauan Meta-Analitik,”
Jurnal Manajemen 39, tidak. 1 (2013): 263–301.
75. R. L. Purwis, T. J. Zagenczyck, dan G. e. McCray, “Apa di Itu
untukku? Menggunakan Teori Harapan dan Iklim untuk
Menjelaskan Partisipasi Pemangku Kepentingan, Arah dan
Intensitasnya,” Inter- Jurnal Nasional Manajemen Proyek
33, no. 1 (2015): 3–14.
76. Y . Hao dan G. Jianping, "Harapan Teori dan Baru lahir En-
3. BM Meglino dan AM Korsgaard, “ Peran Masyarakat Asli
667–84; dan G. Yu dan J. Guo, "Riset pada Karyawan
Lain entasi di Reaksi ke Pekerjaan Karakteristik,” Jurnal dari
Motivasi Mekanisme vasi dalam Perusahaan Modern
Pria-usia 33, tidak. 1 (2007): 57–83.
Berdasarkan Victor H. milik Vroom Harapan Teori," di
Proses dari itu tanggal 9 Antar- Konferensi Nasional
Inovasi dan Manajemen , eds. G.Duyster, A. DeHoyos, dan
K. Kaminishi (2012): 988–91.
77. Vroom mengacu pada ketiga variabel ini sebagai
ekspektasi, mentalitas, dan valensi, masing-masing.
78. J. Nocera, “The Anguish of Being an Analyst,” The New
York Waktu, 4 Maret 2006, B1, B12.
79. Y. Hao dan G. Jianping, “Penelitian tentang Motivasi
Karyawan Mekanisme di Modern Perusahaan Berdasarkan
pada Pemenang H. milik Vroom Harapan Teori. ” (2012):
988–91.
80. H.-T. Chang, H.-M. Hsu, J.-W. Liou, dan C.-T. Tsai, “Psiko-
Kontrak logis dan Perilaku Inovatif: Jalur yang Dimoderasi
Analisis dari Kerja Keterikatan dan Pekerjaan Sumber
daya," Jurnal dari Terapan Sosial Psikologi 43, tidak. 10
(2013): 2021–135.
81. Lihat topik keterlibatan karyawan dari Gallup, “Employee
Engagement”, Gallup , diakses 28 Mei 2015, http://www.
gallup.com/topic/employee_engagement.aspx.
82. MS Christian, AS Garza, dan JE Slaughter, “Work En-
gagement: Tinjauan Kuantitatif dan Uji Hubungannya
dengan Tugas dan Kinerja Kontekstual, " Personnel
Psychol-ogy 64, tidak. 1 (2011): 89–136.
83. WB Schaufeli, AB Bakker, dan W. van Rhenen,
“Bagaimana Perubahan Tuntutan Pekerjaan dan Sumber
Daya Memprediksi Kejenuhan, Keterlibatan Kerja, dan
Ketidakhadiran karena Sakit, ” Journal of Perilaku
Organisasi 30, no. 7 (2009): 893–917; ER Crawford, JA
LePine, dan BL Rich, “Linking Job De- mands dan Sumber
daya ke Karyawan Keterikatan dan Habis terbakar:
SEBUAH Teoretis Perpanjangan dan Meta-Analitik Uji,"
Jurnal dari Psikologi Terapan 95, no. 5 (2010): 834–48;
dan D. Xan- thopoulou, AB Bakker, E. Demerouti, dan
WB Schaufeli, “Hubungan Timbal Balik antara Sumber
Daya Pekerjaan, Pribadi Sumber daya, dan Kerja
Keterikatan," Jurnal dari Kejuruan Menjadi- havior 74,
tidak. 3 (2009): 235–44.
84. BL Rich, JA LePine, dan ER Crawford, “Job Engage-
ment: Anteseden dan Efek pada Prestasi Kerja, " Acad-
emy Manajemen Jurnal 53, tidak. 3 (2010): 617–35.
85. M. Tims, AB Bakker, dan D. Xanthopoulou, “Lakukan
Transformasi Pemimpin Nasional Meningkatkan Semangat
Kerja Harian Pengikutnya gagement?” Kepemimpinan
Triwulanan 22, no. 1 (2011): 121–31; dan F. HAI.
walumbwa, P. Wang, H. Wang, J. Schaubroeck, dan
B. J.Avolio, "Psikologis Proses Menghubungkan Otentik
Kepemimpinan ke Pengikut Perilaku,” Kepemimpinan
Triwulanan 21,tidak. 5 (2010): 901–14.
BAB 8
1. CB Gibson, JL Gibbs, TL Stanko, P. Tesluk, dan SG
Cohen, “Termasuk 'I' dalam Virtuality dan Modern Job De-
tanda: Memperluas Model Karakteristik Pekerjaan untuk
Memasukkan Memoderasi Efek Pengalaman Individu
Elektronik Dependence and Copresence,” Ilmu Organisasi
22, no. 6 (2011): 1481–99.
Kontekstual Fitur: Ringkasan Meta-Analitik dan Ekstensi
Teoritis sion of the Work Design Literature,” Journal of
356 Catatan akhir
Milik mereka Ruang Lingkup, Sifat, dan Dampak Terhadap Perputaran
4. JL Pierce, I. Jussila, dan A. Cummings, “Psikologis
Karyawan,” Inter- Nasional Jurnal dari Manusia Sumber
Kepemilikan dalam Konteks Desain Pekerjaan: Revisi dari Pengelolaan 20, tidak. 2 (2009): 439–56; dan P. Mourdoukoutas,
Pekerjaan Karakteristik Model," Jurnal dari Organisasi
"Mengapa Mengerjakan Wanita
Perilaku-30 , tidak. 4 (2009): 477–96.
5. CB Gibson, JL Gibbs, TL Stanko, P. Tesluk, dan SG Cohen,
“Termasuk 'I' dalam Virtuality dan Modern Job De- tanda:
Memperluas Model Karakteristik Pekerjaan untuk
Memasukkan Memoderasi Efek Pengalaman Individu
Elektronik Ketergantungan dan Kehadiran.”
6. BM Naba dan L. Fan, “Motivasi dan Kepuasan Karyawan
faksi di Niger: Penerapan Karakteristik Pekerjaan Model."
Dalam Prosiding Konferensi Internasional ke-10 tentang
Inovasi dan Manajemen , eds. A. de Hoyos, K. Ka- minishi,
dan G. Duysters (2013), 523–27.
7. MF Peterson dan SA Ruiz-Quintanilla, “Sosial Budaya
sebagai Sumber Motivasi Kerja Intrinsik,” Group &
Organisasi Pengelolaan 28, tidak. 2 (2003): 188–216.
8. T. Silver, “Putar Jalan Anda ke Nilai yang Lebih Tinggi,”
Baseline, Maret April 2010, 12; dan J. J. Salopek, “Coca-Cola
Divisi Menyegarkan Bakatnya dengan Dorong
Keanekaragaman di Kampus,” Bekerja- memaksa
Pengelolaan On line, Berbaris 21, 2011, http://www
.workforce.com/2011/03/21/coca-cola-division-refreshes-its-
talent-with-diversity-push-on-campus/
9. Ulasan Singapore Airlines, Skytrax , diakses 31 Mei 2013,
www.airlinequality.com/Airlines/SQ.htm
10. S.-Y. Chen, W.-C. Wu, C.-S. Chang, dan C.-T. Lin, “Job Ro-
tasi dan Pemasaran Internal untuk Peningkatan Kepuasan
Kerja dan Komitmen Organisasi pada Staf Keperawatan
Rumah Sakit,” Jurnal dari Perawatan Pengelolaan 23, tidak.
3 (2015): 297–306.
11. A. Christini dan D. Pozzoli, “Praktik dan Perusahaan di
Tempat Kerja Kinerja Manufaktur: Sebuah Studi
Perbandingan Italia dan Inggris,” International Journal of
Manpower 31, no. 7 (2010): 818–42; dan K. Kaymaz, "Itu
Efek dari Pekerjaan Rotasi Praktek Motivasi: Sebuah
Penelitian tentang Manajer di Au- tomotive Organizations,”
Riset Bisnis dan Ekonomi Jurnal 1, tidak. 3 (2010): 69–86.
12. SH. Huang dan Y.-C. Pan, “ Strategi Rotasi Kerja Ergonomis
Berdasarkan pada sebuah Otomatis RGB-D antropometri Ukur
Sistem- barang,” Jurnal dari Manufaktur Sistem 33, tidak. 4
(2014): 699– 710; dan PC Leider, JS Boschman, M.HW Frings-
Dresen, dan H. F. mobil van der molen, “Efek dari Pekerjaan
Rotasi pada otot- Keluhan kerangka dan Paparan Pekerjaan
Terkait: Sistematis literatur Tinjauan," Ergonomi 58, tidak. 1
(2015): 18–32.
13. AM Grant, “Memimpin dengan Makna: Kontak Penerima
Manfaat, Dampak Prososial, dan Efek Kinerja Transformasi
tional Leadership,” Academy of Management Journal 55,
tidak. 2 (2012): 458–76; dan SEBUAH. M.
Menganugerahkan dan S. K. Parker, "Ulang- merancang
Teori Desain Kerja: Kebangkitan Relasional dan Perspektif
Proaktif, " Annals of the Academy of Management- poin 3,
no. 1 (2009): 317–75.
14. J. Devaro, “Analisis Teoritis Desain Pekerjaan Relasional
dan Kompensasi, " Jurnal Perilaku Organisasi 31, tidak. 2–3
(2010): 279–301.
15. K. Pajo dan L. Lee, “Kerelawanan yang Disponsori
Perusahaan: A Kerja Rancangan Perspektif," Jurnal dari
Bisnis Etika 99, tidak.3 (2011): 467–82.
16. K. Bal, “Apakah Flextime Menghukum Burung Hantu
Malam?” Manusia Re- sumber Eksekutif, 23 Juni 2014,
http://www.hreonline.com/
HRE/view/story.jhtml?id=534357257.
17. T. Kato, "Kerja dan Keluarga Praktek di Jepang Perusahaan:
Pribadi/Keluarga ily Life,” Jurnal Perilaku Kejuruan 63, no.
Tarif Lebih Baik di Dunia Kerja Jerman Daripada
2 (2003): 220–41; B. Williamson, “Mengelola Maya
di AS?” Forbes, 25 Maret 2013,
Pekerja,” Bloomberg Businessweek, 16 Juli 2009,
www.forbes.com/sites/panosmour- http://www.bloomberg.com/news/articles/2009-07-
doukoutas/2013/03/25/mengapa-wanita-tarif-lebih
15/managing-virtual- pekerja; dan BA Lautsch dan EE
baik-di- jerman-dunia-kerja-daripada-di-AS/. Kossek, “Mengelola a Tenaga Kerja Campuran:
18. R. Waring, “Dialog Minggu: Jam Kerja Fleksibel,”
Telecommuter dan Non-Telecommut- er,” Organisasi
The Baru York Waktu, Januari 19, 2013, Dinamika 40, tidak. 1 (2010): 10–17.
www.nytimes.com.
29. S. Raghuram dan D. Fang, “Telecommuting dan Peran
19. OLEH Lee dan SE DeVoe, “Flextime and Supervisory Power in China,” Asia Pacific Journal of Man-
Profitability,” In- Hubungan Industrial 51, no. 2
usia 31, tidak. 2 (2014): 523–47.
(2012): 298–316.
30. D. Wilkie, "Memiliki itu Telecommuting Gelembung
20. Lihat, misalnya, KM Shockley dan TD Allen,
Meletus?" SDM Mag- azine, 1 Juni 2015,
“Kapan Fleksibilitas Membantu: Lain Lihat pada
https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-
itu Ketersediaan dari Fleksibel Pengaturan Kerja
majalah/halaman/juni-2015.aspx.
dan Konflik Kerja-Keluarga, ” Journal of Perilaku
Kejuruan 71, no. 3 (2007): 479–93; JG Grzy-
wacz, DS Carlson, dan S. Shulkin, “Fleksibilitas
Jadwal dan Stres: Menghubungkan Pengaturan dan
Kinerja Fleksibel Formal menerima Fleksibilitas
untuk Kesehatan Karyawan, " Komunitas,
Pekerjaan, dan Keluarga 11, tidak. 2 (2008):
199–214; dan L. SEBUAH. McNall,
AD Masuda, dan JM Nicklin “Pengaturan Kerja
Fleksibel- hal, Pekerjaan Kepuasan, dan Pergantian
Niat: Itu Mediat- ing Role of Work-to-Family
Enrichment,” 144, no. 1 (2010):61–81.
21. KM Shockley dan TD Allen, “Menyelidiki Orang
Hilang Tautan di Fleksibel Kerja Pengaturan
Pemanfaatan: Sebuah Individu Perspektif
Perbedaan, " Journal of Vocational Behavior 76,
tidak. 1 (2010): 131–42.
22. D. Eldridge dan TM Nisar, “Karyawan dan
Organisasi Dampak Pengaturan Kerja Waktu
Fleksibel,” Relasi Industri hal 66, no. 2 (2011):
213–34.
23. J. LaReau, “Ford 2 Julies Membagikan
Pengabdian—Dan Pekerjaan," Mobil- motif Berita,
25 Oktober 2010, 4.
24. S. Adams, “Pekerja Memiliki Lagi waktu fleksibel,
Lebih sedikit Nyata Fleksibilitas ity, Study Shows,”
Forbes , 2 Mei 2014, http://www.forbes.
com/sites/susanadams/2014/05/02/workers-have-
more-flextime-less-real-flexibility-study-shows/.
25. C. B. Mulligan, "Apa Pekerjaan Membagikan
Membawa,” Forbes, Mungkin 8, 2013,
http://economix.blogs.nytimes.com/2013/05/08/
apa-pekerjaan-berbagi-membawa/; dan “Majikan
ObamaCare Pria- tanggal," ObamacareFacts.com
,” http://obamacarefacts.com/ obamacare-majikan-
mandat/.
26. L. Woellert, “Program Berbagi Kerja AS
Membantu Pengusaha Hindari PHK, " Bloomberg
Businessweek, 24 Januari 2013,
www.businessweek.com/articles/2013-01-24/u-
dot-s-dot- kerja-berbagi-program-membantu-
majikan -menghindari-PHK.
27. P. R. Gregorius, "Mengapa Obama Tidak bisa
Cocok Jerman Pekerjaan Keajaiban," Forbes,
Mungkin 5, 2013, www.forbes
.com/sites/paulroderickgregory/2013/05/05/why-obama
-tidak dapat mencocokkan-jerman-pekerjaan-keajaiban/.
28. Lihat, misalnya, EJ Hill, M. Ferris, dan V.
Martinson, “Apakah Penting Di Mana Anda
Bekerja? Perbandingan Caranya Tiga Tempat
Kerja (Kantor Tradisional, Kantor Virtual, dan
Rumah Kantor) Pengaruh Aspek Pekerjaan dan
Catatan akhir 357
RM Kramer dan BM Staw (Oxford, Inggris: Elsevier, 2003),
31. BW Reynolds, “100 Perusahaan Teratas dengan Pekerjaan
336–40.
Jarak Jauh di 2015,” Flexjobs, 20 Januari 2015,
http://www.fle xjobs.com/ blog/post/100-top-companies-
with-remote-jobs-in-2015.
32. S. Florentina, “10 Paling Ramah Telecommuting Tek
perusahaan,” CIO, Januari 15, 2014, http://www.cio.com/
artikel/2369810/telecommuting/136064-10-Most-Telecom-
muting-Friendly-Tech-Co mpanies.html#slide11.
33. Lihat, misalnya, M. Conlin, “Perjalanan Termudah dari
Semua,” Minggu Bisnis, Desember 12, 2005: 78; dan e.
O'Keefe, “Teleworking Tumbuh Tetapi Tetap sebuah
Keanehan," Itu Washington Pos,22 Februari 2011, B3.
34. Melihat, untuk contoh, P. Saudara, "Untuk pekerja jarak
jauh, Lebih sedikit Pasti Lebih,” TD 65, 19 Maret 2011: 29;
dan M. Virick, N. DaSilva, dan K. Arrington, “Moderator
dari Lengkung Hubungan di antara Cakupan dari
Telecommuting dan Pekerjaan dan Kehidupan Kepuasan: Itu
Peran dari Pertunjukan Orientasi Hasil dan Jenis Pekerja, "
Hubungan Manusia 63, tidak. 1 (2010): 137–54.
35. MC Noonan dan JL Glass, “The Hard Truth about Tele-
bepergian,” Bulanan Tenaga kerja Tinjauan 135, tidak. 6
(2012): 38–45.
36. J. Welch dan S. Welch, “Pentingnya Berada di Sana,”
BusinessWeek, 16 April 2007, 92; dan ZI Barsness, KA
Diekmann, dan ML Seidel, “Motivasi dan Peluang: Peran
Kerja Jarak Jauh, Perbedaan Demografis, dan Sosial
Jaringan Sentralitas di Kesan Pengelolaan," Akademi dari
37. P. Zhu dan SG Mason, “Dampak Telecommuting pada
Penggunaan Kendaraan Pribadi dan Kelestarian
Lingkungan,” Internasional Jurnal dari Lingkungan Sains
dan Teknologi-ogy 11, tidak. 8 (2014): 2185–200.
38. M. Marchington, “Menganalisis Kekuatan Membentuk
Karyawan Keterlibatan dan Partisipasi (EIP) di Tingkat
Organisasi di Ekonomi Pasar Liberal (LMEs), " Manajemen
Sumber Daya Manusia-usia Jurnal 25, no. 1 (2015): 1–18.
39. Melihat, untuk contoh, itu literatur pada Pemberdayaan,
seperti sebagai S.
E. Seibert, SR Silver, dan WA Randolph, “Mengambil Em-
powerment to the Next Level: A Multiple-Level Model of
Pemberdayaan, Pertunjukan, dan Kepuasan," Akademi
Jurnal Manajemen 47, no. 3 (2004): 332–49; MM Puntung,
R. J. Vandenberg, D. M. senang, B. S. Schaffer, dan
MG Wilson, “Reaksi Individu terhadap Keterlibatan Tinggi
Kerja Proses: Menyelidiki itu Peran dari Pemberdayaan dan
Persepsi Dukungan Organisasi, " Journal of Occu- Psikologi
Kesehatan Nasional 14, no. 2 (2009): 122–36; R. Taman, E.
Applebaum, dan D. Kruse, "Karyawan Melibatkan- ment
dan Insentif Kelompok pada Perusahaan Manufaktur: A
Analisis Multi-Level,” Jurnal Manajemen Sumber Daya
Manusia 20 akhir , tidak. 3 (2010): 227–43; DC Jones, P.
Kalmi, dan A. Kauhanen, “Bagaimana Keterlibatan
Karyawan Meningkat? Pengaruh Kebijakan Manajemen
Sumber Daya Manusia di a Eceran Tegas," Industri
Hubungan 49, tidak. 1 (2010): 1–21;dan MT Maynard, LL
Gilson, dan JE Mathieu, “Em- kekuatan—Mode atau Hebat?
Tinjauan Bertingkat Masa Lalu Dua Dekade dari Riset,"
Jurnal dari Pengelolaan 38, tidak.4 (2012): 1231–81.
40. Lihat, misalnya, A. Sagie dan Z. Aycan, “A Cross-Cultural
Analisis dari Partisipatif Pengambilan Keputusan di
Organisasi,” Hubungan Manusia 56, no. 4 (2003): 453–73;
dan J.Brockner, “Membongkar Efek Negara: Tentang
Kebutuhan untuk Mengoperasionalkan itu Psikologis
Penentu dari Lintas Nasional Berbeda- kejadian,” di Riset di
Organisasi Perilaku, vol. 25 , ed.
www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/
41. ZX Chen dan S. Aryee, “Delegasi dan Pekerjaan
halaman/variableworld.aspx.
Karyawan Hasil: Pemeriksaan Konteks Budaya Medi-ating
Processes in China,” Academy of Management Journal 50,
tidak. 1 (2007): 226–38.
42. G. Huang, X. Niu, C. Lee, dan SJ Ashford, “Membedakan
Ketidakamanan Kerja Kognitif dan Afektif: Anteseden dan
Out- datang,” Jurnal dari Organisasi Perilaku 33, tidak. 6
(2012):752–69.
43. Z. Cheng, “Pengaruh Keterlibatan Karyawan dan Par-
antisipasi pada Subyektif Kesejahteraan: Bukti dari Ur-
ban China,” Penelitian Indikator Sosial 118, no. 2 (2014):
457–83.
Organisasi di Liberal Ekonomi Pasar (LME).”
45. JJ Caughron dan MD Mumford, “Pemimpin Tertanam-
kapal: Bagaimana Atasan Pemimpin Memengaruhi Orang
Tengah- usia Pertunjukan?" Kepemimpinan Triwulanan
23, tidak. 3 Juni 2012: 342–53.
46. Lihat, misalnya, A. Pendleton dan A. Robinson,
“Employee Kepemilikan Saham, Keterlibatan, dan
Produktivitas: Inter- Pendekatan Berbasis Tindakan,” Re-
melihat 64, tidak. 1 (2010): 3–29.
47. DK Datta, JP Guthrie, dan PM Wright, “Human Re-
sumber Manajemen dan Produktivitas Tenaga Kerja:
Apakah Industri Urusan?" Jurnal Akademi Manajemen 48,
no. 1 (2005): 135–45; C. M. Riordan, RJ Vandenberg, dan
H. SEBUAH. Richard- putra, "Iklim Keterlibatan
Karyawan dan Ef- keefektifan.” Manusia Sumber
Pengelolaan 44, tidak. 4 (2005): 471–88; dan J. Kim, JP
MacDuffie, dan FK Pil, “Em- Suara Karyawan dan Kinerja
Organisasi: Tim versus Perwakilan Pengaruh," Manusia
Hubungan 63, tidak. 3 (2010):371–94.
Organisasi di Liberal Ekonomi Pasar (LME).”
49. e. Putih, "Peluang Ketukan, dan Dia Membayar sebuah
Banyak Lebih baik," Itu Dinding Jalan Jurnal, November
13, 2006, B3.
50. M. Sabramony, N. Krause, J. Norton, dan GN Burns “The
Hubungan di antara Manusia Sumber Investasi dan Kinerja
Organisasi: Sebuah Pemeriksaan Tingkat Perusahaan dari
Keseimbangan Teori," Jurnal dari Terapan Psikologi 93,
tidak. 4 (2008): 778–88.
51. C. Isidorus, “Walmart UPS Membayar Sehat di atas
Minimum Upah,” CNN Money, 19 Februari 2015,
http://money.cnn.
com/2015/02/19/news/companies/walmart-wages /.
52. Lihat, misalnya, M. Damiani dan A. Ricci, “Managers' Ed-
pendidikan dan Pilihan Skema Pembayaran Variabel yang
Berbeda: Bukti dari Italia Perusahaan,” Eropa Pengelolaan
Jurnal32, tidak. 6 (2014): 891–902; dan J. S. Heywood dan
AS Jirjahn, “Variable Pay, Hubungan Industrial dan
Kepemilikan Asing: Bukti dari Jerman,” British Journal of
Industrial Rela-hal 52, no. 3 (2014): 521–52.
53. S. Miller, "Lonjakan Pengeluaran Bayar Variabel ke Rekor
Tinggi," Masyarakat untuk Manusia Sumber Pengelolaan:
Kompensasi Topik & Strategi, 2 September 2014,
http://www.shrm.org/
hrdisiplin/kompensasi/artikel/halaman/variabel-bayar-
tinggi
.aspx.
54. S. Miller, “Kinerja Penghargaan Perusahaan di Seluruh
Dunia dengan Variabel Membayar," Masyarakat untuk
Manusia Sumber Pengelolaan: Topik & Strategi
Kompensasi, 1 Maret 2010, https://
358 Catatan akhir
Jurnal dari Produktifitas Analisis 43, tidak. 1 (2015): 47–58.
55. S. Tukang giling, "Asia Perusahaan Menawarkan Lagi
Variabel Membayar Dibandingkan Barat- ern Firms,”
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia: Com-
pensasi Topik & Strategi, Berbaris 28, 2012, https://www
.shrm.org/resourcesandtools/ hr-topics/compensation/pages/
asianvariablepay.aspx.
56. H. Kim, KL Sutton, dan Y. Gong, “Pembayaran Berbasis
Grup Rencana Kinerja dan Kinerja Perusahaan: The
Moderating Role of Empowerment Practices,” Asia Pacific
Journal of Pengelolaan 30, tidak. 1 2013: 31–52.
57. J. Cloutier, D. Morin, dan S. Renaud, “Bagaimana Variabel
Membayar Mengaitkan ke Membayar Kepuasan di antara
Kanada Kerja- er?” Jurnal Internasional Tenaga Kerja 34,
no. 5 (2013): 465–85.
58. E. Belogolovsky dan PA Bamberger, “Menandakan secara
Rahasia: Membayar untuk Pertunjukan dan itu Insentif dan
Penyortiran Efek Kerahasiaan Gaji,” Jurnal Akademi
Manajemen 57, no. 6 (2014): 1706–33.
59. Ibid.
60. CB Cadsby, F. Song, dan F. Tapon, “Penyortiran dan
Insentif Pengaruh Bayar untuk Kinerja: Investigasi
Eksperimental tion,” Jurnal Akademi Manajemen 50, no. 2
(2007): 387–405.
61. JH Han, KM Barol, dan S. Kim, “Mengencangkan Kinerja-
Bayar Tautan: Peran dari Kontingen Penghargaan
Kepemimpinan dan Pembagian Keuntungan dalam Pengaruh
Lintas Tingkat Individu Bayar-untuk-Kinerja, " Journal of
62. KA Bender, CP Green, dan JS Heywood, “Harga Per Potong
dan Cedera di Tempat Kerja: Apakah Bukti Survei
Mendukung Adam Smith?” Jurnal Ekonomi Kependudukan
25, no. 2 (2012): 569–90.
63. JS Heywood, X. Wei, dan G. Ye, “Harga Per Potong untuk
Profesi- maaf,” Ekonomi Surat 113, tidak. 3 (2011): 285–87.
64. A. Baker dan V. Mertins, “Pemilahan Risiko dan Preferensi
untuk Tim Bagian Tarif," Jurnal dari Ekonomis Psikologi 34
(2013): 285–300.
65. SEBUAH. Clemens, "Laju dari Kerja dan Bagian Tarif,"
Ekonomi Membiarkan-ters 115, tidak. 3 (2012): 477–79.
66. KA Bender, CP Green, dan JS Heywood, “Harga Per Potong
dan Cedera di Tempat Kerja: Apakah Bukti Survei
Mendukung AdamSmith?”
67. S. L. Rynes, B. Gerhart, dan L. taman, "Personil Psikologi:
Evaluasi Kinerja dan Bayar untuk Kinerja,” Tahunan
Tinjauan Psikologi 56, tidak. 1 (2005): 571–600.
68. “Membayar Dokter untuk Kinerja,” The New York Times, Jan-
27 uari 2013, A16.
69. S. Halzack, “Perusahaan Melihat Bonus Bukan Gaji
Peningkatan dalam Ekonomi yang Tidak Pasti,” The
Washington Post, November 6, 2012,
https://www.washingtonpost.com/busi-
ness/ekonomi/perusahaan-lihat-ke-bonus-bukan-gaji-
peningkatan-dalam-ekonomi-tidak
pasti/2012/11/06/52a7ec12-27 51-11e2-9972-
71bf64ea091c_story.html.
70. EJ Castillo, “Jenis Kelamin, Ras, dan yang Baru (Berbasis
Pahala) Hubungan Kerja,” Hubungan Industrial 51, no. S1
(2012): 528–62.
71. P.Furman, “Aduh! Honchos Teratas di Wall Street Lihat
Besar- gest Luka ke Bonus,” Baru York Harian Berita,
Februari- ary 18, 2013, http://www.nydailynews.com/new-
york/ aduh-top-honchos-wall-street-terbesar-potong-bonus-
article-1.1267228.
72. N. Chun dan S. Lee, “Kompensasi Bonus dan Produktivitas
ity: Bukti dari Data Tingkat Pabrik Manufaktur India,”
88. D. Lovewell, “Manfaat Fleksibel: Manfaat yang
73. e. Putih, “Majikan Makin Kebaikan Bonus ke Menaikkan,” Ditawarkan,” Em- pegawai Manfaat, Maret 2010, S15.
Itu Dinding Jalan Jurnal, Agustus 28, 2006, B3. 89. SJ Peterson dan F. Luthans, “Dampak Keuangan dan
74. B. Goyette “Mark Zuckerberg Mendapat $2,3 Nonfinansial Insentif pada Bisnis Satuan Hasil lebih Waktu,"
Miliar di Face- buku Stock Options,” The
Jurnal dari Terapan Psikologi 91, tidak. 1 (2006):156–65.
Huffington Post, 26 April 2013, 90. C. Xu dan C. liang, "Itu Mekanisme Mendasari sebuah
http://www.huffington
Karyawan Pengakuan Program," di Proses dari itu
post.com/2013/04/26/zuckerberg- stock- Konferensi Internasional tentang Manajemen Sumber Daya
options_n_3166661.html?utm_hp_ref=bisnis.
Manusia Publik agement and Innovation , eds. L.Hale dan
75. D. D'Art dan T. Turner, “Bagi Hasil, Kinerja J.Zhang (2013), 28–35.
Perusahaan, dan Persatuan Pengaruh di Terpilih
Eropa Negara,” Personil Tinjauan 33, tidak. 3
(2004): 335–50; dan D. Kruse,
R. Freeman, dan J. Blasi, Shared Capitalism at
Work: Em- pegawai Kepemilikan, Laba dan
Memperoleh Membagikan, dan Luas- Berdasarkan
Saham Pilihan (Chicago: Universitas dari
Chicago Tekan, 2010).
76. A. Bayo-Moriones dan M. Larraza-Kintana, “Bagi
Hasil Rencana dan Komitmen Afektif: Apakah
Konteks Penting?” Manusia Sumber Pengelolaan
48, tidak. 2 (2009): 207–26.
77. N. Chi dan T. Han, “Menjelajahi Keterkaitan
antara Formal Kepemilikan dan Kepemilikan
Psikologis untuk Organisasi tion: Peran Mediasi
Keadilan Organisasi,” Jurnal Psikologi Kerja dan
Organisasi 81, no. 4 (2008): 691–711.
78. JH Han, KM Barol, dan S. Kim, “Mengencangkan
Per- Formance-Pay Linkage: Peran Contingent
Reward Lead- kapal dan Bagi hasil di itu Lintas
Tingkat Pengaruh dari Individu Bayar untuk
Kinerja.”
79. RP Garrett, “Apakah Kepemilikan Karyawan
Meningkatkan Inovasi- tion?” Jurnal
Kewirausahaan New England 13, no. 2, (2010):
37–46.
80. D. McCarthy, E. Reeves, dan T. Turner, “Can
Employee Kepemilikan Saham Meningkatkan
Sikap dan Perilaku Karyawan saya?” Hubungan
Karyawan 32, no. 4 (2010): 382–95.
81. A. Pendleton, “Kapitalisme Bersama di Tempat
Kerja: Kepemilikan Karyawan kapal, Laba dan
Memperoleh Membagikan, dan Berbasis Luas
Saham Pilihan,” Tinjauan Hubungan Industrial
dan Perburuhan 64, no. 3 (2011): 621–22.
82. A. Pendleton dan A. Robinson, “Pemilik Saham
Karyawan- kapal, Keterlibatan, dan Produktivitas:
Berbasis Interaksi Pendekatan,” Tinjauan
Hubungan Industrial dan Perburuhan 64, no. 1
(2010): 3–29.
83. X. Zhang, K. M. Bartol, K. G. Smith, M. D. Pfarrer, dan D.
M. Khanin, “CEO di Ujung: Manipulasi
Penghasilan dan Misalignment Insentif Berbasis
Saham, " Akademi Manajemen ment Jurnal 51, no.
2 (2008): 241–58.
84. Z. Lin, J. Kelly, dan L. Trenberth, “Anteseden dan
Kon- urutan Pengenalan Rencana Manfaat
Fleksibel di China,” Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia ment vol. 22,
tidak. 5 (2011): 1128–45.
85. Ibid.
86. RC Koo, “Nilai Tambah Global dari Manfaat
Fleksibel,” Ben- efek Kuartal 27, no. 4 (2011): 17–
20.
87. P. Stephen, "Melenturkan Rencana Memperoleh di
Kepopuleran," CA Majalah,
Januari/Februari 2010, 10.
Catatan akhir 359
4 (2010): 371–90.
9. 1L. _u tSh ea en s F dan SEBUAH. D. Staj k o vic, “ Berikan _ 10. G. Van Hoye dan F. Lievens, “Menyadap Grapevine: A
Pengakuan Melihat Lebih Dekat Word-of-Mouth sebagai Sumber
untuk Pertunjukan Peningkatan," di Buku Pegangan dari
Rekrutmen, ” Jurnal dari Terapan Psikologi 94, tidak. 2
Prinsip Perilaku Organisasi , ed. EA Locke (Malden, MA: (2009): 341–52.
Blackwell, 2004): 166–80.
11. JK Bosson, AB Johnson, K. Niederhoffer, dan WB Swann Jr.,
“Interpersonal Kimia melalui Negatif:
BAB 9
W1 saya. jn Ra._ t K. Dan_ sarang Bos, "Pada itu Soc i al-
Communicat i v e Function dari Keadilan: Itu Pengaruh dari
Komunikasi Sasarandan Pribadi Keterlibatan pada itu
Menggunakan dari Keadilan Pernyataan,” Kepribadian dan
Sosial Psikologi Buletin 36, tidak. 2 (2010):
161–72.
2. J. Michael Cole, “IKEA Meluncurkan 'Semua Rumah
Ramah LGBT Are Created Equal' Ad Campaign,” The
NewsLens , Oktober 6, 2016,
https://international.thenewslens.com/article/50834;
“Pendekatan Grup IKEA Untuk Keberlanjutan,” IKEA ,
dihentikan pada Mei 2017,
http://www.ikea.com/ms/en_KW/pdf/
sustainability_report/group_approach_sustainability_fy11.
pdf; Michele Bianchi dan Lindsay Hedenskog, "Apa Rumah
Adalah Untuk Pengungsi Tanpa Satu,” Sorotan IKEA , 2016,
https:// highlight.ikea.com/2016/home-for-a-refugee; Grup
IKEA, Tahunan Ringkasan, 2015,
http://www.ikea.com/ms//en_JP/pdf/ yearly_summary/IK
EA_Group_Yearly_Summary_2015.pdf; dan Emma Graham-
Harrison, “Banned And Barred, Israel's Perempuan
Menentang Agama Garis Keras,” The Guardian , Berbaris
19, 2017, https://www.theguardian.com.
3. DC Barnlund, “Model Komunikasi Transaksional tion,”
dalam Teori Komunikasi , ed. CD Mortenson (Baru
Brunswick, NJ: Transaksi, 2008), 47–57; dan melihat K.
Byron, “Membawa Beban Terlalu Berat? Komunikasi dan
Mis- komunikasi dari Emosi oleh Surel," Akademi dari
Mengelola-ment Ulasan 33, tidak. 2 (2008): 309–27.
4. A. Tenhiaelae dan F. Salvador, “Melihat ke dalam Glitch
Miti- Kemampuan Gation: Pengaruh Komunikasi
Intraorganisasi Saluran Komunikasi,” Ilmu Keputusan 45,
no. 3 (2014): 437–66.
5. S.Jhun, Z.-T. Bae, dan S.-Y. Rhee, “Perubahan Performa
dari Manajer di Dua Berbeda Penggunaan dari Ke atas
Masukan: SEBUAH Lon- gitudinal Study in Korea,”
International Journal of Human Sumber Pengelolaan 23,
tidak. 20 (2012): 4246–64; B. Ok, M.
R. Bashshur, dan C. Moore, “Speaking Truth to Power: The
Pengaruh Umpan Balik Jujur tentang Bagaimana Individu
dengan Kekuasaan Alokasikan Sumber daya," Jurnal dari
Terapan Psikologi 100, tidak. 2 (2015): 450–63; dan JW
Smither dan AG Walker, “Apakah Ciri-Ciri Komentar
Naratif Terkait dengan Peningkatan Peringkat Umpan Balik
Multirater dari Waktu ke Waktu?” Jurnal dari Terapan
Psikologi 89, tidak. 3 (2004): 575–81.
6. J. S. Lublin, “Manajer Membutuhkan ke Membuat Waktu
untuk Wajah Waktu,"
Itu Dinding Jalan Jurnal, Berbaris 18, 2015, B6.
7. E. Nichols, “Manajer Berkecepatan Tinggi,” Majalah HR,
April 2007, 107–10.
8. R. Pejalan, "Menolak sebuah Penugasan, dengan Kemahiran,"
Itu BaruYork Waktu, Agustus 24, 2014, 8.
9. Lihat, misalnya, G. Michelson, A. van Iterson, dan K. Wad-
dington, “Gosip dalam Organisasi: Konteks, Konsekuensi,
dan Kontroversi,” Manajemen Grup & Organisasi 35, tidak.
Val- ues Meningkatkan Pemrosesan Pesan dan Ketahanan
Ikatan dengan Berbagi Sikap Negatif tentang Orang Lain,
Selanjutnya terhadap Ubah, ” Jurnal Kepribadian dan
” Per- sonal Hubungan 13, no. 2 (2006): 135–50.
Psikologi Sosial 94, tidak. 2 (2008): 196–213.
12. TJ Grosser, V. Lopez-Kidwell, dan G. Labianca, “Seorang
Sosial Analisis Jaringan Gosip Positif dan Negatif dalam
Organisasi Kehidupan Sosial,” Manajemen Kelompok &
Organisasi 35, no. 2 (2010): 177–212.
13. R. Feintzeig, "Itu Milik bos Lanjut Tuntutan: Membuat
Banyak dari Teman-teman," Itu Dinding Jalan Jurnal,
Februari 12, 2014, B1, B6.
14. RE Silverman, “Kemenangan untuk Pembicara Kantor
Kecil,” The Dinding Jalan Jurnal, Oktober 28, 2014, D2.
15. L. Dulye, "Mendapatkan Keluar dari Milikmu Kantor,"
SDM Majalah, Juli 2006,99–101.
16. e. Bernstein, "Bagaimana Sehat Adalah Anda
Mendengarkan?" Itu Dinding Jalan Jurnal, 13 Januari
2015, D1.
17. e. Bernstein, "Bagaimana 'Aktif Mendengarkan' Membuat
Keduanya Par- peserta di sebuah Percakapan Merasa
Lebih baik," Dinding Jalan Jurnal, Januari 12, 2015,
http://www.wsj.com/articles/how- mendengarkan-aktif-
membuat-kedua-sisi-dari-percakapan-merasa-bertaruh- ter-
1421082684.
18. S. Shellenbarger, "Kerja & Keluarga Kotak surat,” Itu
Dinding JalanJurnal, 30 Juli 2014, D2.
19. EC Ravlin, A.-K. Ward, dan DC Thomas, “Bertukar
Informasi Sosial lintas Batas Budaya, ” Journal of
20. V . N. Giri, “Nonverbal Komunikasi Teori,” di Ensiklopedi _
dari Komunikasi Teori , ed. S. W. Littlejohn dan K.
SEBUAH. Fos (Washington, DC: Sage, 2009).
21. CK Goman, “5 Tip Bahasa Tubuh untuk Meningkatkan
Curb Anda Menarik," Forbes, Berbaris 4, 2013,
www.forbes.com/sites/ carolkinseygoman/2013/03/14/5-
body-language-tips-to-in- lipat-Anda-curb-banding/.
22. Melihat N. Kok, "Itu Psikobiologis Model: Menuju
sebuah Teori Baru Berbasis Computer-Mediated
Communication tentang Evolusi Darwin,” Ilmu Organisasi
15, no. 3 (2004): 327–48; dan C. e. Timmerman dan S. N.
Gila- havapeddi, “Persepsi Kekayaan Media Organisasi:
Efek Perluasan Saluran untuk Elektronik dan Tradisional
Media Lintas Dimensi Kekayaan,” IEEE Transactions on
Profesional Komunikasi 51, tidak. 1 (2008): 18–32.
23. RL Daft dan RA Noe, Perilaku Organisasi (Fort Bernilai,
TX: Harcourt, 2001), 311.
24. S. Shellenbarger, “Beginikah Cara Anda Berbicara?”
Dinding Jalan Jurnal, 24 April 2013, D1, D3.
25. B. Giamanco dan K. Gregoire, “Tweet Saya, Teman Saya,
Buat Saya Membeli," Harvard Bisnis Tinjauan, Juli Agustus
2012, 88–93.
26. “Di Banyak Perusahaan, Perburuan Leakers Memperluas
Gudang Senjata Taktik Pemantauan,” The Wall Street
Journal, 11 September, 2006, B1, B3; dan BJ Alge, GA
Ballinger, S. Tangirala, dan J. L. Oakley, "Informasi
Pribadi di Organisasi: Em- Powering Creative and
Extrarole Performance,” Journal of Terapan Psikologi 91,
no. 1 (2006): 221–32.
27. RE Petty dan P. Briñol, “Persuasi: Dari Lajang ke Banyak
tiple untuk Proses Metakognitif, " Perspektif pada Psiko-
Ilmu Logika 3, no. 2 (2008): 137–47; FA Putih, MA
Charles, dan J. K. Nelson, "Itu Peran dari Persuasif
Argumen dalam Mengubah Sikap Tindakan Afirmatif dan
Perilaku yang Diungkapkan havior in Higher Education,”
Journal of Applied Psychology 93, tidak. 6 (2008): 1271–
86.
28. KL Blankenship dan DT Wegener, “Membuka Pikiran
untuk Tutup Ini: Mempertimbangkan Pesan Mengingat
360 Catatan akhir
Upaya Campuran efek Umpan Balik Video yang Disempurnakan pada
29. Melihat, untuk contoh, Y . H. M. Melihat, R. e. Cerewet, dan L.
Gejala Kecemasan Sosial toms, " Penelitian dan Terapi Perilaku 42,
R. Fabrigar, “Meta-Basis Sikap Afektif dan Kognitif: Unik no. 12 (2004): 1435–51.
Pengaruh Minat dan Persuasi Informasi,” Journal of
Kepribadian dan Psikologi sosial 94, tidak. 6 (2008): 938–
55;
MS Key, JE Edlund, BJ Sagarin, dan GY Bizer, “Indi-
individu Perbedaan di Kerawanan ke Kecerobohan,” Orang-
ality dan Individu Perbedaan 46, tidak. 3 (2009): 261–64; dan
M. Reinhard dan M. Messner, “Pengaruh Sumber Seperti-
Kemampuan dan Kebutuhan Kognisi terhadap Efektifitas
Periklanan dibawah Eksplisit Bujukan," Jurnal dari
Konsumen Perilaku 8,tidak. 4 (2009): 179–91.
30. M. Richtel, “Tersesat dalam E-Mail, Perusahaan Teknologi
Menghadapi Buatan Sendiri Binatang, ” Itu Baru York
Waktu, Juni 14, 2008, http://www
.nytimes.com/2008/06/14/technology/14email.html.
31. S. Norton, "SEBUAH Pasca-PC CEO: Tidak Meja, Tidak
Desktop," Itu DindingJalan Jurnal, Nopember 20, 2014, B5.
32. P. Briñol, RE Petty, dan J. Barden, “Kebahagiaan versus
Kesedihan- sebagai Penentu Pikiran Keyakinan dalam
Persuasi: Analisis Validasi Diri, ” Journal of Personality and
So- resmi Psikologi 93, no. 5 (2007): 711–27.
33. R. C. Sinclair, S. e. Moore, M. M. Tanda, SEBUAH. S.
Soldat, dan
CA Lavis, “Suasana Hati Insidentil, Kesukaan Sumber, dan
Per- pembujukan: Menyukai Memotivasi Pesan Elaborasi di
Senang Orang-orang,” Kognisi dan Emosi 24, no. 6 (2010):
940–61; dan V. Griskevicius, MN Shiota, dan SL Neufeld,
“Mempengaruhi ence Emosi Positif yang Berbeda pada
Proses Persuasi- ing: A Functional Evolutionary Approach,”
Emosi 10, no. 2(2010): 190–206.
34. J. Sandberg, “The Jargon Jumble: Anak-Anak Memiliki
'Skeds', Col- liga, 'Kebutuhan,'" Itu Dinding Jalan Jurnal,
Oktober 24, 2006,
http://online.wsj.com/article/SB116165746415401680.html.
35. Ibid.
36. B. e. Ashforth dan V . Anand, "Itu Normalisasi dari Korup-
tion dalam Organisasi, " Penelitian dalam Perilaku
Organisasi 25 (2003): 1–52; dan E. Liu dan ME Roloff,
“Melelahkan Kesunyian: Emosional Biaya dari Menahan
Keluhan,” Nego- Penelitian Tiasi dan Manajemen Konflik 8,
no. 1 (2015): 25–40.
37. F. J. miliken, e. W. Morrison, dan P. F. Hewlin, "Sebuah
Jelajahi- atory Study of Employee Silence: Issues That
Employees Jangan Berkomunikasi Ke Atas dan Mengapa, ”
Jurnal Manajemen-ment Studi 40, no. 6 (2003): 1453–76.
38. LA Withers dan LL Vernon, “To Err Is Human: Embar-
rassment, Attachment, dan Communication Apprehension,”
Kepribadian dan Individu Perbedaan 40, tidak. 1 (2006):
99–110.
39. Melihat, untuk contoh, B. D. biru, T. T. Baldwin, dan K. C.
Ryan, "Komunikasi Penangkapan: SEBUAH Penghalang
kepada Mahasiswa Memimpin- ership, Adaptability, and
Multicultural Appreciation,” Acad- emy of Management
Learning & Education 12, no. 2 (2013): 158–72; BD Blume,
GF Dreher, dan TT Baldwin, “Ex- Mengkaji Efek
Kekhawatiran Komunikasi di Dalam Pusat Penilaian, "
Journal of Occupational and Organi- rasional Psikologi 83,
tidak. 3 (2010): 663–71; dan X. Shi, T.
M. Brinthaupt, dan M. McCree, “Hubungan Diri Frekuensi
Bicara untuk Kekhawatiran Komunikasi dan Publik Berbicara
Kecemasan, " Kepribadian dan Perbedaan Individu 75
(2015): 125–9.
40. Lihat, misalnya, TL Rodebaugh, “Saya Mungkin Terlihat
Oke, Tapi Saya Masih Ragu, Cemas, dan Menghindari:
Otoritarianisme dan Tradisionalisme,” Jurnal dari
41. KB Serota, TR Levine, dan FJ Boster, “The
Kepribadian82, tidak. 4 (2014): 297–309.
Prevalence Berbohong di Amerika: Tiga Studi
7. SL Neuberg et al., “Agama dan Konflik Antarkelompok:
tentang Kebohongan yang Dilaporkan Sendiri, " Temukan- hal dari itu Global Kelompok Hubungan Proyek,"
Manusia Komunikasi Penelitian 36, tidak. 1
PsikologisSains 25, no. 1 (2014): 198–206.
(2010): 2–25. 8. W. M. L. Finlay, "Pengaduan dan itu konstruksi dari Norma
42. CE Naguin, TR Kurtzberg, dan LY Belkin, “Yang
dalam Konflik Kelompok: Contoh dari Al-Qaeda-Sup-
Lebih Halus Poin Berbohong Online: E-Mail porting Group,” British Journal of Social Psychology 53, no.
versus Pena dan Kertas, ” Jour- akhir dari
4 (2014): 691–710.
Psikologi Terapan 95, tidak. 2 (2010): 387–94. 9. M. J. Garfield dan SEBUAH. R. Denis, "Ke arah sebuah
43. Lihat W. L.Adair, “Integratif Urutan dan
Terintegrasi Model dari Kelompok Perkembangan:
Perundingan Hasil di Sama- dan Campuran-
Gangguan dari Rutinitas oleh
Budaya Negosiasi,” Di- Jurnal Internasional
Manajemen Konflik 14, nos. 3–4 (2003): 1359–92;
WL Adair dan JM Brett, “Nego- tiation Dance:
Time, Culture, and Behavioral Sequences in
Perundingan," Organisasi Sains 16, tidak. 1
(2005): 33–51;
e. Giebels dan P. J. Taylor, "Interaksi Pola di Krisis
Ne- gosiasi: Argumen Persuasif dan Perbedaan
Budaya,” Jurnal dari Terapan Psikologi 94,
tidak. 1 (2009): 5–19; dan
MG Kittler, D. Rygl, dan A. Mackinnon,
“Melampaui Budaya atau Di luar Kontrol?
Meninjau itu Menggunakan dari Aula Tinggi
rendah- Konsep Konteks,” Jurnal Internasional
Lintas Budaya Pengelolaan 11, tidak. 1 (2011):
63–82.
44. MC Hopson, T. Hart, dan GC Bell, “Meeting in
the Mid- dle: Kontribusi Fred L. Casmir ke Bidang
Antarbudaya komunikasi sehari-hari,” Jurnal
Internasional Antarbudaya Hubungan 36, no. 6
(2012): 789–97.
BAB 10
1. EJ Boothby, MS Clark, dan JA Bargh,
“Pengalaman Bersama riences Are Amplified,”
Ilmu Psikologis 25, no. 12 (2014): 2209–16.
2. B. Bastien, J. Jetten, dan LJ Ferris, “Nyeri sebagai
Perekat Sosial: Berbagi Rasa Sakit Meningkatkan
Kerja Sama,” Ilmu Psikologi 25, tidak. 11 (2014):
2079–85.
3. O. Yakushko, MM Davidson, dan EN Williams,
“Iden- tity Salience Model: Sebuah Paradigma
untuk Mengintegrasikan Banyak Identitas di Klinis
Praktik," Psikoterapi 46, tidak. 2 (2009): 180–92;
dan S. M.Toh dan A. S. Denisi, "Tuan rumah
Warga Negara sebagai Agen Sosialisasi: Sebuah
Identitas Sosial Pendekatan,” Jurnal Perilaku
Organisasi 28, no. 3 (2007): 281–301.
4. N. Karelaia dan L. Guillen, "Saya, sebuah Wanita
dan sebuah Pemimpin: Pos- itive Social Identity
and Identity Conflict,” Organizational Perilaku
dan Proses Keputusan Manusia 125, no. 2 (2014):
204–19.
5. S. Zhang, G. Chen, X.-P. Chen, D. Liu, dan MD
Johnson, “Relasional melawan Kolektif
Identifikasi di dalam Kerja- kelompok:
Konseptualisasi, Pengembangan Pengukuran, dan
Nomologis Jaringan Bangunan," Jurnal dari
Pengelolaan 40,tidak. 6 (2014): 1700–31.
6. GJ Lewis dan TC Bates, “Efek Warisan Umum
Mendasari Kekhawatiran atas Pemeliharaan
Norma dan Dalam Kelompok Favoritisme: Bukti
dari Analisis Genetik Sayap Kanan
Catatan akhir 361
Perilaku Kesesuaian pada itu Internalisasi dari sebuah
Perubahan yang Diinduksi Teknologi, ” Journal of
Management In- pembentukan Sistem 29, tidak. 3 (2012):
43–86; dan SEBUAH. Chang,
P. Bordia, dan J. Bebek, “Diberi tanda titik Keseimbangan
dan Lin- telinga Perkembangan: Ke arah sebuah Baru
Memahami dari Kelompok Pengembangan,” Jurnal Akademi
Manajemen 46, no. 1 (2003): 106–17.
10. MM Kazmer, “Melepaskan dari Riset Terdistribusi Proyek:
Menyempurnakan Model Keberangkatan Grup, ” Journal of
itu Amerika Masyarakat untuk Informasi Sains dan Teknologi
61, tidak. 4 (2010): 758–71.
11. William Shakespeare. Sebagai Anda Suka Dia. Pertama Folio
1623
12. K. Giese dan A. Theil, “Kontrak Psikologis di Chi- nese–
African Informal Labour Relations,” Jurnal Internasional
akhir dari Manusia Sumber Pengelolaan 26, tidak. 14
(2015): 1807–26; L. sel, M. Janssens, dan SAYA. mobil van
sarang Merek, "Menilai- ing itu Alam dari Psikologis Kontrak:
SEBUAH Validasi dari Enam Dimensi,” Jurnal Perilaku
Organisasi 25, no. 4 (2004): 461–88; dan C. Gui, C. Lee,
dan DM Rousseau, “Kontrak Psikologis dan Generalisasi
Organisasi dan Perantaraan," Jurnal dari Terapan Psikologi
89, tidak. 2(2004): 311–21.
13. MD Collins, “Pengaruh Kontrak Psikologis Pemenuhan
pengisian Intensi Perputaran Manajer dan Perannya sebagai a
Mediator di Lingkungan Restoran Santai dengan Layanan
Terbatas- ment,” Jurnal Internasional Manajemen
Perhotelan 29, tidak. 4 (2010): 736–42; JM Jensen, RA
Opland, dan AM Ryan, "Psikologis Kontrak dan
Kontraproduktif Kerja Perilaku: Tanggapan Karyawan
terhadap Transaksional dan Rela- tional Breach,” Jurnal
Bisnis dan Psikologi 25, no. 4 (2010): 555–68.
14. K. S. Wilson dan H. M. Baumann, “Menangkap sebuah Lagi
Tampilan Lengkap Kehidupan Karyawan di luar Pekerjaan:
The pengantar dan Perkembangan dari Baru Interrole
Konflik Konstruksi,” Personil Psikologi 68, tidak. 2 (2015):
235–82.
15. Ibid
16. Lihat, misalnya, FT Amstad, LL Meier, U. Fasel, A. Elf-
ering, dan N. K. Semburan, "SEBUAH Meta-Analisis dari
Pekerjaan-Keluarga Konflik dan Berbagai Hasil dengan
Penekanan Khusus pada Cross-Domain versus Matching-
Domain Relations,” Jurnal final Psikologi Kesehatan Kerja
16, no. 2 (2011): 151–69.
17. Y. Huang, KM Kendrick, dan R. Yu, “Kesesuaian dengan
Pendapat Orang Lain Bertahan Tidak Lebih Dari 3 Hari, ”
Psikologis Sains 25, no. 7 (2014): 1388–93.
18. MS Hagger, P. Rentzelas, dan NKD Chatzisrantis, “Ef- efek
dari Individualis dan Kolektivis Kelompok Norma dan
Pilihan pada Hakiki Motivasi," Motivasi dan Emosi 38,tidak.
2 (2014): 215–23; dan MG Ehrhart dan SE Naumann,
“Organisasi Kewarganegaraan Perilaku sedang bekerja
Grup: A Pendekatan Norma Kelompok, " Journal of Applied
Psychology 89,tidak. 6 (2004): 960–74.
19. E. Delvaux, N. Vanbeselaere, dan B. Mesquita, “Dynamic
Saling mempengaruhi di antara Norma dan Pengalaman dari
Kemarahan dan Rasa syukur di Grup,” Kecil Kelompok Riset
46, tidak. 3 (2015):300–23.
20. RB Cialdini dan NJ Goldstein, “Pengaruh Sosial: Kom-
pliance and Conformity,” Tinjauan Tahunan Psikologi 55
(2004): 591–621.
21. P. Kundu dan DD Cummins, “Moralitas dan Kesesuaian:
Paradigma Asch yang Diterapkan pada Keputusan Moral, "
Sosial In- fluence 8, tidak. 4 (2013): 268–79.
22. S. Sansfacon dan CE Amiot, “Dampak Norma Grup dan
Randel, L. Chay-Hoon, dan
Perilaku Mengunduh Ilegal, Dinamika Grup: Teori
PC Earley, “Ini Bukan Hanya Tentang Perbedaan: Sebuah
Penelitian dan Praktek 18, no. 2 (2014): 174–88; dan saya.
Integrasi dari Peran Identitas Teori dan Status Karakteristik
Rosh, LR Offermann, dan R. Van Diest, “Terlalu Dekat Teori," di
untuk Kenyamanan? Membedakan antara Keintiman Tim
dan Tim Kohesi,” Tinjauan Manajemen Sumber Daya
Manusia 22, no. 2 (2012): 116–27.
23. J. S. Hassard, “Memikirkan kembali itu Hawthorne Studi:
Itu Barat- ern Electric Research dalam Sosial, Politik, dan
Sejarahnya Konteks," Manusia Hubungan 65, tidak. 11
(2012): 1431–61.
24. JA Goncalo, JA Chatman, MM Duguid, and JA Ken-
nedy, "Kreativitas dari Paksaan? Bagaimana itu Politik
Benar- ness Norma Pengaruh Kreativitas di Campuran-Seks
Kerja Grup,” Administratif Science Quarterly 60, no. 1
(2015): 1–30.
25. E. Gonzalez-Mule, DS DeGeest, BW McCormick, JY
Seong, dan KG Brown, “Bisakah Kita Bekerja Sama
sekitar Di Sini? Itu Mediasi Peran dari Kelompok Norma
pada itu Ulang- hubungan antara Kepribadian Tim dan
Bantuan Individu Perilaku,” Jurnal Psikologi Terapan 99,
no. 5 (2014): 988–99.
26. T. Masson dan I. Fritsche, “Kepatuhan terhadap Perubahan
Iklim- Norma Ingroup Terkait: Lakukan Dimensi
Identifikasi Grup tion Matter?” Jurnal Psikologi Sosial
Eropa 44, no.5 (2014): 455–65.
27. Melihat R. J. Bennett dan S. L. Robinson, "Itu Masa lalu,
Hadiah, dan Masa depan dari Tempat kerja
Penyimpangan,” di Organisasi Perilaku: Itu Negara dari itu
Sains , 2 ed., ed. J. Greenberg (Mahwah, NJ: Erlbaum, 2003),
237–71; dan C. M. beri, D. S. Satu, dan
PR Sackett, “Penyimpangan Interpersonal, Deviasi
Organisasi ans, dan Korelasi Umum Mereka: Tinjauan dan
Meta- Analisis,” Jurnal Psikologi Terapan 92, no. 2
(2007): 410–24.
28. MA Baysinger, KT Scherer, dan JM LeBreton, “Penjelajah-
ing Efek Mengganggu Psikopati dan Agresi pada Proses
Kelompok dan Efektivitas Kelompok, ” Journal of Ap-
29. TC Reich dan MS Hershcovis, “Mengamati Tempat Kerja
Incivility,” Jurnal Psikologi Terapan 100, no. 1 (2015):
203–15; dan ZE Zhou, Y. Yan, XX Che, dan LL Meier,
"Memengaruhi dari Ketidaksopanan di Tempat Kerja pada
Negatif Akhir Pekerjaan Af- fect: Memeriksa Moderator
Individu dan Organisasi di Studi Buku Harian Harian, ”
Journal of Occupational Health Psy- chology 20, tidak. 1
(2015): 117–30.
30. Lihat C. Pearson, LM Andersson, dan CL Porath,
“Bekerja- place Incivility,” dalam Perilaku Kerja
Kontraproduktif : Inves- tigasi Aktor dan Sasaran , eds. S.
Fox dan PE Spector (Washington, DC: Amerika Psikologis
Asosiasi, 2005), 177–200.
31. S. Lim, L. M. Cortina, dan V . J. Magley, "Pribadi dan
Kerja- Ketidakberdayaan kelompok: Dampak pada Hasil
Pekerjaan dan Kesehatan, ” Jurnal dari Terapan Psikologi
93, tidak. 1 (2008): 95–107.
32. MS Christian dan APJ Ellis, “Memeriksa Efek dari Tidur
Perampasan pada Tempat kerja Penyimpangan: SEBUAH
Self-Regulasi Perspektif," Akademi dari Pengelolaan
Jurnal 54, tidak. 5(2011): 913–34.
33. MS Hagger, P. Rentzelas, dan NKD Chatzisrantis, “Ef-
efek dari Individualis dan Kolektivis Kelompok Norma
dan Pilihan pada Intrinsik Motivasi."
34. J. Dippong dan W. Kalkhoff, “Memprediksi Kinerja yang
Diharapkan tasi dari Tayangan Afektif: Menghubungkan
Kontrol Pengaruh Teori dan Status Karakteristik Teori,"
Sosial Sains Ulang- Cari 50 (2015): 1–14; dan SEBUAH. e.
362 Catatan akhir
Keputusan Manusia 101, tidak. 2 (2006): 184–99; dan e. M. Telanjang,
Riset pada Mengelola Grup dan Tim , ed. M. C. T. Berburu
J. D. Shaw, dan M. K. Duffy, "Pilihan untuk Kelompok Kerja,
(2005), 23–42. Kemenangan Orientasi, dan
35. AE Randel, L. Chay-Hoon, dan PC Earley, “Bukan Adil
tentang Perbedaan: Sebuah Integrasi dari Peran Identitas Teori
danStatus Karakteristik Teori."
36. PF Hewlin, “Mengenakan Jubah: Anteseden dan
Konsekuensi- quences of Creating Facades of Conformity,”
Journal of Ap- menghujani Psikologi 94, no. 3 (2009): 727–
41.
37. B. Groysberg, J. T. Polzer, dan H. SEBUAH. Elfenbein,
"Juga Banyak Koki Merusak Kaldu: Bagaimana Individu
Berstatus Tinggi Mengurangi Kelompok Efektivitas."
38. C. Bendersky dan N. P. Syah, "Itu Biaya dari Status Peningkatan:
Efek Kinerja Mobilitas Status Individu dalam Tugas Grup,”
Organisasi Sains 23, tidak. 2 (2012): 308–22.
39. B. Groysberg, JT Polzer, dan HA Elfenbein, “Terlalu
Banyak Koki Merusak Kaldu: Bagaimana Individu Berstatus
Tinggi lipatan Efektivitas Kelompok.
40. AM Christie dan J. Barling, “Beyond Status: Relating Sta-
tus Ketimpangan terhadap Kinerja dan Kesehatan dalam
Tim,” Jurnal Psikologi Terapan 95, no. 5 (2010): 920–34;
dan LH Nishii dan DM Mayer, “Do the Inclusive Leaders
Help to Re- duce Turnover di Beragam Grup? Peran
Moderasi dari Pertukaran Pemimpin-Anggota dalam
Keanekaragaman untuk Perputaran Re- lationship,” Journal
of Applied Psychology 94, no. 6 (2009): 1412–26.
41. M. Cikara dan JJ Van Bavel, “The Neuroscience of Inter-
kelompok Hubungan: Sebuah Integratif Tinjauan," Perspektif
pada Psy-ekologis Sains 9, tidak. 3 (2014): 245–74.
42. M. Rubin, C. Badea, dan J. jet, "Rendah Status Grup
Menunjukkan Dalam Grup Favoritisme ke Mengimbangi
untuk Milik mereka Rendah Status dan Bersaing untuk Status
Lebih Tinggi, Proses Grup & Antargrup Hubungan 17, no. 5
(2014): 563–76.
43. CL Wilkins, J. D. manusia, LG Babbitt, NR Toosi, dan
KD Schad, “Kamu Bisa Menang Tapi Aku Tidak Bisa
Kalah: Bias melawan Grup Berstatus Tinggi Meningkatkan
Keyakinan Jumlah Nol mereka tentang Diskriminasi, ”
Jurnal Psikologi Sosial Eksperimental 57 (2014): 1–14.
44. RB Lount Jr. dan SL Wilk, “Bekerja Lebih Keras atau Keras
Bekerja? Memposting Pertunjukan Menghilangkan Sosial
Bermalas-malasan dan Mempromosikan Pekerja Sosial dalam
Kelompok Kerja, ” Ilmu Manajemen ence 60, tidak. 5 (2014):
1098–106; S. M. murphy, S. J. Wayne,
R. C. Liden, dan B. Erdoğan, "Memahami Sosial Bermalas-
malasan: Itu Peran dari Keadilan Persepsi dan Menukarkan
Hubungan," Manusia Hubungan 56, tidak. 1 (2003): 61–84;
dan R. C. Liden, S.
J. Wayne, R. SEBUAH. Jawa, dan N. Bennett, "Sosial
Bermalas-malasan: SEBUAH Bidang Penyelidikan," Jurnal
dari Pengelolaan 30, tidak. 2 (2004):285–304.
45. C. Rubino, DR Avery, SD Volpone, dan L. Ford, “Benar
Bekerja sama Samar Rendah Pertunjukan? Menjelajahi itu
Sementara Efek dari Tim Pertunjukan Perbedaan," Manusia
Pertunjukan27, tidak. 5 (2014): 416–34.
46. DL Smrt dan SJ Karau, “Modern Etos Kerja Protestan-
makan Sosial Bermalas-malas,” Kelompok Dinamika: Teori
Riset dan Praktik 15, tidak. 3 (2011): 267–74.
47. MC Schippers, “Kecenderungan Kemalasan Sosial dan
Perspektif Tim formance: Efek Kompensasi Keramahan dan
Kehati-hatian” Academy of Management Learning &
Pendidikan 13, no. 1 (2014): 62–81.
48. A. Gunnthorsdottir dan A. Rapoport, “Embedding Social Di-
lemma di Antarkelompok Kompetisi Mengurangi Berkendara
Bebas, ” Atau- Perilaku organisasional dan Proses
Guide to Future Research,” Journal of Pengelolaan 38, tidak.
Perilaku Kemalasan Sosial dalam Kelompok,”
4 (2012): 969–1009.
Grup & Organisasi Pengelolaan 32, tidak. 6
61. K. Bezrukova, S.M. B. Thatcher, K. SEBUAH. Jehn, dan C.
(2007): 699–723. S. Mengeja, "Itu Efek dari Alignment: Memeriksa Kelompok
49. RB Lount Jr. dan SL Wilk, “Bekerja Lebih Keras
Batas-batas kesalahan, Atau- budaya organisasional, dan
atau Keras Bekerja? Memposting Pertunjukan kinerja,” Journal of Applied Psikologi 97, tidak. 1 (2012):
Menghilangkan Sosial Bermalas-malasan dan
77–92.
Mempromosikan Sosial Bekerja di Kelompok 62. R. Rico, M. Sanchez-Manzanares, M. Antino, dan D. Lau,
kerja.”
“Menjembatani Faultline Tim dengan Menggabungkan
50. A. Gunnthorsdottir dan A. Rapoport, “Embedding Penetapan Peran Tugas- ment dan Strategi Struktur Sasaran, ”
Social Di- lemma dalam Persaingan Antar
Journal of Applied Psy-chology 97, tidak. 2 (2012): 407–20.
Kelompok Mengurangi Free-Riding;” dan EM
63. J. S. Chun dan J. N. Choi, “Anggota Kebutuhan, Intragrup
Stark, JD Shaw, dan MK Duffy, “Preferensi untuk
Menipu-konflik, dan Kinerja Grup.”
Kelompok Kerja, Kemenangan Orientasi, dan
64. BL Bonner, SD Sillito, dan MR Baumann, “Kolektif
Sosial Bermalas-malasan Menjadi- perilaku dalam
Perkiraan: Ketepatan, Keahlian, dan Ekstroversi sebagai
Grup.”
Sumber
51. LL Greer, “Kohesi Kelompok: Dulu dan
Sekarang,” Kelompok Kecil Riset 43, tidak. 6
(2012): 655–61.
52. DS Staples dan L. Zhao, “Pengaruh
Keanekaragaman Budaya dalam Tim Virtual
Versus Tim Tatap Muka, ” Keputusan Grup sion
dan Negosiasi 15, no. 4 (2006): 389–406.
53. KJ Klein, AP Knight, JC Ziegert, BC Lim, dan JL
Saltz, “Ketika Nilai Anggota Tim Berbeda: Model
ating Role of Team Leadership,” Perilaku
Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 114,
no. 1 (2011): 25–36; dan G. Taman dan R. P.
DeShon, "SEBUAH Bertingkat Model dari
Minoritas Pendapat Ekspresi dan Tim
Pengambilan Keputusan Efektivitas," Jurnal dari
Terapan Psikologi 95, tidak. 5 (2010): 824–33.
54. J. S. Chun dan J. N. Choi, “Anggota Kebutuhan,
Intragrup Menipu- konflik, dan Kinerja Kelompok,
" Journal of Applied Psychol- ogy 99, tidak. 3
(2014): 437–50.
55. M. Rigoglioso, “Beragam Latar Belakang dan
Personalisasi- dasi Bisa Memperkuat Grup,”
Stanford Dasar pengetahuan, Agustus 15, 2006,
https://www.gsb.stanford.edu/in sights/ beragam-
latar belakang-kepribadian-dapat-memperkuat-
kelompok.
56. KW Phillips dan DL Loyd, “Ketika Surface dan
Deep- Tingkat Keanekaragaman Berbenturan:
Efek pada Kelompok yang Berbeda pendapat
Anggota,” Perilaku Organisasi dan Keputusan
Manusia Proses 99, no. 2 (2006): 143–60; dan SR
Sommers, “Aktif Keanekaragaman Ras dan
Pengambilan Keputusan Kelompok:
Mengidentifikasi Berbagai Efek Komposisi Rasial
pada Keputusan Juri tions,” Jurnal dari
Kepribadian dan Sosial Psikologi 99, tidak. 4 (April
2006): 597–612.
57. J. S. Chun dan J. N. Choi, “Anggota Kebutuhan,
Intragrup Menipu-konflik, dan Kinerja Grup.”
58. E. Mannix dan MA Neale, “Perbedaan Apa yang
Membuat Perbedaan referensi? Itu Janji dan
Realitas dari Beragam Tim di Organisasi "
Psikologis Sains di itu Publik Bunga , 6, tidak. 2
(2005): 31–55.
59. EP Apfelbaum, KW Phillips, dan JA Richeson,
“Re- memikirkan Baseline dalam Diversity
Research: Haruskah Kita Menjadi Menjelaskan
Efek Homogenitas?” Perspektif pada Psikologis
Sains 9, tidak. 3 (2014): 235–44.
60. Melihat MB Thatcher dan PC Patel, “Grup Batas-
batas kesalahan: Adalah- view, Integration, and
Catatan akhir 363
Pengaruh Intra-Grup, " Perilaku Organisasi dan Hu- pria Sedang belajar, Sosial Integrasi, dan Tugas Fleksibilitas,”
Proses Keputusan 103, tidak. 1 (2007): 121–33. Jurnal dariPengelolaan 36, tidak. 5 (2010): 1168–91.
65. JE Kammer, W. Gaissmaier, T. Reimer, dan CC Scher- 6. GL Stewart, SH Courtright, dan MR Barrick, “Peer- Kontrol
muly, “The Adaptive Use of Recognition in Group Decision Berbasis dalam Tim Pengelolaan Mandiri: Menghubungkan
Membuat,” Kognitif Sains 38, tidak. 5 (2014): 911–42. Rasional dan normatif Pengaruh dengan Individu dan
66. G. Park dan RP DeShon, “A Multilevel Model of Minor- Kelompok Per- formance,” Journal of Applied Psychology
Ungkapan Opini dan Efek Pengambilan Keputusan Tim 97, no. 2 (2012): 435–47.
tiveness,” Jurnal Psikologi Terapan 95, no. 5 (2010): 824– 7. C. W. Langfred, "Itu Kelemahan dari Manajemen diri:
33. SEBUAH Lon- gitudinal Belajar dari itu Efek dari Konflik
67. R. Benabou, “Groupthink: Collective Delusions in Organiza- pada Memercayai, Otonomi, dan Saling Ketergantungan
dan Pasar,” Review of Economic Studies 80 (2013): 429–62. Tugas dalam Tim Manajemen Mandiri, ” Acad- emy dari
68. Lihat S. Schultz-Hardt, FC Brodbeck, A. Mojzisch, R. Ker- Jurnal Manajemen 50, tidak. 4 (2007): 885–900.
schreiter, dan D. Frey, “Pengambilan Keputusan Kelompok 8. BH Bradley, BE Postlethwaite, AC Klotz, MR Ham- dani,
Tersembunyi Situasi Profil: Perbedaan pendapat sebagai dan KG Brown, “Mendapatkan Manfaat dari Pengelolaan
Fasilitator untuk Kualitas Keputusan ity,” Jurnal Tugas konflik di Tim: Itu Kritis Peran dari Tim Psikologis
Kepribadian dan Psikologi Sosial 91, no. 6 (2006): 1080–93. Iklim Keselamatan,” Jurnal Psikologi Terapan, 97, no. 1
69. Lihat I. Yaniv, “Keanekaragaman Kelompok dan Kualitas (2012): 151–58.
Keputusan: Amplifikasi fikasi dan Atenuasi dari itu 9. J. Devaro, “Pengaruh dari Pengelolaan Diri Sendiri dan
Pembingkaian Memengaruhi," Internasional Jurnal dari Pengelolaan yang Dekat Tim tua tentang Produktivitas
Peramalan 27, tidak. 1 (2011): 41–49. Tenaga Kerja dan Kualitas Produk: An Analisis Empiris dari
70. M. P. Brady dan S. Y . Wu, "Itu Pengumpulan dari Preferensi Penampang Pendirian, ” Hubungan Industrial 47, no. 4
di Grup: Identitas, Tanggung jawab, dan Polarisasi," Jurnal (2008): 659–98.
dariEkonomis Psikologi 31, no. 6 (2010): 950–63. 10. SEBUAH. Syah, “Starbucks Berusaha untuk Gratifikasi
71. Z. Krizan dan RS Baron, “Polarisasi dan Pilihan Grup- instan dengan Melalui Meluncurkan," Minggu PR , Desember
Dilema: Bagaimana Penting Adalah Kategorisasi Diri?” 1, 2009, 15.
Eropa Jurnal dari Psikologi sosial 37, tidak. 1 (2007): 191– 11. F. Aime, S. Humphrey, DS DeRue, dan JB Paul, “The
201. Riddle of Heterarchy: Power Transitions in Cross-Functional
72. Lihat RP McGlynn, D. McGurk, VS Effland, NL Johll, dan Tim,” Jurnal Akademi Manajemen 57, no. 2 (2014): 327–52.
DJ Harding, “Brainstorming dan Kinerja Tugas di Grup 12. Melihat, untuk contoh, L. L. Martin, L. L. Gilson, dan M. T.
Dibatasi oleh Bukti, " Perilaku Organisasi dan Manusia Mungkin- narwastu, "Maya Tim: Apa Mengerjakan Kita
Keputusan Proses 93, tidak. 1 (2004): 75–87; dan Tahu dan Di mana Mengerjakan Kita Pergi dari sini?" Jurnal
R. C. Litchfield, “Berpikir Dipertimbangkan kembali: Manajemen 30, no. 6 (2004): 805–35; dan B. Leonard,
SEBUAH Berbasis Tujuan Lihat,” Academy of Management “Mengelola Tim Virtual,” HR Majalah, Juni 2011, 39–42.
Review 33, no. 3 (2008): 649–68. 13. JE Hoch dan SWJ Kozlowski, “Memimpin Tim Virtual:
73. NL Kerr dan RS Tindale, “Kinerja dan De- pengambilan Hirarki Kepemimpinan, Struktural Mendukung, dan
keputusan,” Tinjauan Tahunan Psikologi 55 (2004): 623–55. Bersama Kepemimpinan Tim,” Jurnal Psikologi Terapan 99,
74. C. Faure, "Di luar Brainstorming: Efek dari Berbeda no. 3 (2014): 390–403.
Kelompok Prosedur pada Pilihan dari Ide ide dan Kepuasan 14. A. Malhotra, A. Majchrzak, dan B. Rosen, “Virtual
dengan itu Pro- cess,” Jurnal dari Kreatif Perilaku 38, tidak. 1 Terkemuka Tim,” Akademi dari Pengelolaan Perspektif 21,
(2004): 13–34. tidak. 1 (2007): 60–70; dan JM Wilson, SS Straus, dan B.
75. PL Perrewe, KL Zellars, GR Ferris, AM Rossi, CJ Kacmar, McEv- ily, "Semua di Jatuh tempo Waktu: Itu Perkembangan
dan DA Ralston, “Menetralisir Stres Kerja: Po- litical dari Memercayai di Komputer- Dimediasi dan Tatap muka
Keahlian sebagai sebuah Penangkal ke itu Disfungsional Tim,” Organisasi Perilaku dan Manusia Proses Keputusan
Konsekuensi dari Peran Konflik," Akademi dari Pengelolaan 19, tidak. 1 (2006): 16–33.
Jurnal 47, tidak. 1(2004): 141–52. 15. P. Balkundi dan DA Harrison, “Ikatan, Pemimpin, dan
Waktu dalam Tim: Inferensi Kuat tentang Efek Struktur
Jaringan pada Kelangsungan dan Kinerja Tim, ” Akademi
BAB 11 Manajemen Jurnal 49, no. 1 (2006): 49–68; G. Chen, BL
Kirkman, R. Kanfer, D. Allen, dan B. Rosen, "Sebuah Studi
1. R. Karlgaard, "Memikirkan (Betulkah!) Kecil," Forbes, Multilevel Lead- kapal, Pemberdayaan, dan Pertunjukan di
April 13,2015, 32. Tim,” Jurnal dari Terapan Psikologi 92, tidak. 2 (2007): 331–
2. J. C. Gorman, "Tim Koordinasi dan Dinamika: Dua Cen- tral 46; L. SEBUAH. DeChurch dan MA Marks, “Kepemimpinan
Issues,” Current Directions in Psychological Science 23, dalam Sistem Multiteam,” Jurnal akhir dari Terapan
tidak. 5 (2014): 355–60. Psikologi 91, tidak. 2 (2006): 311–29; SEBUAH. Sriva- tava,
3. Ibid. K. M. Bartol, dan e. SEBUAH. mengunci, “Memberdayakan
4. J. Mathieu, MT Maynard, T. Rapp, dan L. Gilson, “Tim Kepemimpinan dalam Tim Manajemen: Efek pada Berbagi
Efektivitas 1997–2007: SEBUAH Tinjauan dari Terkini Pengetahuan, Ef- fikasi, dan Kinerja, ” Academy of
Kemajuan dan Sekilas ke Masa Depan, " Journal of Management Journal 49, tidak. 6 (2006): 1239–51; dan JE
Management 34, tidak. 3 (2008): 410–76. Mathieu, KK Gilson, dan T. M. Memerah, "Pemberdayaan
5. Lihat, misalnya, S.-B. Yang dan ME Guy, “ Efektifitas dari dan Tim Efektivitas: Uji Empiris Model Terpadu, ” Journal of
Dikelola sendiri Kerja Tim di Pemerintah Organisasi- tions,” Applied Psikologi 91, tidak. 1 (2006): 97–108.
Jurnal Bisnis dan Psikologi 26, no. 4 (2011):531–41; dan GS 16. R. B. Davison, J. R. Hollenbeck, C. M. Barnes, D. J.
Van der Vegt, S. Bunderson, dan B. Kui- pribadi, "Mengapa Sleesman, dan DR Ilgen, “Aksi Terkoordinasi di Multi-
Pergantian Masalah di Mengelola Diri Sendiri Kerja Tim: Sistem tim,” Jurnal Psikologi Terapan 97, no. 4 (2012):
808–24.
17. MM Luciano, JE Mathieu, dan TM Ruddy, “Memimpin
Banyak Tim: Rata-rata dan Relatif Luar Kepemimpinan
364 Catatan akhir
akal dan Tim Kom- posisi,” Jurnal Psikologi Terapan 96, no. 3 (2011):
Pengaruh terhadap Pemberdayaan dan Efektivitas Tim,”
525–40.
Jurnalakhir dari Psikologi Terapan 99, tidak. 2 (2014): 322–
31.
18. R. Greenwald, “Lepas Sendirian—Tapi Bersama," Itu
DindingJalan Jurnal, 3 Februari, 2014, R5.
19. V. Gonzalez-Roma dan A. Hernandez, “Keseragaman Iklim:
Nya Pengaruh pada Tim Komunikasi Kualitas, Tugas Konflik,
dan Kinerja Tim, " Jurnal Psikologi Terapan 99, tidak. 6
(2014): 1042–58; dan CF Peralta, PN Lopes, LL Gilson, PR
Lourenco, dan L. Pais, “Proses Inovasi dan Efektivitas Tim:
Peran Kejelasan Tujuan dan Kom- komitmen, dan Nada
Afektif Tim,” Journal of Occupational dan Organisasi
Psikologi 88, tidak. 1 (2015): 80–107.
20. P. Balkundi dan DA Harrison, “Ikatan, Pemimpin, dan
Waktu dalam Tim: Inferensi Kuat tentang Efek Struktur
Jaringan tentang Kelangsungan dan Kinerja Tim,” Academy
of Management- Jurnal 49, no. 1 (2006): 49–68; G. Chen,
BL Kirk- pria, R. kanfer, D. Allen, dan B. Rosen, "SEBUAH
Bertingkat Belajar Kepemimpinan, Pemberdayaan, dan
Kinerja dalam Tim,” Jurnal dari Terapan Psikologi 92, tidak.
2 (2007): 331–46; L. SEBUAH. DeChurch dan M. SEBUAH.
Tanda, "Kepemimpinan di Multitim Sistem,” Jurnal
Psikologi Terapan 91, no. 2 (2006): 311–29; A. Srivastava,
KM Bartol, dan EA Locke, “Em- menyalakan
Kepemimpinan di Pengelolaan Tim: Efek pada Pengetahuan
Membagikan, Kemanjuran, dan Pertunjukan," Akademidari
Pengelolaan Jurnal 49, tidak. 6 (2006): 1239–51; dan J.
E. Mathieu, KK Gilson, dan TM Ruddy, “Pemberdayaan dan
Efektivitas Tim: Uji Empiris Terpadu Model,” Jurnal
Psikologi Terapan 91, no. 1 (2006): 97–108.
21. J. Schaubroeck, SSK Lam, dan AC Peng, “Kognisi-
Kepercayaan Berbasis dan Berbasis Pengaruh sebagai
Mediator Pemimpin Be- Pengaruh Perilaku terhadap Kinerja
Tim,” Journal of Applied Psikologi 96, tidak. 4, (2011).
22. BA De Jong dan KT Dirks, “Melampaui Persepsi Bersama
Kepercayaan dan Pemantauan dalam Tim: Implikasi
Asimetri try and Dissensus,” Journal of Applied Psychology
97, no. 2 (2012): 391–406.
23. G. Brown, C. Crossley, dan SL Robinson, “Psikologis
Kepemilikan, Perilaku Teritorial, dan Dianggap sebagai a
Tim Penyumbang: Itu Kritis Peran dari Memercayai di itu
Kerja En-lingkungan,” Personil Psikologi 67, tidak. 2 (2014):
463–85.
24. Melihat F. Aim, C. J. Meyer, dan S. e. Humphrey, "Legitimasi
dari Penghargaan Tim: Menganalisis Legitimasi sebagai
Kondisi untuk Efektivitas Desain Insentif Tim, " Journal of
Busi- ness Riset 63, tidak. 1 (2010): 60–66; P. SEBUAH.
Bamberger dan
R. Levi, “Struktur Alokasi Hadiah Berbasis Tim dan
Perilaku Membantu Anggota Tim yang Saling Bergantung
pada Hasil bers,” Jurnal Psikologi Manajerial 24, no. 4
(2009): 300–27; dan MJ Pearsall, MS Christian, dan APJ El-
lis, “Motivating Interdependent Teams: Individual Rewards,
Berbagi Hadiah, atau Sesuatu di Antaranya? Jurnal Ap-
25. A. Bryant, “Membawa Keahlian Anda Bersama Anda,” New
York Waktu, 31 Mei 2015.
26. R. R. Hirschfeld, M. H. Yordania, H. S. Feild, W. F. Giles,
dan
A. A. Armenakis, “Menjadi Pemain Tim: Anggota Tim”
Penguasaan dari Kerja tim Pengetahuan sebagai sebuah
Prediktor dari Tim Tugas Kecakapan dan Diamati Kerja tim
Efektivitas," Jurnal Psikologi Terapan 91, no. 2 (2006): 467–
74; dan KR Randall, CJ Resick, dan LA DeChurch,
“Membangun Tim Adaptif Kapasitas: Itu Peran dari Masuk
Pengelolaan Ulasan 31, no. 3 (2006): 583–95.
27. H. Moon, JR Hollenbeck, dan SE Humphrey,
37. A. Joshi dan H. Roh, “Peran Konteks dalam Tim Kerja
“Asym- metric Adaptability: Struktur Tim
Penelitian Keanekaragaman: Tinjauan Meta-Analitik,”
Dinamis sebagai Satu Arah Streets,” Academy of Academy of Jurnal Manajemen 52, no. 3 (2009): 599–627;
Management Journal 47, no. 5 (2004): 681–95;
SK Hor- witz dan IB Horwitz, “Pengaruh Keanekaragaman
APJ Ellis, JR Hollenbeck, dan DR Ilgen, “Team Tim pada Hasil Tim: Tinjauan Meta-Analitik Demografi Tim
Learning: Collectively Connecting the Dots,”
raphy,” Jurnal Manajemen 33, no. 6 (2007): 987–1015; dan
JurnalPsikologi Terapan 88, no. 5 (2003): 821–35; S. T. Lonceng, SEBUAH. J. Villado, M. SEBUAH.
CL Jack- putra dan J. SEBUAH. LePine, “Rekan
Lukasik, L. Belau, dan
Tanggapan ke sebuah Tim Lemah- est Link: Tes
dan Perpanjangan LePine dan Van Dyne Model,”
Jurnal Psikologi Terapan 88, no. 3 (2003): 459–
75; dan J. A. LePine, “Adaptasi Tim dan
Postchange Pertunjukan: Efek dari Tim Komposisi
di Ketentuan dari Kemampuan dan Kepribadian
Kognitif Anggota, ” Jurnal Ap- menghujani
Psikologi 88, tidak. 1 (2003): 27–39.
28. C. C. Cogliser, W. L. tukang kebun, M. B. Gavin,
dan J. C. Broberg, “Lima Besar Faktor Kepribadian
dan Kemunculan Pemimpin di Vir- Tim tual:
Hubungan dengan Kepercayaan Tim, Mem- ber
Pertunjukan Kontribusi, dan Tim Pertunjukan,"
Manajemen Kelompok & Organisasi 37, no. 6
(2012): 752– 84; dan “Variabel Komposisi Tingkat
Dalam sebagai Prediktor dari Kinerja Tim: Analisis
Meta, ” Journal of Applied Psikologi 92, tidak. 3
(2007): 595–615.
29. T. SEBUAH. O'Neill dan N. J. Allen, "Kepribadian
dan itu Ramalan Kinerja Tim, " Jurnal
Kepribadian Eropa 25,tidak. 1 (2011): 31–42.
30. SE Humphrey, JR Hollenbeck, CJ Meyer, dan DR
Ilgen, "Kepribadian Konfigurasi di Dikelola sendiri
Tim: SEBUAH Eksperimen Alami tentang
Pengaruh Memaksimalkan dan Meminimalkan
mizing Perbedaan di Sifat-sifat," Jurnal dari
Terapan Psikologi 41,tidak. 7 (2011): 1701–32.
31. SEBUAH. P. J. Ellis, J. R. Hollenbeck, dan D. R.
Ilgen, "Tim Mempelajari- ing: Secara kolektif
Menghubungkan itu Titik.” C. HAI. L. H. Porter,
J.
R. Hollenbeck, dan DR Ilgen, “Mencadangkan
Perilaku di Tim: Peran Kepribadian dan Legitimasi
Kebutuhan, ” Jurnal Psikologi Terapan 88, no. 3
(2003): 391–403; dan MC Schilpzand, DM
Herold, dan CE Shalley, “Keterbukaan Anggota ke
Pengalaman dan Kreatif Tim Pertunjukan," Kecil
Kelompok Riset 42, tidak. 1 (2011): 55–76.
32. B. H. Bradley, B. e. Postlewaite, dan K. G. Cokelat,
"Siap ke Rumble: Bagaimana Komposisi
Kepribadian Tim dan Pengontrolan Tugas flict
Interact to Improve Performance,” Journal of
33. E. Gonzalez-Mule, DS DeGeest, BW McCormick,
JY Seong, dan KG Brown, “Bisakah Kita Bekerja
Sama sekitar Di Sini? Itu Mediasi Peran dari
Kelompok Norma pada itu Ulang- hubungan antara
Kepribadian Tim dan Bantuan Individu Perilaku,”
Jurnal Psikologi Terapan 99, no. 5 (2014): 988–
99.
34. SE Humphrey, FP Morgeson, dan MJ Mannor,
“Devel- membuka Teori Inti Strategis Tim: Sebuah
Peran Com- position Model of Team
Performance,” Journal of Applied Psikologi 94,
tidak. 1 (2009): 48–61.
35. Ibid.
36. A. Joshi, “Pengaruh Demografi Organisasi pada
Perilaku Jaringan Eksternal Tim,” Academy of
Catatan akhir 365
Psikologi Terapan ogy: Sebuah Internasional Tinjauan 56,
A. L. Briggs, "Mendapatkan Spesifik tentang Demografis
tidak. 2 (2007): 189–211; dan
Di- Variabel versi dan Tim Pertunjukan Hubungan: A Meta- CS Burke, KC Stagl, E. Salas, L. Pierce, dan D. Kendall,
Analisis,” Jurnal Manajemen 37, no. 3 (2011): 709–43.
"Memahami Tim Adaptasi: SEBUAH Konseptual Analisis
38. S. Mohammed dan LC Angell, “Level Permukaan dan
Dalam Keanekaragaman dalam Kelompok Kerja: Meneliti
Efek Moderasi Orientasi Tim dan Proses Tim dalam
Konseling Hubungan flict,” Jurnal Perilaku Organisasi 25,
no. 8 (2004): 1015–39.
39. YF Guillaume, D. van Knippenberg, dan FC Brodebeck,
"Tidak ada apa-apa Berhasil Suka Moderasi: A Sosial
Registrasi Mandiri ulasi Perspektif pada Kultural Perbedaan
dan Performa- mance,” Jurnal Akademi Manajemen 57, no.
5 (2014): 1284–308.
40. D. Coutu, "Mengapa Tim Tidak Bekerja," Harvard Business
Re- lihat, Mei 2009, 99–105. Bukti dalam bagian ini dide-
ditulis dalam LL Thompson, Making the Team , edisi ke-5.
(Baru York, NY: Pearson, 2013), 65–67. Lihat juga RC
Liden, SJ Wayne, dan R. SEBUAH. Jawa, "Sosial Bermalas-
malasan: SEBUAH Bidang Investigasi gerbang,” Jurnal dari
41. R. Karlgaard, "Memikirkan (Betulkah!) Kecil," Forbes, April 13,
2015, 32.
42. Ibid.
43. Ibid.
44. “Apakah Tim Anda Terlalu Besar? Terlalu kecil? Berapa
Angka yang Tepat- ber? Pengetahuan@Wharton, Juni 14,
2006, http://pengetahuan
.wharton.upenn.edu/article/is-your-team-too-big-too-small-
apa-yang-benar-nomor-2/; lihat juga AM Karton dan JN
Cummings, "SEBUAH Teori Subkelompok di Kerja Tim, "
Acad-emy Manajemen Ulasan 37, tidak. 3 (2012): 441–70.
45. S. SEBUAH. Kiffin-Peterson dan J. L. Cordery, "Memercayai,
Individualisme, dan Karakteristik Pekerjaan Preferensi
Karyawan untuk Tim- bekerja, " Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia- poin 14, no. 1 (2003):
93–116.
46. J. SEBUAH. LePine, R. F. piccolo, C. L. Jackson, J. e.
Mathieu, dan
J. R. Saulus, "SEBUAH Meta-Analisis dari Kerja tim Proses:
Tes dari Model Multidimensi dan Hubungan dengan Team
Ef- Kriteria Keefektifan,” Psikologi Personalia 61, no. 2
(2008):273–307.
47. JF Dovidio, “Menjembatani Proses Intragroup dan
Intergroup Hubungan: Membutuhkan Kembar untuk
Bertemu,” British Journal of Psikologi Sosial 52, no. 1
(2013): 1–24; dan J.Zhou, J. Dovidio, dan E. Wang, “Betapa
Berbasis Afektif dan Cog- Sikap Berbasis Nitif Mendorong
Perilaku Antar Kelompok: The Memoderasi Peran
Konsistensi Afektif-Kognitif, ” Plos Satu 8, tidak. 11 (2013):
artikel e82150.
48. J. SEBUAH. LePine, R. F. piccolo, C. L. Jackson, J. e.
Mathieu, dan
JR Saul, “Sebuah Meta-Analisis Proses Kerja Tim: Tes
Model Multidimensi dan Hubungan dengan Tim Kriteria
Efektivitas;” dan JE Mathieu dan TL Rapp, “Meletakkan
Landasan untuk Kinerja Tim yang Sukses Lintasan: Peran
Piagam Tim dan Kinerja Strategi,” Jurnal Psikologi Terapan
94, no. 1 (2009): 90–103.
49. A. Gurtner, F. Tschan, NK Semmer, dan C. Nagele, “Get-
ting Groups untuk Mengembangkan Strategi yang Baik:
Pengaruh Reflexiv- Intervensi pada Proses Tim, Kinerja Tim,
dan Model Mental Bersama, " Perilaku Organisasi dan Hu-
man Proses Keputusan 102, no. 2 (2007): 127–42; MC
Pengirim, D. N. Sarang Hartog, dan P. L. koopman,
“Refleksi- ity in Teams: A Measure and Correlates,”
DR Spahn, “Memantau dan Berbicara ke Ruangan: Autoch-
dan Model,” Jurnal Psikologi Terapan 91, no. 6 (2006):
Pola Koordinasi yang sehat dalam Interaksi Tim dan Per-
1189–207.
formance,” Journal of Applied Psychology 99, no. 6 (2014):
50. AN Pieterse, D. van Knippenberg, dan WP van Ginkel, 1254–67.
“Keanekaragaman dalam Orientasi Tujuan, Refleksivitas
Tim, dan Tim Pertunjukan," Organisasi Perilaku dan
Manusia KeputusanProses 114, tidak. 2 (2011): 153–64.
51. Melihat R. P. DeShon, S. W. J. Kozlowski, SEBUAH. M.
Schmidt, K.
R. Milner, dan D. Wiechmann, “Tujuan Berganda,
Bertingkat Model Efek Umpan Balik pada Regulasi
Individu dan Kinerja Tim, " Jurnal Psikologi Terapan 89,
tidak. 6 (2004): 1035–56.
52. K. Tasa, S. Taggar, dan GH Seijts, “Perkembangan dari
Kemanjuran Kolektif dalam Tim: Multilevel dan
Longitudi- nal Perspective,” Journal of Applied
Psychology 92, no. 1 (2007): 17–27; D. SAYA. Jung dan
J. J. Sosik, "Kelompok Potensi dan Kolektif Kemanjuran:
Memeriksa Milik mereka Prediktif Keabsahan, Tingkat
Analisis, dan Pengaruh Umpan Balik Kinerja pada Masa
depan Kelompok Pertunjukan," Kelompok & Organisasi
Mengelola- ment 28, tidak. 3 (2003): 366–91; dan R. R.
Hirschfeld dan J.
B. Bernerth, “Kemanjuran Mental dan Kemanjuran Fisik
di Tim Tingkat: Input dan Hasil di antara Baru saja
Terbentuk Ak- tion Tim,” Jurnal dari Terapan Psikologi
93, tidak. 6 (2008):1429–37.
53. AW Richter, G. Hirst, D. van Knippenberg, dan M. Baer,
“Efikasi Diri Kreatif dan Kreativitas Individu dalam Tim
Konteks: Interaksi Lintas Tingkat dengan Informasi Tim
Sumber Daya,” Jurnal Psikologi Terapan 97, no. 6 (2012):
1282–90.
54. N. Ellemers, E. Sleebos, D. Stam, dan D. de Gilder,
“Merasa Termasuk dan Bernilai: Bagaimana Dirasakan
Menghormati Mempengaruhi Positif Tim Identitas dan
Kesediaan ke Menginvestasikan di itu Tim, ” InggrisJurnal
Manajemen 24, tidak. 1 (2013): 21–37.
55. T. SEBUAH. DeVries, F. Walter, G. S.Van derr Sayuran, dan
P. J. m.
D. Essens, “Anteseden Koordinasi Antar Tim Individu
bangsa: Luas Fungsional Pengalaman sebagai sebuah
Campuran Memberkati- ing,” Jurnal Akademi Manajemen
57, no. 5 (2014): 1334–59.
56. S. Chang, L. Jia, R. Takeuchi, dan Y. Cai, “Do-Com-
Sistem Kerja Mitigasi Mempengaruhi Kreativitas?
Komunikasi Bertingkat Pendekatan binasional ke
Karyawan Kreativitas, ” Jurnal dari Terapan Psikologi 99,
no. 4 (2014): 665–80.
57. S. Mohammed, L. Ferzandi, dan K. Hamilton, “Metaphor
No Selengkapnya: Tinjauan 15 Tahun tentang Model
Mental Tim Con- struktur,” Jurnal dari Pengelolaan 36,
tidak. 4 (2010): 876–910.
58. SEBUAH. P. J. Ellis, "Sistem Kerusakan: Itu Peran dari
Jiwa Mod- els dan Memori Transaktif pada Hubungan
antara Stres Akut dan Kinerja Tim,” Academy of
Management- ment Jurnal 49, no. 3 (2006): 576–89.
59. LA DeChurch dan JR Mesmer-Magnus, “Kognitif Dasar-
dasar Kerja Tim yang Efektif: Analisis Meta,” Jurnal dari
60. S. W. J. Kozlowski dan D. R. Ilgen, “Meningkatkan itu
Efektif- ness of Work Groups and Teams,” Ilmu Psikologi
di Kepentingan Umum 7, no. 3 (2006): 77–124; dan BD
Ed- bangsal, e. SEBUAH. Hari, W. Arthur Jr., dan S. T.Bell,
"Hubungan antara Komposisi Kemampuan Tim, Model
Mental Tim, dan Tim Pertunjukan," Jurnal dari Terapan
Psikologi 91, tidak. 3 (2006): 727–36.
61. M. Kolbe, G. besar, M. J. Waller, J. Wacker, B. Agung, dan
366 Catatan akhir
Dimoderasi Kemanjuran Diri, Tuntutan Pekerjaan, dan Otonomi
a r2jam. , CJ . _. FLee, dan C. SAYA. C. F arh, “ Tanya _ Konflik _ _
6
Pekerjaan, ” Journal ofTerapan Psikologi 93, no. 4 (2008): 733–43.
_ dan Kreativitas Tim: SEBUAH Pertanyaan dari Bagaimana
Banyak dan Kapan," Jurnal dariTerapan Psikologi 95, no. 6
(2010): 1173–80.
63. KH Price, DA Harrison, dan JH Gavin, “Pemotongan
Masukan dalam Konteks Tim: Komposisi Anggota, Interaksi
Proses, Evaluasi Struktur, dan Sosial Bermalas-malas,”
Jurnaldari Psikologi Terapan 91, tidak. 6 (2006): 1375–84.
64. G. Hertel, U. Konradt, dan K. Voss, “Kompetensi untuk
Virtual tual Teamwork: Pengembangan dan Validasi Berbasis
Web Pilihan Alat untuk Anggota dari Didistribusikan Tim,”
Eropa Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi 15, no. 4
(2006): 477–504.
65. T. V . Lebih matang, "Itu NBA Paling Membayar lebih
Pemain,” Forbes, April 5, 2013,
http://www.forbes.com/sites/tomvanriper/2013/04/05/ the-
nbas-most-overpaid-players/.
66. E. Kearney, D. Gebert, dan SC Voelpel, “Kapan dan
Bagaimana Perbedaan Manfaat Tim: Itu Pentingnya dari Tim
Anggota Kebutuhan akan Kognisi,” Jurnal Akademi
Manajemen 52, tidak. 3 (2009): 581–98.
67. HM Guttman, “Pemain Berkinerja Tinggi Baru,” The
Reporter Hollywood, 27 Oktober 2008, www.hollywoodre-
porter.com.
68. C.-H. Chuang, S. Chen, dan C.-W. Chuang, “Human Re-
sumber Pengelolaan Praktek dan Organisasi Sosial Modal:
Peran Karakteristik Industri,” Jurnal Bisnis Penelitian 66,
tidak. 5 (2013): 678–87.
69. T. Erickson dan L. Gratton, "Apa Dia Cara ke Kerja Di
Sini,"
Minggu Bisnis, Januari 10, 2008, www.businessweek.com.
70. M. D. Johnson, J. R. Hollenbeck, S. e. Humphrey, D. R. Ilgen,
D. Jundt, dan CJ Meyer, “Cutthroat Cooperation: Asym-
metrik Adaptasi ke Perubahan dalam Tim Struktur
Penghargaan,” Akademi dari Pengelolaan Jurnal 49, tidak. 1
(2006): 103–19.
71. CE Naquin dan RO Tynan, “Efek Halo Tim: Mengapa Tim
Adalah Bukan Disalahkan untuk Milik mereka Kegagalan,”
Jurnal dari TerapanPsikologi 88, tidak. 2 (2003): 332–40.
72. ER Crawford dan JA Lepine, “Teori Konfigurasi Proses
Tim: Akuntansi untuk Struktur Tugas dan Kerja Tim,”
Academy of Management Review 38, no. 1 (2013): 32–48.
BAB 12
1. N. Ensari, RE Riggio, J. Christian, dan G. Carslaw, “Who
Muncul sebagai Pemimpin? Meta-Analisis Perbedaan
Individu ences as Predictors of Leadership Emergence,”
Personality dan Individu Perbedaan 51, tidak. 4 (2011):
532–36.
2. Lihat MH Do dan A. Minbashian, “A Meta-Analytic Exami-
bangsa dari Aspek Agen dan Afiliasi Extraversion on
Leadership Outcomes,” Leadership Quarterly 25, no. 5
(2014): 1040–53.
3. DR Ames dan FJ Flynn, “What Breaks a Leader: The
Lengkung Hubungan di antara Ketegasan dan Pemimpin-
mengirimkan," Jurnal dari Kepribadian dan Sosial Psikologi
92, tidak. 2 (2007): 307–24.
4. AE Colbert, MR Barrick, dan BH Bradley, “Kepribadian dan
Kepemimpinan Komposisi di Atas Pengelolaan Tim: Aku-
aplikasi untuk Efektivitas Organisasi, " Personnel Psy-
chology 67, tidak. 2 (2014): 351–87.
5. K.-Y. Ng, S. Ang, dan K. Chan, “Kepribadian dan Upaya
Pemimpin keefektifan: Model Kepemimpinan Mediasi yang
18. RR Vecchio, JE Justin, dan CL Pearce, “Utilitas dari
6. R. B. Kaisar, J. M. LeBreton, dan J. Hogan, "Itu
Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional untuk
Gelap Samping dari Personality and Extreme
Prediksi- Kinerja dan Kepuasan dalam Teori Jalan-Tujuan
Leader Behavior,” Applied Psychol- ogy: Framework,” Jurnal Pekerjaan dan Organisasi Psikologi 81
Internasional Ulasan 64, no. 1 (2015): 55–92.
(2008): 71–82.
7. BH Gaddis dan JL Foster, “Meta-Analisis Sisi 19. VH Vroom dan AG Jago, “Peran Situasi di Kepemimpinan,"
Gelap Kepribadian Karakteristik dan Kritis Kerja
Amerika Psikolog 62, tidak. 1 (2007): 17–24.
Perilaku di antara Pemimpin lintas itu Bola dunia: 20. W. Bennis, “Tantangan Kepemimpinan di Zaman Modern
Temuan dan Implikasi- tions untuk
Dunia," Amerika Psikolog 62, tidak. 1 (2007): 2–5.
Kepemimpinan Perkembangan dan Eksekutif 21. X. Zhou dan CA Schriesheim, “Pengawas–Bawahan
Pelatih- ing,” Terapan Psikologi: Sebuah
Konvergensi dalam Deskripsi Pertukaran Pemimpin–
Internasional Tinjauan 64, tidak.1 (2015): 25–54.
Anggota (LMX) Kualitas: Tinjauan dan Proposisi yang
8. RH Humphrey, JM Pollack, dan TH Hawver,
Dapat Diuji,” Pemimpin- kapal Triwulanan 20, no. 6 (2009):
“Memimpin dengan Emosional Tenaga kerja,"
920–32.
Jurnal dari Manajerial Psikologi 23, tidak. 2
(2008): 151–68.
9. F. Walter, M. S. kol, dan R. H. Humphrey,
"Emosional Intel- ligence: Sine Qua Non of
Leadership or Folderol?” Akademi dari
Pengelolaan Perspektif 25, tidak. 1 (2011): 45–59.
10. S. Kandang, P. N. Lopes, P. Salovey, dan C. T. H.
Penambang, “Emo- nasional Intelijen dan
Kepemimpinan Munculnya di Kecil Grup,”
Kepemimpinan Triwulanan 21, tidak. 3 (2010):
496–508.
11. Penelitian ini diperbarui di TA Judge, RF Piccolo,
dan R. Ilies, "Itu Terlupakan Satu? Itu Keabsahan
dari Pertimbangan dan Memulai Struktur dalam
Penelitian Kepemimpinan, " Journal of Ap-
menghujani Psikologi, 89 no. 1 (2004): 36–51.
12. D. Akst, "Itu Hadiah dari Mengenali sebuah
Pekerjaan Sehat Selesai," Itu Dinding Jalan Jurnal,
Januari 31, 2007, D9.
13. M. Javidan, P. W. Dorfman, M. S. de Luque, dan
R. J. Rumah, “Di Mata Pemirsa: Pelajaran Lintas
Budaya dalam Memimpin ership dari Project
GLOBE,” Academy of Management Per- prospek
20, no. 1 (2006): 67–90.
14. Untuk sebuah lagi saat ini diskusi pada itu model, melihat S.
Altmaee,
K. Tuerk, dan O.-S. Toomet, “Konflik Thomas-
Kilmann Pengelolaan Mode dan Milik mereka
Hubungan ke milik Fiedler Gaya Kepemimpinan
(Berdasarkan Organisasi Estonia),” Bal- tic Jurnal
dari Manajemen 8, no. 1 (2013): 45–65.
15. Lihat, misalnya, G. Thompson dan RP Vecchio,
“Situasi- Kepemimpinan Nasional Teori: SEBUAH
Uji dari Tiga Versi, " Pemimpin- mengirimkan
Triwulanan 20, tidak. 5 (2009): 837–48; dan R. P.
Vecchio, C.
R. Bullis, dan DM Brazil, “The Utility of
Situasional Lead- ership Theory—Sebuah
Replikasi dalam Lingkungan Militer,” Kecil
Kelompok Penelitian 37, tidak. 5 (2006): 407–24.
16. R. Fehr, KC Yam, dan C. Dang, “Kepemimpinan
yang Bermoral: Konstruksi dan Konsekuensi
Perspektif Pemimpin Etis persepsi,” Academy of
Management Review 40, no. 2 (2015): 182–209;
dan M. Hernandez, CP Long, dan SB Sitkin,
“Budidaya Pengikut Memercayai: Adalah Semua
Pemimpin Perilaku Sama-sama Berpengaruh?”
Studi Organisasi 35, no. 12 (2014):1867–92.
17. SJ Perry, LA Witt, LM Penney, dan L. Atwater,
“The Kelemahan dari Kepemimpinan yang
Berfokus pada Tujuan: Peran Orang- ality di
Bawahan Kelelahan," Jurnal dari Terapan Psiko-
ogy 95, tidak. 6 (2010): 1145–53.
Catatan akhir 367
37. A Deint, AC Homan, D Boer, SC Voelpel, and D Orang baik,
22. B. Erdoğan dan T. N. Bauer, “Dibedakan Pemimpin–
“Transformasional kepemimpinan sub dimensi
Anggota Pertukaran: Peran Penyangga Iklim Keadilan, ”
Jurnal Psikologi Terapan 95, no. 6 (2010): 1104–20; dan X.
Zhou dan CA Schrisheim, “Kuantitatif dan Kualitatif
Penyelidikan dari Proposisi Tentang Supervisor–Sub- ordinat
Konvergensi di Deskripsi dari Pemimpin–Anggota Exchange
(LMX) Quality,” Leadership Quarterly 21, no. 5 (2010):
826–43.
23. M. Uhl-Bien, "Hubungan Perkembangan sebagai sebuah
Kunci Bahan untuk Kepemimpinan Perkembangan," di Masa
depan dari Kepemimpinan Kembangkan- opment , eds. SE
Murphy dan RE Riggio (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum,
2003), 129–47.
24. R. Vecchio dan DM Brazil, “Kepemimpinan dan Kemiripan
Jenis Kelamin: Perbandingan dalam Pengaturan Militer, "
Psikologi Personalia 60, tidak. 2 (2007): 303–35.
25. Lihat, misalnya, R. Ilies, JD Nahrgang, dan FP Morge- putra,
“Pertukaran Pemimpin–Anggota dan Perilaku
Kewarganegaraan: SEBUAH Meta-Analisis,” Jurnal dari
Terapan Psikologi 92, tidak. 1 (2007): 269–77; dan Z.
Chen, W. Lam, dan JA Zhong, “Pemimpin–Anggota
Menukarkan dan Anggota Kinerja: A Tampilan Baru pada
Pencarian Umpan Balik Negatif Tingkat Individu Perilaku
dan Tingkat Tim Pemberdayaan Budaya," Jurnal dariTerapan
Psikologi 92, no. 1 (2007): 202–12.
26. R. Eisenberger dkk. “Pertukaran dan Pengaruh Pemimpin-
Anggota Komitmen Organisasional yang tive: Kontribusi
Su- Perwujudan Organisasi pengawas,” Journal of Applied
Psikologi 95, tidak. 6 (2010): 1085–103.
27. J. Bagger dan A. Li, “Bagaimana Keluarga Pengawas
Mendukung pelabuhan Pengaruh Karyawan Sikap dan
Perilaku? SEBUAH Sosial Exchange Perspective,” Jurnal
Manajemen 40, no. 4 (2014): 1123–50.
28. B. Erdoğan dan T. N. Bauer, “Dibedakan Pemimpin–
Anggota Pertukaran: Peran Penyangga Iklim Keadilan, ”
Jurnal dari Psikologi Terapan 95, tidak. 6 (2010): 1104–20.
29. D. Liu, M. Hernandez, dan L. Wang, "Itu Peran dari
Kepemimpinan dan Kepercayaan dalam Menciptakan Pola
Struktural Prosedural Tim Keadilan:Investigasi Jejaring Sosial , "
Personel Psychol-ogy 67, tidak. 4 (2014): 801–45.
30. AN Li dan H. Liao, “Bagaimana Pertukaran Pemimpin–
Anggota Kualitas dan Diferensiasi Mempengaruhi Kinerja
dalam Tim? Sebuah Model Proses Ganda Bertingkat
Terintegrasi,” Jurnal Ap- menghujani Psikologi 99, no. 5
(2014): 847–66.
31. J.Hu dan RC Liden, “Pertukaran Pemimpin-Anggota Relatif
dalam Konteks Tim: Bagaimana dan Kapan Perbandingan
Sosial Dampak Efektivitas Individu,” Psikologi Personalia
66,tidak. 1 (2013): 127–72.
32. M. Weber, Itu Teori dari Sosial dan Ekonomis Organisasi,
trans AM Henderson dan T. Parsons (Eastford, CT: Martino
Buku Halus, 2012).
33. V . Seyranian dan M. C. Bligh, “Presiden Karismatik
Kepemimpinan: Menjelajahi Retorika Perubahan Sosial,”
Lead-kapal Kuartal 19, no. 1 (2008): 54–76.
34. Ibid.
35. A. Xenikou, “Komponen Kognitif dan Afektif dari
Identifikasi Organisasi: Peran Dukungan yang Dirasakan
Nilai dan Karismatik Kepemimpinan," Terapan Psikologi:
SebuahInternasional Ulasan 63, no. 4 (2014): 567–88.
36. P. SEBUAH. Vlacho, N. G. Panagopoulos, dan SEBUAH.
SEBUAH. Rap, "Merasa Baik dengan Berbuat Baik: Atribusi
yang Diinduksi CSR Karyawan, Kepuasan Kerja, dan Peran
Kepemimpinan Karismatik, ” Jurnal Etika Bisnis 118, tidak.
3 (2013): 577–88.
Manfaat, Dampak Prososial, dan Efek Kinerja Transformasi
dan Kaitannya dengan Kepribadian dan Kinerja
tional Leadership,” Academy of Management Journal 55,
Pemimpin,” Kepemimpinan Triwulanan 26, tidak. 6
tidak. 2 (2012): 458–76.
(2015): 1095–1120; dan R. e. de Vries, "Kepribadian
Prediktor dari Kepemimpinan Gaya dan itu Self-Other
Agreement Problem,” Leadership Quarterly 23, tidak. 5
(2012): 809–21.
38. P. Balkundi, M. Kilduff, dan DA Harrison, “Sentralitas
dan Karisma: Membandingkan Bagaimana Jaringan
Pemimpin dan Atribut tions Mempengaruhi Kinerja Tim, "
Journal of Applied Psychol- ogy 96, tidak. 6 (2012): 1209–
22.
39. SEBUAH. Erez, V . F.Misangyi, D. e. Johnson, M. SEBUAH.
LePine, dan K.
C. Halverson, “Menggerakkan Hati Para Pengikut:
Karismatik Leadership as the Transferal of Affect,”
Journal of Applied Psikologi 93, tidak. 3 (2008): 602–15.
Pada itu peran dari penglihatan dalam kepemimpinan,
lihat M. Hauser dan RJ House, “Lead through Visi dan
Nilai,” dalam Handbook of Principles of Organiza-
Perilaku Nasional , ed. EA Locke (Malden, MA:
Blackwell, 2004), 257–73.
40. DN Den Hartog, AHB De Hoogh, dan AE Keegan, “Efek
Interaktif Rasa Memiliki dan Karisma pada Membantu dan
Kepatuhan," Jurnal dari Terapan Psikologi 92, tidak. 4
(2007): 1131–39.
41. JC Pastor, M. Mayo, dan B. Shamir, “Menambah Bahan
Bakar ke Api: Dampak Gairah Pengikut pada Peringkat
Karisma,” Jurnal dari Terapan Psikologi 92, tidak. 6
(2007): 1584–96.
42. F. Cohen, S. Solomon, M. Maxfield, T. Pyszczynski, and
J. Greenberg, “Ketertarikan Fatal: Efek Sa- hak gadai pada
Evaluasi dari Karismatik, Berorientasi Tugas, dan
Pemimpin Berorientasi Hubungan, " Ilmu Psikologis 15,
tidak. 12 (2004), 846–51; dan J. Griffith, S. Connelly, C.
Thiel, dan G. Johnson, “How Outstanding Leaders Lead
with Af- fect: Sebuah Pemeriksaan Karismatik, Ideologis,
dan Prag- matic Pemimpin,” Kepemimpinan Triwulanan
26, tidak. 4 (2015): 502–17.
43. Lihat, misalnya, JA Raelin, “The Myth of Charismatic
Pemimpin,” Jurnal Pelatihan dan Pengembangan, Maret
2003, 47–54; dan PA Vlachos, NG Panagopoulos, dan AA
Rapp, “Merasa Baik dengan Berbuat Baik: CSR-In- duced
Atribusi, Kepuasan Kerja, dan Peran Char- Kepemimpinan
ismatik,” Jurnal Etika Bisnis 118, no. 3 (2013): 577–88.
44. BM Galvin, DA Waldman, dan P. Balthazard, “Visioner
Kualitas Komunikasi sebagai Mediator Hubungan antara
Narsisme dan Atribusi Karisma Pemimpin,” Personil
Psikologi 63, tidak. 3 (2010): 509–37.
45. Lihat, misalnya, D. Deichmann dan D. Stam,
“Memanfaatkan Kepemimpinan Transformasional dan
Transaksional untuk Menumbuhkan the Generation of
Organization-Focused Ideas,” Kepemimpinan Triwulan 26,
no. 2 (2015): 204–19; H.-J. Wolfram dan L. Gratton, "Jenis
kelamin Peran Konsep Diri, Kategoris Jenis kelamin, dan
Kepemimpinan Transaksional-Transformasi: Implikasi
untuk Dirasakan Kelompok kerja Pertunjukan," Jurnal dari
Kepemimpinan & Studi Organisasi 21, no. 4 (2014): 338–
53; dan TA Hakim dan R. F. piccolo, “Transformasional
dan Transaksional Kepemimpinan: Tes Meta-Analitik untuk
Validitas Relatifnya,” Jurnal dari Terapan Psikologi 89,
tidak. 5 (2004): 755–68.
46. AE Colbert, MR Barrick, dan BH Bradley, “Kepribadian
dan Kepemimpinan Komposisi di Atas Pengelolaan Tim:
Aku- aplikasi untuk Efektivitas Organisasi, " Personnel
Psy- chology 67, tidak. 2 (2014): 351–87.
47. AM Grant, “Memimpin dengan Makna: Kontak Penerima
368 Catatan akhir
Kepemimpinan Urusan?" Eropa Jurnal dari Kerja dan Organisasi Psy-
48. D. Deichmann dan D. Stam, “Memanfaatkan
chologi 16, no. 1 (2007): 58–75; dan AK Tyssen, A. Wald, dan S.
Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional untuk Heidenreich, "Kepemimpinan di itu Konteks dari Sementara Organisasi:
Menumbuhkan Generasi Berfokus pada Organisasi Ide ide;"
Sebuah Studi tentang Pengaruh Transaksional dan Transformasional
dan H.-J. Wolfram dan L. Terima kasih- ton, “Konsep Diri Kepemimpinan pada Pengikut Komitmen di
Peran Gender, Gender Kategoris, dan Kepemimpinan
Transaksional-Transformasi: Implikasi untuk Dirasakan
Kelompok kerja Pertunjukan."
49. TR Hinkin dan CA Schriescheim, “Pemeriksaan terhadap
'Nonleadership': Dari Kepemimpinan Laissez-Faire menjadi
Pemimpin Penghargaan Kelalaian dan Hukuman Kelalaian,"
Jurnal dari Ap- menghujani Psikologi 93, no. 6 (2008):
1234–48.
50. Y. Ling, Z. Simsek, MH Lubatkin, dan JF Veiga, “Trans-
formasional Kepemimpinan Peran di Mempromosikan
Perusahaan Entre- preneurship: Meneliti Antarmuka CEO-
TMT,” Academy dari Jurnal Manajemen 51, tidak. 3 (2008):
557–76.
51. X. Zhang dan KM Bartol, “Linking Empowering Leader-
kapal dan Kreativitas Karyawan: Pengaruh Psikologi- kal
Pemberdayaan, Hakiki Motivasi, dan Kreatif Proses
Keterlibatan,” Jurnal Akademi Manajemen 53, no. 1 (2010):
107–28.
52. SA Eisenbeib dan S. Boerner, “Pedang Bermata Dua:
Transformasional Kepemimpinan dan Individu Kreativitas,"
Brit- ish Jurnal dari Manajemen 24, no. 1 (2013): 54–68.
53. SEBUAH. e. Colbert, SEBUAH. e. Kristof-Brown, B. H.
Bradley, dan M.
R. Barrick, “CEO Kepemimpinan Transformasional: Peran
Kesesuaian Kepentingan Sasaran dalam Tim Manajemen
Puncak, ” Akademi dari Pengelolaan Jurnal 51, tidak. 1
(2008): 81–96.
54. D. Zohar dan HAI. Tenne-Gazit, “Transformasional
Pemimpin- kapal dan Interaksi Kelompok sebagai Pendahulu
Iklim: Sosial Analisis Jaringan,” Jurnal Psikologi Terapan
93, no. 4 (2008): 744–57.
55. RT Keller, “Kepemimpinan Transformasional, Memulai
Struktur mendatang, dan Pengganti Kepemimpinan: Sebuah
Studi Longitudinal Riset dan Perkembangan Proyek Tim
Pertunjukan," Hari- akhir dari Psikologi Terapan 91, tidak. 1
(2006): 202–10.
56. G. Wang, I. Oh, SH Courtright, dan AE Colbert, “Trans-
Kepemimpinan dan Kinerja Formasi lintas Kriteria dan
Levels: Tinjauan Meta-Analitik dari 25 Tahun Penelitian, ”
Kelompok & Organisasi Pengelolaan 36, tidak. 2 (2011):
223–70.
57. Y. Ling, Z. Simsek, MH Lubatkin, dan JF Veiga, “The
Dampak CEO Transformasional terhadap Kinerja Kecil- ke
Ukuran sedang Perusahaan: Melakukan Organisasi Konteks
Urusan?" Jurnal Psikologi Terapan 93, no. 4 (2008): 923–
34.
58. X. Wang dan J. M. Howell, “Menjelajahi itu Tingkat Ganda
Efek dari Transformasional Kepemimpinan pada Pengikut,”
Jurnal dari Ap-menghujani Psikologi 95, no. 6 (2010): 1134–
44.
59. N. Li, DS Chiaburu, BL Kirkman, dan Z. Xie, “Sorotan pada
itu Pengikut: Sebuah Penyelidikan dari Moderator dari
Hubungan- kapal di antara Transformasional Kepemimpinan
dan Bawahan- nates' Kewarganegaraan dan Penanggung
Jawab, Psikologi Personalia66, tidak. 1 (2013): 225–60.
60. M. Birasnav, “Manajemen Pengetahuan dan Organisasi
Kinerja dalam Industri Jasa: Peran Transformasi nasional
Kepemimpinan di luar itu Efek dari Transaksional
Kepemimpinan,” Jurnal Riset Bisnis 67, no. 8 (2014): 1622–
29; H. Hetlandia, G. M. Sandal, dan T. B. Johnsen,
"Membakar- keluar di Sektor Teknologi Informasi: Apakah
Kepemimpinan: SEBUAH Tinjauan dan Syn- tesis," Jurnal
Proyek,” Jurnal dari Kepemimpinan & Organisasi Studi dari Pengelolaan 37, tidak. 4 (2011): 1228–61.
21, tidak. 4 (2014): 376–93. 73. SJ Peterson, FM Galvin, dan D. Lange, “CEO Servant
61. B. P. Owens dan D. R. Hekman, “Pemodelan Kepemimpinan: Menjelajahi Eksekutif Karakteristik dan
Bagaimana ke Tumbuh: Sebuah Pemeriksaan
Tegas Per- bentuk,” Personil Psikologi 65, tidak. 3 (2012):
Induktif Perilaku Pemimpin yang Rendah Hati, 565–96.
Berkelanjutan gencies, and Outcomes,” Academy
74. F. Walumbwa, CA Hartnell, dan A. Oke, “Servant Leader-
of Management Journal 55, tidak. 4 (2012): 787– kapal, Iklim Keadilan Prosedural, Iklim Pelayanan, Pegawai
818.
Sikap, dan Perilaku Kewarganegaraan Organisasi: A Cross-
62. KM Hmieleski, MS Cole, dan RA Baron, “Berbagi Tingkat Penyelidikan," Jurnal dari Terapan Psikologi 95,
Au- kemudian Kepemimpinan dan Baru Usaha
tidak. 3(2010): 517–29.
Pertunjukan," Jurnal dari Pengelolaan 38, tidak. 5
75. D. De Krim, D. M. Mayer, M. mobil van Dijke, B. C. Schouten,
(2012), 1476–99.
dan
63. R. Ilies, F. P. Morgeson, dan J. D. Nahrgang,
M. Bardes, "Kapan Melakukan Pengorbanan Diri Kepemimpinan
"Autentik Memimpin- Kesejahteraan dan
Motivasi
Kesejahteraan Eudaemonik: Memahami
Pemimpin- Hasil Pengikut,” Leadership Quarterly
16, no. 3 (2005): 373–94; B. Levin, “Raj
Rajaratnam Tidak Menghargai Rajat Upaya Gupta
untuk Meninggalkan Dewan Goldman, Bergabung
dengan 'The Bil- lionaire Circle,'” NetNet dengan
John Carney, 14 Maret 2011, diakses 26 Juli 2011,
dari www.cnbc.com/ .
64. J. nakal, m. dari Tanggul, dan D. Itu Krim, "Etis
pemimpin kapal: Tinjauan dan Perspektif Masa
Depan, ” Journal of Per- sonel Psikologi 11, no.1
(2012): 1–6.
65. J. M. Schaubroeck et Al. “Menyematkan Etis
Kepemimpinan di dalam dan lintas Organisasi
Level,” Akademi dari Mengelola- ment Jurnal 55,
no. 5 (2012): 1053–78.
66. K. M. Kamar, D. G. Bachrach, K. J. Haris, dan S.
Zivnuska, “Pembinaan Bagus Kewarganegaraan
melalui Etis Kepemimpinan: Mantan- Menjajaki
Peran Pemoderasi Gender dan Organisasi Politik,”
Jurnal Psikologi Terapan, 96, no. 3 (2011): 633–
42; dan FO Walumbwa dan J. Schaubroeck,
“Pemimpin Sifat Kepribadian dan Perilaku Suara
Karyawan: Mediasi Peran dari Etis
Kepemimpinan dan Kerja Kelompok Psikologi-
keselamatan kal,” Jurnal Psikologi Terapan 94,
no. 5 (2009): 1275–86.
67. DM Mayer, K. Aquino, RL Greenbaum, dan M.
Kuenzi, “Siapa yang Menampilkan Kepemimpinan
Etis, dan Mengapa Itu Penting? Sebuah
Pemeriksaan Anteseden dan Konsekuensi Eti- cal
Leadership,” Jurnal Akademi Manajemen 55, no. 1
(2012): 151–71.
68. D. mobil van Knippenberg, D. De Krim, dan B.
mobil van Knippenberg, "Kepemimpinan dan
Keadilan: The State of the Art," Eropa Jurnal
Psikologi Kerja dan Organisasi 16, no. 2 (2007):
113–40.
69. ME Brown dan LK Treviño, “Mensosialisasikan
Karismatik Kepemimpinan, Nilai Kesesuaian, dan
Penyimpangan di Kerja Groups,” Journal of
Applied Psychology 91, no. 4 (2006): 954–62.
70. ME Brown dan LK Treviño, “Nilai Pemimpin-
Pengikut Kesesuaian: Adalah Disosialisasikan
Karismatik Pemimpin Lebih baik Mampu
Mencapainya?” Jurnal Psikologi Terapan 94, no. 2
(2009): 478–90.
71. SA Eisenbeiaß dan SR Giessner, “Kemunculan
dan Pemeliharaan dari Etis Kepemimpinan di
Organisasi,” Jurnal dari Personil Psikologi 11,
tidak. 1 (2012): 7–19.
72. D. mobil van Dierendonck, "Pelayan
Catatan akhir 369
kepekaan terhadap Skala Kepercayaan dan Hubungannya
Perilaku Prososial? Itu Tergantung pada Pencegahan
dengan Individu Kesejahteraan: Implikasi untuk Kebijakan dan
Pengikut cus,” Jurnal dari Terapan Psikologi 94, tidak. 4 (2009): Praktik HRM, ” Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 22,
887–99.
no. 4 2012, 360– 76; R. C. Mayer dan M. B. Gavin,
76. J.Hu dan RC Liden, “Anteseden Potensi Tim dan Efektivitas "Memercayai di Pengelolaan dan Kinerja: Siapa yang
Tim: Pemeriksaan Tujuan dan Proses Kejelasan dan Pelayan
Mengurus Toko Sementara Karyawan awasi Bos?” Jurnal
Kepemimpinan," Jurnal dari Terapan Psiko- ogi , 96, tidak. 4 Akademi Manajemen 48, tidak. 5 (2005): 874–88; dan C. F.
(2011): 851–62.
Peralta dan M. F. Saldanha,
77. MJ Neubert, KM Kacmar, DS Carlson, LB Chonko, dan JA
Roberts, “Fokus Regulasi sebagai Mediator dari Pengaruh
Inisiasi Struktur dan Kepemimpinan Pelayan pada Karyawan
Perilaku," Jurnal dari Terapan Psikologi 93, tidak. 6 (2008):
1220–33.
78. R. C. Liden, S. J. Wayne, C. Liao, dan J. D. Meuser, "Pelayan
Kepemimpinan dan Budaya Melayani: Pengaruh pada
Individu dan Satuan Pertunjukan," Akademi dari Pengelolaan
Jurnal 57, tidak. 5(2014): 1434–52.
79. T. Menon, J. Sim, J. Ho-Ying Fu, C. Chiu, and Y. Hong,
"Terik itu Jejak melawan Tertinggal itu Kelompok: Budaya
dan Per- persepsi tentang Posisi Pemimpin, " Perilaku
Organisasi dan Manusia Proses Keputusan 113, tidak. 1
(2010): 51–61.
80. J. SEBUAH. simpson, "Psikologis Yayasan dari
Memercayai," Saat ini Arah di Psikologis Sains 16, tidak. 5
(2007): 264–68.
81. FD Schoorman, RC Mayer, dan JH Davis, “Sebuah Integrasi
tive Model dari Organisasi Memercayai: Masa lalu, Hadiah,
dan Masa depan," Akademi dari Pengelolaan Tinjauan 32,
tidak. 2 (2007): 344–54.
82. J. Schaubroeck, SSK Lam, dan AC Peng, “Kognisi-
Kepercayaan Berbasis dan Berbasis Pengaruh sebagai
Mediator Pemimpin Be- Pengaruh Perilaku terhadap Kinerja
Tim,” Journal of Applied Psikologi, 96, tidak. 4 (Juli 2011):
863–71.
83. Lihat, misalnya, K. Boies, J. Fiset, dan H. Gill, “Com-
komunikasi dan Kepercayaan Adalah Kunci: Membuka
Kunci Hubungan Antara Kepemimpinan dan Kinerja Tim
dan Kreativitas ity,” Leadership Quarterly 26, no. 6 (2015):
1080–94; DI Jung dan BJ Avolio, “Membuka Kotak Hitam:
Sebuah Pengalaman Investigasi mental Efek Mediasi
Kepercayaan dan Kesesuaian Nilai pada Transformasional
dan Transaksional Kepemimpinan,” Jurnal Perilaku
Organisasi 21, no. 8 (2000), 949–64; dan A. Zacharatos, J.
Barling, dan RD Iverson, “Kinerja Tinggi Kerja Sistem dan
Pekerjaan- nasional Keamanan," Jurnal dari Terapan
Psikologi 90, tidak. 1 (2005), 77–93.
84. JR Detert dan ER Burris, “Perilaku Kepemimpinan dan Em-
suara pegawai: Apakah Pintunya Benar-Benar Terbuka?”
Akademi Manusia- usia Jurnal 50, no. 4 (2007): 869–84.
85. J. SEBUAH. Colquit, B. SEBUAH. Scott, dan J. A.LePine,
"Memercayai, Dapat dipercaya- ness, dan Memercayai
Kecenderungan: SEBUAH Meta-Analitik Uji dari Milik mereka
Unik Hubungan dengan Mempertaruhkan Memukau dan
Pekerjaan Pertunjukan," Jurnal dari Terapan Psikologi 92, tidak.
4 (2007): 909–27.
86. JA Colquitt, BA Scott, dan JA LePine, “Kepercayaan,
Kepercayaan- kelayakan, dan Kecenderungan Kepercayaan:
Tes Meta-Analitik Milik mereka Unik Hubungan dengan
Mempertaruhkan Memukau dan Pekerjaan Performa-
mancing;” dan FD Schoorman, RC Mayer, dan JH Davis,
"Sebuah Integratif Model dari Organisasi Memercayai: Masa
lalu, Hadiah, dan Masa depan."
87. Dikutip di D. Jones, "Mengerjakan Anda Percayai Anda
CEO?” Amerika Serikat Hari ini,
12 Februari 2003, 7B.
88. MJ Ashleigh, M. Higgs, dan V. Dulewicz, “A New Pro-
105. M. Van Vugt dan BR Spisak, “ Perbedaan Jenis Kelamin di
“Budaya Berpusat Pengetahuan dan Berbagi Pengetahuan:
Emer- gence dari Kepemimpinan selama Kompetisi di dalam
The Peran Moderator Kecenderungan Kepercayaan, ”
dan di antara Grup,” Psikologis Sains 19, tidak. 9 (2008): 854–
Jurnal Pengetahuan Pengelolaan 18, tidak. 3 (2014): 538– 8.
50.
106. RE Silverman, “Siapa Bosnya? Tidak Ada Satu, ” The
89. J. SEBUAH. simpson, “Yayasan dari Antarpribadi Dinding Jalan Jurnal, Juni 20, 2012, B1, B8.
Memercayai," di Sosial Psikologi: Buku Pegangan dari
Dasar Prinsip , 2 ed., ed. SEBUAH.
W. Kruglanski dan ET Higgins (New York: Guilford, 2007),
587–607.
90. X.-P. Chen, MB Eberly, T.-J. Chiang, J.-L. Farh, dan B.-
Shiuan Cheng, “Kepercayaan Afektif pada Pemimpin
Tiongkok: Menghubungkan Paternalistic Leadership to
Employee Performance,” Jurnal dari Manajemen 40, no. 3
(2014): 796–819.
91. J. SEBUAH. simpson, “Yayasan dari Antarpribadi
Memercayai."
92. B. Groysberg dan M. meluncur, "Kepemimpinan Adalah
sebuah Percakapan,"
Harvard Bisnis Tinjauan, Juni 2012, 76–84.
93. H. Zhao, SJ Wayne, BC Glibkowski, dan J. Bravo, “The
Dampak Pelanggaran Kontrak Psikologis terhadap
Pekerjaan Hasil: SEBUAH Meta-Analisis,” Personil
Psikologi 60, tidak. 3(2007): 647–80.
94. DL Shapiro, AD Boss, S. Salas, S. Tangirala, dan MA Von
Glinow, “Ketika Pemimpin Melanggar Hukuman
Dihakimi? Tes Empiris, ” Journal of Applied Psychology
96, tidak. 2 (2011): 412–22.
95. DL Ferrin, PH Kim, CD Cooper, dan KT Dirks, “Si- lence
Speaks Volumes: Efektivitas Keengganan di Perbandingan
Permintaan Maaf dan Penolakan untuk Menanggapi Integ-
ritus- dan Berbasis Kompetensi Memercayai Pelanggaran,”
Jurnal dari Ap- menghujani Psikologi 92, no. 4 (2007):
893–908.
96. M. e. Schweitzer, J. C. Hershey, dan e. T. bradlow, “Janji
dan Berbohong: Memulihkan Dilanggar Memercayai,"
Organisasi rasional Perilaku dan Manusia Keputusan
Proses 101, tidak. 1 (2006): 1–19.
97. Lihat, misalnya, L. Eby, M. Buits, dan A. Lockwood,
“Pro- Pengalaman Mentoring Negatif tégés: Membangun
Pembangunan ment dan Validasi Nomologis,” Psikologi
Personalia 57, tidak. 2 (2004): 411–47.
98. J. AS Chun, J. J. Sosik, dan N. Y . Yun, "SEBUAH
Membujur Belajar Hasil Mentor dan Protégé dalam
Formal Mentoring Re- hubungan,” Jurnal Perilaku
Organisasi 33, no. 8 (2012): 35–49.
99. Melihat, untuk contoh, B. Schyns, J. Felfe, dan H.
Kosong, "Adalah Cha- risma Hiper-Romantisisme? Bukti
Empiris dari Baru Data dan Meta-Analisis, " Psikologi
Terapan: An Inter- Nasional Ulasan 56, no. 4 (2007):
505–27.
100. MJ Martinko, P. Harvey, D. Sikora, dan SC Douglas,
“Persepsi Pengawasan yang Melecehkan: Peran Bawahan
dinates' Attribution Styles,” Leadership Quarterly 22, no.
4 (2011): 751–64.
101. M. C. Bligh, J. C. Kohles, C. L. Pearce, J. e. Justin, dan J.
F. Stovall, "Kapan itu Percintaan Adalah Lebih: Pengikut
Perspektif Kepemimpinan Aversif, " Psikologi Terapan:
An Interna- nasional Ulasan 56, no. 4 (2007): 528–57.
102. B. R. tangkas, OLEH. J. Nagarajan, J. (1999). SEBUAH.
Sonnenfeld, dan D. Sriniva- san, "Melakukan CEO Karisma
Apakah itu penting?” Akademi diri sendiri Pengelolaan
Jurnal 49, tidak. 1 (2006): 161–74.
103. M. C. Bligh, J. C. Kohles, C. L. Pearce, J. e. Justin, dan J.
F.Stovall, "Kapan itu Percintaan Sudah selesai."
104. B. Schyns, J. Felfe, dan H. Blank, “Apakah Karisma
Hiper- Romantisme?”
370 Catatan akhir
38, tidak. 4 (2012): 1328–61;
107. Melihat, untuk contoh, L. Peraja-Rejas, "Itu Pentingnya
dari Kepemimpinan dalam Ekonomi Pengetahuan,”
Interciencia 40, tidak. 10 (2015): 654.
108. LA Hambley, TA O'Neill, dan TJB Kline, “Virtual Tim
Kepemimpinan: Itu Efek dari Kepemimpinan Gaya dan
Media Komunikasi tentang Gaya Interaksi Tim dan Hasil, "
Perilaku Organisasi dan Keputusan Manusia Proses 103,
tidak. 1 (2007): 1–20; dan B. J. Avolio dan S.
S. Kahai, "Menambahkan 'E' ke E-Leadership: Bagaimana
Ini Dapat Mempengaruhi Kepemimpinan Anda," Dinamika
Organisasi 31, no. 4 (2003): 325–38.
109. S. J. Zaccaro dan P. lebih buruk, “E-Kepemimpinan dan itu
Tantangan dari Terkemuka Tim Elektronik:
Meminimalkan itu Buruk dan Maksimalkan- ing the
Good,” Dinamika Organisasi 31, no. 4 (2003): 381–85.
110. C. e. Naquin dan G. D. Paulson, "On line Tawar-menawar
dan Di- kepercayaan pribadi,” Jurnal Psikologi Terapan 88,
no. 1(2003), 113–20.
BAB 13
1. B. Oc, MR Bashshur, dan C. Moore, “Berbicara Kebenaran
kepada Kekuasaan: Pengaruh Umpan Balik Jujur terhadap
Bagaimana Individu dengan Power Allocate Resources,”
Journal of Applied Psychol-ogy 100, tidak. 2 (2015): 450–63.
2. e. Landells dan S. L.Albrecht, “Organisasi Politik Iklim:
Persepsi Bersama tentang Bangunan dan Penggunaannya
Kekuasaan Basis,” Manusia Sumber Pengelolaan Tinjauan
23, tidak. 4 (2013): 357–65; P. Rylander, “Basis Kekuatan
Pelatih: Mengembangkan Beberapa Pengetahuan Awal
tentang Kepatuhan Atlet dengan Pelatih di Tim Olahraga,”
Jurnal dari Terapan Olahraga Psy- chologi 27, no. 1 (2015):
110–21; dan G. Yukl, “Gunakan Kekuatan Efektif,” dalam
Handbook of Principles of Organizational Perilaku , ed. EA
Locke (Malden, MA: Blackwell, 2004), 242–47.
3. Lihat, misalnya, O. Baumann dan N. Stieglitz, “Penghargaan
Ide Penciptaan Nilai dalam Organisasi: Kekuatan Rendah
Didukung Insentif,” Strategis Pengelolaan Jurnal 35, tidak. 3
(2014): 358–75.
4. SR Giessner dan TW Schubert, “Tinggi dalam Hirarki:
Bagaimana Letak Vertikal dan Penilaian Kekuatan Pemimpin
Saling terkait, " Perilaku Organisasi dan Keputusan
Manusia Proses 104, tidak. 1 (2007): 30–44.
5. S. Perman, “Iklan Terjemahan: Dimana Toko Bertemu Hip
Hop,” Waktu, 30 Agustus 2010,
http://content.time.com/time/
majalah/artikel/0,9171,2011574,00.html.
6. RE Sturm dan J. Antonakis, “Kekuatan Interpersonal: A Re-
view, Critique, and Research Agenda,” Journal of
Management- menit 41, no. 1 (2015): 136–63.
7. MCJ Caniels dan A. Roeleled, “Kekuatan dan
Ketergantungan Perspektif tentang Keputusan
Pengalihdayaan, " Manajemen Eropa ment Jurnal 27, tidak.
6 (2009): 402–17; dan R.-J. B. jean,
D. Kim, dan R. S. sinkovic, “Pengemudi dan Pertunjukan
Hasil Generasi Inovasi Pemasok di Pelanggan- Pemasok
Hubungan: Itu Peran dari Ketergantungan-Kekuasaan,” Ilmu
Keputusan 43, no. 6 (2012): 1003–38.
8. RS Burt, M. Kilduff, dan S. Tasselli, "Sosial Jaringan
Analisis- kak: Yayasan dan Perbatasan pada Keuntungan,"
Tahunan Tinjauan Psikologi 64 (2013): 527–47; MA Tukang
Kayu, M.Li, dan H. Jiang, “Penelitian Jejaring Sosial dalam
Organisasi Konteks: SEBUAH Sistematis Tinjauan dari
Metodologis Masalah dan Pilihan,” Jurnal dari Pengelolaan
Ke Atas: Peran Hubungan tive Pemimpin–Anggota
dan M. Kilduff dan DJ Brass, “Jaringan Sosial
Pertukaran (RLMX) dan Dirasakan Dukungan Organisasi
Organisasi Penelitian kerja: Gagasan Inti dan
(POS), Kepemimpinan Kuartalan 24, no. 2 (2013): 299–315.
Perdebatan Kunci, " Academy of Pengelolaan 21. AW Kruglanski, A. Pierro, dan ET Higgins, “Peraturan
Annals 4 (2010): 317–57.
Mode dan Lebih disukai Kepemimpinan Gaya: Bagaimana
9. J. Gehman, LK Treviño, dan R. Garud, “Nilai Bugar Meningkat Pekerjaan Satisfaction,” Psikologi Sosial
Kerja: A Studi Proses Kemunculan dan Kinerja
Dasar dan Terapan 29, no. 2 (2007): 137–49; dan SEBUAH.
Organisasi Praktik Nilai-Nilai Nasional, ” Jurnal Piero, L. Cicero, dan B. H. Gagak,
Akademi Manajemen56, tidak. 1 (2013): 84–112.
10. J. Battilana dan T. Casciaro, “Agen Perubahan,
jaringan, dan Institusi: Sebuah Teori Kontingensi
Organisasi Ubah,” Jurnal Akademi Manajemen
55, no. 2 (2012):381–98.
11. S. M. Soltis, F. Agnessens, Z. Sasovova, dan G.
Labianca, "SEBUAH Sosial Jaringan Perspektif
pada Pergantian Niat: Itu Peran Keadilan Distributif
dan Dukungan Sosial,” Sumber Daya Manusia
12. R. Ka, Z. Raja, dan D. Minbaeva, "Menggunakan
Sosial Bersih- pekerjaan Penelitian di HRM:
Menggaruk Permukaan Fun- dasar Dasar dari
SDM,” Manusia Sumber Pengelolaan 52, tidak. 4
(2013): 473–83; R. Cross dan L. Prusak, “The
Rakyat Siapa Membuat Organisasi Pergi—Atau
Berhenti," Har- vard Tinjauan Bisnis, Juni 2002,
https://hbr.org/2002/ 06/ orang-orang-yang-
membuat-organisasi-pergi-atau-berhenti.
13. Lihat, misalnya, DM Cable dan TA Judge,
“Managers' Strategi Taktik Pengaruh Ke Atas: Rol
Manajer Personality and Supervisor Leadership
Style,” Journal of Or- Perilaku Organisasi 24, no.
2 (2003): 197–214; MPM Chong, "Mempengaruhi
Perilaku dan Komitmen Organisasi ment: Sebuah
Studi Banding, " Kepemimpinan dan Organisasi
Perkembangan Jurnal 35, tidak. 1 (2014): 54–78;
dan M. Lewis- Duarte dan MC Bligh, “Agen
'Pengaruh': Menjelajahi Penggunaan, Pengaturan
Waktu, dan Hasil Pelatihan Eksekutif Taktik,”
Jurnal Kepemimpinan & Pengembangan
Organisasi 33, no. 3–4 (2012): 255–81.
14. G. R. ferris, W. SEBUAH. Hochwarter, C. Douglas,
F. R. Blas, R. W. Kolodinsky, dan D. C. Treadway,
"Sosial Pengaruh Proses di Organisasi dan Manusia
Sumber Sistem,” di Riset dalam Manajemen
Personalia dan Sumber Daya Manusia , vol. 21,
ed. G. R. Ferris dan J. J. Martocchio (Oxford,
Inggris Raya: JAI Tekan/ Elsevier, 2003), 65–127;
C. SEBUAH. Higgins, T. SEBUAH. Hakim, dan G.
R. ferris, "Pengaruh Taktik dan Kerja Hasil:
SEBUAH Meta-Anal- ysis,” Jurnal Perilaku
Organisasi 24, no. 1 (2003): 89–106; dan M. Uhl-
Bien, R. e. Riggio, K. B. rendah, dan M.
K. Carsten, “Teori Keikutsertaan: Tinjauan dan
Penelitian Jadwal acara," Kepemimpinan
Triwulanan 25, tidak. 1 (2004): 83–104.
15. MPM Chong, “Mempengaruhi Perilaku dan
Organisasi Komitmen: SEBUAH Studi banding."
16. RE Petty dan P. Briñol, “Persuasi: Dari Single ke
Multi- ple ke Metakognitif Proses,” Perspektif pada
Psikologi-kal Sains 3, no. 2 (2008): 137–47.
17. J. Badal, “Mendapatkan Kenaikan dari Bos,” The
Wall Street Jurnal, 8 Juli 2006, B1, B5.
18. MPM Chong, “Mempengaruhi Perilaku dan
Organisasi Komitmen: SEBUAH Studi banding."
19. Ibid.
20. HAI. Epitropaki dan R. Martin, “Transformasi-
Transak- Kepemimpinan Nasional dan Pengaruh
Catatan akhir 371
dari Kekuasaan tanpa Status," Jurnal dari Eksperimental Jadi-
“Termotivasi Kepatuhan dengan Basis dari Sosial
resmi Psikologi 48, no. 1 (2012): 391–94.
Kekuasaan," Jurnal dari Sosial Terapan Psikologi 38, tidak.
7 (2008): 1921–44.
22. G. Yukl, PP Fu, dan R. McDonald, “Perbedaan Lintas
Budaya referensi di Dirasakan Efektivitas dari Pengaruh
Taktik untuk Memulai atau Menolak Mengubah," Terapan
Psikologi: Tinjauan Internasional 52, no. 1 (2003): 66–82;
dan PP Fu, TK Peng, JC Kennedy, dan G. Yukl, “Memeriksa
Preferensi dari Pengaruh Taktik di Cina Masyarakat: A
Perbandingan Manajer Cina di Hong Kong, Taiwan, dan
Tiongkok Daratan,” Dinamika Organisasi 33, no. 1 (2004):
32–46.
23. C. J. Torelli dan S. Shavitt, "Budaya dan Konsep dari
Kekuasaan," Jurnal dari Kepribadian dan Sosial Psikologi
99, tidak. 4 (2010): 703–23.
24. PP Fu, TK Peng, JC Kennedy, dan G. Yukl, “Memeriksa
Preferensi Taktik Pengaruh dalam Masyarakat Tiongkok: A
Perbandingan dari Cina Manajer di Hong Kong, Taiwan, dan
Daratan Cina."
25. G. R. ferris, D. C. Treadway, P. L. Perrewe, R. L. saudara,
C. Douglas, dan S. mewah, "Politik Keahlian di Organisasi,”
Jurnal dari Pengelolaan 33, tidak. 3 (2007): 290–320; K.
J. Haris, K. M. Kamar, S. Zivnuska, dan J. D. Shaw, "Itu
Dampak dari Politik Keahlian pada Kesan Mengelola-
ment Efektivitas," Jurnal dari Terapan Psikologi 92,
tidak. 1 (2007): 278–85; WA Hochwarter, G. R. ferris,
MB Gavin, PL Perrewé, AT Hall, dan DD Frink, "Politik
Keahlian sebagai Penetral dari Dirasakan Akuntabilitas–
Pekerjaan Ketegangan Efek pada Pekerjaan Pertunjukan
Peringkat: SEBUAH Longi- tudinal Penyelidikan,"
Organisasi Perilaku dan Hu- pria Keputusan Proses 102,
tidak. 2 (2007): 226–39; dan
D. C. Treadway, G. R. Ferris, A. B. Duke, G. L. Adams,
dan J. B.Tacher, "Itu Memoderasi Peran dari Bawahan
Keterampilan Politik pada Kesan Atasan terhadap Bawahan
Ingratiasi dan Peringkat dari Bawahan Antarpribadi Fa-
ciliation,” Journal of Applied Psychology 92, no. 3 (2007):
848–55.
26. MC Andrews, KM Kacmar, dan KJ Harris, “Punya Politi- kal
Keahlian? Itu Dampak dari Keadilan pada itu Pentingnya dari
Politik Keterampilan untuk Prestasi Kerja, ” Journal of
Applied Psychology 94, tidak. 6 (2009): 1427–37.
27. C. Anderson, SE Spataro, dan FJ Flynn, “Kepribadian dan
Budaya Organisasi sebagai Penentu Pengaruh,” Jurnal akhir
dari Psikologi Terapan 93, tidak. 3 (2008): 702–10.
28. Y. Cho dan NJ Fast, “Power, Defensive Denigration, and itu
Meredakan Memengaruhi dari Rasa syukur Ekspresi," Jurnal
dari Mantan- perimental Psikologi Sosial 48, tidak. 3 (2012):
778–82.
29. M. Pitesa dan S. Thau, “Tuan dari itu Semesta: Bagaimana
Kekuasaan dan Akuntabilitas Pengaruh Melayani diri sendiri
Keputusan under Moral Bahaya," Jurnal dari Terapan
Psikologi 98, tidak. 3 (2013): 550–58; NJ Fast, N.
Sivanathan, DD Mayer, dan AD Galinsky, “Kekuatan dan
Keputusan yang Terlalu Percaya Diri- Membuat,”
Organisasi Perilaku dan Manusia Keputusan Proses 117,
no. 2 (2012): 249–60; dan MJ Williams, “Melayani Diri dari
Kursi Kekuasaan: Tujuan dan Ancaman Memprediksi
Perilaku Kepentingan Diri Pemimpin, ” Journal of Man-
usia 40, tidak. 5 (2014): 1365–95.
30. J. K. Cara, M. T. gaillot, SEBUAH. J. Menzel, dan J. W.
Kunstman, “Kecemasan Disposisi Menghalangi Efek
Psikologis dari Kekuasaan," Kepribadian dan Sosial
Psikologi Buletin 38, tidak. 11(2012): 1383–95.
31. NJ Fast, N. Halevy, dan AD Galinsky, “Yang Merusak Alam
Aliansi, " Journal of Man- usia 38, tidak. 5 (2012): 1582–
32. T. Seppälä, J. Lipponen, A. Bardi, dan A. Pirttilä-
610.
Backman, “Berorientasi Perubahan Organisasi
47. GR Ferris, DC Treadway, PL Perrewé, RL Grouer, C.
Kewarganegaraan Perilaku: Produk Interaktif Douglas, dan S. mewah, "Politik Keahlian di Organisasi.”
Keterbukaan untuk Mengubah Nilai, Kerja Unit
Identifikasi, dan Sense of Power, " Journal of Occu-
Psikologi Nasional dan Organisasi 85, no. 1 (2012): 136–
55.
33. KA DeCelles, DS DeRue, JD Margolis, dan TL Ceranic,
“Apakah Kekuasaan Rusak atau Mengaktifkan? Kapan dan
Mengapa Kekuasaan Memfasilitasi Perilaku Kepentingan
Diri Sendiri, ” Journal of Ap- menghujani Psikologi 97,
no. 3 (2012): 681–89.
34. "Fakta tentang Pelecehan Seksual," The US Equal
Employ- ment Peluang Komisi, diakses Juni 19, 2015 www
.eeoc.gov/facts/fs-sex.html.
35. F. Ali dan R. Kramar, “Studi Eksplorasi Perilaku Seksual
rassment in Pakistani Organizations,” Asia Pacific Journal
ofPengelolaan 32, tidak. 1 (2014): 229–49.
36. Ibid.
37. “Tempat kerja Seksual Gangguan Statistik”, Asosiasi
dariWanita untuk Tindakan dan Riset, 2015,
http://www.aware
.org.sg/ati/wsh-site/14.
38. R. Ilies, N. Hauserman, S. Schwochau, dan J. Stibal, “Re-
Ported Tingkat Insiden Pelecehan Seksual Terkait
Pekerjaan di Amerika Serikat: Menggunakan Meta-
Analysis untuk Menjelaskan Re- porting Kecepatan
Kesenjangan,” Personil Psikologi 56, tidak. 3 (2003): 607–
31; dan G. Langer, “Satu dari Empat Wanita AS Laporan
Tempat kerja Gangguan," ABC Berita, November 16,
2011, http://abcnews.go.com/blogs/politics/2011/11/ satu-
dari-empat-kami-perempuan-melaporkan-pelecehan-
tempat kerja/.
39. “Biaya Pelecehan Seksual,” Kesempatan Kerja yang Setara
Tunity Komisi, diakses Agustus 20, 2015, www.eeoc
.gov/eeoc/statistics/.
40. B. muncul, "Laporan: 80% dari Pelayan Laporan
Makhluk Sexu-sekutu Dilecehkan,” Amerika Serikat
Hari ini, Oktober 7, 2014, http://www
.today.com/money/report-80-w aitresses-report-being-
sexu- sekutu-dilecehkan-2D80199724.
41. GR Ferris, DC Treadway, RW Kolokinsky, WA Hoch-
warter, CJ Kacmar, dan DD Frink, “Pengembangan dan
Validasi Inventarisasi Keterampilan Politik, " Journal of
Man- usia 31, tidak. 1 (2005): 126–52.
42. SEBUAH. Tarik dan C. Rhodes, "Jasmani Etika dan itu
Politik dari Perlawanan dalam Organisasi,” Organisasi 21,
no. 6 (2014):782–96.
43. G. R. Ferris dan WA Hochwarter, “Politik Organisasi,”
dalam APA Handbook of Industrial and Organizational
Psychol- ogy , vol. 3, red. S. Zedeck (Washington, DC:
American Psy- ekologis Asosiasi, 2011), 435–59.
44. DA Buchanan, “Kau Tusuk Punggungku, Aku Tusuk
Punggungmu: Man- usia Pengalaman dan Persepsi dari
Organisasi Politik Perilaku,” British Journal of
Management 19, no. 1 (2008): 49–64.
45. MA Finkelstein dan LA Penner, “Memprediksi Organisasi
Perilaku Kewarganegaraan Nasional: Mengintegrasikan
Fungsional dan Pendekatan Identitas Peran, ” Perilaku
Sosial dan Kepribadian 32, tidak. 4 (2004): 383–98; dan J.
Schwarzwald, M. Koslowsky, dan M. Allouf, "Kelompok
Keanggotaan, Status, dan Sosial Kekuasaan Preferensi,”
Jurnal Psikologi Sosial Terapan 35, no. 3 (2005): 644–65.
46. Melihat, untuk contoh, J. Walter, F. W. Kellerman, dan C.
Lechner, “Pengambilan Keputusan di dalam dan di antara
Organisasi: Rasio- nasionalitas, Politik, dan Kinerja
372 Catatan akhir
48. J. Shi, R. E. Johnson, Y. Liu, dan M. Wang, 58. Ibid.

“Menghubungkan Subor- dinate Keterampilan Politik untuk 59. K. M. Kamar, D. G. Bachrach, K. J. Haris, dan S. Zivnuska,
Supervisor Ketergantungan dan Reward Rekomendasi: “Pembinaan Bagus Kewarganegaraan melalui Etis
Model Mediasi yang Dimoderasi,” Jurnal dari Psikologi Kepemimpinan: Mantan- Menjajaki Peran Pemoderasi
Terapan 98, tidak. 2 (2013): 374–84. Gender dan Organisasi Politik,” Jurnal Psikologi Terapan
49. W. SEBUAH. Gentri, D. C.Gimore, ML Pengocok, dan JB 96, no. 3 (2011): 633–42.
Leslie, “Keterampilan Politik sebagai Indikator Promosi di 60. C. Homburg dan A. Fuerst, “See No Evil, Hear No Evil,
Kalangan Multi- tiple Rater Sources,” Jurnal Perilaku Speak No Evil: Studi Perilaku Organisasi Bertahan ior
Organisasi 33, tidak. 1 (2012): 89–104; dan I. Kapoutsis, A. menuju Pelanggan Keluhan,” Jurnal dari itu Akademi dari
Paplexandris, A. Nikolopoulous, W. SEBUAH. Hochwarter, Pemasaran Sains 35, no. 4 (2007): 523–36.
dan G. R. ferris, "Politik Persepsi sebagai Moderator Kinerja 61. Lihat, misalnya, MC Bolino dan WH Turnley, “Lainnya Dari
Keterampilan-Pekerjaan Politik mance Hubungan: SEBUAH Satu Cara untuk Membuat Kesan: Menjelajahi Profil
Dua Studi, Lintas Nasional, Membangun- tive Replication,” Manajemen Kesan,” Jurnal Manajemen 29, no. 2 (2003):
Jurnal Perilaku Kejuruan 78, no. 1 (2011): 123–35. 141–60; S. Zivnuska, K. M. Kamar, L. SEBUAH. Witt, D.
50. M. Abbas, U. Raja, W. Darr, dan D. Bouckenooghe, “Com- S. Carlson, dan VK Bratton, “Efek Interaktif dari Kesan sion
Bined Effects Perceived Politics and Psychological Capital Manajemen dan Politik Organisasi pada Kinerja Pekerjaan
tentang Kepuasan Kerja, Niat Pergantian, dan Kinerja,” mancing,” Jurnal dari Organisasi Perilaku 25, tidak. 5
Jurnal dari Pengelolaan 40, tidak. 7 (2014): 1813–30; dan C. (2004): 627–40; dan M. C. Bolino, K. M. Kamar, W. H.
C.Rosen, DL Ferris, DJ Brown, dan W.-W. Yen, “Hubungan- Turnley, dan
kapal di antara Persepsi Politik Organisasi (POPs), Motivasi J. B. Gilstrap, "SEBUAH Multi-Level Tinjauan dari Kesan
Kerja, dan Kinerja Tenaga Penjual,” Journal of Pengelolaan Mengelola- ment Motif dan Perilaku,” Jurnal dari
dan Organisasi 21, tidak. 2 (2015): 203–16. Pengelolaan 34, tidak.6 (2008): 1080–109.
51. Lihat, misalnya, MD Laird, P. Harvey, dan J. Lancaster, 62. LA McFarland, AM Ryan, dan SD Kriska, “Mengesankan-
“Akuntabilitas, Hak, Masa jabatan, dan Kepuasan di sion Pengelolaan Menggunakan dan Efektivitas lintas
Generasi Y,” Jurnal Psikologi Manajerial 30, no. 1 (2015): Menilai- ment Methods,” Journal of Management 29, no. 5
87–100; JML Poon, “Anteseden Situasional dan Outcomes (2003): 641–61; CA Higgins dan TA Hakim, "Itu
of Organizational Politics Perceptions,” Journal of Psikologi Memengaruhi dari Pemohon Pengaruh Taktik pada
Manajerial 18, no. 2 (2003): 138–55; dan KL Zellars, W. Perekrut Persepsi dari Bugar dan Mempekerjakan
SEBUAH. Hochwarter, S. e. Lanivich, PL Perrewe, dan Rekomendasi: SEBUAH Bidang Belajar," Jurnal Psikologi
G. R. ferris, “Akuntabilitas untuk Yang lain, Dirasakan Terapan 89, no. 4 (2004): 622–32; dan WC Tsai, C.-C.
Sumber daya, dan Sehat Makhluk: Konvergen Terbatas Non- Chen, dan S. F. Chiu, “Menjelajahi Batasan dari itu Efek
Linear Hasil di Dua Sampel,” Jurnal Pekerjaan dan dari Pemohon Kesan Taktik Manajemen tics dalam
OrganisasiPsikologi 84, tidak. 1 (2011): 95–115. Wawancara Kerja,” Jurnal Manajemen 31, no. 1 (2005):
52. J. Walter, F. W. Kellermann, dan C. Lechner, "Keputusan 108–25.
Mak-di dalam dan di antara Organisasi: Rasionalitas, Politik, 63. MR Barrick, JA Shaffer, dan S.W. DeGrassi. “Kamu apa
dan Kinerja Aliansi,” Jurnal Manajemen 38, no. 5 (2012): Lihat Mungkin Bukan Apa yang Anda Dapatkan: Hubungan
1582–610. di antara Diri Sendiri Taktik Presentasi dan Rating
53. WA Hochwarter, C. Kiewitz, SL Castro, PL Perrewé, dan G. Wawancara dan Job Per- formance,” Journal of Applied
R. ferris, "Positif Efektivitas dan Kolektif Kemanjuransebagai Psychology, 94, no. 6 (2009): 1394–411.
Moderator Hubungan antara Persepsi Politik dan Kepuasan 64. e. Molleman, B. Eman, dan N. Turusbekova, "Bagaimana ke
Kerja,” Jurnal Psikologi Sosial Terapan 33, tidak. 5 (2003): Mengontrol Promosi Diri di antara Em- Berorientasi Kinerja
1009–35; dan C. C. Rosen, P. e. Retribusi, dan karyawan: Itu Peran dari Tugas Kejelasan dan
RJ Hall, “Menempatkan Persepsi Politik dalam Konteks Dipersonalisasi Tanggapan- kemungkinan,” Personil
Lingkungan Umpan Balik, Sikap Karyawan, dan Kinerja Tinjauan 41, tidak. 1 (2012): 88–105.
Pekerjaan formance,” Journal of Applied Psychology 91, no. 65. K. J. Haris, K. M. Kamar, S. Zivnuska, dan J. D. Shaw, "Itu
1 (2006): 211–30. Dampak dari Politik Keahlian pada Kesan Pengelolaan
54. S. Aryee, Z. Chen, dan PS Budhwar, “Tukar Keadilan dan Efektif- ness,” Jurnal dari Terapan Psikologi 92, tidak. 1
Kinerja Karyawan: Pemeriksaan Hubungan- mengirimkan di (2007): 278–85;dan DC Treadway, GR Ferris, AB Duke, GL
antara Organisasi Politik dan Prosedural Keadilan," Perilaku Adams, dan J. B. Thatcher, "Itu Memoderasi Peran dari
Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 94, tidak. 1 Bawahan Po- Ketrampilan Litical pada Kesan Supervisor
(2004): 1–14. terhadap Bawahan Ingra- tiasi dan Peringkat dari Bawahan
55. M. C. Andrews, L . SEBUAH. Witt, dan KM Kacmar, “The Antarpribadi Fasilitasi,” Jurnal dari Terapan Psikologi 92,
Interac- tive Efek dari Organisasi Politik dan Menukarkan tidak. 3 (2007): 848–55.
Ideologi pada Pengelola Peringkat dari Penyimpanan," Jurnal 66. JD Westphal dan I. Stern, “Sanjungan Akan Membuat Anda
dari Kejuruan Menjadi-havior 62, tidak. 2 (2003): 357–69. Setiap- di mana (Terutama Jika Anda Laki-Laki Kaukasia):
56. OJ Labedo, “Persepsi Politik Organisasi: Mantan aminasi Bagaimana cara- kepuasan, Perilaku Ruang Rapat, dan
Anteseden dan Konsekuensi Situasional di antara Personil Minoritas Demografis Status Mempengaruhi Penunjukan
Penyuluhan Nigeria, ” Psikologi Terapan: Sebuah Tinjauan Dewan Tambahan Komersial AS panies,” Jurnal Akademi
Internasional 55, no. 2 (2006): 255–81. Manajemen 50, no. 2 (2007): 267–88.
57. KM Kacmar, MC Andrews, KJ Harris, dan B. Tepper, "Etis 67. Y. Liu, GR Ferris, J. Xu, BA Weitz, dan PL Perrewé,
Kepemimpinan dan Bawahan Hasil: The Saya- Peran Politik “Ketika Ingratiation Menjadi Bumerang: Peran Keterampilan
Organisasi dan Moderasi Role of Political Skill,” Jurnal Politik di Hubungan Kinerja Ingratiation-Internship,” Acad-
Etika Bisnis 115, no. 1 (2013): 33–44. emy of Management Learning & Education 13, no. 4 (2014):
569–86.
68. E. Vigoda, “Reaksi terhadap Politik Organisasi: Sebuah
Persilangan Pemeriksaan Budaya di Israel dan
Inggris, " Human Rela- tions 54, tidak. 11 (2001),
1483–1518; dan Y . Zhu dan D. Li,
Catatan akhir 373
Jiwa Perwakilan dari Konflik,"
“Dampak Limpahan Negatif Persepsi Organisasi Politik
Konflik Pekerjaan-Keluarga di Tiongkok, ” Perilaku Sosial
dan kepribadian 43, tidak. 5 (2015): 705–14.
69. J. L. T. Leong, M. H. Menjalin kedekatan, dan P. P. Fu,
“Dirasakan Efektif- Kekuatan Strategi Pengaruh di Amerika
Serikat dan Tiga Masyarakat Cina,” Jurnal Internasional
Lintas Budaya Pengelolaan 6, tidak. 1 (2006): 101–20.
70. Y . Miyamoto dan B. Wilken, “Secara budaya Kontingen
Terletak Pengartian: Mempengaruhi Lainnya Rakyat Asuh
Analitik Persepsi- tion di itu Serikat Serikat Tetapi Bukan di
Jepang," Psikologis Sains tanggal 21, no. 11 (2010): 1616–
22.
71. D. Clark, "Strategi Kampanye untuk Karir Anda," Harvard
Bisnis Tinjauan, November 2012, 131–34.
BAB 14
1. Lihat, misalnya, D. Tjosvold, ASH Wong, dan NYF Chen,
“Secara konstruktif Mengelola Konflik di Organisasi,”
Tinjauan Tahunan Psikologi Organisasi dan Organisasi
rasional Perilaku 1 (2014): 545–68; dan M. SEBUAH.
Korsgaard,
SS Jeong, DM Mahony, dan AH Pitariu, “Bertingkat Melihat
dari Intragrup Konflik," Jurnal dari Pengelolaan 34, tidak. 6
(2008): 1222–52.
2. J. Farh, C. Lee, dan CIC Farh, “Konflik Tugas dan Tim
Kreativitas: Pertanyaan tentang Berapa Banyak dan Kapan, ”
Journal ofTerapan Psikologi 95, no. 6 (2010): 1173–80.
3. BH Bradley, BF Postlethwaite, AC Klotz, MR Hamdani, dan
KG Brown, “Memungut Manfaat Konflik Tugas di Tim: Itu
Kritis Peran dari Tim Psikologis Keamanan Iklim," Jurnal dari
Terapan Psikologi 97, tidak. 1 (2012), 151–58.
4. S. Benard, “Kohesi dari Konflik: Apakah Intergroup Con-
flict Motivate Intragroup Norm Enforcement and Support for
Kepemimpinan Terpusat?” Psikologi Sosial Quarterly 75,
tidak. 2 (2012): 107–30.
5. GA Van Kleef, W. Steinel, dan AC Homan, “On Being
Periferal dan Pembayaran Perhatian: Prototipikal dan
Informasi-tion Processing in Intergroup Conflict,” Journal of
6. R. S. Peterson dan K. J. Behfar, "Itu Dinamis Hubungan-
kapal antara Umpan Balik Kinerja, Kepercayaan, dan
Konflik di Grup: Studi Longitudinal, " Perilaku Organisasi
danManusia Keputusan Proses 92, no. 1–2 (2003): 102–12.
7. TM Glomb dan H. Liao, “Agresi Interpersonal dalam
Pekerjaan Grup: Sosial Pengaruh, Timbal-balik, dan Individu
Efek,” Jurnal Akademi Manajemen 46, no. 4 (2003): 486–96;
dan V. Venkataramani dan RS Dalal, “Siapa yang Membantu
dan Membahayakan Siapa? Aspek Relasional Membantu
Interpersonal dan Merugikan dalam Organisasi, " Journal of
Applied Psychol-ogy 92, tidak. 4 (2007): 952–66.
8. R. Friedman, C. Anderson, J. Brett, M. Olekalns, N. Goates,
dan CC Lisco, “Efek Positif dan Negatif An- ger pada
Perselisihan Resolusi: Bukti dari Secara elektronik
Dimediasi Sengketa,” Jurnal dari Terapan Psikologi 89,
tidak. 2(2004): 369–76.
9. J. S. Chun dan J. N. Choi, “Anggota Kebutuhan, Intragrup
Menipu- konflik, dan Kinerja Kelompok, " Journal of
Applied Psychol- ogy 99, tidak. 3 (2014): 437–50.
10. Melihat, untuk contoh, J. R. Curhan, "Apa Mengerjakan
Rakyat Nilai Kapan Mereka Negosiasi? Pemetaan itu Domain
dari Subyektif Nilai di Perundingan," Jurnal dari Kepribadian
dan Sosial Psikologi 91, tidak. 3 (2006): 117–26; dan N.
halevy, e. Chou, dan J. K. Mur-nighan, "Pikiran Permainan: Itu
26. W. Liu, R. Friedman, dan Y . Hong "Budaya dan
Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial 102, no. 1
Akuntabilitas- ity di Perundingan: Mengenali itu Pentingnya
(2012): 132–48.
dari Dalam Grup
11. SEBUAH. M. Isen, SEBUAH. SEBUAH. Labroo, dan P.
Durlach, "Sebuah Pengaruh dari Melecut- uct dan Nama
Merek pada Pengaruh Positif: Implisit dan Eksplisit
Pengukuran," Motivasi dan Emosi 28, tidak. 1 (2004): 43–63.
12. Ibid.
13. C. Montes, D. Rodriguez, dan G. Serrano, “Pilihan Afektif
Gaya Manajemen Konflik,” Jurnal Internasional
Manajemen Konflik 23, no. 1 (2012): 6–18.
14. Lihat, misalnya, R. Troetschel dan PM Gollwitzer, “Im-
Niat Implementasi dan Pengejaran yang Disengaja dari
Prososial Tujuan dalam Negosiasi, " Journal of
Experimental Social Psy- chology 43, tidak. 4 (2007):
579–98.
15. Melihat P. Badke-Schaub, G. Goldschmidt, dan M. Meijer,
"Bagaimana Melakukan Kognitif Konflik di Rancangan
Tim Mendukung itu Kembangkan- pilihan Ide Kreatif?”
Kreativitas dan Inovasi Man- usia 19, tidak. 2 (2010):
119–33; dan Z. Bu, SEBUAH. Erkus, dan
A. Tabak, “Jelajahi Dampak Kolektivisme pada Konflik
Pengelolaan Gaya: SEBUAH Turki Belajar," Internasional
JurnalManajemen Konflik 21, no. 2 (2010): 169–85.
16. LA DeChurch, JR Mesmer-Magnus, dan D. Doty, “Mov-
melampaui Hubungan dan Konflik Tugas: Menuju Pro-
Perspektif cess-State, " Journal of Applied Psychology 98,
tidak. 4 (2013): 559–78.
17. G. Todorova, JB Bear, dan LR Weingart, “Dapatkah
Konflik Menjadi Memberi energi? SEBUAH Belajar dari
Tugas Konflik, Positif Emosi, dan Pekerjaan Kepuasan,"
Jurnal dari Terapan Psikologi 99, tidak. 3(2014): 451–67.
18. B. SEBUAH. Nijstad dan S. C. kap, "Memukau itu Mudah
Cara Keluar: Pref- Keberagaman, Strategi Keputusan, dan
Penolakan Keputusan di Grup,” Jurnal dari Kepribadian
dan Sosial Psikologi 94,tidak. 5 (2008), hlm. 860–870.
19. ME Zellmer-Bruhn, MM Maloney, AD Bhappu, dan R.
Salvador, “Kapan dan Bagaimana Perbedaan Penting?
Mantan plorasi Kesamaan yang Dirasakan dalam Tim, ”
Organisasi Perilaku dan Proses Keputusan Manusia 107,
no. 1 (2008): 41–59.
20. PJ Hinds dan DE Bailey, “Tidak Terlihat, Tidak Sinkron:
Tidak pengertian Konflik di Didistribusikan Tim,”
Organisasi Sainsence 14, no. 6 (2003): 615–32.
21. KA Jehn, L. Greer, S. Levine, dan G. Szulanski, “The Ef-
Dampak Jenis, Dimensi, dan Kondisi Konflik pada
Kelompok Hasil,” Kelompok Keputusan dan Perundingan
17, tidak. 6 (2005): 777–96.
22. ME Zellmer-Bruhn, MM Maloney, AD Bhappu, dan R.
Salvador, "Kapan dan Bagaimana Mengerjakan Perbedaan
Urusan?"
23. J. Goreng, "SAYA Tahu Anda Adalah, Tetapi Apa Saya
SAYA?" Inc., Juli Agustus2010, 39–40.
24. K. J. Behfar, R. S. Peterson, E. A.manix, dan W. M. K. Tro-
dentang, “Peran Kritis dari Resolusi konflik dalam Tim:
Melihat Lebih Dekat Keterkaitan antara Jenis Konflik,
Konflik Pengelolaan Strategi, dan Tim Hasil,” Jurnal dari
Ap- menghujani Psikologi 93, tidak. 1 (2008): 170–88; dan
SEBUAH. G. Tekleab,
NR Quigley, dan PE Tesluk, “Studi Longitudinal Konflik
Tim, Manajemen Konflik, Kohesi, dan Tim Efektivitas,"
Kelompok & Organisasi Pengelolaan 34, tidak. 2 (2009):
170–205.
25. A. Somech, HS Desivilya, dan H. Lidogoster, “Team Con-
Manajemen konflik dan Efektivitas Tim: Efek dari Saling
Ketergantungan Tugas dan Identifikasi Tim,” Journal of
Organisasi Perilaku 30, tidak. 3 (2009): 359–78.
374 Catatan akhir
Diciptakan Sama: Dampak Budaya Pengekspresi terhadap Efek Sosial
Hubungan, " Perilaku Organisasi dan Keputusan Manusia
Kemarahan dalam Negosiasi, " Jurnal Psikologi Terapan 98, tidak. 5
Proses 117, no. 1 (2012): 221–34; dan BC Gunia, JM Brett, (2013): 785–98.
AK Nandkeolyar, dan D. Kamdar, “Membayar Harga:
Konsekuensi Budaya, Kepercayaan, dan Negosiasi, ”
Journal of Terapan Psikologi 96, no. 4 (2010): 774–89.
27. Lihat, misalnya, D. Druckman dan LM Wagner, “Justice dan
Negosiasi,” Annual Review of Psychology , 67 (2016): 387–
413.
28. Lihat, misalnya, DR Ames, “Harapan Ketegasan: Seberapa
Keras Orang Mendorong Tergantung Konsekuensi Mereka
Meramalkan," Jurnal dari Kepribadian dan Sosial Psikologi
95, tidak. 6 (2008): 1541–57; dan J. R.Curhan, H.
A.Elfenbein, dan H. Xu, “Apa yang Dihargai Orang Saat
Mereka Bernegosiasi? Pemetaan Domain Nilai Subyektif
dalam Negosiasi, “ Journal of Kepribadian dan Sosial
Psikologi 91, tidak. 3 (2006): 493–512.
29. R. Lewicki, D. Saunders, dan B. Barry, Negosiasi, edisi ke-6.
(Baru York: McGraw-Hill/Irwin, 2009).
30. JC Magee, AD Galinsky, dan DH Gruenfeld, “Kekuatan,
Kecenderungan untuk Bernegosiasi, dan Bergerak Pertama
dalam Kompetitif Interaksi, ” Buletin Kepribadian dan
Psikologi Sosial 33,tidak. 2 (2007): 200–12.
31. e. Wilson, "Itu Masalah dengan Jaka,” Itu Baru York Waktu,
Juli15, 2009, www.nytimes.com.
32. Model ini didasarkan pada RJ Lewicki, D. Saunders, dan B.
Barry, Perundingan, 7 ed. (Baru York: McGraw-Hill, 2014).
33. RP Larrick dan G. Wu, “Mengklaim Sepotong Besar dari
Sepotong Kecil Pie: Diskonfirmasi Asimetris dalam
Negosiasi, ” Journal of Kepribadian dan Sosial Psikologi 93,
tidak. 2 (2007): 212–33.
34. L. L. Thompson, J. Wang, dan B. C. Gunia, "Perundingan,"
Tahunan Tinjauan dari Psikologi 61, (2010): 491–515.
35. M. Schaerer, R. SAYA. Swab, dan SEBUAH. D. Galinsky
“Jangkar Menimbang Lebih Dari Kekuasaan: Mengapa
Ketidakberdayaan Mutlak Membebaskan Negosiator untuk
Mencapai Hasil yang Lebih Baik, " Ilmu Psikologis ence 26,
no. 2 (2014): 170–81:10.1177/0956797614558718.
36. JR Curhan, HA Elfenbein, dan GJ Kilduff, “Turun di Kaki
Kanan: Nilai Subyektif versus Nilai Ekonomi dalam
Memprediksi Hasil Kerja Longitudinal dari Tawaran Kerja
Ne- gotiations,” Journal of Applied Psychology 94, no. 2
(2009): 524–34.
37. HA Elfenbein, “Perbedaan Individu dalam Negosiasi: A
Pursuit yang Hampir Terbengkalai Dihidupkan Kembali,”
Current Directions in Psikologis Sains 24, no. 2 (2015):
131–36.
38. S. Sharma, W. Bottom, dan HA Elfenbein, “Tentang Peran
Kepribadian, Kemampuan Kognitif, dan Kecerdasan
Emosional pada Memprediksi Perundingan Hasil: SEBUAH
Meta-Analisis,” Organisasi rasional Psikologi Ulasan 3,
tidak. 4 (2013): 293–336.
39. G. Lelieveld, e. mobil van Dijk, SAYA. mobil van lebah, dan
G. SEBUAH. mobil van Kleef, “Mengapa Kemarahan dan
Kekecewaan Mempengaruhi Tawar-menawar Orang Lain
Perilaku Secara Berbeda: Peran Pemoderasi Kekuasaan dan
Memediasi Peran Emosi Pelengkap Timbal Balik, ” Buletin
Psikologi Kepribadian dan Sosial 38, no. 9 (2012): 1209–21.
40. S. Côté, I. Hideg, dan GA Van Kleef, “Konsekuensi
Memalsukan Kemarahan dalam Negosiasi, ” Jurnal
Eksperimental Sosial Psikologi 49, no. 3 (2013): 453–63.
41. GA Van Kleef dan CKW De Dreu, “Kontrol Jangka Panjang
urutan Ekspresi Kemarahan dalam Negosiasi: Pembalasan
atau Kelebihan?" Jurnal Psikologi Sosial Eksperimental 46,
tidak. 5 (2010): 753–60.
42. H. Adam dan A. Shirako, “Tidak Semua Kemarahan
Pekerjaan dan Organisasi Psikologi 85, tidak. 1 (2012): 156–
43. M. Olekalns dan P. L Smith, “Saling Bergantung:
80.
Kekuasaan, Memercayai, Memengaruhi, dan itu
56. SEBUAH. Hinshaw, P. Reilly, dan A. Kupfer Schneider,
Menggunakan dari Penipuan di Perundingan," “Pengacara- neys dan Perundingan Etika : A Bahan Salah
Hari-final Etika Bisnis 85, no. 3 (2009): 347–65.
paham- ing?” Perundingan Jurnal 29, tidak. 3 (2013):
44. AW Brooks dan ME Schweitzer, “Can Nervous 265–87; dan
Nellie Negosiasi? Bagaimana Kecemasan
N. SEBUAH. Welsh, "Itu Reputasi Keuntungan dari Setan-
Menyebabkan Negosiator Membuat Rendah strating Keandalan: Menggunakan Indeks Reputasi dengan
Pertama Penawaran, KELUAR Lebih awal, dan
Hukum Siswa,” Perundingan Jurnal 28, tidak. 1 (2012):
Menghasilkan Lebih sedikit Laba," Organisasi 117–45.
Perilaku dan Proses Keputusan Manusia 115, no.
57. J. R. Curhan, H. SEBUAH. Elfenbein, dan X. Heng, "Apa
1 (2011): 43–54.
Mengerjakan Rakyat Nilai Kapan Mereka Negosiasi?
45. M. Sinaceur, H. Adam, G. SEBUAH. mobil van
Pemetaan itu Domain dari Subyek- tive Value in
Kleef, dan SEBUAH. D. Galinsky, "Itu Keuntungan
Negotiation,” Journal of Personality and Social Psikologi 91,
dari Makhluk Tidak dapat diprediksi: Bagaimana
tidak. 3 (2006): 493–512.
Emosional Di- konsistensi Ekstrak Konsesi dalam
Negosiasi, “ Journal of Eksperimental Psikologi
sosial 49, tidak. 3 (2013): 498–508.
46. K. Leary, J. Pillemer, dan M. Wheeler,
“Bernegosiasi dengan Emo- tion,” Harvard Bisnis
Tinjauan, Januari Februari 2013, 96–103.
47. L. SEBUAH. Liu, R. Friedman, B. Barry, M. J.
Gelfand, dan Z. Zhang, “Dinamika Pembangunan
Konsensus dalam Intrakultural dan Antar budaya
Negosiasi,” Administratif Sains Triwulanan 57,
tidak. 2 (2012): 269–304.
48. M. Liu, "Itu Intrapersonal dan Antarpribadi Efek
dari Amarah tentang Strategi Negosiasi: Investigasi
Lintas Budaya,” Riset Komunikasi Manusia 35,
no. 1 (2009): 148–69; dan H. Adam, SEBUAH.
Shirako, dan W. W. Maddux, “Kebudayaan Vari-
ance dalam Efek Interpersonal dari Kemarahan
dalam Negosiasi, " Psikologis Sains 21, no. 6
(2010): 882–89.
49. PD Trapnell dan DL Paulhus, “Agentik dan
Komunal Nilai: Milik mereka Cakupan dan
Pengukuran," Jurnal dari Pribadi- ity Penilaian 94,
tidak. 1 (2012): 39–52.
50. CT Kulik dan M. Olekalns, “Negotiating the
Gender Di- vide: Pelajaran dari Negosiasi dan
Perilaku Organisasi perilaku Sastra,” Jurnal dari
Pengelolaan 38, tidak. 4 (2012):1387–415.
51. C. Suddat, "Itu Seni dari Tawar-menawar,” Bloomberg
Minggu Bisnis,
November 26, 2012, 98.
52. J. Mazei, J. Hüffmeier, PA Freund, AF
Stuhlmacher, L. Bilke, dan G. Hertel, “A Meta-
Analysis on Gender Different- ences dalam Hasil
Negosiasi dan Moderator mereka, " Psy- ekologis
Buletin 141, no. 1 (2015): 85–104.
53. D. T. Kong, K. T. Dirk, dan D. L. Ferin,
“Interpersonal Memercayai dalam Negosiasi: Bukti
Meta-Analytic, Critical Con- tingencies, and
Directions for Future Research,” Academy of
54. G. R. ferris, J. N. Haris, Z. SEBUAH. Russel, B. P.
Ellen, SEBUAH.
D. Martinez, dan F. R. Blas, "Itu Peran dari
Reputasi di itu Organisasi Ilmu: SEBUAH
Bertingkat Tinjauan, Menipu- Penilaian struktur,
dan Riset Petunjuk arah,” Riset di Manajemen
Personalia dan Sumber Daya Manusia 32 (2014):
241–303.
55. R. Zinko, GR Ferris, SE Humphrey, CJ Meyer,
and F. Aim, "Pribadi Reputasi di Organisasi: Dua
Studi Replikasi Konstruktif dan Perpanjangan
Anteseden dan Konsekuensi," Jurnal dari
Catatan akhir 375
Heterogen Dasi Di luar dari itu Tim," Organisasi Sains 25, no.
58. KAMI Baker dan N. Bulkley, “Membayarnya Maju vs.
5 (2014): 1434–52; J.Han, J.Han, dan DJ Kuningan, "Manusia
Hadiah- ing Reputasi: Mekanisme dari Digeneralisasikan Modal Perbedaan di itu Penciptaan dari Sosial
Timbal balik,” Atau- Ilmu organisasi 25, no. 5 (2014): 1493–
510.
59. GA Van Kleef, CKW De Dreu, dan ASR Manstead,
“Pendekatan Interpersonal terhadap Emosi dalam Keputusan
Sosial Membuat: Emosi sebagai Model Informasi Sosial”
dalam Ad- vances dalam Psikologi Sosial Eksperimental vol.
42, red. MP Zanna, (2010), 45–96.
60. F. Lumineau dan JE Henderson, “Pengaruh Rela-
Pengalaman Nasional dan Tata Kelola Kontraktual di Ne-
Strategi Negosiasi dalam Sengketa Pembeli–Pemasok,”
Journal of Operasi Manajemen 30, no. 5 (2012): 382–95.
61. Kesempatan Kerja Setara AS , Pertanyaan dan Jawaban
Tentang Mediasi, diakses 9 Juni 2015, http://
www.eeoc.gov/eeoc/mediation/qanda.cfm.
BAB 15
1. Melihat, untuk contoh, R. L. Gila, Organisasi Teori dan
Desain, edisi ke-10. (Cincinnati, OH: South-Western
Publishing, 2010).
2. J. G. Tukang giling, "Itu Nyata Wanita Masalah: Waktu," Itu
Dinding JalanJurnal, 09-10 Maret 2013, C3.
3. TW Malone, RJ Laubacher, dan T. Johns, “The Age of
Hiperspesialisasi,” Harvard Bisnis Tinjauan, Juli Agustus
2011, 56–65.
4. C. Woodyard, “Toyota Brass Shakeup Bertujuan Memberi
Wilayah Lebih Banyak Kendali,” USA Today, 6 Maret 2013,
www.usatoday. com/story/money/cars/2013/03/06/toyot a-
shakeup/1966489/.
5. S. Ballmer, “One Microsoft: Company Realigns to Enable
Inovasi dengan Kecepatan Lebih Tinggi, Efisiensi,”
Microsoft, 11 Juli, 2013,
http://blogs.microsoft.com/firehose/2013/07/11/one-
microsoft-company-realigns- untuk-mengaktifkan-inovasi-
di-lebih-besar-kecepatan-efisiensi/.
6. Ibid.
7. A. Wilhelm, “Microsoft Mengguncang Kepemimpinan dan
In- struktur internal saat Tahun Fiskalnya Berakhir,” Tech-
Kegentingan, Juni 17, 2015, ht
tp://techcrunch.com/2015/06/17/ microsoft-mengguncang-
kepemimpinan-dan-struktur-internalnya -sebagai- tahun-
fiskal-nya-datang-untuk-menutup/#.mcn-4eo:OnA3.
8. Lihat, misalnya, “Bagaimana Hierarki Dapat Menyakiti
Eksekusi Strategi tion,” Harvard Bisnis Tinjauan, Juli
Agustus 2010, 74–75.
9. FA Csascar, “Struktur Organisasi sebagai Penentu Kinerja:
Bukti dari Reksa Dana,” Strategic Man- usia Jurnal 33, no. 6
(2013): 611–32.
10. B. Brown dan SD Anthony, “Bagaimana P&G
Meningkatkan Inno- tingkat keberhasilan, " Harvard
Business Review, Juni 2011, 64–72.
11. A. Leiponen dan CE Helfat, “Lokasi, Desentralisasi, dan
Sumber Pengetahuan untuk Inovasi, "Ilmu Organisasi
tanggal 22, no. 3 (2011): 641–58.
12. K. Parks, “Unit HSBC Dibebankan dalam Kasus Pajak
Argentina,” TheDinding Jalan Jurnal, 19 Maret 2013, C2.
13. P. Hempel, Z.-X. Zhang, dan Y. Han, “Pemberdayaan Tim
dan itu Organisasi Konteks: Desentralisasi dan itu Kontras
Efek Formalisasi, " Journal of Management- poin 38, no. 2
(2012): 475–501.
14. JE Perry-Smith dan CE Shalley, “Komposisi Sosial View of
Kreativitas Tim: Peran Kewarganegaraan Anggota-
26. J. Schramm, "Pada Kerja di sebuah Maya Dunia," SDM
Modal untuk Tim Kreativitas," Jurnal dari Organisasi
Majalah,
Perilaku 35, tidak. 1 (2014): 54–71; N. Juni 2010, 152.
Sivasubramaniam, S. 27. CB Gibson dan JL Gibbs, “Membongkar Konsep Virtualitas:
J. Liebowitz, dan CL Lackman, “Penentu Baru Kinerja Itu Efek dari Geografis Penyebaran, Elektronik
Tim Pengembangan Produk: Meta Analitik Tinjauan,"
Jurnal dari Produk Inovasi Pengelolaan 29, tidak. 5
(2012): 803–20.
15. T. A de Vries, F. Walter, GS Van der Vegt, dan PJMD
Essens, “Anteseden Koordinasi Antar Tim Individu:
Pengalaman Fungsional yang Luas sebagai Berkat
Campuran,” Acad- emy dari Jurnal Manajemen 57, tidak.
5 (2014): 1334–59.
16. NJ Foss, K. Laursen, dan T. Pedersen, “Menghubungkan
Pelanggan Interaksi dan Inovasi: Itu Mediasi Peran dari
Baru Praktek Organisasi,” Ilmu Organisasi 22, no. 4
(2011): 980–99; N. J. Fos, J. Lyngsie, dan SA Zahra,
“Peran Sumber Pengetahuan Eksternal dan Organisasi
Rancangan Nasional dalam Proses Eksploitasi Peluang,”
Jurnal Manajemen Strategis 34, no. 12 (2013): 1453–71;
dan A. Salter, P. Crisuolo, dan ALJ Ter Wal, “Mengatasi
dengan Membuka Inovasi: Menanggapi ke itu Tantangan
dari Luar Keterikatan di Litbang,” California Pengelolaan
Tinjauan 56, tidak. 2 (2014): 77–94.
17. SEBUAH. Murray, "Dibuat Bukan ke Terakhir," Itu
Dinding Jalan Jurnal,
18 Maret 2013, A11.
18. Untuk ikhtisar singkat, lihat J. Davoren, “Struktur
Fungsional Kekuatan dan Kelemahan Organisasi,” Small
Business Chron- icle , diakses 25 Juni 2015,
http://smallbusiness.chron.com/ fungsional-struktur-
organisasi-kekuatan-kelemahan-60111.html.
19. Lihat, misalnya, A. Writing, “Berbagai Jenis Organisasi
tional Structure,” Small Business Chronicle , diakses Juni
25, 2015, http://smallbusiness.chron.com/different-types-
struktur-organisasi-723.html.
20. Untuk ikhtisar singkat, lihat “Jenis Organisasi Bisnis
Struktur,” Pingboard , Juli 24, 2013, diakses Juni 25, 2015
https://pingboard.com/blog/types-business-organiz-
struktur-asional/.
21. JR Galbraith, Merancang Organisasi Matriks yang
Mengaktifkan ally Work: Bagaimana IBM, Procter &
Gamble, dan Lainnya Mendesain tanda untuk Sukses (San
Francisco: Jossey-Bass, 2009); dan E. Krell, “Mengelola
Matriks,” Majalah HR, April 2011, 69–71.
22. Lihat, misalnya, M. Bidwell, “Politics and Firm Boundar-
ies: Bagaimana Struktur Organisasi, Kepentingan
Kelompok, dan Re- sumber Mempengaruhi Outsourcing, "
Ilmu Organisasi 23, no. 6 (2012): 1622–42.
23. Melihat, untuk contoh, T. Sy dan L. S. D'Annunzio,
“Tantangan dan Strategi dari Matriks Organisasi: Level
tertinggi dan Tingkat Menengah Perspektif Manajer , "
Perencanaan Sumber Daya Manusia 28, no. 1 (2005): 39–
48; dan T. Sy dan S. Cotê, “Kecerdasan Emosional:
Kemampuan Kunci untuk Berhasil dalam Organisasi
Matriks,” Jurnaldari Pengelolaan Perkembangan 23, tidak.
5 (2004): 437–55.
24. N. Anand dan RL Daft, “Organisasi Apa yang Tepat
Rancangan?" Organisasi Dinamika 36, tidak. 4 (2007):
329–44.
25. Lihat, misalnya, Kontraktor NS, S. Wasserman, dan K.
Faust, “Pengujian Multiteoritis, Bertingkat Hipotesis
tentang Jaringan Organisasi: Kerangka Analitik dan Em-
pirical Contoh," Akademi dari Pengelolaan Tinjauan 31,
tidak. 3 (2006): 681–703; dan Y. Shin, “Orang yang Cocok
dengan Lingkungan Model untuk Maya Organisasi,” Jurnal
dari Pengelolaan 30,tidak. 5 (2004): 725–43.
376 Catatan akhir
Institutional Theory,” Jurnal Manajemen 41, no. 5 (2015): 1446–76.
Ketergantungan, Struktur Dinamis, dan Keanekaragaman
Bangsa pada Inovasi Tim,” Triwulanan Ilmu Administrasi
51, no. 3 (2006): 451–95; H. M. Latapie dan V . N. Tran,
"Cabang kebudayaan Formasi, Evolusi, dan Konflik antar
Tim Regional di maya Organisasi,” Itu Bisnis Tinjauan,
Musim panas 2007, 189–93; dan S. Davenport dan U.
Daellenbach, “'Be- kerinduan' ke sebuah Maya Riset Tengah:
Menjelajahi itu Pengaruh Proses Pembentukan Modal Sosial
pada Identifikasi Anggota tion dalam Organisasi Virtual, "
British Journal of Manage- menit 22, no. 1 (2011): 54–76.
28. Melihat, untuk contoh, e. Devaney, "Itu Pro & Kontra dari 7
Populer Atau- Struktur Organisasi,” Hubspot, 23 Desember
2014, 6:00, diakses 25 Juni 2015, htt
p://blog.hubspot.com/marketing/ diagram-struktur-tim.
29. J. Periksa, L. Moloney, dan A. Flynn, “Eni, CNPC Tautan
Sampai di Mozambik,” The Wall Street Journal, 15 Maret,
2013, B3.
30. E. Devaney, “Pro & Kontra dari 7 Organisasi Populer
Struktur.”
31. L. Gensler, “American Express akan Memotong 4.000
Pekerjaan dengan Tumit dari Kuat Seperempat," Forbes,
Januari 21, 2015, http://www
.forbes.com/sites/laurengensler/2015/01/21/ame rican-ex-
press-earnings-rise-11-on-increased-cardholder-spending/.
32. L. I Alpert, "Dapatkah CEO Impor Memperbaiki Mobil
Rusia?" Dinding Jalan Jurnal, Berbaris 20, 2013,
http://www.wsj.com/articles/
SB10001424127887323639604578370121394214736.
33. K. Walker, N. Ni, dan B. Dyck, “Resep untuk Sukses
Keberlanjutan: Konfigurasi Organisasi Empiris untuk Kuat
Perusahaan Lingkungan Pertunjukan," Bisnis Strategi dan itu
Lingkungan 24, tidak. 1 (2015): 40–57.
34. Lihat, misalnya, JR Hollenbeck et al., “Structural Con- Teori
tingensi dan Perbedaan Individu: Pemeriksaan Kecocokan
Orang-Tim Eksternal dan Internal, ” Journal of Applied
Psikologi 87, no. 3 (2002): 599–606; dan A. Drach-Zahavy
dan A. Freund, “Keefektifan Tim di Bawah Tekanan: Sebuah
Struktur Pendekatan Kontingensi tural , " Journal of
Organizational Be-perilaku 28, tidak. 4 (2007): 423–50.
35. K. Walker, N. Ni, dan B. Dyck, “Resep untuk Sukses
Keberlanjutan: Konfigurasi Organisasi Empiris untuk Kuat
Perusahaan Lingkungan Pertunjukan."
36. Lihat, misalnya, SM Toh, FP Morgeson, dan M. SEBUAH.
Kamera- pion, "Manusia Sumber Konfigurasi: Menyelidiki
Bugar dengan itu Organisasi Konteks," Jurnal dari Terapan
Psiko-ogy 93, tidak. 4 (2008): 864–82.
37. M. Mesco, "Moleskine Tests Appetite for IPOs," The Wall
Jalan Jurnal, 19 Maret, 2013, B8.
38. J. pendukung, “Haier:A Cina Perusahaan Itu Berinovasi,” Forbes,
17 Juni 2010, http://www.forbes.com/sites/china/2010/06/17/
haie ra-chinese-company-that-innovates/.
39. Melihat, untuk contoh, J. SEBUAH. Cogin dan SAYA. HAI.
Williamson, "Standar- ize atau Sesuaikan: Itu Interaktif Efek
dari HRM dan Mengepung- ment Ketidakpastian Kinerja
Anak Perusahaan MNC,” Human Sumber Pengelolaan 53,
tidak. 5 (2014): 701–21; G. Kim dan M.-G. Huh, “Eksplorasi
dan Umur Panjang Organisasi: The Memoderasi Peran
Strategi dan Lingkungan,” Asia Pasifik Jurnal dari
40. R. kayu hijau, C. R. Hining, dan D. mengasah,
"Memikirkan kembali- ing Institutions and Organizations,”
Journal of Management Studi, 51, tidak. 7 (2014): 1206–
20; dan D. Pedagang lilin dan
H. Hwang, “Belajar dari Teori Belajar: Sebuah Model dari
Strategi Adopsi Organisasi di Microfoundations of
22.
41. C. S. Mengeja dan T. J. arnold, "SEBUAH Multi-
5. T. Hsieh, "Bagaimana Saya telah melakukan dia: milik
Level Analisis dari Organisasi- nasional Keadilan
Zappos CEO pada Pergi ke Ekstrem untuk Pelanggan”
dan Iklim, Struktur, dan Karyawan Pria- tal Harvard Bisnis Tinjauan, Juli Agustus 2010,41–45.
Kesehatan," Jurnal dari Pengelolaan 33, tidak. 5
6. P. Lok, R. Westwood, dan J. Crawford, “Persepsi Or-
(2007): 724–51; dan ML Ambrose dan M. Subkultur organisasional dan Signifikansinya bagi
Schminke, “Struktur Organisasi mendatang
Organisasi Komitmen Nasional,” Psikologi Terapan: Sebuah
sebagai Moderator Hubungan antara Prosedural Internasional Ulasan 54, no. 4 (2005): 490–514; dan BE
Keadilan, Keadilan Interaksional, Persepsi
Ashforth, KM Rogers, dan K. G. Corley, "Identitas di
Dukungan Organisasional port, dan Supervisory Organisasi: Jelajahi- ing Cross-Level Dynamics,” Ilmu
Trust,” Journal of Applied Psychology 88, tidak. 2
Organisasi 22, no. 5 (2011): 1144–56.
(2003): 295–305.
42. Lihat, misalnya, CS Spell dan TJ Arnold, “A Multi-
Level Analisis Keadilan dan Iklim Organisasi,
Struktur, dan Kesehatan Mental Karyawan;” JD
Shaw dan N.Gupta, “Kompleksitas Pekerjaan,
Kinerja, dan Kesejahteraan: Kapan Terjadi
Pasokan-Nilai Sesuai Masalah?” Psikologi
Personalia 57, no. 4 (2004); dan C. Anderson dan
CE Brown, “The Functions dan Disfungsi Hirarki,
" Penelitian dalam Organisasi Perilaku 30 (2010):
55–89.
43. T. Martin, “Apotek Terasa Lebih Panas,” The Wall
Street Jurnal, 16–17 Maret 2013, A3.
44. Melihat, untuk contoh, R. e. Ployhart, JA
Weekley, dan K. Baughman, “Struktur dan Fungsi
Modal Manusia Kemunculan: Pemeriksaan
Multilevel dari Atraksi-Se- Lection-Attrition
Model,” Jurnal Akademi Manajemen 49, tidak. 4
(2006): 661–77.
45. JB Stewart, “Tempat Bermain untuk Staf Google,”
Baru York Kali, Maret 16, 2013, B1.
46. Melihat, untuk contoh, B. K. Taman, J. SEBUAH. Choi, M.
Koo, S. Sul, dan
I. Choi, “Budaya, Diri, dan Struktur Preferensi:
Transitivitas dan Konteks Kemerdekaan Adalah
Dilanggar Lagi oleh Saling bergantung- lekuk
Rakyat," Sosial Pengartian 31, tidak. 1 (2013):
106–18.
47. J. Hassard, J. Morris, dan L. McCann, "'Ku
Cemerlang Karier?' Baru Organisasi Formulir dan
Mengubah Manajerial Karir di Jepang, Inggris, dan
Amerika Serikat,” Journal of Management Studies
49, tidak. 3 (2012): 571–99.
BAB 16
1. Lihat, misalnya, B. Schneider, MG Ehrhart, dan
WH Macey, “Organisasi Iklim dan Budaya,"
Tahunan Tinjauan dari Psikologi 64 (2013): 361–
88.
2. I. Borg, JF Groenen, KA Jehn, W. Bilsky, dan SH
Schwartz, “Menyematkan itu Organisasi Budaya
Profil ke dalam Teori Schwartz tentang Universals
in Values,” Journal of Personil Psikologi 10,
tidak. 1 (2011): 1–12.
3. Lihat, misalnya, C. Ostroff, AJ Kinicki, dan MM
Tam- kerabat, “Budaya dan Iklim Organisasi,”
dalam Handbook of Psikologi: Industri dan
Organisasi Psikologi , ed.
W. C. Borman, D. R. Ilgen, dan R. J. Klimoski
(Hoboken, NJ:Wiley, 2003), 565–93.
4. DA Hoffman dan LM Jones, “Kepemimpinan,
Kinerja Kolektif sonality, and Performance,”
Jurnal Psikologi Terapan 90, tidak. 3 (2005), 509–
Catatan akhir 377
Memoderasi Akuntabilitas Merasa Bersama: A Mana-
7. Untuk diskusi tentang bagaimana budaya dapat dievaluasi
Perspektif gerial,” Jurnal Psikologi Terapan 96, no. 3 (2011):
sebagai milik bersama persepsi, lihat D. Chan, “Masalah 840–850.
Multitingkat dan Agregasi di Iklim dan Budaya Riset," di Itu
Oxford Buku Pegangan dari Organisasi Iklim dan Budaya ,
ed. B. Schneider dan K.
M. Barbera (New York, NY: Oxford University Press, 2014),
484–495.
8. LM Kotrba, M. A.Gillespie, SAYA Schmidt, R. E.Smerek,
S. SEBUAH. Ritchie, dan D. R. Denison, "Mengerjakan
Konsisten Perusahaan Tingkat Budaya Memiliki Kinerja
Bisnis yang Lebih Baik: Menjelajahi Efek Interaksi,”
Hubungan Manusia 65, no. 2 (2012): 241–262; dan MW
Dickson, CJ Resick, dan PJ Hanges, “Ketika Iklim Organisasi
Jelas, Itu Juga Kuat,” Jurnal Psikologi Terapan 91, no. 2
(2006): 351–364.
9. M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian, dan A. Kinicki, “Orga-
nasional Iklim Konfigurasi: Hubungan ke Kolektif Sikap,
Pelanggan Kepuasan, dan Keuangan Pertunjukan,"Jurnal dari
10. S. Maitlis dan M. Christianson, “Sensemaking in Organiza-
tions: Mengambil Persediaan dan Melangkah Maju, " The
Academy of Pengelolaan Sejarah 8, (2014): 57–125; dan K.
Weber dan M.
T. Dasin, "Itu Kultural Konstruksi dari Organisasi
Kehidupan,"
Organisasi Sains 22, tidak. 2 (2011): 287–298.
11. Y. Ling, Z. Simsek, MH Lubatkin, dan JF Veiga, “Trans-
formasional Kepemimpinan Peran di Mempromosikan
Perusahaan Entre- preneurship: Meneliti Antarmuka CEO-
TMT,” Academy Jurnal Manajemen 51, no. 3 (2008): 557–
76; dan A. Malhotra, A. Majchrzak, dan B. Rosen, “Virtual
Terkemuka Tim,” Akademi dari Pengelolaan Perspektif
21, tidak. 1 (2007): 60–70.
12. LR James et al., “Organizational and Psychological Cli-
pasangan: SEBUAH Tinjauan dari Teori dan Riset," Eropa
Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi 17, no. 1 (2008): 5–
32; dan B. Schneider dan K. M. barbera, "Pengantar dan
Ikhtisar,” dalam The Oxford Handbook of Organizational
Cli- pasangan dan Budaya , ed. B. Schneider dan K. M.
Barbera (Baru York, NY: Oxford Universitas Tekan, 2014),
3–22.
13. JZ Carr, AM Schmidt, JK Ford, dan RP DeShon, “Persepsi
Iklim Penting: Analisis Jalur Meta-Analitik Berkaitan Iklim
Molar, Negara Kognitif dan Afektif, dan Hasil Kerja Tingkat
Individu, ” Journal of Applied Psy- chology 88, tidak. 4
(2003): 605–619.
14. M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian, dan A. Kinicki, “Atau-
Konfigurasi Iklim Organisasional: Hubungan dengan Col-
lective Sikap, Pelanggan Kepuasan, dan Keuangan
Pertunjukan."
15. SD Pugh, J. Dietz, AP Brief, dan JW Wiley, “Mencari Inside
and Out: Dampak Karyawan dan Komunitas Komposisi
Demografi pada Organisasi Keanekaragaman Kli-
pasangan," Jurnal dari Terapan Psikologi 93, tidak. 6 (2008):
1422– 1428; KH Ehrhart, L. SEBUAH. Witt, B. Schneider,
dan SJ perry, “Layanan yang Diberikan Karyawan Seperti
yang Mereka Dapatkan: Layanan Internal sebagai a
Moderator Tautan Hasil Layanan Iklim-Layanan, ” Jurnal
dari Terapan Psikologi 96, tidak. 2 (2011): 423–31; dan
A. Simha dan JB Cullen, “Iklim Etis dan Efektivitasnya efek
pada Organisasi Hasil: Implikasi dari itu Masa lalu dan
Nubuatan untuk itu Masa depan," Akademi dari Pengelolaan
Per- prospek 26 , no. 4 (2011): 20–34.
16. JC Wallace, D. Johnson, K. Mathe, dan J. Paul, “Struktural
dan Psikologis Pemberdayaan Iklim, Pertunjukan, dan Peran
B. Dyck, dan RF Kleysen, “Politik Organisasi Pembelajaran:
17. JM Beus, SC Payne, ME Bergman, dan W. Arthur, “Iklim
Mengintegrasikan Kekuatan ke dalam Kerangka 4I,” Acad-
Keselamatan dan Cedera: Pemeriksaan Teoritis dan
emy dari Ulasan Manajemen 30, tidak. 1 (2005): 180–191.
Empiris Hubungan," Jurnal dari Terapan Psikologi 95, 33. LG Flores, W. Zheng, D. Rau, dan CH Thomas, “Organisasi
tidak. 4 (2010): 713–727.
nasional Sedang belajar: Subproses Identifikasi,
18. A. Simha dan JB Cullen, “Iklim Etis dan Efektivitasnya Membangun
efek pada Organisasi Hasil: Implikasi dari itu Masa lalu dan
Nubuatan untuk itu Masa depan," Akademi dari
Pengelolaan Per- prospek 26 , no. 4 (2011): 20–34.
19. Ibid.
20. J. Howard-Greenville, S. Bertel, dan B. Lahneman,
"Mempertahankan- kemampuan: Bagaimana Ini
Membentuk Budaya dan Iklim Organisasi,” di Itu Oxford
Buku Pegangan dari Organisasi Iklim dan Kul- mendatang
, eds. B. Schneider dan KM Barbera (New York, NY:
Oxford University Press, 2014), 257–275.
21. P. Lacy, T. Cooper, R. Hayward, dan L. Neuberger, “A
New Era Keberlanjutan: CEO Global Compact-Accenture
PBB Study 2010,” Laporan Bersama dari Accenture dan
United Bangsa: Itu Global Kompak, Juni 2010,
https://www
.unglobalcompact.org/docs/news_events/8.1/UNGC_Accen-
ture_CEO_Study_2010.pdf.
22. B.Fitzgerald,“Pertanian Berkelanjutan Akan
Berlanjut,'Revolusi Pertanian,'" Australia Penyiaran
Perusahaan: Pedesaan, Mungkin 28, 2015, 22:12,
http://www.abc.net.au/news/2015-05-29/ negara-of-besok-
berkelanjutan-pertanian/6504842.
23. AA Marcus dan AR Fremeth, “Matras Manajemen Hijau
ters Terlepas, " Perspektif Akademi Manajemen 23, tidak.
3 (2009): 17–26.
24. P. Bansal, “Dari Isu ke Tindakan: Pentingnya Indi-
Kekhawatiran individu dan Nilai Organisasi dalam
Menanggapi Isu Lingkungan Alam,” Ilmu Organisasi 14,
no. 5 (2003): 510–527; P. bansal, “Berkembang
Berkelanjutan: SEBUAH Lon- gitudinal Belajar dari
Perusahaan Berkelanjutan Perkembangan," Stra- Jurnal
Manajemen Tegik 26, no. 3 (2005): 197–218; dan J.
Howard-Grenville dan SEBUAH. J. Hoffman, "Itu
Pentingnya dari Kul- tural Pembingkaian ke itu Kesuksesan
dari Sosial Inisiatif di Bisnis," Akademi dari Pengelolaan
Eksekutif 17, tidak. 2 (2003):70–84.
25. SEBUAH. R. Carrico dan M. Riemer, “Memotivasi Energi
Menipu- layanan di Tempat Kerja: Evaluasi Penggunaan
Umpan Balik Tingkat Kelompok dan Pendidikan Sebaya,”
Journal of En- lingkungan Psikologi 31, tidak. 1 (2011):
1–13.
26. JP Kotter, “Manajemen Perubahan: Percepatan!” Harvard
Bisnis Tinjauan, November 2012: 44–58.
27. R. Walker, “Behind the Music,” Fortune, 29 Oktober
2012, 57–58.
28. JP Titlow, “Bagaimana Budaya Terobsesi Musik Spotify
Bertahan Employees Hooked,” Fast Company, 20 Agustus
2014, http:// www.fastcompany.com/3034617/how-
spotifys-music-ob- sessed -culture-makes-the-company-
rock.
29. E. Ries, The Lean Startup (New York: Crown Publishing,
2011).
30. M. Herper, "Niche Pharma," Forbes, 24 September 2012,
80–89.
31. J. Bandler dan D. Menutup perkara, "Bagaimana HP Hilang
Nya Cara," Harta benda,
21 Mei 2012, 147–164.
32. GF Lanzara dan G. Patriotta, “The Institutionalization of
Pengetahuan di Pabrik Otomotif: Templat, Prasasti tions,
dan Masalah Daya Tahan, " Studi Organisasi 28, tidak. 5
(2007): 635–660; dan T. B. Lawrence, M. K. Mauw,
378 Catatan akhir
Memperbarui,"
Validasi, dan Uji Empiris Pendahulu Budaya, ” Jurnal dari
Akademi dari Pengelolaan Tinjauan 32, tidak. 2 (2007): 334–343;
Pengelolaan 38, tidak. 2 (2012): 640–667; dan W. S. Shim M. SEBUAH. Tukang kayu, M. SEBUAH. Geletkanycz, dan W. G.
dan R.M. Steers, “Pemimpin Simetris dan Asimetris- budaya Sander, "Ke atas- per Eselon Riset Ditinjau kembali: Anteseden,
kapal : Studi Perbandingan Kepemimpinan dan Organisasi Elemen,
Budaya Nasional di Hyundai dan Toyota,” Journal of World
Bisnis 47, tidak. 4 (2012): 581–591.
34. Lihat DL Stone, EF Stone-Romero, dan KM Lukasze- wski,
"Itu Dampak dari Nilai-nilai budaya pada Penerimaan dan
Efektivitas Kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia
dan Praktek,” Manusia Sumber Pengelolaan Tinjauan 17,
tidak. 2 (2007): 152–165; DR Avery, “Dukungan untuk
Keanekaragaman dalam Organisasi: Eksplorasi Teoritis
tentang Asal Usulnya and Offshoots,” Tinjauan Psikologi
Organisasi 1, no. 3 (2011): 239–256; dan SEBUAH.
Groggins dan SEBUAH. M. Ryan, “Merangkul- Keunikan:
Landasan Iklim Positif untuk Perbedaan," Jurnal dari
Pekerjaan dan Organisasi Psy- chology 86, tidak. 2 (2013):
264–282.
35. D. Liu, TR Mitchell, TW Lee, BC Holtom, dan TR Hinkin,
“Saat Karyawan Tidak Sejalan dengan Rekan Kerja:
Bagaimana Pengaruh Lintasan dan Dispersi Kepuasan Kerja
Pergantian Sukarela Tingkat Individu dan Unit,” Academy of
36. R. SEBUAH. Weber dan C. F. kamera, "Kultural Konflik dan
Penggabungan Kegagalan: Pendekatan Eksperimental, " Ilmu
Manajemen 49 , tidak. 4 (2003): 400–412; SAYA. H. Gleib,
SEBUAH. Mumendey, dan
P. Noack, “Prediktor Perubahan Identifikasi Postmerger
selama Proses Penggabungan: Sebuah Studi Longitudinal, “
Journal of Psikologi Kepribadian dan Sosial 95, no. 5
(2008): 1095– 1112; dan F. Bauer dan K. Matzler,
“Anteseden M&A Kesuksesan: Itu Peran dari Strategis
Komplementaritas, Kultural Bugar, dan Derajat dan
Kecepatan dari Integrasi," Strategis Pengelolaan Jurnal 35,
tidak. 2 (2014): 269–291.
37. K. Voigt, “Penggabungan Gagal Lagi Sering Dibandingkan
Pernikahan,” CNN, Mungkin 22, 2009,
http://edition.cnn.com/2009/BUSI-
NESS/05/21/merger.marriage/.
38. YL Zhao, OH Erekson, T. Wang, dan M. Song, “Pio-
keuntungan neering dan Penggerak Pertama Pengusaha
Keputusan- sions: Investigasi Empiris untuk Amerika Serikat
dan China,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk 29 , no. S1
(2012): 190–210.
39. EH Schein, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan , Vol. 2.
(Baru York, NY: Yohanes Wiley & Anak laki-laki, 2010).
40. Melihat, untuk contoh, D. e. Bowen dan C. Ostroff, "Itu
'Kekuatan' Sistem HRM, Pembentukan Iklim Organisasi, dan
Kinerja Perusahaan,” Academy of Management Review 29,
no.2 (2004): 203–221.
41. W. Li, Y. Wang, P. Taylor, K. Shi, dan D. He, “The In-
pengaruh dari Organisasi Budaya pada Terkait Pekerjaan
Per- sonalitas Persyaratan Peringkat: SEBUAH Bertingkat
Analisis," Internasional Jurnal dari Pilihan dan Penilaian
16, tidak. 4 (2008): 366–384; I. Oh, KS Kim, dan CH Van
Id- dekinge, “Membawanya ke Tingkat Lain: Berbasis
Kepribadian Manusia Modal Sumber daya Urusan ke Tegas
Pertunjukan?" Jurnal Psikologi Terapan 100, no. 3 (2015):
935–947; dan SEBUAH. Bardi, K. e. Buchanan, R.
Selamat, L. Lempengan, dan
M. Robinson, "Nilai Stabilitas dan Mengubah selama Diri
sendiri- Terpilih Kehidupan Transisi: Seleksi Mandiri
melawan sosialisasi- tion Effects,” Jurnal Kepribadian dan
Psikologi Sosial 106, tidak. 1 (2014): 131–147.
42. D. C. Hambrick, "Atas Eselon Teori: Sebuah
Psikologi Terapan 92, no.3 (2007): 707–721.
dan Konsekuensi Penyusunan Tim Manajemen
50. W. R. Boswell, SEBUAH. J. Pengiriman, S. C. Payna, dan S.
Puncak,” Jurnal Manajemen 30, no. 6 (2004): 749–
S. Culbertson, “Perubahan Kepuasan Kerja Pendatang Baru
778; dan H. Wang, AS Tsui, dan KR Xin, dari Waktu ke Waktu: Pemeriksaan ing the Pattern of
“Perilaku Kepemimpinan CEO ior, Organisasi
Honeymoons and Hangovers,” Journal of Psikologi Terapan
Pertunjukan, dan Para karyawan' Sikap,” 94, no. 4 (2009): 844–858; dan WR Boswell, J. W.
Kepemimpinan Kuartal 22, no. 1 (2011): 92–105.
Boudreau, dan J. Tichy, "Itu Hubungan menjadi- antara
43. V. Tabvuma, Y. Georgellis, dan T. Lange, “ Perubahan Pekerjaan Karyawan dan Kepuasan Kerja:
Pelatihan Orientasi- ing dan Pekerjaan Kepuasan:
Kehormatan eymoon-Hangover Memengaruhi," Jurnal dari
Sebuah Sektor dan Jenis Kelamin Analisis," Hu- Terapan Psikologi 90,tidak. 5 (2005): 882–892.
pria Sumber Pengelolaan 54, tidak. 2 (2015):
51. J. D. Kammeyer-Mueller, C. R. Wanberg, A. L. Ruben-
303–321; dan
gelas bir, dan Z. Lagu, "Mendukung, Merusak, dan
T. N. Bauer, T. Bodner, B. Erdoğan, D. M. Truxillo, dan J. Pendatang
S. Makanan, “Penyesuaian Pendatang Baru selama
Organisasi Sosialisasi: Tinjauan Meta-Analitik
dari Anteseden, Out- datang, dan Metode,” Jurnal
Psikologi Terapan 92, no.3 (2007): 707–721.
44. RE Silverman, “Perusahaan Berusaha Membuat
Hari Pertama untuk Karyawan Baru Lebih
Menyenangkan,” The Wall Street Journal, 28 Mei,
2013,
http://online.wsj.com/article/SB100014241278873
233 3610457850 1631475934850.html.
45. D. M. Kabel, F. Gin, dan B. R. staat,
"Pemecahan Mereka di atau Memunculkan Milik
mereka Terbaik? Membingkai ulang Sosialisasi
sekitar Baru- Ekspresi Diri Otentik pendatang, ”
Ilmu Administrasi Triwulanan 58, tidak. 1 (2013):
1–36; dan M. Wang, J. Kammeyer- Mueller, dan Y.
Liu, “Konteks, Sosialisasi, dan Pendatang Baru
Sedang belajar," Organisasi Psikologi Tinjauan 5,
tidak. 1 (2015):3–25.
46. CJ Collins, “Efek Interaktif dari Praktik
Rekrutmen tices dan Produk Kesadaran pada
Pekerjaan Pencari Pemberi pekerjaan Perilaku
Pengetahuan dan Aplikasi, ” Journal of Applied
Psikologi 92, tidak. 1 (2007): 180–190.
47. JD Kammeyer-Mueller dan CR Wanberg,
“Membuka itu Organisasi Pintu masuk Proses:
Mengurai Banyak Sebuah- tecedens dan Jalur
Mereka ke Pengaturan," Jurnal dari Ap-
menghujani Psikologi 88, tidak. 5 (2003): 779–
794; e. W. Morrison, "Membujur Belajar dari itu
Efek dari Informasi Pencarian pada Pendatang
Sosialisasi," Jurnal dari Terapan Psikologi 78,
tidak. 2 (2003): 173–183; dan M. Wang, Y. Zhan,
E. McCune, dan D. Truxillo, “Memahami
Adaptasi Pendatang Baru dan Terkait Pekerjaan
Hasil: Pengujian itu Mediasi Peran dari Dirasakan
pe Bugar Variabel,” Personil Psikologi 64, tidak. 1
(2011): 163–189.
48. AM Ellis, TN Bauer, LR Mansfield, B. Erdogan,
DM Truxillo, dan LS Simon, “Menavigasi Perairan
yang Belum Dipetakan: Sosialisasi Pendatang
Baru Melalui Lensa Teori Stres,” Jurnal
Manajemen 41, no. 1 (2015): 203–235; dan E.
Lapointe, C. Vandenberghe, dan J.-S. Boudrias,
“Organisasi- Taktik Sosialisasi Nasional dan
Penyesuaian Pendatang Baru: The Mediasi Peran
Kejelasan Peran dan Hubungan Kepercayaan
Berbasis Pengaruh tionships, " Journal of
Occupational and Organizational Psy- chology 87,
tidak. 3 (2014): 599–624.
49. T. N. Bauer, T. Bodner, B. Erdoğan, D. M. Truxillo, dan J.
S. Makanan, “Penyesuaian Pendatang Baru selama
Organisasi Sosialisasi: Tinjauan Meta-Analitik
dari Anteseden, Out- datang, dan Metode,” Jurnal
Catatan akhir 379
108, no. 1 (2009): 1–13; dan LJ Chris- tensen, A. Mackey, dan
Sosialisasi: Menyesuaikan diri selama 90 Hari Pertama,”
D. Whetten, “Mengambil Tanggung Jawab untuk Perusahaan
Academy dari Pengelolaan Jurnal 56, tidak. 4 (2013): Sosial Tanggung jawab: Itu Peran dari Pemimpin di
1104–1124; dan
M. Jokisaari dan J. Nurmi, “Perubahan Pengawasan
Pendatang Baru sor Dukungan dan Hasil Sosialisasi setelah
Organisasi Entri,” Jurnal Akademi Manajemen 52, no. 3
(2009): 527–544.
52. C. Vandenberghe, SEBUAH. Panaccio, K. Bentin, K.
Mignonak, dan
P. Roussel, “Menilai Perubahan Longitudinal dan Dinamis
Hubungan Peran Stresor, Sikap Kerja, Turnover Maksud, dan
Kesejahteraan di Orang baru Pendatang baru,” Jurnal dari
Perilaku Organisasi 32, tidak. 4 (2011): 652–671.
53. E. Ransdell, “Kisah Nike? Katakan Saja!” Perusahaan
Cepat, Januari–Februari 2000, 44–46; dan A. Muccino,
“Eksklusif Wawancara dengan Chuck Eichten,” Liquid
Brand Summit (blog), 4 Februari 2011 ,
http://blog.liquidbrandsummit.com/once- ada-merek-qa-
dengan-nike-design-director-chuck- eichten/.
54. SL Dailey dan L. Browning, “Menceritakan Kembali Cerita
di Organisasi nisasi: Memahami Fungsi Narasi Rep- etition,”
Academy of Management Review 39, no. 1 (2014): 22–43.
55. SEBUAH. J. Pengiriman dan K. J. Jansen, “Menafsirkan
ulang Waktu di Bugar Itu- ori: Kerajinan dan Membuat ulang
Narasi dari Bugar di Media Res,” Akademi dari Pengelolaan
Tinjauan 36, tidak. 1 (2011): 76–101.
56. Lihat G. Islam dan MJ Zyphur, “Ritual dalam Organisasi: A
Tinjauan dan Ekspansi dari Saat ini Teori," Kelompok &
Organisasiasi Manajemen 34, no. 1 (2009): 114–39.
57. M. Moskowitz dan F. Levering, “100 Perusahaan Terbaik
untuk Kerja Untuk," Harta benda, Februari 6, 2012, 120.
58. A. Bryant, “Ambil Bus, dan Perhatikan Arus Ide,” The Baru
York Waktu, September 16, 2012, 2.
59. MG Pratt dan A. Rafaeli “Artefak dan Organisasi: Un-
memahami Realitas Obyektif Kita,” dalam Artifacts and
Organi- asi: Beyond Mere Symbolism , eds. A. Rafaeli dan
MG Prat (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2006), 279–288.
60. B. Gruley, “Relaxed Fit,” Bloomberg Businessweek, Septem-
ber 17–23, 2012, 98–99.
61. M. Moskowitz dan R. Memanfaatkan, "Itu 100 Terbaik
Perusahaan ke Kerja Untuk," Harta benda, Februari 6, 2012,
117–124.
62. A. Ardichvilli, JA Mitchell, dan D. Jondle, “Karakteristik-
tics of Ethical Business Cultures,” Journal of Business Eth-
ics 85, no. 4 (2009): 445–451; DM Mayer, “Ulasan tentang
itu literatur pada Etis Iklim dan Budaya," di Itu Oxford
Handbook Iklim dan Budaya Organisasi , eds. B. Schneider
dan K. M. Barbera (Baru York, NY: Oxford Univers- situs
Press, 2014), 415–440.
63. J. P. Mulki, J. F. Jaramillo, dan W. B. Lokasi, "Kritis Peran
dari Kepemimpinan pada Etis Iklim dan Pramuniaga
Perilaku,” Jurnal Etika Bisnis 86, no. 2 (2009): 125–141; M.
Schminke, ML Ambrose, dan DO Neubaum, “Efeknya
Pengembangan Moral Pemimpin pada Iklim Etis dan Em-
pegawai Sikap,” Organisasi Perilaku dan Manusia
Keputusan- sion Proses 97, tidak. 2 (2005): 135–151; dan M.
e. Cokelat,
LK Treviño, dan DA Harrison, “Kepemimpinan Etis: A
Perspektif Pembelajaran Sosial untuk Pengembangan
Konstruk dan Pengujian,” Organisasi Perilaku dan Manusia
Keputusan Pro- proses 97, no. 2 (2005): 117–134.
64. DM Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes, and S.
Salvador, "Bagaimana Rendah Melakukan Etis
Kepemimpinan Mengalir? Uji dari sebuah Trickle-Down
Model,” Perilaku Organisasi dan Manusia Proses Keputusan
Mengevaluasi Relevansi Agen Teori Norma,” Akademi dari
Membuat, Menerapkan, Mempertahankan, atau
Pengelolaan Tinjauan 33,tidak. 1 (2008): 11–31.
Menghindari Secara sosial Perilaku Perusahaan yang
Bertanggung Jawab,” Academy of Management Per-
prospek 28, no. 2 (2014): 164–178.
65. B. Sweeney, D. Arnold, dan B. Pierce, “Dampak Per-
menerima Budaya Etis Perusahaan dan Variabel
Demografis tentang Evaluasi Etika Auditor dan Niat untuk
Bertindak Keputusan," Jurnal dari Bisnis Etika 93, tidak. 4
(2010):531–551.
66. ML Gruys, S. M.Stewart, J. Goodstein, M. N.Bing, dan
SEBUAH.
C. Sumbu, “Nilai-nilai Pemberlakuan di Organisasi:
SEBUAH Multi-Level Penyelidikan," Jurnal dari
Pengelolaan 34, tidak. 4 (2008):806–843.
67. DL Nelson dan CL Cooper eds., Positive Organizational
Perilaku (London, Inggris: Sage, 2007); KS Cameron, JE
Dutton, dan R. e. Quinn, eds., Positif Organisasi Sekolah-
kapal perang: Yayasan dari sebuah Baru Disiplin (San
Fransisco, CA: Berrett-Koehler, 2003); dan F. Luthans dan
CM Youssef, “Muncul Positif Organisasi Perilaku," Jurnal
dari Pengelolaan 33 , tidak. 3 (2007): 321–349.
68. S. orang baik, "Pada Makhluk Positif: Kekhawatiran dan
Menangkal- poin,” Academy of Management Review 31,
no. 2 (2006): 270–291.
69. e. Poole, “Organisasi Kerohanian: SEBUAH literatur
Tinjauan,"
Jurnal dari Etika bisnis 84, tidak. 4 (2009): 577–588.
70. LW Fry dan JW Slocum, “Mengelola Triple Bottom Garis
melalui Rohani Kepemimpinan," Organisasi Dinamika 37,
tidak. 1 (2008): 86–96.
71. Lihat, misalnya, CL Jurkiewicz dan RA Giacalone, “A
Kerangka Nilai untuk Mengukur Dampak Tempat Kerja
Kerohanian pada Organisasi Pertunjukan," Jurnal dari
Bisnis-ness Ethics 49, no. 2 (2004): 129–142.
72. Melihat, untuk contoh, B. S. Pawar, “Tempat kerja
Kerohanian Fasilitas- tasi: Model Komprehensif, " Jurnal
Etika Bisnis 90, tidak. 3 (2009): 375–386; dan L. Lambert,
Spirituality Inc.: Agama di Tempat Kerja Amerika (New
York: University Tekan, 2009).
73. M. Oppenheimer, "Itu Bangkit dari itu Perusahaan Pendeta,"
Bloomberg Minggu Bisnis, Agustus 23, 2012, 58–61.
74. M. Bibir-Miersma, K. L. Dekan, dan C. J. Fornaciari,
“Teori- tentang Sisi Gelap Gerakan Spiritualitas Tempat
Kerja,” Jurnal dari Pengelolaan Pertanyaan 18, tidak. 4
(2009): 288–300.
75. J.-C. Garcia-Zamor, “Spiritualitas Tempat Kerja dan
Organisasi nasional Pertunjukan," Publik Administrasi
Tinjauan 63 , tidak. 3 (2003): 355–363; dan LW Fry, ST
Hannah, M. Noel, dan FO Walumbwa, “Dampak
Kepemimpinan Spiritual pada Unit Performance,”
Leadership Quarterly 22, no. 2 (2011): 259–270.
76. A. Rego dan M. Pina e Cunha, “Spiritualitas Tempat Kerja
dan Komitmen Organisasi: Studi Empiris,” Jurnal dari
Organisasi Mengubah Pengelolaan 21, tidak. 1 (2008): 53–
75; R. W. Kolodinsky, R. SEBUAH. Giacalone, dan C. L.
Jurkiewicz, “ Nilai dan Hasil Tempat Kerja: Menjelajahi
Personal, Orga- nasional, dan Interaktif Tempat kerja
Kerohanian," Jurnal dari Etika Bisnis 81, no. 2 (2008):
465–480; dan M.Gupta, V. Kumar, dan M. singh,
“Menciptakan Puas Para karyawan melalui Spiritualitas
Tempat Kerja: Sebuah Studi tentang Perusahaan Asuransi
Swasta tor in Punjab, India,” Journal of Business Ethics
122, no. 1 (2014): 79–88.
77. DJ McCarthy dan SM Puffer, “Menafsirkan Etika
Keputusan Tata Kelola Perusahaan di Rusia:
Memanfaatkan Integrasi Teori Kontrak Sosial untuk
SEBUAH
380 Catatan akhir
BAB 17
1. Lihat, misalnya, J. Birkinshaw, G. Hamel, dan MJ Mol,
"Inovasi Manajemen," Academy of Management Review 33,
tidak. 4 (2008): 825–845; dan J. Welch dan S. Welch, "Apa
Agen Perubahan Terbuat Dari,” BusinessWeek , 20 Oktober
pukul 2008, 96.
2. P. G. Audia dan S. Brion, "Enggan ke Mengubah:
Peningkatan Diri- ing Tanggapan ke menyimpang
Pertunjukan Pengukuran," Organisasi Perilaku Sosial dan
Proses Keputusan Manusia 102, no. 2(2007): 255–269.
3. M. Fugate, AJ Kinicki, dan GE Prussia, “Karyawan Kopi-ing
dengan Organisasi Ubah: An Penyelidikan dari Al-
Perspektif dan Model Teoretis Ternatif,” Personalia
Psikologi 61, tidak. 1 (2008): 1–36.
4. R. B. L. Sijbom, HAI. Jansen, dan N. W. mobil van
Yperen, "Bagaimana untuk Memasukkan Ide Kreatif Radikal
ke dalam Pikiran Seorang Pemimpin? Memimpin- er's
Achievement Goals and Subordinates' Voice of Creative
Ideas,” European Journal of Work and Organizational Psy-
chology 24, tidak. 2 (2015): 279–296.
5. JD Ford, LW Ford, dan A. D'Amelio, “Perlawanan terhadap
Mengubah: Itu Istirahat dari itu Cerita," Akademi dari
Pengelolaan Ulang-melihat 33, tidak. 2 (2008): 362–377.
6. R. K. Smollan, "Itu Multidimensi Alam dari Perlawanan ke
Mengubah," Jurnal dari Pengelolaan & Organisasi 17, tidak.
6(2011): 828–849.
7. PC Fiss dan EJ Zajac, “Manajemen Simbolik dari Strategis
Mengubah: Masuk akal melalui Pembingkaian dan Decou-
pling,” Jurnal Akademi Manajemen 49, no. 6 (2006): 1173–
1193.
8. SEBUAH. e. Kusut dan S. L. D. restubog, "Itu Dampak dari
Mengubah Proses dan Konteks pada Mengubah Reaksi dan
Pergantian selama Penggabungan,” Jurnal Manajemen 36,
no. 5 (2010): 1309–1338.
9. DM Herold, DB Fedor, dan SD Caldwell, “Beyond
Manajemen Perubahan: Investigasi Bertingkat Konteks
Pengaruh Pribadi dan Pribadi terhadap Komitmen Karyawan
terhadap Ubah, ” Jurnal Psikologi Terapan 92, no. 4 (2007):
942–951; dan GB Cunningham, “Hubungan di antara
Komitmen untuk Berubah, Mengatasi Perubahan, dan
Turnover Niat,” Jurnal Kerja dan Organisasi Eropa
Psikologi 15, tidak. 1 (2006): 29–45.
10. R. Peccei, A. Giangreco, dan A. Sebastiano, “Peran
Komitmen Organisasi dalam Analisis Perlawanan terhadap
Ubah: Co-predictor dan Moderator Effects,” Personnel Re-
melihat 40, tidak. 2 (2011): 185–204.
11. J. P. Kotter, "Terkemuka Mengubah: Mengapa
Transformasional Upaya Gagal," Harvard Bisnis Tinjauan,
Januari 2007, 96–103.
12. K. mobil van Bendungan, S. Oreg, dan B. Schyns,
"Harian Kerja Menipu- teks dan Perlawanan ke Organisasi
Mengubah Peran dari Pemimpin–Anggota Menukarkan,
Perkembangan Iklim, dan Ubah Karakteristik Proses, ”
Psikologi Terapan: Sebuah In- internasional Ulasan 57, no.
2 (2008): 313–334.
13. AHY Hon, M. Bloom, dan JM Crant, “Mengatasi Re- untuk
Mengubah dan Meningkatkan Kinerja Kreatif,” Jurnal
Manajemen 40, tidak. 3 (2014): 919–941.
14. S. Oreg dan N. Sverdlik, "Ambivalensi ke arah Dikenakan
Mengubah: Itu Konflik di antara Disposisi Resi- tance ke
Mengubah dan itu Orientasi ke arah itu Mengubah Agen,”
Jurnal Psikologi Terapan 96, no. 2 (2011): 337–349.
15. D. B. Fedor, S. Caldwell, dan D. M. Herold, "Itu Efek
dari Organisasi Perubahan pada Karyawan Komitmen:
SEBUAH. Coyle, “Pemerintahan Diri/Pemerintahan Diri
Sendiri: Umpan Balik dan Praktik Multi-Penilai 1940–
2011,” Teori & Psikologi 24, tidak. 2 (2014): 233–255.
Bertingkat Penyelidikan," Personil Psikologi 27. T. Fauth, K. Hattrub, K. Mueller, dan B. Roberts, “Nonre-
59, tidak. 1 (2006): 1–29; dan RD Foster, sponsor dalam Survei Sikap Karyawan : Analisis Tingkat
“Perlawanan, Keadilan, dan Komitmen ke Grup kak,” Jurnal Bisnis dan Psikologi 28, no. 1 (2013): 1–
Mengubah," Manusia Sumber Perkembangan 16.
Triwulan 21, no. 1 (2010): 3–39. 28. FJ Lambrechts, R. Bouwen, S. Grieten, JP Huybrechts, dan
16. S. Oreg, “Kepribadian, Konteks, dan Perlawanan EH Schein, “Belajar Membantu Melalui In- pertanyaan dan
terhadap Organisasi Perubahan Nasional, " Jurnal Implikasi untuk Pengelolaan Riset, Praktik,
Kerja dan Organisasi Eropa nasional Psikologi
15, no. 1 (2006): 73–101.
17. SM Elias, “Komitmen Karyawan di Masa
Perubahan: Menilai Pentingnya Sikap terhadap
Organisasi Mengubah," Jurnal dari Pengelolaan
35, tidak. 1 (2009): 37–55.
18. JW B. Lang dan P. D. Bliese, "Umum
Kemampuan Mental dan Dua Jenis Adaptasi
terhadap Perubahan Tak Terduga: Ap-
menerapkan Model Pertumbuhan Terputus ke
Tugas-Perubahan Paradigma,” Jurnal Psikologi
Terapan 94, no. 2 (2009): 411–428.
19. Lihat, misalnya, A. Karaevli, “Konsekuensi
Kinerja untuk Baru CEO 'Orang luar': Memoderasi
Efek dari Pra- dan Konteks Pasca Suksesi,” Jurnal
Manajemen Strategis 28, tidak. 7 (2007): 681–706.
20. Lihat, misalnya, J. Manchester dkk.,
“Memfasilitasi Lewin's Ubah Model dengan
Evaluasi Kolaboratif dalam Promosi Praktik
Berbasis Bukti Profesional Kesehatan, " Evaluasi-
tion dan Program Perencanaan 47 (2014): 82–90.
21. PG Audia, EA Locke, dan KG Smith, “Paradoks
dari Kesuksesan: Sebuah Arsip dan sebuah
Laboratorium Belajar dari Strategis Per- desakan
Mengikuti Radikal Lingkungan Mengubah,"
Akademi Jurnal Manajemen 43, no. 5 (2000): 837–
853; dan PG Audia dan S. Brion, “Reluctant to
Change: Self-Enhancing Tanggapan untuk
Diverging Performance Measures, " Organisasi-
Perilaku Nasional dan Proses Keputusan Manusia
102, no. 2 (2007): 255–269.
22. Lihat, misalnya, J. Kim, “Use of Kotter's Leading
Change Model untuk Mengembangkan dan
Menerapkan Pendidikan Gagal Jantung Program
Asisten Perawat Bersertifikat Jangka Panjang
peduli Fasilitas,” Perawatan Riset 64, tidak. 2
(2015): E35; dan J. Pollack dan R. Pollack,
“Menggunakan Proses Delapan Tahap Kotter
Mengelola Program Perubahan Organisasi:
Presentasi and Practice,” Systemic Practice and
Action Research 28, no.1 (2015): 41–66.
23. Lihat, misalnya, LS Lüscher dan MW Lewis,
“Orga- Perubahan Nasionalisasi dan Penginderaan
Manajerial: Bekerja through Paradox,” Jurnal
Akademi Manajemen 51, no. 2 (2008): 221–240.
24. Untuk contoh, melihat R. J. Marshak dan D.
Menganugerahkan, “Organisasi Wacana dan
Praktek Pengembangan Organisasi Baru,” Inggris
Jurnal Manajemen 19, tidak. 1 (2008): S7–S19.
25. Melihat, untuk contoh, R. Garis, "Pengaruh dari
Partisipasi di Stra- Perubahan tegis: Perlawanan,
Komitmen Organisasi dan Ubah Pencapaian
Sasaran,” Jurnal Manajemen Perubahan 4, tidak. 3
(2004): 193–215.
26. MJ Mol dan J. Birkinshaw, “Peran Keterlibatan
Eksternal- ment di itu Penciptaan dari Pengelolaan
Inovasi,” Organisasi- tion Studi 35, tidak. 9 (2014):
1287–1312; dan R. Tukang penutup atap dan
Catatan akhir 381
dan Pendidikan: Wawancara dengan Edgar H. Schein,” Mengintegrasikan Kekuasaan ke dalam Kerangka 4I,”
Acad- emy of Management Learning & Education 10, no. 1 Academy of Man-usia Ulasan 30, tidak. 1 (2005): 180–191.
(2011):131–148. 45. J. Kim, T. Egan, dan H. Tolson, “Memeriksa Dimensi
29. WWG Dyer, WG Dyer, dan JH Dyer, Membangun Tim: Kuesioner Organisasi Pembelajaran: Sebuah Tinjauan dan
Strategi Terbukti untuk Meningkatkan Kinerja Tim (Hobo- Kritik Penelitian Memanfaatkan DLOQ, Sumber Daya
Ken, NJ: Jossey-Bass, 2007). Manusia Perkembangan Ulasan 14, no. 1 (2015): 91–112.
30. U. Wagner, L. Tropp, G. Finchilescu, and C. Tredoux, eds., 46. L. Berghman, P. Matthyssens, S. Streukens, dan K. Vanden-
Meningkatkan Antarkelompok Hubungan (New York, NY: membentak, "Disengaja Sedang belajar Mekanisme untuk
Wiley- Blackwell, 2008). Merangsang Strategis Inovasi Kapasitas," Panjang Jangkauan
31. Lihat, misalnya, B. Verleysen, F. Lambrechts, dan F. Van Perencanaan 46, no.1–2 (2013): 39–71.
Acker, “Membangun Modal Psikologis dengan In- quiry: 47. M.-G. Seo, MS Taylor, NS Hill, X.Zhang, PE Tesluk, dan
Menyelidiki Peran Mediasi Psikologi Dasar kal NM Lorinkova, “Peran Pengaruh dan Kepemimpinan selama
Membutuhkan Kepuasan," Jurnal dari Terapan Perilaku Organisasi Mengubah," Personil Psikologi 65, tidak.1 (2012):
Sains51, tidak. 1 (2015): 10–35. 121–165.
32. P. Jarzabkowski, J. Lê, dan A. Van de Ven, “Menanggapi 48. M. Fugate, G. e. Prusia, dan A. J. Kinicki, “Mengelola
Tuntutan Strategis yang Bersaing: Bagaimana Penarikan Karyawan selama Perubahan Organisasi: The
Pengorganisasian, Kepemilikan, dan Pertunjukan Paradoks Peran Penilaian Ancaman,” Jurnal Manajemen 38, no. 3
Berevolusi bersama,” Strategis Organisasi 11, tidak. 3 (2012): 890–914.
(2013): 245–280; dan W. K. Smith, "Dinamis Keputusan-sion 49. J. Shin, M. S. Taylor, dan M.-G. Seo, "Sumber daya untuk
Making: Model Pemimpin Senior yang Mengelola Strategi Mengubah: Hubungan Bujukan Organisasi dan Psikologi
gic Paradoxes,” Academy of Management Journal 57, no. 6 Resiliensi Kologis terhadap Sikap dan Perilaku Karyawan
(2014): 1592–1623. menuju Perubahan Organisasi, " Akademi Manajemen Jurnal
33. J. Jay, “Menavigasi Paradoks sebagai Mekanisme Perubahan 55, tidak. 3 (2012): 727–748.
dan Inovasi dalam Organisasi Hibrid,” Academy of 50. B. Mirza, “Tempat kerja Menekankan Hit Tiga tahun Tinggi,"
Management- ment Jurnal 56, no. 1 (2013): 137–159. SDM Mag-azine, April 2012, 15.
34. Y. Zhang, DA Waldman, Y. Han, dan X. Li, “Paradoks 51. "Apa Adalah Menekankan?" dari Orang Amerika Lembaga
Perilaku Pemimpin dalam Manajemen Orang: Anteseden dan dari Menekankan situs web, diakses 24 Februari 2016,
Konsekuensi,” Jurnal Akademi Manajemen 58, no. 2 (2015): http://www.stress.org/ apa itu Stres.
538–566. 52. Ibid.
35. Lihat, misalnya, GP Pisano, “Anda Membutuhkan Inovasi 53. NP Podsakoff, JA LePine, dan MA LePine, “Diferensial
Strategi," Harvard Bisnis Tinjauan, Juni 2015, 44–54. Hubungan Stresor Tantangan-Penghalang dengan Sikap
36. H. W. Volberda, F. SEBUAH. J. mobil van sarang Bosch, dan Kerja sikap, Pergantian Niat, Pergantian, dan Penarikan
C. V. Heij, “Man- agement Innovation: Manajemen sebagai Perilaku- ior: A Meta-Analysis,” Journal of Applied
Lahan Subur untuk In- novasi,” Tinjauan Manajemen Eropa Psychology 92, no. 2 (2007): 438–54; dan JA LePine, MA
10, no. 1 (2013): 1–15. LePine, dan CL Jackson, “Tantangan dan Hambatan Stres:
37. F. Damanpour, “Inovasi Organisasi: Analisis Meta Pengaruh Hubungan dengan Kelelahan, Motivasi ke Mempelajari, dan
Penentu dan Moderator,” Academy of Pengelolaan Jurnal 34, Sedang belajar Pertunjukan," Jurnal dari Terapan Psikologi
tidak. 3 (1991): 555–590; dan G. Barat- terman, F. W. 89, tidak. 5 (2004): 883–891.
McFarlan, dan M. Iansi, "Organisasi Rancangan dan 54. J. C. Wallace, B. D. Edwards, T. arnold, M. L. Frazier, dan D.
Efektivitas lebih itu Inovasi Kehidupan Siklus,” Organisasi- M. kutilang, "Kerja Stresor, Berbasis Peran Pertunjukan, dan
Ilmu Pengetahuan 17, no. 2 (2006): 230–238. itu Memoderasi Pengaruh Dukungan Organisasi,” Journal of
38. Lihat P. Schepers dan PT Van den Berg, “Faktor Sosial dari Terapan Psikologi 94, no. 1 (2009): 254–262.
Lingkungan kerja Kreativitas," Jurnal dari Bisnis dan Psy- 55. IBID
chology 21, tidak. 3 (2007): 407–428. 56. SEBUAH. B. tukang roti, e. Demerouti, dan SEBUAH.
39. S. Chang, L. Jia, R. Takeuchi, dan Y. Cai, “Do-Com- Sistem SAYA. Sanz-Vergel, "Habis terbakar dan Kerja Keterikatan:
Kerja Mitigasi Mempengaruhi Kreativitas? Komunikasi Itu JD–R Mendekati," Tahunan Tinjauan dari Organisasi
Bertingkat Pendekatan binasional ke Karyawan Kreativitas," Psikologi dan Organisasi Perilaku 1(2014): 389–411.
Jurnal dari Terapan Psikologi 99, no. 4 (2014): 665–680. 57. "Stres di Amerika: Membayar dengan Kesehatan Kita,"
40. ME Mullins, SWJ Kozlowski, N. Schmitt, dan AW Howell, American Psy- siaran pers Chological Association, 4
“Peran Juara Ide dalam Inovasi: The Kasus Internet pada Februari 2015, dari situs web APA,
Pertengahan 1990-an,” Computers in Human Perilaku 24, https://www.apa.org/news/press/releases/ stress/2014/stress-r
tidak. 2 (2008): 451–467. eport.pdf.
41. CY Murnieks, E. Mosakowski, dan MS Cardon, “Path- cara- 58. J. de Jonge dan C. Dormann, “Stresor, Sumber daya, dan
cara Gairah: Sentralitas Identitas, Gairah, dan Perilaku Regangan di tempat kerja :A Tes memanjang dari Triple-
kalangan Pengusaha,” Jurnal Manajemen 40, no. 6 (2014): Match Prinsip,” Jurnal Psikologi Terapan 91, no. 5 (2006):
1583–1606. 1359–1374.
42. S. C. Parker, “Intrapreneurship atau Kewiraswastaan?" Jurnal 59. DC Ganster dan CC Rosen, “Stres Kerja dan Karyawan
dari Bisnis Menjelajah 26, tidak. 1 (2011): 19–34. Kesehatan: Tinjauan Multidisiplin,” Jurnal Manajemen 39,
43. M. C, M. Jaklič, dan M. Škerlavaj, “Memisahkan tidak. 5 (2013): 1085–1122.
Pengelolaan dan Teknologi Inovasi: Menyelesaikan itu 60. P. Sterling, “Allostasis: SEBUAH Model dari Prediktif
Individualisme- Kolektivisme Kontroversi," Jurnal dari Peraturan,"
Internasional Mengelola-menit 19, no. 2 (2013): 103–117. Fisiologi & Perilaku 106, no. 1 (2012): 5–15.
44. Lihat, misalnya, TB Lawrence, MK Mauws, B. Dyck, dan R. 61. S. Gilboa, A. Shirom, Y. Fried, dan CL Cooper, “A Meta-
F. Kleysen, "Itu Politik dari Organisasi Sedang belajar: Analisis Stressor Tuntutan Kerja dan Prestasi Kerja: Meneliti
Efek Utama dan Moderating, " Personnel Psy- chology 61,
tidak. 2 (2008): 227–271.
382 Catatan akhir
62. AE Rafferty dan MA Griffin, “Persepsi Organisasi tional 73. J. B. Avey, F. Luthans, dan S. M. Jensen, "Psikologis Capi- tal:
Change: A Stress and Coping Perspective,” Journal of Sumber Daya Positif untuk Memerangi Stres Karyawan dan
Terapan Psikologi 71, no. 5 (2007): 1154–1162. Perputaran,” Manajemen Sumber Daya Manusia 48, no. 5
63. R. Ilies, N. Dimotaki, dan SAYA. e. De Bapak, "Psikologis (2009): 677–693.
dan Reaksi fisiologis terhadap Beban Kerja Tinggi: Implikasi 74. Melihat, untuk contoh, C. M. Middeldorp, D. C. Cath, SEBUAH. L.
untuk Kesejahteraan,” Psikologi Personalia 63, no. 2 (2010): Bim,
407– 436; dan AB Bakker, E. Demerouti, dan AI Sanz- G. Willemsen, dan D. SAYA. Boom, "Kehidupan Acara,
Vergel, "Kelelahan dan Keterlibatan Kerja: Pendekatan JD- Cemas De- pression, and Personality: A Prospective and
R," An- Review Tahunan Psikologi Organisasi dan Genetic Study,” Kedokteran Psikologis 38, no. 11 (2008):
Organisasi Perilaku Nasional 1 (2014): 389–411. 1557–1565; A AUliaszek et Al. "Itu Peran dari Neurotisme
64. TL Smith-Jackson dan KW Klein, “Kantor Rencana dan Ekstraversi dalam Hubungan Stres-Kecemasan dan
Terbuka: Tugas Pertunjukan dan Jiwa Beban kerja," Jurnal Stres-Depresi,” Kecemasan, Stres, dan Mengatasi 23, tidak.
dari Mengepung-mental Psikologi 29, no. 2 (2009): 279–289. 4 (2010): 363–381.
65. C. Fritz dan S. Sonnentag, “Pendahulu dari Prospek Tingkat- 75. JD Kammeyer-Mueller, Hakim TA, dan BA Scott, “The
Hari Perilaku aktif: Melihat Stressor Kerja dan Af- fect Peran Evaluasi Diri Inti dalam Proses Mengatasi, ” Jour-
selama Hari Kerja, " Journal of Management 35, no. 1 akhir dari Terapan Psikologi 94, no. 1 (2009): 177–195.
(2009): 94–111. 76. J. Chen, C. Silverthorne, dan J. Hung, “Organization Com-
66. S. Lim, LM Cortina, dan VJ Magley, “Personal and komunikasi, Pekerjaan Menekankan, Organisasi Komitmen,
Workgroup Incivility : Impact on Work and Health dan Prestasi Kerja Profesional Akuntansi di Taiwan dan
Outcomes,” Jurnal dari Terapan Psikologi 93, tidak. 1 (2008): America,” Jurnal Kepemimpinan & Pengembangan
95–107; N. T. Buchanan dan LF Fitzgerald, “Efek Rasial dan Organisasi 27, tidak. 4 (2006): 242–249; dan C. Liu, PE
Seksual Pelecehan di Tempat Kerja dan Kesejahteraan Spector, dan L. Shi, “Stres Kerja Lintas-Nasional: Sebuah
Psikologis Wanita Afrika-Amerika, ” Jurnal Kesehatan Kuantitatif dan Kualifikasi Studi tatif,” Journal of
Kerja Psikologi 13, no. 2 (2008): 137–151; CR Kemauan, P. Organizational Behavior 28, no. 2 (2007): 209–239.
Steel, dan K. Lee, “A Meta-Analysis of the Anteseden dan 77. PE Spector et al., “Perbedaan Lintas Nasional dalam
Konsekuensi Pelecehan Seksual di Tempat Kerja, ” nel Hubungan- kapal dari Kerja Tuntutan, Pekerjaan Kepuasan,
Psikologi 60, no. 1 (2007): 127–162; dan B. Moreno- dan Pergantian Inten- tion dengan Work-Family Conflict,”
Jiménez, SEBUAH. Rodríguez-Muñoz, J. C. Pendeta, Personal Psychology 60, tidak. 4 (2007): 805–835.
SEBUAH. SAYA. Sanz-Vergel, dan E. Garrosa, “Efek 78. HM Addae dan X. Wang, “Stress at Work: Linear and Cur-
Memoderasi Psikologis Detasemen dan Pikiran Balas vilinear Efek dari Psikologis-, Pekerjaan-, dan Organisasi-Re-
Dendam di Tempat Kerja Bully- ing,” Kepribadian dan terlambat Faktor: Sebuah Penyelidikan Belajar dari Trinidad
Individu Perbedaan 46, tidak. 3 (2009):359–364. dan Tobago,” Internasional Jurnal dari Menekankan
67. L. Yang, J. Bauer, RE Johnson, MW Groer, dan K. Salo- Pengelolaan 13, tidak. 4 (2006):476–493.
mon, “Mekanisme Fisiologis Yang Mendasari Efek dari 79. M. Kivimäki, J. Head, JE Ferrie, E. Brunner, MG Mar- mot,
Interaksional Ketidakadilan pada Menyimpang Perilaku: Itu J. Vahtera, dan MJ Shipley, “Mengapa Ada Bukti tentang
Peran dari Aktivitas Kortisol,” Jurnal Psikologi Terapan 99, Ayub Strain dan Penyakit Jantung Koroner Bercampur?
no. 2 (2014): 310–321. Ilustrasi dari Tantangan Pengukuran dalam Studi Whitehall
68. M. T. Schmitt, N. R. Brancombe, T. pos, dan SEBUAH. II, " Psiko- Kedokteran somatik 68, no. 3 (2006): 398–401.
Garcia, “Konsekuensi Diskriminasi yang Dirasakan untuk 80. M. Borritz et Al., "Dampak pada Habis terbakar dan
Psiko- Kesejahteraan logis: Tinjauan Meta-Analitik, ” Psikososial Kerja Karakteristik Ketiadaan Penyakit Jangka
PsikologisBuletin 140, no. 4 (2014): 921–948. Panjang di Masa Depan, Pro- Hasil prospektif Studi PUMA
69. "Stres di Amerika: Membayar dengan Kesehatan Kita," Denmark pada Manusia Melayani Pekerja,” Jurnal dari
American Psy- ekologis Asosiasi, Februari 4, 2015, Pekerjaan dan Lingkungan- tal Kedokteran 52, no. 10
http://www.apa (2010): 964–970.
.org/news/press/releases/stress/2014/stress-report.pdf. 81. R. Ilies, N. Dimotakis, dan IE DePater, “Psikologis dan
70. Q. Hu, W. B. Schaufeli, dan T. W. Tari, "Itu Pekerjaan Reaksi fisiologis terhadap Beban Kerja Tinggi: Implikasi
Tuntutan- Model Sumber Daya: Analisis Efek Aditif dan untuk Kesejahteraan," Personil Psikologi 63, tidak. 2 (2010):
Gabungan Permintaan dan Sumber Daya,” Journal of 407–463.
Vocational Behavior79, tidak. 1 (2011): 181–190. 82. D. Lihat dan J. Wincent, "Menonjol Konsekuensi dari Peran
71. ER Crawford, JA LePine, dan BL Rich, “Menghubungkan Stres: Tinjauan Meta-Analitik, ” Jurnal Internasional
Pekerjaan Tuntutan dan Sumber daya ke Karyawan Menekankan Manajemen 13, tidak. 4 (2006): 399–422.
Keterikatan dan Membakar- keluar: Perpanjangan Teoritis 83. JJ Hakanen, AB Bakker, dan M. Jokisaari, “35 Tahun Studi
dan Tes Meta-Analitik, ” Jour- akhir dari Terapan Psikologi Tindak Lanjut tentang Kejenuhan di antara Karyawan
95, no. 5 (2010): 834–848. Finlandia, ” Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja 16 no. 3
72. Lihat JB Halbesleben, “Sumber Dukungan Sosial dan (2011): 345–360; e. R. Crawford, J. SEBUAH. LePine, dan B.
Pembakaran keluar: Tes Meta-Analitik Konservasi Sumber L. Kaya, "Tautan- Tuntutan Pekerjaan dan Sumber Daya
Daya Model,” Jurnal Psikologi Terapan 91, no. 5 (2006): untuk Keterlibatan Karyawan dan Kelelahan: Teoritis
1134–1145; N. Bolger dan D. Amarel, “Efek Sosial Perpanjangan dan Meta-Analitik Test,” Jurnal Psikologi
Visibilitas Dukungan pada Penyesuaian ke Menekankan: Terapan 95, no. 5 (2010): 834– 848; dan GA Chung-Yan,
Eksperimental Bukti,” Jurnal Psikologi Terapan 92, no. 3 “Pengaruh Nonlinier Pekerjaan Kompleksitas dan Otonomi
(2007): 458–475; dan C. Fernet, M. Gagné, dan S. Austin, pada Pekerjaan Kepuasan, Pergantian, dan Kesejahteraan
“Kapan Melakukan Kualitas dari Hubungan dengan Rekan Psikologis, ” Jurnal Kesehatan Kerja Psikologi 15, tidak. 3
kerja Meramalkan Kelelahan dari Waktu ke Waktu? Peran (2010): 237–251.
Memoderasi Motivasi Kerja tion,” Jurnal Perilaku 84. L. L. Meier, N. K. Semmer, A. Elfering, dan N. jacoshagen,
Organisasi 31, no. 8 (2010): 1163–1180. “Makna Kontrol Ganda: Interaksi Tiga Arah antara Sumber
Daya Internal, Kontrol Pekerjaan, dan Stres pada
Kerja," Jurnal dari Pekerjaan Kesehatan Psikologi
13, tidak. 3(2008): 244–258.
Akhiri catatan 383
M
8 5 .. d eE .Merintih, J. K. Tutup r , R . W . B. unggul, J. P._ J. Kakak 91. VC Hahn, C. Binnewies, S. Sonnentag, dan EJ Mojza,
beradik, “Belajar Cara Memulihkan dari Stres Kerja: Pengaruh Re-
dan MHW Frings-Dresen, “Pekerjaan yang Menekankan, tertutup Pelatihan Program pada Pemulihan, Terkait
Psikologis KeteganganPekerjaan,danPergantian:Studi Kelompok Prospektif 2 Pemulihan Efikasi Diri, dan Kesejahteraan," Jurnal dari
Tahuntruk Pengemudi,” Jurnal dari Terapan Psikologi 89, Pekerjaan Psikologi Kesehatan 16, no. 2 (2011): 202–216;
tidak. 3 (2004): 442–454; R. Cropanzano, DE Rupp, dan ZS dan C. Bin- pemula, S. Sonntag, dan e. J. Moza,
Byrne, “Hubungan Keletihan Emosional dengan Pekerjaan "Pemulihan selama itu Akhir pekan dan Fluktuasi di
Sikap, Prestasi Kerja, dan Kewarganegaraan Organisasi Mingguan Pekerjaan Pertunjukan: Studi Tingkat Minggu
Perilaku,” Jurnal Psikologi Terapan 88, no. 1 (2003): 160– Meneliti Hubungan Intra-Individu- kapal,” Jurnal dari
169; dan S. Diestel dan K. Schmidt, “Biaya dari Simultan- ous Pekerjaan dan Organisasi Psiko- ogy 83, tidak. 2 (2010):
Mengatasi dengan Emosional Disonansi dan Kontrol diri De- 419–41.
mands pada Kerja: Hasil dari Dua Jerman Sampel,” Jurnal 92. ER Greenglass dan L. Fiksenbaum, “Proaktif Mengatasi,
dari Psikologi Terapan 96, tidak. 3 (2011): 643–653. Positif Memengaruhi, dan Kesejahteraan: Pengujian untuk
86. Y.-C. Wu, “Stres Kerja dan Prestasi Kerja di Antara Karyawan Mediasi Menggunakan Jalur Analisis," Eropa Psikolog 14,
tentang Sektor Keuangan Taiwan: Peran Kecerdasan Emosional tidak. 1 (2009): 29–39; dan P. Miquelon dan RJ Vallerand,
gence,” Sosial Perilaku dan Kepribadian 39, tidak. 1 (2011): 21– “Gol Motif, Kesejahteraan, dan Kesehatan Fisik:
31. Studi ini direplikasi dengan hasil serupa di U. Yozgat, S. Kebahagiaan dan Kesadaran diri sebagai Psikologis Sumber
Yurtkoru, dan e. Bilginoglu, "Pekerjaan Menekankan dan daya dibawah Tantangan," Motivasi dan Emosi 30, tidak. 4
Pekerjaan Pertunjukan di antara Para karyawan di Publik (2006): 259–272.
Sektor di Istanbul: Memeriksa itu Memoderasi Peran dari 93. Butt MM, RJ Vandenberg, DM DeJoy, BS Schaffer, dan M.
Emosional Intelijen," di Procedia—Sosial dan Perilaku Ilmu vol. G. Wilson, "Individu Reaksi ke Tinggi Keterlibatan Kerja
75, ed. e. Eren (2013), 518–524. Proses: Menyelidiki itu Peran dari Pemberdayaan dan
87. KM Richardson dan HR Rothstein, “Pengaruh Pekerjaan Dukungan Organisasi yang Dirasakan, ” Journal of
Program Intervensi Manajemen Stres Nasional: Meta- Occupational Kesehatan Psikologi 14, no. 2 (2009): 122–
Analisis, " Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja 13, tidak. 1 136.
(2008): 69–93. 94. “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja,” Fortune , 17
88. RW Renn, DG Allen, dan TM Huning, “Empirical Ex- Agustus, 2011, http://money.cnn.com/magazines/fortune.
aminasi Individual-Level Personality-Based Theory of 95. L. Blue, “Memudahkan Kesehatan yang Baik,” Waktu , 12
Manajemen diri Kegagalan," Jurnal dari Organisasi Februari, 2009, http://content.time.com/time/maga
Perilaku- diatas 32, tidak. 1 (2011): 25–43; dan P. Gröpel dan zine/article/ 0,9171,1879199,00.html; dan M. Andrews,
P. Steel, “A Investigasi Mega-Trial Penetapan Tujuan, “America's Best Health Plans,” US News and World Report, 5
Peningkatan Minat- ment, dan Energy on Procrastination,” November 2007, 54–60.
Personality and Indi- individu Perbedaan 45, tidak. 5 96. K. M. Richardson dan H. R. Rothstein, “Efek dari Ok-
(2008): 406–411. cupational Menekankan Pengelolaan Intervensi Program:
89. S. Klaperski, B. von Dawans, M. Heinrichs, dan R. Fuchs, SEBUAH Meta-Analisis.”
"Melakukan itu Tingkat dari Fisik Latihan Memengaruhi 97. LL Berry, AM Mirabito, dan WB Baun, “Ada apa
Fisiologis dan Tanggapan Psikologis terhadap Stres Pengembalian Keras pada Program Kesehatan Karyawan?”
Psikososial pada Wanita?” Psikologi dari Olahraga dan Harvard Bisnis Tinjauan, Desember 2010,
Latihan 14, tidak. 2 (2013): 266–274. http://hbr.org/2010/12/ _ program-program-kesehatan-
90. KM Richardson dan HR Rothstein, “Pengaruh Pekerjaan karyawan-yang-sulit-kembali-untuk-karyawan.
Program Intervensi Manajemen Stres Nasional: Meta- 98. S.Matke, dkk. Studi Program Kesehatan Tempat Kerja
Analisis, " Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja 13, tidak. 1 (Santa Monica, CA: RAND, 2013).
(2008): 69–93.
GLOSARIUM
sebuah yakin carake arah seseorang atau sesuatu.
kemampuan Sebuah individu kapasitas ke melakukan itu
berbagai tugas di sebuah pekerjaan. etika perilaku Menganalisis bagaimana orang benar-benar berperilaku saat
dihadapkan pada dilema etis.
akomodatif Kesediaan salah satu pihak yang berkonflik untuk
tempat itu kepentingan lawan di atas miliknya atau dia memiliki.
384
penelitian tindakan Suatu proses perubahan berdasarkan pada
susunan sistematis pemilihan data dan pemilihan tindakan
perubahan berdasarkan apa data yang dianalisis menunjukkan.
memengaruhi SEBUAH berbagai perasaan yang dialami orang.
memengaruhi intensitas Individu perbedaan di itu kekuatan
dengan yang individu mengalami emosinya.
komponen afektif Segmen emosional atau perasaan dari suatu
sikap.
afektif acara teori (AET) SEBUAH model itu menyarankan itu
tempat kerja acara sebab emosional reaksi pada itu bagian dari
mempekerjakan- ees, yang kemudian mempengaruhi tempat kerja
sikap dan perilaku.
keramahan SEBUAH kepribadian dimensi itu menjelaskan
seseorang siapa baik hati, kooperatif, dan percaya.
allostasis Bekerja untuk mengubah perilaku dan sikap untuk
menemukan stabilitas.
anchoring bias Kecenderungan untuk terpaku pada informasi
awal, dari mana seseorang kemudian gagal untuk menyesuaikan
secara memadai untuk selanjutnya informasi.
antropologi Studi tentang masyarakat untuk mempelajari
tentang perilaku manusia hal dan aktivitas mereka.
menghargai pertanyaan (AI) Sebuah mendekati itu mencari ke
mengenali itu kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu
organisasi, yang bisa kemudian dibangun untuk meningkatkan
kinerja.
wasit SEBUAH ketiga berpesta ke sebuah perundingan siapa
memiliki itu otoritas kemendikte kesepakatan.
sikap Pernyataan evaluatif atau penilaian tentang ob- proyek,
orang, atau peristiwa.
teori atribusi Upaya untuk menentukan apakah suatu milik
vidual perilaku internal atau disebabkan secara eksternal.
teori atribusi kepemimpinan Sebuah teori kepemimpinan yang
mengatakan bahwa kepemimpinan hanyalah atribusi yang dibuat
orang lainnya individu.
otoritas Hak yang melekat pada posisi manajerial untuk
memberi pesanan dan untuk mengharapkan perintah yang akan
dipatuhi.
pemrosesan otomatis Pertimbangan yang relatif dangkal bukti
dan informasi memanfaatkan heuristik.
otonomi Sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan
yang substansial dom dan kebijaksanaan ke itu individu di
penjadwalan itu kerja dan di menentukan prosedur yang akan
digunakan dalam melaksanakannya.
bias ketersediaan Kecenderungan orang untuk mendasarkan
penilaian mereka hal pada informasi itu mudah tersedia untuk
mereka.
menghindari Keinginan untuk menarik diri dari atau menekan
suatu konflik.
BATNA Itu alternatif terbaik untuk kesepakatan yang
dinegosiasikan; sangat sedikit itu individu harus menerima.
perilaku komponen Sebuah maksud ke berperilaku baik di
komponen kognitif Itu pendapat atau kepercayaan segmen dari
perilaku teori dari kepemimpinan Teori melamar itu
sebuah sikap.
spesifik perilaku membedakan pemimpin dari bukan
pemimpin. disonansi kognitif Setiap ketidakcocokan di antara dua atau
lagi sikap atau antara perilaku dan sikap.
behaviorisme Sebuah teori bahwa perilaku mengikuti
rangsangan dalam hubungan secara aktif cara yang teori evaluasi kognitif Versi penentuan nasib sendiri teori di
tidak terpikirkan. mana mengalokasikan penghargaan ekstrinsik untuk perilaku
yang dimilikinya pernah sebelumnya secara intrinsik bermanfaat
model lima besar Model penilaian kepribadian yang
cenderung ke mengurangi itu lebih- semua tingkat dari motivasi
mengetuk lima dimensi dasar. jika itu imbalan adalah terlihat sebagai mengendalikan.
biografis karakteristik Pribadi karakteristik—
seperti itu sebagai usia, jenis kelamin, ras, dan lama
masa jabatan — yang objektif dan mudah diperoleh
dari catatan personel. Ciri-ciri tersebut adalah
perwakilan dari tingkat permukaan perbedaan.
bonus Rencana pembayaran yang memberi
penghargaan kepada karyawan untuk kinerja terkini
mance daripada kinerja historis.
bentang batas Ketika individu membentuk hubungan
keluar- memihak kelompok yang ditugaskan secara
formal.
rasionalitas terbatas Suatu proses pengambilan
keputusan dengan menyusun model yang
disederhanakan yang mengekstrak fitur penting dari
masalah tanpa menangkap semua milik mereka
kompleksitas.
curah pendapat Suatu proses pembangkitan ide yang
secara khusus melibatkan memberanikan setiap dan
semua alternatif sambil menahan kritik apa pun dari
alternatif tersebut.
birokrasi Sebuah organisasi struktur dengan sangat
rutin tugas operasi yang dicapai melalui spesialisasi,
sangat diformalkan aturan dan peraturan, tugas itu
adalah dikelompokkan ke dalam fungsional berangkat-
hal, terpusat otoritas, sempit rentang dari kontrol, dan
keputusanmembuat yang mengikuti rantai komando.
sentralisasi Sejauh mana pengambilan keputusan
memperhatikan ditagih pada satu titik dalam
organisasi.
rantai komando Garis otoritas tak terputus yang
memanjang dari itu atas dari itu organisasi ke itu
terendah eselon dan mengklarifikasi siapa melapor
kepada siapa.
menantang stresor Stresor yang terkait dengan beban
kerja, pra- Tentu untuk menyelesaikan tugas, dan
waktu urgensi.
mengubah Membuat sesuatu berbeda.
agen perubahan Orang yang bertindak sebagai
katalisator dan menganggap tanggung jawab untuk
mengelola kegiatan perubahan.
kekayaan saluran Banyaknya informasi yang dapat
ditransmisikan disampaikan selama episode
komunikasi.
teori kepemimpinan karismatik Sebuah teori
kepemimpinan yang menyatakan bahwa pengikut
membuat atribusi heroik atau pemimpin yang luar
biasa- mengirimkan kemampuan kapan mereka
mengamati perilaku tertentu.
bundar struktur Sebuah organisasi struktur di yang
eksekutif berada di tengah, menyebarkan penglihatan
mereka ke luar dalam lingkaran yang dikelompokkan
oleh fungsi (manajer, lalu spesialis, lalu pekerja).
kekuasaan memaksa Basis kekuatan yang
bergantung pada ketakutan akan negatif hasil dari gagal
untuk memenuhi.
Glosarium 385
kepaduan Itu derajat ke yang kelompok anggota adalah tertarik tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) diri sebuah
ke satu sama lain dan termotivasi untuk tetap tinggal grup. organisasi tindakan yang diatur untuk memberi manfaat bagi
berkolaborasi Situasi di mana pihak-pihak yang berkonflik
masyarakat atau lingkungan di luarnya Apa diharuskan oleh hukum.
masing-masing keinginan untuk memuaskan sepenuhnya strategi minimisasi biaya Sebuah strategi yang menekankan ketat
kepentingan semua pihak. pengendalian biaya, menghindari inovasi atau pemasaran yang
kolektivisme Sebuah atribut budaya nasional yang menggambarkan tidak perlu pengeluaran, dan pemotongan harga.
so- ketat kerangka sosial di mana orang mengharapkan orang lain
dalam kelompok yang mereka adalah bagian untuk menjaga dan
melindungi mereka. Kolektivistik negara/budaya di mana orang
melihat diri mereka saling bergantung penyok dan mencari tujuan
komunitas dan kelompok. Nilai kolektivistik adalah ditemukan di
Asia, Afrika, dan Selatan Amerika, misalnya.
komunikasi Itu transfer dan itu memahami dari arti.
ketakutan komunikasi Tidak semestinya ketegangan dan
kecemasan tentang komunikasi lisan, komunikasi tertulis, atau
keduanya.
proses komunikasi Langkah-langkah antara sumber dan re-
penerima hasil itu dalam transfer dan pemahaman tentang arti.
bersaing Keinginan untuk memuaskan kepentingan seseorang,
terlepas dari berdampak pada pihak lain untuk konflik.
kompromi Situasi di mana masing-masing pihak yang berkonflik
berada bersedia untuk menyerahkan sesuatu.
pendamai SEBUAH tepercaya ketiga berpesta siapa
menyediakan sebuah informal com- komunikasi menghubungkan
antara negosiator dan lawan.
bias konfirmasi Kecenderungan untuk mencari informasi yang
menegaskan kembali masa lalu pilihan dan ke diskon informasi
itu bertentanganpenghakiman masa lalu.
konflik Suatu proses yang dimulai ketika salah satu pihak
menganggap bahwa suatu lainnya berpesta memiliki negatif
terpengaruh, atau adalah tentang ke negatif memengaruhi, sesuatu
yang dipedulikan oleh pihak pertama.
manajemen konflik Penggunaan resolusi dan stimulasi teknik
untuk mencapai tingkat yang diinginkan konflik.
proses konflik Sebuah proses yang memiliki lima tahap: oposisi
potensial tion atau ketidakcocokan, kognisi dan personalisasi,
niat, perilaku, dan hasil.
kesesuaian Penyesuaian perilaku seseorang untuk
menyelaraskan dengan norma kelompok.
kesadaran SEBUAH kepribadian dimensi itu menjelaskan
seseorang siapa adalah bertanggung jawab, diandalkan, gigih, dan
terorganisir.
pertimbangan Sejauh mana seorang pemimpin kemungkinan
memiliki pekerjaan hubungan yang ditandai dengan saling
percaya, menghormati bawahan nates' gagasan, dan menghargai
perasaan mereka.
variabel kontingensi Situasional faktor atau variabel itu sedang
hubungan antara dua atau lebih variabel.
efek kontras Evaluasi karakteristik seseorang yaitu dipengaruhi
oleh perbandingan dengan orang lain yang baru ditemui siapa
peringkat lebih tinggi atau lebih rendah pada yang sama
karakteristik.
pengolahan terkendali Pertimbangan rinci bukti dan informasi
mengandalkan fakta, angka, dan logika.
evaluasi diri inti (CSE) Percaya pada nilai batin seseorang dan
kompetensi dasar.
nilai-nilai inti Nilai primer atau dominan yang diterima selama
organisasi.
efektivitas Itu derajat ke yang sebuah organisasi memenuhi itu
kontraproduktif kerja perilaku (CWB) Disengaja karyawan
kebutuhan klien atau pelanggannya.
perilaku itu adalah kebalikan ke itu minat dari itu organisasi.
kreativitas Itu kemampuan ke menghasilkan novel dan berguna ide
ide.
lintas fungsi tim Para karyawan dari tentang itu sama hierarki-
tingkat chic, tetapi dari wilayah kerja yang berbeda, yang
datang bersama-sama menyelesaikan sebuah tugas.
triad gelap Konstelasi ciri-ciri kepribadian negatif terdiri dari
ing dari Machiavellianisme, narsisisme, dan psikopati.
pengambilan keputusan yang terdesentralisasi Sejauh
mana keputusan pembuatan didorong ke bawah ke manajer
yang paling dekat dengan tindakan atau ke kelompok kerja.
keputusan Pilihan dibuat dari di antara dua atau lagi alternatif.
dalam akting Mencoba ke memodifikasi satu BENAR batin
perasaan berdasarkanpada aturan tampilan.
tingkat dalam perbedaan Perbedaan di nilai, kepribadian,
dan preferensi kerja yang menjadi semakin penting untuk
menentukan kesamaan sebagai rakyat Dapatkan ke tahu satu
lain lebih baik.
perilaku defensif Perilaku reaktif dan protektif yang harus
dihindari tindakan, menyalahkan, atau mengubah.
tuntutan Tanggung jawab, tekanan, kewajiban, dan bahkan un-
kepastian yang dihadapi individu di tempat kerja.
departementalisasi Dasar dimana pekerjaan dalam organisasi
tion dikelompokkan bersama.
ketergantungan Hubungan B dengan A ketika A memiliki
sesuatuyang dibutuhkan oleh B.
perilaku tempat kerja yang menyimpang Perilaku sukarela
yang melanggar norma-norma organisasi yang signifikan dan,
dengan demikian, mengancam kesejahteraan organisasi atau
anggotanya. Disebut juga anti- resmi perilaku atau tempat kerja
ketidaksopanan.
diskriminasi Mencatat perbedaan antara hal-hal; sering kita
merujuk pada diskriminasi yang tidak adil, yang berarti
membuat penilaian tentang individu berdasarkan pada stereotip
tentang milik mereka demo- grup grafis.
ditampilkan emosi Emosi itu adalah secara organisasi ulang-
diperlukan dan dipertimbangkan sesuai di diberikan pekerjaan.
tawar-menawar distributif Negosiasi yang berusaha
memecah belah a tetap jumlah sumber daya; menang-kalah
situasi.
distributif keadilan Dirasakan keadilan dari itu jumlah dan
mengalokasikantion penghargaan di antara individu.
perbedaan Itu cakupan ke yang anggota dari sebuah kelompok
adalah serupa ke,atau berbeda dari, satu lain.
manajemen keragaman Proses dan program dimana manajer
membuat setiap orang lagi menyadari dari dan peka ke itu
kebutuhandan perbedaan orang lain.
struktur divisi Sebuah struktur organisasi yang
mengelompokkan em- karyawan ke dalam unit berdasarkan
produk, layanan, pelanggan, atau geografis pasar daerah.
budaya yang dominan Sebuah budaya yang
mengekspresikan nilai-nilai inti yang adalah bersama oleh a
sebagian besar milik organisasi anggota.
kekuatan pendorong Kekuatan yang mengarahkan perilaku
jauh dari statusquo (Lewin).
mengandung dua unsur konflik Konflik itu terjadi di antara dua
rakyat.
disfungsional konflik Konflik itu menghalangi kelompok
pertunjukan.
386 Glosarium
seseorang yangadalah mudah bergaul, suka berteman, dan tegas.
efisiensi Sejauh mana suatu organisasi dapat mencapai
tujuannya berakhir dengan biaya rendah.
regulasi emosi Proses mengidentifikasi dan memodifikasi
merasakan emosi.
penularan emosi Proses dimana emosi orang disebabkan oleh
emosi orang lain.
disonansi emosional Inkonsistensi antara emosi rakyat
perasaan dan emosi yang mereka proyeksikan.
emosional intelijen (EI) Itu kemampuan ke mendeteksi dan ke
mengelolaisyarat dan informasi emosional.
kerja emosional Situasi di mana seorang karyawan
mengekspresikan emosi yang diinginkan organisasi selama
transaksi interpersonal tions sedang bekerja.
stabilitas emosional Dimensi kepribadian yang menjadi ciri
khas seseorang sebagai tenang, percaya diri, dan aman (positif)
versus gugupkamu, tertekan, dan tidak aman (negatif).
emosi Intens perasaan itu adalah diarahkan pada seseorang atau
sesuatu.
keterlibatan karyawan Keterlibatan individu dengan, sat-
isfaction dengan, dan semangat untuk pekerjaan dia atau dia
melakukannya.
keterlibatan dan partisipasi karyawan (EIP) Sebuah
partisipasi tive proses itu menggunakan itu memasukkan dari para
karyawan ke meningkat karyawan komitmen untuk keberhasilan
organisasi.
program pengenalan karyawan Sebuah rencana untuk
mendorong spesifik perilaku karyawan dengan menghargai
karyawan tertentu secara formal kontribusi.
rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP) Sebuah
perusahaan-pendirian- rencana tunjangan yang diterbitkan di
mana karyawan memperoleh saham, seringkali di di bawah pasar
harga, sebagai bagian dari manfaat mereka.
bertemu panggung Itu panggung di itu sosialisasi proses di di
mana seorang karyawan baru melihat seperti apa organisasi itu
sebenarnya dan menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan
kenyataan mungkin menyimpang.
lingkungan Kekuatan di luar organisasi yang berpotensi
mempengaruhi sempurna struktur organisasi.
teori ekuitas Sebuah teori bahwa individu membandingkan
pekerjaan mereka di- menempatkan dan hasil dengan orang lain
dan kemudian menanggapi eliminasi nat setiap ketidakadilan.
eskalasi dari komitmen Sebuah ditingkatkan komitmen ke
sebuah pra-keji keputusan meskipun dari informasi negatif.
dilema etis dan pilihan etis Situasi di mana individu vidual
diperlukan untuk mendefinisikan benar dan salah mengadakan.
iklim kerja etis (EWC) Konsep bersama tentang hak dan
perilaku yang salah di tempat kerja yang mencerminkan nilai-
nilai sebenarnya dari organisasi dan membentuk pengambilan
keputusan etisnya anggota.
manajemen berbasis bukti (EBM) Dasar dari manajemen- real
keputusan pada itu terbaik tersedia ilmiah bukti.
KELUAR Ketidakpuasan diungkapkan melalui perilaku yang
diarahkan meninggalkan organisasi.
teori harapan Sebuah teori bahwa kekuatan kecenderungan
bertindak dengan cara tertentu tergantung pada kuatnya suatu
harapan itu tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil yang
diberikan dan pada daya tarik- ness dari hasil itu kepada individu.
ahli kekuasaan Pengaruh berdasarkan pada spesial
keterampilan atau pengetahuan.
ekstraversi Dimensi kepribadian yang menggambarkan
dan tujuan yang sulit, dengan umpan balik, menyebabkan kinerja
batas-batas kesalahan Pembagian yang dirasakan
yang lebih tinggi.
yang membagi kelompok menjadi dua atau lebih
banyak subkelompok berdasarkan perbedaan individu selentingan Sebuah organisasi informal komunikasi jaringan.
seperti jenis kelamin, ras, usia, pengalaman kerja, dan kelompok Dua atau lebih individu, berinteraksi dan saling
pendidikan. bergantung, siapa memiliki datang bersama ke meraih tertentu
masukan Sejauh mana melaksanakan aktivitas kerja tujuan.
yg dibutuhkan oleh sebuah pekerjaan hasil di itu kelompok kohesi Itu cakupan ke yang anggota dari sebuah
individu memperoleh langsung dan jernih informasi kelompok mendukungPelabuhan dan memvalidasi satu sama lain
tentang itu efektivitas dari miliknya atau dia saat bekerja.
pertunjukan. kelompok berfungsi Itu kuantitas dan kualitas dari sebuah
konflik yang dirasakan Keterlibatan emosional kelompok kerja keluaran.
dalam konflik yang menciptakan kecemasan,
ketegangan, frustrasi, atau permusuhan.
merasakan emosi Milik individu emosi yang sebenarnya.
kewanitaan Atribut budaya nasional yang
menunjukkan sedikit perbedaan fermentasi di antara
pria dan Perempuan peran; sebuah tinggi peringkat
menunjukkan bahwa perempuan diperlakukan sama
dengan laki-laki dalam segala aspek masyarakat.
Model kontingensi Fiedler Teori bahwa kelompok
efektif tergantung pada kecocokan yang tepat antara
gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahan
dan sejauh mana situasi memberikan kontrol dan
pengaruh kepada pemimpin.
penyaringan Sebuah manipulasi pengirim informasi
sehingga akan menjadi terlihat lebih menguntungkan
oleh penerima.
pai tetap Keyakinan bahwa hanya ada sejumlah
barang atau jasa untuk dibagi di antara para pihak.
keuntungan yang fleksibel Rencana tunjangan yang
memungkinkan setiap karyawan untuk menyusun paket
manfaat yang disesuaikan secara individual untuknya
memiliki kebutuhan dan situasi.
waktu fleksibel Fleksibel kerja jam.
jalur formal Saluran komunikasi yang dibentuk oleh
sebuah organisasi untuk mengirimkan pesan yang
berkaitan dengan kegiatan profesional aktivitas
anggota.
kelompok resmi Sebuah kelompok kerja yang
ditunjuk ditentukan oleh organisasi tion struktur.
formalisasi Sejauh mana pekerjaan dalam suatu
organisasi distandarisasi.
berbagai model kepemimpinan Sebuah model yang
menggambarkan tujuh gaya manajemen dalam sebuah
kontinum: laissez-faire, manajemen oleh pengecualian,
kepemimpinan penghargaan kontingen, pertimbangan
individual asi, stimulasi intelektual, motivasi
inspirasional, dan ideal- pengaruh terukur.
fungsional konflik Konflik itu mendukung itu sasaran
dari itu kelompok dan meningkatkan kinerjanya.
struktur fungsional Sebuah struktur organisasi yang
mengelompokkan em- karyawan oleh kesamaan
spesialisasi mereka, peran, atau tugas.
kesalahan atribusi mendasar Kecenderungan untuk
meremehkan itu pengaruh dari luar faktor dan
menaksir terlalu tinggi itu pengaruh faktor internal
ketika membuat penilaian tentang perilaku yang lain.
umum mental kemampuan (GMA) Sebuah
keseluruhan faktor dari intelijen, seperti yang
disarankan oleh korelasi positif antara kecerdasan
tertentu tual dimensi kemampuan.
teori penetapan tujuan Sebuah teori yang spesifik
Glosarium 387
pikiran.
perpindahan kelompok SEBUAH mengubah di antara sebuah
kelompok keputusan dan sebuah individu- ual keputusan itu informasi yang berlebihan Suatu kondisi di mana informasi
sebuah anggota di dalam itu kelompok akan membuat; itu masuk melebihi milik individu kapasitas pemrosesan.
menggeser bisa ke arah konservatisme atau risiko yang lebih besar keadilan informasi Sejauh mana karyawan vided penjelasan yang
tetapi umumnya adalah ke arah sebuah lagi ekstrim Versi: kapan benar untuk keputusan.
dari itu kelompok asli posisi.
groupthink Sebuah fenomena di mana norma untuk konsensus
menimpa itu realistis penilaian dari alternatif kursus dari
tindakan.
efek halo Kecenderungan untuk menarik kesan umum tentang
suatuindividu atas dasar satu karakteristik.
keturunan Faktor bertekad pada pembuahan; satu biologis,
fisiologis, dan susunan psikologis yang melekat.
hierarki kebutuhan Hirarki lima kebutuhan Abraham Maslow—
fisiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri—
dalam yang, sebagai setiap membutuhkan adalah secara substansial
puas, itu Berikutnya membutuhkan menjadi dominan.
budaya konteks tinggi Budaya yang sangat bergantung pada
nonverbal dan isyarat situasional halus dalam komunikasi.
stresor penghalang Stresor yang menghalangi Anda mencapai
tujuan Anda tujuan (misalnya, birokrasi, politik kantor,
kebingungan atas pekerjaan tanggung jawab).
melihat ke belakang bias Itu kecenderungan ke meyakini salah,
setelah sebuah hasil dari sebuah peristiwa adalah sebenarnya
diketahui, itu satu akan memiliki akurat pra-mendikte hasil itu.
juara ide Individu yang melakukan inovasi dan mempromosikan
gagasan secara aktif dan antusias, membangun dukungan, datang
perlawanan, dan memastikan bahwa gagasan itu dilaksanakan.
evaluasi ide Proses perilaku kreatif yang melibatkan evaluasi
dari potensi solusi ke masalah ke mengenali itu terbaik satu. ide
generasi Itu proses dari kreatif perilaku itu melibatkan
mengembangkan mungkin solusi ke sebuah masalah dari relevan
informasi-
tion dan pengetahuan.
berbasis identifikasi memercayai Memercayai berdasarkan
pada sebuah saling memahami- ing niat satu sama lain dan
penghargaan satu sama lain ingin dan keinginan.
korelasi ilusi Kecenderungan orang untuk mengasosiasikan dua
acara ketika dalam kenyataan tidak ada koneksi.
imitasi strategi SEBUAH strategi itu mencari ke bergerak ke
dalam baru produk atau baru pasar hanya setelah milik mereka
kelangsungan hidup memiliki sudah pernahterbukti.
manajemen kesan (IM) Proses dimana individu- juga mencoba
untuk mengontrol kesan yang dibentuk orang lain tentang
mereka.
individualisme Sebuah atribut budaya nasional yang
menggambarkan de- setuju dengan mana orang lebih suka
bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota kelompok.
Di negara / budaya individualistis, orang melihat diri mereka
mandiri dan menginginkan tujuan dan kinerja pribadi kendali
sonal. Nilai-nilai individualistik hadir di Amerika Utara dan
Eropa Barat, untuk contoh.
saluran informal Saluran komunikasi yang dibuat secara
spontan dan yang muncul sebagai tanggapan terhadap pilihan
individu. informal kelompok SEBUAH kelompok itu adalah
juga tidak secara formal tersusun juga bukan
secara organisasi bertekad; seperti sebuah kelompok muncul di
tanggapan ke
itu kebutuhan sosial kontak.
pengumpulan informasi Tahap perilaku kreatif saat mungkin
solusi ke sebuah masalah menetaskan di sebuah individu
dihasilkan dari evaluasi karakteristiknya.
ingroup favoritism Perspektif di mana kita melihat anggota
ingroup kami lebih baik dari orang lain, dan orang-orang tidak
dalam kami kelompok karena semua sama.
memulai struktur Sejauh mana seorang pemimpin cenderung
baik dan struktur perannya dan orang-orang dari bawahan di
mencari pencapaian tujuan.
inovasi Ide baru diterapkan untuk memulai atau meningkatkan
a produk, proses, atau layanan.
strategi inovasi Sebuah strategi yang menekankan pengenalan
tion produk dan layanan baru utama.
input Variabel seperti kepribadian, struktur kelompok, dan
organisasibudaya nasional yang mengarah pada proses.
institusionalisasi Suatu kondisi yang terjadi ketika suatu
organisasi tion menjalani kehidupannya sendiri, terlepas dari
salah satu anggotanya, dan memperoleh keabadian.
institusi Faktor budaya yang menyebabkan banyak organisasi
memiliki serupa struktur, khususnya itu faktor itu mungkin
bukan memimpinke konsekuensi adaptif.
nilai-nilai instrumental Cara atau sarana perilaku yang lebih
disukaimencapai nilai terminal seseorang.
integratif tawar-menawar Perundingan itu mencari satu atau
lagi penyelesaian yang dapat menciptakan win-win solution.
intelektual kemampuan Itu kapasitas ke melakukan mental
kegiatan- berpikir, penalaran, dan pemecahan masalah.
niat Keputusan ke bertindak di sebuah diberikan cara.
kelompok yang berinteraksi Kelompok tipikal di mana
anggota berinteraksi dengan satu sama lain secara tatap muka.
konflik antarkelompok Konflik di antara berbeda grup atau
tim.
perkembangan antarkelompok Organisasi perkembangan
(OD) upaya untuk mengubah sikap, stereotip, dan persepsi itu
grup memiliki satu sama lain.
antarpribadi keadilan Itu derajat ke yang para karyawan
adalah diperlakukan dengan bermartabat dan hormat.
interrole konflik SEBUAH situasi di yang itu harapan dari
sebuahindividu yang berbeda, kelompok-kelompok yang
terpisah bertentangan. intragroup konflik Konflik itu terjadi di
dalam sebuah kelompok atau tim.
intuisi Sebuah naluriah merasa bukan perlu didukung oleh
riset.
intuitif keputusan membuat Sebuah tidak sadar proses dibuat
keluar dari pengalaman suling.
model karakteristik pekerjaan (JCM) Model yang melamar
pekerjaan apa pun bisa menjadi dijelaskan di ketentuan dari lima
inti pekerjaan ukuran: keahlian variasi, tugas identitas, tugas
makna, otonomi, dan masukan.
pekerjaan rancangan Itu cara itu elemen di sebuah pekerjaan
adalah terorganisir.
pekerjaan keterikatan Itu cakupan ke yang sebuah para
karyawan menghubungkan- tions ke itu pekerjaan dan
masyarakat hasil di sebuah ditingkatkan komitmen ke
organisasi.
keterlibatan pekerjaan Investasi fisik karyawan, kognitif, dan
emosional energi ke dalam kinerja pekerjaan.
pekerjaan keterlibatan Itu derajat ke yang sebuah orang
mengidentifikasi dengan sebuah pekerjaan, aktif berpartisipasi
di dia, dan menganggap pertunjukan penting marah terhadap
harga diri mereka.
pekerjaan rotasi Itu berkala bergeser dari sebuah karyawan
dari satu tugaske lain.
kepuasan kerja Perasaan positif tentang pekerjaan seseorang
388 Glosarium
pekerjaan membagikan Sebuah pengaturan itu memungkinkan mentor Seorang karyawan senior yang mensponsori dan mendukung
dua atau lagi individu ke membagi pekerjaan penuh waktu berpengalaman karyawan, disebut anak didik.
tradisional. rencana pembayaran berdasarkan prestasi Rencana pembayaran
teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX). Sebuah teori yang berdasarkan kinerja peringkat pujian.
mendukung penciptaan ingroup dan outgroup oleh pemimpin tahap metamorfosis Tahapan dalam proses sosialisasi di yang sebuah baru
pelabuhan; bawahan dengan status ingroup kemungkinan akan karyawan perubahan dan menyesuaikan ke itu pekerjaan, kelompok kerja,
memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, lebih sedikit omzet, dan organisasi.
dan lebih besar kepuasan kerja.
hubungan pemimpin-anggota Tingkat keyakinan,
kepercayaan, dan menghormati bawahan miliki dalam pemimpin
mereka.
model partisipasi pemimpin Sebuah teori kepemimpinan yang
menyediakan seperangkat aturan untuk menentukan bentuk dan
jumlah partisipatif keputusan membuat dalam situasi yang
berbeda.
kepemimpinan Kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok ke arah pencapaian ment dari visi atau serangkaian
tujuan.
organisasi belajar Sebuah organisasi yang telah
mengembangkan kapasitas terus menerus untuk beradaptasi dan
berubah.
paling sedikit disukai teman sekerja (LPC) daftar
pertanyaan Sebuah instrumen itu Pengukuran apakah sebuah
orang adalah tugas- atau berorientasi hubungan.
kekuasaan yang sah Kekuatan yang diterima seseorang sebagai
hasil dari miliknya atau posisinya di formal hirarki sebuah
organisasi.
orientasi jangka panjang Atribut budaya nasional yang
menekankan ukuran masa depan, penghematan, dan ketekunan.
budaya konteks rendah Budaya yang sangat mengandalkan
kata-kata untuk mengangkut makna dalam komunikasi.
loyalitas Ketidakpuasan menyatakan oleh secara pasif menunggu
untuk kondisitions meningkatkan.
Machiavellianisme Sejauh mana seorang individu prag- matic,
menjaga jarak emosional, dan percaya bahwa tujuan bisa
membenarkan cara.
manajemen berdasarkan tujuan (MBO) Sebuah program yang
meng- berlalu spesifik sasaran, secara partisipatif mengatur, untuk
sebuah eksplisit waktu Titik dan termasuk umpan balik tentang
kemajuan tujuan.
kejantanan Atribut budaya nasional yang menggambarkan
mantan tenda ke yang itu budaya nikmat tradisional maskulin
kerja peran dari pencapaian, kekuasaan, dan kontrol. Masyarakat
nilai-nilai adalah dicirikanoleh ketegasan dan materialisme.
simbol materi Apa yang disampaikan kepada karyawan yang
penting tant, tingkat egalitarianisme keinginan manajemen
puncak, danjenis dari perilaku yang sesuai.
struktur matriks An organisasi struktur itu menciptakan ganda
baris dari otoritas dan menggabungkan fungsional dan produk
departementalisasi.
milik McClelland teori dari kebutuhan SEBUAH teori itu
pencapaian, kekuasaan, dan afiliasi adalah tiga kebutuhan penting
yang membantu menjelaskan motivasi.
model mekanistik Sebuah struktur yang dicirikan oleh de-
partmentalisasi, formalisasi tinggi, jaringan informasi terbatas
kerja, dan sentralisasi.
penengah Pihak ketiga yang netral yang memfasilitasi solusi
yang dirundingkan tion oleh menggunakan pemikiran, bujukan, dan
saran untuk alternatif.
model mental Pengetahuan dan keyakinan anggota tim tentang
bagaimana pekerjaan diselesaikan oleh tim.
menggunakan hirarki silang dan tim lintas fungsi, memiliki
perhatian Secara obyektif dan sengaja mengevaluasi
formalisasi rendah, memiliki a jaringan informasi yang
emosi situasi nasional saat ini.
komprehensif, dan bertumpu pada partisipatif pengambilan
model Sebuah abstraksi realitas, representasi yang keputusan.
disederhanakan beberapa fenomena dunia nyata. perilaku organisasi Bidang studi yang mempelajari tentang
suasana hati Perasaan yang cenderung kurang intens dampak individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku di
dibandingkan emosi dan itu tidak memiliki stimulus dalamnya organisasi, untuk itu tujuan dari menerapkan seperti
kontekstual. pengetahuan ke arah membaik sebuah efektivitas organisasi.
moral emosi Emosi itu memiliki moral implikasi perilaku kewargaan organisasi (OCB) Kebijaksanaan perilaku
karena dari instan kami penilaian dari situasi itu itu berkontribusi ke itu psikologis dan sosial lingkungan dari
membangkitkan mereka. tempat kerja.
memotivasi potensi skor (MPS) SEBUAH prediktif iklim organisasi Organisasi persepsi bersama anggota memiliki
indeks itu menyarankan isyarat potensi yang tentang milik mereka organisasi dan kerja lingkungan.
memotivasi dalam pekerjaan.
motivasi Proses-proses yang memperhitungkan
keterlibatan individu ketegangan, arah, dan kegigihan
dari upaya ke arah mencapai sebuah sasaran.
sistem multitim Kumpulan dari dua atau lebih yang
saling bergantung tim yang berbagi tujuan
superordinat; tim tim.
Indikator Tipe Myers-Briggs (MBTI) Sebuah tes
kepribadian itu keran empat karakteristik dan
mengklasifikasikan rakyat ke dalam 1 dari 16 pribadi-
tipe ity.
narsisisme Itu kecenderungan ke menjadi arogan,
memiliki sebuah muluk nalar dari mementingkan diri
sendiri, memerlukan berlebihan kekaguman, dan
memiliki sebuah nalar hak.
membutuhkan untuk pencapaian (nach) Itu
menyetir ke unggul, ke meraih di hubungan ke a
seperangkat standar, dan berusaha untuk berhasil.
kebutuhan afiliasi (nAff) Keinginan untuk bersahabat
dan akrab pribadi hubungan.
kebutuhan kognisi Ciri kepribadian individu yang
digambarkan keinginan terus-menerus untuk berpikir
dan belajar.
kebutuhan akan kekuatan (nPow) Kebutuhan untuk
membuat orang lain berperilaku dalam a cara di yang
mereka tidak akan memiliki berperilaku jika tidak.
pengaruh negatif Dimensi mood yang terdiri dari
emosi seperti kegugupan, stres, dan kecemasan di
ujung atas dan santai-asi, ketenangan, dan tenang ujung
bawah.
mengabaikan Ketidakpuasan diungkapkan melalui
kondisi yang memungkinkan ke memburuk.
perundingan Suatu proses di mana dua pihak atau
lebih saling bertukar barang atau jasa dan mencoba
menyepakati nilai tukar untuk mereka.
penetral Atribut itu membuat dia mustahil untuk
pemimpin perilaku- ior untuk membuat ada perbedaan
kepada pengikut hasil.
nominal kelompok teknik SEBUAH kelompok
pengambilan keputusan metode di di mana anggota
individu bertemu tatap muka untuk menyatukan
penilaian mereka hal secara sistematis tetapi
independen.
norma Standar perilaku yang dapat diterima dalam
kelompok yang ada bersama oleh anggota kelompok
tersebut.
keterbukaan terhadap pengalaman Sebuah dimensi
kepribadian yang mencirikan bertindak seseorang di
ketentuan dari imajinasi, kepekaan, dan rasa ingin tahu.
model organik Sebuah struktur yang datar,
Glosarium 389
daya tahan,ketangkasan, kekuatan, dan karakteristik serupa.
organisasi komitmen Itu derajat ke yang sebuah karyawan
mengidentifikasi dengan sebuah tertentu organisasi dan -nya rencana upah borongan Rencana pembayaran dimana pekerja
sasaran dan harapan ke menjaga keanggotaan dalam organisasi. dibayar a tetap penjumlahan untuk setiap unit produksi selesai.
perubahan terencana Ubah aktivitas yang disengaja dan
Budaya organisasi SEBUAH sistem makna bersama yang
bertujuanberorientasi.
dimiliki oleh anggota itu membedakan itu organisasi dari lainnya
organisasi. perilaku politik Kegiatan yang tidak diwajibkan sebagai bagian
dari a peran formal seseorang dalam organisasi tetapi pengaruh itu,
demografi organisasi Sejauh mana anggota dari unit kerja
atau at- tergoda untuk mempengaruhi, distribusi keuntungan dan
berbagi atribut demografis umum, seperti usia, seks, balapan,
kerugian tages dalam organisasi.
pendidikan tingkat, atau panjangnya dari melayani di sebuah
organisasi, dan benturan ini atribut pada omset.
organisasi perkembangan (OD) SEBUAH koleksi dari berencana
mengubah intervensi, dibuat pada humanis-demokratis nilai, itu
mencari ke aku- membuktikan organisasi efektivitas dan karyawan
kesejahteraan.
organisasi keadilan Sebuah keseluruhan persepsi dari Apa
adalah adil di tempat kerja, terdiri dari distributif, prosedural,
informasi nasional, dan keadilan interpersonal.
struktur organisasi Cara di mana tugas pekerjaan untuk- mally
dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan.
organisasi bertahan hidup Itu derajat ke yang sebuah
organisasi adalah sanggup untuk ada dan tumbuh dalam waktu
yang lama ketentuan.
hasil Kunci faktor itu adalah terpengaruh oleh beberapa lainnya
variabel. outgroup Kebalikan dari ingroup; outgoup bisa berarti
apa saja- satu di luar itu kelompok, tetapi lagi biasanya sebuah
diidentifikasi lainnya kelompok.
paradoks teori Itu teori itu itu kunci paradoks di mengelola-
ment adalah bahwa tidak ada status optimal akhir untuk sebuah
organisasi. partisipatif pengelolaan SEBUAH proses di yang
bawahan
Bagikan sebuah penting derajat dari pengambilan keputusan
kekuasaan dengan milik mereka aku-
menengahi atasan.
teori jalur-tujuan Sebuah teori yang menyatakan bahwa itu
adalah tugas pemimpin ke membantu pengikut di mencapai milik
mereka sasaran dan ke menyediakan itu kebutuhan- sari arah
dan/atau mendukung ke memastikan itu milik mereka sasaran
adalah kompatibel- ible dengan itu keseluruhan tujuan dari itu
kelompok atau organisasi.
dirasakan konflik Kesadaran oleh satu atau lagi Para Pihak dari
itu mantan- Adanya kondisi yang menciptakan peluang
munculnya konflik. dirasakan organisasi mendukung (POS)
Itu derajat ke yang
para karyawan meyakini sebuah organisasi nilai-nilai milik
mereka kontribusi dan
peduli dengan kesejahteraan mereka.
persepsi Suatu proses dimana individu mengatur dan
menghubungkan pura-pura kesan indrawi mereka untuk memberi
makna pada mereka lingkungan.
kepribadian Itu jumlah total dari cara di yang sebuah individu
bereaksiuntuk dan berinteraksi dengan orang lain.
ciri-ciri kepribadian Karakteristik abadi yang menggambarkan
suatu milik individu perilaku.
teori kecocokan kepribadian-pekerjaan Sebuah teori yang
mengidentifikasi enam orang- jenis ality dan mengusulkan bahwa
cocok antara tipe kepribadian dan pekerjaan lingkungan
menentukan kepuasan dan pergantian.
kecocokan orang-organisasi Sebuah teori yang membuat
orang tertarik dan dipilih oleh organisasi yang sesuai dengan nilai
mereka, dan pergi Kapan tidak ada kecocokan.
fisik kemampuan Itu kapasitas ke melakukan tugas itu tuntutan
formula mapan yang dirancang sekitar sebuah profitabilitas
keterampilan politik Kemampuan untuk mempengaruhi orang
perusahaan.
lain sedemikian rupa meningkatkan tujuan seseorang.
fokus promosi Strategi pengaturan diri yang melibatkan upaya
kekuatan posisi Pengaruh berasal dari struktur formal
ing untuk tujuan melalui kemajuan dan prestasi.
seseorang posisi di itu organisasi; termasuk kekuasaan ke
mempekerjakan, api, disiplin, memajukan, dan memberikan kontrak psikologis Perjanjian tidak tertulis yang menetapkan
kenaikan gaji. Apa diharapkan manajemen dari sebuah karyawan dan dan
sebaliknya.
pengaruh positif Sebuah dimensi suasana hati yang terdiri
dari posisi tertentu emosi positif seperti kegembiraan, keyakinan
diri, dan keceriaan itu tinggi akhir dan kebosanan, kelesuan, dan
kelelahan pada itu rendah akhir.
iklim keragaman yang positif Dalam sebuah organisasi,
lingkungan dari inklusivitas dan sebuah penerimaan dari
perbedaan.
positif organisasi budaya SEBUAH budaya itu menekankan
membangun kekuatan karyawan, memberikan penghargaan
lebih dari hukuman, dan mendorong dan pertumbuhan.
beasiswa organisasi yang positif Area penelitian OB yang
menyangkut bagaimana organisasi mengembangkan kekuatan
manusia, membina daya hidup dan ketahanan, dan buka kunci
potensi.
offset positif Kecenderungan sebagian besar individu untuk
mengalami suasana hati yang agak positif pada input nol
(ketika tidak ada yang setara lucu sedang berlangsung).
kekuasaan Kapasitas yang dimiliki A untuk mempengaruhi
perilaku B itu B bertindak sesuai dengan keinginan A.
Jarak kekuasaan Sebuah atribut budaya nasional yang
menggambarkan sejauh mana masyarakat menerima kekuasaan
itu dalam institusi dan organisasi didistribusikan tidak
seimbang.
taktik kekuasaan Cara di mana individu menerjemahkan basis
kekuasaanke dalam tindakan spesifik.
tahap sebelum kedatangan Masa belajar dalam sosialisasi
process itu terjadi sebelum baru karyawan bergabung itu
organisasi.
fokus pencegahan Strategi pengaturan diri yang melibatkan
upayaing untuk tujuan dengan memenuhi tugas dan kewajiban.
kepribadian proaktif Orang yang mengidentifikasi peluang,
tunjukkan prakarsa, mengambil tindakan, dan bertekun sampai
berarti mengubah terjadi.
masalah Perbedaan antara keadaan saat ini dan beberapa
keadaan yang diinginkan.
formulasi masalah Tahap perilaku kreatif yang melibatkan
melibatkan identifikasi masalah atau peluang yang
membutuhkan solusi itu masih belum diketahui.
penyelesaian masalah tim Grup dari 5 ke 12 para
karyawan dari departemen yang sama yang bertemu selama
beberapa jam setiap minggu untuk Bahas cara dari membaik
kualitas, efisiensi, dan itu kerja lingkungan.
prosedural keadilan Itu dirasakan keadilan dari itu proses
digunakan kemenentukan pembagian imbalan.
proses konflik Konflik lebih bagaimana kerja mendapat selesai.
proses konsultasi (PC) SEBUAH pertemuan di yang sebuah
konsultan sebagai- sist sebuah klien di memahami proses acara
dengan yang dia atau dia harus Sepakat dan mengidentifikasi
proses itu perlu perbaikan.
proses Tindakan yang dilakukan individu, kelompok, dan
organisasi mengikutsertakan sebagai hasil input dan yang
mengarah pada hasil tertentu.
produktifitas Itu kombinasi dari itu efektivitas dan efektif
ciency dari sebuah organisasi.
rencana bagi hasil Sebuah program di seluruh organisasi
yang mendistribusikan utes kompensasi berdasarkan beberapa
390 Glosarium
pemberdayaan psikologis Keyakinan karyawan terhadap derajat ekspektasi peran Bagaimana orang lain percaya seseorang harus
to yang mereka memengaruhi milik mereka kerja lingkungan, milik bertindak dalam a diberikan situasi.
mereka kompetensi, itu berarti- kecekatan dari milik mereka persepsi peran Pandangan individu tentang bagaimana dia didukung
pekerjaan, dan milik mereka dirasakan otonomi di milik mereka berpose untuk bertindak dalam situasi tertentu.
kerja. selektif persepsi Itu kecenderungan ke secara selektif menafsirkan Apa
psikologi Ilmu yang berusaha mengukur, menjelaskan, dan seseorang melihat atas dasar minat, latar belakang, pengalaman, dan sikap.
kadang-kadang mengubah perilaku dari manusia dan hewan
lainnya.
psikopati Kecenderungan kurangnya kepedulian terhadap orang
lain dan sebuah kurangnya rasa bersalah atau penyesalan ketika
tindakan menyebabkan kerugian.
model punctuated-equilibrium Kumpulan fase yang bersifat
sementara kelompok melalui yang melibatkan transisi antara
inersia dan aktivitas.
kesalahan acak Kecenderungan individu untuk percaya bahwa
mereka dapat memprediksi hasil dari peristiwa acak.
rasional Ditandai dengan membuat konsisten, memaksimalkan
nilai pilihan dalam batasan yang ditentukan.
rasional pengambilan keputusan model SEBUAH
pengambilan keputusan model itu menjelaskan bagaimana
individu Sebaiknya berperilaku baik di memesan ke
memaksimalkan beberapa hasil.
referensi grup Penting grup ke yang individu milik atau berharap
menjadi bagian dan dengan norma-norma siapa individu
cenderung sesuai.
kekuatan referensi Pengaruh berdasarkan identifikasi dengan
seseorang yang memiliki sumber daya yang diinginkan atau sifat-
sifat pribadi.
refleksivitas Sebuah karakteristik tim untuk merefleksikan dan
menyesuaikan diri itu rencana induk bila diperlukan.
teori penguatan Sebuah teori bahwa perilaku adalah fungsi dari
konsekuensinya.
desain pekerjaan relasional Membangun pekerjaan sehingga
karyawan melihat perbedaan positif yang dapat mereka buat
dalam kehidupan orang lain secara langsung melalui pekerjaan
mereka.
konflik hubungan Konflik berdasarkan pada antarpribadi
hubungan.
partisipasi perwakilan Sebuah sistem di mana para pekerja
berpartisipasi berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
organisasi melalui kelompok kecil dari karyawan perwakilan.
sumber daya Sesuatu di dalam sebuah individu kontrol itu bisa
menjadi digunakanke menyelesaikan tuntutan.
menahan kekuatan Pasukan itu menghalangi pergerakan dari itu
ada-ing kesetimbangan (Lewin).
kekuatan imbalan Kepatuhan dicapai berdasarkan kemampuan
untuk upeti penghargaan itu pandangan orang lain sebagai
berharga.
penghindaran risiko Kecenderungan untuk lebih memilih
keuntungan pasti yang moderat jumlah atas hasil yang lebih
berisiko, bahkan jika hasil yang lebih berisiko mungkin memiliki
imbalan yang diharapkan lebih tinggi.
ritual Urutan aktivitas berulang yang mengekspresikan dan
menegakkan nilai-nilai utama organisasi, tujuan mana yang
paling banyak penting, yang rakyat adalah penting, dan yang
adalah dapat dibuang.
peran Serangkaian pola perilaku yang diharapkan dikaitkan
dengan seseorang menduduki posisi tertentu di sebuah unit sosial.
peran konflik SEBUAH situasi di yang sebuah individu adalah
dihadapkan olehberbeda ekspektasi peran.
pembelajaran sosial teori Itu melihat itu kami bisa mempelajari
kesesuaian diri Sejauh mana alasan orang untuk
melalui keduanyapengamatan dan pengalaman langsung.
membeli menuntut tujuan konsisten dengan
kepentingan dan nilai-nilai inti. sosiologi Itu belajar dari rakyat di hubungan ke milik mereka
sosial mengepung-ment atau budaya.
teori penentuan nasib sendiri Sebuah teori motivasi
yang con- terkait dengan efek menguntungkan dari rentang kendali Jumlah bawahan yang dapat dikelola oleh
motivasi intrinsik dan berbahaya efek ekstrinsik seorang manajer secara efisien dan mengarahkan secara efektif.
motivasi. status Posisi atau peringkat yang ditentukan secara sosial yang
teori self-efficacy Keyakinan individu bahwa dia diberikan kepada kelompok atau anggota kelompok oleh orang
dapat mampu melakukan tugas. lain.
dikelola sendiri kerja tim Grup dari 10 ke 15 rakyat teori karakteristik status Sebuah teori yang menyatakan bahwa
siapa mengambil pada tanggung jawab mantan dif- referensi dalam karakteristik status menciptakan hierarki
supervisor mereka. status di dalamnya grup.
pemantauan diri Sifat kepribadian yang mengukur
individu kemampuan individu untuk menyesuaikan
perilakunya dengan eksternal, situasional faktor.
bias mementingkan diri sendiri Kecenderungan
individu untuk mengatributkan mereka kesuksesan
sendiri pada faktor internal dan menyalahkan
kegagalanluar faktor.
pelatihan kepekaan Kelompok pelatihan yang
berusaha mengubah perilaku melalui interaksi
kelompok yang tidak terstruktur.
pelayan kepemimpinan SEBUAH kepemimpinan
gaya ditandai oleh pergi di luar itu milik pemimpin
memiliki kepentingan pribadi dan alih-alih fokus pada
peluang ke membantu pengikut tumbuh dan
berkembang.
pelecehan seksual Setiap aktivitas seksual yang tidak
diinginkan itu mempengaruhi sebuah individu
pekerjaan dan menciptakan sebuah agresif kerja
lingkungan.
orientasi jangka pendek Atribut budaya nasional
yang menekankan ukuran saat ini dan menerima
perubahan.
struktur sederhana Struktur organisasi yang dicirikan
oleh a rendah derajat dari departementalisasi, lebar
rentang dari kontrol, otoritas terpusat di sebuah satu
orang, dan sedikit formalisasi.
situasi kekuatan teori SEBUAH teori menunjukkan itu
itu cara orang- ality menerjemahkan ke dalam perilaku
bergantung pada itu kekuatan dari itu situasi.
teori kepemimpinan situasional (SLT) Sebuah teori
kontingensi yangberfokus pada pengikut kesiapan.
variasi keterampilan Sejauh mana suatu pekerjaan
membutuhkan berbagai perbedaan kuat kegiatan.
teori identitas sosial Perspektif yang
mempertimbangkan kapan dan mengapa individu
mempertimbangkan sendiri anggota dari grup.
sosial bermalas-malasan Itu kecenderungan untuk
individu ke mengeluarkan lebih sedikit upaya Kapan
bekerja secara kolektif dibandingkan Kapan bekerja
secara individu.
Psikologi sosial Bidang psikologi yang memadukan
konsep dari psikologi dan sosiologi ke fokus pada itu
pengaruh dari rakyatpada satu sama lain.
sosialisasi Suatu proses yang menyesuaikan
karyawan dengan organisasi tion budaya.
kepemimpinan karismatik yang disosialisasikan
Sebuah konsep kepemimpinan yang menyatakan
bahwa pemimpin menyampaikan nilai-nilai yang
berpusat pada orang lain versus egois dan yang menjadi
panutan perilaku etis.
Glosarium 391
stereotip ancaman Itu derajat ke yang kami secara internal nilai-nilai terminal Keadaan-keadaan akhir yang diinginkan;
setuju dengan itu umumnya negatif persepsi stereotip dari tujuan a orang akan Suka ke meraih selama dia atau dia seumur
kelompok kami. hidup.
stereotip Menilai seseorang berdasarkan persepsi seseorang dari tiga tahap model dari kreativitas Itu dalil itu menciptakan
kelompok tempat orang tersebut berada. aktivitas melibatkan tiga tahapan: penyebab (kreatif potensi dan
menekankan Suatu kondisi psikologis yang tidak
menyenangkan yang terjadi pada sponsor terhadap tekanan
lingkungan.
budaya yang kuat Sebuah budaya di mana nilai-nilai inti sangat
kuat dipegang dan dibagikan secara luas.
subkultur Minicultures dalam sebuah organisasi, biasanya de-
didenda dengan penunjukan departemen dan pemisahan
geografis.
pengganti Atribut, seperti sebagai pengalaman dan pelatihan, itu
bisa mengganti itu membutuhkan untuk sebuah milik pemimpin
mendukung atau kemampuan ke membuat struktur.
akting permukaan Menyembunyikan perasaan batin seseorang
dan melupakan emosi nasional ekspresi dalam menanggapi aturan
tampilan.
keragaman tingkat permukaan Perbedaan dalam karakter yang
mudah dirasakan teristik seperti jenis kelamin, ras, etnis, usia,
atau kecacatan, yang melakukannya belum tentu mencerminkan
cara orang berpikir atau merasa tapi itu mungkin mengaktifkan
stereotype tertentu.
umpan balik survei Penggunaan kuesioner untuk
mengidentifikasi diskrep- ancies di antara persepsi anggota;
diskusi berikut dan rem- edies disarankan.
keberlanjutan Praktik organisasi yang dapat dipertahankan
berakhir jangka waktu yang lama karena alat atau struktur yang
mendukung mereka tidak rusak oleh proses.
studi sistematis Melihat hubungan, mencoba untuk menarik
bute sebab dan akibat, dan menarik kesimpulan berdasarkan ilmu
pengetahuan tifik bukti.
tugas konflik Konflik lebih isi dan sasaran dari itu kerja.
identitas tugas Sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan
penyelesaian sebuah bagian yang utuh dan dapat diidentifikasi
pekerjaan.
kinerja tugas Kombinasi efektivitas dan efisiensi ciency dalam
melakukan tugas pekerjaan inti.
signifikansi tugas Sejauh mana pekerjaan memiliki substansial
dampak pada kehidupan atau karya dari orang lain.
struktur tugas Itu derajat ke yang pekerjaan tugas adalah
diprosedurkan.
pembangunan tim Interaksi yang tinggi di antara anggota tim
untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan.
kohesi tim Situasi ketika anggota tim sedang emosional terikat satu
sama lain dan termotivasi terhadap tim karena keterikatan mereka.
kemanjuran tim Keyakinan kolektif tim di antara anggota tim
itu mereka dapat berhasil dalam tugas-tugas mereka.
identitas tim Afinitas anggota tim untuk dan rasa menjadi-
kerinduan kepada timnya.
struktur tim Struktur organisasi yang menggantikan departemen
ments dengan tim diberdayakan, dan yang menghilangkan
horizontal batasan dan luar hambatan di antara pelanggan dan
pemasok.
teknologi Cara di mana organisasi mentransfer informasinya
dimasukkan ke dalam output.
telecommuting Bekerja dari rumah setidaknya dua hari
seminggu pada sebuah komputer itu terhubung ke itu milik
majikan kantor.
input individu.
lingkungan kreatif), perilaku kreatif, dan hasil kreatif (inovasi).
teori aktivasi sifat (TAT) Sebuah teori yang memprediksi
bahwa beberapa situasi, peristiwa, atau intervensi
“mengaktifkan” suatu sifat lebih dari yang lain.
teori sifat kepemimpinan Teori itu mempertimbangkan per-
kualitas pribadi dan karakteristik yang membedakan pemimpin
dari bukan pemimpin.
pemimpin transaksional Pemimpin yang membimbing atau
memotivasi pengikutnya menurunkan ke arah tujuan yang
ditetapkan dengan mengklarifikasi peran dan persyaratan tugas.
transformasional pemimpin Pemimpin siapa mengilhami
pengikut ke melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan
yang mampu memiliki a menonjol dan efek yang luar biasa
pada pengikut.
memercayai Harapan positif bahwa orang lain tidak akan
bertindak secara oportunis.
memercayai kecenderungan Bagaimana mungkin sebuah
karyawan adalah ke memercayai sebuah pemimpin.
teori dua faktor Sebuah teori yang menghubungkan faktor
intrinsik dengan pekerjaan kepuasan dan asosiasi faktor
ekstrinsik dengan ketidakpuasan. Juga disebut motivasi-higiene
teori.
ketakpastian penghindaran SEBUAH Nasional budaya
atribut itu de- menggambarkan sejauh mana masyarakat merasa
terancam oleh ketidakpastian dan situasi ambigu dan mencoba
untuk menghindari mereka.
persatuan dari memerintah Itu ide itu sebuah bawahan
Sebaiknya memiliki hanya seorang atasan kepada siapa dia
bertanggung jawab secara langsung.
utilitarianisme Sebuah sistem di mana keputusan dibuat untuk
menyediakanitu kebaikan terbesar untuk yang terbesar nomor.
nilai sistem SEBUAH hirarki berdasarkan pada sebuah
peringkat dari sebuah individu nilai-nilai dalam hal mereka
intensitas.
nilai-nilai Dasar keyakinan itu sebuah spesifik mode dari
mengadakan atau akhir- negara dari adanya adalah sendiri atau
secara sosial lebih baik ke sebuah di depan atau modus konvers
perilaku atau keadaan akhir keberadaan.
program pembayaran variabel Rencana pembayaran yang
mendasarkan sebagian dari para karyawan membayar pada
beberapa individu dan/atau organisasi ukurankinerja.
maya struktur SEBUAH kecil, inti organisasi itu outsourcing
ma-jor fungsi bisnis.
tim maya Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk
mengikat ke- mengumpulkan anggota yang tersebar secara fisik
untuk mencapai tujuan saya.
penglihatan SEBUAH jangka panjang strategi untuk mencapai
sebuah sasaran atau sasaran.
pernyataan visi Artikulasi formal organisasi visi atau misi.
suara Ketidakpuasan diekspresikan melalui aktif dan
konstruktif upaya untuk memperbaiki kondisi.
kesehatan program Secara organisasi didukung program
yang berfokus pada total fisik dan mental karyawan kondisi.
pelapor Individu yang melaporkan praktik tidak etis oleh milik
mereka majikan kepada pihak luar.
penarikan perilaku Itu mengatur dari tindakan para karyawan
mengambil ke memisahkan diri dari organisasi.
spesialisasi kerja Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi
tion dibagi menjadi pekerjaan yang terpisah.
tim kerja Suatu kelompok yang upaya individunya
menghasilkan kinerja mance yang lebih besar dari jumlah dari
392 Glosarium
keragaman tenaga kerja Konsep bahwa organisasi menjadi spiritualitas tempat kerja Pengakuan bahwa orang memiliki in-
lebih heterogen dalam hal jenis kelamin, usia, ras, etnis, seksual kehidupan ner yang memelihara dan dipelihara oleh pekerjaan
orientasi, dan karakteristik lainnya. yang bermakna itu mengambil tempatkan di konteks dari
kelompok kerja Sebuah kelompok yang berinteraksi terutama masyarakat.
untuk berbagi informasi tion dan membuat keputusan untuk jumlah nol mendekati SEBUAH perundingan mendekati itu
membantu setiap anggota kelompok melakukan di dalam suguhan itu hadiah "kue" sebagai tetap, jadi keuntungan apa pun
miliknya wilayah tanggung jawab. yang dicapai satu orang atau kelompok datang dengan
mengorbankan orang atau kelompok lain.
INDEKS
Halaman referensi dengan “e”

menunjukkan pameran.
Perilaku, 192–195 hambatan, 302
SEBUAH Lihat juga Kelompok, perilaku; direncanakan, 316
Kemampuan Organisasi perilaku (OB); proses, 33
intelektual, 123 –125, 24e Perilaku politik Kekayaan saluran, 173–174
fisik, 125, 126e sikap dan 49 Karismatik kepemimpinan
anggota tim, 207 pertahanan, 250 teori
Ketidakhadiran, 57 menyimpang, 74–75 lahir vs. kualitas terpelajar, 224–
Akomodasi, 262 etis, 42, 108 225sisi gelap, 225–226
Akuisisi, merger, 303 mengelola, 167 mempengaruhi pengikut, 225
Akting, 68 norma dan, 188 kemungkinan situasional, 225
Penelitian tindakan, 321 stres dan, 332 transformasional kepemimpinan vs.
Mempengaruhi, 60–62, 61e penarikan, 44 , 229
intensitas, 65 Komponen perilaku sikap, 48Etika Struktur melingkar, 287
Sirkumplex afektif, 63e perilaku, 42, 108 Kejelasan, Unsur Kekuatan Situasional, 86
Komponen afektif sikap, 48 Teori teori perilaku kepemimpinan, Koalisi, 242
peristiwa afektif (AET), 69 Program 218–219 Pemaksaan, 319
tindakan afirmatif (AAP), 128Usia, 117– Behaviorisme, 140 Kekuatan koersif, 238–
118, 67 Kebaikan, 311 239Kognisi, kebutuhan,
Keramahan, 80, 81e, 82 Data besar 175
Alostasis, 328 penggunaan saat ini, Komponen kognitif sikap, 48
Penahan bias, 102–103 35 batasan dari, 35– Disonansi kognitif, 49
Antropologi, 37 36tren baru di, 35 Teori evaluasi kognitif, 134–135
Banding, 242 Model Lima Besar, 80–82, 81e, 217– Keterpaduan, 192–193
Penyelidikan Apresiatif (AI), 218Ciri-ciri biografis Kolaborasi, 261
323Arbiter, 272 usia, 117–118 Kolektivisme, 62, 91
Gairah, 138 identitas budaya, 123 Komunikasi, 260
Sikap, 44 disabilitas, 123–125 ketakutan, 178–179
perilaku dan 49 ras dan etnis, 123 hambatan ke, 176–178
komponen dari, 48, 48e agama, 125 saluran untuk, 168
definisi dari, 47 jenis kelamin, 122–123 memilih, 172–174
perkembangan dan persepsi, 33 orientasi seksual dan identitas gender, hambatan budaya dan, 178–179
menuju pekerjaan, 50–51, 74 125–126 konteks budaya dan, 179, 179e
ringkasan, 59 Atribusi Bonus, 161–162 faktor budaya dan, 178–180, 179e
teori, 98, 98e Kepribadian ambang, 84 panduan budaya untuk, 179–180
kepemimpinan, 233–234 batas, 281–282 arah, 168–171, 170e ke bawah, 169
Kepemimpinan yang otentik, 229 Rasionalitas terbatas, 101 emosi dan, 177
Pemrosesan otomatis, 174–175 Curah pendapat, 197 fungsi dari, 167–168
Otonomi, 151 Birokrasi, 282–283 keamanan informasi dan, 174
prediktabilitas vs. , 293 antarpribadi, 33
Bias ketersediaan, 103 C antarunit, 324
Penghindaran, 84, 262 Kapasitas, dari organisasi lingkungan, bahasa dan, 17 7
290 samping, 169
Kasmir, Fred, 179 berbohong dan, 178
B Penyebab, internal dan eksternal, mode, 171–172
Tawar-menawar 97Sentralisasi, 280–281, 293 nonverbal, 172
distributif, 266, 266e Rantai komando, 278–279 Tantang lisan, 171–172
integratif, 266–267 pemicu stres, 327 organisasi, 334
pemilihan metode, 267 Mengubah persuasif, 174–176
negosiasi dan, 265–267, 265e, 266e Lihat juga Perubahan proses, 168, 168e
pemecahan masalah dan, 268–269 organisasiagen dari, 316 diam dan, 177
strategi dari, 265–267, 265e, 266e ringkasan dari, 180–181
menyesuaikan pesan, 175–176
393
394 Indeks
Komunikasi ( lanjutan ) ke Konsultasi, 242

atas, 169 Konteks, 96–97
tertulis, 172 Teori kontingensi, 219–222, 220e
Persaingan, 261, 316 Variabel kontingensi, 38
Kompleksitas, dari organisasi Efek kontras, 99
lingkungan, 290 Pemrosesan terkendali, 175
Kompromi, 262 Kooptasi, 319
Konsiliator, 273 Inti evaluasi diri (CSE), 54, 59, 84–85
Bias konfirmasi, 103 Nilai inti, 296
Konflik Tanggung jawab sosial perusahaan
hambatan budaya yang disebabkan (CSR), 32,54–55, 168, 242, 310
oleh, 179–180definisi dari, 256– Strategi minimalisasi biaya, 289
257, 257e diadik, 259 Kontraproduktif kerja perilaku (CWB),
disfungsional, 257, 257e 56–58
merasa, 261 Hasil kreatif, 111
fungsional, 25 7, 257e Potensi kreatif, 109
antarkelompok, 259 Kreativitas, 73, 108–109, 109e
antar peran, 186 lingkungan dan, 110–111
intragrup, 259 etika dan, 110
tingkat, 212 keahlian dan, 110
lokus dari, 259 kecerdasan dan, 110
manajemen, 263, 264 kepribadian dan, 110
negosiasi dan, 33 Tim lintas fungsi, 203
dirasakan, 261 Konteks budaya, 179, 179e
proses dari, 259–264, 260e, Kultural perbedaan, 105, 209
262ehubungan, 212, 258 kepemimpinan dan, 219
peran, 186 Identitas budaya, 123
struktur dan, 260 Budaya, 179, 179e, 301
ringkasan, 273 Lihat juga Budaya organisasi
tugas, 212, 258 beradaptasi dengan norma yang
tim dan, 212 berbeda, 39–40penghalang, 178–
jenis, 258 –259 Konflik 179
proses, 259, 260e dominan, 296
perilaku, 262–263, 262e kognisi IM dan, 252
dan personalisasi, 261 niat pengaruh dalam konflik,
akomodatif, 262 264keadilan dan, 144
menghindari, 262 negosiasi dalam, 270
bekerja sama, 262 norma dan, 190
bersaing, 261 kepercayaan dan, 232
berkompromi, 262 nilai, 91–94, 93e
hasil bekerja dengan orang-orang yang
pengaruh budaya, 264 berbeda, 39 Kepuasan pelanggan, 55–56
disfungsional, 263–264 layanan pelanggan e,74
fungsional, 263
manajemen, 264
potensi oposisi atau ketidakcocokan D
komunikasi, 260 Sifat sisi gelap, 218
variabel pribadi, 260–261 TigaSerangkaiKegelapan,
struktur, 260 82–84
Kesadaran, 80, 81, 81e Konsensus Hari dalam seminggu, sebagai sumber
perilaku, 97–98 Konsekuensi, Elemen emosidan suasana hati, 64, 65e
dari Situasional Desentralisasi, 280–281
Kekuatan, 86 Pengambilan keputusan, 73
Konsistensi perilaku, 86, 97–98 bias umum dalam, 102–103, 102e
Kendala, Unsur Situasional kesalahan dalam, 102e, 104
Kekuatan, 86 etika dalam, 104–108
grup, 195–199, 198e
perbedaan individu dalam, 104–
106intuitif, 101 –102
128
kendala organisasi,
menerapkan strategi
106dalam
manajemen untuk,125–128
organisasi, 100–104
tingkat, 114
persepsi dan, 100
iklim keragaman
Akting mendalam, 68
yang positif, 126
Keragaman tingkat dalam, 114
program, 128
Perilaku defensif, 250
tingkat permukaan, 114
Tuntut
anggota
an, 327
tim, 209
Depart
tenaga
ementa
kerja dan
lisasi
40
fungsional, 277
Struktur divisi, 284
geografis,
Budaya dominan, 296
278
Perampingan, 287–288
implikasi
Komunikasi ke bawah, 169
untuk OB,
Tenaga penggerak, 320
278 proses
Konflik diadik, 259
dan
Disfungsional konflik,
pelanggan,
257, 257e
278produk
Disfungsi, penguatan, 302–303
atau jasa,
277
Ketergantungan, 238
e
Guncangan ekonomi, 316
membuat, 240–241
Efektivitas, 45
kekuatan
dan, 240–242,
241eDetail,
perhatian, 296
Perilaku tempat kerja yang
menyimpang, 74–75
Ukuran dari itu Sedang
belajar Organisasi
Kuesioner
(DLOQ), 325
Disabilitas, di
tempat kerja, 119–
121 Diskriminasi
ancaman stereotip, 115
di tempat kerja,
116–1 17, 116e
Emosi yang
ditampilkan, 68
Kekhasan perilaku,
97 Tawar-menawar
distributif, 256, 256e
Keadilan distributif,
142
Keanekaragaman, 113
hambatan, 302
ciri-ciri biografis,
117–119
tingkat dalam, 114
karakteristik
demografi, 114
beragam, 126–127
perilaku
kelompok dan,
192–195dalam
kelompok, 127–
Indeks 395
Efisiensi, 45 perilaku, 42, 108

Penularan emosi, 74 pilihan, 42
Emosi, 65–67 kreativitas dan, 110
sekitar, 60–62, 61e pengambilan keputusan, 108–11 0
dasar, 61–62 dilema, 42
komunikasi dan, 211 emosi dan, 64, 72
ditampilkan, 68 harapan, 308
menampilkan, mengendalikan, 68 kepemimpinan, 230
dan etika, 64 budaya organisasi dan, 299–300,308–
mengalami, 63 309
merasa, 68 perilaku politik, 252–253imbalan
fungsi dari, 63–64 untuk, 309
bermoral, 62 tiga kriteria keputusan etis, 107
dalam negosiasi, 269–270 pelatihan untuk, 308
dan norma, 187 Berbasis bukti pengelolaan (EBM), 34–36
Aplikasi OB dari, 72–76 Pertukaran, 242
peraturan Pengecualian, 116e
tentang, 71 Latihan
etika, 72 sebagai sumber emosi dan suasana hati,
pengaruh dan hasil dari, 71 67sebagai manajemen stres, 332
teknik dari, 71–72 Respon keluar, 56
berbagi, 167 Teori harapan, 145–146, 145e
sumber dari, 65–68, Keahlian, kreativitas dan, 110
66estabilitas, 80, 81e, Kekuatan ahli, 239
82 Keadilan eksternal, 159
ringkasan, 75 Ekstraversi, 80, 81e, 82
penekanan, 71
Disonansi emosional, 69 F
Kecerdasan emosional (EI), 69–70, 70e Penelitian FACTSET, 308
kepemimpinan dan, 218 Garis patahan, 194
Tenaga kerja emosional, 68–69 Umpan balik, 135, 151, 167
Program bantuan karyawan (EAP), Merasakan konflik, 261
326–327 Merasakan emosi, 68
Keterlibatan karyawan, 51 Feminitas, maskulinitas vs. , 91
Keterlibatan dan partisipasi karyawan Model kemungkinan Fiedler, 219–221, 220e
(EIP), 157–159, 334 Penyaringan komunikasi, 176
Program pengakuan karyawan, 164 Pai tetap, keyakinan dalam negosiasi,
Karyawan persediaan kepemilikan 266Manfaat fleksibel, 163
rencana (ESOP), Waktu fleksibel, 155–156, 155e
162–163 Saluran formal, 168
Kesejahteraan karyawan, 41 Kelompok formal, 183
Pekerjaan tanpa diskriminasi Formalisasi, 281
bertindak Kekuasaan formal, 238–239
(ENDA), 122 Peraturan formal, 106
Penguasaan aktif, 138 Jaringan kelompok kecil formal, 170, 170e
Lingkungan Penuh jangkauan dari kepemimpinan
kapasitas, 290 model, 227–228,
kompleksitas, 290 227e
organisasi struktur dan, Konflik fungsional, 257, 257e Fungsional
290–291 magnetik resonansi pencitraan
model tiga dimensi, 291, 291e (fMRI), 70
volatilitas, 290 Struktur fungsional, 283 Mendasar
Kesempatan Kerja yang Setara atribusi kesalahan, 98
Komisi (EEOC), 122
Teori ekuitas, 141–142, 141e
Peningkatan komitmen, 103–104 G
Indeks iklim etis (ECI), 299–300 Teori Postulat ketergantungan umum, 240
iklim etis (ECT), 299–300Iklim kerja Umum mental kemampuan (GMA), 124,
etis (EWC), 299–300Etika) 105
Nilai generasi, 89
Kepemimpinan dan Organisasi Saya
Global Efektivitas Perilaku Evaluasi ide, 109
(GLOBE) program penelitian, Penciptaan ide, 109
92 Kepercayaan berbasis identifikasi, 235
Tujuan, 211
komitmen, 136
dimensi kesulitan dan umpan balik,
135 karakteristik nasional,
berdampak pada tujuan-
hubungan kinerja, 137 tugas
karakteristik, dampak pada
sasaran-
hubungan kinerja, 136
implementasi pengaturan, 137,
137e, 333 teori pengaturan, 135–
138, 137e
Grapevine, 170–
171 Kelompok,
perilaku
tentang, 183
kekompakan, 45, 192–193,
193e pengambilan keputusan,
195–199, 198e keragaman
dan, 192–195
berfungsi, 45 interaksi
dan status, 191hasil
norma negatif dan, 189–190,
190enorma positif dan, 188–189
kelompok luar, 184–185
polarisasi, 197
ukuran dan, 192
identitas sosial dan, 183
tahap perkembangan, 184–195,
185e,187e, 189e, 193e
status, 190–192
struktur dan proses, 33
ringkasan dari, 198–199
Perpindahan kelompok, 197
kelompok, 196–197
H
Efek halo, 99
Keturunan, 79
Herzberg, Friedrich, 132
Heuristik, 99
Teori hierarki kebutuhan, 131,
132eBudaya konteks tinggi, 179,
179e Penghalang stresor, 327
Bias melihat ke belakang, 104
Preseden sejarah, sebagai organisasi
kendala pengambilan keputusan,
106
kerangka kerja Hofstede,
91, 93eKerangka GLOBE
dan, 82
Rumah, Robert, 224
Pengelolaan sumber daya manusia (SDM),
33
396 Indeks
221bersosialisasi karismatik, 230
Korelasi ilusi, 65 relasional, 154
struktur dan, 206
Strategi imitasi, 289 ketidakpuasan, dampak dari,
Pentingnya, 240 56–59keterikatan, 58
Manajemen tayangan (IM), 250–252, pertunangan, 146
250e, 251e pengalaman, 330
Ketidaksopanan, 116e keterlibatan, kepuasan kerja dan, 50
Individualisme, 62 kinerja, 55
kolektivisme vs. , 91 teori kecocokan orang-
Saluran informal, 168 pekerjaan, 89, 90edesain
Kelompok informal, ulang, 153–154, 3 33
183Informasi rotasi, 153–154
pertukaran, 168 berbagi, 156–157
berkumpul, 109 Kepuasan kerja, 32
berlebihan, 176 penyebab, 52–55,
keamanan, 174 53edampak dari, 58
Keadilan informasi, 143 keterlibatan kerja dan,
Ingratiasi, 242 50pengukuran, 51–52
Memulai 218 hasil dari, 55–56
Inovasi, 111, 296
konteks dan, 324
budaya dan, 301
K
Rencana delapan langkah Kotter, 320,
definisi dari, 324
321e
juara ide dan, 324–325
sumber, 324
strategi, 289 L
Pelembagaan, 302 Bahasa, 308
Kelembagaan, struktur organisasi dan, komunikasi dan, 177
291–292 Komunikasi lateral, 169
Nilai instrumental, 88 Pemimpin perilaku dan
Tawar-menawar integratif, 296– kekuasaan, 33
297 Kemampuan intelektual, 123– Teori pertukaran pemimpin-anggota
125, 124eKecerdasan, 69–70, 70e (LMX),222–223, 223e
kemampuan, 123–125, 124e Hubungan pemimpin-anggota, 220
kreativitas dan, 110 Kepemimpinan, 73–74
Intelligence Quotient (IQ), Lihat juga kepemimpinan
124Niat, 261–262 Transformasional sebagai atribusi,
Kelompok yang berinteraksi, 197 233–234
Konflik antarkelompok, 259 asli, 229
Pengembangan antarkelompok, 323 teori perilaku, 218–219 karismatik,
Keadilan internal, 159 224–226, 229 kontemporer teori
Komunikasi antar pribadi, 33 dari, 222–229,
Keadilan antar pribadi, 143 223e, 226e, 227e
Keterampilan interpersonal, teori kontingensi, 219–222, 220e
pengembangan, 32 Konflik antarperan, perbedaan budaya dan, 219
170 sifat sisi gelap dan, 218
Wawancara, 252 kecerdasan emosional dan, 218
Intimidasi, 116e etis, 230
Intragrup konflik, 259 Model kemungkinan Fiedler, 219–221,
Intuisi, 34–35, 101–102 220ependampingan, 233
Pengambilan keputusan yang intuitif, 101– model, 227–228, 227e
102 penetral dari, 234–235, 234e
daring, 235
teori jalur-tujuan, 221–222
J ciri-ciri kepribadian dan, 217–
Model karakteristik pekerjaan (JCM), 218positif, 231–233, 232e
151–153,152e kekuatan dan, 238
Pekerjaan, 89, 90e, 330 bertanggung jawab, 229–231
sikap dari, 50–51, 74 pelayan, 230–231
desain, 151–153, 152e teori kepemimpinan situasional,
Pendampingan, 233
pengganti, 234–
Gaji berdasarkan prestasi, 161
235, 234eringkasan
Perhatian, 69
dari, 235–236
Peran manajerial
teori sifat, 217
Minztberg, 7eEjekan,
transaksional dan
dan penghinaan, 66e
transformasional, 226–
Suasana hati
229, 226 e, 227e
Lihat
memahami tantangan, 233–
juga
235, 234eModel partisipasi
Emosi
kepemimpinan, 222 Organisasi
sekitar,
pembelajaran, 325–326, 325e
60–62,
Rekan kerja yang paling tidak
61e
disukai (LPC)
mengalami, 63
kuesioner, 220
Aplikasi OB dari, 72–75
Legitimasi, 242
pengaruh positif dan
Kekuasaan yang sah, 239
negatif, 62–63sumber
Lesbian, gay, biseksual, dan
dari, 63e, 64–68
transgender (LGBT),
ringkasa
121–122
n, 75
Model tiga langkah
Emosi
Lewin, 320, 320e moral,
Kepuasan hidup, 56 62
Orientasi jangka
panjang, 92–93
Budaya konteks
rendah, 179, 179e
Tanggapan kesetiaan,
56
berbohong, 108, 178
M
Machiavellianisme, 83
Manajemen, 34–36
kegiatan, efektif vs sukses,
33-34konflik, 263 , 264
keragaman
dan, 125–
128masa
kerja yang
panjang,
324
OB dan, 32
partisipatif, 158
atas, 304
Manajemen berdasarkan
tujuan (MBO), 137
Manipulasi, 319
Maskulinitas,
feminitas vs. , 91
Maslow, Abraham,
131, 132e Simbol
material, 307
Struktur matriks, 284–285,
284e Teori kebutuhan
McClelland, 132–134
Mekanisme, pelindung, 309
Model mekanistik, 288
Perantara, 272
Model mental, 212
Indeks 397
dalam, 269 proses dari,
Memotivasi skor potensi (MPS), 152 pihak ketiga, 272–273
267–269, 267e reputasi
Motivasi Jaringan, 33
dan, 271–272
arah, upaya, 131 Tidak dapat diganti, 241
dalam konteks sosial, 271–272
intensitas upaya, 131 Komunikasi nonverbal, 172 Teknik
ketekunan usaha, 131 kelompok normal, 198, 198eNorma
sekitar, 131–132 perilaku dan, 188
behaviorisme, 140 kesesuaian dan, 187–188, 188e
teori evaluasi kognitif, 134–135teori budaya dan, 39–40, 190
kontemporer, 134–146, emosi dan, 187
137e, 139e, 142e, 145e hasil kelompok dan negatif, 189–190,189e
teori awal, 131–134, 132e, 133eteori hasil kelompok dan positif, 188–189dan
harapan, 145–146, 145e teori status, 19 1
penetapan tujuan, 135–138, 137e teori Menyenggol, 93
hierarki kebutuhan, 131, 132e
mengintegrasikan teori, 146–148,
147edengan desain pekerjaan, 151– HAI
153, 152e Kepribadian obsesif-kompulsif, 84
keterlibatan kerja dan, 146 Keterbukaan pikiran, 311
Teori kebutuhan McClelland, 132–134 Keterbukaan, 80, 81e, 82
di OB, 33, 73 Teori pengkondisian operan, 140
teori pengkondisian operan, 140 Komunikasi lisan, 171–172
teori penguatan, 140 Model organik, 288
kesesuaian diri, 135 Struktur organik, 324 Organisasi
teori penentuan nasib sendiri, 134– perilaku (OB)
135 teori self-efficacy, 138–140, mutlak dalam, 37–38
139eteori pembelajaran sosial, 140 tantangan dan peluang untuk, 38, 39e
ringkasan dari, 148, 164– melanjutkan globalisasi, 38-40
165 dua faktor teori, 132, topik inti dari, 33
133e definisi dari, 33
menggunakan pengaturan kerja disiplin yang berkontribusi, 36-37, 37e emosi
alternatif,154–157, 155e dalam, 72–76
menggunakan manfaat, 163 sejarah, 31–32
menggunakan EIP, 157–159 implikasi bagi manajer, 45–46
menggunakan imbalan manajemen dan, 32
ekstrinsik, 159–163 suasana hati, 72–76
menggunakan imbalan intrinsik, Model perilaku organisasi (OB), 43e
163–164 menggunakan desain pengembangan dari, 42–43
ulang pekerjaan, 153–154 masukan, 43
Sistem multitim, 204 hasil, 44–45
Indikator tipe Myers-Briggs (MBTI), proses, 43 Organisasi mengubah
79–80 tentang, 315
penelitian tindakan dalam, 321
menghargai pertanyaan di, 323
N pendekatan ke mengelola, 320–323, 320e,
Narsisme, 83 321e
Kebutuhan untuk berprestasi membangun dukungan dan komitmen
(nAch), 133 Kebutuhan untuk untuk,318
berafiliasi (nAff), 133 Kebutuhan pemaksaan dalam, 319
akan kekuasaan (nPow), 133 komunikasi dalam, 317
Pengaruh negatif, 62–63, 63e menciptakan budaya untuk, 323–326,
Abaikan tanggapan, 56 325emenciptakan organisasi belajar,
Negosiasi, 33 325–326, 325e
tawar-menawar strategi di, 265–267, mengembangkan positif hubungan untuk, 318
265e,266e DLOQ di, 325
budaya di, 270
perbedaan efektivitas, 269–271jenis
kelamin dalam, 270–271
suasana hati/emosi di, 269–
270ciri-ciri kepribadian
Organisasi perkembangan
kekuatan untuk, 316
(OD),
menerapkan perubahan secara
321–323
adil, 319pengembangan
Keadilan organisasi, 141–142,
antarkelompok dalam, 323
142ekeadilan distributif, 142
Rencana delapan langkah Kotter,
menjamin keadilan, 144
320, 321e Model tiga langkah
Lewin, 320, 320emengelola
paradoks dalam, 323–324
manipulasi, kooptasi dalam, 319
pengembangan organisasi di, 321–
323mengatasi perlawanan terhadap,
317–319 partisipasi dalam, 317
konsultasi proses dalam,
322politik, 320
reaksioner vs. terencana,
316 resistensi terhadap,
317–319, 318e memilih
orang untuk menerima, 319
pelatihan kepekaan dalam,
322
merangsang budaya inovasi untuk,
324–325
stres dan, 326
ringkasan dari, 334–
335 umpan balik
survei untuk, 322
membangun tim, 322
Perilaku organisasi
kewarganegaraan(OCB), 44,
55
Iklim organisasi, 299
Komitmen organisasi, 50
Komunikasi organisasi, 334
Budaya organisasi
tentang, 296
sebagai aset, 301–
302awal, 303
menciptakan, mempertahankan,
303–306, 304e,305e, 306e
menciptakan iklim, 299
pembelajaran karyawan, 307–308
etis, 299–300, 308–309
formalisasi vs. , 298
pembentukan, 306
fungsi dari, 298–299
konteks global dalam,
312 mempengaruhi,
308–312, 311e
inovasi dan, 300
tetap hidup, 304–306, 304e, 30
5e,306e
sebagai liabilitas, 302–303
positif, 309–310
rohani, 310–312, 311e
kuat vs. lemah, 297–298
ringkasan dari, 313, 313e
keberlanjutan dan, 300
keseragaman di, 296–297,
297e
Demografi organisasi, 209
398 Indeks
Keadilan organisasi ( lanjutan ) Teori jalan-tujuan, 221–222 tanggapan terhadap, 249–250

budaya dan, 144 Bayar, 54, 159 ringkasan dari, 254–255
teori ekuitas, 141–142, 141e Orientasi orang, 296 Kekuatan posisi, 220
keadilan informasi, 143 Persepsi konflik, 261 Positif memengaruhi, 62–
keadilan antarpribadi, 143 keadilan Persepsi dukungan organisasi (POS), 50 63, 63e
organisasi, 141–142, 142ehasil, 143– Persepsi, 96 Iklim keragaman yang positif, 126
144 Persepsi, 320 Kepemimpinan positif, 231–233,
keadilan prosedural, 142–143 sekitar, 95–96 232ebudaya organisasi yang
Situasi organisasi, 86–87 pengambilan keputusan individu positif,
Organisasi strategi, 288, 288e dan, 100 faktoryangmempengaruhi , 96-97 309–310
minimalisasi biaya, 289 menilai orang lain, 97–99, Beasiswa organisasi positif (POS),41–42
imitasi, 289 98ejalan pintas di, 99 Offset positif, 63
inovasi, 289 Sistem evaluasi kinerja, 106 Kekuasaan
struktural, 289, 289e manajemen kesan dan, 252 sistem mempengaruhi orang, 244–246
Organisasi struktur penghargaan dan, 206 dasar dari, 238–240
tentang, 276, 276e Kepribadian, 54, 65, 105, 175 memaksa, 238–239
batas terbentang dalam, 281–282 sekitar, 77–79 ketergantungan dan, 240–242,
birokrasi di, 283–284 sentralisasi, menilai, 78 241ejarak, 50, 91
desentralisasi di, Model Lima Besar, ahli, 239
280–281, 293 80kreativitas dan, resmi, 238–239
rantai komando di, 278–279 110 kepemimpinan dan, 33, 238
lingkaran, 287 penentu, 79 sah, 239
kerangka umum, 282–285, 284e kerangka kerja dari, 79–84 paling efektif, 240
departementalisasi di, 277–278 terkait dengan nilai, 89–91, kebutuhan akan
merancang, 285–287, 285e, 292– 90eMBTI dan, 79–80 kekuasaan, 133
293 perbedaan dalam, 288–292, laporan diri dan peringkat pengamat, pribadi, 239
288e, 291edivisi, 284 78–79situasi dan, 85–87 politik di, 246–247
perampingan, 287–288 perilaku ringkasan, 94 posisi, 220
karyawan dan, 292–293 anggota tim, 207–208Ciri- rujukan, 239
lingkungan dan, 290–291 ciri kepribadian, 78, 331 penghargaan, 239
formalisasi dalam, 281 kepemimpinan dan, 217–218 pelecehan seksual dan, 245–246
fungsional, 283 Kekuatan pribadi, 239 sosial jaringan analisis dan, 241–242,
institusi dan, 291–292 Teori kecocokan orang- 241e
matriks, 284–285, pekerjaan, 89, 90e Teori ringkasan dari, 254–
284eNasional budaya kecocokan orang-organisasi, 90 255taktik
di, 293 Persuasi, 167 melamar, 244
prediktabilitas vs. otonomi, 293 rasional, 242 preferensi budaya untuk, 243,
sederhana, 282 Kemampuan fisik, 125, 126e 243emenggunakan, 242–243
ukuran dan, 290 Paket pembayaran per variabel, 244–245
rentang kendali dalam, 279–280, 279e, satuan, 160–161Perubahan Prediktabilitas, otonomi vs. , 293
292strategi untuk, 288–289, 288e, terencana, 316 Tekanan, 242
289e ringkasan dari, 293–294 Perilaku politik, 246 Fokus pencegahan, 136
tim, 286 sebab dan akibat dari, 247–254,247e, Kepribadian proaktif, 85
teknologi dalam, 290 250e, 251e, 254e Masalah, 100
desain virtual, 285–286, 285e faktor yang berkontribusi terhadap, Perumusan masalah, 109
spesialisasi kerja di, 276–277, 277e, 247–249, 247eetika, 252–253 Tim pemecah masalah, 202
292 faktor individu, 248 Keadilan prosedural, 142–143
Kelangsungan hidup organisasi, 45 faktor antar organisasi, 249 Konsultasi proses (PC), 322
Orientasi, 296 faktor organisasi, 248 Produktivitas, 45
Orientasi hasil, 296 Hasil, pendekatan penjumlahan nol, 249 Rencana bagi hasil, 162
dalam model OB, 44–45 Kelompok Keterampilan Fokus promosi, 136
luar, 184–185 politik, 244Politik Kontrak psikologis, 186
Bias terlalu percaya diri, 102 pemetaan karir, 253–254, 254e kesan Pemberdayaan psikologis, 50
pengelolaan dan, 250–251, Psikologi, 36
P 250e, 251e Psikopati, 84
Teori paradoks, 323–324 organisasi, 246 Model keseimbangan bersela, 184,
Manajemen partisipatif, 158 kekuatan dan, 246–247 185e
realitas, 246–247 Efek pygmalion, 139
oleh, 178Pelatihan kepekaan, 322
Kepemimpinan yang melayani, 230–
231
Q Jenis Kelamin (jenis kelamin),
105, 118–119
Queer/bertanya, ragu-ragu, interseks,
dalam negosiasi, 270–271
lesbian, transgender, biseksual,
sebagai sumber emosi dan suasana hati,
aseksual,atau gay (QUILTBAG), 122
67Pelecehan seksual, 116e, 245–246
R Seksual orientasi, jenis kelamin identitas, 121–
Kesalahan acak, 104 122Orientasi jangka pendek, 92–93
Rasional keputusan membuat model, 101, Keheningan, komunikasi dan, 177
101eKelompok referensi, 188 Struktur sederhana, 282
Kekuatan rujukan, 239 Teori kepemimpinan situasional (SLT), 221
Refleksivitas, 210 Teori kekuatan situasi, 86–87
Teori penguatan, 140 Variasi keterampilan, 151
Hubungan Skinner, BF, 140
konflik di, 212, 258 Tidur, sebagai sumber dari emosi dan suasana
negosiasi dalam, 272 hati, 67Pendidikan kewirausahaan sosial, 32
Teknik relaksasi, 333 Teori identitas sosial, 183
Agama, di tempat kerja, Sosialisasi, 304–306, 304e, 305e
121 Kepemimpinan karismatik yang
Partisipasi perwakilan, 158–159 disosialisasikan, 230Teori pembelajaran
Reputasi, dalam negosiasi, 271–272 sosial, 140
Titik resistensi, 266 Kemalasan sosial, 192, 212
Sumber daya, 324, 327 Media sosial, 40–41
Hormat, 311 Analisis jejaring sosial, 241–242, 241e
Kepemimpinan yang bertanggung jawab, Psikologi sosial, 36
229–231 Dukungan sosial, 330, 333
Pasukan penahan, 320 Tren sosial, 316
Kekuatan hadiah, 239 Sosiologi, 37
Sistem penghargaan, 106, 309 Rentang kendali, 279–280, 279e, 292
Penghindaran risiko, 104 Organisasi rohani
Pengambilan risiko, 296 mencapai, 312–313
Ritual, 307 karakteristik, 311
Peran, 185–186 kritik terhadap, 312
alokasi, 208–209, 208e Stabilitas, 80, 81e, 82, 296
konflik, 186 Status
harapan, 186 interaksi kelompok dan, 191
model, 308 ketidakadilan, 191
persepsi, 186 norma dan, 191
stigmatisasi dan, 191
S Teori karakteristik status, 190–191
Cuti panjang, karyawan, Stereotip, 115, 99
334Keselamatan, cedera di Stigmatisasi, status dan, 191
tempat kerja, 75 Kekuatan, karyawan, 309
Kelangkaan, 240–241 Menekankan, 44
Kepribadian skizotipal, 84 sekitar, 326–328, 327e
Seleksi, 72, 304 stresor aditif di, 330allostasis
Persepsi selektif, 99, 176 dalam, 328
Kesesuaian diri, 135 gejala perilaku, 332penyebab,
Teori penentuan nasib sendiri, 327
134–135Efikasi Diri konsekuensi dari, 331–332 tuntutan
meningkat dalam diri Anda, dan sumber daya, 327–328 faktor
138–139mempengaruhi orang lingkungan dari, 329 perbedaan
lain, 139–140 individu dalam, 330–331pengalaman
Teori self-efficacy, 138–140, 139e kerja dan, 330 pengelolaan, 332–334
Ramalan yang terpenuhi dengan pendekatan individu untuk, 332–333
sendirinya, 139 organisasi pendekatan ke, 333–334
Tim kerja swakelola, 202–203 faktor organisasi, 329persepsi
Pemantauan diri, 85 dalam, 330
Bias mementingkan diri sendiri, 98–99
Semantik, kultural hambatan disebabkan
Indeks 399
faktor pribadi, 329–330 ciri-ciri

kepribadian dan, 331 gejala
fisiologis, 331 sumber potensial,
328–330, 328egejala psikologis,
332 dukungan sosial dan, 330
sebagai sumber emosi dan suasana
hati, 67ringkasan dari, 334–335
Budaya yang kuat, 298
Kecocokan struktural, 289,
289eStruktur
Lihat juga Struktur Organisasi
lingkaran, 287
konflik dan, 260
divisi, 284
fungsional, 283
perilaku kelompok
dan, 33kepemimpinan
dan, 206
matriks, 284–285, 284e
organik, 324
sederhana, 282
tugas dan, 220
tim dan, 286
maya, 285–286, 285e
Subkultur, 297
Akting permukaan, 68
Keragaman tingkat permukaan, 114
Umpan balik survei, 322
Keberlanjutan, 300
Simbol, 307–308
Kajian sistematis, melengkapi intuisi
dengan, 34–35
Kendala waktu yang diberlakukan sistem, 106
T
Titik sasaran,
266Tugas
konflik, 2 12, 258
identitas, 151
kinerja, 44
signifikansi, 151
struktur, 220
Tim
kemampuan, 207
bangunan, 322
kohesi dari, 212
komposisi, 207–210, 206e
tingkat konflik dan, 212
menciptakan efektif, 205-212, 205e,
208e,210e, 213
lintas fungsi, 203
keanekaragaman, 209
kemanjuran, 211
grup vs. , 201–202, 201e
identitas, 211
model mental dan, 212
400 Indeks
Tim ( lanjutan ) multitim karismatik vs. , 229 Penglihatan, 225

sistem, 204 evaluasi, 228 Vitalitas, 310
orientasi, 296 proses, 228 Tanggapan suara, 56
kepribadian dari, 207–208 Terjemahan, 240 Volatilitas, lingkungan organisasi, 290
popularitas, 200–201 Kepercayaan, 311
pemecahan masalah, 202 budaya dan, 232 W
proses dari, 210–212, 210e perkembangan, 231 Cuaca, sebagai sumber emosi dan
menguntungkan, 213 berbasis identifikasi, 235 suasana hati, 65
memilih, 213 kepemimpinan dan, 206, 231–233, Weber, Max, 224
swakelola, 202–203 232e Program kesehatan, 334
ukuran dari, 209–210 hasil dari, 231 Pelapor, 107
kemalasan sosial dan, kecenderungan, 232 Perilaku menarik diri, 44
212struktur, 286 memperoleh kembali, 233 Tes kemampuan intelektual yang luar
ringkasan dari, 214–215 dalam peran waktu, 232– biasa, 125–125Konotasi kata, hambatan
mengubah individu menjadi, 233Perputaran, 58 budaya
213jenis, 202e Teori dua faktor, 132, 133e disebabkan
maya, 204 oleh, 178 Kerja
kerja, 201
Teknologi, 290, 316
AS desain, 33
lingkungan, 41–42
Penghindaran ketidakpastian, kelompok, 201
Telekomunikasi, 157
91 Kesatuan komando, 279
Nilai terminal, 88 spesialisasi, 276–277, 277e, 292
Ke atas komunikasi, 169
Negosiasi pihak ketiga, 272–273 tim, 201
Utilitarianisme, 107
Model tiga dimensi, 291, 291eTiga Tenaga
kriteria keputusan etis, 107 kerja
Model kreativitas tiga tahap, 108, 109e V mengubah sifat, 316
Teknik manajemen waktu, 332 Nilai inti, demografi, 40
Waktu hari, sebagai sumber emosi dan 296 keanekaragam
suasana hati, 65, 66e budaya, 91–94, 93e an, 40Tempat
Perbedaan nada, hambatan budaya generasi, 89 kerja
disebabkanoleh, 178 instrumental, 88 perilaku menyimpang di, 74–75
Manajemen tradisional, 33 kepribadian dan, 89–91, disabilitas di, 119–121
Pelatihan, etis, 308 90e diskriminasi dalam, 116–117,
Teori Aktivasi Sifat (TAT), 87, 87e Teori terminal vs instrumental, 88 116eagama, 121
sifat kepemimpinan, 217 Transaksional Sistem nilai, 88 keselamatan,
kepemimpinan, 226–229, 226e, 227 Program pembayaran variabel, 159– cedera pada, 75
Kepemimpinan transformasional, 226– 160 spiritualitas dalam,
227,226e, 227e Persuasi verbal, 138 310
Pemodelan pengganti, 138 Komunikasi tertulis, 172
Struktur virtual, 285–286, 285e
Tim virtual, 204 Z
Pendekatan jumlah nol, 249
GLOBAL
EDITION
For these Global Editions, the editorial team at Pearson has

collaborated with educators across the world to address a
wide range of subjects and requirements, equipping students
with the best possible learning tools. This Global Edition
preserves the cutting-edge approach and pedagogy of the
original, but also features alterations, customization, and
adaptation from the North American version.
This is a special edition of an established

title widely used by colleges and universities
throughout the world. Pearson published this
exclusive edition for the benefit of students
outside the United States and Canada. If you
purchased this book within the United States
or Canada, you should be aware that it has
been imported without the approval of the
Publisher or Author.
Pearson Global Edition

Judge, Tim - Robbins, Stephen - Essentials of Organizational Behavior-Pearson (2018) - Compressed

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Judge, Tim - Robbins, Stephen - Essentials of Organizational Behavior-Pearson (2018) - Compressed

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

13

Kekuasaan dan Politik dalam

Memperbaiki Milikmu Nilai!

JAM TANGAN DIA

KEKUASAAN DAN KEPEMIMPINAN

DASAR DARI KEKUASAAN

KEKUATAN HADIAH Kebalikan dari kekuatan koersif adalah kekuatan penghargaan ,

Kekuasaan yang sah

Yang Basis dari Kekuasaan Adalah Paling Efektif?

KETERGANTUNGAN: ITU KUNCI KE KEKUASAAN

Itu Umum Ketergantungan Mendalilkan

Apa Membuat Ketergantungan?

KELANGKAAN Kita melihat itu kelangkaan-ketergantungan hubungan di itu kekuasaan

TIDAK BERUBSTITUTABILITAS Semakin sedikit pengganti yang layak untuk sumber

Jaringan sosial Analisis: SEBUAH Alat untuk Menilai Sumber daya

Jaringan dapat menciptakan dinamika kekuatan yang substansial. Mereka yang

Kultural Preferensi untuk Kekuasaan Taktik

Ke atas Pengaruh ke Bawah Pengaruh Lateral Pengaruh

Menerapkan Kekuasaan Taktik

BAGAIMANA KEKUASAAN MEMPENGARUHI RAKYAT

Seksual Gangguan: Tidak sama Kekuasaan di itu Tempat kerja Persentase di

Intinya adalah bahwa manajer memiliki tanggung jawab untuk melindungi

POLITIK: KEKUASAAN DI TINDAKAN

Definisi dari Organisasi Politik

Itu Realitas dari Politik

PENYEBAB DAN KONSEKUENSI DARI POLITIK PERILAKU

Faktor Berkontribusi ke Politik Perilaku

Bagaimana Mengerjakan Rakyat Menanggapi ke Organisasi Politik?

Kedua, perilaku politik di tempat kerja memoderasi efek kepemimpinan etis. 59

WAWANCARA DAN IM Bukti menunjukkan sebagian besar pelamar kerja menggunakan

AKU BERDASARKAN BUDAYA Apakah kesimpulan kita tentang respons terhadap

Pemetaan Milikmu Politik Karier

Biru tua adalah koneksi yang dekat. Daerah dari Detil

IMPLIKASI UNTUK MANAJER

MENCOBA DIA! 13-2. Pearson

Pergi ke mymanagementlab.com untuk itu mengikuti Dinilai dengan bantuan menulis

Pearson MyLab Manajemen t

Memperbaiki Milikmu Nilai!

SEBUAH DEFINISI DARI KONFLIK

(Low) Level of Conflict (High)

Level of Type of Unit’s Internal Unit Performance

Jenis dari Konflik

Lokasi dari Konflik variabel.

Proses konflik Sebuah proses yang memiliki lima tahapan:

PAMERAN Panggu Panggung Tahap II Tahap III Tahap IV V

Panggung SAYA: Potensi Berlawanan atau Ketidakcocokan

Panggung II: Pengartian dan Personalisasi dengan cukup

Panggung AKU AKU AKU: Niat

Niat Keputusan untuk bertindak dalam a diberikan cara.

BERKOLABORASI Kapan Para Pihak di konflik setiap menginginkan ke sepenuhnya

Panggung IV: Perilaku

Verbal disputes, negative

keutamaan pertikaian antar anggota. Semua bentuk konflik—bahkan yang fungsional

MENGELOLA KONFLIK Satu dari itu kunci ke meminimalkan kontraproduktif

PENGARUH BUDAYA Perbedaan lintas negara dalam strategi penyelesaian konflik

JAM TANGAN DIA

Tawar- Distributif Integratif

PAMERAN 14-5 Berpesta Berpesta B Pihak A _ Berpesta

MEMILIH TAWAR METODE Di ketentuan dari intraorganisasi perilaku, tawar-menawar

ITU PERUNDINGAN PROSES

Closure and PAMERAN 14-6

DEFINISI ATURAN DASAR Setelah Anda selesai merencanakan dan mengembangkan a

PENUTUPAN DAN PENERAPAN Itu terakhir melangkah di itu perundingan proses